Tema 3. Técnicas Específicas para Proyectos de Transformación Digital

Tema 3
Innovación Tecnológica y Transformación Digital de las

Empresas
Tema 3. Técnicas específicas

para proyectos de
transformación digital
Índice
Esquema
Ideas clave
3.1. Introducción y objetivos
3.2. Métodos para la gestión global del proceso
3.3. La importancia del método design thinking
3.4. Técnicas para la identificación de necesidades y

oportunidades
3.5. Generación de ideas para resolución de problemas
3.6. Evaluación de alternativas (proyectos candidatos)
3.7. Técnicas de vigilancia tecnológica
3.8. La prospectiva tecnológica y la inteligencia

competitiva
3.9. Referencias bibliográficas
A fondo
Taller de creatividad Design thinking
Design thinking is shaping the future of Industry 4.0
Guía Neuronilla para generar ideas
¿Qué es la vigilancia tecnológica y la inteligencia

competitiva?
Test
Esquema
Innovación Tecnológica y Transformación Digital de las Empresas 3

Tema 3. Esquema
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
Esquema

Tema 3. Esquema
Ideas clave
3.1. Introducción y objetivos
En el tema 5, «El proceso: de la idea a la implantación de los proyectos», se
expusieron los pasos más importantes y específicos relacionados con la gestión de
proyectos de transformación digital: identificar las necesidades o retos de
transformación digital, generar ideas y propuestas para abordar soluciones a esos
retos y finalmente evaluar y comprobar la viabilidad para desarrollar y ejecutar esas
ideas.
Figura 1. Relación entre los pasos del proceso (tema 5), las fases del planteamiento de soluciones a retos
de transformación digital (tema 7) y los aspectos sobre ejecución de proyectos (tema 9).

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
En el tema 7, «Planteamiento de soluciones a retos de transformación digital», se
han recomendado cuatro grandes fases para el idear y plantear soluciones a retos de
transformación digital: descripción del reto, nivel de madurez digital y planteamiento
general, identificación de tecnologías y descripción de la solución propuesta. Tal y
como puede observarse en la Figura 1, el proceso de gestión de los proyectos y el
método propuesto para plantear soluciones están relacionados. Tras las
conclusiones obtenidas en la fase 4, la empresa decidirá si sigue adelante con el
desarrollo de la propuesta o no. En ese caso, deberán seguirse las recomendaciones
descritas en el tema 8 sobre «La importancia de la gestión en la ejecución de
proyectos».
En este tema vamos a describir técnicas que nos ayudarán en la gestión
de los pasos específicos en el proceso habitual de gestión de proyectos
de transformación digital.
Pues bien, con el objetivo de simplificar la ejecución de cada paso, pero al mismo
tiempo para ser rigurosos y metódicos, en cada fase del proceso podemos utilizar
herramientas y métodos conocidos por su eficacia y sentido práctico. También
existen métodos que se aplican para la gestión global de todo el proceso y, de
hecho, son considerados los más importantes. Entre todos ellos, se recomendará el
uso de Design thinking.

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
Figura 2. En este tema nos centraremos en proponer técnicas y herramientas que nos ayudan en el
desarrollo de los pasos del proceso. Fuente: elaboración propia.
Hay muchos métodos, técnicas y herramientas posibles, pero en este tema no se
pueden ver todos. Por este motivo, analizaremos aquellos que pueden ser de mayor
utilidad en un contexto de transformación digital e Industria 4.0 y, más
concretamente, los relacionados con:
▸ Métodos para la gestión global del proceso en proyectos de transformación
digital.
▸ Métodos para identificar necesidades y oportunidades (fase 1).
▸ Herramientas para la generación de ideas (fase 2).
▸ Métodos y herramientas para la evaluación de ideas (fase 3).

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
El conjunto de métodos y herramientas que se presentan puede parecer demasiado
amplio. Sin embargo, ni se muestran todos los métodos posibles ni se describen en
profundidad. Para ampliar la información, se puede acudir a las referencias
bibliográficas, así como a la sección A fondo, que se incluyen al final del tema.
Así pues, el objetivo que se persigue es proporcionar una referencia de métodos que
podrían ser aplicados y adaptados en empresas que deseen gestionar proyectos de
transformación digital.
Las fases 4 y 5 de este proceso, relacionadas con el desarrollo de ideas y su
implementación, por estar muy relacionadas con el sector y el tipo de empresa, no
serán abordadas en este tema, aunque serán introducidas en temas posteriores.
De todos los métodos expuestos, destacamos aquellos que son
aplicados de forma global a todo el proceso de gestión de proyectos de
transformación digital. Resulta especialmente importante el método
Design thinking , que se adapta muy bien a las características y
particularidades de los contextos de transformación digital e Industria
4.0.
Los objetivos que se alcanzarán tras la lectura de este tema son los siguientes:
▸ Entender cuáles son los métodos y herramientas que pueden ser empleados con
mayor probabilidad de éxito en las tres primeras fases del proceso.
▸ Comprender cuáles son los principales métodos de gestión global del proceso,
entendiendo cuáles son sus particularidades, para saber cuál puede ser el que mejor
se adapte a cada tipo de empresa.
▸ Analizar y valorar la gran importancia del método Design thinking en la gestión de los

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
procesos actuales, especialmente en un contexto de Industria 4.0.
▸ Comprender que cada empresa deberá seleccionar y adaptar los métodos y
herramientas generales para que se ajusten de forma adecuada a su proceso.
▸ Entender cuáles son los aspectos que debemos tener en cuenta para realizar una
adecuada vigilancia tecnológica en el ámbito de la Industria 4.0 y la transformación
digital.
▸ Comprender en qué consiste la prospección tecnológica y qué utilidad tiene en
Industria 4.0.
▸ Analizar y valorar la utilidad del concepto de inteligencia competitiva, muy
relacionado con los de vigilancia y prospección tecnológicas.

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
3.2. Métodos para la gestión global del proceso
Cuando la empresa tiene definida su estrategia de transformación digital y se
enfrenta a ejecutar proyectos concretos, es cuando se plantea definir el proceso de
gestión de estos proyectos. Existen modelos de procesos, es decir, ejemplos muy
generales que luego pueden ser adaptados a cada empresa, como los lineales (por
ejemplo, technology-push), los interactivos (por ejemplo, Kline), en red u otros (por
ejemplo, lean startup).
En este apartado se describen métodos de gestión que son más concretos y
detallan los pasos o fases que hay que seguir en la gestión de los procesos. Por
consiguiente, son complementarios a los mencionados modelos de procesos.
Si bien existen muchos métodos posibles de gestión aplicables a los procesos, a
continuación, se presentan, de forma muy breve, los que pueden ser mejor aplicados
en contextos de transformación digital e Industria 4.0. En concreto, nos referimos a:
▸ Design thinking. Es un método creado por David Kelley, fundador de IDEO (Plattner,
2015). Actualmente es la metodología más y mejor utilizada por las empresas, tanto
por las grandes (algunas tan famosas como Google, Apple o Zara) como por las
medianas y pequeñas (como Mobente e Interclima Salamanca). Es un método que

se puede aplicar en el desarrollo de nuevos productos o servicios, pero que también
se aplica con mucho éxito en la mejora de procesos, por lo que resulta
especialmente interesante para nosotros, más centrados en procesos en un
contexto de Industria 4.0. Debido a su importancia y aplicabilidad, en el próximo
apartado se describirá con mayor detalle este método.

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
Figura 3. Fases propuestas por el método de innovación orientada a resultados ( Outcome Driven
Innovation). Fuente: https://strategyn.com/outcome-driven-innovation-process/
▸ Innovación orientada a resultados (outcome driven innovation). Tal y como se
observa en el esquema de la Figura 3 (Strategyn, 2017), este método se caracteriza

por que los clientes de la compañía no compran los productos o servicios
directamente desarrollados por la empresa, sino que contratan la innovación que
quieren llevar a cabo, es decir, la particularizan.

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
▸ Innovación disruptiva. Esta metodología (Veiga, 2016) es adecuada para aquellas
empresas que son agresivas y arriesgadas, en las que se idean productos, servicios
o mejoras en los procesos que suponen grandes cambios, los cuales podemos
denominar «rompedores» o «disruptivos», y que acaban desplazando a los que

existían previamente. Los productos más tecnológicos, aquellos que presentan
cualidades especiales y que son accesibles inicialmente solo a cierto tipo de
consumidor, son los propios de la innovación disruptiva.
Por lo general, no han existido antes en el mercado y presentan novedades que
terminan atrayendo a las masas. Este escenario puede ser ideal en contextos de
transformación digital, en los que la aplicación de nuevas tecnologías puede resultar
rompedora y abrir nuevos mercados: ¿nos imaginamos un brik de leche con un
sensor que, cuando detecta que se va a acabar, hace un pedido automático al
supermercado? Rompedor, arriesgado, pero posible gracias a tecnologías como IoT.
▸ Las cuatro lentes de la innovación. Es un método (Gibson, 2015) que propone
realizar una continua búsqueda de oportunidades para innovar a través del uso de
cuatro lentes diferentes: (1) cuestionar creencias empresariales de clientes y/o
consumidores; (2) detectar tendencias del sector; (3) analizar necesidades no
cumplidas de los clientes, y (4) aprovechar la competencia. Observando esas cuatro
partes seremos capaces de idear mejores propuestas de innovación.

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
▸ Cocreación con clientes. En este caso, los proyectos de transformación digital se
desarrollan con la participación de los clientes, cocreando las soluciones (Arrieta,

2018). Esto tiene más sentido en el caso de nuevos productos y servicios, y menos,
en el de la de proyectos de transformación digital. Sin embargo, si consideramos
como clientes a las personas que son beneficiarias de los resultados obtenidos tras
cada proceso, también es posible aplicarlo a los procesos de transformación digital.
Gracias a la cocreación con los clientes, lo que se idee y desarrolle se ajustará
bastante a las necesidades, y a pesar de que la incertidumbre siempre podrá existir

hasta que el producto ideado no vea la luz en el mercado, lo cierto es que se
minimiza si participan los clientes. Considera la innovación como un proceso
colectivo, sin individualismos, en el que los logros se consiguen de mejor forma
mediante la participación de diferentes actores, sumando sinergias y trabajando
colaborativa y estrechamente con el cliente.
A continuación, dada su importancia y aplicabilidad en el contexto de la
transformación digital y la Industria 4.0, pasamos a describir más en profundidad el
método design thinking.

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
3.3. La importancia del método design thinking
El nombre design thinking está asociado al modo que tienen de pensar y trabajar los
diseñadores de productos. Su traducción literal al español sería «pensamiento de
diseño», aunque una traducción más adecuada sería «la forma en la que piensan los
diseñadores», tal y como se describe en «¿Qué es el design thinking?» (design
thinking en español, s.f.).
Una de las claves de esta metodología reside en su capacidad para facilitar la
comunicación entre los responsables de la empresa y los ingenieros encargados de
llevar a término los proyectos, gracias a la ejecución de cinco fases (ver Figura 4) no
lineales que fomentan el trabajo en grupo y la mezcla de conceptos de negocio con
los tecnológicos. Esa unión es la que hace que sea un método muy adecuado para
proyectos en el ámbito de la transformación digital y la Industria 4.0, donde los
detalles tecnológicos pueden acabar complicando la comunicación. En este sentido,
se recomienda trabajar en equipos conjuntos, es decir, formados por gerentes y
responsables de departamentos e ingenieros y personal de carácter técnico.
Figura 4. Las cinco etapas de Design thinking. Fuente: https://www.designthinking.es/inicio/index.php

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
De forma general, estas cinco fases, que muchas empresas pueden modificar para
ajustarlas a sus necesidades (ver ejemplo en la Figura 5 de la metodología empleada
en la empresa Mobente), se explican de la siguiente manera:
▸ Empatía. Consiste en ponerse en la piel de las personas que demandarán la
solución siguiendo la filosofía de centrarse en el contexto de las personas. En un

contexto de transformación digital, lo normal sería ponerse en la piel de quienes
participan en el proceso que se quiera digitalizar o modernizar. En este sentido,
pueden ser proveedores, empleados e, incluso, clientes.
▸ Definición. Se trata de describir qué problemas concretos se quieren abordar y qué
elementos son clave en el negocio. Separar lo esencial y necesario, es decir, aquello
que aporta mayor valor, de lo importante y deseable.
▸ Ideación. «Pararse a pensar»; es la parte en la que se generan posibles alternativas
para dar solución a las necesidades definidas o identificadas.
▸ Prototipado. Se modelan las ideas, de forma que se pueda ver cómo quedaría la
solución antes de ponerla en marcha. En el mundo de la transformación digital, se

suele hacer un modelado de los procesos que se desean modificar, y luego, siempre
que sea posible, una pequeña experiencia piloto en un área controlada y pequeña,
pero significativa.
▸ Testeo. Es muy necesario que las ideas lleguen a las personas que usarán los
nuevos procesos, servicios o productos, para que se valore si se está haciendo lo

correcto y de la manera correcta. Esto suele hacerse en varias fases. En las
primeras suelen surgir nuevas necesidades, ajustes y cambios que no estaban
previstos. En las últimas simplemente se confirma que todo está bien.
Tras obtener un prototipo o un escenario piloto que refleje bien las ideas propuestas,
el proyecto de innovación estará listo para ser implementado, pero con mayor
probabilidad de éxito, debido a la participación de responsables de la empresa e
ingenieros especialistas en tecnologías del ecosistema de la Industria 4.0.

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
Una de las grandes ventajas del método design thinking reside en su
flexibilidad, que permite que cada empresa pueda adaptar las fases
propuestas a sus necesidades.
Figura 5. Adaptación del método design thinking realizada por la empresa Mobente. Fuente:
http://www.mobente.com/wp-content/uploads/2017/03/metodo_mobente.png
En el vídeo Aplicación práctica y posibles modificaciones de design thinking
puedes ver una descripción sobre cómo hacer una aplicación de design thinking en el
ámbito de la transformación digital.

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
Accede al vídeo:
https://unir.cloud.panopto.eu/Panopto/Pages/Embed.aspx?id=a3e75b43-f471-
4c41-bc59-afa9014353c5

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
3.4. Técnicas para la identificación de necesidades

y oportunidades
En anteriores apartados hemos descrito métodos que abarcan todo el proceso de
innovación. A partir de este, describiremos diversas técnicas, métodos y
herramientas específicas para una de las fases del proceso de innovación, que nos
ayudarán a obtener los resultados esperados.
Figura 6. Los métodos para identificar necesidades y oportunidades se aplican y son exclusivos de la
primera fase del proceso de gestión de proyectos de transformación digital. Fuente: elaboración propia.
Empezando por la fase 1 del proceso de gestión de proyectos de transformación
digital, en este apartado se describen algunos métodos, herramientas y técnicas que
podemos emplear para identificar necesidades y oportunidades (ver Figura 6).

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
Buzón de peticiones, quejas, reclamos y sugerencias de clientes y

empleados
Para ser útil, este buzón debe ser una fuente anónima de información (ISOTools,
2017). Permite recopilar problemas y propuestas de mejora. Las quejas pueden ser
muy diversas, pero serán útiles para detectar oportunidades de mejora. Como ya
hemos dicho, la innovación debe ser práctica y aplicarse en la solución de problemas
reales. Es ahí donde esta técnica resulta de especial utilidad. A partir de la
identificación de un problema en esta fase, podrán surgir ideas para plantear
soluciones ingeniosas e innovadoras en fases posteriores. En un contexto de
transformación digital, posiblemente la fuente más útil sea la de quejas o propuestas
de mejora por parte de los empleados, resultando este punto especialmente sensible,
puesto que, si un empleado plantea una queja, debe tener la seguridad de que la
información se proporciona de forma anónima.
Entrevistas individuales a clientes o empleados
Las entrevistas o encuestas a clientes pueden proporcionar información interesante
sobre opiniones y demandas potenciales de nuevos productos o servicios (Prim,
2015). Pueden ser beneficiosas y dar pistas sobre nuevas necesidades, pero hay
que tener cuidado con ellas, ya que la calidad de los resultados no siempre es buena
(por ejemplo, si para fomentar que hagan la encuesta se hace un sorteo de un
regalo). Las entrevistas a empleados, en el contexto de transformación digital,
resultan de especial interés, puesto que pueden proporcionar información valiosa
sobre la perspectiva de las personas directamente implicadas en los procesos de
fabricación, distribución, venta, etc. Si bien esta información no aportará ideas sobre
posibles nuevos procesos, sí que permitirá conocer los puntos débiles y qué mejorar.
Con la realización de entrevistas, se potencia el diálogo y la interacción entre el
empleado y el entrevistador, que puede ser un especialista externo en este tipo de
tareas y conocedor de las ventajas de la aplicación de tecnologías novedosas, como
IoT y el resto de las tecnologías del ecosistema de la Industria 4.0.

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
Grupos de discusión o focus group
Es una técnica de investigación cualitativa que suele utilizarse para hacer
investigación de mercado antes de lanzar un nuevo producto o servicio (psicología y
comunicación, 2016). Se basa en reunir a un grupo de personas (clientes,
proveedores, trabajadores…), que son orientadas por un moderador: les plantea

preguntas, discusiones, debates, etc., para sacar información valiosa sobre
necesidades u oportunidades.
Análisis de tendencias
Normalmente, son encargados a empresas consultoras especializadas, aunque
ahora es posible encontrar muchos informes de tendencias en internet, por ejemplo,
de Gartner (Dorr, 2017), PwC (2018) o The Boston Consulting Group (Gerbert,
Lorenz, Rüßmann, Waldner, Justus, Engel y Harnisch, 2015). En informes de
tendencia por sector empresarial o por país, es posible recoger aspectos estratégicos
clave, como principales inconvenientes, casos de éxito, etc.
Análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas)
El conocimiento de las fortalezas y debilidades de una empresa (factores internos) es
algo fundamental y estratégico para saber cómo plantear mejoras dentro del plan de
innovación, puesto que permite identificar posibles oportunidades de mejora o de
mercado e identificar posibles amenazas que se deberán combatir. Mediante el uso
de herramientas FODA, se puede obtener información muy valiosa sobre cómo se
encuentra una empresa respecto de sus competidores e identificar oportunidades
para mejorar, gracias, por ejemplo, al empleo de tecnologías del ecosistema de la
Industria 4.0. En el esquema de la Figura 7, obtenido del artículo «¿Qué es un
análisis FODA y cómo se hace?» (Vargas, 2014), se describe una definición de los
cuatro factores que debemos considerar.

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
Figura 7. Herramienta FODA. Descripción de los cuatro puntos a definir: fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas. Fuente: https://www.occ.com.mx/blog/wp-content/uploads/2014/12/que-es-un-

analisis-foda-1.jpg
Análisis de patentes
De forma resumida, podemos avanzar que los análisis de patentes (Castellanos,
León, Montañez, Jiménez y Vargas, 2005), que están accesibles en las bases de
datos de las oficinas nacionales e internacionales de patentes, nos proporcionarán
información muy útil. Con ellos podremos entender cuál es estado del arte y de la
técnica relacionado con un sector o área determinada. De hecho, es posible
descubrir técnicas y avances que servirán como base para identificar nuevas ideas.

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
Existen herramientas especializadas y accesos gratuitos a bases de datos de
patentes (OEPM, SIC) que ayudan en la detección de este tipo de patentes. También
se pueden solicitar los Informes Tecnológicos de Patentes (ITP) a las oficinas de
patentes.

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
3.5. Generación de ideas para resolución de

problemas
En este apartado se describen, de forma resumida, diversas técnicas, herramientas y
métodos que pueden ser utilizados para la generación de ideas innovadoras,
teniendo en cuenta las necesidades y oportunidades detectadas en el paso anterior
del proceso de gestión de proyectos de transformación digital.
La clave para poder utilizar con éxito estas herramientas reside en la
implicación y dedicación de las personas; es necesario que haya
responsables que gestionen esta parte de forma correcta, ayudando y
asesorando a quienes participan en esta fase creativa.
Figura 8. Las herramientas para la generación de ideas se utilizan en la segunda fase del proceso, tras la
identificación de necesidades y oportunidades. Fuente: elaboración propia.

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
Concurso de ideas internas dirigido a empleados
Es una de las principales fuentes de ideas; además, suele obtener buenos
resultados. Habitualmente el concurso suele estar guiado, es decir, la empresa

suele proponer un área específica, describir las principales necesidades por cubrir o
los problemas por resolver. A partir de ahí, se solicita a los empleados que participen
con ideas innovadoras, prácticas y creativas. Cuanto más concreto sea el problema,
más probabilidades tendremos de obtener ideas con valor. Para motivar a los
empleados, suelen ofrecerse premios o incentivos a las ideas más creativas y, por
supuesto, a las seleccionadas. Estos concursos (Camps, 2016) deben tener unas
bases o reglas abiertas, pero bien claras y conocidas por todos, con una duración
concreta, que no suele ser muy elevada.
Durante el período de generación de ideas, se muestra muy adecuada la figura del
orientador o gestor de propuestas, que será la persona a la que los empleados
pueden acudir cuando tengan dudas sobre cómo plasmar la idea u otros aspectos
que, de no resolverse, pueden limitar y desmotivar a los empleados.
En el contexto de transformación digital, en el que existirá por parte de muchos
empleados un elevado desconocimiento de las tecnologías que podrían ser aplicadas
en las ideas propuestas, resulta crítico que, además de un orientador de propuestas,
haya también un apoyo de personal técnico, de forma que puedan documentarse
adecuadamente los aspectos técnicos necesarios para llevar a buen término la idea.
Brainstorming con equipos de empleados internos
Esta técnica (Paulus, Nakui y Putman, 2005) es una de las formas más habituales de
generar ideas en las empresas. Consiste en reunir a un conjunto de empleados (que
pueden conocerse o no) con el objetivo de generar ideas novedosas sobre cómo
resolver los problemas o cómo abordar las oportunidades identificadas en el paso
anterior.

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
En nuestro contexto de transformación digital, será importante también que a estas
reuniones se incorpore personal técnico especialista en tecnología (por ejemplo,
IoT u otros habilitadores de la Industria 4.0).
La interacción entre los miembros del grupo, con la colaboración de
especialistas en tecnología, sobre una necesidad o una oportunidad
hace que se generen más y mejores ideas que si se tratasen de manera
autónoma e independiente.
Antes de comenzar la sesión de brainstorming es habitual crear un ambiente
relajado, en el que lo ideal es que participen responsables y empleados de la
empresa, junto con los asesores en tecnología. A la reunión deben acudir personas
que tengan una buena predisposición al diálogo, una escucha activa y una cierta
capacidad creativa, sin miedo a proponer nuevas ideas, por muy locas que puedan
parecer. La sesión suele estar guiada, y tratar sobre una determinada oportunidad
o necesidad particular y de interés para la empresa. Pueden ser presenciales o
virtuales, aunque lo ideal es que sean presenciales.
Una vez establecida la reunión, el procedimiento que se suele seguir es el siguiente:
▸ Generación de ideas. Se genera el mayor número de ideas posible sin importar si
son o no viables, robustas, adecuadas, etc. El moderador de la sesión invita a todos

los participantes a aportar ideas, anotándolas todas. La crítica no está bien vista,
pues puede producir sesgo en la creatividad de los individuos.
▸ Clasificación de ideas. Los participantes se dividen en grupos con el objeto de
clasificar y organizar ideas de acuerdo con los intereses y criterios que se

establezcan.
▸ Evaluación de ideas. Los equipos evalúan la organización y clasificación de las
ideas, aportando sugerencias para la mejora.

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
▸ Selección de posibles ideas a implementar. En una plenaria se consideran las
ideas creativas y posibilidades de implementación.
Programas de emprendimiento interno. Los intrapreneurs o emprendedores

internos
Esta técnica se basa en centrar los esfuerzos de generación de ideas en un

pequeño grupo, que estará formado por personas activas y con ganas de proponer
nuevas ideas. A esas personas se las denomina intrapreneurs o «emprendedores
internos» (Bhattacharya, 2015). De este modo, juntamos a aquellos que
posiblemente puedan tener una mayor probabilidad de éxito. Este tipo de técnica es
más habitual en grandes empresas, aunque en medianas empresas también puede
funcionar bien. Es un método que permite estimular, canalizar y capitalizar el espíritu
emprendedor de los empleados para generar propuestas innovadoras, ya sean
orientadas a la mejora organizacional de los productos, procesos o servicios
existentes o al fortalecimiento de la competitividad.
En un contexto de transformación digital, será necesario que en los
grupos participen los asesores tecnológicos para aconsejar en
determinadas capacidades, asociadas a tecnologías novedosas, que
posiblemente serán desconocidas para muchos empleados del grupo.

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
Figura 9. Las técnicas de evaluación de alternativas se utilizan en la tercera fase del proceso. Fuente:
elaboración propia.

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
3.6. Evaluación de alternativas (proyectos

candidatos)
En la fase de evaluación de ideas es importante utilizar métodos de evaluación y
valoración que tengan en cuenta los criterios formalmente definidos. De este modo,
los métodos de evaluación de ideas determinarán cuánto peso o cuántos
puntos tiene una idea por cada uno de los criterios definidos. Por ejemplo,
imaginemos: ¿cuántos puntos le damos, del 0 al 5, a una idea que tiene una buena
viabilidad económica? ¿Y si fuese una viabilidad excelente? ¿O si, en vez de
puntuarlo del 0 al 5, el método utilizase una fórmula que tiene en cuenta la
rentabilidad, estimada en euros, tras 5 años?…
Hay muchos métodos posibles de evaluación y valoración porque cada
empresa tendrá sus propios criterios. Por tanto, cada empresa puede
definir su propio método, normalmente basado en valorar el nivel de
cumplimento de los criterios definidos.
Lo más fácil para la empresa es hacer una tabla de valoración de ideas mediante
una hoja de cálculo en la que, en las filas, se definan los criterios, y en las columnas,
los posibles rangos o valores que la idea, según criterio del evaluador o según un
valor obtenido tras aplicar una fórmula, pueda tener.
En la Tabla 1 tenemos un ejemplo que clasifica valoraciones de determinados
criterios en tres rangos posibles (bajo, medio y alto). La empresa podría dar un
peso a cada idea en función de la importancia que le otorgue a cada celda y, así,
tener finalmente un método de evaluación sencillo y claro.

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
Tabla 1. Tabla de valoración de ideas. Fuente: elaboración propia.

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
En definitiva, se trata de que las empresas elijan la forma en la que evalúan sus
propios criterios formales, que, recordemos, si se evalúan tras un concurso de
ideas, deberían ser publicados en una convocatoria accesible a todos los
participantes. De hecho, tras la valoración, lo recomendable sería ser transparentes y
publicar el ranking de ideas, al menos con las puntuaciones finales, de manera que
todos puedan tener luego información sobre cómo han sido valoradas sus ideas por
parte de los evaluadores.
Tras este paso, una vez evaluadas las propuestas, se deberá decidir si se avanza o
no. En el caso de querer avanzar, se deberá empezar a gestionar la fase de
desarrollo.

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
3.7. Técnicas de vigilancia tecnológica
Debido a que la información y el conocimiento que tienen las personas y las
empresas está en continuo cambio, especialmente acerca de todo lo relacionado
con la tecnología, es muy importante disponer de mecanismos de captura y
actualización de toda la información y el conocimiento que esté relacionado con sus
procesos y su negocio.
Figura 10. La vigilancia tecnológica suele estar relacionada con otras vigilancias que realizan las empresas
con el objetivo de mantenerse continuamente actualizadas y ser competitivas. Fuente: Saunders y Amado,
2016.
Tal y como se aprecia en la Figura 10, existen diferentes tipos de vigilancia
(Saunders y Amado, 2016):
▸ Vigilancia estratégica. En algunos casos es conocida como inteligencia
competitiva (concepto que abordaremos más adelante). Tiene en cuenta todos los
aspectos (tecnológicos, comerciales, competitivos y del entorno) para generar

información de gran utilidad en la toma de decisiones empresariales.

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
▸ Vigilancia tecnológica. Es la más conocida y se suele definir como un método o
técnica «organizada, selectiva y permanente de captar información del exterior

sobre tecnología, analizarla y convertirla en conocimiento para tomar decisiones
con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios» (Muñoz, Marín y Vallejo, 2006,
p. 412).
▸ Vigilancia comercial. Analiza la información relativa a clientes y proveedores y
considera también información acerca de los mercados.
▸ Vigilancia competitiva. Procesa la información sobre los competidores de la
empresa, teniendo en cuenta la competencia actual y también los competidores

potenciales.
▸ Vigilancia del entorno. Recopila información externa que puede tener relación o
condicionar el futuro de la empresa. Ejemplos de esta información serían información

sociodemográfica, leyes y normativas, información medioambiental, etc.

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
Informe de vigilancia tecnológica sobre desarrollo de aplicaciones Android
Figura 11. Ejemplo sobre vigilancia tecnológica. Fuente: elaboración propia.
Por ejemplo, si una empresa desarrolla su propia aplicación para teléfonos
móviles con sistema operativo Android, deberá estar continuamente
actualizada respecto al conocimiento que vaya surgiendo sobre
características que queden obsoletas, nuevas funcionalidades, etc.

Solo de esa forma la empresa podrá ser competitiva y adaptar sus
aplicaciones móviles para que sigan siendo útiles para la empresa.

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
Para hacer esta vigilancia, tal y como se describe en el esquema de la
Figura 11, la persona que realiza esta labor, si no conoce ningún otro
mecanismo, posiblemente utilizará buscadores de internet (por ejemplo,
Google, Bing o Yahoo!) y algún portal especializado, pero siempre de
forma manual. Eso requerirá emplear mucho tiempo, porque no todas las
fuentes encontradas serán de calidad, algunas no estarán relacionadas
con lo que interesa, otras serán redundantes, etc.
La vigilancia tecnológica se basa en los denominados sistemas de
vigilancia tecnológica (SVT), que son herramientas que recopilan, de
forma rápida y eficiente, información (tecnológica) y procesan todo el
conocimiento que circula en torno a los intereses de una empresa.
Los sistemas de vigilancia tecnológica (Malaver y Vargas, 2016) son, por tanto,
mecanismos para optimizar la búsqueda y el filtrado de información, de manera
que se obtenga con mayor precisión y rapidez.
Figura 12. Los SVT, a partir de diversas fuentes de información, generan un informe de vigilancia
tecnológica que deberá ser procesado para resumirlo antes de entregárselo a los directivos de la empresa.
Fuente: elaboración propia.

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
Estos SVT posiblemente estén basados en el uso de tecnologías avanzadas (por
ejemplo, buscadores automáticos) y estarán continuamente actualizados. Utilizan
fuentes de información muy diversas, como artículos científicos, informes de
tendencias, informes tecnológicos, patentes, noticias, normativas, marcas,
novedades y productos de empresas, proyectos de I+D+i, etc. A partir de estas
fuentes, los SVT generan informes de vigilancia tecnológica (ver Figura 12), que
serán bastante extensos y que habrá que procesar y filtrar antes de enviarlos, de
forma resumida, a la directiva de la empresa para una adecuada toma de decisiones.
Gracias a estos SVT, será posible obtener informes sobre el «estado del arte» de
una determinada tecnología o sobre conceptos de nuestro interés. Esto puede
ser muy interesante si se hace de forma automatizada, porque nos permitirá conocer
tecnologías o tendencias que, de otro modo, nunca buscaríamos. Por ejemplo,
imaginemos que un proveedor de tecnología lanza al mercado un nuevo sensor de
bajo coste que, de forma inalámbrica, es capaz de mandar información sobre la
temperatura y la humedad de una determinada zona a los sistemas de climatización
que una empresa utiliza. Pues bien, si en esta empresa no hay un SVT que avise
(supongamos que mediante un correo electrónico con novedades de interés), nadie
de la empresa sabrá que dicho proveedor tiene ese producto tan útil. Por
consiguiente, si no se conoce su existencia, no se podrán tomar buenas decisiones.
Teniendo todo esto en cuenta, podemos decir que las principales características
de los sistemas de vigilancia tecnológica son las siguientes:
▸ Están continuamente vigilando y procesando la información de entrada.
▸ Están altamente informatizados y automatizados.
▸ Los informes que generan suelen estar procesados y filtrados con el objetivo de
servir para la toma de decisiones.
▸ Se configuran en función de los intereses y necesidades de cada empresa.

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
Figura 13. Los seis pasos habituales del proceso de vigilancia tecnológica. Fuente: adaptado de OVTT, s.
f.
El proceso o ciclo de vigilancia tecnológica
Por todo lo que hemos dicho hasta ahora de los sistemas de vigilancia tecnológica
deducimos que son de gran utilidad, pero solo si se utilizan de manera adecuada.
Por este motivo, se define un proceso o ciclo de vigilancia tecnológica basado en la
ejecución de los seis pasos descritos en el esquema de la Figura 13:
▸ Identificar las necesidades de información relacionadas con los intereses de la
empresa. Se trata de precisar cuál es el tema que vigilar . Para ello, los SVT se
apoyarán en las fuentes heterogéneas y distribuidas que proporcionen los datos más
precisos y adecuados.
▸ Buscar y obtener la información. Esto se lleva a cabo de diversas maneras, ya sea
por una solicitud particular de un área o departamento de la empresa debido a la

identificación de una situación precaria (por ejemplo, un mal funcionamiento del

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
proceso de distribución) que afecta en gran medida a la empresa o, lo más habitual,
como un proceso continuo de búsqueda de información que se considera

relevante. En cualquier caso, esta búsqueda deberá ser efectiva e implicar la
utilización de fuentes que contengan los contenidos más adecuados para la
transformación posterior de datos en información inteligente. También puede ocurrir
que la información tenga que buscarse dentro de la propia empresa (datos de
procesos, históricos, etc.).
▸ Analizar, procesar y validar la información; es necesario evaluar su calidad y
fiabilidad. Esta fase es sumamente importante, pues el éxito de un SVT radica en

ofrecer la información pertinente a las áreas adecuadas y en los momentos precisos.
Habitualmente, las empresas tienden a dedicar mucho más tiempo del necesario a la
recogida de información, y menos, a su análisis, procesamiento y validación.
▸ Valorización de la información relevante. Hay que optimizar los esfuerzos y poner
en valor la información recibida. En muchos casos, se tiene tanta información que no

se hace nada con ella, lo cual es improductivo. La información que se recoja tiene
que filtrarse para resultar relevante y, además, analizarse, o no servirá para

nada.
▸ Difundir los resultados. La información que ya ha sido validada y filtrada será útil.
Por ello, hay que distribuirla entre los destinatarios de una manera clara y adecuada.
▸ Orientar. El objetivo final de los informes es servir de herramientas fundamentales a
las personas que van a tomar decisiones.
Para favorecer la ejecución de este proceso, es habitual utilizar herramientas
específicas (OVTT, s. f.), como los buscadores especializados (por ejemplo,
Observa, del Observatorio Virtual de Transferencia de Tecnología [OVTT]), o
herramientas informáticas especializadas en vigilancia tecnológica.
En el vídeo Portales y sistemas de vigilancia tecnológica. Un enfoque práctico
se observan algunos portales existentes que se centran en la vigilancia tecnológica

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
de aspectos relacionados con tecnología y transformación digital.
Accede al vídeo:
https://unir.cloud.panopto.eu/Panopto/Pages/Embed.aspx?id=533bcfa0-1a36-
459a-afd5-afa901441071

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
3.8. La prospectiva tecnológica y la inteligencia

competitiva
La prospectiva tecnológica (Vargas, 2015) es una herramienta complementaria a la
de vigilancia tecnológica que permite identificar y valorar tendencias
tecnológicas de cara al futuro. LA OCDE la define como: «Tentativas sistemáticas
para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la
sociedad con el propósito de identificar las tecnologías emergentes que
probablemente produzcan los mayores beneficios económicos y sociales» (OPTI, s.
f.).
Utilizando esta técnica podríamos, por ejemplo, calcular un indicador aproximado
sobre el nivel de uso de internet de las cosas (IoT) en el sector agrario dentro de
cinco años.
En escenarios como los de transformación digital en Industria 4.0, la
prospectiva tecnología resulta muy útil porque permite realizar
predicciones a corto o medio plazo sobre sus habilitadores digitales,
como IoT. Esta información puede ser clave para apostar, o no, por
implantar determinadas tecnologías en un momento determinado,
decidir esperar, etc.
Como resultado de la prospección, se asigna un porcentaje de ocurrencia o
consecución de la tendencia de los mercados. Por ejemplo, de la duda sobre el

nivel de uso de IoT en el sector agrario, podríamos obtener, basándonos en datos y
métodos rigurosos, una previsión de un 15 % de explotaciones que implantarán IoT
en los próximos cinco años.

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
Figura 14. Métodos utilizados en prospectiva tecnológica y característica principal de cada uno de ellos.
Fuente: elaboración propia.
Obviamente, para poder realizar estos cálculos de forma rigurosa será necesario
utilizar metodologías sistemáticas y bien definidas. Entre otras, las más
conocidas son (ver esquema de la Figura 14):
▸ Método Delphi. Se basa en la elaboración de un cuestionario, como técnica o
instrumento de investigación, cuyos contenidos recogerán las tendencias o

tecnologías del futuro. Este cuestionario es contestado por expertos en cada una de
las temáticas en dos vueltas. En la segunda se pueden se pueden modular las
respuestas en función de los resultados obtenidos en la primera vuelta. De esta
forma, se centran y optimizan las predicciones de futuro.
▸ Identificación de tecnologías críticas. En esta metodología, un conjunto de
expertos temáticos se reúne y revisa las propuestas de una o varias tecnologías en

el futuro. Analizan su viabilidad, repercusión e impacto, así como las capacidades
científicas para desarrollarlas y el horizonte temporal en el que se presentarán.
También se pueden complementar estas revisiones con el diseño de un instrumento
de investigación, como el cuestionario con preguntas adecuadas a lo que se busca.
▸ Construcción de escenarios. Esta técnica resulta más pertinente emplearla cuando
no existe una previsión o información previa clara. Se aplica en entornos

tecnológicos o sectoriales de gran incertidumbre y permite descubrir futuros
alternativos a los existentes basados en las diferentes combinaciones de hechos,
observaciones y tendencias detectadas, tanto tecnológicas como sociales. Presenta

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
un porcentaje de acierto más reducido debido a su incertidumbre.
▸ Hojas de ruta (o roadmapping). Consiste en describir la visión de la tecnología, o
del sector que se considere de interés, en el futuro (hasta cinco años), e integra
todos los aspectos relevantes de un negocio en el trayecto que se debe seguir para
alcanzar el objetivo predefinido. Dicho trayecto se organiza en capas (por ejemplo:
mercado, producto, tecnología, personas, procesos, etc.), de tal manera que los
acontecimientos van fluyendo de una capa a otra a lo largo del tiempo hasta
alcanzar el mercado o la necesidad detectada. Es decir, hay un avance progresivo y
secuencial de la capa analizada en el tiempo.
Guías e informes de tendencias
Hay muchas empresas consultoras y observatorios tecnológicos que trabajan duro
para recopilar toda la información relacionada con una tecnología y un determinado
sector, incluso particularizando los informes por países y regiones.
En este sentido, empresas y consultoras grandes como PwC (2016), Deloitte
(2016), The Boston Consulting Group (Gerbert, Lorenz, Rüßmann, Waldner, Justus,
Engel y Harnisch, 2015) o Gartner (Dorr, 2017), entre otras, publican de forma
regular encuestas e informes que analizan la situación particular de IoT y de la
Industria 4.0 en diferentes sectores y países. Estos incluyen previsiones sobre
tendencias de los habilitadores digitales e indicaciones acerca de los diferentes
niveles de madurez e implantación de las tecnologías en las empresas.
Utilizar estas guías es una forma bastante ágil de conocer en conjunto el estado
del arte referente a IoT o la Industria 4.0, un excelente punto de partida. Sin
embargo, deben considerarse con cautela, puesto que normalmente se refieren a
grandes empresas. Para pequeñas y medianas empresas será necesario buscar
otros informes más sectoriales y particulares de cada región, que también suelen
existir.

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
La inteligencia competitiva
Esta es otra técnica (Placer, Pérez y Soto, 2016) que complementa a las de
vigilancia y prospección tecnológicas. La inteligencia competitiva o visión estratégica
abarca las grandes áreas de interés de la empresa, incluidas las partes
tecnológica, comercial, competitiva y del entorno (legislación, etc.).
Según la definición de Gibbons y Prescott (1996), la inteligencia competitiva es el
«proceso de obtención, análisis, interpretación y difusión de la información de valor
estratégico sobre la industria y los competidores […] que se transmite a los
responsables de la toma de decisiones en el momento oportuno. Incluye la
captura de informaciones, el tratamiento, el análisis y el traslado de los resultados a
la Dirección».
La inteligencia competitiva recopila y analiza información estratégica y,
en ocasiones, no tan fácil de conseguir como con la vigilancia
tecnológica (información pública). En este caso puede ser información
privada, confidencial o de difícil acceso.
Para poder generar buenos informes e indicadores, la inteligencia competitiva
recopila y analiza información muy específica, no tan fácil de conseguir como con la
vigilancia tecnológica, que suele ser de carácter público (por ejemplo, artículos
científicos). De hecho, en algunos casos puede ser confidencial.
Por ejemplo, consigue información relevante sobre los clientes actuales (número de
pedidos que hacen a la competencia, condiciones del servicio, estrategias de
distribución, cuentas de ganancias y pérdidas, etc.), sobre los competidores (en qué
productos van a centrar sus esfuerzos, sus planes de expansión, etc.), y también
sobre el mercado, las industrias, los productos y los proveedores, todo ello con el
objeto de tomar decisiones muy estratégicas.

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
Figura 15. En la inteligencia competitiva se analizan las grandes áreas de interés de la empresa. Fuente:
adaptado de OpenGeek, 2017.
La inteligencia competitiva podría considerarse como una entrada o la antesala que
marca nuevas decisiones y tendencias de la empresa. En contextos de Industria
4.0 y transformación digital, en las decisiones tendrá mucho peso la parte
tecnológica, pero obviamente deberán sopesarse todos los demás aspectos de la
empresa: costes, rentabilidad, nuevos productos, etc. Las importantes inversiones
que requerirá la parte tecnológica deberán ser recuperadas; por ejemplo, es habitual
que inversiones en transformación digital permitan reducir costes de procesos
importantes, como los de producción.

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
3.9. Referencias bibliográficas
Arrieta, E. (2018). Cómo integrar al cliente en el proceso de innovación. Expansión.

http://www.expansion.com/economia-
digital/innovacion/2018/01/08/5a538bee22601d45738b45f0.html
Bhattacharya, R. (noviembre, 2015). Por qué el emprendedurismo interno es la clave
para la innovación del negocio. The softtek blog. http://latamdigital.softtek.co/por-
qu%C3%A9-el-emprendedurismo-interno-es-la-clave-para-la-innovaci%C3%B3n-del-
negocio
Camps, X. (febrero, 2016). Cosas a tener en cuenta para organizar un concurso de
i d e a s . Blog de Innovación: The Jazz Musician. http://thejazzmusician-

xavier.blogspot.com/2016/02/cosas-tener-en-cuenta-para-organizar-un.html
De la Mata, G. (agosto, 2013). 6 Sombreros para pensar: método para pensar de
manera más eficaz y creativa. Innovation for social change.
https://innovationforsocialchange.org/6-sombreros-para-pensar-metodo-para-pensar-
de-manera-mas-eficaz-y-creativa/
Design thinking en español (s. f.). ¿Qué es el Design thinking?
http://designthinking.es/inicio/index.php
Dorr, B. (2017). Analysis of Industry 4.0 Revolution by Gartner Analysts. LinkedIn.

https://www.linkedin.com/pulse/analysis-industry-40-revolution-gartner-analysts-
brittney-dorr/
Gerbert, P., Lorenz, M., Rüßmann, M., Waldner, M., Justus, J., Engel, P. y Harnisch,
M. (abril, 2015). Industry 4.0: The Future of Productivity and Growth in Manufacturing
Industries.
Gibbons, P. T. y Prescott, J. E. (1996). Parallel competitive intelligence processes in

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
organizations. International Journal of Technology Management, 11(1-2), 162-178.
Gibson, R. (2015). The Four Lenses of Innovation: A Power Tool for Creative
Thinking. John Wiley & Sons.
ISOTools (septiembre, 2017). La importancia de un sistema de atención de
peticiones, quejas, reclamos y sugerencias. ISOTools.
https://www.isotools.org/2017/09/26/importancia-sistema-atencion-peticiones-quejas-
reclamos-sugerencias/
Malaver, F. y Vargas, M. (Eds.) (2016). Vigilancia tecnológica y competitividad
sectorial: lecciones y resultados de cinco estudios. Colciencias, Cámara de Comercio
de Bogotá, Consejo Regional de Competitividad y Observatorio Colombiano de
Ciencia y Tecnología.
http://repositorio.colciencias.gov.co/bitstream/handle/11146/321/234.%20Vigilancia%
20tecnologica%281%29.pdf?sequence=1&isAllowed=y
Muñoz, J., Marín, M. y Vallejo, J. (2006). La vigilancia tecnológica en la gestión de
proyectos de I+D+i: recursos y herramientas. El profesional de la información, 15(5),
411-419. http://eprints.rclis.org/9400/1/vol15_6.1.pdf
OpenGeek (2017). Vigilancia tecnológica para las empresas. OpenGeek.
http://opengeekservice.cl/sitio/es/blog/50-vigilancia-tecnol%C3%B3gica-para-las-
empresas.html
OPTI (s. f.). Prospectiva Tecnológica. http://www.opti.org/prospectiva.asp
OVTT (s. f.). Ciclo de vigilancia tecnológica. https://www.ovtt.org/vigilancia-
tecnologica-metodos
OVTT (s. f.). Instrumentos para la vigilancia tecnológica.
https://www.ovtt.org/vigilancia-tecnologica-instrumentos
Paulus, P. B., Nakui, T. y Putman, V. L. (2005). Group brainstorming and teamwork:

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
Some rules for the road to innovation. En L. Thompson y H. S. Choi (Eds.), Creativity
and innovation in organizational teams (pp. 69-86). Lawrence Erlbaum Associates.
Placer, E., Pérez, D. y Soto, P. (2016). Efectos de la utilización de la inteligencia
competitiva en pymes industriales. Intangible Capital, 12(4), 923-941.
Plattner, H. (2015). An introduction to Design thinking . Process guide. Institute of
Design at Stanford.
https://web.stanford.edu/~mshanks/MichaelShanks/files/509554.pdf
Psicología y comunicación (2016). FOCUS GROUP ¿Qué es? ¿Para qué sirve?
http://psicologiaycomunicacion.com/focus-group-que-es-para-que-sirve/
PwC (2016). Industry 4.0: Building the digital enterprise. 2016 Global Industry 4.0
Survey. PwC. http://www.pwc.com/gx/en/industries/industries-4.0/landing-

page/industry-4.0-building-your-digital-enterprise-april-2016.pdf
PwC (2018). Industry 4.0: Global Digital Operations Study 2018. PwC.
https://www.pwc.com/gx/en/industries/industry-4.0.html
Ramaswamy, V. (2014). Innovación y co-creación de experiencias con los clientes.
Tantum Argentina. Tantum. http://www.tantum.com/argentina/innovacion-y-co-
creacion-de-experiencias-con-los-clientes/
Rodríguez, A. M. (diciembre, 2000). El pensamiento lateral de Edward de Bono.
Programa FITA.
http://www.programafita.com/docs/El_pensamiento_Lateral_Edward_De_Bono.pdf
Saunders, A. y Amado, M. J. (2016). Importancia de la vigilancia estratégica en la
socialización de los conocimientos sobre fuentes renovables de energía. Cubasolar.
https://www.researchgate.net/profile/Anaely-Saunders-
Vazquez/publication/337635113_Importancia_de_la_vigilancia_estrategica_en_la_so
cializacion_de_los_conocimientos_sobre_fuentes_renovables_de_energia/links/5de1

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
5eee92851c8364547e73/Importancia-de-la-vigilancia-estrategica-en-la-socializacion-
de-los-conocimientos-sobre-fuentes-renovables-de-energia
Sniderman, B., Mahto, M. y Cotteleer, M. (2016). Industry 4.0 and manufacturing
ecosystems. Exploring the world of connected enterprises. Deloitte Insights.
https://dupress.deloitte.com/dup-us-en/focus/industry-4-0/manufacturing-ecosystems-
exploring-world-connected-enterprises.html
Strategyn (2017). Outcome-Driven Innovation®. Put Jobs-to-be-Done Theory into
practice and create solutions that customers want. Strategyn.
https://strategyn.com/outcome-driven-innovation-process/
Vargas, C. A. (julio, 2015). Prospectiva tecnológica como ventaja competitiva para la
gestión financiera en las pymes. Redes de ingeniería, 6, 113-120.

http://revistas.udistrital.edu.co/ojs/index.php/REDES/article/view/8647
Vargas, M. (2014). ¿Qué es un análisis FODA y cómo se hace? OCCMundial.
https://www.occ.com.mx/blog/que-es-un-analisis-foda-y-como-se-hace/
Veiga, L. (junio, 2016). What is disruptive innovation?: una revisión crítica de la teoría
de la innovación disruptiva. IEEM Revista de Negocios, 19(3), 60-62.

Tema 3. Ideas clave
A fondo
Taller de creatividad Design thinking
Taller Creatividad (2014). Taller de Creatividad Design thinking [vídeo]. YouTube.

https://www.youtube.com/watch?v=kwIJo4Ia4qI
Accede al vídeo:
https://www.youtube.com/embed/kwIJo4Ia4qI
En este vídeo de YouTube se describen, de forma muy clara y sencilla, tanto la

esencia del método design thinking como las cinco fases que el método nos propone,
utilizando para ello pequeños ejemplos cotidianos o analogías que resultan muy
fáciles de entender.

Tema 3. A fondo
A fondo
Design thinking is shaping the future of Industry

4.0
Reply (2015). Design thinking is shaping the future of Industry 4.0. [vídeo]. YouTube.
https://www.youtube.com/watch?v=BiZhZGxMrGQ
Accede al vídeo:
https://www.youtube.com/embed/BiZhZGxMrGQ
Vídeo de YouTube (en inglés) en el que la empresa de tecnología Reply, en
colaboración con la Universidad de San Galo (Suiza), aplica la metodología design
thinking para ayudar a las empresas que quieren abordar desafíos en contextos de
transformación digital e Industria 4.0.

Tema 3. A fondo
A fondo
Guía Neuronilla para generar ideas
Neuronilla (2009). Creatividad e innovación - Guía Neuronilla para generar ideas
[vídeo]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=m--qj01aPSI
Accede al vídeo:
https://www.youtube.com/embed/m--qj01aPSI
En este vídeo de YouTube se muestran pautas para generar ideas en grupo, en 16

pasos, que además sean valiosas y proporcionen innovación. Es un manual para
dinamizar sesiones de producción de ideas en equipo y técnicas de creatividad.

Tema 3. A fondo
A fondo
¿Qué es la vigilancia tecnológica y la inteligencia

competitiva?
Acosta, J. (2016). ¿Qué es la vigilancia tecnológica y la inteligencia competitiva?
[vídeo]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=1WGyic5x1AU
Accede al vídeo:
https://www.youtube.com/embed/1WGyic5x1AU
Vídeo de YouTube de Julián Acosta (2016), de la empresa colombiana D&W
(Discovery & Watch), que es muy claro en la descripción de la vigilancia tecnológica
y sus relaciones y diferencias respecto a la inteligencia competitiva.

Tema 3. A fondo
Test
1. ¿Cuáles de los siguientes son métodos para la gestión global del proceso de
gestión de proyectos de transformación digital?
A . Design thinking, las cuatro lentes de la innovación y cocreación con
clientes.
B. Design thinking, focus group y brainstorming de ideas de empleados.
C. Design thinking, análisis de tendencias y FODA.
D. Design thinking, análisis de patentes y FODA.
2. Design thinking es un método que se caracteriza, principalmente, por:
A. Que los clientes de la compañía no compran los productos o servicios
directamente desarrollados por la empresa, sino que contratan la innovación
que quieren llevar a cabo, es decir, la particularizan.
B. Ser un método agresivo y arriesgado, en el cual se idean productos,
servicios o cambios en los procesos que suponen grandes cambios, que
podemos denominar «rompedores».
C. Su capacidad para facilitar la comunicación entre los responsables de la
empresa y los ingenieros encargados de llevar a término los proyectos,
gracias al trabajo en grupo y la mezcla de conceptos de negocio con los
tecnológicos.
D. Considerar la innovación como un proceso colectivo, sin individualismos,
en el que los logros se consiguen de mejor forma mediante la participación de
diferentes actores, sumando sinergias y trabajando colaborativa y
estrechamente con el cliente.

Tema 3. Test
Test
3. ¿Cuál de los siguientes es un método adecuado para identificar necesidades y
oportunidades?
A. Concurso de ideas dirigido a proveedores y clientes.
B. Vigilancia estratégica.
C. Focus Group.
D. Brainstorming con equipos de clientes y proveedores.
4. ¿Cuál de los siguientes es un método adecuado para ser utilizado en la fase de
generación de ideas del proceso?
A. Concurso de ideas internas o externas.
B. Análisis de patentes.
C. Programas de emprendimiento interno.
D. Todos los métodos mencionados en las otras respuestas son adecuados
para la fase de generación de ideas.
5. ¿Cómo debe plantearse una empresa la fase de evaluación de ideas?
A. Haciendo una tabla de valoración de ideas que relacione los criterios de
valoración con los posibles rangos o valores que la idea pueda tener en
dichos cirterios.
B. Mediante un diagrama FODA, tras el cual valoramos las fortalezas y las
enfrentamos las debilidades.
C. Mediante la técnica SCAMPER, valorando las respuestas a las preguntas
asociadas a las acciones: sustituir, combinar, adaptar, proponer, eliminar y

reordenar.
D. Mediante la valoración de la rentabilidad final de la idea a un número
determinado de años. La idea más rentable será la que obtendrá mayor
puntuación.

Tema 3. Test
Test
6. ¿Cuál es el tipo de vigilancia más importante que utilizan las empresas para la
toma de decisiones?
A. Vigilancia estratégica (inteligencia competitiva).
B. Vigilancia tecnológica.
C. Vigilancia comercial.
D. Vigilancia del entorno.
7. ¿Cuál es la principal característica de los sistemas de vigilancia tecnológica
(SVT)?
A. Optimizan la búsqueda y el filtrado de información, por lo que se obtienen
los informes de vigilancia tecnológica con mayor precisión y rapidez.
B. Usan artículos científicos avanzados para la toma de decisiones.
C. Procesan bases de datos de patentes y modelos de utilidad, de las cuales
obtienen las tendencias principales y el estado del arte.
D. Obtienen información de carácter estratégico para la toma de decisiones a
partir de informes de tecnología.
8. ¿Cuál es la principal característica de la prospectiva tecnológica?
A. Analiza y resume la información que hay que presentar para la toma de
decisiones.
B. Permite identificar y valorar tendencias tecnológicas de cara al futuro.
C. Procesa bases de datos de patentes y modelos de utilidad, de las que

obtiene las tendencias principales y el estado del arte.
D. Utiliza información científica avanzada de artículos de revistas científicas
de prestigio.

Tema 3. Test
Test
9. ¿Qué tipo de información, que no es utilizada en los sistemas de vigilancia
tecnológica, se utiliza en inteligencia competitiva?
A. Información tecnológica, basada en la consulta de patentes en bases de
datos públicas.
B. Información estratégica, en ocasiones, información privada, confidencial o
de difícil acceso.
C. Información tecnológica, basada en la consulta de artículos científicos y de

patentes en bases de datos públicas o privadas.
D. Información confidencial y secreta relacionada con los competidores.
10. ¿Qué métodos de los siguientes pueden ser utilizados en la prospectiva
tecnológica?
A. Método Delphi, brainstorming y Focus Group.
B. Pensamiento lateral, roadmapping (hojas de ruta) y construcción de
escenarios.
C. Just In Time (JIT), método Delphi, roadmapping (hojas de ruta) y Focus
Group.
D. Método Delphi, identificación de tecnologías, roadmapping (hojas de ruta) y
construcción de escenarios.

Tema 3. Test

Tema 3. Técnicas Específicas para Proyectos de Transformación Digital

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Tema 3. Técnicas Específicas para Proyectos de Transformación Digital

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Tema 3

Innovación Tecnológica y Transformación Digital de las

Tema 3. Técnicas específicas

3.1. Introducción y objetivos

3.2. Métodos para la gestión global del proceso

3.3. La importancia del método design thinking

3.4. Técnicas para la identificación de necesidades y

3.5. Generación de ideas para resolución de problemas

3.6. Evaluación de alternativas (proyectos candidatos)

3.7. Técnicas de vigilancia tecnológica

3.8. La prospectiva tecnológica y la inteligencia

3.9. Referencias bibliográficas

Taller de creatividad Design thinking

Design thinking is shaping the future of Industry 4.0

Guía Neuronilla para generar ideas

¿Qué es la vigilancia tecnológica y la inteligencia

Innovación Tecnológica y Transformación Digital de las Empresas 3

Innovación Tecnológica y Transformación Digital de las Empresas 4

3.1. Introducción y objetivos

En el tema 5, «El proceso: de la idea a la implantación de los proyectos», se

expusieron los pasos más importantes y especíﬁcos relacionados con la gestión de

proyectos de transformación digital: identiﬁcar las necesidades o retos de

transformación digital, generar ideas y propuestas para abordar soluciones a esos

retos y ﬁnalmente evaluar y comprobar la viabilidad para desarrollar y ejecutar esas

Innovación Tecnológica y Transformación Digital de las Empresas 5

En el tema 7, «Planteamiento de soluciones a retos de transformación digital», se

transformación digital: descripción del reto, nivel de madurez digital y planteamiento

general, identiﬁcación de tecnologías y descripción de la solución propuesta. Tal y

como puede observarse en la Figura 1, el proceso de gestión de los proyectos y el

método propuesto para plantear soluciones están relacionados. Tras las

conclusiones obtenidas en la fase 4, la empresa decidirá si sigue adelante con el

desarrollo de la propuesta o no. En ese caso, deberán seguirse las recomendaciones

descritas en el tema 8 sobre «La importancia de la gestión en la ejecución de

En este tema vamos a describir técnicas que nos ayudarán en la gestión

de los pasos específicos en el proceso habitual de gestión de proyectos

herramientas y métodos conocidos por su eﬁcacia y sentido práctico. También

existen métodos que se aplican para la gestión global de todo el proceso y, de

uso de Design thinking.

Innovación Tecnológica y Transformación Digital de las Empresas 6

desarrollo de los pasos del proceso. Fuente: elaboración propia.

Hay muchos métodos, técnicas y herramientas posibles, pero en este tema no se

utilidad en un contexto de transformación digital e Industria 4.0 y, más

concretamente, los relacionados con:

▸ Métodos para la gestión global del proceso en proyectos de transformación

▸ Métodos para identificar necesidades y oportunidades (fase 1).

▸ Herramientas para la generación de ideas (fase 2).

▸ Métodos y herramientas para la evaluación de ideas (fase 3).

Innovación Tecnológica y Transformación Digital de las Empresas 7

El conjunto de métodos y herramientas que se presentan puede parecer demasiado

amplio. Sin embargo, ni se muestran todos los métodos posibles ni se describen en

profundidad. Para ampliar la información, se puede acudir a las referencias

podrían ser aplicados y adaptados en empresas que deseen gestionar proyectos de

Las fases 4 y 5 de este proceso, relacionadas con el desarrollo de ideas y su

implementación, por estar muy relacionadas con el sector y el tipo de empresa, no

serán abordadas en este tema, aunque serán introducidas en temas posteriores.

De todos los métodos expuestos, destacamos aquellos que son

aplicados de forma global a todo el proceso de gestión de proyectos de

transformación digital. Resulta especialmente importante el método

Design thinking , que se adapta muy bien a las características y

particularidades de los contextos de transformación digital e Industria

mayor probabilidad de éxito en las tres primeras fases del proceso.

Innovación Tecnológica y Transformación Digital de las Empresas 8

procesos actuales, especialmente en un contexto de Industria 4.0.