CONTROL ESTADÍSTICO

DE LA CALIDAD
Jorge Enrique Taboada

EJE 4
Propongamos

Fuente: Adobe/296463044
 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Modelos de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Metodología 5s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Clasificación (Seiri) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Orden (Seiton) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Limpieza (Seiso) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Estandarización (Seiketsu) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Disciplina (Shitsuke) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Metodología Poka Yoke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Funciones reguladoras Poka Yoke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Clasificación de los métodos Poka Yoke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Metodología seis sigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Etapas para implementar la metodología seis sigma . . . . . . . . . . . . . . . 10

Metodología PHVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Filosofía Kaizen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Balance Scorecard (BSC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Principios de gestión basados en modelo BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

ÍNDICE

Metodología QFD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Matriz QFD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Metodología TQM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Implementación de la metodología TQM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
 Introducción
INTRODUCCIÓN

La tendencia de las organizaciones consiste en la implementación de modelos

de gestión de la calidad, con el fin de servir de guía, para el establecimiento claro
y conciso de objetivos para alcanzar el mejoramiento continuo y la realización de
acciones para mejorar los productos y servicios ofertados.

En el caso de una organización la implementación de un modelo determina un

diagnóstico de esta, para conocer la cantidad de esfuerzo que son necesarios para
el cumplimiento de los objetivos de calidad, por lo tanto, se brinda información
sobre las causas, a las cuales se realizarán acciones para evaluar el control de
calidad de la organización.

El modelo brinda comprensión acerca de las dimensiones más relevantes de

la organización, a continuación, expondremos las ventajas de implementar un
modelo de calidad y sus dimensiones más relevantes.
Modelos de calidad
 Figura 1. Control de calidad
Fuente: Adobe/230140861

Metodología 5s

La metodología 5s se implementó por primera vez alrede-

dor de los años 60, como parte del sistema de producción de Metodologia 5S
la empresa Toyota en donde el trabajo no se podía concluir Modelo de mejoramiento continuo
que tiene como fin tener un ambien-
hasta tener un ambiente de trabajo organizado, ordenado te de trabajo adecuado, para reducir
y limpio, motivo de que un espacio de trabajo en pésimas desperdicios, y crear condiciones ade-
cuadas para mejorar la productividad.
condiciones, provocan errores, deteriorando la calidad.

La metodología 5s es un modelo de mejoramiento continuo que agrupa una serie

de actividades con el fin de reducir desperdicios, crear condiciones ideales de trabajo
productivo y eficiente; La metodología 5s se denomina de tal manera debido a las
iniciales de cada una de los cinco principios base de su metodología: Seiri, Seiton,
Seiso, Seiketsu, Shitsuke

Control estadístico de la calidad - eje 4 propongamos 5

 Seiton
Orden

Seiso Seiri
Limpieza Clasificación

Seiketsu Shitsuke
Limpieza Disciplina

Figura 2. Metodología 5S´s

Fuente: propia

Clasificación (Seiri)

Es el primero de los 5 principios de la metodología 5S´s, tiene como objetivo contar con
un ambiente de trabajo en donde solo están los objetos necesarios para las operaciones.
Para esto se debe emplear una clasificación de elementos, como resultado se obtienen dos
divisiones es útil o no, si el objeto es útil se deben organizar, y si están en mal estado proceder
a repararlos, por lo contrario, si no tienen utilidad alguna se deben descartar y retirar del
área de trabajo.

Dañados

Organizarlos

Necesarios

¿Tienen
Objetos SI Repararlos
utilidad?

Obsoletos

Donar, vender,
NO transferir

Excedentes

Descartarlos

Figura 3. Diagrama de flujo para la clasificación (Seiri)

Fuente: propia

Control estadístico de la calidad - eje 4 propongamos 6

 De la implementación del principio de organización representado en el diagrama de
flujo de la figura 2, se obtienen importantes beneficios como áreas de trabajo con más
espacio y libre de elementos indeseados, reducción del índice de accidentalidad, y un
mejor control para realizar el conteo de inventarios.

Orden (Seiton)

El segundo principio de las 5s tiene como objetivo establecer la manera efectiva para
ubicar los elementos útiles en lugares adecuados para su utilización, y con su respectiva
señalización, la implementación de este principio sigue una serie de lineamientos, ini-
ciando por identificar y determinar la cantidad adecuada de cada uno de los elementos
del área de trabajo, y permitir la ubicación de los elementos de forma rápida; para facilitar
su localización de manera sencilla, se puede implementar métodos visuales como códigos
de color y señalización para facilitar lo presentado por el principio.

Limpieza (Seiso)

La limpieza tiene como principio fundamental realizar una serie de procedimientos para
identificar y erradicar los focos de suciedad, asegurando óptimas condiciones del área de
trabajo. La implementación de este principio consiste en la capacitación y dotación de
elementos para su realización, se procede a especificar un lugar adecuado para la ubi-
cación de los elementos, para finalizar se deben realizar documentos donde se evidencie
los procedimientos para realizar la limpieza.

El principio de limpieza permite mantener en funcionamiento los dos principios ante-

riores, además de tener grandes beneficios tales como mejorar el ambiente de trabajo,
alargar la vida útil de los elementos, disminuir la accidentabilidad, y las enfermedades
laborales.

Estandarización (Seiketsu)

El objetivo fundamental del principio de la estandarización consiste en desarrollar

actividades para conservar el desarrollo de las 3 etapas descritas anteriormente, este
principio se encarga de crear estándares para conservar los hábitos, de los primeros 3
principios; La aplicación de la estandarización tiene como beneficio la creación de un
hábito de mejorar el aspecto del ambiente de trabajo, guardar el conocimiento que
se ha producido con los principios, y por último formar a las partes involucradas en los
estándares operativos.

Disciplina (Shitsuke)

Este principio consiste trabajar permanentemente con el hábito de utilizar y respetar

cada uno de los procedimientos y normas implantadas en los principios de la metodología
5S´s; La disciplina permite tener un control de la aplicación de la metodología, obteniendo
resultados relacionados a los estándares reflejados en los procedimientos, y en los obje-
tivos para el mejoramiento continuo.

Control estadístico de la calidad - eje 4 propongamos 7

 Instrucción

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Infografía

Metodología Poka Yoke

La palabra Poka Yoke proviene del japonés, la palabra Yoke

significa errores voluntarios, y Yokeru significa evitar. El método Poka Joke
Poka Yoke fue implementado por primera vez a mediados del Modelo japonés que se caracte-
riza por aplicar la filosofía cero
siglo XX por el ingeniero Shigeo Shingo de la empresa Toyota, defectos con el fin de mejorar la
el objetivo principal de esta metodología fue la de crear un calidad y la disminución de los
reprocesos.
proceso con cero defectos, el cual se lograba previniendo y corri-
giendo errores antes de que sucedan.

En términos generales resulta más rentable detener un proceso productivo o corregirlo

durante su funcionamiento, en lugar de corregir los defectos del producto terminado lo
cual añade más costos al proceso, como conclusión una línea de producción sin errores,
mejorará la calidad del proceso, y disminuirá los reprocesos. La eliminación de errores
conlleva a tener clientes satisfechos, ya que se obtendrá productos de calidad.

Funciones reguladoras Poka Yoke

En cada una de las etapas productivas es probable la aparición de errores que influyen
en los defectos del producto final. La metodología Poka Yoke conlleva dos situaciones
reguladoras para eliminar errores, realizar una inspección completa en la línea de pro-
ducción, o realizar una acción correctiva inmediata cuando los defectos ocurren (Robin-
son,2016), estas dos funciones se explicarán a continuación.

• Métodos de control: los métodos de control se encargan de tomar acciones

correctivas para eliminar o corregir errores que llegan afectar el producto
final. El método más frecuente para realizar esta función reguladora, es
bloquear o apagar las máquinas para corregir el error, este tipo de método
es mucho más efectivo que el método preventivo, significando una mayor
calidad al acercarse a los cero defectos.

• Métodos de alerta: estos métodos tienen como fin crear mecanismos

encargados de prever la aparición de algún error en la línea productiva,
alertando por medio de una alarma o activación de luz. Este método es
menos efectivo que los de control, ya que la señal de alerta muchas veces
puede pasar por alto.

Control estadístico de la calidad - eje 4 propongamos 8

Clasificación de los métodos Poka Yoke

Métodos de contactos: dispositivos de

sensibilidad detectan los defectos en las
Clasificación de dimensiones del producto
los Poka Yoke

Métodos de valor fijo: método por el

cual se detectan errores por medio de
una inspección en un numero especifico
de movimientos

Métodos de paso movimiento: los de-

fectos son detectados por inspecciones,
en donde los procesos se realizan con
movimientos ya definidos
Figura 4. Clasificación de los métodos Poka Yoke
Fuente: propia

Con base en lo descrito anteriormente la metodología Poka Yoke es vista frecuentemente

en la vida cotidiana con ejemplos tales como: El conector de USB no permite conectarlo
al revés, en consecuencia se evidencia la filosofía de los cero defectos; los CD´s que son de
forma redonda tienen una sola ubicación para que funcionen, evitando que se coloquen
de manera errónea; Métodos Poka Yoke de tipo alerta se ven aplicados en los vehículos en
donde la tapa del tanque de gasolina no se puede abrir si el motor está encendido, evitando
un posible incendio, el auto alerta por medio de un sonido o luz cuando el motor esté en
funcionamiento. La aplicación de la metodología Poka Yoke trae grandes beneficios en
términos de mejora continúa dando como resultado un producto o servicio de alta calidad;
Su aplicación es relativamente económica, teniendo costos de inversión bajos, su imple-
mentación genera un cambio de cultura organizacional donde la filosofía de cero defectos
llega a ser extremadamente útil en términos de calidad y económicos.

Metodología seis sigma

La metodología seis sigma es una herramienta de calidad que

tiene como fin producir un producto o servicio al menor costo, y de Seis sigma
una manera rápida, centrando sus esfuerzos en disminuir la variabi- Herramienta de calidad
que tiene como función
lidad de los procesos, aplicando acciones correctivas para eliminar reducir la variabilidad de
los defectos del producto final, y como consecuencia optar por estra- los procesos, realizando
acciones correctivas.
tegias de mejoramiento continuo para optimizar todos los procesos
del sistema.

Control estadístico de la calidad - eje 4 propongamos 9

 El origen del nombre de la metodología proviene del griego sigma (σ), la cual representa
la letra S, utilizada en estadística para representar la variación de datos, la metodología seis
sigma tiene como objetivo reducir la variabilidad de los procesos, y establecer el producto
dentro de las especificaciones de los clientes, el término seis sigma hace referencia a la
curva de distribución normal, siguiendo la frecuencia de la campana de Gauss, estimando
una probabilidad que ciertos valores se encuentre por fuera de los límites superiores e
inferiores indicada por el nivel de sigmas, provocando las causas de los defectos. Como se
observó en el módulo 3, el nivel de sigmas describe la variabilidad del proceso dentro de
un rango de especificaciones, la idea de esta metodología hace honor a su nombre y es
la de tener un nivel de seis sigma, en donde se puede generar como máximo 3,4 defectos
por millón de oportunidades (Gutiérrez, 2001), la implementación de este nivel de sigma
se puede conseguir con un sistema riguroso, potente y capaz, liderado por la alta gerencia
en el que los esfuerzos de la organización van dirigidos a cumplir con los objetivos de
mejoramiento continuo y reducción de defectos para mejorar la calidad del producto final.

El método de seis sigma se implementó inicialmente en los años 80 por los ingenieros
Bill Smith y Mikel Harry de la empresa Motorola como respuesta a la dura competencia de
las empresas japonesas que presentaban niveles de defectos mínimos y el riesgo de una
posible quiebra por los altos gastos en corrección de defectos equivalentes a 900.000.000
dólares al año (Navarro, Gisbert, Perez, 2017). La realización de estudios estadísticos en
conjunto con modelos de calidad total por parte de los ingenieros, para alcanzar los 3,4
defectos por millón de oportunidades logró dos objetivos esenciales: reducción en materia
de costos y mayor satisfacción de clientes (Gutiérrez, 2001). El trabajo realizado por la
empresa Motorola fue mejorando gracias a diversas investigaciones y aplicado por otras
empresas evidenciando el éxito de la metodología como herramienta de calidad.

Defectos por millón de oportunida-

σ (sigma) Eficiencia
des (DPMO)
1 30.85 % 690.000
2 69.15% 308.537
3 93.30% 66.807
4 99.30% 6.210
5 99.98% 233
6 99.99% 3.4
Tabla 1. Valores de eficiencia de los niveles sigma, y su respectivo DPMO
Fuente: Gutiérrez (2001)

Etapas para implementar la metodología seis sigma

En la figura 5 se detalla cada una de las etapas para implementar el modelo seis
sigma, con la aplicación de herramientas estadísticas de calidad, descritas en módulos
anteriores.

Control estadístico de la calidad - eje 4 propongamos 10

 Se define el objetivo del proyecto y se sientan los
Definir lineamientos para tener éxito.
Se define los beneficios de su implementación y las
persona involucradas.

Identificar los aspectos críticos que afecten la calidad del

proceso y medir los defectos de estas características.
Medir Implementar herramientas estadísticas tales como
diagramas de flujo de procesos, histogramas, para
analizar y validar la medición de los datos.

Realizar análisis de los datos obtenidos, desarrollar

hipótesis para identificar el problema y las causas que
conllevan a su aparición.
Analizar Implementar herramientas estadísticas tales como
diagramas de Pareto, diagrama causa-efecto,
Brainstorming, para identificar las variables que generan
los defectos del proceso.

Implementar planes de mejora para dar solución al

problema, corrigiendo o reduciéndolo desde su causa base.
Mejorar Implementar herramientas estadísticas tales como:
Brainstorming, hojas de verificación, implementar
metodología Poka Yoke.

El objetivo de la última fase es garantizar las mejoras

logradas en las etapas posteriores, abordando
múltiples acciones de control, estandarizar los
procesos, documentación para facilitar los
Controlar procedimientos, y realizar procesos de monitoreo.
Las herramientas para monitorear son las cartas de
control, en donde se establecen límites superiores e
inferiores para observar la variabilidad de los datos, y
la aparición de causas especiales.
Figura 5. Fase para implantar la metodología seis sigma
Fuente: propia

Metodología PHVA

La exigencia impuesta por el mercado mundial en la actualidad, PHVA

enfrenta a las empresas a un nivel de competencia muy alto para su Ciclo de mejora continua,
desarrollo y su sostenibilidad en el mercado, por lo que tienen que desa- que cuenta con 4 etapas:
planificar, hacer, verificar,
rrollar estrategias de mejoramiento continuo para renovar y adaptarse y actuar, las cuales sirven
a los cambios impuestos por el mercado. El ciclo PHVA es una herra- como base para lograr la
mejora continua.
mienta de gestión de la calidad presentado por Edward Deming alrede-

Control estadístico de la calidad - eje 4 propongamos 11

dor de los años 50 a los japoneses, el ciclo consiste en 4 etapas: Planificar, hacer, verificar
y actuar, el modelo fue recibido de buena manera por los asiáticos, para implementar su
filosofía Kaizen que traduce mejora continua. Actualmente el ciclo PHVA es un método de
gestión adaptado por las normas ISO debido a su impacto positivo, para reducir costos,
mejorar la productividad, incrementar la rentabilidad, sostenibilidad en el mercado, nuevos
clientes, entre otros.

La metodología PHVA consiste en un ciclo dinámico de gran utilidad para implementar

proyectos de gestión de la calidad dentro de las organizaciones, ya que es una herramienta
que proporciona una guía base para establecer objetivos, facilitar el alcance de las metas
propuestas, identificar causas raíces que originan problemas y su análisis pertinente, este
sistema permite crecer en términos de mejora continua.
De forma sintetizada la metodología PHVA se define con los siguientes 4 conceptos:

Figura 6. Ciclo PHVA

Fuente: propia

Control estadístico de la calidad - eje 4 propongamos 12

 • Planificar: conocida como fase preliminar en la que se identifica el
problema, y se procede en establecer objetivos para lograr la resolución
de la problemática, en conjunto de hipótesis planteadas para controlar
y medir el proceso

• Hacer: en esta etapa se implementan acciones correctivas para alcan-

zar los objetivos para la resolución de la problemática, basada en el
diagnóstico obtenido de la etapa de planificación

• Verificar: se procede a realizar un análisis donde se compara los resul-

tados esperados planteados por los objetivos de la etapa de planifica-
ción, con los resultados obtenidos

• Actuar: la última etapa del ciclo consiste en documentar los cambios

resultantes de las mejoras realizadas, por el contrario, si las mejoras
implementadas no evidencian un cambio, se procede a incorporar nue-
vas acciones correctivas, e iniciar un nuevo ciclo.

La metodología PHVA tiene como fundamento la creación de un ciclo sin fin, donde
de manera periódica se obtienen resultados que reinician el ciclo asegurando la mejora
continua en el proceso de la organización, esto comprende grandes beneficios al realizar
su implementación como la reducción de costos de fabricación, mejoras en un corto
plazo, incremento en la productividad, reducción de reprocesos entre otras.

Instrucción

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Organizador gráfico

Filosofía Kaizen

La palabra Kaizen se deriva de dos expresiones japonesas Kai que significa cambio, y
Zen bueno, y hace alusión al mejoramiento continuo, el término Kaizen es una filosofía
occidental, que surgió como una necesidad de las empresas japonesas por resurgir de
los daños ocasionados por la segunda guerra mundial, el cual se desarrolló gracias a los
aportes de Edward Deming y Joseph Duran, los cuales fueron adoptados por Japón para
reestructurar su industria.

Control estadístico de la calidad - eje 4 propongamos 13

 La filosofía Kaizen hace énfasis en los procesos y no en los resultados, asumiendo
acciones de mejoramiento continua para generar una cultura organizacional centrada en
mejorar la calidad de cada una de las partes y procesos involucrados en la organización.
El concepto de Kaizen ha sido objeto de investigación de distintos autores, Masaak (1986)
define la palabra Kaizen como: mejoramiento y aún más significa mejoramiento
continuo que involucra a todos, gerente y trabajadores por igual, el significado de
la filosofía Kaizen entonces tiene un enfoque organizacional, en donde es clave la par-
ticipación de toda la organización para impactar en la mejora de los procesos, el autor
Bessant (2003) define la participación de los empleados, como un medio para que estos
puedan contribuir al mejoramiento continuo de la organización, también se encuentran
autores que se refieren al Kaizen como una filosofía de gestión, Suárez y Barraza (2007),
define el Kaizen como una filosofía de gestión que representa mejoras significativas en los
procesos, permitiendo reducir desperdicios, mejorar la productividad, y en consecuencia
la mejora de la calidad.

En conclusión, la filosofía Kaizen está orientada en la mejora continua de los proce-

sos que tiene como fin reducir desperdicios y mejorar la productividad, esta puede ser
aplicada tanto a nivel organizacional como personal; La filosofía Kaizen se ve reflejada
en las metodologías descritas anteriormente, que tienen como propósito asegurar el
mejoramiento continuo de la organización.

Balance Scorecard (BSC)

La alta exigencia que impone el mercado en términos de competitividad ha llevado a

que diferentes organizaciones desarrollen ajustes en sus procesos administrativos, para
lograr sobrevivir y mantenerse en el mercado, Welsh, Hilton, Gordon y Rivera (2005)
resaltan la eficiencia con la que se administra una organización para alcanzar las metas
propuestas, como factor individual para conseguir el éxito a largo plazo. Existen diversos
modelos de direccionamiento que sirven de base para el desarrollo de
una organización, el modelo administrativo Balanced Scorecard dise- BSC
ñado en 1992 por los economistas Robert Kaplan y David Norton sirve Modelo gerencial, que
como modelo para medir resultados, partiendo de indicadores finan- permite emplear herra-
mientas relacionadas a
cieros originados de la misión, visión, y estrategias implementadas de cumplir metas y objeti-
la empresa, según Scaramussa (2010) el modelo Balanced Scorecard vos en términos finan-
cieros.
es un sistema gerencial que integra todos los aspectos relacionados al
direccionamiento administrativo, evaluando el desempeño obtenido
por la organización, el BSC tiene como indicador principal la medición financiera, en la
cual relaciona las mediciones, con los clientes, procesos, y los trabajadores.

El diseño del BSC empieza por establecer la misión, visión, y valores organizativos, para
implementar las estrategias, representado en un mapa estratégico el cual consiste en
un conjunto de objetivos que se establecen en una relación causa-efecto (Fernández,
2001). El mapa estratégico del BSC parte de la visión y de las estrategias implementadas

Control estadístico de la calidad - eje 4 propongamos 14

para establecer objetivos desde 4 perspectivas: financiera, clientes, procesos internos,
aprendizaje y crecimiento, la ventaja de no estar definido a una sola perspectiva, da
como resultado una relación causa-efecto para tomar iniciativas para cada perspectiva.

Instrucción

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Nube de palabras

Segmentación del
Manejo de riesgos mercado
Rentabilidad del Rentabilidad del
producto cliente
Cautivar los
clientes
Perspectiva Perspectiva
financiera de clientes

Perspectiva
Perspectiva de
de procesos
aprendizaje
internos

Rentabilidad Tecnología
Distribución Recursos humanos
Control de procesos Entrenamiento

Figura 7. Perspectivas del BSC

Fuente: Kaplan & Norton (2009)

• Perspectiva financiera

Esta perspectiva indica si las estrategias implementadas por la organización con-

tribuyen a satisfacer las expectativas del accionista, además de describir los resul-
tados de las estrategias con relación a indicadores de rentabilidad e inversión,
crecimiento de los ingresos, y la creación de valor para la empresa.

Control estadístico de la calidad - eje 4 propongamos 15

 • Perspectiva de clientes
Refleja las expectativas de los clientes, en donde la generación de ingresos y crea-
ción de valor de la empresa está relacionada con la adquisición de nuevos clientes,
rentabilidad del cliente y su respectiva participación; lograr entender la organización
desde la perspectiva del cliente es fundamental para la proyección de los objetivos
de la organización.
• Perspectiva de procesos internos
Busca identificar los procesos críticos involucrados en la ejecución de los objetivos
financieros establecido tanto para los clientes como para los accionistas, Dávila (1999)
describe esta perspectiva como medida para satisfacer al cliente, ampliar la cobertura
de mercado, medidas de calidad, rendimiento, producción y tiempos de ciclo.
• Perspectiva de aprendizaje
La última perspectiva está dirigida a la formación y crecimiento que han de tener las
organizaciones en términos de capacitación de personal, competencias financieras,
adquisición de tecnología y de información estratégica, y de cultura organizacional
para afianzar todo tipo de acciones de mejoramiento financiero en la organización.
Principios de gestión basados en modelo BSC

Los principios de gestión aplicados al modelo BSC, explican la manera en que la visión
y las estrategias empleadas por la organización se relacionan para lograr el éxito de la
ejecución de los objetivos, los principios de gestión en Balanced Scorecard se explicaran
a continuación:

• El cambio debe ser liderado por la alta dirección: como base para lograr
el cambio de una organización en términos administrativos, la alta dirección
debe estar al mando del proceso.

• Operacionalización de las estrategias: Las estrategias empleadas por la

organización deben aplicarse por medio de planes de acción, proyectos y
actividades donde se definan roles y responsabilidades.

• Diseño organizativo orientado a las estrategias: los procesos de la organización

deben alinearse con las estrategias empleadas.

• Trabajar en torno a las estrategias: se debe interiorizar un comportamiento

alrededor de los sistemas de gestión para lograr un funcionamiento de la
organización.

• Las estrategias como proceso continuo: las estrategias deben funcionar

como un ciclo dinámico, donde los procesos serán sometidos por cambios
constantes, que permiten la adaptación de nuevas acciones.

Control estadístico de la calidad - eje 4 propongamos 16

 La implementación del Balanced Scorecard utilizando los 5 principios de gestión, en
conjunto con el mapa de control el cual establece la misión, visión y las estrategias para
alcanzar el éxito de los objetivos desde 4 perspectivas, financiera, clientes, procesos
internos y aprendizaje, garantiza el modelo como una herramienta efectiva de gestión
para el direccionamiento estratégico.

Metodología QFD

Conocer las expectativas que satisfacen a los clientes brinda información importante
en términos de calidad, ya que se puede traducir en estrategias para generar satisfacción
del cliente, y todo aquello que provoque insatisfacción debe ser eliminado para garanti-
zar el éxito de la organización, En conclusión, los estudios relacionados a la satisfacción
de los clientes permiten saber qué es lo que quiere el cliente y como
necesita el producto. La metodología que permite integrar la voz del QFD
cliente, con el fin de desarrollar productos de calidad y en definitiva Metodología útil para ob-
el éxito de la organización es el método QFD, cuyas iniciales son tener información acerca
de las necesidades de los
Quality Function Deployment en español despliegue de la función clientes, para dirigir los es-
de calidad, esta metodología fue implementada por primera vez por fuerzos de la organización
en la satisfacción de los
Yoji Akao en Japón en la década de los 60, como herramienta para requerimientos del cliente.
diseñar aplicaciones y productos para la gestión total de la calidad
(Yacuzzi y Martín, 2003)

La metodología QFD fue evolucionando en todo tipo de aplicaciones, pero no es hasta

la época de los 70 que el astillero de la empresa Mitsubishi Heavy Industries creo la matriz
de calidad, la cual es el núcleo de la metodología QFD que en la actualidad tiene como
función relacionar los requerimientos de los clientes con las características técnicas de
los productos

6) El tejado
1) Objetivo 5) Cómo

3) Facto-
4) Evaluación
2) Qué res de pesos 7) Matriz de relaciones
competencia
de los Qué

8) Cuantificación
9) Puntuación
Figura 8. Esquema de matriz QFD
Fuente: Ruiz-Falcó Rojas (2009)

Control estadístico de la calidad - eje 4 propongamos 17

 Matriz QFD

El método QFD emplea matrices de relación de características técnicas con los reque-
rimientos del cliente, en la figura 7 se representa un esquema de matriz QFD que se
explicara en 9 pasos explicados por (Valenzuela,2006).

• Objetivo: el primer paso consiste en definir los objetivos de manera precisa y clara
para lograr las metas que la organización desea alcanzar.

• Lista de expectativas del cliente: este paso consiste en obtener los requerimien-
tos del cliente también llamados los Qué, a través de encuestas realizadas a los
clientes para definir sus expectativas.

• Coeficientes de peso: este paso tiene como finalidad jerarquizar los requerimien-
tos del cliente, ya que todos los Qué no tienen la misma importancia, se debe
implementar una escala de 1 a 5 o de 1 a 10 donde 1 es el mínimo valor y 5 o 10 es
el máximo.

• Evaluación de la empresa: en este paso se evalúa cada uno de los Que obtenidos
por los competidores, para ello se pueden emplear las escalas descritas en el paso
anterior.

• Establecimiento de Cómo: se deben definir las características técnicas que van a

atender los requerimientos de los clientes, esta parte de la matriz se define como
los Cómo, al igual que en el paso 2 se debe realizar una lista de cada uno de los
Cómo que resuelven los Qué enlistados.

• Análisis de los Cómo: se realiza una correlación de cada uno de los Cómo, y definir
si tienen fuerte correlación positiva, o negativa, la realización de este paso se hace
mediante simbología de cada una de las correlaciones.

• Matriz de relación entre los Qué y Cómo: se define la relación entre las carac-
terísticas técnicas con los requerimientos de los clientes, para ello se realiza una
escala de correlación se recomienda utilizar la escala japonesa 0-1-3-9, en donde
0 no existe correlación, 1 es baja correlación, 3 es correlación media, y 9 es alta
correlación.

• Cuantificación de los objetivos de los Cómo: se cuantifica los Cómo observando

la percepción de los clientes hacia la organización y a la competencia, para ello se
utilizan las escalas descritas en el paso 3.

• Puntuación total: se realiza las sumatorias de cada uno de los coeficientes de

peso de los Qué multiplicado por el valor obtenido de cada una de las matrices de
relación entre Qué y Cómo. La puntuación obtenida indica cuáles son los Cómo
que tienen mayor prioridad.

Control estadístico de la calidad - eje 4 propongamos 18

 Instrucción

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Caso simulado

En conclusión, la metodología QFD permite integrar la voz del cliente de una manera
sistemática brindando información crucial para definir las características técnicas de los
productos adaptadas a los requerimientos de los clientes, con el fin de mejorar el producto
o servicio de la organización para satisfacer a los clientes.

Metodología TQM

La competencia impuesta por el mercado cada día es más grande, las organizaciones
tendrán que responder a los cambios permanentes estableciendo parámetros que aseguren
la calidad de productos y servicios, ya que las características de estos impactan de manera
directa la organización, desde los proveedores hasta el cliente final, y desde el diseño del
producto hasta el mantenimiento (Carro y González, 2012).

El concepto de calidad en las organizaciones ha tomado peso al notar cierta preocupa-

ción por dirigir los esfuerzos en el cumplimiento de los estándares mínimos de calidad, lo
cual es fundamental para el óptimo funcionamiento y éxito de las organizaciones. El buen
uso del concepto de calidad en una empresa consiste en convertir la calidad como ventaja
competitiva implementando planes de mejoramiento continuo, los cuales impactan de
manera positiva los productos y servicios de la organización.

La mejora continua de los procesos, y la satisfacción de las nece-

sidades de los clientes se ve reflejado en la metodología TQM, la cual Mejora continua
Conjunto de acciones
se desarrolló inicialmente en los años 50 con los aportes de Edward realizadas que tienen
Deming y Joseph Juran basados en el control de la calidad de los proce- como fin mejorar la cali-
dad de los procesos, pro-
sos de la organización a partir de inspecciones finales, en la actualidad ductos y servicios de la
el concepto del TQM se considera esencial para crear ventajas compe- empresa.
titivas en proporcionar valor a los productos y servicios.

Un adecuado uso de la metodología TQM supone la aplicación de la trilogía de Juran

descrita en el módulo 1, la cual hace énfasis en la planeación, control, y mejoramiento de la
calidad, las cuales constituyen las bases del TQM.

La planeación de la calidad hace énfasis en el cumplimiento de los objetivos de calidad,

y en el desarrollo de productos o servicios basados en las exigencias del cliente, en otros

Control estadístico de la calidad - eje 4 propongamos 19

términos, la planeación es un método utilizado para determinar las características de un
producto, y su óptimo proceso productivo.

El control de calidad es un mecanismo el cual emplea un conjunto de herramientas

matemáticas y estadísticas con el fin de identificar posibles causas que interfieran con el
estado de control del proceso. El control de calidad suministra los parámetros de calidad
para realizar inspecciones, análisis y recolección de datos a cada uno de los procesos para
garantizar que se cumplan los objetivos de calidad.

El mejoramiento de la calidad hace énfasis en tres fases de un proceso, evaluar el cum-

plimiento de los objetivos de calidad, comparar los resultados obtenidos con los objetivos
planteados, actuar sobre las no conformidades, permitiendo una mejora continua en el
proceso.

Figura 9. Trilogía de Juran

Fuente: propia

Implementación de la metodología TQM

Para la implementación de la metodología TQM existen una serie de lineamientos

encabezado por el compromiso que tiene la alta dirección con el cambio de pensamiento
hacia la gestión de la calidad total, integrando misión, visión y estrategias de la organi-
zación con el fin de adoptar una filosofía orientada al TQM.

Control estadístico de la calidad - eje 4 propongamos 20

 Un factor clave para el éxito de la metodología es la obtención de información de
los requerimientos de los clientes, para satisfacer sus necesidades y como consecuencia
la creación de lazos con los clientes para obtener una idea de producto y/o servicio de
calidad que satisfaga sus expectativas; por otro lado involucrar en el modelo de gestión
de calidad total a los proveedores es ideal para asegurar insumos de alta calidad que
puedan satisfacer las necesidades de la organización y posteriormente a los clientes.

La implantación del modelo TQM requiere de capacitación a cada una de las partes
de la organización, con el fin de adquirir habilidades en términos de calidad, este factor
es muy importante, ya que los clientes son el eje central del modelo TQM, es importante
que los empleados comprendan la misión y los objetivos de la organización con el fin de
mejorar la toma de decisiones de estos en términos de producción y calidad.

Por último, se debe realizar observaciones permanentes en el proceso para su respec-

tiva mejora en términos de costos y tiempos, además de generar una mentalidad de cero
defectos, con el fin de eliminar los desperdicios generados por un proceso que no cumple
con los estándares mínimos de calidad.

Conclusión

En conclusión, las metodologías descritas en este eje son herramientas de gran impor-
tancia que nos permiten realizar una serie de acciones de mejora con el fin de aumentar
la calidad de nuestros procesos y servicios, involucrando a cada una de las partes de la
organización; Las metodologías que tienen como fin el mejoramiento continuo, hacen
énfasis en el potencial de las empresas para avanzar y alcanzar las metas deseadas, con
el fin de obtener resultados eficientes y de calidad.

Instrucción

Les invitamos a ingresar a la página principal del eje para

revisar las siguientes actividades:

Actividad de aprendizaje
Control de lectura

Lectura complementaria
Herramienta de control y mejora: aplicación de Poka Yoke
al proceso de contratación pública

Iván Ochsenius Robinson

Control estadístico de la calidad - eje 4 propongamos 21

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