INSTITUTO NACIONAL DE SEGUROS

SUBDIRECCIÓN DE PLANIFICACIÓN

UNIDAD DE CALIDAD Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

MANUAL METODOLÓGICO PARA ESTUDIOS DE PROCESOS Y ESTUDIOS

DE MEDICIÓN

JULIO 2016
PRÓLOGO
El presente manual describe cada una de las metodologías utilizadas por la
Unidad de Calidad para efectuar estudios de procesos y estudios de medición,
tanto de cargas de trabajo como de aprovechamiento de la jornada.

La necesidad de mantener una metodología de trabajo, se basa en que los

estudios se efectúen de forma estandarizada y bajo un mismo enfoque, lo cual no
permite desviaciones en el desarrollo de los proyectos de mejora o de medición.

En el ámbito profesional y empresarial, el uso de metodologías para desarrollar las

actividades, es una buena práctica a nivel internacional tanto en organizaciones
del sector servicios como de manufactura.

Por lo tanto, su diseño y aplicación en una organización constituye una base sólida
para llevar por buen camino proyectos de diversa índole, logrando obtener
resultados que permitan la toma de decisiones basadas en evidencia, buscando
aportar valor a los diversos procesos dentro de la organización.

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Tabla de contenido
PRÓLOGO.......................................................................................................................................2
ANÁLISIS DE PROCESOS............................................................................................................5
Introducción..................................................................................................................................5
Marco de Referencia Teórico.....................................................................................................5
Fase 1: Definir..........................................................................................................................5
Fase 2: Medir...........................................................................................................................5
Fase 3: Analizar.......................................................................................................................6
Fase 4: Mejorar........................................................................................................................6
Fase 5: Controlar.....................................................................................................................6
Metodología DMAIC....................................................................................................................7
ANÁLISIS DE MUDAS O DESPERDICIOS LEAN.....................................................................8
Introducción..................................................................................................................................8
Marco de Referencia Teórico.....................................................................................................8
Sobreproducción......................................................................................................................9
Inventario................................................................................................................................10
Espera.....................................................................................................................................10
Transporte..............................................................................................................................11
Defectos..................................................................................................................................11
Sobreprocesamiento.............................................................................................................11
Movimientos...........................................................................................................................12
Talento no utilizado...............................................................................................................12
Metodología de Análisis de Mudas.........................................................................................13
Paso 1: Mapear el proceso bajo estudio............................................................................13
Paso 2: Identificar las mudas del proceso.........................................................................14
Paso 3: Determinación de causas raíz de las principales Mudas...................................14
Paso 4: Clasificación las mudas con base en su origen..................................................14
Paso 5: Cuantificación de las mudas..................................................................................15
Paso 6: Priorización del Impacto de las Mudas sobre el proceso..................................16
Paso 7: Eliminación de las Mudas......................................................................................17

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 Ejemplo Práctico........................................................................................................................18
Paso 1: Mapear el proceso bajo estudio............................................................................19
Paso 2: Identificar las mudas del proceso.........................................................................19
Paso 3: Determinación de causas raíz de las principales Mudas...................................20
Paso 4: Clasificación las mudas con base en su origen..................................................20
Paso 5: Cuantificación de las mudas..................................................................................22
Paso 6: Priorización del Impacto de las Mudas sobre el proceso..................................23
Paso 7: Eliminación de las Mudas......................................................................................23
APÉNDICES..................................................................................................................................24

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 ANÁLISIS DE PROCESOS

Introducción
Seis Sigma es un enfoque de gestión que mide y mejora la calidad,
diferenciándose de otros enfoques al corregir los problemas antes de que se
presenten. Específicamente, se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar
los procesos dentro de las organizaciones.

El método aplicado que utiliza Seis Sigma se denomina DMAIC (definir, medir,
analizar, mejorar, controlar), con el uso de herramientas estadísticas y dispositivos
que observan las variables de los procesos y sus relaciones.

Marco de Referencia Teórico

DMAIC consiste en la aplicación, proyecto a proyecto, de un proceso estructurado
en cinco fases: definir, medir, analizar, mejorar, controlar.

Fase 1: Definir
Definir el problema. En esta fase se identifican los posibles proyectos Seis
Sigma, se crea el Project Charter, crean un mapa de alto nivel del proceso y se
comienza a entender las necesidades de los clientes. Los pasos que considera
esta etapa son los siguientes:

- Definir el problema a resolver, declaración del problema.

- Definir la meta a alcanzar, declaración de la meta.
- Definir el proceso a analizar,
- Definir los clientes y sus requerimientos.

Fase 2: Medir
Mapear el problema actual. La fase de medición consiste en caracterización del
proceso a través de la recolección de datos; identificando los requisitos clave de
los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los
parámetros (variables de entrada) que afectan el funcionamiento del proceso. Los
pasos que considera esta etapa son los siguientes:

- Definir el rendimiento actual del proceso,

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 - Observar las posibles causas de los problemas,
- Crear un plan de recolección de datos,
- Asegurar que los datos son confiables,

Fase 3: Analizar
Identificar la causa del problema. En esta fase el equipo analiza los datos
recolectados durante la etapa de medición. Se analizan tanto los datos como el
proceso en un esfuerzo por determinar las causas raíz de los problemas. Los
pasos que considera esta etapa son los siguientes:

- Analizar detenidamente el proceso,

- Mostrar visualmente los datos,
- Hacer lluvia de ideas sobre las causas potenciales,
- Verificar la causa (s) de los problemas.

Fase 4: Mejorar
Implementar y verificar la solución. En esta fase el equipo pasa a la
implementación de las soluciones. Un esfuerzo de mejora de forma estructurada
puede conducir a soluciones innovadoras. Los pasos que considera esta etapa
son los siguientes:

- Lluvia de ideas de soluciones que permitan solucionar el problema,

- Seleccionar la solución más práctica,
- Desarrollar mapas de procesos basados en las posibles soluciones,
- Seleccionar la mejor solución,
- Implementar la mejor solución,
- Efectuar mediciones de la mejora.

Fase 5: Controlar
Mantener la solución. En la fase de controlar, el equipo comienza a documentar
exactamente cómo se mantendrán las mejoras implementadas en la etapa
anterior. Los pasos que considera esta etapa son los siguientes:

- Mejora continua de procesos utilizando principios Lean.

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 - Garantizar que el proceso está siendo controlado y monitoreado
adecuadamente,
- Expandir la mejora de procesos a través de toda la organización,
- Aplicar nuevos conocimientos a otros procesos de la organización,
- Compartir y celebrar el éxito!

Metodología DMAIC

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 ANÁLISIS DE MUDAS O DESPERDICIOS LEAN

Introducción
Lean Manufacturing es una filosofía basada en la identificación y eliminación de
actividades que no agregan valor en un proceso. En términos generales,
contribuye a que la organización sea más competitiva, innovadora y eficiente.

Todo empieza con el desperdicio. Aunque las empresas a menudo buscan

mejoras incrementales en los pasos que agregan valor, los mayores ahorros se
pueden encontrar atendiendo primero el desperdicio en sus procesos,
entendiéndose como desperdicio todo aquello que los clientes no valoran. La
mayoría de los procesos presentan un desperdicio considerable, lo cual genera
costos en muchas dimensiones.

Marco de Referencia Teórico

Taiichi Ohno, experto japonés creador del Just In Time o sistema de producción
Toyota, identificó dentro los procesos una serie de desperdicios que se detectaban
con frecuencia, de tal forma que los clasificó en grupos a los cuales llamó
desperdicios o mudas, éstas se resumen en la Figura 1.

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 Figura 1. Resumen de Mudas o Desperdicios Lean

Sobreproducción
Producir más de lo demandado o producir algo antes de que sea necesario ya sea
un producto final o un producto parcial para otro proceso. Es bastante frecuente la
falsa creencia de que es preferible producir más “por si acaso” y hasta que el
mercado los demande. No obstante esta mala praxis es un claro desperdicio, ya
que utilizamos recursos de mano de obra, materias primas y financieros, que
deberían haberse dedicado a otras cosas más necesarias.

Ejemplos:

- Crear o incluir más información de la necesaria.

- Producir más informes de los requeridos.
- Duplicar información tanto a nivel físico como digital.
- Exceso de reuniones internas y/o interrupciones externas
- Tareas finalizadas antes de que sean requeridas en el siguiente
proceso.

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Inventario
Una mala sincronización en toda la cadena de suministro, que muchas veces da
como resultado un desequilibrio entre la demanda y la oferta. La falta de
sincronización proviene de la mala comprensión de las necesidades de los
clientes, de la previsión irracional, entre otras causas.

Ejemplos:

- Mala planificación del trabajo.

- Trámites pendientes de ser entregados, procesados o retirados.
- Exceso de materiales o suministros en un área.

Espera
Las esperas implican costes, que se acumulan con cada interrupción del proceso.
La espera es el tiempo, durante la realización del proceso productivo, en el que
no se añade valor. Este desperdicio se evidencia por los “Cuellos de botella”
donde se genera una espera en el proceso debido a que una fase va más rápida
que la que le sigue, con lo cual el material llega antes de que se la pueda
procesar.

Ejemplos:

- Convoca una reunión con diferentes personas y el personal llega con

retraso.
- Esperar en una oficina para recolectar una firma.
- Espera para la liberación de un pago.
- Un largo tiempo de arranque del proceso.
- Espera por información pendiente.
- Espera por revisión u aprobación pendiente.
- Lentitud de equipos o sistemas de información.
- Espera por averías o preparaciones de equipos.

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Transporte
Las entradas, las salidas o los movimientos intermedios que implica el transporte
de materiales y/o productos. El desperdicio en el transporte en general se produce
por el diseño y la disposición de las instalaciones, pero también puede provenir de
la falta de fluidez entre distintos pasos de los procesos. El transporte cuesta
dinero, equipos, combustible, mano de obra y también aumenta los plazos de
entrega.

Ejemplos:

- Una solicitud interna que debe ir de departamento en departamento y de

individuo en individuo por una mala distribución del espacio.
- Transporte de información en papel.

Defectos
Se trata de errores en productos destinados a los clientes. Los defectos de y los
errores no aportan valor y producen un desperdicio enorme, ya que consumimos
materiales, mano de obra para reprocesar y/o atender las quejas, y sobre todo
pueden provocar insatisfacción en el cliente. Por lo tanto, es preferible prevenir los
defectos en vez de buscarlos y eliminarlos.

Ejemplos:

- Defectos en informes, solicitudes, expedientes, etc.

- Retrabajo por corrección de errores.
- Remplazos por defectos ocurridos.
- Ineficiencia de control interno

Sobreprocesamiento
Es el proporcionar más de lo que el cliente quiere o de lo que está dispuesto a
pagar. Para evitar el sobreprocesamiento, es necesario comprender las
necesidades del cliente en todo el ciclo de valor, desde el diseño hasta la
producción y la entrega. Si es posible, hay que enfocarse en el diseño original y en

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los departamentos de I+D con el fin de incorporar calidad y facilidad de
fabricación, además de gastar menos recursos en la etapa de desarrollo.

Como resumen podemos afirmar que hay que ser conscientes de que todas las
Mudas no aportan un valor añadido al producto o servicio que paga el cliente, por
lo que representan un coste directo para la empresa.

Ejemplos:

- Excesos de firmas y controles.

- Revisión del trabajo de otros.
- Tareas duplicadas.
- Secuencia inadecuada en procesos.

Movimientos
Corresponde al movimiento ineficiente de personas. Si sigue diariamente a un
trabajador, probablemente verá que cada vez sigue un camino diferente, lleno de
búsquedas inútiles, posturas corporales extrañas e incomodidad. El Lean Six
Sigma va en la dirección opuesta, con flujos celulares que incluyen rutas
establecidas para el desplazamiento, procedimientos operativos optimizados y un
diseño ergonómico del entorno de trabajo.

Ejemplos:

- Movimientos del personal innecesarios.

- Desplazamientos y búsqueda de herramientas.
- Movimientos de alcanzar, agacharse, inclinarse, girarse, etc.
- Doble manipulación de piezas o componentes.

Talento no utilizado
Se refiere no aprovechar la creatividad e inteligencia de los colaboradores, sus
competencias y potencial para eliminar desperdicios, mejorar la productividad,
resolver los problemas de calidad e innovar.

Ejemplos:

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 - Insuficiente entrenamiento o formación a los trabajadores.
- Baja motivación de los trabajadores.
- Recursos ociosos o en labores que no están bajo su competencia.
- Bajo rendimiento del personal.
- No considerar la participación de las personas en la generación de ideas.
- Inacción del personal ante diversas situaciones.

Metodología de Análisis de Mudas

La metodología utilizada para efectuar un análisis de mudas se resume en Figura
1, posteriormente se explica en detalle cada uno de los puntos.

Figura 2. Metodología de análisis de mudas

1. Mapear el
2. Identificar las
Inicio proceso bajo
mudas del proceso.
estudio.

5. Cuantificar en
4. Clasificar las 3. Establecer las
volumen/tiempo y
mudas de acuerdo causas asociadas
costo asociado
con base en su de las mudas
cada una de las
origen. presentes.
mudas.

6. Priorizar las 7. Determinar la

mudas con base en estrategia a utilizar
Fin
su impacto sobre el para eliminar las
proceso. principales mudas.

Paso 1: Mapear el proceso bajo estudio

Antes de iniciar cualquier análisis es necesario entender el proceso que se desea
estudiar, esto implica establecer las actividades que transforman las entradas en
salidas, de acuerdo con las necesidades y expectativas del cliente. Algunas
herramientas que se pueden utilizar para esta etapa son:

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 - Value Steam Mapping (VSM)
- Diagramas de flujo
- Diagrama SIPOC

Paso 2: Identificar las mudas del proceso

Para esta etapa es necesario que el analista observe detenidamente el proceso y
además entreviste al personal experto, de forma que éste con base en su
experiencia, identifique las mudas en cada una de las etapas del proceso y las
describa registrándolas en la matriz de mudas (ver Apéndice 1).

Cabe destacar que no en todos los procesos necesariamente se van a presentar

las 8 Mudas mostradas anteriormente, por lo tanto, la identificación de las mismas
dependerá del proceso, del nivel de experticia del personal y del mismo evaluador.
Las herramientas que se pueden utilizar para esta etapa son:

- Lluvia de ideas.
- Apoyo visual (Figura 1)
- Matriz de Mudas, ver Apéndice 1.

Paso 3: Determinación de causas raíz de las principales Mudas

Al igual que en la etapa anterior, es necesario que el analista observe
detenidamente el proceso y además entreviste al personal experto, de forma que
éste con base en su experiencia, identifique las causas raíz para las mudas
observadas. Las herramientas a utilizar para esta etapa es:

- 5 porqués.
- Diagrama de Ishikawa.

Paso 4: Clasificación las mudas con base en su origen

Al contar con las mudas y sus causas raíz, es sencillo proceder a segmentar las
mudas de acuerdo con su origen o causa, siendo ésta interna o externa y
registrándolas en la Matriz de mudas. Las herramientas a utilizar para esta etapa
es:

- Diagrama de Ishikawa.

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 - Gráfico circular.
- Matriz de Mudas, ver Apéndice 1.

Paso 5: Cuantificación de las mudas

Para la cuantificar las mudas, lo usual es utilizar el volumen y el tiempo invertido
en ellas. Para obtener esta información es necesario realizar mediciones o
consultar bases de datos o registros que se manejen sobre cada una de las
mudas detectadas.

Asimismo, una vez obtenido el volumen y/o tiempo se debe determinar el costo
asociado a cada una de las mudas, pudiendo utilizar para ello el salario del
personal, costo de materiales, etc. Algunas formas de cuantificar las mudas se
detallan en la Figura 3.

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 Figura 3. Formas de cuantificación de mudas

Sobre- Costo del material sobreproducido.

producción Tiempo invertido del personal en sobreproducir.

Inventario Costo del material en inventario.

Esperas Tiempo ocioso del personal.

Tiempo que invierte el personal en transportes

Transportes
innecesarios.

Costo del producto defectuoso.

Defectos
Tiempo invertido en reparar el producto defectuoso.

Sobre-
procesamient Tiempo que invierte el personal en sobreprocesar.
o

Movimientos Tiempo invertido en movimientos innecesarios.

Talento no Tiempo del personal subutilizado.

utilizado Diferencia salarial entre el personal.

Paso 6: Priorización del Impacto de las Mudas sobre el proceso

Una vez obtenido el costo asociado a cada una de las mudas, se debe priorizar de
acuerdo con su impacto con el fin de establecer las principales necesidades de
mejora. La herramienta a utilizar para esta etapa es:

- Diagrama de Pareto.

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La elaboración del diagrama de Pareto debe efectuarse con base en los costos
asociados, de forma que sea válida la comparación entre las mudas.

Los esfuerzos de mejora en la siguiente etapa, deben enfocarse en las Mudas que
concentren al menos el 80% de los costos asociados arrojados por el diagrama de
Pareto.

Paso 7: Eliminación de las Mudas

Esta etapa constituye la aplicación de técnicas y herramientas enfocadas en
atacar las causas asociadas a las principales mudas, de forma tal que se reduzca
o elimine su impacto sobre el proceso. Algunas recomendaciones que podemos
utilizar según cada tipo de muda se muestran en la Figura 4.

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 Figura 4. Recomendaciones para eliminar las mudas

Sobre- Reducir los tiempos de preparación, sincronizando cantidades

producción y tiempos entre los procesos, haciendo solo lo necesario.

Acortar tiempos de preparación, de respuesta y

Inventario sincronizarlos.
Realizar pronósticos de la demanda.

Sincronizar flujos.
Esperas Balancear Cargas de trabajo.
Trabajador flexible.

Redistrubir las instalaciones para hacer innecesario el

Transportes transporte.
Racionalizar aquellos que no se puedan eliminar.

Establecer mecanismos para prevención de defectos, de

Defectos forma que no se hagan ni se acepten en las diferentes
etapas.

Sobre- Analizar si todas las operaciones deben realizarse o pueden

procesamiento eliminarse sin afectar la calidad del producto/servicio.

Estudiar los movimientos para buscar economía y conciencia,

Movimientos
primero mejorar y luego automatizar.

Propiciar la generación de ideas y discusión de las mismas.

Talento no
utilizado Desarrollar planes para potenciar y empoderar el personal
para el desarrollo de mejoras en sus procesos.

Ejemplo Práctico
Se desea analizar el proceso de cobro del Seguro obligatorio Automotor a través
del Marchamo, para ello se empleará un análisis de mudas con el fin de
determinar mejoras al mismo. El análisis efectuado se describe a continuación.

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Paso 1: Mapear el proceso bajo estudio
Para mapear el proceso se utilizó un diagrama SIPOC, de forma tal que sea
sencillo obtener un mapeo general del mismo, este se muestra en el Cuadro 1.

Cuadro 1.SIPOC proceso de cobro del Derecho de Circulación

Paso 2: Identificar las mudas del proceso

Al analizar el proceso descrito con el personal experto del proceso y mediante
observaciones del analista de procesos, se determinaron las mudas que se
muestran en el Cuadro 2. En este caso únicamente se identificaron 4 tipos de
mudas para este proceso: Talento no utilizado, inventario, defectos,
sobreproducción y sobreprocesamiento.

Cuadro 2. Matriz de mudas

Muda Descripción

Personal subutilizado con horas disponibles.

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 Formularios y marcos plásticos anulados.

Impresión de informes duplicados tanto en físico como en

digital.
Formularios y marcos plásticos sin utilizar.

Exceso de controles: Hecho, revisado y aprobado

Paso 3: Determinación de causas raíz de las principales Mudas

Con base en las mudas detectadas, se analizó su causa raíz, las mismas se
evidencian en la Figura 5.

Figura 5. Diagrama Causa Efecto para las Mudas detectadas

Paso 4: Clasificación las mudas con base en su origen

La clasificación de las mudas permite identificar cuáles de ellas pueden tratarse
desde lo interno de la organización y cuales otras dependen de factores externos
sobre los cuales no se puede inferir para poder reducirlas o eliminarlas. Dicha

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clasificación se basa en el análisis de mudas efectuado en el paso 3 y se registra
en la matriz de mudas, ver Cuadro 3.

Cuadro 3. Matriz de mudas

Muda Descripción Origen

Personal subutilizado con horas disponibles. Interno

Formularios y marcos plásticos anulados. Interno

Impresión de informes duplicados tanto en físico como en

Interno
digital.
Formularios y marcos plásticos sin utilizar. Interno

Exceso de controles: Hecho, revisado y aprobado Externo

Con base en la clasificación dada, se obtuvo la proporción sobre la cual se pueden

tomar acciones para reducir y/o eliminar las mudas, por lo tanto, el 80%
corresponde a una causa interna y sobre las cual se pueden tomar acciones, ver
Gráfico 1.

Gráfico 1. Origen de las mudas

Interno Externo

20%

80%

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Paso 5: Cuantificación de las mudas
La cuantificación de cada una de las mudas se efectuó con base en el tiempo y
costo estimado de cada una, las cuales se registran en la matriz de mudas y de
ésta forma se completa la misma, ver Cuadro 4.

Cuadro 4. Matriz de mudas

Costo
Muda Descripción Origen Cuantificación
Asociado
Ȼ126.200
Personal (21% del
35 horas disponibles
subutilizado con Interno salario
de la jornada mensual
horas disponibles. mensual de
Ȼ600.000)
Formularios y 2 mil formularios Ȼ44.000
marcos plásticos Interno anulados en (Ȼ22 por
anulados. promedio por mes formulario)
Impresión de Ȼ36.000
10 horas mensuales
informes (6% del
del personal
duplicados tanto Interno salario
duplicando
en físico como en mensual de
información
digital. Ȼ600.000)
Formularios y 9 mil formularios Ȼ198.000
marcos plásticos Interno destruidos en (Ȼ22 por
sin utilizar. promedio por mes formulario)
30 horas mensuales Ȼ162.000
Exceso de
del personal (18% del
controles: Hecho, Extern
profesional revisando salario
revisado y o
y aprobando mensual de
aprobado
documentos Ȼ900.000

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Paso 6: Priorización del Impacto de las Mudas sobre el proceso
Al priorizar las mudas, se determinó que el 92% del costo asociado corresponde al
sobreproducción, sobreprocesamiento y talento no utilizado, ver Gráfico 2.

Gráfico 2. Diagrama de Pareto del costo de las Mudas

Costo Mensual % Acumulado

250000 234000 120%

100% 100%
200000 92%
162000 80%
150000 70% 126200
60%
100000
41% 40%

50000 44000
20%

0 0%
Sobreproducción Sobreprocesamiento Talento no utilizado Defectos

Paso 7: Eliminación de las Mudas

Considerando la priorización del paso anterior, es necesario atacar las mudas que
representan al menos el 80%; en este caso sería al 92%. Sin embargo, como se
mencionó anteriormente, el sobreprocesamiento responde a una causa externa y
sobre la cual no se tiene injerencia pues está dada por normativa de control
interno.

Bajo ese escenario y considerando lo anterior, es factible proponer mejoras para

todas las otras mudas pues en conjunto representan un 71% del costo asociado a
causas internas; por lo tanto se propone en cada caso:

Sobreprocesamiento:

 Establecer un modelo de pronóstico para calcular el consumo de

formularios y marcos plásticos por cada una de las cajas tanto de sedes
como de los recaudadores externos, con el fin de distribuir la solamente
cantidad necesaria con un margen de desviación, evitando sobreproducir
más de lo requerido.
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  Hacer uso de la plataforma digital y mecanismos de seguridad como firma
digital con el fin de evitar imprimir informes que pueden ser consultados
desde el sistema y que, posteriormente requieren revisión y aprobación por
parte de los superiores.

Defectos:

 Capacitar a los funcionarios de las cajas recaudadoras tanto internas como

externas en el uso correcto del equipo de impresión con el fin de reducir la
cantidad de formularios y marcos plásticos anulados por causa de error
humano y mala manipulación. Asimismo, brindar mantenimiento a los
equipos para lograr este mismo fin.
 Introducir mecanismos a prueba de errores en los equipos (Poka Yoke), de
forma tal que no permitan la colocación incorrecta de los formularios y
marcos plásticos y reducir la incidencia en los formularios anulados por esta
causa.

Talento no utilizado:

 Valorar la reasignación de labores al personal con tiempo disponible para

que realicen eventos kaizen a través de círculos de calidad, con el fin de
buscar más mejoras al proceso.

APÉNDICES
Apéndice 1. Matriz de Mudas

Costo
Muda Descripción Origen Cuantificación
Asociado

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