Gestión de La Calidad

Gestión
de la calidad
Ángel Pola Maseda
P R O D U C T I C A
Colección «Prodúctica»
Dirección técnica: José Mompín Poblet
© MARCOMBO, S.A., 1988

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Gran Via de les Corts Catalanes, 594
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Presentación
En el resumen de la obra Aplicación de la estadística al control de la

calidad citábamos un cambio en la filosofía empresarial en lo que a calidad
industrial se refiere.
El propósito de la gestión de la calidad es dar a conocer a los lectores el
cambio que se ha producido y que aún sigue produciéndose en este
campo, en función de las ideas modernas aplicadas a la gestión de la
calidad.
En un principio establecemos la evolución histórica de la calidad hasta la
época actual, lo que permitirá ver con claridad los cambios que se han
producido a través de los años, situándonos ante el enfoque actual.
A partir de aquí desarrollaremos la nueva filosofía de calidad en la
empresa basada en una organización específica, una adecuada planifica-
ción con objetivos concretos cuantificables y nuevas políticas en las
relaciones proveedor-empresa-cliente orientadas hacia el logro de un
sistema de calidad total.
En el último capítulo señalamos las pautas a seguir para la puesta en
práctica de la nueva filosofía, atendiendo a distintos aspectos que involu-
cran a todo el personal de la empresa. Además, la evaluación es algo que no
podemos olvidar, por lo cual se desarrollan temas que indican cómo
valorar los avances obtenidos en función de un adecuado seguimiento.
En la actualidad, como los avances tecnológicos son de gran ayuda en la
gestión de la calidad, señalaremos aquellos que por su interés práctico no
pueden faltar en esta obra.
Como punto final, y para que sirva a nuestros lectores como pauta en su
aplicación, citamos algunos casos de sectores industriales representativos,
señalando las ventajas e inconvenientes que pudieran encontrarse en
cada uno.
El autor
5
Índice general
LA CALIDAD HOY............................................................................... 9
¿Qué es la calidad? ..................................................................... 9
El control de la calidad ............................................................... 11
Productos, procesos y servicios ................................................ 12
Calidad y productividad .............................................................. 13
Estadística y calidad ................................................................. 15
La nueva filosofía de la empresa ................................................. 17
GESTIÓN DE LA CALIDAD .............................................................. 23

Introducción ................................................................................. 23
Planificación de la calidad............................................................ 23
Organización para la calidad .................................................... 27
Coste de la calidad....................................................................... 29
El proceso de inspección ........................................................... 32
Muestreo ................................................................................... 37
La medición ............................................................................... 44
Determinación analítica de la precisión de centrado y de la
precisión de dispersión............................................................. 47
IDENTIFICACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS QUE AFECTAN A

LA CALIDAD .................................................................................... 51
Introducción ................................................................................. 51
Diagrama causa-efecto................................................................ 51
Brainstorming............................................................................... 52
Jerarquización .............................................................................. 55
Análisis de Pareto, clasificación ABC........................................... 56
Análisis modal de fallos y efectos (A.M.F.E.) ............................ 57
Modo de fallo............................................................................ 57
Modo de fallo potencial .......................................................... 57
Efecto de fallo potencial ............................... ......................... 58
Causas potenciales de fallo ..................................................... 58
Impresos adicionales para trabajos en grupo ........................... 59
Constitución del grupo ............................................................. 59
Acta de la reunión ................................................................. 60
Perfil del grupo ....................................................................... 60
Resumen del trabajo................................................................ 61
CASO PRÁCTICO: FIABILIDAD DE STOCKS EN ALMACÉN ......... 63

Presentación del caso ................................................................. 63
La empresa ............................................................................ 63
Trabajo actual ........................................................................ 63
Problema presentado ............................................................ 63
7
Gestión de la calidad
Reuniones del grupo ................................................................. 63

Primera reunión ................................................................... 63
Segunda reunión .................................................................. 64
Tercera reunión ..................................................................... 66
Cuarta reunión ...................................................................... 80
Propuesta de soluciones ........................................................... 80
Aprobación y puesta en marcha .................................................. 80
Seguimento y control ................................................................... 80
Comentarios .............................................................................. 81
IMPLANTACIÓN Y SEGUIMIENTO DE UN SISTEMA DE CONTROL

DE CALIDAD ..................................................................................... 83
Introducción ................................................................................. 83
Cómo obtener resultados positivos al implantar el nuevo
sistema ................................................................................... 83
La actuación individual en la gestión de la calidad ..................... 84
Evaluación del funcionamiento del sistema ............................... 87
Auditorías de calidad ............................................................. 88
El manual de calidad ................................................................ 89
Motivación hacia la calidad ....................................................... 93
Las nuevas tecnologías en el control de calidad.......................... 98
APÉNDICE ....................................................................................... 101
8
La calidad hoy
¿QUÉ ES LA CALIDAD?
El significado histórico de la palabra calidades el de aptitud o adecuación
al uso.
El hombre primitivo determinaba la aptitud del alimento para comérse-
lo o la adecuación de las armas para defenderse. Ya le preocupaba la
calidad.
La aparición de las comunidades humanas generó el antiguo mercado
entre el productor y el usuario o cliente. Aún no existían especificaciones.
Los problemas de calidad podían resolverse con relativa facilidad puesto
que el fabricante, el comprador y las mercancías estaban presentes simul-
táneamente. El comprador podía determinar en qué grado el producto o
servicio satisfacía sus necesidades.
En la medida en que se desarrolla el comercio y se amplían los mercados
el productor deja de tener contacto directo con el cliente. La relación
comercial se da a través de cadenas de distribución, haciéndose necesario
el uso de especificaciones definidas, garantías, muestras, etc., que tengan
un papel equivalente a la antigua reunión entre el fabricante y el usuario.
Diremos entonces que un producto o servicio es de calidad cuando
satisface las necesidades y expectativas del cliente o usuario, en función
de parámetros como:
— Seguridad que el producto o servicio confieren al cliente.
— Fiabilidad o capacidad que tiene el producto o servicio para cumplir
las funciones especificadas, sin fallo y por un período determinado
de tiempo.
— Servicio o medida en que el fabricante y distribuidor responden en
caso de fallo del producto o servicio.
La Sociedad Americana para el Control de la Calidad (A.S.Q.C), define la
calidad como el Conjunto de características de un producto, proceso o
servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del
usuario o diente.
Esta definición es similar a la que aparece en la figura 1, siguiendo
ambas la misma línea que indica el significado histórico en cuanto a aptitud
o adecuación al uso.
Por otro lado, señalaremos que existen algunas confusiones en lo que a
calidad se refiere. Calidad no es necesariamente lujo, complicación, tama-
ño, excelencia, etc. Muchos productos de alta calidad son de diseños
sencillos, con mínimas complicaciones. El tamaño tampoco define la
calidad del producto, es decir, por ser más grande no implica una mayor
9
Figura 1. Relación entre

calidad segundad
Habilidad y servicio.
calidad. En definitiva, diremos que tendrá que ser acorde con las necesida-
des del cliente o usuario.
Para algunos la relación entre la calidad de un producto o servicio y el
precio que el cliente debe pagar no queda suficientemente contemplada
en las expresiones anteriores y prefieren definir la calidad como lo hace
Peter F. Drucker, dejando así en claro la relación calidad/precico, que será,
en definitiva, el aspecto diferencial en el que se basará el cliente a la hora
de adquirir un producto o un servicio. Ver la figura 2.
Figura 2. Definición de
calidad.
A partir del momento en que se hace necesario el uso de especificacio-

nes, el concepto de calidad genera otra serie de definiciones entre las que
citaremos:
1) Característica de calidad o propiedad de un producto o servicio que
contribuye a su adecuación al uso, como por ejemplo: rendimiento,
sabor, fiabilidad, apariencia, etc.
2) Calidad de diseño o adecuación de las características de calidad
diseñadas para la generalidad de usuarios.
3) Calidad de conformidad o calidad de fabricación que indica la fideli-
dad con que un producto se ajusta a lo establecido en su proyecto.
Sólo obtendremos productos o servicios de calidad cuando se cumplan
totalmente los tres apartados anteriores, es decir, cuando podamos definir
un conjunto de características de calidad que garanticen una total ade-
cuación al uso por parte del cliente (se observará que esto es imposible de
definir sin tomar en cuenta al cliente o usuario como parte interesada). Es
necesario que se elabore un diseño acorde a todas estas características,
determinando las especificaciones en cada caso. A partir de aquí lo que
falta es fabricar el producto conforme a las especificaciones de diseño.
Esto podemos observarlo en la figura 3 en el diagrama de las tres
calidades. En la medida en que los círculos de las tres calidades se vuelvan
concéntricos será un indicativo de que en el diseño se contemplaron
10
La calidad hoy
todas las características que deseaba el cliente; en fabricación se constru-

yeron las piezas de acuerdo a las especificaciones de diseño y, en definiti-
va, de que hemos logrado un producto que se ajusta a las necesidades del
cliente.
Figura 3. Diagrama de las tres

calidades.
EL CONTROL DE LA CALIDAD
En el apartado anterior se definía la calidad desde distintos aspectos,
partiendo de la investigación desarrollo y diseño del producto, pasando
por la fabricación y extendiéndose hasta que el producto es usado por el
cliente. Diremos que el conjunto de actividades necesarias para el logro
de la calidad, dentro del amplio contexto anterior, es lo que entendemos
por control de la calidad.
Para algunas empresas, el control de calidad queda reducido a una
inspección, realizada por personal del departamento de calidad, y limitada
a la recepción de materiales, a algunos puntos del proceso y escasas veces
al producto terminado. Esta es una concepción errónea, como ya señalá-
bamos en nuestro anterior libro La estadística aplicada al control de la
calidad, en función de lo siguiente:
— Exceso de tiempo entre la existencia del fallo y el ajuste del proceso.
— No aporta información alguna de las posibles causas del fallo en
relación al tiempo.
— Fomenta la despreocupación del operario. No propicia el autocon-
trol.
El concepto de control de calidad ha evolucionado, pasando de ser la
persona o departamento encargado de controlar el cumplimiento de unas
especificaciones, a desarrollar una función en la empresa: la función de la
calidad. La función actual del control de calidad se orienta totalmente a
11
satisfacer las necesidades y expectativas de los consumidores en base a

una adecuación al uso de los productos o servicios.
Para el Dr. Kaoru Ishikawa un auténtico control de calidad consiste en
desarrollar, diseñar, producir y servir un producto o servicio de calidad, el
cual debe ser lo más económico posible, útil y siempre satisfactorio para el
cliente o usuario.
Cuando la calidad se obtenga como consecuencia de que todas las
personas que están en el proceso se empeñen en obtener calidad a la
primera, en realizar constantemente el óptimo posible, diremos que no se
necesitará el control de calidad, pues el fabricar calidad sería un proceso
natural. En realidad, esta es una situación ideal, pues aunque todos inten-
ten alcanzar el óptimo, habrá algunos que tal vez no lo consigan, haciendo
imprescindible el control de calidad. Lo importante en este caso sería el
hecho de que el personal de control de calidad pasara de cumplir funcio-
nes de vigilancia, de fiscalización, de detección, a cumplir una función de
supervisión bien entendida, es decir, de ayuda, de asesoramiento, de
apoyo a cada uno de los trabajadores de la empresa para que pudieran
alcanzar la calidad deseada en los respectivos puestos de trabajo.
PRODUCTOS, PROCESOS Y SERVICIOS

El cliente o usuario compra productos (automóviles, ropa, libros) o
servicios (teléfonos, electricidad, educación). Tanto en unos como en los
otros existe un proceso (fabricación, distribución, enseñanza) que es, en
realidad, el que define las características de calidad del producto o servicio.
Aunque existe la tendencia a hablar de calidad en productos, se puede
establecer una íntima relación entre estos y los servicios. Las personas
adquieren productos de muy diversa índole con los cuales se aseguran el
conjunto de servicios que pueden proveer estos productos de acuerdo a
su uso. Así, cuando compran un automóvil en realidad no sólo lo adquie-
ren como producto, sino que también adquieren el servicio de transpor-
te que les puede brindar. Podría decirse lo mismo de la comida, la ropa o
cualquier otro producto.
En algunos casos, el cliente ni siquiera compra el producto para benefi-
ciarse de los servicios que puede prestarle. Compra sólo los servicios,
quedando el producto como propiedad de otros, por ejemplo, alquiler de
un automóvil, vivienda, oficinas, etc.
Vemos entonces que aunque hay diferencias entre las industrias de
manufactura y de servicios, tienen muchos problemas de calidad comunes.
En ambas existen características de calidad que contribuyen a la adecua-
ción al uso de los productos o servicios. Las características de calidad de
los productos suelen ser bien cuantificables (dimensión, resistencia...)
mientras que en el caso de los servicios generalmente se presentan con
difícil cuantificación (grado de satisfacción, comodidad, atención...), te-
niendo que recurrir a métodos indirectos para su valoración. Es relativa-
mente fácil medir la resistencia de un componente mecánico o el diáme-
tro de un eje, pues ya tenemos definida la característica y se conoce el
patrón e instrumentos para realizar dicha medición.
Sin embargo, para determinar el grado de satisfacción de un pasajero en
12
La calidad hoy
un viaje, probablemente no exista un patrón de medida definido. Habrá

que proceder en primer término a definir los parámetros que conllevan
la satisfacción del pasajero con sus respectivas escalas de medida, así como
los instrumentos a emplear para poder realizar la medición.
Es esto lo que con frecuencia hace pensar que entre productos y
servicios no hay relación, que se refieren a situaciones distintas. En reali-
dad, después de definidos los parámetros anteriores, el proceso a seguir
para determinar el nivel de calidad es básicamente el mismo, indepen-
dientemente de que se trate de un producto o de un servicio.
CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
Existe una clara relación entre los términos calidad y productividad.
Algunos los señalan como la cara y la cruz de una misma moneda. Pero
vamos a definir primero la productividad para luego poder hablar de la
relación entre ésta y la calidad.
Figura 4. Concepto
matemático de productividad.
El concepto matemático de productividad puede expresarse mediante

la relación entre los resultados obtenidos y los medios, inversiones o
recursos empleados. La productividad no es algo que depende sólo del
empleado, depende de todos los integrantes de la empresa y, en primer
lugar, de los directivos. La productividad no consiste en que el obrero
trabaje más horas y a un ritmo más acelerado. En realidad, se obtiene
mediante la suma de todas las productividades alcanzadas cuando se
administran y potencian acertadamente todos los recursos. Véase la figu-
ra 4.
Se ha pasado de un concepto de productividad fundamentado en el
esfuerzo de la mano de obra a otro concepto en que la productividad es
responsabilidad principal de la gerencia, de los directivos de empresa.
La productividad global estará formada por los incrementos obtenidos
en la cifra de ventas, por los ahorros conseguidos en los materiales, en
mano de obra, en gastos totales y, en definitiva, por la suma de las
productividades de cada uno de los recursos.
Existe la idea de que para aumentar la productividad sólo hay una
estrategia. En realidad no es así. Vamos a mostrar cinco variantes que en la
práctica resultan plenamente operativas:
1) Aumento de productividad por reducción de los medios: Si logra-
mos mantener los mismos resultados reduciendo la inversión habre-
mos obtenido una productividad mayor en base a unos costes
menores. Es la variante más conocida.
13
2) Aumento de productividad por crecimiento global: Si crecen los

medios en proporción menor a la que han crecido los resultados
obtendremos también un aumento de productividad. Conseguir
aumentos importantes de los resultados con crecimientos modera-
dos de los medios puede significar un aumento considerable de la
productividad.
3) Aumento de productividad por crecimiento de resultados: Haciendo
crecer los resultados obtenidos manteniendo la misma inversión, se
puede hablar de un crecimiento inteligente.
4) Aumento de productividad por crecimiento privilegiado: Se logrará
cuando a la vez crecen los resultados y decrecen los medios.
5) Aumento de productividad por disminución inteligente: Haciendo
decrecer tanto los resultados como los medios. Un decrecimiento
controlado ofrece ventajas frente aun decrecimiento provocado por
un mercado en recesión.
En la figura 5 se muestran los cinco caminos para mejorar la productivi-
dad.
Figura 5. Cinco caminos para

mejorar la productividad. =
Indicativo de igualdad. Δ
Incremento. ∇ Decremento.
Actualmente no podemos pensar sólo en productividad, tenemos que

basarnos en el conjunto calidad-productividad. Ambas son necesarias, a
nivel nacional, para la empresa y para el individuo.
A nivel nacional tienen importancia en cuanto a reducir el desempleo,
puesto que permiten la creación de nuevos puestos de trabajo, además
definen la competitividad internacional en función de la relación calidad-
precio.
A nivel empresa, la calidad y la productividad le permiten destacarse en
el mercado ofreciendo productos de calidad a precios competitivos.
Como señalábamos en el apartado anterior, esta misma competitividad le
permitirá a la empresa entrar en mercados internacionales. Logrando
14
La calidad hoy
eliminar desperdicios y aprovechar mejor los recursos obtendrá, en defini-

tiva, un mayor beneficio.
Para el individuo, el hecho de que su empresa destaque por el binomio
calidad-productividad, supondrá disponer de mejores condiciones de
trabajo, mayor satisfacción por el propio trabajo, seguridad en su empleo y,
a la larga, mayor capacidad adquisitiva.
Figura 6. Necesidad de la
calidad y de la
productividad.
La figura 6 muestra estas ideas en forma esquemática. Esta relación se

puede observar incluso a nivel práctico, analizando el crecimiento econó-
mico y la competitividad de los países que practican políticas de calidad.
Países como Alemania, Suecia, Japón, etc., que desarrollan dichas políticas,
obtienen simultáneamente cifras de ventas récord con una penetración
muy fuerte en los mercados.
Aunque al iniciar el desarrollo de políticas de calidad o planes de mejora
es lógico que se produzca un descenso en la productividad como conse-
cuencia de un conjunto de actividades nuevas en la empresa, se puede
recuperar y sobrepasar con creces la posición inicial en la medida en que
se avanza en este campo.
ESTADÍSTICA Y CALIDAD
Hemos visto hasta el momento varias definiciones de calidad así como
de control de calidad. En ambos casos queda implícita la necesidad de
recoger información, ordenarla, analizarla e interpretarla para poder valo-
rar la calidad o tomar las acciones correctivas necesarias en un proceso de
"mejora de la calidad". Así, el departamento de marketing necesita infor-
15
mación sobre lo que desea el cliente; compras procesa datos de los

proveedores; producción, de las características en función de especifica-
ciones; etc. Pero debemos considerar que existe una herramienta a nues-
tra disposición que permite procesar toda esta información. Nos referimos
a la Estadística. Tal como señala la figura 7, la Estadística es la ciencia que
establece métodos para procesar dicha información. En nuestro anterior
libro La Estadística aplicada al Control de la Calidad de esta misma colec-
ción, pueden ampliarse los detalles necesarios.
Figura 7. Definición de la
estadística.
En las últimas décadas la estadística ha venido penetrando en la indus-

tria, alcanzando en la actualidad gran importancia como herramienta
imprescindible en cualquier tipo de empresa y en las distintas áreas. La
figura 8 indica algunas áreas dentro de la empresa que se caracterizan por
el uso que hacen de esta ciencia.
Es importante señalar, además, que todos los actuales movimientos,
todas las filosofías modernas sobre temas relacionados con la empresa, ya
sean de calidad (círculos, mejora continua, control), de gestión de stocks,
Figura 8. Aplicación de la
estadística en algunas
áreas de la empresa.
16
La calidad hoy
de fiabilidad, etc., consideran a la estadística como una aliada de suma

importancia.
Tal vez la industria del automóvil sea la que más aplicación ha dado a
esta ciencia en nuestro país, pero no despreciemos la labor que se viene
realizando en otros sectores como el textil, de alimentación, del plástico,
químico, farmacéutico, etc., en cuanto a formación de personal e implan-
tación de técnicas estadísticas. Aunque las aplicaciones se centran princi-
palmente en las áreas de producción y control de calidad, avanzan con
rapidez hacia otros departamentos.
LA NUEVA FILOSOFÍA EN LA EMPRESA

Tradicionalmente, cuando los niveles de calidad deseados no eran
alcanzados se entendía que la responsabilidad únicamente correspondía a
los miembros del departamento de control de calidad, que no habían
«controlado» suficientemente o que no habían cumplido con la función
que se les había encomendado. Según lo expresado en las páginas ante-
riores, podemos apreciar que la responsabilidad de la calidad va más allá
del propio departamento de control de calidad.
En los últimos tiempos han aparecido frases como:
— La calidad no se controla...
— No basta controlar la calidad...
— El control tradicional no mejora la calidad...
Todas pretenden modificar el concepto clásico para dar paso a la nueva
filosofía de calidad, en la que surgen expresiones como:
— La calidad hay que diseñarla, fabricarla...
— De la detección a la prevención...
— Autocontrol...
La calidad es una exigencia creciente de los mercados y de los clientes.
También es una necesidad de supervivencia para la empresa. Pero, por
encima de todo, es lo que da sentido a la actividad económica o social de
cualquier institución, empresa u organismo. La calidad, entendida en un
sentido amplio como la capacidad de satisfacer necesidades, expectativas
y valores de la gente, es lo que genera auténtico bienestar en la sociedad y
lo que permite que las empresas crezcan, se desarrollen y perduren en el
tiempo.
Por ello, para producir productos y servicios de calidad, hay que partir de
la realidad de los clientes, averiguar qué necesitan, qué es lo que valoran y
cuánto están dispuestos a pagar para obtenerlo. El mercado y el cliente
son los primeros y los últimos en definir y evaluar la calidad.
Los principios fundamentales a menudo se olvidan porque son obvios y
están relacionados con los fines de la empresa, y siempre es difícil llevar a la
práctica lo obvio, lo filosófico, y las cosas de sentido común. Sin embargo,
es precisamente en el interior de la propia empresa donde en primer lugar
debemos aplicar estos principios, esta filosofía, si de verdad queremos
emprender un programa de mejora de calidad.
Entendemos que calidad total es un programa global de empresa, en el
17
que cada persona y departamento asume que es cliente y proveedor de

productos, servicios, información, etc., respecto a los demás departamen-
tos y personas de la organización.
Así, la empresa puede compararse con una cadena. La continuidad de la
misma queda asegurada por el "cierre" de cada eslabón. ¿Qué pasaría si la
calidad de alguno de los componentes de la cadena no alcanzase los
niveles mínimos? Diríamos, simplemente, que la cadena no posee la
calidad deseada, puesto que la calidad del conjunto queda definida por la
calidad de las partes que lo forman. Se trata de trabajar con la máxima
calidad no sólo en producción, sino en todos los departamentos, en todas
las operaciones y en todas y cada una de las actividades que desarrolla la
empresa.
De este modo, si desde la dirección se diseñan políticas, objetivos,
estrategias y planes de alta calidad, y luego se ponen en práctica con éxito,
el producto o servicio final que recibirá el cliente también será de alta
calidad.
Un programa de estas características, al ser global, implica a todos los
componentes de la empresa. Exige la participación de todos, desde la
gerencia a los trabajadores, pasando por los directores y mandos. Cada
cual debe contribuir desde su nivel de responsabilidad.
Figura 9. Relación de la
cadena entre el
proveedor y el diente en la
calidad total.
Se genera a partir de aquí la idea de "cliente y proveedor interno". Cada

trabajador se identifica con un eslabón de la cadena, quedando a un lado
otro que representa a su proveedor, y al lado opuesto el que actúa como
su cliente. Cada cliente expresa sus necesidades, que deberá satisfacer su
proveedor realizando un trabajo de calidad. La figura 9 ilustra este com-
portamiento.
Puesto que todos somos clientes de unos y proveedores de otros, a
cada individuo le corresponde la labor de gestionar la calidad de esa parte
18
La calidad hoy
que depende de él para garantizar que satisface adecuadamente las nece-

sidades de su cliente.
Todos debemos ser capaces de ofrecer, en el momento preciso, la
cantidad y calidad que el cliente necesita. Para ello no basta con fabricar, es
necesario fabricar bien. Sólo lo lograremos cuando cada trabajador AUTO-
CONTROLE su propio trabajo, es decir, cuando se organice de forma que
pueda alcanzar los resultados planificados. Para ello es necesario que
conozca:
— Lo que realmente está haciendo.
— Lo que debe hacerse.
— Las acciones correctivas para modificar lo que está haciendo, en el
caso de ser incorrecto.
Este concepto es válido para cualquier integrante de la empresa, desde
el gerente hasta el operario, siempre que haya asumido previamente los
tres apartados anteriores. De no ser así, no podemos hacerlo responsable
de las desviaciones que puedan aparecer.
Calidad total es, en el fondo, una filosofía, el gran objetivo general. Por
otro lado están las técnicas y medios para alcanzarlo. Ninguna de las
herramientas que se pueden emplear es exclusiva o incompatible con las
otras. Todas ellas pueden combinarse de distintas formas.
Para avanzar por este camino de la calidad total, podemos optar por
movimientos individuales o colectivos. Pero está demostrado que es más
fácil que la gente se responsabilice individualmente que si lo hace a través
de sistemas participad vos como los círculos de calidad. Los círculos, o
grupos de desarrollo o de progreso, como también se les suele llamar,
obtienen mayores resultados por la sencilla razón de que el trabajo en
equipo tiene un efecto de sinergia que multiplica las capacidades de la
gente. En un grupo de personas que piensan y trabajan juntas se entienden
mejor los problemas, hay una mayor comunicación, más comprensión y
también una mayor formación, unos aprenden de otros.
Lo que no es aconsejable es seguir esquemas rígidos. Los círculos nunca
deben convertirse en centros de trabajo burocrático. Se basan en unos
principios generales, pero cada empresa debe adaptarlos de forma que
resulten lo más operativos que sea posible. Las recetas milagrosas y las
reglas fijas no existen.
El control estadístico del proceso (S.P.C.) es otra técnica que conduce a la
calidad total. En muchos casos los componentes de los círculos de calidad
necesitan formación en estas técnicas estadísticas para poder resolver
problemas de cierta complejidad. Industrias con procesos muy definidos,
como las del sector del automóvil o el químico, pueden sacar mucho
partido a la utilización simultánea de los círculos y el control estadístico del
proceso. Otras empresas de servicios, con procesos no industriales, tam-
bién pueden aplicar el control estadístico, ya que éste es válido tanto para
analizar los problemas que tienen las cajeras en un hipermercado como
para analizar problemas de errores que se producen en un sistema infor-
mático.
Es preciso señalar que este tipo de programas sólo funcionará si desde la
alta dirección se demuestra con hechos y no con palabras y discursos que
19
la calidad es un objetivo prioritario. El máximo responsable de la empresa

debe ser el primero en creer en la calidad y transmitir decididamente su
convicción a todos los colaboradores.
Si el gerente de la empresa cree en la calidad, la siente y la practica como
un valor fundamental, los demás componentes de la empresa le seguirán.
Este es el primer requisito: La calidad debe ser un valor compartido por
toda la organización, un valor que forme parte de la cultura de la empresa,
un valor en el que la gente pueda creer de verdad.
Poner en marcha un control estadístico de proceso o unos círculos de
calidad, sin la existencia real de este valor, "para hacer una prueba, a ver
qué pasa", "porque la competencia lo hace", "porque un poco de partici-
pación es bueno", etc., es una garantía para el fracaso. La gente enseguida
distingue si los proyectos se realizan porque se cree en ellos o porque
están de moda.
Otro valor imprescindible es la confianza. Cualquier proyecto humano
que requiere que un grupo de personas aporten su inteligencia, su esfuer-
zo y su trabajo para el logro de un objetivo común, exige la existencia de
una corriente de confianza mutua. Si no somos capaces de generar esta
confianza, en nuestras organizaciones tendremos hombres y mujeres
dóciles que sólo obedecen, gente sin iniciativa, con la que no se puede
progresar.
Para poner en práctica la nueva filosofía el principal recurso es la gente.
Si no tenemos a nuestro lado hombres formados, motivados y con voluntad
de trabajar, será imposible aplicar cualquier técnica para acercarnos a la
calidad total.
Por otra parte, también necesitamos recursos físicos, máquinas, instala-
ciones, materiales, etc. y, sobre todo, que la maquinaria sea flexible, las
instalaciones adecuadas, y el diseño de los productos acorde con los
materiales disponibles.
El tiempo es un recurso que todas las empresas tienen en la misma

proporción. Sin embargo, unos saben administrarlo y otros no. En la
empresa muchas personas viven pendientes del pasado y atrapadas en las
urgencias, y como las cosas importantes no son urgentes nadie las hace.
Pensemos que, como dice el viejo refrán, el tiempo es oro, el tiempo es
rendimiento, el tiempo es un recurso con una diferencia decisiva: No se
puede almacenar, hay que invertirlo constantemente. El tiempo que se
pierde, sea de máquina o de persona, no se recuperará nunca. Vale la
pena tomar conciencia de esta realidad.
La calidad total exige que busquemos parámetros de medición en todas
y cada una de las áreas y departamentos en los que vamos a practicar la
calidad. Y dentro de cada departamento también hay que buscar tres o
cuatro estándares de calidad realmente significativos. Esto es importantísi-
mo para las empresas industriales, pero también en las empresas de
servicios, que no venden ningún producto físico, pueden encontrarse
parámetros de medición para controlar la calidad. Siempre hay una forma
de medir. Es cuestión de inteligencia y de imaginación. Lo que es insensato
es poner esfuerzo en cosas que luego no se pueden medir.
20
La calidad hoy
Además, tengamos presente una característica diferencial en las empre-

sas de servicios respecto a las industriales: Los errores en el servicio no
pueden reprocesarse.
Otro de los conceptos que presenta la nueva filosofía es el de flexibili-
dad. Necesitamos máquinas flexibles, computadoras flexibles, almacenes
flexibles. Nadie puede saber con exactitud cómo haremos las cosas den-
tro de 3 o 4 años; por lo tanto, cuanta más flexibilidad, menos ataduras con
el pasado. Pero, sobre todo, no olvidemos que lo más flexible que tene-
mos en la empresa son las personas, porque gracias a la formación pueden
aprender constantemente y adaptarse a los nuevos trabajos y a las nuevas
tareas. El conocimiento es riqueza, tanto para la empresa como para el
individuo, y la gente agradece infinitamente la formación bien impartida y
bien recibida porque potencia su capacidad, su profesionalidad, y su valor
como ser humano.
Por último, dentro de la filosofía de calidad total en la empresa quere-
mos hacer mención a los "seis ceros" que debemos perseguir.
― cero DEFECTOS.
― cero STOCKS.
― cero RETRASOS.
― cero PAPELES.
― cero AVERÍAS.
― cero SORPRESAS
Es evidente que ninguna empresa puede funcionar con un cero absolu-
to de stocks, papeles, averías, etc., ni siquiera aplicando los sistemas
estadísticos y matemáticos más completos y sofisticados.
Se trata de una tendencia a la que debemos aproximarnos al máximo de
forma constante, aunque nunca se alcance totalmente.
Quizás se entienda mejor si le ponemos el cero a la palabra desperdicio:
Cero desperdicio de tiempo, cero desperdicio de dinero, en fin, cero
desperdicios de todo. Porque en un mundo en el que los recursos son
limitados no se puede desperdiciar nada, ni una peseta de capital, ni un
minuto de máquina. Tenemos que aprovecharlo absolutamente todo. En
esto consiste, a fin de cuentas, la buena gestión de la calidad.
21
INTRODUCCIÓN
Entendemos por gestión de la calidad el conjunto de acciones encami-
nadas a planificar, organizar y controlar la función calidad en una empresa.
Esta tarea consta principalmente de los siguientes aspectos:
— Definir las políticas de calidad de la empresa, en relación con los
principios empresariales y en función de la naturaleza del negocio.
— Establecer objetivos claramente definidos, acordes con las políticas
de la empresa.
— Realizar la planificación en base a los objetivos anteriores, estable-
ciendo las estrategias y los recursos necesarios.
— Definir la organización, con las funciones y responsabilidades, para
que se lleve a cabo la planificación.
— Seleccionar y formar al personal para cada puesto de trabajo.
— Motivar a la gente para el logro de los objetivos.
— Controlar el desarrollo del programa estableciendo las medidas co-
rrectivas necesarias.
El conjunto de acciones aquí indicadas son imprescindibles si se quieren
lograr los objetivos de la calidad.
Es importante destacar que es necesaria la participación de todo el
personal del departamento, e incluso de técnicos o especialistas de otros
departamentos, en el establecimiento de los objetivos de calidad.
A partir de aquí desarrollaremos con detalle los siete aspectos anterio-
res, dentro del marco de los conceptos principales de "planificación",
"organización" y "control" de la calidad.
PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
La planificación de la calidad corresponde a la primera etapa de lo que
hemos definido como gestión de la calidad. Una buena gestión consiste
precisamente en llevar a cabo las tres etapas siguientes:
— Planificar el futuro.
— Organizar los recursos.
— Controlar los resultados.
La planificación de la calidad abarca a los tres primeros aspectos que
señalamos en la introducción de este tema y que podemos resumir así:
— Definir las políticas de calidad.
— Generar los objetivos.
— Establecer las estrategias para alcanzar dichos objetivos.
23
Pero existen otros aspectos implícitos en los tres anteriores que tam-
bién pertenecen al proceso de planificación; la figura los presenta dentro
de un proceso integrado de planificación.
El proceso integrado de planificación se inicia con una etapa "filosófica",
en la que se definen las políticas de calidad de la empresa en el marco de
los principios y la naturaleza del negocio.
Figura 10. Etapas del proceso

integrado de planificación.
Una segunda etapa, la "analítica", permitirá determinar los puntos fuer-

tes y los débiles, en base a un análisis interno, así como las oportunidades
o amenazas resultantes del análisis externo a la empresa.
La etapa "operativa" ocupa el tercer lugar. Consiste en el establecimien-
to de objetivos claramente definidos, acordes con la filosofía y el análisis
de la empresa.
24
Después de fijados los objetivos establecemos la metodología o las

estrategias a seguir para alcanzarlas, los recursos necesarios para desarro-
llar las estrategias y los sistemas de evaluación que vamos a utilizar.
Por último, la cuarta es la etapa de "desarrollo" que contempla la
organización de las funciones y responsabilidades para llevar a cabo la
planificación. Será necesario seleccionar y formar al personal para que
puedan asumir las responsabilidades, motivándolos para que sus actua-
ciones se orienten hacia el logro de los objetivos antes fijados. La etapa de
desarrollo culmina con el control del programa, estableciendo las medidas
correctivas que resulten necesarias en función de las desviaciones presen-
tadas.
Una buena gestión se basa entonces en un buen sistema de objetivos.
Sin objetivos es imposible planificar, organizar o controlar adecuadamen-
te. A menudo los objetivos se establecen mal, suelen confundirse con
políticas o con buenas intenciones. Para evitarlo señalaremos los requisitos
que debe reunir un buen sistema de objetivos:
1) Deben poderse medir

Decir, por ejemplo, "debemos hacer grandes esfuerzos para mejorar la
calidad de nuestros productos", no es establecer un objetivo. Es una
declaración de buenas intenciones o, como mucho, una política a seguir
por la empresa. Con objetivos de este tipo no sabremos nunca si hemos
conseguido lo que nos proponíamos por no disponer de un instrumento
de medición adecuado a la hora de controlar y, en consecuencia, no
podremos actuar sobre las desviaciones que se puedan producir.
2) Deben ser alcanzables
Se lograrán con flexibilidad. Si a medida que avanza el ejercicio compro-
bamos que se están produciendo desviaciones y que no se va a alcanzar lo
establecido debemos modificar nuestro objetivo y rebajarlo. Fijar objeti-
vos demasiado altos sólo para ver cuánto puede saltar nuestra gente,
constituye una práctica poco efectiva y muy desmotivadora.
3) Deben estar coordinados
— Temporalmente, es decir, los objetivos a corto plazo deben apoyar a
los objetivos a largo plazo.
— Horizontalmente: Los objetivos han de estar coordinados a nivel
interdepartamental. Los objetivos del departamento de ventas deben
estar coordinados con los del departamento de producción y éstos
con los de compras, calidad, etc., todos deben estar relacionados
entre sí.
— Verticalmente: Los objetivos deben estar escalonados en forma de
pirámide. En la cúspide colocaremos el objetivo general, que estará
soportado por otros más particulares, hasta llegar a los objetivos
específicos de cada departamento.
4) Deben ser ambiciosos, difíciles y comprometedores
Cuando los psicólogos hablan del proceso de realización personal
afirman que sólo se consigue si el individuo es capaz de marcarse metas
25
cada vez más difíciles y luego asumirlas. En la empresa necesitamos

objetivos que nos obliguen a mantener un nivel de esfuerzo superior al
corriente. La gente desea participar y comprometerse en el logro de los
objetivos, pero sólo cuando estos son desafiantes y motivadores, cuando
merece la pena luchar por ellos.
5) Deben establecerse participativamente

Ya no es posible fijar los objetivos desde la parte superior del organigra-
ma. Los objetivos fijados desde la cumbre ya no funcionan, pues ni
involucran a la gente, ni la comprometen. La gente quiere participar, sentir
que forma parte de la organización. Hoy, más que fijar objetivos, hay que
generarlos, si se desea que los colaboradores se integren y luchen para
alcanzarlos.
Figura 11. Ejemplo de plan de Habiendo iniciado el proceso de planificación con la generación de
acción del departamento de objetivos acordes con las pautas anteriores, debemos establecer ahora las
calidad.
distintas etapas con las acciones a desarrollar en cada una, de manera que
nos permitan alcanzar los objetivos. Para cada objetivo existirá entonces
un conjunto de acciones a emprender, un responsable de llevar a cabo
dichas acciones, una fecha límite, un resultado que se espera obtener, así
como unos costes para el desarrollo de cada etapa. Toda esta información
puede quedar detallada en una hoja de plan de acción, tal como se
muestra en la figura 11. En el apéndice se muestra un impreso para
desarrollar la planificación en el que se pueden desglosar las acciones
correspondientes a cada etapa, los responsables de dichas acciones, la
26
fecha previstta para su culminación, el resultado que se espera obtener y el

coste. Para poder controlar la evolución del plan, se añaden otros aspectos
como la fecha real de realización, el resultado que se ha obtenido, así
como el coste resultante, que permiten comparar los datos previstos con
los alcanzados, pudiendo establecerse medidas correctoras en el caso de
presentarse desviaciones.
ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD

Las formas de organización para la calidad han ido cambiando a través
de la historia. En los talleres artesanos de la antigüedad, conformados por
el patrono y unas pocas personas, era el propio patrono quien dirigía,
vendía, compraba, revisaba el trabajo y decidía sobre la calidad del pro-
ducto.
Al crecer los talleres, como el patrono no disponía de tiempo suficiente,
apareció la figura del capataz de producción que, entre otras cosas, se
encargaba de la verificación. Cuando la cantidad de trabajo de inspección
sobrepasó las posibilidades del capataz, se definió el puesto de inspector a
tiempo completo a las órdenes del capataz.
Figura 12. Organigrama de

calidad con independencia
del director de calidad con
respecto al de
producción.
En la medida en que se desarrollaron las empresas el número de

inspectores fue en aumento, siempre bajo el mando del capataz o encar-
gado de producción. Esto trajo una serie de inconvenientes que no podían
ser asumidos por el encargado. La inspección exigía cada vez más conoci-
mientos especiales. Lo más crítico residía en que con frecuencia los
encargados resolvían problemas de calidad ordenando a los inspectores la
aceptación del producto defectuoso.
Todo ello condujo, a partir de la Primera Guerra Mundial, a la creación de
un departamento de inspección a las órdenes de un inspector jefe, quien a
su vez dependía del director de producción. No sólo se dedicaban a la
27
aceptación del producto en loquea detección se refiere si no que se inició

la era de la prevención, determinando las causas que ocasionaban los
defectos e intentando eliminarlas.
Figura 13. Organigrama con la

descripción de funciones
dentro del departamento de
calidad.
Hacia 1950 se crearon los departamentos de ingeniería del control de

calidad. Aparece la figura del director de calidad, que permitiría coordinar
al inspector jefe, verificadores y el nuevo departamento de ingeniería del
control de calidad. Toda esta estructura se situaba por debajo del director
Figura 14. Organigrama actual

presentando al director
técnico en sustitución del
director de calidad.
de producción. A partir de los años 60 se independiza el departamento de

calidad del de producción, quedando todo a las órdenes del director
general, como se puede ver en la figura 12.
28
Aparece también el departamento de fiabilidad, que se encargaría de

analizar los fallos, efectuar estudios de fiabilidad, pruebas de laboratorio,
etc.
En definitiva, podemos decir que hasta nuestros días llega un tipo de
organización que se caracteriza por una independencia y autonomía
propias del departamento de calidad, actuando directamente a las órde-
nes del director general, en aspectos como los señalados en la figura 13.
En algunas empresas el nombre de "departamento de calidad" se ha
visto sustituido por otro más amplio que es el de "aseguramiento de la
calidad". Actualmente se está utilizando el término calidad como sinóni-
mo de los dos anteriores.
En nuestro país existen empresas en donde la figura del director de
calidad se ve sustituida por el director técnico, quien tiene a su cargo al jefe
de calidad, tal como señala la figura 14.
COSTE DE LA CALIDAD
En todas las industrias ha existido siempre una idea más o menos vaga
sobre el "nivel de gravedad" que representaban los problemas de calidad.
Tomando como base este conocimiento tan deficiente muchas empre-
sas han decidido crear departamentos de calidad o aumentar el personal
de los ya existentes para aventurarse en el desarrollo de programas de
"mejora de calidad". Tal actitud puede dañar realmente a la empresa,
haciendo subir los costes hasta niveles prohibitivos. Para evitar correr este
riesgo, debemos cuantificar el nivel de gravedad de nuestros problemas
de calidad y decidir, a partir de dicha cuantificación, la necesidad de
posibles actuaciones. Una forma de cuantificarlo es a través del coste de la
calidad.
Puede decirse que cada departamento de la empresa gasta dinero en
algún aspecto relacionado con la calidad. Así, observamos que el departa-
mento de márketing tiene costes para descubrir las características de
calidad que desean los usuarios, costes de I+D para determinar la posibili-
dad técnica de realización de un producto con las características anterio-
res; costes de diseño a establecer las especificaciones; costes de verifica-
ción, etc.
Tratamos entonces de identificar todas las actividades y hechos observa-
dos que hayan contribuido a la calidad. Posteriormente es necesario
determinar los costes de las actividades y hechos anteriores. Los costes así
obtenidos serán los costes de calidad, que debemos interpretar para
descubrir oportunidades de minimizarlos.
La identificación de actividades o hechos puede hacerse siguiendo las
pautas de la figura 15. En ella se observa que se han desglosado los costes
de calidad en tres categorías, tal como lo ha recomendado un comité de la
A.S.Q.C.
1) Prevención
Se incluyen aquí los costes derivados del personal encargado del diseño
implantación y mantenimiento del sistema de calidad.
29
Figura 15. Componentes del

coste de la calidad.
2) Valoración
En este apartado incluimos los costes asociados con la verificación de
materiales para asegurar su conformidad.
3) Errores y fallos
a) Internos: Que incluyen costes de fabricación o montaje asociados
con productos que no satisfacen los requisitos de calidad.
b) Externos: En donde se consideran los costes generados por produc-
tos defectuosos que llegan a los clientes.
En base a este desglose deben definirse las actividades y hechos con
suficiente precisión, para que a partir de aquí puedan determinarse los
costes correspondientes.
La determinación de los costes debe ser tarea conjunta del investigador
con personal de contabilidad y supervisores de los diferentes departa-
mentos. Esta tarea requiere, en algunos casos, iniciar control de costes
donde no existía ninguno, utilizar valores contables, efectuar estimacio-
nes, etc.
Puede ser útil el empleo de fichas o cuadros que permitan describir
todos los detalles relacionados con el coste de la calidad. En la figura 16 se
muestra un ejemplo de procesamiento de la información.
30
En el apéndice se incluye un impreso para informe de costes de calidad

(Impreso n.° 2).
Lo que sí es claro es que los costes de calidad no los obtendremos
pidiéndolos al departamento de contabilidad. El investigador recurrirá a
los libros, al análisis, a las estimaciones, etc., en la medida en que tenga que
hacerlo para lograr una información completa.
Después de disponer de los costes de la calidad debemos interpretar el
resultado obtenido, decidiendo ante tal resultado si se hace necesaria la
adopción de medidas correctivas tendentes a minimizarlo o considera-
mos que es adecuado. Una buena forma de enfocar la interpretación es
comparando el resultado con el de otras empresas similares.
Para tener una idea comparativa, en un proceso normal de mecaniza-
ción los costes de calidad oscilan entre el 1 y el 5 % de las ventas, según
datos obtenidos por J. M. Juran. La distribución por tipo de coste es, en su
mayor parte, debida a fallos; un porcentaje menor debido a costes de
verificación, y un mínimo por concepto de prevención.
Muchas de las partidas que definen los costes de la calidad resultan
difícilmente cuantificables y, en otros casos, imposibles de valorar.
Podría ser más realista calcular los costes "evitables", es decir, aquellos
que desaparecerían si desaparecieran todos los defectos.
Los costes evitables incluyen comúnmente:
El total resultante de los costes evitables es una cifra de vital importancia

para decidir:
— Si vale la pena mejorar la calidad en la empresa. Figura 16. Ejemplo de ficha
para procesamiento de
— Cuál ha de ser el programa de mejora. los costes de calidad.
— Cuáles son los puntos débiles que deben superarse.

Con estos datos puede estimarse además el % que puede recuperarse
económicamente de los costes de calidad evitables. En el primer año de
31
trabajo es razonable establecer un objetivo de reducción del 20 % del

coste de calidad evitable.
Si consideramos el coste evitable de la calidad como el coste resultante
de fabricar productos defectuosos, podríamos decir que el coste real de la
producción sería igual al coste de fabricar sin fallos más el coste de fabricar
productos defectuosos correspondiente a los aspectos de valoración,
errores y fallos y prevención.
El coste de fabricar productos defectuosos será el coste de la calidad,
que podríamos determinar también por la diferencia entre el coste real de
producción y el coste sin fallos.
La figura 17 muestra todo lo anterior con suficiente claridad.
Figura 17. Forma sencilla de

determinar el coste de
la calidad.
EL PROCESO DE INSPECCIÓN
En el inicio de este libro, cuando nos referíamos al control de la calidad,
establecíamos el hecho de que, aunque todos intentaran obtener calidad a
la primera, podría suceder que el producto resultante no reuniera las
condiciones exigidas por el cliente. Para evitar esto, se establecía una
función de supervisión de ayuda, de asesoramiento, de apoyo a todos los
trabajadores de la empresa para poder alcanzar la calidad deseada.
Esta función, desempeñada principalmente por el personal del departa-
mento de control de calidad, se basa en la inspección o examen de los
32
productos, procesos o servicios, para comprobar la ausencia de defectos,

verificando si se alcanza la "aptitud para el uso" deseada por el cliente.
La inspección es un proceso complejo, en el que se pueden distinguir
tres etapas:
— Planificación.
— Ejecución.
— Control.
La primera etapa consiste en definir los puntos en los que tendrá lugar la
inspección, estableciendo para cada uno las pautas o instrucciones de
inspección necesarias para que cada inspector sepa lo que tiene que
hacer. Incluye también la designación del personal que efectuará la ins-
pección así como los medios necesarios. El director de calidad suele ser el
responsable de efectuar la planificación y organización de la inspección.
La etapa de ejecución consiste en el desarrollo de la planificación en lo
referente a la verificación misma del producto. El acto de verificar com-
prende tres aspectos básicos:
— Interpretar una especificación.
— Medir el producto.
— Comparar el resultado de la medición con la especificación corres-
pondiente.
La tercera etapa corresponde al control de los resultados obtenidos en
la inspección para poder establecer las acciones correctivas necesarias.
Para poder elegir las estaciones o puntos de inspección se suele hacer
uso del diagrama de flujo del proceso, en el que aparecen todas las
operaciones y fases por las que pasa el producto. Las pautas donde suele
realizarse la inspección son:
— En proveedores.
— Al recibir los materiales.
— Durante el proceso de fabricación o montaje.
— En el producto terminado.
— En la casa del cliente.
Cada punto de inspección se señala en el diagrama de flujo; se preparan,
además, las instrucciones de verificación que servirán de pauta para el
inspector, indicándole generalmente:
— Características a verificar.
— Método de verificación.
— Frecuencia.
— Muestra.
— Acción ante defectos.
Esta información se presenta en un impreso para instrucciones de
inspección, como puede observarse en la figura 18. En el apéndice se
puede ver el impreso completo (n.° 3).
En ocasiones, las instrucciones de inspección se sustituyen por pautas
de comprobación que especifican los aspectos a verificar, indicando
también la forma de hacerlo. Este es el caso de las pautas para montaje o
33
34
para inspección de producto terminado. La figura 19 muestra las pautas de Figura 18. Ejemplo de
comprobación de producto terminado para un sistema telescópico. instrucción de inspección. (Ver
figura en la página anterior)
La planificación de la inspección comienza por un análisis de las especi-
Figura 19. Ejemplo de pautas

de comprobación de
producto terminado.
35
ficaciones del producto. Para poder realizar este análisis es necesario

poseer información precisa sobre el producto, información que incluye
características, materiales a utilizar, dimensiones, acabado, tipo de emba-
laje, etc. Con estos datos se puede definir el sistema de inspección y la
forma en que se va a realizar. Se preparan las instrucciones de verificación,
de la misma forma que las vistas anteriormente en la figura 18.
En la etapa de ejecución, el verificador necesita primeramente interpre-
tar una especificación, para lo que suele recurrir además de la especifica-
ción del producto, al pedido del cliente, a la lista de características de
calidad, a la normativa vigente, a los resultados de fabricaciones anteriores,
a informes post-venta, etc. Habiendo interpretado correctamente la espe-
cificación, debe proceder a medir el producto, para lo cual necesita
conocer el procedimiento detallado de medición especificado en la ins-
trucción de inspección o en las pautas de comprobación, según los casos.
Comparar el resultado de la medición con la especificación correspon-
diente no siempre es fácil. Decidir la aceptación o el rechazo resulta
sencillo si el "límite de aceptabilidad" está bien definido, como sucede en
general en las mediciones dimensionales. Sin embargo, tratándose de
características tipo atributo, pueden generarse decisiones subjetivas si los
criterios de aceptación no están claramente establecidos.
La etapa de control, como ya hemos dicho, consiste en realizar el
seguimiento del proceso de inspección que permita establecer las accio-
nes correctivas necesarias.
En la gran mayoría de los casos resulta obligatorio conservar los resulta-
dos de la inspección, para lo que se precisa de un archivo en donde
queden registrados los resultados de cada inspección con el procedimien-
to seguido para obtenerlos. Con estos requisitos podremos conocer la
evolución de la calidad.
Además de controlar los resultados de la inspección para cada producto,
esta etapa abarca también el control del propio proceso de inspección en
lo que respecta a la "precisión" del mismo.
La falta de precisión no es sólo aceptar un producto malo, también lo es
el rechazar uno bueno.
El grado en que un inspector toma decisiones correctas sobre la calidad de
un producto se denomina exactitud del inspector.
Para medir la exactitud de los inspectores se utiliza la figura del inspector
de comprobación, que reexamina todos los productos para identificar:
— Número de unidades correctas que habían sido rechazadas.
— Número de unidades defectuosas que se habían aceptado.
— Defectos que realmente había en el producto.
Con estos datos se puede calcular el porcentaje defectuoso identifica-
do correctamente, que es lo que se conoce como exactitud del inspector.
Puede decirse entonces que la exactitud del inspector es la relación
entre el número de defectos identificados correctamente por el inspector
y el total de defectos existentes en el producto. Véase la figura 20; en ella la
exactitud del inspector se expresa en porcentajes.
36
Figura 20. Expresión que

permite calcular la
exactitud del inspector.
Pueden aplicarse programas para mejorar la precisión del inspector

pero, entre todos, tal vez el mejor sea el que hace uso del concepto de
autocontrol:
— El inspector ha de saber lo que tiene que hacer.
— El inspector ha de saber lo que está haciendo.
— El inspector ha de poder modificar su actuación en el caso de existir
desviaciones.
Estos son los tres criterios que rigen el autocontrol, aquí aplicados al
proceso de inspección.
Figura 21. Inspección al 100%

versus muestreo.
MUESTREO
En el proceso de inspección se pueden definir dos formas de actuación
tal como lo ilustra la figura 21. Según la actuación izquierda tenemos que
examinar todos los elementos del conjunto a inspeccionar, lo que se
conoce como "inspección" al 100%. Por el otro lado se presenta el
"muestreo" o inspección de un grupo reducido, de una parte del conjunto
total. En nuestro anterior libro La Estadística aplicada al control de la calidad,
establecíamos las ventajas e inconvenientes de cada caso, por lo que no
37
Gestión de Calidad
Figura 22. Comparación entre entraremos ahora en detalles sobre este particular. Pero sí que ampliare-
planes por atributos y mos la información sobre el muestreo, por considerarlo de gran utilidad
por variables.
práctica en la actualidad.
La forma más elemental de muestreo consiste en examinar una muestra
de un número n de piezas. Si el número de unidades defectuosas encon-
trado en la muestra no es mayor que un valor Ac, aceptar el lote. Si el
número de defectuosas es igual o mayor que Re, entonces no aceptar el
lote.
El valor Ac se conoce como número de aceptación. Re representa el
número de rechazo.
38
A esta forma elemental de muestreo se le da el nombre de muestreo

simple. Se caracteriza por tener bajos costes administrativos y suministra
abundante información del lote.
El número de unidades inspeccionadas por lote suele ser el mayor, con

respecto a los demás tipos de muestreo. Pero en cuanto a la aceptabilidad
por parte del fabricante resulta ser psicológicamente pobre por dar una
única oportunidad de admitir el lote inspeccionado.
Psicológicamente, resulta más adecuado el muestreo doble. En este

tipo, los lotes muy buenos o muy malos son aceptados o rechazados
de una vez. Sin embargo, los lotes de calidad media se someten a una se-
gunda inspección, con una muestra adicional en base a la cual se decidirá
su aceptación o rechazo.
En el muestreo doble, el número de piezas examinadas por lote suele ser
menor que en el muestro simple, lo que trae como lógica consecuencia que
la información obtenida sea también menor. Los costes administrativos
derivados de la aplicación del muestreo doble son mayores que en el caso
simple. Además necesita personal en cantidad variable, dependiendo de
la calidad de los lotes inspeccionados (en el caso particular de tener que
recurrir a las segundas muestras), lo que puede representar un verdadero
problema en la empresa.
El muestreo múltiple puede ser poco aplicado por suministrar poca
información del lote, presentando además altos costes administrativos,
por este motivo no lo desarrollaremos como los dos anteriores, que son
los que tienen amplia aplicación en la industria.
A continuación aparece un conjunto de factores a tener en cuenta en la
elección de un plan de muestreo:
— Los planes simples son los más fáciles de aplicar.
— Las muestras de mayor tamaño dan más información de la calidad
media del lote a largo plazo.
— Si es difícil obtener muestras adicionales debido al movimiento del
lote, el muestreo simple es la solución.
— Los planes doble y múltiple requieren previsiones para atender la
variabilidad de la carga de trabajo de inspección debida al tamaño
variable de la muestra.
— La calidad marginal reduce los ahorros en la cantidad de inspección
propios de los planes múltiples.
— No existen planes de muestreo dobles ni múltiples con número de
aceptación igual a cero (Ac = 0).
— Si el coste de inspección es alto, las economías brindadas por el
muestreo doble o múltiple pueden excluir el uso del muestreo
simple.
— Los planes dobles y múltiples parecen dar al productor otra oportuni-
dad aunque, en realidad, la protección no cambia con el tipo de
muestreo.
Los tipos de muestreo vistos hasta ahora pueden aplicarse, en general, a
planes tanto por atributos como por variables. El cuadro de la figura 22
muestra aspectos comparativos entre ambos.
39
Al aplicar un plan de muestreo se asume el riesgo de cometer dos tipos

de errores:
— Aceptar lotes malos.
— Rechazar lotes buenos.
Estos riesgos pueden cuantificarse previamente. Una forma de hacerlo
es basándose en el gráfico conocido como curva característica (c.c.), tal
como puede observarse en la figura 23.
La curva característica para un plan de muestreo por atributos es una
gráfica que representa la fracción de unidades defectuosas del lote en
función de la probabilidad de que dicho plan de muestreo acepte el lote.
Figura 23. Curva característica.

Riesgos en el muestreo
de aceptación.
Para construir la curva característica nos basamos en la distribución de

probabilidades de Poisson, como una aproximación a la distribución
binomial o a la hipergeométrica.
Existe un método gráfico muy sencillo, basado en la misma distribución
anterior, que es conocido como el gráfico de Poisson.
La curva característica resume gráficamente los riesgos del fabricante y
del comprador, así como los índices de calidad asociados a ellos.
En la figura 23 puede apreciarse que el riesgo que corre el productor de
que le rechacen un lote bueno es de α= 5 %. Por otro lado, el riesgo que
40
corre el consumidor de aceptar lotes malos con este plan de muestreo es

de β = 15%.
En conseuencia:
α es la probabilidad de rechazar un lote con porcentaje defectuoso
menor o igual que 1 %.
β es la probabilidad de aceptar un lote con % defectuoso mayor o igual
que un 5 %.
Puede observarse también el punto de riesgo compartido para los
planes de calidad de indiferencia o de partición de riesgo. En este sistema,
la calidad estándar es aquella para la que el productor y el consumidor
asumen los mismos riesgos. El punto de control es el % defectuoso para el
cual Pa = 50 %.
Figura 24. Curva característica

de un plan de
muestreo ideal. Se aceptarían
los lotes con un
máximo de 2,5 % de
defectuosos. Se rechazarían
todos los demás.
Para que sirva de contraste, la figura 24 ilustra la curva característica del

comportamiento de un plan de muestreo ideal, en el que se aceptarían los
lotes con porcentaje defectuoso menor o igual que 2,5 % y se rechazarían
todos los demás.
La curva característica de un plan de muestreo presenta un conjunto de
particularidades que podemos resumir así:
41
a) Cuando el tamaño de la muestra n se acerca al tamaño del lote y el

número de aceptación Ac se elige en consonancia, la curva caracte-
rística ce se acerca al plan ideal.
b) Para número de aceptación Ac = 0 la curva característica tiene forma
de curva exponencial con la concavidad hacia arriba.
c) Si Ac crece, la c.c. es empujada hacia arriba para valores pequeños
de
porcentaje defectuoso, con lo que la probabilidad de aceptación Pa
para esos niveles aumenta (disminuye el riesgo del fabricante).
d) Si n crece, disminuye el riesgo que corre el consumidor.
e) Cuando aumentan c y n al mismo tiempo, se obtiene el mayor
acercamiento al plan ideal.
La figura 25 ilustra algunas de estas particularidades.
Figura 25. Comparación entre

las curvas características
de distintos planes de
muestreo y el plan
ideal.
Los planes de muestreo de aceptación se basan en índices de calidad,

entre los que pueden citarse:
— Nivel aceptable de calidad (NAC.) o (A.Q.L.).
— Nivel rechazable de calidad (N.R.C.) o (R.Q.L)
— Nivel de calidad de indiferencia (N.C.I.)
— Límite de calidad medio de salida (L.C.M.S.)
De todos ellos, el más utilizado es el N.A.C.; se le atribuyen distintas
definiciones:
— Es el peor nivel de calidad que todavía se considera satisfactorio.
— Es el % máximo de unidades defectuosas (o número máximo de
defectos por cada 100 unidades) que, a efectos del muestreo, puede
considerarse satisfactorio como media del proceso.
42
— Se halla por lo general en la zona del 85 al 99 % de los lotes que se

espera sean aceptados en la curva característica.
— Representa un punto de equilibrio entre el coste de alcanzar un nivel
de calidad mejor y el coste de permitir un nivel peor.
— Compromiso entre la capacidad del proveedor y las exigencias del
comprador.
— Calidad del lote en la ce para la cual la Pa = 1.
Figura 26. Interpretación del

N.A.C. en función de
los valores que adopta.
La norma militar MIL-STD-105 D utiliza el N.A.C. como nivel de calidad,

considerando que los valores menores o iguales que 10 pueden represen-
tar porcentaje defectuoso o defectos por cada 100 unidades, mientras que
para valores mayores que 10 el N.A.C. representa sólo defectos por cada
100 unidades. Véase la figura 26.
Para seleccionar el N.A.C. correspondiente a cada inspección, puede
hacerse en base a:
— El coste.
— El tipo de defectos.
— La calificación de las piezas.
Un ejemplo de la selección de un N.A.C., basado en el tipo de defectos,
puede apreciarse en la figura 27.
Figura 27. Ejemplo de N.A.C.

fijado en función del
tipo de defectos.
43
La calificación de las piezas se expresa mediante un número que indica

su importancia funcional y una letra que representa la severidad del
servicio al que están sometidas. Suelen emplearse criterios como los
siguientes:
Importancia funcional
1) Piezas de responsabilidad vital.
2) Piezas importantes.
3) Piezas comunes.
Severidad de servicio
a) Piezas complejas sometidas a elevada solicitación de esfuerzos.
b) Piezas de complejidad media y moderada solicitación de esfuerzos.
c) Piezas sencillas de simple solicitación de esfuerzos.
A partir de la calificación de las piezas puede determinarse el N.A.C. La
tabla de la figura 28 es un ejemplo de valoración, en función de la
calificación, para piezas en bruto y piezas terminadas.
Figura 28. Ejemplos de N.A.C.

fijados en función de la
calificación de las piezas.
Conocido el tamaño del lote y el N.A.C. correspondiente, tenemos

prácticamente todo lo necesario para aplicar el plan de muestreo. En
ocasiones hemos de definir también el "nivel de inspección" y la "severi-
dad". En los planes por atributos (MIL-STD-105 D) suele ser común utilizar
el nivel de inspección II, con inspección "normal" al inicio de la aplicación
del plan. El nivel y la severidad de la inspección se modifican en función de
los resultados que arroja el propio proceso.
LA MEDICIÓN
Entendemos por medición el proceso mediante el cual "comparamos"
una característica determinada con un patrón de referencia. El ser humano
siempre hizo uso de la medición para comparar o cuantificar diferentes
magnitudes.
La evolución de la medición, desde los primeros instrumentos de medi-
44
da, pasando por la invención del "nonius", hasta la construcción del

primer tornillo micrométrico, ha sido grandiosa, pero correspondió a una
primera etapa que se extendió hasta mediados del siglo pasado. A partir de
1870 comienza la "era de la precisión", desarrollándose instrumentos de
medición cada vez más sofisticados, hasta alcanzar la tecnología electróni-
ca que poseen en la actualidad.
Cuando decimos que al medir comparamos una característica determi-
nada con un patrón de referencia, en realidad no lo hacemos directamen-
te. La comparación la realizamos con un instrumento de medida (calibre,
balanza, palmer, etc.) que es comparado a su vez, periódicamente, con el
patrón, en la misma secuencia que señala la figura 29. El procedimiento
que se sigue para comparar el instrumento de medida con el patrón se
denomina calibrado. Más adelante profundizaremos en este punto.
Figura 29. Relación de

patrones de comparación
en secuencia ordenada de
prioridades.
Mediante el proceso de medición obtenemos información de cada

unidad de producto medida, en lo que a su calidad se refiere. Pero la
medición va mucho más allá, no sólo permite conocer lo referente al pro-
ducto mismo, sino que puede hacerse extensiva a la calidad del lote, a la
calidad del proceso de fabricación y, más aún, a la calidad de la medida
misma.
Entre las características a medir tenemos dos tipos:
— Variables.
— Atributos.
La longitud de una pieza puede determinarse en cantidad y unidad con
el empleo de, por ejemplo, un pie de rey, obteniendo así una observación
45
de tipo "variable". Comparando el resultado de la observación con las

especificaciones podría decidirse la aceptación o el rechazo de la pieza en
cuestión.
Sin embargo, se llegaría a la misma conclusión si se compara la pieza con
un calibre pasa-no pasa. En este último caso la observación obtenida sería
del tipo "atributo".
Entre el uso de un sistema de medición por variables o por atributos,
existen diferencias considerables:
— El coste de un instrumento de medición por atributos suele ser
mucho más bajo que si se tratara de variables.
— Para manejar instrumentos de medición por atributos no se precisan
conocimientos específicos. Los instrumentos para variables requie-
ren especialización.
— La medición de atributos es rápida. En el caso de variables es necesa-
rio tomar la lectura del instrumento, lo cual hace el proceso más
lento.
— Cuando se trabaja con atributos, el número de observaciones para
lograr determinada información es bastante mayor que si se emplean
variables en su lugar.
— El registro de datos tipo atributo es sencillo. Se complica cuando se
trata de variables.
Al referirnos a la calidad de la medida queremos definir dos términos de
gran interés:
— Centrado.
— Dispersión.
El centrado o precisión de centrado es la capacidad que tiene un
instrumento para obtener el valor verdadero de un producto, como
resultado del promedio de múltiples mediciones repetidas de ese produc-
to efectuadas con dicho instrumento.
La precisión de dispersión se entiende como la capacidad que tiene el
instrumento para repetir resultados cuando se efectúan varias mediciones
de la misma característica de un producto.
La diferencia entre el valor verdadero y el valor medido puede ser
debida a falta de:
— Precisión de centrado Pc.
— Precisión de dispersión Pd.
En la figura 30 se puede apreciar un caso en donde los puntos marcados
en la diana están centrados, pero muy dispersos (a). Se diría que el
instrumento empleado para efectuar estos "disparos" está centrado, es
decir, no posee error sistemático, puesto que la media de los resultados se
corresponde con el centro de la diana o valor verdadero. Sin embargo, las
puntas se alejan bastante del centro dando lugar a una desviación conside-
rable. No tiene entonces precisión de dispersión. La precisión de disper-
sión aumenta en la medida en que la desviación disminuye.
En la figura 30 (b) se observan puntos muy juntos, lo cual significa buena
precisión de dispersión, pero como todo el conjunto se aleja del centro
46
de la diana aparece un error sistemático considerable. El instrumento aquí

empleado no tiene precisión de centrado.
El caso (c) representa la situación ideal. Como los puntos están muy
juntos no existirá dispersión y, por agruparse en el centro de la diana,
tampoco existirá error sistemático.
Figura 30. Precisión: a)

Instrumento centrado,
pero muy disperso, b)
Instrumento poco
disperso pero descentrado, c)
Situación ideal.
Para convertir un instrumento del tipo (a) al tipo (c) es necesario some-
terlo a reparación. Esta reparación suele ser difícil y costosa, y en ocasiones
no es posible llevarla a cabo. Un instrumento descentrado (b) resulta más
sencillo de convertir en (c). Se trata de "calibrar" el instrumento, operación
que suele ser sencilla y rápida.
DETERMINACIÓN ANALÍTICA DE LA PRECISIÓN DE CENTRADO Y DE

LA PRECISIÓN DE DISPERSIÓN
La precisión de centrado puede cuantificarse determinando la diferen-
cia entre el valor verdadero de una característica y el valor promedio de
múltiples mediciones de dicha característica.
La precisión de dispersión se calcula como la desviación tipo de estas
mediciones repetidas con respecto a su propio promedio.
xi = x1 x2, x3,..., xn (mediciones repetidas en una misma unidad del produc-
to)
(promedio de una larga serie de mediciones repetidas)
Vv = valor verdadero
Precisión de centrado
47
Precisión de dispersión
Podría ser interesante preguntar cuántas mediciones son necesarias

para determinar la precisión de un instrumento.
Considerando que la distribución de las distintas mediciones de
una misma característica se comporta normalmente, el número de
mediciones a realizar lo obtendríamos a partir de la fórmula:
donde:
n = Número de mediciones a realizar.
Zα/2 = Coeficiente de la distribución normal para el nivel de con-
fianza α. (Ver apéndice n.° 4).
σ= Desviación estándar.
L= Longitud del intervalo de confianza.
Veamos un ejemplo:
Supóngase que a se estima en 2,0 y se desea conocer la preci-
sión de centrado dentro de 0,5 unidades con un nivel de confian-
za del 95 %.
¿Cuántas mediciones debemos efectuar?
(aproximadamente)
El error de medición tiene un efecto en las decisiones de acepta-

ción. La precisión afecta a dos tipos de errores en la clasificación
del producto:
a) Aceptar una unidad defectuosa.
b) Rechazar una unidad no defectuosa.
Para evitar esto, se admite frecuentemente que si seis desviaciones
tipo del error de medición son menores del 10% del intervalo total de
tolerancia del producto que se mide con el instrumento, es despreciable
el error de medición.
Algunos prefieren definirlo en función de la apreciación del ins-
trumento, diciendo que ésta debe ser de 1/10 de la tolerancia, en
el peor de los casos. Obsérvese que aquí se da por supuesto que el
instrumento esté en perfecto estado de funcionamiento.
Para la reducción y control de los errores de medición es necesario
emprender un conjunto de acciones. Tanto la precisión de centrado
como la precisión de dispersión pueden minimizarse con el empleo de
tres técnicas distintas:
48
1) Descubrir las causas del error y establecer acciones correcti-

vas para que no vuelvan a presentarse. Véase el tema Identi-
ficación de las características que afectan a la calidad.
2) El uso de gráficos de control. Tiene particular importancia el
empleo de gráficos x/R, pues resultan económicos y eficaces.
Puede ampliarse información en el libro La Estadística aplicada
al control de la calidad, de esta misma colección.
3) Realizar mediciones múltiples y utilizar metodología estadísti-
ca para controlar el error de medición. Esta técnica es muy
aplicada, pero tiene altos costos de aplicación que limitan su uso. Se
basa en la relación que existe entre la desviación estándar de datos
individuales y la desviación de los mismos datos agrupados en pe-
queñas muestras:
Por ejemplo, si se toman cada vez cuatro mediciones y se pro-

median, la distribución de las medidas tendrá una desviación o x
igual a la mitad de la existente en el caso de efectuar mediciones
individuales σxi, es decir:
Luego con esta técnica estaría reduciéndose a la mitad el error

de medición, debido a la falta de precisión de dispersión del ins-
trumento de medida. Para reducir el error a 1/3 sería necesario
tomar muestras de nueve mediciones e ir promediándolas. Obsérvese
el aumento que puede producir en los costes (nueve veces más) para
lograr una mejora en la precisión (reducir el error a 1/3) siguiendo
las pautas de esta técnica.
En lo referente a la reducción de errores de medición, el cali-
brado juega un importante papel.
Entendemos por calibrado el proceso de comparación de un
instrumento de medida con el patrón de trabajo, o el de rango
inmediato superior, según indica la figura 29.
En base a lo observado en dicha comparación se establecerán o no
acciones correctivas tendentes a ajustar o reparar el instrumento.
Pueden darse cuatro casos:
1) Que la comprobación haya dado resultado satisfactorio, por
lo que el instrumento continúa en servicio.
2) El estado real del instrumento no es satisfactorio, pero si se
ajusta puede continuar en servicio. En un caso típico de des-
centrado.
3) No es satisfactorio ni ajustable, pero puede repararse y conti-
nuar en servicio (cambio de partes desgastadas para disminuir
su dispersión).
49
4) El instrumento no es satisfactorio, ni ajustable, ni reparable.

Es necesario darlo de baja y desecharlo.
El control de la calibración se lleva mediante un fichero. A cada
instrumento de medida se asigna un período de inspección, que
queda reflejado en la ficha correspondiente. El fichero suele orde-
narse por las fechas de calibrado, para poder obtener con facilidad
las fichas de los instrumentos que se han de calibrar cada día.
Figura 31. Ejemplo de ficha de En la ficha de calibración figura además la referencia de la herra-
calibración para calibres. mienta o instrumento; la denominación; la persona, departamento
y sección a los que está asignada; el periodo de revisión; la fecha
de cada revisión próxima. Ver la figura 31. En el apéndice se mues-
tra un ejemplar de la ficha de calibración (N.° 5).
Los períodos de calibración para algunos instrumentos de medi-
ción son:
Micrómetro...................................................................... Seis meses.
Pie de rey .................................................................... Dos meses.
Calibre alturas y profundidades ...................................... Dos meses.
Mármoles .................................................................... Dos meses.
Escuadras ................................................................... Seis meses.
Durómetros ................................................................. Seis meses.
Comprobador concentricidades ..................................... Seis meses.
Rugosímetros ............................................................. Seis meses.
Proyectores amplificadores .......................................... Seis meses.
Alambres calibrados para roscas ................................. Tres meses.
Galgas calibradas .......................................................... Doce meses.
Instrumentos de medida eléctricos ................................ Un mes.
Barómetros y manómetros ......................................... Tres meses.
Indicadores centesimales y milesimales ..................... Un mes.
Paralelas y bloques V ................................................. Seis meses.
50
Identificación de las característi-
cas que afectan a la calidad
INTRODUCCIÓN
Entendemos por característica de calidad cualquier propiedad que
contribuya a la adecuación al uso de un producto, proceso o ser-
vicio.
Como en realidad pueden existir muchas características distin-
tas, y algunas más importantes que otras, resulta necesario identificar
aquellas que afectan directamente a la calidad jerarquizándolas y clasifi-
cándolas por orden de importancia.
Para ayudarnos en la búsqueda de estas características existen
técnicas simples como:
— Diagramas causa-efecto.
— Brainstorming.
— Jerarquizados
— Clasificación ABC.
— Análisis de Pareto.
— A.M.F.E.
Todas estas causas las desarrollaremos a continuación. Al final
de este capítulo exponernos un caso práctico de aplicación de estas
técnicas, resuelto a la manera de un círculo de calidad.
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
También llamado diagrama de la espina de pescado por la forma
característica que tiene, fuee creado por el Dr. Kaoru Ishikawa
como herramienta de trabajo para los círculos de calidad.
Consiste en una flecha principal que apunta hacia un efecto. Cua-
tro flechas secundarias se orientan hacia la fecha principal (figura 32).
Cada una de éstas corresponde a cada uno de los elementos que
intervienen en el proceso:
— Materiales.
— Métodos.
— Máquinas.
— Mano de obra.
Como los cuatro elementos comienzan por la letra M, el diagra-
ma causa-efecto también se conoce por el nombre de diagrama
de las cuatro M. En cada una de las flechas secundarías se van anotan-
51
do las distintas causas, clasificadas de acuerdo con los criterios an-

teriores.
Actualmente el diagrama de las 4 M está siendo sustituido por
el llamado diagrama de las seis M. En esencia, es idéntico al anterior
pero agregándole ahora dos elementos más:
— Medio ambiente.
— Mantenimiento.
En el apéndice aparece un impreso para la construcción del dia-
grama causa-efecto. En la casilla del extremo de la flecha principal
se escribe el efecto al que queremos buscarle las causas. Las cau-
sas que se vayan detectando se escribirán en las flechas pequeñas
correspondientes a cada tipo. De esta forma, quedarán agrupados
según los distintos elementos que intervienen (seis M).
Figura 32. Diagrama causa-

efecto.
BRAINSTORMING
Es una técnica de grupo que estimula a los participantes al desa-
rrollo de la creatividad, con lo cual se obtienen algunas ideas bue-
nas de entre las muchas emitidas.
Consiste en aportar el máximo de ideas en torno a un tema de-
terminado, pudiendo cada integrante del grupo apoyarse en las
ideas de los demás. La opinión crítica debe dejarse para el final de
la reunión, es decir, las ideas no se valoran mientras aparecen. El
éxito del brainstorming se basa en el hecho de que las ideas ge-
neradas por el grupo son superiores a la suma de las generadas
por cada participante de manera individual. Para algunos, el brains-
52
Identificación de las características que afectan a la calidad
torming no sólo reduce el sentimiento de frustración del que lo

practica, sino que, además, aumenta la confianza en sí mismo.
En la práctica del brainstorming (o tormenta de ideas, como suele
traducirse al castellano), se distinguen claramente tres fases:
— Definición del problema.
— Exposición de las ideas.
— Selección.
La primera fase consiste en una exposición inicial, que por lo ge-
neral corre a cargo del líder o animador y que tiene como objeti-
vo centrar y delimitar el tema objeto de análisis, definiendo el pro-
blema, determinando su entorno y suministrando información es-
pecífica. Esta fase tiene corta duración (de 10 a 30 minutos,
aproximadamente).
La segunda es la fase productiva del brainstorming. En ella, cada
participante expondrá el máximo de ideas, apoyándose en pregun-
tas como:
— ¿Por qué ocurre?
— ¿Cómo ocurre?
— ¿Cuándo ocurre?
— ¿Dónde ocurre?
— ¿Cuántas veces?
— ¿Quién lo produce?
También es importante apoyarse en las ideas que han ido sur-
giendo para obtener el máximo rendimiento en esta fase.
Figura 33. Reglas del

brainstorming.
Para el buen funcionamiento del grupo se fijan unas reglas, que

aparecen en la figura 33. Estas ocho reglas no son las únicas, pero
sí las más significativas. Al hablar de libertad de expresión nos re-
ferimos a que cada participante pueda decir lo que piensa de ver-
dad. El respeto al derecho de palabra conlleva un orden en la
exposición de las ideas. Deben evitarse las burlas, críticas y comen-
tarios sobre las ideas ajenas. Para facilitar la anotación, debe resu-
mirse las ideas a unas pocas palabras. Es necesario anotar todas las
ideas que van apareciendo, por descabelladas que parezcan. Antes
53
de pasar a la siguiente fase se debe dar tiempo para reflexionar

sobre las ideas expuestas con el fin de aportar otras nuevas.
La exposición de las ideas suele tener duración máxima de una
hora.
La cantidad de ideas generadas es variable en cada caso, depen-
diendo del procedimiento empleado, pero puede alcanzar valores
superiores a 10 ideas por minuto. Una forma de hacer más pro-
ductiva la reunión en este sentido es el uso de un magnetofón
que recoja las ideas presentadas; de esta manera no es necesario
perder tiempo en escribirlas mientras aparecen, ya que se puede
hacer posteriormente.
La tercera fase, de selección de las ideas emitidas, es la de más
larga duración (suele oscilar entre dos y tres horas). Es aquí donde
se juzgan y valoran las ideas obtenidas.
En esta fase se distinguen dos partes:
— Eliminación cualitativa.
— Selección cuantitativa.
Con la eliminación cualitativa se desprecian las ideas peores, se-
leccionando las mejores para realizar la evaluación cuantitativa en
base a un ensayo. En función del resultado de esta evaluación ele-
giremos las ideas que nos llevarán a determinar la solución al pro-
blema planteado.
Para la valoración de las ideas de un brainstorming deben tener-
se en cuenta los siguientes criterios:
1) La originalidad de la idea.
2) La posibilidad de realización con los medios disponibles.
3) La aplicación dentro de un plazo de tiempo razonable.
4) La eficacia como solución del problema planteado.
En el apéndice mostramos dos impresos que resultan muy útiles
para recopilar y clasificar las causas o las soluciones obtenidas en
el brainstorming. Para la utilización de dichos impresos seguiremos
estos pasos:
— Completar los datos del encabezado en lo referente a:
• Fecha.
• Nombre de la empresa.
• Nombre del grupo de trabajo.
• Problema detectado.
— Si se trata del impreso número 7 (brainstorming de causas)
• En el apartado correspondiente a "causas" se transcribirán
las que vayan apareciendo en la exposición de ideas. Si en
un solo impreso no hay espacio suficiente se pueden utili-
zar los que sean necesarios.
• Junto a cada causa se pondrá una cruz en la columna co-
rrespondiente, según que la causa pertenezca a personas, mé-
todos, máquinas o materiales.
54
— Para el impreso número 8 (brainstorming de soluciones)

Una vez conocidas y valoradas las causas se procede buscar las
soluciones a estas causas. Las soluciones se buscarán causa a causa
con objeto de centrar y simplificar el estudio.
En primer lugar anotaremos la causa a analizar y el porcentaje. A
continuación anotaremos:
— Soluciones: De las posibles soluciones anotadas pasaremos al
impreso las cuatro principales.
— Ventajas/beneficios: Si los beneficios de la solución se pueden
valorar económicamente anotaremos su importe y, en su de-
fecto, una frase que resuma las ventajas de esta solución.
— Costes/inconvenientes: También valoraremos los costes o re-
sumiremos en una frase los problemas que puede implicar su
puesta en marcha.
— % (Porcentaje): En esta columna se intenta valorar el porcen-
taje de incidencia en la solución del problema que tendrá cada
una de estas cuatro soluciones.
— Orden: En función del porcentaje y de la dificultad que puede
representar la puesta en marcha, estableceremos un orden de
prioridad en la implantación de las soluciones.
— Total ventajas/beneficios: Si se han podido valorar numérica-
mente se anotará el resultado; en caso contrario se escribirá
un comentario.
— Total costes/inconvenientes: Definiremos los costes, si es posi-
ble, o los resumiremos con una frase.
En ocasiones, el brainstorming se realiza directamente sobre un
diagrama causas-efecto, pudiendo de esta forma aumentar su efec-
tividad. Otras veces, cuando ya se han agotado las ideas, se pro-
cede a la clasificación según el diagrama de Ishikawa, permitiendo
así la aparición de nuevas causas y la eliminación de las que pu-
diera haber repetidas.
JERARQUIZACIÓN
Una vez determinadas las posibles causas es preciso jerarquizar-
las, en función de su importancia, utilizando el impreso de clasifica-
ción de causas que tiene un encabezamiento similar a los anteriores.
Véase el impreso número 9 del apéndice.
Si es posible, debe realizarse un contaje real del número de veces
que se repite una causa, lo cual puede requerir un tiempo de una,
dos o más semanas de recogida de datos. Una vez efectuado, se
anotará la frecuencia correspondiente a cada causa, así como el
porcentaje de ocurrencia. Se determinan subtotales para cada clase,
así como el total general (ver el impreso n.° 10 del apéndice). Cuan-
do no sea posible este recuento, deberemos recurrir a una valora-
ción subjetiva, a realizar por un equipo de trabajo conocedor de
55
la situación planteada. Normalmente, este equipo lo conforman las

mismas personas que participaron en el brainstorming. Cada parti-
cipante reparte 20 puntos entre las 5 causas que considera más
importantes, pudiendo dar un máximo de 10 puntos a la principal.
Véase el impreso número 9 del apéndice. Una vez que cada uno
ha dado los puntos, se anota la suma en la columna "total puntos".
Por último, se clasifican en la última columna, ya sea en función
de la valoración objetiva o de la subjetiva, obteniendo así el con-
junto de causas jerarquizadas por orden de importancia.
La valoración objetiva debe ser usada siempre que sea posible,
pues hará mínimo el error que pueda cometerse. El método sub-
jetivo que hemos desarrollado antes reduce la subjetividad, lo cual lo
hace válido para una primera jerarquización, pero debemos ser cau-
telosos si lo usamos ante decisiones importantes, procurando con-
trastarlo con una valoración objetiva.
La jerarquización puede efectuarse también partiendo de datos
históricos, procesándolos como si se tratara de datos actuales.
Necesitamos tener las causas o características valoradas para
poder pasar a la representación gráfica y al análisis.
ANÁLISIS DE PARETO. CLASIFICACIÓN ABC

Un economista italiano del siglo XVIII, llamado Pareto, observó
que un pequeño porcentaje de las causas consideradas generaba
la mayor parte del problema o efecto observado:
El 20 % de las causas producen el 80 % de los efectos observa-
dos. Debido a esto, la ley de Pareto suele conocerse como ley del
20/80, aunque no siempre se cumplan estrictamente estos valores.
Lo cierto es que unas pocas causas son las que producen la ma-
yoría de los efectos. Si logramos determinar cuáles son estas cau-
sas podremos concentrar nuestros esfuerzos en eliminarlas, con lo
que resolvemos la mayoría del problema. El impreso número 11
del apéndice nos facilita el trabajo en cuanto a la construcción del
gráfico que sirve de base al análisis de Pareto. En las casillas incli-
nadas de la parte inferior del impreso debemos escribir las causas,
ordenadas de mayor a menor importancia, de izquierda a derecha,
en base a la valoración correspondiente. La valoración de cada
causa la indicamos en la casilla valor. Hacemos lo mismo para el
porcentaje y el porcentaje acumulado. Con los valores de este últi-
mo se traza el gráfico en la zona central del impreso.
La curva obtenida en función de los porcentajes acumulados re-
cibe el nombre de curva de Dickey. Si en esta curva determinamos
la abscisa correspondiente a la ordenada del 80% obtendremos un
conjunto de causas que corresponden a lo que clasificaremos como
zona A. Haciendo lo mismo para el 90% aparecen las causas de la
zona B, pues estas son las que quedan comprendidas entre las abs-
cisas correspondientes a los porcentajes del 80 y 90 %.
Las causas de la zona A son las que debemos eliminar en primer
56
término, pues sabemos que eliminando éstas reduciremos el pro-

blema en un 80%. Además, se produce un efecto de "simpatía"
por el cual desaparecerán estas causas clasificadas en las zonas B
o C. Las causas de la zona B también tienen importancia (aunque
menor que las de la zona A) permitiendo reducir el problema en
un 10%. Normalmente, en la zona C se sitúan las muchas causas
triviales en las que nuestro esfuerzo por eliminarlas no se verá recom-
pensado debidamente.
ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS (A.M.F.E.)

Es una técnica analítica para asegurar que se ha considerado y estudiado
cada uno de los fallos potenciales de un diseño o proceso, identificando
acciones a tomar para prevenir o detectar defectos o problemas potencia-
les.
Se basa en tres criterios importantes:
— Ocurrencia.
— Detección.
— Gravedad.
Definiremos algunos conceptos básicos antes de explicar los criterios
anteriores.
Modo de fallo
Es la forma en que se produce el fallo de un componente o sistema.
Suele responder a la pregunta
¿Cómo se produjo el fallo?
Citaremos algunos ejemplos de modos de fallo típicos:
— Rotura.
— Deformación.
— Fuga.
— Desprendimiento.
— Cortocircuito.
Modo de fallo potencial

Es cada uno de los modos de fallos posibles.
El fallo podría ocurrir, pero no ha de ser necesariamente así, para
considerarlo como modo de fallo potencial.
Suele responder a preguntas como:
— ¿En qué forma se concibe que podría fallar el proceso?
— ¿Cómo podría la pieza o componente dejar de cumplir con las
especificaciones?
Algunos modos de fallo potenciales pueden ser:
— Roto/Torcido.
— Suelto/Apretado.
— Mal montado/Omitido.
57
Efecto de fallo potencial

Es lo que puede observar el cliente en el caso de que el fallo ocurra.
— Ruidos.
— Olores.
— Partes o sistemas que no funcionan.
— Mal aspecto.
Causas potenciales de fallo

Son todas las causas asignables a cada modo de fallo.
Como ejemplo puede citarse:
— Uso de material incorrecto.
— Manipulación inadecuada.
— Mantenimiento deficiente.
Habiendo definido los conceptos básicos anteriores, podemos pasar a
establecer los criterios que rigen el A.M.F.E.:
La ocurrencia
Es la probabilidad de que se produzca la causa de fallo, dando así lugar al
modo de fallo potencial indicado. Suponemos que no han sido detecta-
dos antes de que el artículo llegue al cliente.
La gravedad
Este criterio lo mediremos en función de la gravedad del fallo para el
cliente o para el sistema, una vez que haya sucedido dicho fallo.
Figura 34. Ejemplo de

valoración para las
distintas clasificaciones en un
A.M.F.E.
La detección
La valoraremos como la probabilidad de no detectar la causa o modo
de fallo antes de llegar al cliente.
Los tres criterios anteriores se valoran para cada modo de fallo estudia-
do. Es común emplear una escala de valoración de 1 a 10, aunque pudiera
emplearse cualquier otra.
La figura 34 muestra un ejemplo de valoración para las distintas califica-
ciones dentro de cada criterio.
Algunos incluyen dentro de la gravedad aspectos como "posibilidad de
58
daño para componentes próximos", otros lo consideran como un criterio

independiente (es el caso específico del A.M.F.E. de diseño) dejando de
considerar el criterio de detección.
En determinados sectores se multiplican las tres valoraciones obtenidas
(ocurrencia, gravedad y detección) para establecer así un número que
permita jerarquizar los fallos por orden de importancia. Este número
conocido como número de prioridad de riesgo (NPR), será mayor en los
fallos en donde el riesgo que pueda correrse en base a la valoración de los
tres criterios anteriores sea más elevado. El NPR como valor individual resulta
de poco interés, pero como elemento comparativo permite clasificar por
orden de importancia los distintos fallos posibles, indicando en cuáles
resulta prioritario el establecimiento de acciones correctivas.
En el apéndice se presenta un modelo de impreso para la elaboración del
A.M.F.E. (Impreso n.° 12).
IMPRESOS ADICIONALES PARA TRABAJOS EN GRUPO

Los impresos constituyen una valiosa ayuda en el trabajo en grupo,
permitiendo sistematizar la información y obligando a recoger determina-
dos datos.
Podríamos decir que constituyen una especie de guión del trabajo a
realizar, en un orden previamente establecido.
Constitución del grupo

En este impreso se describen las personas que integran el grupo, los
trabajos que realizará cada uno de sus miembros y el problema que se va a
analizar. Véase el impreso número 13 del apéndice. Las distintas casillas
corresponden a:
— Fecha: La de constitución del grupo.
— Empresa: Nombre de la empresa.
— Grupo: Denominación elegida por el grupo.
— Problema detectado: Breve descripción del problema que se va a
estudiar.
— Importancia: Valoración económica del problema. Si no puede valo-
rarse con exactitud debe darse un valor aproximado para que los
miembros del grupo sepan la magnitud del problema que van a
resolver.
— Objetivo previsto: Debe indicarse si se trata de eliminarlo al 100%,
reducirlo un determinado tanto por ciento, etc. Como siempre, el
objetivo debe ser ambicioso.
— Distribución de tareas: En esta parte del impreso se asignan los traba-
jos básicos a los componentes del grupo para que cada uno de ellos
conozca sus responsabilidades. Esta distribución de funciones debe
hacerse de forma voluntaria y procurando que todos tengan alguna
tarea que realizar.
— Código de conducta: Al constituir el grupo, deben definirse entre
59
todos sus componentes los valores básicos que presidirán su actua-

ción como tal.
— El problema afecta a: Por último, este impreso de constitución del
grupo contiene una valoración subjetiva de la importancia del proble-
ma en cuanto a su incidencia en personas, métodos, máquinas y
materiales. Esta valoración se efectúa en una escalade2a10, utilizando
los números pares.
Acta de la reunión
Además de llenar los impresos que hemos visto, es necesario redactar
un acta al término de cada sesión. Para ello, hemos preparado un impreso
que facilita el trabajo y ordena el contenido. Véase el impreso número 14
del apéndice.
El encabezamiento del impreso es idéntico al de la mayoría de impresos
utilizados.
Contiene además los siguientes apartados:
— Asistentes: Relación de los asistentes a la reunión.
— Orden del día: Relación de los temas que estaban previstos para la
reunión.
— Resumen de la reunión: Breve descripción del trabajo efectuado y de
los acuerdos tomados.
— Orden del día siguiente: Antes de terminar la reunión se establece el
orden del día de la próxima reunión.
— Tareas previstas: En el acta se hace una pequeña relación de las tareas
que deben efectuar los componentes del grupo para las próximas
reuniones. En las columnas correspondientes debe reflejarse: qué se
hará, quién lo hará y la fecha prevista en que se habrá realizado.
— Invitaciones: También se hace constar si en la próxima reunión debe
invitarse a alguien ajeno al grupo para que asista, así como el lugar
previsto, la fecha y la hora.
Perfil del grupo
Al terminar el trabajo, el grupo autovalora su funcionamiento con
objeto de mejorar las actitudes con vistas a futuros trabajos. El impreso
número 15 del apéndice ayuda a efectuar esta valoración, como se descri-
be a continuación.
El sistema de valoración es de 0 a 10, utilizando los valores pares para
simplificar el trabajo. Se trata de que cada participante dé su opinión y se
alcance un consenso una vez oídas las opiniones de todos los integrantes
del grupo. Cuando esto no sea posible se recurre al promedio de las
puntuaciones emitidas.
Los aspectos a evaluar son:
— Participación: El trabajo en grupo se basa en la participación. Cuando
ésta no se produce o alguien se autoexcluye debe darse una valora-
ción baja.
60
— Animación: La participación debe ir unida a una animación de todos

los integrantes en la búsqueda de un progreso en el trabajo.
— Espíritu de las reuniones: ¿Se han respetado los principios aceptados
por todos al crear el grupo? ¿Ha habido un buen ambiente de trabajo?
— Interrelaciones: En este apartado se intenta valorar cómo han partici-
pado y cómo se han relacionado con las personas ajenas al grupo que
han sido necesarias por sus aportaciones.
— Análisis de problemas: ¿Se ha respetado la sistemática para analizar el
problema? ¿Se tenían todos los datos antes de tomar decisiones
sobre las causas?
— Creatividad: Pretende valorar la creatividad del grupo en la aportación
de soluciones realmente nuevas que se apartan de la rutina diaria.
— Importancia de resultados: A veces los resultados no son importantes
ni espectaculares, pero solucionan un problema molesto para cuan-
tos trabajan en aquel departamento o sección. Valore los resultados
en relación a la verdadera importancia del problema.
— Presentación de trabajos: ¿Han sido capaces de presentar el trabajo de
una forma comprensible para todos? ¿Ha llegado la propuesta al nivel
más alto dentro de la empresa?
Resumen del trabajo

Al terminar el estudio de un problema el grupo debe cumplimentar un
impreso de resumen del trabajo que recoja su propuesta de mejora. Véase
el impreso número 16 en el apéndice.
Este impreso, que se inicia, como todos los anteriores, con la fecha, la
empresa, el grupo y el problema detectado, contiene los siguientes aparta-
dos:
— Importancia en pesetas: Corresponde a la valoración económica que
se ha hecho del problema.
— Distribución de tareas del grupo: Breve descripción de la distribución
de tareas que figuran en el impreso de constitución del grupo.
— Objetivo previsto: El que figura en el impreso de constitución del
grupo.
— Fecha reuniones celebradas: Las fechas correspondientes.
— Causas principales: Enumeración de las causas que, de forma más
importante, dan origen el problema.
— Datos recogidos: Breve relación de los conteos efectuados y de los
datos recogidos.
— Soluciones propuestas: Solución o soluciones que se proponen para
eliminar el problema.
— Ventajas y beneficios que proporcionarían: Descripción de las venta-
jas que espera obtener el grupo con la implantación de las soluciones
que propone.
61
— Costes e inconvenientes previstos: Valoración de los costes e incon-

venientes que puede comportar la puesta en marcha de las solucio-
nes.
Se presenta ahora un caso práctico que ilustrará el uso de los impresos y
las técnicas antes desarrolladas. Este caso está resuelto con detalles de
forma que permita captar la evolución de cada reunión.
62
Caso práctico: Fiabilidad de stocks
en almacén
PRESENTACIÓN DEL CASO
La empresa
Se trata de una empresa dedicada a la fabricación de pequeño material
eléctrico. La fabricación se hace en un 30 % por medios propios de la
empresa y el resto se contrata a proveedores externos. Los montajes se
hacen en talleres externos o a domicilio.
Tiene un total de 225 referencias distintas de productos acabados. Una
parte de los productos que se fabrican se hacen para stock, correspon-
diendo a un 40% del volumen de giro y a un 70% del número de
referencias. El resto, o sea el 60% de la cifra de facturación, es fabricado
bajo pedido para clientes especiales que incorporan aquel producto en el
montaje de sus aparatos.
Trabajo actual
La empresa trabaja con ayuda de un ordenador que controla los stocks
de materias primas y de productos acabados. Además, el encargado del
almacén lleva un fichero manual, pues en muchos casos se ha observado
que los stocks del ordenador no coinciden con la realidad. Donde se
observan más diferencias es en el almacén de productos acabados.
Problema presentado
Se pide al grupo que analice el circuito de documentación actual y que
estudie la sistemática necesaria, a fin de lograr que todos los movimientos
de entradas o salidas que se producen en el almacén de productos
acabados queden registrados en algún impreso y que éste pase por el
ordenador, de manera que las mismas anotaciones que actualmente hace
el encargado sean registradas en el ordenador.
REUNIONES DEL GRUPO
Primera reunión
Se reúnen el responsable del ordenador, el jefe de equipo de contaje,
un auxiliar de contaje, otro de administración comercial, el jefe del alma-
cén y un almacenero. En total 6 personas.
Se elige como líder del grupo al responsable del ordenador.
63
El grupo no toma ningún nombre en particular y se le da el de círculo

número 6, pues es el sexto de los constituidos en la empresa.
Como código de conducta se adopta el de:
— Rigurosidad.
— Apoyo de unos a otros.
— Puntualidad en las reuniones
— Distribución del acta al día siguiente de celebrar la reunión.
El líder presenta el tema que se propone como objeto de estudio en la
reunión:
El líder empieza poniendo en la pizarra el actual diagrama de flujo de

documentos (ver la figura 35).
Se pide al jefe de almacén que traiga para el día próximo una copia de
los siguientes documentos:
— Lista de pedidos de ordenador a almacén.
— Pedido.
— Albaranes que emite el almacén.
— Bono de fabricación.
— Hojas de contaje.
Con esto se da por terminada la sesión.
Segunda reunión
Se lee el acta anterior, en la que figura el diagrama que se puso en la
pizarra.
El encargado del almacén trae una copia para cada asistente de los cinco
documentos utilizados.
A continuación, se inicia un brainstorming sobre las posibles causas del
problema que pueden observarse en el impreso adjunto.
Se desglosan las causas para identificar dónde y cómo se producen los
errores:
Análisis de los errores para cada causa:
1) Error en el código del producto
Se produce en contaje.
Se pueden equivocar al poner:
— Las etiquetas en cada caja.
— Los códigos en la tira.
— Los datos en la hoja de contaje.
64
Caso práctico: Fiabilidad de stocks en almacén
Figura 35. Diagrama de flujo

de documentos
correspondientes al caso
práctico desarrollado.
2) Fallos en el recuento.
Se produce algún error al hacerlo.
3) Fallos en cantidad/caja y por pallet
Por errores en las cantidades que se anotan en las cajas, cosa frecuen-
te en los recuentos.
4) Fallos en la digitación de la tira de máquina de calcular que se hace en
contaje.
65
5) Fallos en la entrada de datos en el ordenador
Normalmente porque los números no son claros.
6) Error en cantidad embalada
Se produce parte en contaje y parte en almacén de expediciones.
7) Fallos en localización de piezas en almacén
A veces sabemos que hay stock de mercancías, pero éstas no se
localizan ya que puede existir un error al anotar la ubicación.
8) Error en albaranes que se extienden en administración comercial para
las mercancías urgentes sin comprobación de almacén y olvidán-
dose de registrar los datos reales a posteriori.
Estas posibles causas de error se llevan a un diagrama causa-efecto para
facilitar la clasificación de los errores (ver el diagrama que se adjunta en la
página 68).
A partir de aquí, se observa que no hay una causa principal. Existe una
serie de pequeñas causas que son las que producen las diferencias finales.
Se trata, pues, de analizar a continuación cada una de estas causas. Para
tener una primera impresión se realiza una valoración subjetiva, tal como
se observa en el impreso correspondiente. Deciden obtener datos duran-
te un tiempo para poder efectuar un análisis objetivo de las causas presen-
tadas.
Se deja para el día próximo la manera de solucionar estos errores en
espera de obtener la información que permita cuantificar la magnitud de
los mismos.
Se distribuyen tareas para que durante 15 días cada integrante del grupo,
dentro de su área de trabajo, se encargue de anotar los fallos observados.
Tercera reunión
Se lee el acta de la reunión anterior y el líder hace un comentario sobre
el diagrama causa-efecto que se elaboró en la reunión pasada.
Cada integrante comenta detalladamente los errores observados. Con
esta información se completa el impreso de clasificación de causas. Se
construye también un gráfico comparativo. Véase la figura 36.
Tres de las causas observadas no tienen cabida en los aspectos que
señala el diagrama causa-efecto de la reunión pasada.
Por ser éstas independientes, el líder propone agruparlas en la clasifica-
ción de otros, dada su escasa importancia.
Se calculan los subtotales y totales señalados en el impreso, para las
columnas f y %.
Con la información obtenida se construye el diagrama ABC.
Nos damos cuenta de que las causas 1 -2-3-4 y parte de la 6 se producen
en contaje.
66
67
68
Figura 36. Diagrama

comparativo de la
cuantificación de las causas.
Para realizar esta operación se dispone de un jefe de equipo y de dos

auxiliares.
El auxiliar que forma parte del grupo cree que es importante que su
compañero conozca la precisión que debe tener su trabajo, y pide al líder
que, para el día próximo, se le invite a asistir a la reunión.
69
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Caso práctico: Habilidad de stocks en almacén
71
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77
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79
Cumplimentada el acta se da por terminada la reunión y se despide el

grupo hasta la siguiente.
Cuarta reunión
El líder da la bienvenida al segundo auxiliar de contaje, que hoy se
incorpora como invitado; les entrega a todos una copia del acta del día
anterior mientras se procede a su lectura.
A partir de este momento se trata de aportar soluciones; algunas de ellas
ya se han comentado, pero no las hemos reflejado en el acta pues
entendíamos que antes debían estudiarse las causas y después buscar las
posibles formas de evitarlas.
PROPUESTA DE SOLUCIONES
A la vista de los análisis que se han hecho, el grupo hace a la empresa la
siguiente proposición:
1) Crear la hoja (Anexo 1) que el departamento de fabricación entregará
al de contaje.
2) Los encargados de fabricación pondrán su muesca o señal en algunas
cajas de cada referencia.
3) Contaje sustituirá las hojas antiguas de contaje por la que se pone
como anexo, que después de pasar a almacén para que allí pongan
su ubicación, se entregará al ordenador.
4) Administración comercial hará albaranes provisionales en caso de
urgencia y no los pasará a ordenador hasta que los vuelvan a subir,
corregidos o confirmados en almacén.
5) Almaceneros y auxiliares de contaje podrán asistir a dos sesiones de
caligrafía de números que dará el responsable del ordenador.
6) Durante tres meses se comprobará la bondad de las medidas adop-
tadas y el grado de fiabilidad que alcanzarán los stocks, esperándose
que después de este plazo puedan desaparecer los ficheros de
almacén.
APROBACIÓN Y PUESTA EN MARCHA

La dirección de la empresa acepta el programa propuesto y ordena la
puesta en marcha el próximo primero de mes.
Además, espera conocer el informe del grupo a los tres meses de la
puesta en marcha de estas soluciones.
SEGUIMIENTO Y CONTROL
El grupo, tal como se programó, vuelve a reunirse a los tres meses de la
puesta en marcha de las medidas dictadas y constata:
1) Que asistieron a las dos sesiones de caligrafía la totalidad de los
afectados.
2) Que en lugar de dos sesiones se han hecho cuatro, y que el resultado
80
obtenido ha sido muy considerable. Todos los números se entien-

den.
3) Que los documentos creados han tenido resultados positivos.
4) Que los errores han disminuido en casi su totalidad.
El jefe de almacén, a la vista de estos resultados, propone seguir durante
un mes más con su fichero y dejarlo después sin ulterior comentario.
COMENTARIOS
Es difícil en estos casos dar unos factores de medida de resultados.
Aquí los distintos departamentos fueron testigos del gran esfuerzo
realizado y de que los datos ahora son fiables.
También se considera importante destacar la posición del auxiliar de
contaje que pidió se invitase a su compañero a asistir a una de las
reuniones para que se diese cuenta, como a él le estaba ocurriendo en
aquel momento, de que su trabajo era importante y de que debían tomar
un sentido de responsabilidad.
Por otro lado, se sabe que uno de los objetivos de los grupos es la
formación, y por eso se acepta con agrado la proposición del líder de dar
unas sesiones de caligrafía de números.
81
Implantación y seguimiento de un
sistema de control de calidad
INTRODUCCIÓN
En este capítulo trataremos de señalar las pautas a seguir para la correcta
puesta en práctica de un adecuado sistema de calidad acorde con los
principios de la nueva filosofía. Atenderemos a distintos aspectos que
involucran a todo el personal de la empresa, como son: la actuación
individual, la evaluación, la motivación y, por último, el apoyo que nos
brindan hoy las nuevas tecnologías.
CÓMO OBTENER RESULTADOS POSITIVOS AL IMPLANTAR EL NUEVO

SISTEMA
En primer lugar, es necesario que exista un compromiso de cambio por
parte de todos los trabajadores de la organización, desde el gerente hasta el
operario, pasando por todos los jefes, encargados, mandos intermedios,
etc., contemplados en el organigrama de la empresa.
Si no hay una verdadera conciencia de cambio, faltará apoyo o respaldo
y el resultado puede ser traducido a montones de papeles sin utilidad
alguna. En las empresas grandes es suficiente con que se establezca el
compromiso desde los operarios hasta el jefe de planta, siempre y cuando
éste tenga la suficiente autonomía para tomar decisiones en el momento
oportuno.
Las condiciones ambientales deben ser propicias en lo referente a
factores como ventilación, iluminación, ruido, temperatura, etc., para
hacer mínimo el cansancio, la fatiga y, en consecuencia, la posibilidad de
error.
El proceso ha de estar definido, así como el sistema de medición que se
va a utilizar. De esta manera pretendemos evitar las improvisaciones,
trabajando de acuerdo con lo establecido en cada caso.
Es importante conocer las características que vamos a estudiar, seleccio-
nadas en función de las necesidades de los clientes y de los problemas
actuales o potenciales. Vale la pena mencionar que muchas características
están correlacionadas entre sí, con lo cual estudiando una parte de ellas se
puede conocer el comportamiento de las demás. ¿Qué características se
deben controlar? Centremos el control en aquellas que corresponden a lo
que se llama A.R.C. (área de resultados clave), en donde el coste del
control es mínimo en relación con los resultados obtenidos. Las caracterís-
ticas situadas en esta área corresponden a los puntos críticos de la empre-
sa, determinados por la zona A de la clasificación ABC. Véase la figura 37.
83
Para unificar criterios relativos a las características objeto de estudio se

establecen normas de referencia. Dichas normas han de estar claramente
definidas para que todo el personal pueda comprenderlas. En algunos
casos, para poder comunicar las normas al personal hace falta desarrollar
previamente un conjunto de medios visuales o audiovisuales que permi-
tan describir con claridad el comportamiento deseado. Es frecuente el uso
de muestras, fotografías y, en la actualidad, de la tecnología del vídeo para
definir con claridad la normativa referente al límite de aceptabilidad, al
acabado o a cualquier aspecto que pueda prestarse a subjetividades.
Figura 37. ¿Qué se debe

controlar?
Una selección del personal participante, en función de sus facultades y

aptitudes, redundará en la obtención de los resultados positivos espera-
dos.
Puede ser de gran ayuda, para alcanzar el éxito, el establecimiento de
una organización para la calidad que se preocupe de ayudar en la implan-
tación, de formar e informar a los participantes, de dar seguimiento a los
problemas que se presentan, canalizando adecuadamente las soluciones,
etc.
El cuadro de la figura 38 resume todos los aspectos que acabamos de
desarrollar, incluyendo además el referente a la variación debida a factores
externos, que debe reducirse previamente en todo lo posible para que el
sistema no se vea afectado.
LA ACTUACIÓN INDIVIDUAL EN LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

En la gestión de la calidad están involucrados todos los trabajadores de
la empresa.
84
Implantación y seguimiento de un sistema de control de calidad
Figura 38. Aspectos a tomar

en cuenta para dar
inicio a un control.
De una o de otra forma todos deben aportar su granito de arena, cada

uno desde su propio puesto de trabajo.
Para lograr la estructura de la cadena, semejante a la existente entre el
proveedor, la empresa y el cliente, es necesario que cada trabajador actúe
como proveedor de unos y cliente de otros, tal como muestra la figura
39.
Figura 39. Relación de la

cadena a nivel de cada
trabajador de la empresa.
Esto sólo puede cumplirse si cada persona

— Conoce lo que debe hacer.
— Analiza lo que está haciendo.
— Establece las acciones correctivas.
Los tres criterios expuestos corresponden a las bases del autocontrol,
85
que ya han sido comentadas en otros apartados. Estos criterios tienen

gran importancia en lo que se refiere a la actuación individual, pero se
precisa la existencia de los tres para que cada trabajador pueda cumplir
con su papel dentro de la cadena.
La existencia de los criterios de autocontrol en la empresa no se da por
azar, sino que responde a un profundo esfuerzo del nivel directivo. En
primer lugar, deben hacer llegar al trabajador toda la información necesaria
como normas, especificaciones, planos, muestras, que le permita cono-
cer lo que debe hacer.
También debe definirse, de manera precisa, su responsabilidad para con
la calidad.
Figura 40. Gráfico de control

del proceso medias y
rangos.
Para que cada persona pueda analizar lo que está haciendo necesita
conocerlo primeramente. Esta información para el análisis ha de llegar a su
puesto de trabajo, indicándole si se está ajustando o no a las especificacio-
nes correspondientes.
En algunos casos, el propio trabajador obtiene esta información hacien-
do uso de sus sentidos (vista, oído...), pero en la mayoría de operaciones se
precisan instrumentos de medición. El trabajador necesitará entonces
saber cómo usarlos, cómo registrar los datos, cómo representarlos gráfica-
mente, etc.
Las figuras 40 y 41 muestran, respectivamente, gráficos para característi-
cas variables y atributos. El segundo gráfico incluye en la parte inferior el
registro y proceso de datos previos a la construcción del gráfico.
Los gráficos de control son una buena forma de dar a conocer al
trabajador "lo que está haciendo". En ocasiones, para no complicar la
información que llega a los operarios, suele trabajarse con sistemas de
86
"precontrol" que resultan mucho más sencillos, quedando los gráficos

convencionales para uso exclusivo del laboratorio o del departamento de
control de calidad.
Los gráficos de precontrol sitúan límites con una amplitud igual a la
mitad de la tolerancia prescrita. Estos gráficos dan señales de alarma que
pueden indicar cambios en el centrado o en la variabilidad del proceso.
Como es lógico, el trabajador necesita ser formado en todas estas
técnicas para que sea capaz de establecer las acciones correctivas necesa-
rias. La figura 42 detalla un estudio de capacidad y establece el centrado
ideal que permitirá obtener una mejora considerable.
En este sentido las nuevas tecnologías son de gran ayuda, pues permi-
ten analizar con rapidez lo que se está haciendo e incluso, en algunos
Figura 41. Fragmento de un
casos, indican posibles causas y acciones correctivas a emprender. Poste- gráfico de control del
riormente profundizaremos más en esta aplicación. proceso por atributos.
EVALUACIÓN DEL FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA

Dentro del proceso integrado de planificación contemplábamos el
apartado de evaluación, imprescindible para llevar un buen control del
funcionamiento del sistema. Uno de estos mecanismos de evaluación y
control se conoce con el nombre de auditoría. A continuación establece-
87
mos en qué consiste una auditoría de calidad, qué aspectos evalúa y cuál
puede ser el diagrama de flujo de su aplicación.
Auditorías de calidad
La auditoría de calidad es una inspección cuyo objetivo es valorar
determinados aspectos de la calidad. Entre estos aspectos podemos citar:
— Revisión del diseño.
— Nivel de calidad de los proveedores.
— Desarrollo de la inspección de recepción.
— Efectividad del control de proceso.
— Estudios de capacidad realizados y resultados obtenidos
— Planificación de la inspección.
— Calidad hacia el cliente.
Figura 42. Fragmento de un — Costes de la calidad-evolución.
estudio de capacidad
en forma gráfica. — Calificación del producto.
Todos estos aspectos y algunos más pueden verse reflejados en el

gráfico de la figura 43, que muestra el resultado de una auditoría. La
auditoría de calidad puede usarse para evaluar:
— La calidad del producto.
— Los sistemas de calidad de la empresa.
88
En ambos casos puede orientarse hacia las propias actividades de la

empresa relacionadas con la función calidad, o hacia las actividades de los
proveedores en relación con la calidad de los productos que suministran.
El patrón de referencia para evaluar el resultado de las auditorías se
Figura 43. Resultado de una
obtiene principalmente de datos históricos, sin descuidar las exigencias auditoría de sistemas
del mercado. de calidad.
La tarea de planificación de las auditorías suele ser responsabilidad del

comité de calidad, actuando como señala el diagrama de flujo de la figura
44. Esta planificación debe corresponder con la planificación general de
cada año, en donde se deben definir los objetivos que se persiguen con la
realización de cada auditoría.
Con frecuencia se prescinde de la asesoría externa para realizar la
evaluación. Esto nos lleva aun concepto nuevo que se está desarrollando
con rapidez: El concepto de autoauditoría o auditoría efectuada por la
propia empresa. Cabe destacar aquí que existe el riesgo de la subjetividad,
que puede tergiversar los resultados. Por otra parte, aun actuando con la
mayor honradez, da lugar a desconfianza en los resultados por parte de los
demás trabajadores de la empresa.
EL MANUAL DE CALIDAD
La exigencia de niveles de calidad superiores en cuanto a productos y
89
Figura 44. Diagrama de flujo

para la aplicación de
una auditoría.
servicios ha obligado a muchas empresas a iniciarse en el camino de la

mejora continua de la calidad.
Paralelamente se creó la necesidad de sistematizar todo lo referente a la
organización para la calidad en la empresa, recopilando y ordenando la
documentación relativa a las políticas y procedimientos que afectan a la
función calidad.
La principal utilidad de un manual de calidad se basa en las siguientes
condiciones:
90
a) Sirve como evidencia de la operatividad del sistema de calidad,

indicando las políticas y procedimientos a desarrollar por quienes
ejecutan el trabajo.
b) Actúa como "garantía" de continuidad de las operaciones, indepen-
dientemente de la rotación de personal. Ayuda a que las operacio-
nes se realicen según el sistema establecido y no dependan del
personal de turno.
c) Es importante como patrón de referencia para evaluar los procedi-
mientos que se siguen en la práctica.
d) Puede ser de interés en la "formación interna" del personal de la
empresa para dar a conocer técnicas o procedimientos específicos.
Lo que determina la necesidad de un manual de calidad, en contra de lo
que muchos creen, no es el tamaño de la empresa. La necesidad del
manual suge cuando existe demasiada información sobre normas, instruc-
ciones, procedimientos, etc., como una buena solución para mantenerla
ordenada y actualizada.
Figura 45. Contenido típico de

un manual de calidad.
El contenido del manual de calidad es relativo a cada empresa, debien-

do responder a sus características fundamentales. Por ello no puede
darse una pauta única, pero es normal que un manual de calidad contenga
los siguientes aspectos:
— Organización para la calidad, donde se especifican las funciones y
responsabilidades, organigramas, políticas de calidad, comités o gru-
pos de trabajo, etc. Véase organización para la calidad (figura 45).
— Planificación de la función calidad, que contiene el programa de
actuación para asegurar la calidad y su planificación en el tiempo.
Véase planificación de la calidad.
— Control del proyecto o diseño, para fijar los criterios referentes a la
revisión del diseño y procedimientos en caso de modificaciones.
— Relaciones con los proveedores, que contiene los procedimientos
escritos que rigen las actividades de compra para garantizar la calidad
de los suministros.
91
— Control de procesos, que incluye las pautas de inspección para verifi-

cación y autocontrol. En estas pautas se especifican las caracteríticas a
comprobar, procedimientos de muestreo (o frecuencia) y otros as-
pectos que pueden ser muy diversos, dependiendo del tipo de
proceso. El control en montaje se considera como un control de
proceso.
— Control final. Pruebas. En este apartado se desarrollan aspectos simila-
res a los anteriores, orientados ahora al producto terminado y a las
pruebas funcionales y de laboratorio.
— Procesos especiales. Aquí se especifican los procedimientos a seguir
en aquellos procesos que por sus características se consideran espe-
ciales. Debe figurar también un sistema que garantice el cumplimien-
to del procedimiento.
— Manipulación, almacenado y expedición. En este apartado se señalan
los procedimientos de manipulación, almacenado y expedición, tanto
para el material que se recibe de los proveedores como para el que
está en proceso, en almacenes o para expedición.
— Servicio y asistencia, donde se especifican instrucciones de uso, man-
tenimiento, actuación ante fallos, pautas de valoración del nivel de
calidad, servicio postventa en general.
— Materiales no conformes. Acciones correctivas. Se desarrollan aquí
aspectos referentes a la identificación, separación y tratamiento es-
pecial ante rechazos.
— Costes de la calidad, indicando la forma de determinarlos. General-
mente se desglosan en prevención, valoración y fallos. Véase costes
de la calidad en la figura 15.
— Auditorías orientadas a evaluar el funcionamiento del sistema de
calidad, la calidad del producto o la idoneidad de los proveedores.
Véase evaluación del funcionamiento del sistema.
Pueden existir empresas que, por el tipo de actividad que realizan, no
precisen de la aplicación de los doce puntos anteriores, o bien que
necesiten algunos aspectos que no hayan sido considerados en la lista
anterior.
Como es posible que el manual comience de forma sencilla, describien-
do sólo las políticas, procedimientos e instrucciones existentes, deberá
redactarse de forma que permita ampliar temas o incluir otros nuevos.
Tiene vital importancia la actualización del manual, pues toda su utilidad
desaparece si contiene procedimentos anticuados. Esta debe asignarse a
un departamento responsable único, que llevará registro de las actualiza-
ciones asegurándose de que se han realizado en cada manual distribuido.
Es recomendable encuadernar el manual de forma que las hojas sean

intercambiables, permitiendo además posibles ampliaciones.
Los manuales suelen numerarse para facilitar la distribución y el registro
de las actualizaciones. El departamento responsable lleva un fichero con
toda la información referente a distribución y actualización del manual.
92
Esta información incluye, generalmente, los aspectos señalados en la

figura 46.
La figura 46 muestra un ejemplo de ficha para registrar esta información.
Considerando que en la actualidad suele disponerse de sistemas informa-
tizados, resulta ventajosa la creación de un fichero para tener al día esta
Figura 46. Ficha para registrar
información con ayuda del ordenador. Cumpliríamos además con la polí- la distribución y
tica de cero papeles, acercándonos a la práctica de la calidad total en la actualizaciones del manual de
empresa. calidad.
MOTIVACIÓN HACIA LA CALIDAD

El hecho de generar entusiasmo en las personas para que alcancen
objetivos determinados es conocido como motivación. Las campañas de
motivación tienen una larga historia dentro de la evolución de la especie
humana. En el sector industrial, a finales del siglo XIX, F. Taylor encabezó
un movimiento que desembocó en la amplia adopción de incentivos o
incrementos de dinero basados en la cantidad de trabajo realizado por enci-
93
ma de un mínimo previamente determinado.. Para que la calidad no su-

friera deterioros solía estipularse que sólo se pagaría por el trabajo bien
hecho, penalizando de alguna manera la mala calidad. Surgieron así fre-
cuentes injusticias, hasta que hacia 1930 se abolieron las cláusulas de
penalización de defectos.
Figura 47. Orden de prioridad

de las necesidades
según A. Maslow.
Estos incentivos representaron un primer paso, traduciéndose en mu-

chos casos en incrementos de dinero por mejor calidad, lo cual influía,
indudablemente, en su mejora. Pero su eficacia se basó en la gran dificul-
tad que tenían los trabajadores de aquel tiempo para cubrir las "necesida-
des fisiológicas" con salarios sin incentivos. En la medida en que los
trabajadores obtienen mayores ingresos y la sociedad se vuelve más
opulenta, se observa que en las empresas ya no atraen tanto los incenti-
vos, sino que van apareciendo otras necesidades; responde esto a las
distintas jerarquías que Abraham Maslow establece como el conjunto de
necesidades que se muestran en la figura 47, según un cierto orden de
prioridades.
94
Posteriormente, McGregor ha ofrecido otra explicación similar. Todo

ello nos lleva al establecimiento de distintos factores motivadores, que
van desapareciendo a medida que se satisfacen las necesidades, según el
orden de prioridades establecido. La figura 48 expresa los factores motiva-
dores según la lista de prioridades de McCregor. Si comparamos las dos
figuras veremos que se corresponden dentro de cada bloque. Lo que
Maslow define como "seguridad y defensa" y "amor y pertenencia",
McGregor lo denomina "necesidades de seguridad". La "estimación"
corresponde a las "necesidades sociales", la "autorrealización" a las "ne-
cesidades del ego" y, por último, el "conocimiento" y las "necesidades
estéticas", que Me Gregor llama "necesidades de autosatisfacción".
Figura 48. Orden de prioridad

de las necesidades
según McCregor.
Ante las necesidades fisiológicas, un factor motivador hacia la calidad

pudiera ser el incremento de dinero por mejor calidad, según el esquema
de McGregor, pero, ¿cómo motivar a la gente para que participe de forma
activa y voluntaria en un programa de mejora? La realidad es que sabemos
muy pocas cosas sobre lo que motiva a la gente. Cada ser humano es un
95
mundo y es imposible penetrar en el alma y en el corazón de cada

persona. Los gerentes, directores y mandos, en lugar de preocuparse de la
motivación como de algo que se inyecta a las personas y les hace trabajar
con ilusión y empeño, deberían centrarse en crear las condiciones para
que la gente pueda realizar su trabajo a gusto y con eficacia.
Entre las pocas cosas que sabemos que motiva está el reconocimiento.
Ser reconocido por el trabajo, que le digan que el trabajo que realiza es
excelente, le gusta a un operario de la línea, al chofer de un camión o al
vicepresidente operativo de una gran multinacional. Las personas somos
así, no nos basta con saber que hacemos las cosas bien, necesitamos que
nos lo digan y que nos valoren por ello.
La promoción es otra condición que con toda segundad motiva a la
gente. Es imposible tener mínimamente motivadas a un grupo de perso-
nas que durante cuatro o cinco años realizan de forma repetitiva y maqui-
nal las mismas operaciones. Aunque seamos grandes comunicadores con
una gran facilidad de palabra, aunque tengamos el verbo más florido que
se pueda pensar, sólo podremos entusiasmar a la gente durante unas
horas, pero cuando vuelvan a su lugar de trabajo, sea en el prensa, en el
almacén o en el teclado de una computadora, la rutina y la repetición
volverá a aplastarles, anulando nuestros esfuerzos.
Figura 49. El triángulo de la

motivación.
Debemos entender, sin embargo, que promocionar no significa, exclu-

sivamente, ir saltando escalones en el organigrama.
Las grandes compañías tienden a reducir el número de niveles, limitán-
dolos a cuatro o cinco. Estas empresas promocionan a su gente por la vía
de enriquecer la tarea y los cargos, haciéndolos más retadores y también
96
más responsables. Esto es auténtica promoción que luego va ligada a una

mayor valoración del puesto y, lógicamente, a más retribución, más dinero.
La retribución es un factor motivador importante. Muchas personas
trabajan en la empresa con la P mayúscula de profesional. Y a los profesio-
nales hay que pagarles como tales. El dinero, por otra parte, hace falta, nos
guste o no.
La figura 49 representa el triángulo de la motivación, con sus tres pilares
básicos: Reconocimiento, promoción y remuneración.
Estas son algunas de las pocas cosas que, a ciencia cierta, sabemos que
contribuyen a que un porcentaje muy elevado de personas normales se
sientan motivadas. En cambio, sabemos muchísimas cosas que destruyen
la motivación. Podría decirse que en desmotivación somos auténticos
expertos.
Algunas cosas que destruyen la motivación:
— Salarios sin clarificar: No saber si nos aumentarán el sueldo en un 3 %,
un 8 %, un 12 % o si nos lo van a dejar congelado.
— Desconocimiento de cuál será la carrera de uno en el futuro. Ignorar las
posibilidades de crecimiento dentro de la empresa.
— Desconocimiento de las políticas generales de la empresa. No tener la
más mínima idea de si la empresa quiere vender, diversificar, etc.
— Objetivos difusos e impuestos dictatorialmente. La gente recibe unos
objetivos el mes de marzo (porque el presupuesto se aprueba en
marzo, cuando hay suerte), y no ha participado en absoluto en su
definición. Para colmo, se les exige responsabilidad por los mismos
desde enero, cuando hasta marzo no han tenido conocimiento de
qué parcelas de los objetivos le tocaba cumplir a cada cual.
— Objetivos muy exigentes, sin la autoridad necesaria. Es muy fácil decir
que delegamos ¿pero, dónde está la autoridad y los medios para que
el colaborador pueda hacer frente a estos objetivos? Sin exigencia o
con blandura no se va a ninguna parte, es verdad, pero frente a la
exigencia hay que otorgar autoridad y medios reales.
— Promoción externa. A muchas empresas les parece excesivo el esfuer-
zo de invertir seis meses, un año, o un año y medio en formar a su
propio personal. Prefieren cubrir los nuevos puestos con "sabios"
traídos de fuera.
— La promoción injusta. Otras veces, para promocionar a alguien en el
organigrama, se mide la habilidad de una persona para ir "trepando"
hacia arriba, su capacidad de halago. Pero hay mucha gente prepara-
da, y además decente, que se niega a jugar a esto de trepar. Estas
personas creen (tal vez ingenuamente) que si han de subir o progresar
ha de ser porque sus jefes se dan cuenta de que realizan bien su
trabajo.
La lista de todas las cosas que desmotivan sería interminable. Podríamos
continuar con los trabajos rutinarios, la burocracia, las malas relaciones con
los jefes y con los colaboradores, y tantas otras cosas que todos conoce-
mos de sobra.
97
Sabemos muy bien lo que no motiva y sabemos algo de lo que sí

motiva. Esforcémonos entonces en conocer mejor a nuestra gente y
preguntémosles qué cosas hacemos que les impiden realizar a gusto su
trabajo y qué cosas podríamos hacer para facilitárselo.
Figura 50. Gráficos de medias

y recorridos obtenidos
con un ordenador.
LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS EN EL CONTROL DE CALIDAD

La empresa actual es mucho más que una unidad de producción, es un
centro de información. Cualquier toma de decisiones, en cualquier área,
requiere sistemas racionales y avanzados de tratamiento, análisis y trans-
misión de información.
Esto es particularmente evidente en la gestión de la calidad. La mayor
parte de tareas relacionadas con el control de calidad implican el manejo
98
de un volumen creciente de datos. Las nuevas tecnologías están ahí para

evitar problemas de saturación, papeleo y burocracia; además nos permi-
ten reducir costes, incrementar la rapidez en las operaciones, e incluso
abordar temas fundamentales, como la formación del personal en el
manejo de técnicas estadísticas y su motivación hacia la mejora continua
de la calidad.
Trataremos en este apartado algunas de las tecnologías que más benefi-
cios nos ofrecen al ser su campo de aplicación más amplio y estar al
alcance de la casi totalidad de las empresas, concretamente, la informática
y los sistemas audiovisuales, entre los que el vídeo juega un papel muy
importante.
Figura 51. Histograma de

frecuencia con cálculo
y representación de
parámetros estadísticos
obtenidos con un ordenador.
La informática
Los ordenadores, con sus amplios equipos de hardware y software, son
una herramienta de trabajo insustituible en el control de calidad. Todos los
trabajos que crean papeleo y burocracia y consumen una gran cantidad de
tiempo, como la recogida de datos para la inspección, su análisis estadísti-
co, su representación gráfica, etc., pueden realizarse automáticamente
por medio de un ordenador equipado con programas relativamente sen-
cillos y asequibles.
En la actualidad, existen programas en el mercado que permiten realizar
de una forma integrada todo el control estadístico de un proceso, sin
necesidad de utilizar procedimientos manuales. Incluyen gráficos x/R (me-
dias y rangos) (fig. 50), gráficos x/s (medias y desviaciones), estudios de
capacidad, recta de Henry, histogramas de frecuencia (figura 51) tests de
normalidad, etc. Muchos de estos programas ofrecen prestaciones muy
destacables, como "señales de alerta" que avisan en casos de piezas fuera
de límites, rachas o tendencias. Algunos de ellos, los más avanzados,
avisan cuando los procesos están fuera de control, señalando cuáles son
las causas posibles y dando una orientación general de las acciones
correctivas a seguir.
99
La entrada de datos en el sistema puede efectuarse mediante el teclado

del ordenador o de forma automática, a través de un interface que conecta
al ordenador diferentes tipos de sensores (básculas, voltímetros, micró-
metros, calibres pie de rey, termómetros, etc).
Para poder descentralizar el control de modo que la información pueda
recibirse y emitirse desde todos los puntos críticos del proceso, pueden
conectarse al ordenador central varios terminales desde los que es posible
introducir datos y controlar los procesos realizados con las máquinas
existentes, evitando así los desplazamientos innecesarios de los verifica-
dores u operarios. También existen pequeños ordenadores portátiles que
se desplazan de un lugar a otro recogiendo toda la información necesaria
para luego transmitirla a la unidad central.
El vídeo y los sistemas audiovisuales
Son muchos los aspectos en los que los sistemas audiovisuales pueden
intervenir de forma activa en la mejora continua de la calidad: innovación
tecnológica, control de calidad, vigilancia y seguridad, formación y motiva-
ción del personal, etc.
Centrándonos en el control de calidad, la aplicación del vídeo puede ser
una solución eficaz a muchos problemas importantes, especialmente en
aquellas tareas que no son aptas ni motivadoras para el ser humano, por
ejemplo: realizar un control visual de algún proceso que se desarrolla en
un lugar peligroso o que reúne condiciones ambientales nocivas (calor
excesivo, desprendimiento de gases, radioactividad, etc). La instalación de
cámaras en la zona peligrosa y de monitores y magnetoscopios en la zona
de visionado es una de las alternativas posibles.
Los sistemas audiovisuales también refuerzan la intervención humana
en tareas incómodas o agotadoras, por ejemplo, el control de circuitos
impresos con un microscopio en una empresa del sector electrónico, o el
análisis de componentes químicos en una empresa farmacéutica, se llevan
a cabo de forma más eficaz y satisfactoria gracias a la incorporación de una
cámara de color al microscopio, que permite el visionado por varias perso-
nas en la pantalla de un monitor.
En sectores más conocidos, como el del automóvil, puede controlarse
el funcionamiento de cada etapa de producción de forma simultánea y
por una sola persona, utilizando una red de cámaras que transmiten las
imágenes a varios monitores situados en una misma sala de vigilancia. Si a
esta intalación se añaden unos magnetoscopios para grabar las distintas
etapas de fabricación, luego se puede visualizar el proceso productivo
completo, analizarlo parte por parte, tantas veces como sea preciso y, de
esta forma, detectar defectos de funcionamiento, tiempos muertos, cue-
llos de botella, etc, con lo que el vídeo se convierte en una herramienta
práctica para rediseñar y mejorar los procesos y llegar a una auténtica
automatización de los mismos.
Por otro lado, el conocimiento del proceso global de fabricación por
parte de los operarios contribuye a una mayor formación y motivación.
Perciben con mayor claridad la importancia de las tareas específicas que
realizan y cómo afectan los errores al trabajo que desarrollan los demás, así
como al resultado final del proceso de fabricación.
100
Apéndice
1) Impreso de plan de acción.

2) Impreso para informe de costes de la calidad.
3) Impreso para instrucciones de inspección.
4) Tabla de la distribución normal.
5) Impreso para control de calibración.
6) Impreso para construir el diagrama causa-efecto.
7) Impreso para brainstorming de causas.
8) Impreso para brainstorming de soluciones.
9) Impreso para clasificación de las causas-I
10) Impreso para clasificación de las causas-ll.
11) Impreso para la construcción del diagrama ABC.
12) Impreso para A.M.F.E.
13) Impreso para constitución del grupo.
14) Impreso para acta de la reunión.
15) Impreso para el perfil del grupo.
16) Impreso para resumen del trabajo.
101
102
Apéndice
103
104
Apéndice
Áreas bajo la curva normal entre la media u y un valor x¡
Considérese
Si Z es negativo búsquese el área para –Z
105
106
Apéndice
107
Gestión de Ia calidad
108
Apéndice
109
110
Apéndice
111
112
Apéndice
113
114
Apéndice
115
NOTA: 0-2 Poco satisfactorio, A-6 Medianamente, 8-10 Altamente interesante.
116
Apéndice
117

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Ángel Pola Maseda

© MARCOMBO, S.A., 1988

No se permite la reproducción total o parcial de este libro ni el

En el resumen de la obra Aplicación de la estadística al control de la

GESTIÓN DE LA CALIDAD .............................................................. 23

IDENTIFICACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS QUE AFECTAN A

CASO PRÁCTICO: FIABILIDAD DE STOCKS EN ALMACÉN ......... 63

Reuniones del grupo ................................................................. 63

IMPLANTACIÓN Y SEGUIMIENTO DE UN SISTEMA DE CONTROL

APÉNDICE ....................................................................................... 101

Figura 1. Relación entre

A partir del momento en que se hace necesario el uso de especificacio-

todas las características que deseaba el cliente; en fabricación se constru-

Figura 3. Diagrama de las tres

satisfacer las necesidades y expectativas de los consumidores en base a

PRODUCTOS, PROCESOS Y SERVICIOS

un viaje, probablemente no exista un patrón de medida definido. Habrá

El concepto matemático de productividad puede expresarse mediante

2) Aumento de productividad por crecimiento global: Si crecen los

Figura 5. Cinco caminos para

Actualmente no podemos pensar sólo en productividad, tenemos que

eliminar desperdicios y aprovechar mejor los recursos obtendrá, en defini-

La figura 6 muestra estas ideas en forma esquemática. Esta relación se

mación sobre lo que desea el cliente; compras procesa datos de los

En las últimas décadas la estadística ha venido penetrando en la indus-

de fiabilidad, etc., consideran a la estadística como una aliada de suma

LA NUEVA FILOSOFÍA EN LA EMPRESA

que cada persona y departamento asume que es cliente y proveedor de

Se genera a partir de aquí la idea de "cliente y proveedor interno". Cada

que depende de él para garantizar que satisface adecuadamente las nece-

la calidad es un objetivo prioritario. El máximo responsable de la empresa

El tiempo es un recurso que todas las empresas tienen en la misma

Además, tengamos presente una característica diferencial en las empre-

Figura 10. Etapas del proceso

Una segunda etapa, la "analítica", permitirá determinar los puntos fuer-

Después de fijados los objetivos establecemos la metodología o las

1) Deben poderse medir

cada vez más difíciles y luego asumirlas. En la empresa necesitamos

5) Deben establecerse participativamente

fecha previstta para su culminación, el resultado que se espera obtener y el

ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD

Figura 12. Organigrama de

En la medida en que se desarrollaron las empresas el número de

aceptación del producto en loquea detección se refiere si no que se inició

Figura 13. Organigrama con la

Hacia 1950 se crearon los departamentos de ingeniería del control de

Figura 14. Organigrama actual

de producción. A partir de los años 60 se independiza el departamento de

Aparece también el departamento de fiabilidad, que se encargaría de

Figura 15. Componentes del

En el apéndice se incluye un impreso para informe de costes de calidad

El total resultante de los costes evitables es una cifra de vital importancia

— Cuáles son los puntos débiles que deben superarse.

trabajo es razonable establecer un objetivo de reducción del 20 % del

Figura 17. Forma sencilla de

productos, procesos o servicios, para comprobar la ausencia de defectos,

Figura 19. Ejemplo de pautas

ficaciones del producto. Para poder realizar este análisis es necesario

Figura 20. Expresión que

Pueden aplicarse programas para mejorar la precisión del inspector

Figura 21. Inspección al 100%

A esta forma elemental de muestreo se le da el nombre de muestreo

El número de unidades inspeccionadas por lote suele ser el mayor, con