PPT 7-8: INDUCCIÓN POR COMPETENCIAS

¿Cómo debería realizarse el proceso de inducción o onboarding? Debe ser cálido,

transparente, honesto, social, demostrando los valores y principios de la empresa; el
trabajador debe sentirse reconocido.

CUATRO ETAPAS DEL PROCESO DE INCORPORACIÓN DE NUEVO PERSONAL

1. Planeación de la demanda
2. Reclutamiento
3. Selección
4. Colocación y Socialización

PROCESO DE SOCIALIZACIÓN
→ Proceso que adapta a los empleados a la cultura organizacional, la cual se transmite de
los empleados antiguos a los nuevos

Tres etapas:
1. Pre-Arribo: aprendizaje que ocurre antes de que el colaborador ingrese a la
empresa
a. La persona comienza a hacer una reflexión de qué espera él de la
organización (buen trato, dinámica horizontal)
2. Encuentro: ocurre en el primer día y el colaborador observa cómo es realmente la
organización y confronta sus expectativas con la realidad
a. Se desarrolla la presentación formal, recorrido de entrenamiento, curso de
inducción
b. Veo cómo en verdad se visten, cómo es el trato, los conocimientos, etc
(expectativas vs. realidad)
3. Metamorfosis: relación mucho más larga y se desarrollan cambios porque el nuevo
trabajador ya:
a. Domina sus habilidades para su puesto y se desenvuelve con éxito
b. Conoce sus nuevos papeles y se ajusta a los valores y normas de se equipo
de trabajo y de la organización
c. Se crea un espacio propio y es aceptado por sus nuevos compañeros.
d. Tiene “puesta la camiseta”

LA SESIÓN DE INDUCCIÓN DEL NUEVO EMPLEADO

Debe ser una sesión cercana que determine el nivel de facilidad que va a tener el puesto
en función a sus roles y responsabilidades, y que ayude de manera rápida a disipar las
dudas que pueda tener el trabajador, de manera que se puedan cumplir las metas
estratégicas y alcancen su potencial de desempeño
OBJETIVOS DE UN PROGRAMA DE INDUCCIÓN
1. Informar al colaborador sobre los reglamentos y lineamientos de la empresa
2. Introducirlo a la cultura organizacional (hacerlo parte de las reuniones y
capacitaciones)
3. Ayudarlo a sentirse bienvenido y a adaptarse al nuevo empleo
4. Buscar disminuir la rotación del personal
5. Minimizar el sentido de incertidumbre y cambio en la persona
6. Brindar conocimientos y herramientas para que pueda ser independiente en su
proceso de integración al puesto

ETAPAS DEL PROGRAMA DE INDUCCIÓN

1. Inducción General: a cargo de RRHH y se brinda información general, proceso

productivo y las políticas generales de la empresa
2. Inducción Específica: a cargo del jefe directo o a quién le delegue la
responsabilidad y se orienta al trabajador sobre aspectos específicos y relevantes del
puesto
3. Evaluación/Seguimiento: evaluación del proceso de inducción y toma de acciones
correspondientes

ONBOARDING VS INDUCCIÓN CLÁSICA

Inducción:
→ La empresa le da a conocer las reglas y normas al trabajador (una sola vía); es de
carácter informativo
- Puede ser de un día o una semana y a veces puede ser pagada (tu contrato e
inducción empiezan el día 1)
- En el mejor de los casos se da un día antes de tu primer día

On-Boarding:
→ Programa más completo, sociable e integrador que dura 90 días; mucho más dinámico,
más amplio, hay muchas reuniones y hay una relación e interacción entre ambas partes.

Objetivo: realizar con éxito la integración a la empresa y su adaptación a esta nueva etapa

- Puede ser remunerado: remuneración directa/total (sueldo) o indirecta (prestaciones

que dan bienestar al trabajador: seguro, estacionamiento, alimentación)
- Lo que más aprecia el trabajador es la remuneración emocional: capacitación,
buen clima laboral, acceso a planes de desarrollo (ascenso, formación continua)

→ El onboarding es mucho más socializante que una inducción clásica

Es desarrollado a través de programas y se realizan en 8 rubros:
→ Recibimiento, Trámites de contratación, información de la empresa y cultura, políticas y
reglamentos de la empresa, descripción del puesto (primer día pedir ADP), equipo de
trabajo, aprendizaje y capacitaciones, objetivo y evaluación del desempeño

Beneficios del OnBoarding:

→ Acelera el tiempo de adaptación, mejora la retención y reduce sus costos, incrementa
eficiencia, integra al trabajador, aumenta el compromiso organizacional

Consejos para el OnBoarding:

→ Ofrecer una experiencia positiva desde el inicio, separar el día para atender al nuevo
miembro, presentarlo al equipo de trabajo, invertir tiempo y recursos, asignarle un
compañero como guía y apoyo

Metas para el OnBoarding:

→ Las metas se gradúan en función al tiempo que tiene el candidato en la empresa:

- 30 días: aprender sobre las herramientas a utilizar, sentirse a gusto, aprender acerca
del producto y conocerlo a profundidad, completar una meta o proyecto chico
- 60 días: completar una meta o proyecto grande, trabajar con equipos de otra área,
reuniones semanales y cuantifica los resultados propios
- 90 días: completa un proyecto de manera independiente, mayores
responsabilidades y maneja cualquier tipo de dificultad

Errores del OnBoarding

→ No presentarlo o integrarlo, no tener el área adecuada, no establecer objetivos desde el
inicio, no darle a conocer cómo ha sido su desempeño, olvidarse del onboarding, limitar el
proceso a una semana
 PPT 9: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS

5 TRAMPAS DE LA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO - HARVARD

1. Medición contra ti mismo: mirar a tu propia empresa sin saber si estopa superando a
la competencia; necesitas hacer benchmarking
2. Mirar hacia atrás: comparar las ventas anteriores con las actuales, sin saber si lo
realizado en el presente responde a las necesidades de ahora
3. Confiar ciegamente en los números: no todo es números, hay información cualitativa
que nos dejan los clientes (entrevistas, testimonios)
4. Adulterar sus indicadores: al manipular el indicador, este empieza a fallar y no ayuda
a optimizar el desempeño
5. Apegarse mucho tiempo a los mismos indicadores: se tiene que ser preciso con lo
que se quiere evaluar, explícito en cuanto a los indicadores evaluadores y seguro de
que todos entiendan

IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

→ Chiavenato: se evalúa el desempeño por qué toda persona necesita mejorar (feedback)
→ Alles: da la oportunidad de aprender, desarrollarse y crecer profesional y personalmente,
y ayuda a implementar estrategias y afinar la eficacia
El proceso abarca: misión, visión, cultura organizacional y las competencias

GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

→ Proceso que garantiza la puesta en marcha de la estrategia y al visión de liderazgo del
negocio

OBJETIVOS DE LA GESTIÓN Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

- Alinear la estrategia con los objetivos de cada área y persona
- Detectar errores en el diseño de puestos
- Planear y desarrollar líneas de carreras
- Identificar las brechas en el desempeño del talento
- Nos ayuda a saber qué está pasando con el trabajo

¿QUÉ DEBERÍA VALORAR LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO?

→ ¿QUÉ HACE?: Cumplimiento de objetivos individuales
→ ¿CÓMO LO HACE?: Competencias, tiempo, calidad
Ambos son críticos para la empresa, pues importan los resultados y los medios usados

PROBLEMAS AL EVALUAR EL DESEMPEÑO

- Uso de métodos anárquicos o herramientas bien diseñadas pero mal implementadas
 - Criterios poco objetivos o poco realistas
- Falta de acuerdo entre evaluador y evaluado
- Errores del evaluador

→ Solución: utilizar herramientas adecuadas con soporte de tecnología y entrenar a los

evaluadores

ETAPAS/FASES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

1. Planeación: clarificar la estrategia, fijar objetivos e identificar metodologías
- Se planea a partir de las necesidades de evaluación, de los datos obtenidos
el año anterior, presupuesto para construir un instrumento
- ERROR: No planificar y hacer una evaluación del desempeño intempestiva
2. Tutoría y Acompañamiento: apoyo continuo para alcanzar y mejorar los resultados
- Jefe y empleado revisan juntos los avances realizados en relación a los
objetivos y el desarrollo de competencias
- Se debe realizar de manera constante durante el año
3. Revisión: valoración del logro de objetivos y progreso del desarrollo individual
- Se realiza 1 o 2 veces al año, de manera formal con el empleado
- El jefe mide el logro de objetivos, comportamientos y el progreso realizado
- Retroalimentación sobre el logro de objetivos, desarrollo individual, etc.
4. Reconocimiento: compensación variable o reconocimiento no monetario

3 PASOS PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO

1. Definir el puesto y asegurar de que jefe y subordinado estén de acuerdo con las
responsabilidades y criterios de desempeño (Técnica EPO)
2. Evaluar el desempeño en función del puesto
3. Retroalimentación: comentar el desempeño y los progresos del colaborador
→ TODO PROCESO DEBE TERMINAR EN LA RETROALIMENTACIÓN, SINO NO SERÍA UNA
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO, ESTO PARA CONOCER LOS PROGRESOS

ERRORES EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

1. Efecto Halo: califico al empleado sin haberlo analizado, basándome en la simpatía
que él me produce
2. Efecto Horn: hacer una estima de juicio de valor negativa (desde un pov personal,
asociación de ideas) → “lo califico mal porque no me agrada”
3. Efecto Contraste: citar a dos evaluados y decirle a uno “tú andas mejor que el otro”
4. Efecto Benevolencia: el evaluador tiene temor de decirle las áreas de mejora por
temor a perder la imagen de “buen jefe” (ocurre mucho en la revisión)
5. Tendencia Central: el evaluador evalúa del 1-10 y le pone 5, para evitar
confrontaciones o conflictos con sus subordinados
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS
→ En este subsistema se diseñan e implementan las mediciones del desempeño de los
trabajadores y luego se controla su uso.

El subsistema tiene relación con otros subsistemas:

- Desarrollo: si tiene buen desempeño puede tener plan de carrera
- Remuneraciones: si tiene buen desempeño podrían aumentar la remuneración
- Formación: si tiene un desempeño en observación con brechas, despido (no
recomendado) o cerrar las brechas formando
→ SI SE TRABAJA CON EL MODELO DE COMPETENCIAS, SE DEBE EVALUAR AL TALENTO EN BASE
AL MODELO

Los subsistemas tiene una interrelación con la evaluación de desempeño:

→ Nos permiten hacer planes de sucesión, transferencia y/o promoción, planes de carrera y
refuerzo del contrato psicológico

Casa posición tiene definida ciertas competencias

Se debe consignar comportamientos a las competencias y este comportamiento es
evaluado en relación con la competencia descrita para el puesto
→ ¿Cómo se mide una competencia? A = está muy bien desarrollado, D = el nivel más bajo
de desarrollo, E = competencia no desarrollada, es como si fuese inexistente

FOCOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

1. Activar el rendimiento
2. Activar las competencias
3. Proyectar el potencial de la persona

ANÁLISIS DEL RENDIMIENTO

→ Asociado al cumplimiento de objetivos definidos para el puesto en el periodo, la escala
utilizada es:
1) Supera ampliamente el objetivo
2) Supera el objetivo
3) Alcanzó el objetivo
4) Estuvo cerca de alcanzar el objetivo
5) No alcanzó el objetivo
NOTA: Los objetivos se fijan previamente, al inicio del período, en un acuerdo entre el jefe y
colaborador
- Deben ser pocos, claros y medibles
ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO
→ Se usan las competencias y comportamientos demostrados en relación con las mismas
requeridas para el puesto; la calificación va del 1 (excelente) al 5 (necesidad de mejora
urgente)

EVALUACIÓN FINAL
→ Se consolidan los resultados de la autoevaluación y de la modalidad elegida de
evaluación en una nota final, con una puntuación del 1 (excepcional) al 5 (resultados
inferiores a los esperados)

RECOMENDACIONES (Plan de mejora o desarrollo)

→ Para promover la mejora continua del desempeño y el alineamiento de competencias se
acuerda un trabajo conjunto entre jefe y colaborador donde se establecen acciones

MODELOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

360: es una evaluación envolvente en la que todos participan; realizar cuando hay buen
clima laboral
180: solo participan compañeros y jefe
45: autoevaluación (no se recomienda que se utilice solo)
270: el jefe también es evaluado; todos los colaboradores evalúan a sus jefes
90: solo te evalúa tu jefe y se puede correr un sesgo subjetivo

→ Capacitación de los jefes: deben estar en la capacidad de diseñar y acordar objetivos,

comunicar las competencias del puesto, realizar feedback, acordar el plan de desarrollo

INSTRUMENTOS DE LA EVALUACIÓN
→ Tenemos que asegurarnos que las evaluaciones nos permitan medir o identificar:

1. Cumplimiento de tareas, objetivos

2. Competencias y personalidad del evaluado
3. Evaluación del potencial
RETROALIMENTACIÓN
→ Su objetivo es conversar sobre el desempeño y los progresos, así como oportunidades de
mejora
→ El jefe debe tener claro los puntos a tratar, llevar un registro para facilitar el diálogo y
poder explicar los motivos y fundamentos de la evaluación

Pasos sugeridos:
1. Saludo cálido
2. Resumen de la evaluación, metodología y criterios de evaluación
3. Tratar primero las fortalezas y luego las oportunidades de mejora
4. Conversar con el empleado sobre sus dudas
5. Acordar el plan de desarrollo/mejora
6. Cerrar la reunión con una frase positiva

Razones de falla de una retroalimentación: Confrontaciones, temores y falta de preparación

Claves para un buen feedback

1. Preparación para el momento: preguntar si la persona está lista, si tiene ideas para
mejorar las cosas
2. Aporte de datos: Se menciona de forma específica comportamientos adecuados o
no adecuados, no se dan opiniones personales y retirar palabras no objetivas

RRHH Y LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

→ RRHH actúa como asesor de los jefes, pero también es responsable de diseñar e
implementar el proceso en la organización
 PPT 10: FORMACIÓN

→ En este subsistema se concentran actividades para el planeamiento organizacional para

que el trabajador tenga diversas formas de aprender: presencial, e-learning, distancia,
shadowing, etc.
→ Implica tanto la adquisición de conocimientos como el desarrollo de competencias

¿Qué SÍ hace la capacitación? Reduce la ignorancia, promueve conocimiento, puede

cambiar algunas conductas, prepara y acondiciona a las personas, inspira talento.

¿Qué NO hace la capacitación? Solucionar errores, resolver problemas administrativos u

operativos, generar soluciones inmediatas.

FASES/ETAPAS DE LA CAPACITACIÓN
1. Diagnóstico o estudio de necesidades: necesidades de los puestos, de las personas,
del área, del programa de capacitación y de GTH
a. Técnicas para el diagnóstico: entrevistas de salida, EdD, reuniones, perfil del
puesto, cuestionarios
2. Diseño: cuenta con 3 fases
a. Objetivos de la instrucción: Verbo + contenido; proporciona una base firme
para elegir los métodos y materiales, y seleccionar los medios para evaluar la
instrucción
b. Disponibilidad y motivación de los capacitandos
c. Principios de aprendizaje:

3. Implementación:
4. Evaluación:
5. Auditoría
FASES DEL PROCESO
1) Desarrollar el diagnóstico de necesidades de capacitación → 2) Propuesta de evento
formativo → 3) Elección de los métodos para la capacitación → 4) Recopilar material y
datos para la instrucción → 5) Elaborar el programa de capacitación → 6) Formar o
contratar instructores → 7) Evaluación y control de resultados → 8) Informe de los resultados

→ Cuando se haga un programa de capacitación se debe: justificar, objeto de

conocimiento, objetivos y quiénes se benefician del programa