Resumen 2do Parcial

Análisis y descripción de puestos

“UN PUESTO ES UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES PERFECTAMENTE

DEFINIDAS QUE IMPLICA UN DETERMINADO DESEMPEÑO Y
COMPETENCIAS PARA LOGRARLO”

IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO DE LOS PUESTOS

▪ Anticiparse a los cambios
▪ Prevenir futuras necesidades
▪ Utilizar los recursos eficazmente
▪ Mejorar sistemas de trabajo
▪ Cumplir con los objetivos
▪ Distribuir funciones
▪ Conocer lo que se hace
▪ No superponer tareas
▪ Cubrir vacantes
▪ Desarrollo personal del empleado
▪ Elegir el mejor método:
▪ Reclutamiento
▪ Selección
▪ Capacitación
▪ Remuneración

USO DE ESTA INFORMACIÓN

o Reclutamiento
o Selección
o Inducción: Orientación
o Valuación de Puestos: Compensaciones
o Evaluación de Desempeño
o Capacitación
o Planes de Carrera

ESTRUCTURA Y DISEÑO DE PUESTOS

✓ Afecta la capacidad para alcanzar objetivos
✓ Se necesita personal calificado
✓ Requiere planificación eficaz de los RR.HH.
✓ Es un proceso que previene y anticipa el movimiento de las personas

AUSENCIA DE DEFINICIÓN DE TAREAS

▪ Incertidumbre sobre las obligaciones
▪ Desconocimiento de las responsabilidades
▪ Difícil hacer exigir el buen desempeño
▪ Discusiones acerca de métodos
▪ Impide una buena búsqueda
Es el grado de preparación, respuesta y de saber hacer que tiene una persona en
referencia a un puesto de trabajo
✓ debe generar valor agregado
✓ debe ser una ventaja diferencial no imitable

Muchas veces uno no encuentra lo que busca porque no sabe lo que está buscando

PASOS
1. Análisis
2. Descripción
3. Especificación

CONCEPTO
Es la declaración escrita de lo que en realidad se hace, cómo se hace, bajo
qué condiciones y cuáles son las competencias necesarias para hacerlo bien

1. ANALISIS DE PUESTOS
El ANALISTA es la persona encargada de recoger, ordenar y consignar los datos
relacionados al puesto que se estudia. Trabaja en conjunto con empleado y
supervisor.
- QUÉ
- CÓMO
- POR QUÉ
- CUÁNDO
- DÓNDE
Es un proceso que procura, mediante una búsqueda sistemática de información
sobre los puestos, tomar decisiones para aumentar la eficacia y la productividad. El
procedimiento supone recabar información objetiva de los deberes, tareas o
actividades de cada puesto.

• ES IMPORTANTE CONSEGUIR LA COOPERACIÓN DEL EMPLEADO.

• PARA ELLO DEBE INSTRUIRSE AL PERSONAL SOBRE LAS FINALIDADES DE
LO QUE ESTAMOS HACIENDO

INFORMACIÓN PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS

· Actividades del Puesto (“cómo”, “por qué”, “cuándo”)
¡ Limpia / Pinta / Codifica
· Comportamiento Humano: exigencias personales del puesto
¡ Comunicación / Gasto de energía / caminar largas distancias / tomar
decisiones
· Herramientas Utilizadas
¡ Materiales / Conocimientos
 · Estándares de Desempeño
¡ Cantidad / Calidad / Tiempo
· Contexto del Puesto
¡ Condiciones físicas / Horarios / Contexto de relación
· Requisitos de Personal
¡ Educación / Capacitación / Experiencia Laboral / Personalidad /
Características Físicas / Aptitudes

2. PASOS PARA LA DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

Contiene la misión fundamental del puesto. Se encuentra el contenido del puesto,
sus funciones, obligaciones y atribuciones.

1. Determinar el uso de la Información

2. Reunir Información sobre antecedentes
3. Seleccionar las posiciones más representativas
4. Relevar la información
5. Procesar
6. Revisar la información con los participantes
7. Desarrollar la DESCRIPCIÓN y ESPECIFICACIÓN

MÉTODOS PARA REUNIR LA INFORMACIÓN

o ENTREVISTA
• Individual o grupal
• Lugar adecuado
• Con uno a varios supervisores
• Que no parezca una evaluación
• Preguntas precisas y fáciles
• Ambiente cordial

o CUESTIONARIOS
• Estructurados
• libres

o OBSERVACIÓN
• Útil para trabajos con actividades físicas
• No apropiado para puestos con actividad mental

o DIARIO
• Lista de cosas que hace durante el día

FORMATO DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

1. Identificación del Puesto
¡ Título del Puesto / Status / Salario / Categoría / Planta Departamento / Fecha
 2. Resumen del Puesto:
¡ Compra / Paga / Vende
3. Relaciones
A quién reporta / A quién supervisa / Con quién trabaja / Clientes / Proveedores
4. Responsabilidad y Deberes
¡ Debe capacitar / Velar por el mantenimiento de las maquinarias / Mantener
inventarios controlados
5. Autoridad: límites ( de supervisión o presupuestarios)
6. Estándares de Desempeño
¡ No más de 2% de unidades rechazadas / No tener mas de 20 errores / Hacer un
balance mensual
7. Condiciones de Trabajo
¡ Ruido / Temperatura / Humedad / Luz

3. ESPECIFICACIÓN DE PUESTOS: COMPETENCIAS

Son declaraciones escritas que contienen las características que debe reunir una
persona para llevar a cabo las actividades, responsabilidades, atribuciones y otras
determinaciones que consten en la descripción del puesto.
✓ Depende de cada puesto
✓ Rasgos físicos (Ej. destreza de dedos)
✓ Personalidad
✓ Habilidades
✓ Educación
✓ Oficio
✓ Capacitación: puede incluir cursos específicos.
✓ Inteligencia
✓ Conocimientos
✓ Exigencia física y mentales
✓ Experiencia

CONTROL
Es importante la conservación y revisión periódica de la Descripción de Puestos ya
que es una forma de mantener actualizados los registros y resguardarlos de los
cambios que se producen en los puestos a medida que pasa el tiempo.
Diseño del puesto
Se deben considerar todas aquellas necesidades técnicas que están dirigidas a
lograr desempeños eficientes. El diseño del puesto, además de requerir
consideraciones técnicas, deben reconocer consideraciones humanas.
 Inducción y Capacitación
Proceso de Socialización
Inducción
– Integración de los empleados a la organización
– Adaptación del nuevo empleado a la dinámica diaria.
– Familiarizar al empleado con sus funciones, la organización, sus políticas y
otros empleados

– Capacitación Técnica: herramientas para el puesto

– Qué hacer
– Cómo hacerlo

Inducción
Las primeras experiencias de la persona en la organización son muy importantes: la
inducción debe planificarse, involucrando a distintos sectores que estarán en
relación con el nuevo empleado

· Involucramiento de RRHH en todo el proceso, tanto en el desarrollo del

programa como en su implementación:
· Orientación Inicial:
– Proceso de Selección: brindar información sobre la misión, visión y
valores de la organización, y características del equipo.
– Antes de la llegada del empleado: preparar su lugar de trabajo,
credenciales, legajo, informar a sus compañeros de la llegada.
– Día 1: preparación de Agenda de bienvenida y actividades de
relacionamiento
· Seguimiento y Acompañamiento de nuevos colaboradores durante los
primeros meses en la empresa
· Pedido de retroalimentación sobre todo el proceso: conocer la opinión los
empleados luego de la orientación inicial y al cabo de los primeros meses

¿Que queremos transmitir?

· Cultura y valores de la organización
· Conocimiento del negocio u Cuestiones Operativas
· Plan de Desarrollo: que se espera del nuevo empleado y que vamos a
ofrecerle
La Inducción debe reflejar la relación que queremos construir con el empleado

· Acelera la socialización del empleado, quien comienza a entender y

aceptar valores, normas y convicciones de la organización.
 · Motiva, generando entusiasmo
· Integra
· Reduce el stress, los niveles de ansiedad
· Mayor satisfacción laboral
· Retiene, busca disminuir la rotación (baja la probabilidad de renuncia en el
corto plazo) Evitar sorpresas, expectativas poco realistas
· Brinda Información: condiciones de trabajo; opciones de cobertura
médica, hasta políticas para licencias por vacaciones, bonos, beneficios.

Se incorpora rol de Padrinos / Mentores: empleados experimentados que

“ayudan” al recién llegado, se convierten en referentes y fuentes de información. El
“padrinazgo” es desde un referente para dudas operativas hasta quien ayuda a
“romper el hielo” con otros empleados de la empresa, planificando por ejemplo
almuerzos compartidos con el equipo de trabajo.

En síntesis…
• Es un Proceso = debe ser Planificado y Evaluado
• No es sólo brindar información: es acompañar y guiar.
• Busca influir en las actitudes del nuevo empleado hacia el trabajo, y
fundamentalmente que el empleado se identifique y comprometa con la
organización

Constituye la base del todas las expectativas y compromisos implícitos(contrato

psicológico) del trabajador

Capacitación
Objetivos
· Dotar a la empresa de RRHH altamente calificados
· Desarrollar y afianzar el compromiso hacia la organización
· Lograr el perfeccionamiento por medio de capacitación continua
· Lograr cambios de comportamiento, para mejorar el rendimiento
· Colaborar con el alcance de la visión y objetivos de la empresa

Para asegurar que las inversiones en capacitación tengan máximo efecto en el

desempeño de las personas, es muy importante el vínculo entre los Objetivos
Estratégicos de la Organización y los Programas de Capacitación

Enfoque sistémico
1. Detección de necesidades
2. Diseño de programas – objetivos
3. Implementación
4. Evaluación
 1. Evaluación o Detección de Necesidades
Analizar ayuda a discernir si corresponden a carencias de conocimientos,
habilidades ó actitudes (u otro tipo de demanda).
· Análisis de la organización: Estudia la estructura de la organización
como un todo: misión, visión, políticas, recursos, procesos y productos
Es una evaluación del ambiente, de las estrategias y de los recursos de la
organización para determinar donde se debe apalancar o basar la
capacitación
· Análisis de las tareas: ayuda en la determinación del contenido de la
formación en términos de los que el empleado debe hacer para ejecutar su
tarea, puesto o asignación. Es un análisis centrado en la tarea o en el
puesto.
Inicialmente se analizan las descripciones del puesto para conocer cuales son
las competencias requeridas para los mismos.
· Análisis de las personas/ desempeño: en este análisis se identifican
aquellas personas que requieren capacitación y aquellas que no,
dependiendo de las brechas que existen entre sus competencias y las
requeridas para el puesto

La información recopilada durante la detección de necesidades será la utilidad en

todas las etapas de capacitación.
El análisis y detección de necesidades, es la base fundamental para llevar adelante
un plan de capacitación exitoso.

· A partir de análisis de tarea: nuevos empleados

· Antiguos empleados: luego de evaluación de desempeño o si se
implementaran un nuevo sistema

2. Diseño de Programas
Un plan para el diseño e implementación de la capacitación
El plan es un mapa de ruta que permitirá diseñar e implementar la capacitación
respondiendo a la demanda adecuada para la organización.
Objetivos - ¿Qué debe enseñarse?: esto permite desarrollar los objetivos de la
capacitación.
Audiencia - ¿Quién deberá participar?: es importante identificar la audiencia
adecuada para cada proceso
Cronograma - ¿Cuándo debe realizarse?: conocer y especificar un cronograma
de capacitación es importante para todos los niveles de la compañía
Lugar Físico - ¿Dónde debe enseñarse?: identificar el lugar físico, los recursos
requeridos, sus ventajas y desventajas
 Metodología - ¿Cómo debe enseñarse?: seleccionar la metodología adecuada,
dependiendo la audiencia y siendo acorde con la cultura de la organización
Instructores - ¿Quién debe enseñar?: aquí se deben tener presentes las
características de los instructores.

Importante: Fijar Objetivos CONCRETOS Y EVALUABLES

· Depende del tipo de tarea, competencia y urgencia

· Analizar las herramientas didácticas
· Pensar los objetivos que busco detrás de esto

3. Implementación
Se deben considerar los principios de aprendizaje como la motivación, la
participación activa de los asistentes y la retroalimentación
· Propuestas Participativas. Exige propuestas que le permitan participar,
compartiendo sus experiencias previas
· Utilidad del aprendizaje. Necesita captar rápidamente cual será la utilidad
del aprendizaje, encontrar líneas de acción para resolver las
problemáticas de su practica profesional y laboral.
· Necesita reconocer un alto compromiso de los instructores y una
interacción adecuada con ellos
· Requiere de espacios para que los participantes compartan sus
experiencias

Métodos de Capacitación Técnica

· Conferencias: se utiliza para crear el entendimiento de un tema
· Métodos
· Audiovisuales
· Demostración
· E Learning: esta metodología abarca diferentes tipos de capacitación en
tecnología asistida tales como educación a distancia, formación por
computadora, o la formación basada en web.
· Simuladores: son programas específicamente diseñados para que el
participante se sienta inmerso en el día a día de la organización o de su
tarea.
· Capacitación en el Puesto: la persona involucrada aprende mientras
trabaja en su contexto real, bajo la guía de un inspector.
· Capacitación por Instrucción

Métodos de Capacitación para Desarrollo Gerencial

Experiencias en el puesto
 · Coaching: es un proceso, que ayuda a mejorar el desempeño y acompaña
en el desarrollo de la carrera de la persona
· Asignaciones Suplentes
· Rotación de Puestos y Transferencias Laterales: con el objetivo de brindar
a los empelados una amplia experiencia en varios puestos de la
organización.

Otros métodos complementarios

· Juegos de Negocios y Simulaciones: tratan de reflejar la forma en que una
empresa, industria o gerencia funcionan.
· Juegos de Roles
· Estudio de Casos: esta se utiliza para tomar decisiones estratégicas de la
organización
· Modelado de Comportamiento
· Seminarios y Conferencias
· Pago de Estudios (Ej. MBA) / Universidades Corporativas

4. Evaluación – Importancia
· Mejorar aspectos de la acción de capacitación
· Tomar decisiones sobre la continuidad
· Entregar informe de Resultados
· Planear Capacitación Futura
· Conocer si se lograron los objetivos del programa

– Aspectos a evaluar
· Reacción o satisfacción: ¿Qué te Pareció el Curso?. Mido si le gusto
· Aprendizaje: Pruebas de Conocimiento. Si mejoro
· Si cambio el Comportamiento: Analizar las Conductas
· Si los Resultados son distintos: Mejoras en Productividad, Satisfacción de
Clientes

Objetivos de la evaluación de la capacitación

Puede identificarse como:
· Pedagógico: ya que verifica el grado de cumplimiento de los objetivos
propuestos y garantiza la adecuación del proceso a las necesidades
detectadas originalmente.
· Social: ya que certifica la adquisición de los aprendizajes por parte de los
participantes.
· Económicos: ya que identifica el impacto y los beneficios que la
formación genera a la empresa.
Conclusiones
· La gente sin capacitación tarda seis veces más en realizar su trabajo
· A mayor inversión en capacitación, mayor competitividad
· Mejora la retención de los empleados
· La capacitación es una inversión que lleva a la mejora continua en las
organizaciones

· Si no utilizo bien los recursos no soy eficiente. Utilizar los recursos lo

mejor posible (productividad).
· Eficacia: Resultado en el tiempo
· Una organización esta regida por la eficiencia y eficacia.
· La capacitación me permite ser mas eficiente y productivo
· Hay que tener una inversión a futuro

Reclutamiento y Selección
Evaluamos en base a la duración del puesto y al desempeño de la persona.

Inicia el proceso con la vacante. Puestos críticos: tienen cuadro de reemplazo

porque no pueden esta desocupados por la actividad. Si hay planificación se busca
ir capacitando a mandos medios para ocupar puestos mas jerárquicos.

LA VACANTE

En general las organizaciones inician el reclutamiento y posterior selección con la

generación de la vacante. Pero hay otras que entienden que los puestos no pueden estar
desocupados por mucho tiempo, y el proceso de reclutamiento de posibles candidatos es
permanente, generando una "base de datos

La silla vacía vs. el planeamiento de la dotación

Antes las organizaciones salían a buscar personal una vez que se generaba la vacante. El
proceso no era de ninguna forma sofisticado, las tareas más sencillas y acotadas, por lo que
cualquier candidato que cubriera algunos requisitos básicos alcanzaba. Hoy la gran mayoría
entienden que en términos de planificación estratégica, la dotación y sus competencias son un
factor clave. Hay muchas organizaciones que no pueden tener puestos vacantes por lo que
realizan el reclutamiento de forma preventiva, y así cuando se desocupa el puesto ya hay un
listado pre-seleccionado de personas para entrevistar. Es importante que RRHH entienda
cuales son las competencias que deben tener los empleados para lograr el cumplimiento de
los objetivos de la empresa y orientar la búsqueda a estas competencias

RECLUTAMIENTO

El proceso de reclutamiento consiste en una serie de pasos para la obtención de un número de

posibles candidatos o aspirantes a un puesto de trabajo.
Puede haber FRACASO si NO se cumple el contrato psicológico

Contrato Psicológico: expectativas del empleado y del jefe/empresa. Es subjetivo

¿Por dónde empieza el proceso?

Identificación de la vacante .
Elección de la fuente
Preparación del anuncio
Filtrado de Currículums

Recluter- persona que hace el reclutamiento (no necesariamente debe ser un

profesional)
Los aspirantes que pasan el proceso de selección pasar a ser candidatos.
1-Identificación de la vacante
Descripción y Especificación del puesto Entrevista al jefe que tiene la vacante en su equipo
Es importante contar con dos elementos antes de empezar: La descripción y especificación
del puesto deberían definir claramente el perfil de persona que el sector requiere para el
cumplimiento de las tareas. Muchas veces esa herramienta no está actualizada por lo que la
entrevista ayuda a corroborar si los elementos incluidos son válidos. También la entrevista
ayuda al personal de RRHH a entender como es el equipo de trabajo y cómo es el jefe para
poder buscar un perfil de persona que se adapte lo más facilmente a la cultura del equipo.

2-Elección de la fuente
Fuentes externas: Consultora especializada en selección, Universidades, Bolsas de trabajo
Portales de trabajo, Linkedin, Diarios y revistas especializadas, Recomendación de
empleados, Redes sociales, Ferias de trabajo, Las páginas web de las empresas.

Es útil cuando:

Se busca un perfil específico y nadie dentro de la compañía está capacitado.

Se busca un cambio organizacional a niveles profundos. Muchas veces un agente externo lo
logra con mayor eficiencia.
Hay que completar puestos de la base piramidal.
La empresa está buscando ampliarse, abrir nuevas unidades de negocio.
Desventajas:
Puede generar recelo en los empleados un nuevo agente. Se debe explicar porque se busco
alguien de afuera.
Puede herir susceptibilidades y genera desconfianza si se trata de un puesto jerárquico ya que
tal vez había agentes internos capacitados para el puesto

Fuente interna
Job posting:
Es una metodología de reclutamiento que consiste en la publicación de la vacante en Intranet
o algún sistema de comunicación interna, para que los empleados puedan postularse. Muchas
veces requiere consentimiento del jefe actual.
Cuadros de reemplazo:
Cuando la organización tiene puestos claves, que no puede dejar vacantes, ya prepara y
prevee quienes dentro de la estructura están capacitados para ocupar ese puesto. Incluso es
parte del plan de carrera.

Fuentes internas
Es útil:
El proceso es más rápido y corto
La persona ya esta "sociabilizada" es decir que conoce la cultura de la organización
Permite el solapamiento de candidatos, es decir, antes de que se genere la vacante ya se sabe
quien puede ocuparla y el proceso de capacitación se puede dar de forma que el nuevo
candidato no descuide sus tareas actuales.
Es motivador y puede ser parte de un plan de desarrollo de carrera.
Desventajas:
No sirve si lo que se quiere lograr es un cambio cultural.

3-Preparación del anuncio

Contenido
Va a depender de:
El perfil de persona que se requiera: no es lo mismo buscar un contador para liquidar ingresos
brutos que un soldador para una fábrica.
El tipo de fuente de reclutamiento: va a definir el diseño del anuncio. Va a depender de:
Cuanto más claro y detallado sea el aviso, mejor va a ser la calidad de CV's que se reciban, es
decir que mayor congruencia entre los aspirantes y el perfil del puesto.
Tiene que queda muy claro que requisitos son EXCLUYENTES, cuales son DESEABLES o
NO EXCLUYENTES.

Requisitos
El anuncio debe cumplir con la sigla AIDA: llamar la Atención
generar Interés
provocar Deseo
llamar a la Acción
* *Aclaración: es muy importante que a la persona que lee el anuncio le quede muy claro que
tiene que hacer para postularse

4-Filtrado de CV's
En este proceso nos podemos dar cuenta rápidamente del éxito o no del anuncio. Si el
anuncio fue bueno, la mayoría de los aspirantes están en condiciones de seguir el proceso.
Por lo contrario si el anuncio no fue claro, podemos recibir CV's que no cumplan con los
requisitos.

Una vez que tenemos los cv's que cumplan con los requisitos del puesto, comienza el proceso
de selección

SELECCIÓN: El proceso de selección consiste en una serie pruebas y test que se realizan a
los aspirantes a un puesto para poder identificar quienes son posibles candidatos.

En este proceso es importante corroborar algunas cuestiones:

*Que la persona realmente cumpla con las especificaciones del puesto.
*Que el perfil de la persona sea compatible con el perfil del equipo dónde está la vacante.
*Que el perfil de la persona sea compatible con la cultura organizacional
Buscamos que la persona coincida con: Cultura, Persona, Puesto.

Necesitamos obtener la mayor cantidad de información sobre el perfil de la persona para

analizar su compatibilidad

Test y pruebas psicológicas:

Pruebas de Inteligencia
Pruebas de habilidad física o motora
Test de Personalidad
Pruebas de rendimiento
Pruebas clínicas
Evaluaciones grafológicas
Pruebas ambientales
Antecedentes laborales

La entrevista

La entrevista es parte fundamental del proceso de conocimiento. Puede complementarse con

los test anteriormente mencionados o puede ser el único paso de la selección. Lo importante
es que nos permita:
*Conocer al candidato
*Corroborar los datos del currículum
*Conocer sus competencias
*Ahondar en sus intereses
*Entender sus objetivos profesionales

En la entrevista se da un fenómeno muy particular que se lo conoce como contrato

psicológico. Estas son todas las expectativas que generan ambas partes en la entrevista y que
quedan implícitas. Después a lo largo del tiempo pueden convertirse en promesas no
cumplidas y terminar en la desvinculación voluntaria o involuntaria del empleado.
- Del candidato con respecto a la organización condiciones de trabajo, relación con el líder,
cantidad y tipo de tareas, ascensos y promociones, beneficios varios, etc.
- De la organización con respecto al candidato: performance y desempeño, nivel de entrega y
compromiso, calidad de trabajo, disponibilidad horaria, etc.

Por eso es muy importante que ambas partes sean claras y sinceras sobre lo que quieren y
buscan.

La entrevista por competencias

Nos permite evaluar características de la persona relacionadas con lo actitudinal, que es lo

que más debería importarnos como organización. El conocimiento formal se aprende, las
habilidades se pueden practicar y perfeccionar, pero la personalidad es mucho más difícil de
moldear. Por eso debemos tener en claro que actitudes esperamos de las personas y evaluarlas
en las entrevistas de trabajo

Competencias: Tolerancia a la frustración Automotivación Positivismo Carisma

Creatividad Liderazgo Trabajo en equipo Habilidades comunicacionales Habilidades sociales
Empatía Criterio Curiosidad Compromiso Honestidad Iniciativa

Individual: se le pregunta al candidato sobre experiencias pasadas dónde haya puesto en

juego las competencias que se requieren evaluar. En su relato sobre como afrontó o resolvió
situaciones "delicadas" el entrevistador dará cuenta de qué características de su personalidad
se resaltan y ponen en juego.

Grupal: también conocida como Assessment Center. Se observa a través de una dinámica de
grupo, el comportamiento de las personas en la interacción y ahí el observador hace la
evaluación de las competencias.

Elección del/los candidatos: Una vez que se analizan todos los perfiles elaborados a partir de
los informes de los test psicológicos y el material de las entrevistas se eligen aquellos
candidatos que están en igualdad de condiciones para ocupar el puesto. El que tomará la
decisión final será el futuro jefe en una nueva entrevista. Ya que todos tienen potencialmente
la capacidad para el puesto, el líder optará por quien le agrade mas

Evaluación de desempeño y potencial

Potencial:

Desempeño: Como fue en el pasado

Nivel de trabajo que alcanzó una persona en un período de tiempo. Se hace una vez al año
porque lleva mucho tiempo. Es una herramienta motivacional, de las mejores.

La evaluación de desempeño es una herramienta motivacional (formal o informal) que

dispone una organización para medir el desempeño de sus empleados y de esta manera
mantener y aumentar la productividad y fomentar la colaboración. Si esta mal hecha es
preferible ni hacerla porque tiene efectos contraproducentes.

Factor clave: La cultura. Porque es parte de los valore de la empresa.

FRACASO :
-Cuando no es parte de la cultura. Hay mucha resistencia por parte de los empleados.
-Falta de apoyo de la alta dirección
-Normas poco claras. Si no hay descripción de puesto no se debería evaluar el desempeño
-Malos/as evaluadores/as

¿Para qué sirve?

1)Administrar salarios
2)Retroalimentación y corrección
3)Reconocimiento
3)Determinar promociones
4)Decisiones de retención o desvinculación
5)Determinación de rotaciones
6)Identificación de necesidades de capacitación
7)Motivar
8)Validar el proceso de selección

PARTICIPANTES

RRHH: Diseña el proceso, lo coordina y controla su ejecución. Es mejor que sea un proceso
interno. Tener descripciones de puestos, que debería cumplir la persona.
Jefes o gerentes: Son los encargados de ejecutar la evaluación
Colaborador: Debe ser parte proactiva del proceso y velar por mostrar sus logros de la forma
más eficiente

PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN

1)Definición de puestos y estándares de desempeño

2) Armado de un prototipo de la evaluación para cada puesto
3) Testeo de la evaluación por parte de un grupo pre-seleccionado
4) Revisión de la herramienta por RRHH + grupo del tester
5) Lanzamiento previo plan de comunicación y espacio de consultas
6) Revisión de la primer evaluación, no debería estar sujeta a decisiones
La evaluación 360° Incluye supervisores, compañeros, la persona evaluada, subordinados,
clientes y proveedores

Todo comienza con la AUTOEVALUACIÓN ! Debería estar formalizada Si no lo está, es

recomendable que cada empleado lleve un registro escrito de sus logros para exponer el día
de la evaluación

¿Qué logros tuve? ¿En qué me destaco? ¿Cuáles son mis puntos a mejorar?

Métodos de evaluación
-Escalas gráficas de calificación
-Distribución forzada: Cuantos pueden recibir un bono, aprobación,etc
-Incidente crítico
-Medición de la productividad
-Evaluación por objetivos

Competencias + Desempeño. También se puede evaluar las competencias.

Errores
Efecto "halo" : Si me cae bien lo evaluo bien, sobre la percepción de la persona.
Tendencia central: Evaluar a todos x igual
Extremistas
Distribución forzada: No poder otorgar mas bonos de los que me dan.
Error de orden de los candidatos
Proyección: Con quien me identifico soy mas bueno, es mas inconsciente.

Potencial: Nivel de trabajo más alto que puede alcanzar una persona teniendo en cuenta sus
competencias actuales. Influye en su medición la dificultad de la tarea que se le presenta.

El potencial no es algo estático. Está en permanente movimiento, a medida que la persona

trabaja y crece se corre, como el horizonte

RESULTADOS DE SU MEDICIÓN
Por encima del puesto: Esa persona puede ser promovida. De no hacerlo es problable que se
DESMOTIVE

Acorde al puesto : Acá es dónde la persona se siente a gusto y puede seguir desarrollando
potencial

Por debajo del puesto: La persona se va a frustrar por no poder alcanzar los objetivos, lo que
produce DESMOTIVACIÓN
¿Cómo se mide o se evalúa? El potencial se mide a través de pruebas que buscan identificar
las competencias que posee la persona y el nivel de desarrollo de cada una. A partir de
observar el comportamiento de la persona, se podrá identificar si esas competencias son
desarrollables y en qué entornos o tareas puede lograrse.

Evaluación del potencial

Test de personalidad e inteligencia cognitiva
Test de inteligencia emocional
Juegos o dinámicas de grupo (Assessment center)
Simuladores Rol playing

Muchas organizaciones utilizan la tecnología disponible para diseñar juegos on line o test
interactivos que permitan evaluar el potencial incluso antes de una entrevista.

Se le llama Assessment Center a la dinámica grupal que facilita la medición de competencias.

Se realiza en forma de juego, caso o problemática que se resuelve grupalmente y dónde un
observador toma registro de las actitudes que surjen en los participates a partir de su
interacción.

¿QUÉ HACER CON LOS RESULTADOS?

Medir potencial nos ayuda a tomar decisiones sobre el desarrollo de la carrera de un
empleado y la búsqueda del puesto dónde generará mejores resultados. Se tiene que
relacionar con la Evaluación de desempeño para lograr: Motivar Identificar, futuros líderes,
Reducir los % de rotación, Aumentar el compromiso organizacional
Desempeño mide el PRESENTE Potencial mide el FUTURO.

El perro: persona con bajo desempeño y bajo potencial. Puede entrar en un plan de mejora,
pero si el resultado persiste hay que pensar en DESVINCULARLO

La vaca: persona con buen desempeño pero bajo potencial. Es personal valioso ya que la
organización no puede promover a todos. Hay que encontrar la forma de motivarlo por
ejemplo con BONOS POR DESEMPEÑO

La incógnita: es la persona que tiene alto potencial pero no se desempeña bien. Hay que
indagar en las razones, puede ser que se aburra, que no le guste el trabajo o el equipo o que le
falte capacitación. A esta persona se la ROTA o CAPACITA.

La estrella es la persona que tiene alto potencial y alto desempeño. Es en quién más le
conviene a la organización invertir recursos. A esta persona se la PROMOCIONA

Lo ideal en toda organización es tener la mayor cantidad de VACAS y ESTRELLAS

posibles. Se puede hacer un grafico de dispersión para saber como se encuentra la
organización.
Desarrollo Gerencial y Desarrollo de Carrera

Ancla de carrera>> Conjunto de interés alrededor del cual vas a definir tus
decisiones.

Puede modificarse todo el tiempo depende de nuestro de perfil de nuestra estructura

psicológica, vivencias, creencias, incapacidades (cuando hacemos algo que nos
gusta esta mucho mas lejos). El entorno condiciona, no te imprime y te determina.

Sobre la base que uno tiene va armando estilos. Shein intenta tipificarlos en anclas,
que pueden ir cambiando. Uno puede combinar las distintas anclas, a veces juega
en contra.

1)Creatividad: Renovar, distinguir algo nuevo, ver lo que el otro no ve(solución,

problema) >>para generar algo nuevo. La creatividad esta ligada al empresario,
hacer algo que no estaba. Puede trabajar en cualquier organización siempre que
pueda hacer florecer algo.
2)Autonomía: Hacer las cosas por tus propios medios de manera de independiente,
sin que te lo digan, te escapas de la estructura, dentro de algo regulado,
protocolizado, donde no puedas desplegar tu competencia de emprendedor, hay
mucha determinación. Son funcionales dentro de una org. Si los dejo actuar.

3)Dirección/ desafío: Coordinar, dirigir, manejarse en la incertidumbre, tomar

decisiones todos los días, jugárselas. Dirigir destinos de otras personas. Le gusta la
adrenalina de dirigir. La tarea le aburre.

Desafío puro: Circunstancias que nos ponen a prueba. Tirarnos a la pileta sin saber
agua.

4)Servicio: Ofrecerse a otro, a una tarea noble, sentirte contento por el logro del
otro. No tiene que terminar trabajando en una ONG, pueden ser buenos lideres.
Para cada tarea hay alguien que la desarrolla mejor.

5)Técnico funcional: Persona que prefiere la tarea, llevar adelante una función, le
viene bien la rutina, se siente cómodo haciendo algo de manera repetitiva aunque
puede ir progresando, no se va a ir de esa área aunque va a ir progresando. Se
mide con el grado de espertiz.

6) Seguridad: Algo previsible a costa de todo( no crecer demasiado, ganar poco),

son fieles , cuidan el puesto. En esos espacios de seguridad desarrollan sus
habilidades.

7) Estilo de vida: Tiempo para todo (trabajo, familia, amigos, deporte), manejo de
tiempo libre, no pierdo tiempo en viajar.

Árbol: Las preferencias son anclas, si no estoy en el ancla ubicada mis

competencias queda muy limitado porque no me gusta lo que hago. El potencial se
encuentra en encontrar personas con anclas ubicadas, personas adecuadas para el
puesto.

Las raíces tienen que ver con las creencias, porque esto puede distorsionar todo.
Son ajenas, pero son nuestras que construyen nuestros modelos mentales (es la
sintonización de la realidad en base con un conjunto de ideas… ideas que surgen a
partir de ver algo).
Todo forma el modelo mental, uno debe lidiar permanentemente. Es lo mas difícil de
desterrar.
La única forma de tener una visión compartida es decir que todos están viendo. Si
dirigimos gente necesitamos conocer el modelo mental del otro.
Lo que florece son las competencias en lo alto del árbol.

Las anclas de shein son importantes para el desarrollo de carrera de las personas
dentro de una organización.

Desarrollo de carrera: la supervivencia de la org depende de un desarrollo de

carrera bien hecho. Es lograr que cada persona asuma el rol que a cada uno le toca,
es parte de la planificacion estratigica, es vital.

Dentro del puesto para desarrollar: Mentoring> te asignan a una persona que te
ayuda en tu tarea, promocionarte. Rotación trasversal, formarte parte de un
proyecto, coaching, formar parte de pequeños consejos(charlar un tema), desarrollo
de competencia blanda.

Los que llegan arriba no son los que mas saben sino los que mejor se adaptan.

Gestión del conocimiento

¿Que se mide?
En la realidad hay una desconexión entre lo que se mide y lo
importante
Lo Ideal es enfocarse en los procesos que generan valor para
el cliente
El valor de los recursos humanos:
§ Selección por competencias
§ Capacitación de esas competencias
§ Evaluación del desempeño
§ Remuneración acorde al desempeño
§ Buen clima de trabajo
§ Satisfacción de los empleados

Concepto de tablero de comando

· Se compone de indicadores necesarios para la gestión y
la toma de decisiones de un sector.
· Es el producto final de un sistema integrado de
información orientado al control de gestión
· Sirve para informar a la dirección la marcha de la gestión
y el grado de cumplimiento de los objetivos a través de
indicadores
· Permite visualizar sistemáticamente los desvíos de las
variables mas criticas permitiendo corregir las estrategias
de la organización
· No puedo gestionar la organización si no tengo tablero
· Tiene que ser parte de la cultura

Fases para su diseño e implementación

1. Concientizar: capacitar, reclamar compromiso
 2. Diagnosticar: información disponible y proveedores
3. Mapa estratégico:
a. Objetivos estratégicos
b. Metas
c. Indicadores
4. Interpretación
5. Plan de acción
6. Ajuste permanente

Indicadores: Son la relación de dos o más datos a través de

una fórmula
· En sí el indicador no siempre dice algo
· Pueden ser cualitativos o cuantitativos
· Requieren parámetros de aceptación:
§ Aceptable
§ Alerta
§ No aceptable
Los diez mandamientos de los indicadores:
1. Que su expresión sea significativa, que no sean ambiguos
2. Que en su definición intervengan los sectores involucrados
3. Que la Dirección Superior se involucre en su creación
4. Que se conozca con exactitud cómo se calcula. Medición
sencilla
5. Que los datos básicos para el cálculo se encuentren
siempre disponibles
6. Que estén identificados los responsables de aportar
información básica
7. Que se lo conecte con otros indicadores bajo condición
causa-efecto
8. Que se definan los parámetros de valor que determinan
fortaleza o debilidad
9. Que se determine con precisión la periodicidad de su
cálculo
10. Que se establezcan los sectores autorizados a acceder al
indicador

---- Indicadores por Sub Sistema de Recursos Humanos ----

Indicadores de Relaciones Laborales
Indicadores de Calidad de Vida
Indicadores de Administración de RRHH
Indicadores de Desarrollo de RRHH

CONCLUSIONES:
Ø No se puede GESTIONAR lo que no se puede MEDIR
Ø Tener un tablero de comando es parte de una política
de gestión del conocimiento
Ø Ayuda a sostener las evaluaciones de desempeño
porque facilita la medición del mismo
Ø Permite conocer el avance sobre los objetivos
organizacionales
 Remuneraciones
Remuneración: Es la contraprestación que percibe el trabajador como consecuencia de la relación
laboral.

¿Qué es lo que esperamos de nuestra relación laboral?

SENTIDO RESTRINGIDO Remuneración = Salario

SENTIDO AMPLIO PAQUETE REMUNERATIVO o COMPENSACIÓN TOTAL

OBJETIVO DE LA REMUNERACIÓN

1) AUMENTAR NIVELES DE MOTIVACIÓN Y CRECIMIENTO: A través del involucramiento y

participación. El sentimiento de contribución genera compromiso.
2) ALINEAR ESFUERZOS INDIVIDUALES A LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN: Atar
el objetivo individual al organizacional: recompensando por cumplimiento de objetivos o
desempeño.
3) ATRAER Y RETENER PERSONAL VALIOSO: Personas que agregan valor a través de sus
competencias y que necesito para alcanzar mi Visión

MAYOR MOTIVACIÓN >> MAYOR PRODUCTIVIDAD

Motivación

TEORÍA DE LA EQUIDAD: El individuo, de forma consciente o inconsciente, evalúa aportes que

realiza y retribución que obtiene Vs. aportes de "Otro " y la retribución que obtiene a cambio. Frente a
la percepción de una injusticia, tiende a equilibrar la situación a través del comportamiento

EXISTE EQUILIBRIO CUANDO RECIBO = APORTÓ

TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS: Las personas continuarán desplegando determinado

comportamiento siempre y cuando esperen que éste los acerque al resultado que buscan obtener y
que la recompensa por dicho resultado sea atractiva.

DISTINTOS TIPOS DE REMUNERACIONES, HACEN A LA COMPENSACIÓN TOTAL

ECONÓMICAS >>>>> Erogación $

MONETARIAS: Empleado percibe $

1) Remuneación Fija (Salario)

2)Remuneración Variable

NO MONETARIAS: Empleado NO percibe $

1)Prepaga

2)Comedor en planta

3) Descuentos especiales (Ej.: gimnasio)

NO ECONÓMICAS >>>>> NO Erogación $

1) Prestigio de la empresa
2) Posibilidad de desarrollo profesional
3) Clima laboral

Las Remuneraciones o Incentivos Variables son el tipo de remuneración que mejor se ajusta al
cumplimiento simultáneo de motivación, relación esfuerzos - objetivo y recompensa por desempeño.

INCENTIVOS VARIABLES

A) PAGO X DESTAJO Pago extra por unidad extra producida

B) BONIFICACIONES O GRATIFICACIONES INDIVIDUALES Pagos eventuales > supeditados
a eventos (Ej. alcance de objetivos). Pueden ser individuales (bono,comisiones por venta) o
grupales (Recompensa por mejora en productividad o reducción de costos)

El OBJETIVO se define según la NATURALEZA de la tarea

COMPUESTO SALARIAL:

3 PRINCIPIOS BÁSICOS

1) EQUIDAD INTERNA: Considerar de cada puesto las habilidades que requiere, la

contribución que implica y la compensación asociada.
2) COMPETITIVIDAD EXTERNA: Posicionamiento y supervivencia de la organización en los
distintos mercados
3) RECONOCIMIENTO INDIVIDUAL: Contemplar las diferencias individuales de conocimientos
y comportamientos.

DEFINEN LA ESTRATEGIA DE COMPENSACIÓN

FACTORES EXTERNOS:

a) MERCADO: Laboral - Por industria o Rubro - Particular o Especial

b) NEGOCIACIONES COLECTIVAS: Injerencia de la actividad sindical a través de los
Acuerdos Colectivos de Trabajo
c) COSTO DE VIDA: Mantener el poder adquisitivo de las personas frente los cambios en el
contexto económico.

FACTORES INTERNOS:

a) VALOR DEL PUESTO: Se define el valor relativo de cada puesto dentro de la organización
recurriendo a distintas técnicas de valuación.
b) VALOR DEL EMPLEADO: Relacionado con la definición de métodos de evaluación de
desempeño con una recompensa asociada.
 c) CAPACIDAD DE PAGO: La organización debe ser capaz de costear la estrategia de
compensación definida sin comprometer su subsistencia.
d) ESTRATEGIA DE COMPENSACIÓN: Políticas de pago definidas estratégicamente y otras
cuestiones administrativas (procesos de liquidación, métodos de pago, fecha de pago).

Valoración de puestos
POSICIONES DENTRO DE CONVENIO: El salario viene definido por categoría de convenio. No
contempla el desempeño individual.Es una estructura rígida. En una misma organización pueden
coexistir posiciones en distintos convenios.

POSICIONES FUERA DE CONVENIO: El salario no viene pre-definido, por lo tanto se recurren a

técnicas para definir el adecuado para cada una. Permite reconocer particularidades individuales. El
producto final es una estructura flexible.

En las organizaciones se tienden a mixear ambas estructuras dando origen a una única y
particular que mejor se ajusta a su realidad.

Una buena valuación de cada puesto en la organización parte de un buen proceso de

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

TÉCNICA DE VALUACIÓN:

MÉTODOS CUALITATIVOS:

1. Jerarquización o alineación de puestos

2. Clasificación o gradación de puestos

MÉTODOS CUANTITATIVOS:

1. Sistema de puntos
2. Valuación del trabajo

JERARQUIZACIÓN DE PUESTOS
-Se plantea una matriz de doble entrada y se compara de a pares qué puesto es más relevante que
otro.

-El resultado es un ordenamiento, una jerarquía, pero no indica cuánto más o menos valor hay entre
uno y otro, y por lo tanto qué tanto más debería compensar o no.
CLASIFICACIÓN DE PUESTOS

Se definen FACTORES CLAVES y cada uno implica un grado de responsabilidad:

A) PERSONAL A CARGO
B) GRADO DE TOMA DE DECISIÓN

Se arman clases o categorías de puestos.

Se compara Descripción
Vs Clases y se le asigna la que más se acerca a la descripción.

SISTEMA DE PUNTOS
Asigna PUNTOS a cada puesto según determinado factores compensables y luego ese puntaje es
traducido a una remuneración.

En primer lugar, se definen FACTORES COMPENSABLES, que a su vez pueden desplegarse en

subfactores.

Los factores compensables son elegidos por cada organización y representan características
comparables de todos los puestos por los cuales decide compensar en mayor o menor
medida
Se definen también GRADOS para cada uno de esos factores.

Por último, se define:

1) La ponderación o peso relativo de cada uno de esos factores y,

2) la cantidad máxima y mínima de puntos a repartir entre los distintos factores.

Se realizan cálculos matemáticos para la distribución de los puntos entre factores y sus
respectivos grados.
Paso final:

1) Asignar puntaje a cada puesto comparando en simultáneo descripción de puesto, rubrica y

tabla de puntos.
2) Analizar Puntaje y Salario Actual.

Positivo: Objetividad, claridad y transparencia en el procedimiento >>> Más aceptación. Permite

diferenciar cuánto mas vale un puesto que otro y compensar acorde a ello.

Negativo: Requiere de una buena descripción de puestos. Mayor complejidad. Mayor costo -
requiere de especialistas.

VALORACIÓN DEL TRABAJO

Es un método cuantitativo que define el valor de cada puesto en función de su contribución al

alcance del objetivo organizacional

Para ello, se requieren definiciones a tomar sobre:

ARMADO DE ESTRUCTURA
Se definen CATEGORÍAS por puesto y se les asignan puntos a cada una según:
La amplitud del intervalo está relacionada con el esfuerzo para avanzar de una categoría a
otra.

Buenas políticas remunerativas:

1) Apuntan a la motivación
2) Reconocen el comportamiento valioso, definiendo estándares desafiantes pero alcanzables
3) Establecen procesos claros, en pos de la credibilidad y sentido de justicia
4) Tiene en cuenta la competitividad externa y el marco regulatorio vigente

Responsabilidad Social Empresaria

 · La responsabilidad de la empresa para actuar a favor de intereses de las
personas y las comunidades afectadas por sus actividades
· Es una forma de gestionar
· Es una decisión política
· Busca el desarrollo sustentable y sostenible

1. Donaciones (Acciones aisladas)

2. Filantropía (acciones aisladas): Asistencialismo. Ejemplo: participar en
colectas
3. Incorporación al plan estratégico de la empresa

¿QUÉ IMPLICA SER SOCIALMENTE RESPONSABLE?

· Sostenible: Equilibrio entre el crecimiento económico, bienestar social y el
aprovechamiento de los recursos naturales
· Sustentable: Satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la
capacidad de generaciones futuras de satisfacer las propias
· Mejorar la calidad de vida

Las Políticas de RSE se enmarcan en la gestión de Largo Plazo

CAMBIO DE PARADIGMA EN LA FUNCIÓN GERENCIAL

Objetivos en Equilibrio: La Responsabilidad abarca estos tres niveles de impacto
· Ambiental
· Económica
· Social

– El compromiso es contribuir al desarrollo sostenible, con la participación de

sus grupos de interés (Stakeholders)
– Un stakeholder es cualquier individuo o grupo que puede afectar o es
afectado por el logro de los objetivos de la empresa.
– Por ello decimos que la empresa y la sociedad son un sistema
interdependiente.

En el organigrama:
– RSE No depende de otra área
– RSE Es una Gerencia / Área de apoyo a la gestión estratégica: El
Responsable de RSE debe tener capacidad de interlocución con el consejo y
la alta dirección
PIRÁMIDE RSE
Es una herramienta que ha sido creada con el propósito de ayudar a las empresas a
definir las áreas de acción en términos de responsabilidad social empresarial.
PIRÁMIDE RSE – CLAVES
· Cumplir con la Ley es el piso, la base sobre la cual proyectar las actividades
de la organización. Sólo cumplir con la ley es obligación, no RSE.
· La RSE “empieza por casa”: la principal responsabilidad es con los
colaboradores, quienes hacen posible el negocio. Es decir que la RSE debe
aplicarse “de abajo hacia arriba”
· Una vez cumplida la RSE hacia el interior de la organización es que aparece
la dimensión externa de la RSE, que tendrá un gran impacto positivo en la
comunidad. Cuidar la comunidad, cuidar el medio ambiente
· Influir Positivamente en Políticas de Estado es la cima de la pirámide RSE

RSE – IMPLEMENTACIÓN DE POLÍTICA

· Abarca todos los procesos de negocios
· Aspectos Internos de la Organización:
– Estrategia: RSE presente en Misión, Visión y Valores de la Organización
– Análisis de Procesos y Tecnologías Centrales: Diagnóstico sobre posibles
conflictos / riesgos inherentes
· Aspectos Externos a la Organización:
– Inclusión de Stakeholders en el desarrollo de las políticas de RSE
– Implementar políticas
– Medición de Impacto

RSE – ROL DE RRHH

Una de las funciones de liderazgo de RRHH es encabezar el desarrollo e
implementación de la ciudadanía corporativa a través de sus organizaciones, en
especial el trato justo de los trabajadores.

Políticas que tengan en el centro al Desarrollo de las Personas:

• Capacitar
• Ofrecer ambientes de Trabajo Saludables
• Políticas de Seguridad e Higiene
• Oportunidades de Desarrollo
• Gestionar y Medir el Clima laboral
• Privilegiar el Balance Vida Personal / Vida Laboral
• Diversidad e Inclusión

RSE – EMPRESAS CONTROVERSIALES

Son aquellas organizaciones que por su negocio / actividad principal no pueden
considerarse Socialmente Responsables ya dañan a las personas y / o al ambiente.
Ejemplos:
– Tabacaleras
– Petroleras
– Minería
– Extracción de recursos naturales no renovables

IMPLICANCIAS RSE
· Concebimos a la empresa como un FENÓMENO SOCIAL
· Empresa = Ciudadano Corporativo
· RSE es un estilo de gestión, es una forma de gestionar una organización.
Implica la definición de políticas
· En síntesis…RSE es HACERSE CARGO

Seguridad e Higiene
APUNTAN A LA PREVENCIÓN DE ACCIDENTES, ROBOS E INCENDIOS EN EL LUGAR DE
TRABAJO. [SEGURIDAD]

Y A LA PRESERVACIÓN DEL ESTADO DE SALUD GENERAL(*) DE LOS EMPLEADOS.[HIGIENE].

Estado de salud general: implica el bienestar físico, mental y social de la persona.

SYH

SON DE CARÁCTER PREVENTIVO RESPECTO A RIESGOS LABORALES

UNA VEZ QUE LOS DAÑOS O PERJUICIOS SE PRODUCEN, NO HAY ACCIONES QUE PUEDAN
SUBSANARLOS Y, POR LO TANTO, CARECEN DE VALOR

ACCIDENTE: Hecho súbito, violento e inesperado que se produce en el ejercicio o con motivo de
trabajo y que genera daños físicos en el trabajador. Pueden generar o no ausencias - Se analizan en
función de su gravedad - Relacionado a la Indemnización por accidente

INCIDENTE: Accidente de consecuencias menores que no provoca ausencia.

INCAPACIDAD TEMPORAL: Es por tiempo determinado. Transcurrido ese período, la persona se

reincorpora sin reducción de su capacidad laboral.

INCAPACIDAD PERMANENTE: La pérdida de funcionalidad es permanente. Puede ser parcial o

total según el % de afectación. La reincorporación o no dependerá de: - Nueva realidad del empleado
y las tareas que pueda llevar a cabo. - Posibilidad de adaptación de la organización (Ej adaptación
del puesto, otro puesto).

FALLECIMIENTO: El hecho causa la defunción de la persona.

CAUSAS DE LOS ACCIDENTES

ACTOS INSEGUROS: Relacionados a la conducta del trabajador, son acciones u

omisiones que pueden dar como resultado un accidente

PERSONAS INSEGURAS: AQUELLAS QUE POR SUS CARACTERÍSTICAS

PERSONALES SON MÁS PROPENSAS A TENER ACCIDENTES Ej: Perfiles creativos
frente a tareas operativas; personas muy dispersas o con confianza excesiva.

CONDICIONES INSEGURAS: RELACIONADAS CON EL MEDIO EN EL QUE SE LLEVA A

CABO LA ACTIVIDAD. Estructura, maquinarias, equipamento.

\
HIGIENE
MANTENER Y PRESERVAR: el bienestar fisico, mental y social de la persona.

ENFERMEDADES PROFESIONALES SINDROME DEL BURN OUT

El estrés es una reacción fisiológica propia del organismo que se prepara para hacer frente a una
situación desafiante.
Es el DISTRES o ESTRÉS NEGATIVO el que produce efectos nocivos. Es un estado de
sufrimiento o angustia en el que se sumerge una persona frente a una situación de
demanda incrementada de esfuerzo.

Síntomas reconocidos por la OMS:

- Agotamiento extremo.
- Sentimientos negativos, cínicos o distanciamiento del trabajo.
- Notable disminución de la eficacia laboral.

Factores de Riesgo
● Tiempos de trabajo y descanso
● Clima laboral
● Factores físicos
● Factores ergonómicos
● Factores biológicos
● Agentes contaminantes

Politicas de Higiene:
● Exámen preocupacional
● Programa de controles periódicos de
● Salud
● Controles regulares de adecuación
● De espacios de trabajo y tareas
● Capacitar y concientizar sobre
● Enfermedades laborales

LAS CONDICIONES DEL AMBIENTE SE MEJORAN SIMPLEMENTE CON INVERSIÓN

MONETARIA
EL DESAFÍO ESTÁ EN LA REDUCCIÓN DE ACTOS INSEGUROS
IMPLICA TRABAJAR SOBRE LA CONDUCTA HUMANA

CÓMO
● CONCIENTIZANDO Y RECORDANDO
○ Mediante el uso de propaganda gráfica y carteleras
● CAPACITANDO
○ En procesos y metodologías de trabajo seguras
● MOTIVANDO
○ Mediante programas de incentivos
 ● EDUCANDO PARA LA SEGURIDAD
○ Mediante entrenamiento y puesta en práctica
● CONTROLANDO
○ A través de auditorías y puntos de control en los procesos

S&H ARMADO DEL PLAN

1. Se identifican los factores de riesgo
2. Se define qué es un ambiente seguro
3. Se definen normas y procedimientos
4. Se definen controles
5. Se define quiénes son las personas inseguras
6. Se capacita y concientiza sobre los procedimientos, riesgos y
consecuencias asociadas.
7. Ejecución del plan
8. Seguimiento y control del plan.

CLAVES PARA EL ÉXITO

● CAPACITACIÓN
○ Educación y concientización para la prevención
● INVOLUCRAMIENTO
○ de todas las personas en la organización. Es crítico el apoyo de la dirección
y dar el ejemplo, para legitimar y dar entidad.
● INVERSIÓN
○ Destinar los recursos necesarios para garantizar el éxito del plan,
considerándolos como una inversión y no un costo.
● CONTROL
○ Definir puntos de control eficientes, evitando que se vuelvan rutinarios y
predecibles.
● ALERTA
○ Mantener el estado de constante alerta frente a los posibles riesgos.

PROS WHY IT'S A GREAT INVESTMENT OPTION

El buen estado de salud de las personas y apropiadas condiciones de trabajo tienen
EFECTOS POSITIVOS sobre
● Clima Laboral
● Ausentismo
● Creatividad
● Eficiencia
 Derecho Laboral Individual (no entra)

En relación de dependencia( existe una jerarquía y una remuneración habitual,horario que

cumplir).Existe un vínculo (el empleado y el empleador) sostenido en el tiempo, y hay una
contraprestación y esto establece un acuerdo (contrato)

Ley de contrato de trabajo, a pesar de la ley existen aspectos ilegales dentro lo laboral.
Nació con enmendar la diferencia de poderes. El espíritu de la ley intenta resguardar al
empleado

VS trabajo independiente

Relación podría existir antes que se firme un contrato y sin que haya, se demuestra con un
testigo VS contrato(acuerdo entre partes) : Como va ser el trabajo, horarios,
salario,estipendio. Todo contrato da origen a una relación.

Siempre que exista presunción o duda se establece la relación laboral. La relación es muy
facil de probar.

Los actos laborales prescriben en 2 años.

Si el contrato está mal redactado tiene una red el empleado, que es la relación laboral.

Contratos o relación laboral >>> Verbales y por tiempo indeterminado. (TODOS). Como
excepción pueden ser escritos y determinados.

Contratos por tiempo determinados (plazo fijo), establece una indemnización(mitad de la

indemnización): Para llevar tareas específicas que no se van a dar para siempre, tienen una
fecha de inicio y final, no es renovable. Tienen preaviso y deben ser por telegrama, un mes
antes de que termine y no mas de dos meses antes. El mes de preaviso es 1 mes.

Por temporada: Es irregular, tiene fecha de inicio y finalización, tareas relacionadas a la

temporada. Una vez que se establece genera una relación laboral por tiempo indeterminado
(todos los veranos). Hay que dar preaviso, un mes antes, diciendo que inicia la temporada.
Si no existiera el telegrama el empleado se puede dar por despedido.

Trabajo eventual: Se contrata por evento y este no puede ser el mismo al contratar de
nuevo. El evento tiene que ser verificable y un plazo.

Trabajo por equipos: Contrato a alguien para que se ligue a un proyecto. La responsabilidad
es del empleador.
Accidente laboral