JULIO C.

CAMPANA MENDOZA

CAPÍTULO III

LA ORGANIZACIÓN

Concepto de Estructura Orgánica.- Dentro de un sistema de

mercado libre, la organ
ización viene a ser una de las variables de la competencia empresarial
tanto como seria el precio, la calidad o el servicio, las empresas mejor
organizadas a la larga se imponen sobre aquellas que no lo están. Sin
embargo cuando una pequeña empresa nace es posible que descuide
la formación de su estructura orgánica, esta situación solo será
mientras sea muy pequeña la empresa es un órgano dinámico de la
sociedad en permanente desarrollo y como tal necesita de una
estructura o un esqueleto que la sostenga, a menos que sea tan
pequeña que no las requiera; por ejemplo en el mundo biológico se
presenta solo en los invertebrados cuyas estructuras son tan simples
que no necesitan de un sistema óseo, así a los crustáceos y los
moluscos les basta su caparazón duro para sostenerse, en cambio
otros animales para alcanzar dimensiones mayores necesitan de un
sistema óseo que les sostenga, de la misma manera, una empresa para
desarrollarse requiere de una estructura que la sostenga y ésta debe
ser su estructura orgánica.
Definición.- James Mooney en sus principios de Organización define
la organización como: “la formación que asume toda asociación
humana para lograr un propósito común”, en efecto, cuando se forma
un grupo para un fin determinado aunque tal grupo esté tan solo
compuesto por dos persona, aparecen ya los conceptos psicológicos de
la organización. Se deduce pues que la organización siempre es con la
finalidad de alcanzar un propósito. Es un medio y no un fin en si
mismo, nadie se organiza por el sólo gusto de organizarse.

Evolución de la organización.- Desde la aparición de las primeras

empresas capitalistas en nuestro medio, los empresarios y
administradores han venido tratando de organizar y reorganizar los
procesos de producción de bienes y servicios, buscando en lo posible
un diseño único que permita administrar eficazmente sus empresas. A
pesar de los años transcurridos, lo único que hemos aprendido es que
aún no existe un modelo único de organización aplicable a todas las
empresas. En el pasado se han intentado hasta en dos oportunidades;

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la primera cuando el ingeniero industrial Henrry Fayol en 1910

generalizó su modelo de estructura orgánica en base a sus famosas
seis funciones, agrupadas por sus actividades afines como la función
técnica, comercial, financiera, de contabilidad, de seguridad y la
función administrativa; queriendo significar con ello que todas las
empresas debían estructurar su organización en base a estas seis
funciones y que para cada una debía crearse un departamento. Este
diseño clásico estuvo muy lejos de ser un modelo único, en primer
lugar, por que Fayol definió sus funciones muy limitadamente como
simple agrupación de actividades afines de suerte que dos o más
actividades aunque en nada contribuyan a un resultado, por el sólo
hecho de ser afines debían conformar una unidad. La consecuencia
de semejante criterio es que se tenía dentro de cada departamento un
manojo de actividades más o menos semejantes compitiendo entre sí.
En segundo lugar, el diseño en referencia perteneció a un
espacio y tiempo histórico ajenos a nuestra realidad empresarial,
surgió del análisis de una pequeña empresa productora de un sólo
bien como el carbón, con una sóla tecnología y un sólo mercado. Así
pues una organización, con esas 6 funciones, cualquiera sea la clase
de empresa resultará siendo una camisa de fuerza, en la práctica
hemos aprendido que algunas empresas pueden emplear las 6
funciones otras en cambio necesitarán más funciones o menos
funciones.
Una década después, en 1920, Alfred P. Sloan como
presidente del consejo de Administración de General Motors,
utilizando básicamente las mismas funciones de Fayol aplicó el
concepto de Descentralización Federal a la gran empresa
multidivisional elaboradora de autopartes, de suerte que todas las
divisiones de las empresas quedaban descentralizadas a manera de
auténticas pequeñas empresas autónomas, aunque no independientes,
sino más bien con controles centralizados en la matriz. Si bien este
diseño tiene gran acogida hasta ahora, especialmente en las grandes
corporaciones, no podemos afirmar que sea un modelo universal
aplicable a todas las empresas. Nuestra realidad es muy distinta a la
General Motors que cuenta con más de un millón de trabajadores y
básicamente elabora un sólo producto, autos y camiones, ninguna
empresa en el Perú tiene tantos trabajadores mucho menos con
semejantes recursos ni tanta diversificación en la producción de partes
de un todo.
En conclusión, el lector se preguntará: puesto que no existe
un modelo definido entonces ¿cómo organizar nuestras empresas?,

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considero que la organización es como el vestido de una persona,

debe responder a las medidas propias de cada individuo aún en el
caso extremo de dos empresas de la misma línea y las mismas
características, pueden tener diferentes organizaciones. En adelante
veremos cómo debe ser este proceso lógico de organización.

ESTRUCTURAS BÁSICAS TRADICIONALES

Los expertos en el afán de proporcionar a los empresarios un diseño
de estructura ideal nos proponen hasta tres diseños de estructura
según sea la naturaleza de actividad de cada empresa.
El problema de la departamentalización, básicamente consiste
en seleccionar una opción entre las cuatro configuraciones básicas
que son tradicionales de agrupamiento de tareas y actividades que
existen dentro de la teoría de la organización, estos son:

1.- Departamentalización por Funciones.- Reúne en cada

departamento a trabajadores que comparten funciones, disciplinas,
técnicas o procesos de trabajo similares, esto es el agrupamiento al
más puro estilo tradicional de Fayol. Una empresa desde el punto de
vista funcional de su proceso de producción, puede dividirse en
departamento de producción de ventas, de marketing y de personal,
etc, donde el gerente de ventas es responsable de la venta de todos los
productos manufacturados por la empresa, ejemplo:

Gerente General

Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de

Producción Ventas Marketing Personal

El agrupamiento funcional puede abarcar también a las distintas

disciplinas, así por ejemplo, un laboratorio de investigación puede
reunir a profesionales de una misma disciplina, por ejemplo: todos los
biólogos en un departamento, todos los químicos en otro
departamento, aunque sus actividades estén orientados a diferentes
objetivos.

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Tradicionalmente las pequeñas empresas usaban este tipo de

estructura que ofrecía un sólo producto con un mercado único.
Recordemos que Fayol sostenía que todas las empresas,
necesariamente tenían seis funciones. Con algunas retóricas, la
organización por funciones aún sigue vigente en las empresas de
nuestro medio.

2.-Departamentalización por productos/mercado.- En cada

departamento se reúne a trabajadores según la línea de productos o
servicios que la empresa produce, por ejemplo, AT&T producía
grupo de servicios de comunicaciones, computadoras (NCR), grupo
de sistema de redes, entonces se departamentalizó de la siguiente
forma

Presidente del consejo de

Administración
:

Grupo de Grupo de Computadoras Grupo de

servicios de productos de (NCR) sistemas de
comunicación comunicaciones redes
Agrupamiento por producción (AT&T a principios de la década de 1990).

La mayor parte de las empresas grandes con productos

múltiples como General Motors que produce autos Chevrolet, Buick,
Cádillac, Camiones y carrocerías, tienen una estructura por productos
o mercado.
Cuando la empresa se torna grande la sencilla departamentalización
por funciones ya no sirve, como consecuencia las líneas de producción
se convierten en divisiones semi-autónomas, en cada división los
gerentes y empleados diseñan, producen y comercializan sus propios
productos. Generalmente están descentralizados. La estructura por
productos o mercado parece un negocio independiente, cuyo gerente
es responsable por las pérdidas y las ganancias, en realidad la
empresa departamentalizada por productos o mercado no es
independiente, solo es más descentralizada. Ejemplo:
Presidente del consejo
de Administración

-división Chevrolet División Buik División Cadillac División

camiones
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División Carrocerías
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3.- Departa mentalización por Usuario, Cliente.- En cada

departamento se reúne a las personas que trabajan en un producto
genérico, pero, destinado a diferentes mercados con variación de
algunas características, de acuerdo a las necesidades del usuario o
cliente. En una departamentalización por clientes los distintos
departamentos se crean según los distintos usos que los clientes le dan
al producto, por ejemplo, los fabricantes de aviones, pueden
departamentalizar su empresa en departamento de producción de
aviones comerciales, departamento de producción de aviones de
guerra, aviones particulares y aviones fumigadores, etc. Así pues, las
empresas que producen para distintos consumidores, aprovechando su
tecnología común, cuentan con departamentos diferentes para atender
a sus clientes: un departamento para organismos de gobierno, otro
departamento para empresas comerciales e instituciones deportivas,
etc. y es que estos clientes suelen requerir distintos métodos, distintas
características del producto y algunas veces, servicios también
diferentes; una librería puede departamentalizarse en departamento de
libros para estudiantes de primaria, departamento de libros para
secundaria, departamento de libros universitarios, a pesar de que el
contenido de los libros son absolutamente distintos, pero, para la
producción de libros usan la misma tecnología. Las compañías
alimenticias que venden al detalle sus productos, a hospitales, a las
cárceles, al ejército, etc. Pueden organizarse por el tipo de cliente esto
ayuda a las empresas a servir a sus clientes a su entera satisfacción.
4.- La departamentalización por área Geográfica.- Las empresas
comerciales recurren a este método cuando emprenden operaciones
similares en diferentes áreas geográficas, como es el caso del montaje
de automóviles, la refinación del petróleo y las ventas al detalle y al
por mayor en cadena de tiendas, por ejemplo, la cadena de farmacias
Inka pueden tener otras tiendas similares a la de Lima, en Trujillo, en
Tumbes en Arequipa y en el Cusco, etc. La organización geográfica

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resulta lógica cuando la planta está ubicada en la mayor cercanía a las

materias primas, los mercados principales o personal especializado.
Otra de la razones de la departamentalización geográfica es que para
atender a clientes ubicados en distintas zonas geográficas del país o
del mundo se requiere conocer su idiosincrasia, sus usos y costumbres
que como sabemos varían de un pueblo a otro, de una nación a otra,
tienen que ser departamentos especializados en tales asuntos
.
Los Problemas de la Departamentalización Moderna.- La esencia
de la departamentalización consiste básicamente en la agrupación de
actividades o tareas en una unidad o departamento, con fines de
eficiencia administrativa. En tales condiciones el problema de todo
organizador es saber:

 Cuáles deben ser los departamentos o unidades de la

organización.
 Qué actividades deben agruparse, y cuáles tienen que
mantenerse separadas.
 Qué tamaño y forma corresponde a las distintas actividades.
 Cuál es el lugar apropiado y la relación contributiva entre los
distintos departamentos.

En el pasado, se acostumbraba agrupar las actividades según su

afinidad y aún subsiste semejante criterio en nuestro medio, así pues,
un técnico en relojería compartía su departamento con otro técnico
en computadoras, sólo por que ambos eran técnicos por afinidad,
aunque en la práctica en nada se contribuyen dado que ambos
tienen diferentes propósitos y resultados y tecnologías. El concepto de
agrupamiento por afinidad, es todavía un legado que nos dejó el
Ingeniero Henrry Fayol, quien definiera con demasiada estrechez el
concepto de función como “núcleo de habilidades afines”.

PROCESO DE LA ESTRUCTURA
ORGÁNICA DE LA EMPRESA

La departamentalización es una forma de darle estructura a la

empresa, el diccionario de la lengua española dice: “la estructura es la
armadura que sostiene alguna cosa, así, la armadura que sostiene un

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edificio son las columnas y las vigas”, metafóricamente hablando, los

departamentos serán las vigas y columnas que van a sostener el peso
de toda la empresa. Este proceso de estructuración llevaremos acabo
a través de cuatro pasos.

La lógica en la departamentalización de las distintas áreas

de actividad empresaria.- Un diseño de estructura para ser
auténtico tiene que corresponder a las necesidades lógicas del proceso
de producción de bienes y servicios de la empresa. Es tarea del
organizador identificar estas áreas de actividad, ¿qué áreas de
actividad intervienen en la producción de bienes y servicios en una
empresa cualquiera?. Toda las áreas que participan en la producción
tienen que ser identificadas, por ejemplo, una panadería tendría las
siguientes áreas ya identificadas de actividad: área de logística, como
la compra de materias primas, ingredientes; área de almacén, área de
elaboración de panes, área de preparación de ingredientes, área de
reclutamiento de personal, área de ventas, área de marketing, área de
control de calidad, área de contabilidad, área de costos, etc. Estas
áreas al ser identificadas van a dar origen a los departamentos como
veremos más adelante.

Concepto de Función.- La definimos como núcleo de actividades

contributivas, más que afines, en el sentido de que una función debe
agrupar solamente aquéllas actividades que contribuyan a un mismo
resultado, si nos atenemos a este concepto, las distintas áreas de una
empresa deberán agrupar a las actividades que contribuyan a los
resultados de esa áreas.

Concepto de áreas de actividad.- Se conoce con ese nombre a la

zona de influencia hasta donde abarca una determinada área de
actividad. Así tenemos: área de suministros, que abarca hasta dos o
más actividades, área de marketing, que abarca estudio de mercados,
posicionamiento, publicidad, etc. área de ventas, que abarca ventas al
contado y al crédito, venta local y venta a provincias, etc. Se les
denomina básicas por que a partir de ellas pueden surgir otros
departamentos. En general, todas las actividades de cualquier empresa
se agrupan en cuatro áreas básicas.
Este mismo concepto debe servir por lógica para
departamentalizar las distintas áreas de actividad de la empresa, así, el
departamento de personal deberá agrupar las áreas como
reclutamiento, capacitación, evaluación, etc. En tal sentido, nada tiene

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que ver el que dos actividades sean completamente diferentes o que

sean muy afines, lo que importa es su carácter contributivo. ¿A qué
resultado está contribuyendo esta actividad? es la pregunta cuya
respuesta servirá para seleccionar las actividades que deben integrar
un áreas y un departamento. Si una determinada área de actividad está
contribuyendo en la práctica a los resultados de otro departamento,
más que al nuestro, entonces esta área deberá integrarse al
departamento que más contribuye y excluirse del nuestro.

DEPARTAMENTALIZACIÓN DE LAS ÁREAS DE ACTIVIDADES

1. Grupo de áreas de actividades fundamentales.

2. Grupo de áreas de actividades contributivas.
3. Grupo de áreas de actividades auxiliares.
4. Grupo de áreas de actividades de dirección empresaria.

Cada uno de estos grupos está constituido por dos o más áreas de
actividad y cuando las identificamos, estas áreas se convierten en
departamentos y llevarán el nombre del área de actividad más
significativa, los departamentos así creados constituirán los componentes
básicos del diseño de estructura orgánica de la empresa. Hasta aquí,
todavía no sabemos cuáles son las actividades que, presuntamente
conforman cada una de estas cuatro áreas básicas, ni siquiera
podemos recurrir al ejemplo de otras empresas, aunque sean similares,
por que cada empresa a su vez tiene su propia y particular forma de
agrupar sus distintas áreas de actividad, es así que para una empresa
cierta actividad es fundamental mientras que para otra la misma
actividad solo tendrá carácter auxiliar. En todo caso hay que atenerse
al concepto contributivo de función.

Primer paso:
Departamentalización de las actividades fundamentales.- En el
proceso de producción de bienes y servicios que se llevan acabo,
existe un grupo de áreas de actividad consideradas fundamentales
para el éxito de la empresa, el reconocimiento de estas áreas de
actividad será a través de tres interrogantes, la respuesta acertada a
cada interrogantes genera un departamento que, a su vez, será uno de
los soportes de estructura de la empresa.
Primera Interrogante: Ésta gira en torno al negocio de la empresa:
¿Cuál es el área de actividad donde se debe poner la mayor excelencia
para generar la calidad en el negocio de la empresa?”, la respuesta

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acertada o el reconocimiento de esta área de actividad, debe crear el

primer departamento de la empresa, cualquier área de actividad que
produzca calidad en el negocio de la empresa, siempre merece ser
departamentalizada, ésta será uno de los tres pilares que soporten la
carga de toda la empresa. Por ejemplo, en el caso de nuestra
panadería, si definimos el negocio como “productora de panes de alta
calidad”, el área de actividad donde se debe poner un desempeño
excelente para que se genere calidad en el negocio, es el laboratorio
de control de calidad y por su puesto, esta área debe convertirse en un
departamento y llevará el nombre de la actividad más significativa
que, en este caso, es el departamento de control de calidad, si
hubiéramos definido nuestro negocio como la venta a precios
económicos, el área de actividad donde se debe poner la mayor
atención y cuidado sería el área de costos y debería ser
departamentalizado con el nombre de la actividad más significativa,
el de costos, la unidad departamentalizada se llamaría: departamento
de costos.

Segunda interrogante: Esta gira en torno al área más débil de la

empresa. ¿En que área de actividad la falta de desempeño y
dedicación, es decir su descuido o abandono, no solo perjudicaría los
resultados de una partida, sino hasta podría derrumbar toda la
empresa?. La respuesta bien meditada a esta interrogante o el
reconocimiento de esta área, servirá para crear el segundo
departamento fundamental de la empresa, que en el caso de nuestra
panadería sería el área de logística. Cualquier tienda de productos de
primera necesidad al menudeo tiene que considerar la actividad
logística como un área débil, apto para ser departamentalizado. Así
tenemos el segundo pilar o estructura que soporte, junto al primero,
todo el peso de la empresa.

Tercera interrogante: ¿cuáles son las creencias y valores realmente

importantes de nuestra empresa?. La responsabilidad de esta área debe
estar a cargo de un departamento. Una empresa para tener éxito debe
girar en torno a sus creencias y valores realmente importantes, es decir
¿qué hace nuestra empresa que represente el mayor motivo de orgullo
para todos a través de los años que viene participando en el mercado?
puede ser la honestidad, la calidad de los productos que vendemos,
puede ser la capacidad de los vendedores para proveer el servicio de
mantenimiento a los clientes. Thomas Watson, hijo dice: “creo
firmemente que para sobrevivir y alcanzar el éxito, una organización

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necesita una serie de creencias firmes sobre las cuales pueda basar
toda su política y sus acciones, en segundo lugar, creo que el factor
más importante del éxito de una empresa es el acatamiento fiel de
esas creencias y por último, creo que si una organización pretende
responder al desafió de un mundo cambiante tendrá que estar
dispuesta a cambiar todo, excepto aquellas creencias a lo largo de su
vida”. Estas creencias y valores no se transmiten por medio de
procedimientos formales como los manuales de organización y
funciones, sino, por medios más difusos y sutiles como los cuentos,
los mitos, las leyendas y las metáforas. Para algunas empresas
podrían ser suficientes algunos valores tales como:

 Creo que somos una empresa amigable en el mercado.

 Creo que la calidad debe ser un valor inquebrantable.
 Creo que la mayoría de las personas en la empresa son
innovadores, etc.
 En esta organización todos somos una familia.

Este primer grupo, de tres departamentos, constituyen la

estructura básica de la empresa, ellos van a soportar toda la carga de la
empresa. Hasta no haber departamentalizado este grupo no es posible
hablar de organización. Ahora bien, ¿tendremos que departamentalizar
las tres unidades fundamentales, necesariamente?. Eso va depender de
la dimensión y las necesidades de cada empresa, una pequeña empresa
no podría darse el lujo de tener las tres unidades diferentes, bastaría
con las dos fundamentales puesto que un departamento debe requerir
un ejecutivo responsable de la unidad, además una secretaria y tal vez
algún personal adicional, lo cual ocasionaría un gasto mensual
innecesario.

Segundo paso:
Departamentalizacion de las áreas de actividades contributivas
Siguiendo el análisis de la clase de contribuciones que realizan estas
áreas de actividad al resultado de la gestión empresaria, en este
segundo grupo de áreas de actividad tenemos hasta cuatro áreas que
están a la espera de ser departamentalizados:
a. Área de actividad que produce directamente resultados, sean
económicos o medibles.
b. Área de actividad que ayuda al área que produce directamente
resultados.
c. Área de actividad de información.

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d. Área de actividad de apoyo.

a.- Departamentalización de las áreas de actividad que producen

directamente resultados. El resultado, es la consecuencia final de un
proceso de producción. En tal entender tenemos que saber la clase de
resultados que produce nuestra empresa, al final de un proceso de
producción, estamos produciendo resultados económicos o estamos
produciendo cantidades medibles. Los resultados económicos están
relacionados inmediatamente con los ingresos económicos, los
medibles están relacionados con cantidades mensurables como sería la
sanación de ocho pacientes, la producción de 100 pares de calzados,
5,000 panes, 50 vestidos, etc. no son resultados económicos porque
sencillamente no sabemos cuándo se venderán para producir ingresos
económicos.
Pues bien, para departamentalizar estas áreas debemos responder a la
siguiente interrogante: ¿Cuál es el área de actividad que produce
directamente un resultado?. Una vez identificado, debe ser
departamentalizado. En los hospitales, esta área de actividad lo
produce la recuperación de la salud de pacientes, en las instituciones
educativas los produce el aprendizaje. A este sector que produce
directamente resultados pertenecen las actividades innovadoras y
también toda las operaciones que permiten hacer dinero en los bancos,
préstamos, las operaciones fiduciarias, la administración del dinero de
otras personas, las inversiones y todas las operaciones de
administración de sus propios fondos líquidos; en cualquier empresa
financiera las inversiones siempre serán actividades que reproducen
ingresos económicos, asimismo, en toda tienda de abarrotes, las
actividades de venta son áreas de actividad que producen directamente
ingresos económicos; en otras empresa las actividades de
investigación y desarrollo, las innovaciones son también productora
de ingresos económicos. Las innovaciones si son auténticas pueden
producir importantes ingresos económicos como las computadoras,
los relojes cuarzo, teléfonos celular.

b.- Departamentalización de las áreas de actividad que ayudan

indirectamente, a otras que producen directamente resultados.-
Este segundo departamento está relacionado, directamente con el
anterior ya que está constituido por áreas de actividad cuyo impacto
contributivo solo tienen carácter de ayudantes, no producen resultados
en forma directa, solo ayudan a los que producen directamente. En
una fábrica de productos la manufactura, es decir el ensamblaje de

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componentes, es una actividad eminentemente ayudante al que

produce resultados, la selección de personal tiene el mismo carácter, el
área de publicidad ayuda al área que produce directamente resultados,
como las ventas. Cuando existan más de un área de actividad que
estén ayudando a producir resultados, sólo se departamentalizará el
área de actividad que sea principal cooperador, este sería el caso de
una empresa en que la publicidad ayuda a producir ingresos
económicos, pero también la selección de personal ayuda a producir
resultados económicos, sin embargo, el principal cooperante es la
actividad publicitaria, esta área es la única que deberá ser
departamentalizada. Se necesita mucha seriedad y atención para
distinguir si un área de actividad está produciendo directamente
resultados o solo es ayudante.

c.- departa mentalización de las actividades de información.- El

tercer departamento de este grupo, está constituida por las actividades
de información, que tampoco producen resultados directamente. Estas
áreas de actividad tienen que ver con la contabilidad, las estadísticas,
la situación real de nuestra empresa en el mercado, estudio de
mercados, cartera de clientes, archivos, etc.; su valor contributivo
radica precisamente en que todos pueden hacer libre uso de las
informaciones que proporcionan, desde la alta gerencia hasta el último
hombre de la jerarquía administrativa. La producción de información
como se sabe no está relacionado con una etapa de producción sino
con la totalidad. Por tal motivo debe ser un departamento distinto y
separado.

d.- departamentalización del área de actividades de apoyo.- El

último departamento de este grupo, está conformado por las áreas de
actividad de apoyo. Estas tienen la misión de apoyar el desempeño de
toda la empresa; tales serían las actividades de supervisión, la
secretaría ejecutiva que no originan productos ni ingresos económicos,
su carácter contributivo radica en que son insumos para toda la
organización. La primera, tiene función principal de fijar normas,
crear visión y exigir excelencia en todas las áreas de actividad
fundamentales en las que se necesite alcanzar un alto grado de
desempeño, asesorando en tal propósito a los gerentes de operación.
La secretaría ejecutiva, agrupa las actividades de enlace entre las
unidades ejecutivas y alta dirección, manteniendo informados a cada
administrador sobre las decisiones de alta dirección, cumpliendo al
mismo tiempo la función de información al público. Para estas

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actividades deben crearse departamentos separados y jamás deben

agruparse con ninguna otra unidad. La supervisión es función de un
sólo hombre que reúna cualidades esenciales para el control y no debe
permanecer mucho tiempo en ese puesto, ya que este elemento se
desgasta rápidamente por su función de exigencia; su renovación debe
ser norma.

Tercer paso:
Departamentalización de las áreas de actividades auxiliares.- Si
nos atenemos a la clase de aportes que realizan las distintas áreas de
actividad a los resultados de la empresa, este grupo, no pertenece a la
categoría de actividades contributivas, sencillamente porque en nada
contribuyen a los resultados y el rendimiento de la empresa, solo que
su descuido podría desmoralizar a los trabajadores, perjudicar la
pulcritud y el pago de las obligaciones de servicio público de la
empresa, Estas actividades se relacionan con el mantenimiento de
higiene, la seguridad interna de la empresa, así como la sanidad,
elaboración de planillas, pago de impuestos y otros pagos de servicio
público así como trámites documentarios, no deben mezclarse con
ninguna otra unidad, su función requiere de hombres, valores y
mediciones diferentes, tienen que ser departamentos independientes de
los demás. Bastará imaginarse lo que pasaría si esta unidad dependiera
de otra, por decir de marketing, ya por malicia o por broma las demás
unidades le atribuirían labores de mantenimiento y limpieza al
departamento de marketing, cuando en la práctica esa no es su
función. Por estas consideraciones deben departamentalizarse como
unidades independientes.

Cuarto paso:
Departamentalizacion de las áreas de actividad de dirección
empresaria.- Las actividades de dirección empresaria, categóricamente
hablando, son las más importantes por su carácter muy peculiar, estas
actividades son distintas a toda las demás, por ello deben estar
agrupadas en un sólo departamento distinto a los demás, el gerente
responsable de esta unidad debe ser un hombre capaz de visualizar el
panorama total de la empresa y percibir el entorno que le rodea. A esta
unidad le compete las actividades tales como adoptar decisiones
generales para toda la empresa, la definición de la visión, es decir, lo
que debe ser la empresa en el futuro, la definición de la misión y el
propósito de la empresa, la fijación de objetivos, las estrategias
correspondientes para alcanzarlas así como las políticas y la solución

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 JULIO C. CAMPANA MENDOZA

de conflictos graves, definir también los trabajos, tarea y

responsabilidades de los administradores de las distintas unidades.
En toda organización tiene que haber un hombre a quien obedecer en
última instancia, que sepa tomar decisiones finales en caso de peligro.
Si el barco se está hundiendo el capitán no puede estar llamando a
una junta para discutir cómo salvar el barco, el capitán tiene que dar
órdenes las que deberán ser obedecidas sin dudas ni murmuraciones.
Ese, indudablemente debe ser el gerente general.

CÓMO SE AGRUPAN LAS DISTINTAS UNIDADES

DEPARTAMENTALIZADAS

Según el grado de relaciones que tengan las distintas unidades en el

proceso de producción de bienes y servicios, estas relaciones no deben
ser excesivas, sino, significativas; por ejemplo, en una empresa
comercial, el departamento de compras deberá estar ubicado junto al
departamento de almacén, por otro lado el departamento de personal
puede ubicarse junto a planificación, etc. siguiendo el concepto de
“Función” los departamentos también deben tener carácter
contributivo. Estas relaciones no tienen que ser excesivas sino
significativas, en términos de aporte y contribuciones mutuas a la
misión de la empresa. Por ejemplo, en una empresa industrial, el
gerente del departamento de materias primas, ¿con qué otros gerentes
debe consultar y ayudarse para contribuir a los resultados de la
empresa?, y luego ubicar el departamento de materias primas lo más
cerca posible a las demás unidades con las que se contribuye o al
menos se consultan para algunas decisiones.

Evitar el burocratismo organizacional.- Como comprenderá el

lector, una departamentalización lógica como se plantea, necesariamente,
exige mayor burocratismo en los niveles gerenciales y como sabemos
la capacidad económica de una micro y pequeña empresa, en una
realidad tal como se muestra en teoría, no soportaría precisamente
toda la carga de personal, aunque la empresa de cualquier dimensión
necesite de esa clase de organización para operar con éxito en un
mercado de competencia. La solución inicial, es el ascenso simbólico
del personal más destacado a los cargos gerenciales, que implique un
incremento de remuneración mínima simbólica por el momento, lo
que de por sí constituye un estímulo, como dice Skinner, un refuerzo
positivo de la conducta; “una confirmación de su autoestima”. Al
beneficiarse la empresa con mejores resultados y al crecer como

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consecuencia de su mejor organización, se deberá pensar, en primer

lugar, en los ejecutivos honorarios, los que serán retribuidos con un
incremento significativo, de lo contrario parecerá un abuso y
explotación, ya que el empleado, además, deberá seguir ejerciendo su
función anterior.

ORGANIGRAMAS
Una vez estructurada la organización con sus correspondientes
unidades y sub–unidades, es necesario representarlas gráficamente
para información de propios y extraños y que nos indique además, la
ubicación correspondiente de los ejecutivos en una gráfica que se ha
venido en llamar, organigramas.

En principio no hay que confundir las organizaciones con

organigramas, ni siquiera con la estructura organizacional, que en todo
caso, seria la idea más próxima. Los organigramas sólo son la
representación gráfica de la estructura orgánica jerarquizada de una
empresa o una institución. En tal sentido, son representaciones
gráficas de una estructura ya diseñada que cumplen una misión
informativa.

Fines.- Los organigramas, en general, cumplen dos finalidades unas

son analíticas y otras sintéticas. Las primeras representan la estructura
de la empresa en forma detallada y sirven para uso de información
interna de los ejecutivos con fines de control, así se podrá determinar
con facilidad las unidades donde se producen los errores y quien es el
responsable, los organigramas sintéticos, en cambio, cumplen misión
informativa dentro y fuera de la empresa así, podrá informarse
fácilmente quien depende de quien, a que dependencia o sección
pertenece la unidad que está buscando.

Nomenclatura.- A pesar de que no existe una norma generalmente

aceptada, utilizaremos la más conveniente de acuerdo a la experiencia.
 Jefatura.  sub –sección.
 sub. Jefatura.  Asesoría.
 División.  Apoyo.
 Gerencia de División.
 Departamento.
 Gerencia de Departamento.
 Sección.

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Normas Generales.- Estas normas no tienen carácter definitivo, más bien
obedecen a una lógica de la propia experiencia:
 Establezca sólo dos niveles superiores al jefe de la organización que se
grafica con doble línea.
 Use rectángulos para representar unidades.
 Ponga un nombre apropiado a cada unidad, abreviaturas sólo en caso
necesario.
 No use nombres extranjeros; salvo en casos muy necesarios.
 Las unidades del mismo nivel jerárquico deberán estar en la misma
línea.
 En ningún caso deberán usarse líneas curvas o combinadas con
rectángulos.
 Un rectángulo nunca deberá ser atravesado por líneas.
 Cuando falte espacio y no sea posible trazar mayor número de unidades
en la misma línea, extiéndase más abajo la línea de autoridad y siga
trazando más unidades.
 Los rectángulos deberán tener, en lo posible tamaños similares.

TÉCNICAS DEL TRAZADO DE ORGANIGRAMAS.

UNIDADES.- Así se llaman a cada uno de los rectángulos de un

organigrama. Las unidades representan jefaturas, departamento, secciones,
accesoria, de apoyo, etc. así:

Jefatura.- Son unidades alrededor de las cuales gira toda la

responsabilidad de la empresa, se representa con un rectángulo de doble
línea. Así:

GERENCIA Se llama así a aquella línea

Línea de Autoridad y Subordinación.-
vertical que nace de la mitad inferior de un rectángulo, nunca del vértice y
recae sobre la mitad superior de otros rectángulos, esto significa que la
unidad o unidades receptoras de la línea, están subordinadas al rectángulo
GERENCIA
superior de donde nace la línea de autoridad, observe las flechas:

SUBGERENCIA
Cuando no alcance espacio en el papel, para trazar más unidades en la
misma dirección se deberá prolongar la línea de autoridad hasta más abajo
y trazar más unidades, igual que las otras unidades:

Fig. A.
DIRECCION

Ventas Producción Finanzas. Controles.

Investigación Administración
Desarrollo Personal.

Producto A. Producto W. Producto X. Producto D.

Zona V. Zona M. Zona T. Zona Y.

La sub. Jefatura.- El rectángulo de la sub-Jefatura, tiene dos formas, una

representa a la sub-Jefatura centralizada y la otra a la sub-Jefatura
descentralizada, respectivamente.

La sub-Jefatura centralizada.- La centralización o descentralización

posible definir en términos de la toma de decisiones, en tal sentido, la sub-
Jefatura centralizada indica que ésta no tiene funciones propias y que
trabaja en base a directivas emanadas de su jefe, se representan así:

GERENCIA

SUB. GERENCIA
La sub-Jefatura descentralizada.- Cuando el sub-Jefe tiene funciones
propias establecidas por ley, reglamento o que sencillamente, obedece a
normas y costumbres descentralizas en la toma de decisiones, se representa
así:

GERENCIA

SUB. GERENCIA.

Línea de Asesoría Personal.- Es aquella que partiendo del lado derecho de

un rectángulo va a unirse por la parte lateral a otro rectángulo, las unidades
de asesoría siempre están ubicadas en el lado derecho del organigrama; se
llama asesoría personal, porque las recomendaciones y consejos que esta
unidad presta, sólo sirven al ejecutivo que los emplea:

ASESORIA
GERENCIA PERSONAL
Línea de Asesoría Corporativa.- Es aquella que nace del lado derecho de
la línea de autoridad y va a unirse por la parte lateral a un rectángulo. Las
unidades de asesoría pueden agrupar otras unidades de asesoría tales como
asesoría jurídica, contable, financiera, administrativa, etc. Se llama asesoría
corporativa porque sus recomendaciones y consejos sirven a toda la
organización. Observe la flecha:

GERENCIA.
A. jurid. A. Cont.

A. Etc.
Finan.

Unidades de Apoyo.- Son unidades subordinadas que sirven de apoyo a

otras unidades que se hallan ubicadas por encima; entre ellas tendríamos
secretarías, asistentes de gerencia. Generalmente están ubicadas en el lado
izquierdo de una línea de autoridad:

GERENCIA.

Sub gerencia

Línea de Coordinación.- Se llama así a las líneas punteadas que unen a

uno o más unidades y se utilizan para expresar comunicaciones formales
que existen entre ellas y como su nombre nos indica, muestran que existe
coordinación entre ellas. Ejemplo:
 Unidades Semejantes.- Cuando sea necesario graficar una serie de
unidades semejantes del mismo nivel jerárquico, como serían los
almacenes, postas, garajes, etc. basta representarlas indicando la cantidad y
el nombre de éstas, sin cerrar el rectángulo. Ejemplo:

Dpto. de Almacén.

5 almacenes

Niveles Jerárquicos.- Lamamos así a las unidades ubicadas encima del

nivel de otras unidades ubicadas más abajo, siempre que se hallen unidos
por la línea de autoridad. Debe evitarse en lo posible utilizar muchos
niveles jerárquicos ya que complican todo el sistema administrativo,
suponen excesivo burocratismo, los ascensos se hacen más lentos e
implican mayor gasto en sueldos e infraestructura y otros activos fijos, todo
ello se traduce en mayoresGerencia
costos del producto o servicios. El ejemplo más
simple y optimo de organización, dice Drucker, es la orquesta sinfónica,
donde hay un sólo director y los demás integrantes
Nivel de contribuyen con
responsabilidad al tema SubyGerencia
no hace falta másDirección
directores intermedios .
Ejemplos:

Nivel de
Nivel de Accesoria
Apoyo

Nivel de
Ejecutivo
 Nivel de
Supervisión

DISEÑOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

PARA LAS ACTIVIDADES.
Una vez diseñada la estructura orgánica del a empresa, el ultimo paso para
la organización es la elección del tipo de diseño de estructura
organizacional, es decir, la organización de los individuos con distintos
conocimientos que laboran dentro de la empresa. La empresa para producir
resultados y cumplir con su propia misión y objetivos realiza una serie de
actividades propias a su línea empresarial, Es necesario dar forma a la
agrupación de individuos que realizan las distintas actividades en la
empresa. Los administradores disponen hoy cinco tipos de diseños de
estructura organizacional, estas son:

1. Estructura funcional.
2. Estructura de organización por equipos.
3. Estructura de descentralización pura o federal.
4. La descentralización flexible o simulada.
5. La estructura de organización por sistemas.

A decir de Drucker, los dos primeros ya son conocidos por muy

antiguos no así, los tres restantes; lo que es más, ni siquiera se acepta su
condición de principios de diseño; sin embargo, son verdaderos diseños de
estructura.
Cada uno de estos diseños de estructura contempla una dimensión
genérica de la administración, alrededor de las cuales giran estos diseños de
estructura, así; el trabajo y la tarea son una dimensión genérica de la
administración y los dos diseños de estructura funcional, el diseño de
equipos, se estructuran alrededor de estas dimensiones.
 Los resultados y el desempeño son otra dimensión genérica de la
administración y dos de los diseños conocidos. La descentralización rígida
o pura y la descentralización flexible se estructuran alrededor de estas, son
diseños centrados en los resultados, a diferencia de los dos primeros
diseños estos no son complementarios ni siquiera alternativos. La
descentralización pura es optima en tanto que la flexible es un mal menor al
que se debe recurrir solo cuando no sea posible cumplir con los
requerimientos estrictos de la descentralización pura o federal. (Drucker
1973).
Finalmente, las relaciones entre los elementos organizacionales, son
también una dimensión genérica de la administración y el último de los
principios utilizables, se estructura alrededor de esta dimensión y se
denomina, diseño de sistemas siendo el más complejo y confuso como
veremos más adelante.

Requisitos de una Estructura Organizacional

La mejor forma de organización es aquella simple y sencilla que permita la

realización del trabajo y desarrolle al trabajador. Todo diseño de estructura
para ser auténtica, debe cumplir con algunas especificaciones particulares
como la claridad, economía comprensión contributiva de las actividades,
dirección de la visión de resultados y desempeño de su propia competencia,
la toma de decisiones, estabilidad y adaptabilidad, finalmente la
perpetuación y auto renovación. Lejos de elegir el mejor diseño para
nuestra empresa podríamos considerar la aplicación de un modelo de
diseño mixto.

Claridad.- Porque, cada individuo dentro de la organización debe saber el

lugar que ocupa en la escala jerárquica, saber también, a quien recurrir en
caso necesario, cuáles son sus funciones y con quienes tiene que coordinar
acciones. Fundamentalmente debe existir claridad en la misión y el
propósito empresario, claridad en los objetivos generales y
departamentales, claridad en las normas de control, vale decir que cada
trabajador no debe tener ninguna duda en las tareas que desempeñe y tenga
claridad en la visión del desempeño de su propia competencia.

Economía.- Porque debe requerirse el menor esfuerzo posible para poner

en marcha toda la maquinaria productiva así como para realizar los
controles necesarios, para las operaciones de un proceso, no debe existir
excesivo burocratismo.
Comprensión Contributiva de las actividades.- Una estructura auténtica
debe permitir la orientación de los individuos hacia el rendimiento de la
empresa en conjunto, esto permitirá a los trabajadores la comprensión de su
tarea particular y de qué manera contribuye al resultado final, al mismo
tiempo, evitará que las personas asuman la perfección de su tarea como un
fin en si misma, en lugar de que esta se practique en función a objetivos y
resultados empresarios. Un trabajo perfecto de una sóla parte desentona con
el todo, el todo debe mantener uniformidad. Al respecto, es bien conocido
el relato de 3 picapedreros acerca de lo que hacían; el primero estaba
labrando el mejor tallado del Cusco; el segundo dijo que se estaba ganando
la vida y el tercero dijo que estaba construyendo la catedral, obviamente
este último sabe que su tarea no es un fin en si mismo, que es contributivo.
Es el único que supo dar la respuesta correcta. Una organización adecuada
debe permitir que todos sus miembros visualicen el objetivo común y hacia
dónde marcha su empresa.

Visión de resultados y desempeño de su propia competencia.- La

estructura organizacional deberá facilitar la visualización holística de los
resultados empresarios así como de cada uno de los objetivos y el
desempeño de su competencia. La estructura ideal deberá permitir
contemplar el todo, holísticamente desde diferentes ángulos, en proyección
visual del porvenir, que nos permita ver no sólo el árbol sino también el
bosque, para esto el ejecutivo deberá utilizar tanto el hemisferio derecho
como el izquierdo de su cerebro para contemplar en el porvenir, la misión,
el propósito y los objetivo empresarios, así como los resultados alcanzados.
La estructura de la organización, finalmente, debe orientar y
señalar la visión de sus trabajadores y de sus diferentes departamentos
hacia el desempeño de su competencia, ¿qué debe hacer la empresa de
manera insuperable? Y orientar la visión hacia los resultados, hacia el
rendimiento de la empresa como un todo.

Que facilite la toma de decisiones.- Cada individuo organizacional, cada

gerente de departamento debe saber tomar decisiones correctas en el mismo
lugar de los hechos, y no permitir que los problemas triviales deriven a las
altas esferas de la administración. Un diseño adecuado debe permitir que la
dirección se aboque a su verdadera tarea y responsabilidad, asumiendo la
suya en el lugar de los hechos.

La Estabilidad y Adaptabilidad.- Una estructura organizativa debe

adaptarse con facilidad a las circunstancias cambiantes de la vida política,
económica, social y su medio ambiente interno y externo, esto le permitirá
una estabilidad para no ser quebradiza, por mantener una estructura rígida.
Perpetuación y Autorrenovacion.- La experiencia de las grandes
organizaciones como Masushita. IBM. Ford. Wong Nicolini, Backus que
han llegado a supervivir a la muerte de sus fundadores, invitan a meditar en
la necesidad de preparar, cultivar, extrayendo a los futuros líderes de la
misma cantera de la organización. Una empresa que se perpetua, es
también una garantía para sus trabajadores, que no tendrán que laborar en
un ambiente de inseguridad por su estabilidad laboral o por el temor a los
cambios que pueden introducir los elementos extraños a la organización,
como los especialistas contratados por la empresa, cada vez que algo anda
mal.

1. DISEÑO DE ESTRUCTURA FUNCIONAL.- Es necesario la

comprensión del trabajo como algo inanimado, es el objeto sobre la que
recae la fuerza de trabajo de los empleados, no debe confundirse con el
acto mismo de trabajar.
En este tipo de diseño, el trabajo es móvil, en tanto que las
habilidades como la contabilidad, los técnicos especializados con sus
instrumentos necesarios se hallan estáticos y tienen un lugar fijo; es el
trabajo el que se aproxima a ellos. Este diseño se utiliza en las
ensambladoras de vehículos, embotelladoras, envasadoras. A este tipo de
estructura corresponde también la organización del trabajo por etapas como
la construcción de barcos, o la construcción de edificios donde los
especialistas esperan su turno en tanto se concluya la etapa anterior, por
ejemplo, cuando se construye una casa, primero se pone el cimiento, luego
las columnas, después los muros, finalmente el techo y los interiores, en
cada una de estas etapas intervienen determinados especialistas, así, los
pintores solo intervienen al final. Este diseño es también ampliamente
utilizado en los trámites documentarios de las instituciones.

Ventajas y Desventajas:

En cuanto a claridad.- El diseño funcional tiene la ventaja de la claridad,

cada individuo tiene un lugar fijo y todos comprenden perfectamente lo que
tienen que hacer en su puesto de trabajo y saben a quién recurrir en caso
necesario, saben el lugar que les corresponde en la escala jerárquica de la
organización.
En cuanto a economía, este diseño requiere de un esfuerzo mínimo,
cuando se trata de poner en marcha todo el aparato productivo, las
operaciones, los controles así como también las coordinaciones. Apenas la
empresa crece o se desarrolla empiezan a requerirse supervisores, aparecen
las disputas internas y las comunicaciones se hacen más difíciles; la
explicación es que al crecer o desarrollarse, se amplían también las
funciones de los individuos, inmediatamente se introducen otros cambios
en la administración, lo cual crea gran alarma, confusión y rebeldía en los
trabajadores para aceptar tales cambios. Como diseño centrado en el trabajo
da mayor importancia a la habilidad, destreza y esfuerzo de los individuos.
(LIKERT 1968) y a decir Adam Smith “se hacen más especialistas”.
En cuanto a la característica de la comprensión contributiva, podemos
afirmar que si bien los individuos se concentran en su propia tarea y tienen
gran interés en hacer su trabajo de la mejor manera, pierden la noción del
conjunto, “por mirar el árbol no ven el bosque”, no se preocupan de saber
cómo y de que manera su trabajo concuerda con el conjunto.
Como diseño estable, son muy estables, cada individuo tiene un lugar en
su puesto de trabajo, son casi insustituibles en su especialidad, y esto les da
ventaja de la seguridad; su mayor debilidad es la rigidez que la convierte en
quebradiza, luego, su aparente estabilidad no es sino una ficción al no ser
receptivo a los cambios. Al no ser adaptables, a la laga, pueden
derrumbarse. El diseño funcional no favorece la toma de decisiones en el
mismo lugar de los hechos por el personal de menor rango, generalmente
Como diseño perpetuo y auto-rrenovable, no favorece, precisamente a
que los individuos se ejerciten en la toma de decisiones, no favorece, a que
los individuos se ejerciten en la toma de decisiones, ya que éstas se toman
en las altas esferas de la organización, no favorece la visión del conjunto de
la organización, requisito indispensable para una dirección superior, en
consecuencia no es posible que surjan de su seno futuros dirigentes; en
esta clase de diseños, los gerentes de cualquier nivel generalmente
provienen del exterior.
A pesar de sus limitaciones, sigue siendo el diseño más utilizado
en nuestro medio, especialmente en las pequeñas empresas.

2. DISEÑO DE ESTRUCTURA POR EQUIPOS.- Este diseño, también

está centrado en el trabajo y la tarea, en este caso el trabajo permanece
estático en tanto que las personas agrupadas en equipos con distintos
conocimientos, habilidades y herramientas son móviles, estos se
aproximan al trabajo. En última instancia, el comportamiento del trabajo
definirá si el diseño es de equipo o funcional.
Los equipos estarán constituidos por individuos escogidos de
distintas áreas de la organización que colaboran en una tarea específica y
definida. En el diseño de equipos, la jefatura del grupo se asume según la
lógica del trabajo, generalmente la asume quien tiene mayor conocimiento,
experiencia o habilidad en una tarea, su jefatura está limitada únicamente
por la culminación de la tarea. En esta clase de diseños no existen
superiores ni subordinados, solo hay veteranos y principiantes, los
individuos pueden pertenecer al mismo tiempo a uno o más equipos
distintos. Por lo que sabemos, este diseño es el más antiguo, nuestros
antepasados ya lo utilizaron en la caza, pesca, la agricultura y la
construcción de viviendas, en la actualidad, se utilizan en los hospitales,
construcción de carreteras y puentes, también en la agricultura como
también en los deportes. En los hospitales el equipó compuesto por
médicos, enfermeras, dietistas y auxiliares se aproximan con sus
instrumentos propios a los enfermos para realizar el tratamiento o el control
correspondiente, finalmente, la responsabilidad por el éxito o el fracaso lo
asume el equipo y ninguno en particular, en tal sentido, cualquiera de los
componentes puede hacer las observaciones necesarias aunque no sea de su
especialidad., (Likert 1965, Drucker 1973). Los diseños de equipo son
insustituibles en las operaciones quirúrgicas.
La experiencia en el diseño de equipos, aconseja que deben
disponerse de misiones permanentes, es decir, terminada una tarea
inmediatamente debe haber otra.

Ventajas y desventajas:

En cuanto a claridad.- El diseño de equipo, fundamentalmente carece de

claridad, consecuentemente, la primera tarea del jefe de grupo debe ser
crear la claridad, de lo contrario nadie sabrá el lugar que le corresponde,
quien debe tomar las decisiones, ni a quien se debe recurrir en caso
necesario.
Su ventaja económica, es muy escasa, se requieren grandes esfuerzos para
mantener las comunicaciones entre los elementos que componen los
diferentes equipos y sus correspondientes cargos; se pierde mucho tiempo
en las deliberaciones explicaciones para emprender la misión
encomendada; en el transcurso de las tareas, generalmente, se distraen con
las actividades novedosas de sus compañeros de equipo descuidando el
suyo, por estas razones se requiere de un control permanente a fin de
asegurar que la tarea particular concuerde con la tarea común.
Como diseño que permita la comprensión contributiva, tiene ventaja,
todos comprenden y visualizan el objetivo de la misión encomendada y en
particular la tarea que les corresponde desempeñar.
En cuanto a su estabilidad, nadie permanece por mucho tiempo en el
equipo, al concluir una misión sus miembros deberán integrarse a otros
equipos para otras misiones y así sucesivamente, en cambio son bastante
adaptables, con facilidad aceptan las nuevas ideas o nuevas formas de hacer
las cosas y esto les hace muy sensibles a las circunstancias cambiantes.
En cuanto a perpetuidad y autor renovación, apenas es mejor que el
diseño funcional, no favorece a la preparación de futuros gerentes, las
decisiones se toman en conjunto y es que cualquier decisión tomada
individualmente podría perjudicar irremediablemente la misión del
conjunto. Por lo expuesto, los diseños de equipo requieren de un alto grado
de autodisciplina y gran responsabilidad, como contrapartida a la amplia
libertad que se otorga a sus miembros.
La mayor dificultad del diseño de equipos es el tamaño de su
composición, la experiencia nos enseña que cuando el equipo está
constituido por el menor número de personas se trabaja mejor, apenas
aumenta en número, estos se tornan inmanejables, las comunicaciones se
hacen más difíciles, los controles y las sesiones de deliberación se
prolongan aburridamente; se estorban mutuamente.
Las Aplicaciones del Diseño de Equipos.- No es posible su aplicación en
todas las organizaciones, como diseño puro, rinden mejores frutos cuando
se aplican en combinación con otros diseños tales como el diseño funcional
la descentralización pura o flexible o el diseño de sistemas. Donde sí tiene
una aplicación excepcional y probablemente, sea el único diseño utilizable,
es en trabajos de alta dirección y trabajos de innovación. Igualmente en
organizaciones basadas en el conocimiento como la investigación y
desarrollo que concentran personal profesional de diversas ramas de la
ciencia y la técnica como: ingenieros, químicos, biólogos, etc. Estos
profesionales están considerados como gerentes intermedios que pueden o
no tener personal a su mando, pero, sus decisiones influyen poderosamente
en un área o en toda la organización. Cuando una empresa emprende
misiones de gran interés, ellos participan activamente en equipos junto con
otros profesionales y podría ser una forma de equilibrar las desventajas de
la inestabilidad de este tipo de diseño.

3. DISEÑO DE LA DESCENTRALIZACIÓN RÍGIDA O PURA.- El

merito de este diseño corresponde a los norteamericanos muy
particularmente a su creador el señor Alfred P. Sloan, Presidente de la
general Motor por los años de 1920. diseño presentado en dos formas: La
rígida y la flexible.
Por definición, en un diseño descentralizado, la empresa matriz
dedicada a una diversidad de productos o servicios se dividen en una serie
de pequeñas empresas autónomas, cada cual con su propio gerente, con su
propia estructura departamental que corresponda a la lógica del proceso.
Aquellas actividades que son comunes a las distintas divisiones
descentralizadas deberán constituir una pequeña empresa de servicio
común cobrando un precio competitivo por los servicios o productos que
proporcionan a las demás unidades de la misma empresa.

El Director de una Unidad Descentralizada.- El profesor J.G Wissema

dijo: “Lo primero que esperamos de los directores de las unidades
descentralizadas es que conquisten y defiendan un lugar rentable en el
mercado”. El Director de una unidad debe sentirse parte de un todo más
grande y mantenerse siempre en contacto con el todo, tener conciencia
sobre la importancia de pertenecer a ella y jamás considerarse
independiente y así como espera recibir lo que necesita, también debe
brindar a las de más unidades lo que necesiten en la medida de sus
posibilidades.
Como Director de una unidad descentralizada debe ser un auténtico
emprendedor capaz de tomar decisiones independientemente, así como
colectivamente, debe ser capaz de discutir asuntos de interés general con
los directores de las demás unidades descentralizadas; en ningún momento
deberá considerar a los demás directores como competidores suyos, sino,
como sus contribuyentes fraternos, puesto que lo que hagan o dejen de
hacer, finalmente, redundará en los resultados de todo el conjunto.
A decir por Gisgard Destaing, la descentralización tiene que
considerar, necesariamente, la combinación de los tres aspectos siguientes:

-Por tipo de función.- Cada departamento funcional se convierte en una

empresa descentralizada, especialista en una función específica, así, el
servicio de contabilidad, finanzas, personal, comercialización, etc. Pueden
ser utilizados por sus demás pequeñas empresas o divisiones
descentralizadas dentro de la misma organización como servicios comunes,
cobrando por ellos un precio competitivo del mercado.

-Por categoría de productos o servicios.- Cuando una empresa elabora

más de un línea de productos, por ejemplo: chocolates, café molido,
quesos, mantequillas o en el caso de la producción de unidades vehiculares,
donde las distintas partes como radiadores, pistones, motores, cajas de
cambio, etc., deben ser fabricados por pequeñas empresas descentralizadas,
cada quien con su propia organización; consecuentemente, la estructura
orgánica de la unidad de chocolates no tiene por que ser igual a la de
quesos y mantequillas o cualquier otra unidad aunque pertenezcan a la
misma empresa matriz. DIRECCION

-Por Sector geográfico.- Comprenden la descentralización de las

sucursales y agencias ubicadas en distintas zonas geográficas, por ejemplo,
zona Abancay, Puerto Maldonado, Sicuani, etc., podrían ser también
regiones;
Ventas cada una con su peculiar estructura
Producción organizacional.
Finanzas. Controles.
En su concepción más pura, los gerentes tienen libertad de recurrir
a la competencia para adquirir las partes o productos que necesiten,
siempre queInvestigació Administraciónque en su propia
en el mercado se encuentren más económicos
organización descentralizada. El enfoque dePersonal.
n una descentralización
Desarrollo
geográfica, funcional y Divisional se presenta como en la siguiente grafica:
Producto A. Producto W. Producto X. Producto D.

Zona V. Zona M. Zona T. Zona Y.

Servicios Comunes.
 Características de la descentralización rígida

Drucker denomina como principio rígido al hecho de que las partes

componentes de la empresa son autónomas, dentro del marco de una
política uniforma. Este diseño es el más completo en cuanto a la
satisfacción de los requisitos genéricos de los cinco diseños de estructura
conocidos.
En cuanto a Claridad.- Precisamente está basado en el diseño funcional,
cada individuo de la organización sabe cual es su puesto de trabajo, el lugar
que ocupa en la escala jerárquica de la organización, sabe su
responsabilidad de trabajo ante sus superiores.
En cuanto a Economía.- No requiere de grandes esfuerzos de
comunicación, información sobre una tarea en particular, tampoco se
requiere de reuniones frecuentes de coordinación para poner en marcha
todo el aparato productivo, en suma, se espera que un diseño logre mayores
resultados con el menor esfuerzo posible.
Comprensión Contributiva de las Actividades.- Este es el diseño que
más utiliza la administración por objetivos, por lo mismo que cada
trabajador comprende perfectamente el objetivo al que debe contribuir su
trabajo, en tal sentido, sabe que más importante que la perfección en si
mismo de su trabajo, es contribuir al resultado del conjunto.
En cuanto a adaptabilidad.- Por su constitución de pequeñas empresas
son muy adaptables a las circunstancias cambiantes del medio ambiente
político, económico y social así como la competencia empresarial,
consecuentemente son también bastante estables.
En cuanto a la visión de resultados.- Estas empresas están centradas en
los resultados del conjunto más que en el esfuerzo individual,
administrando cualidades y no debilidades. La administración es por
objetivos y los controles son por excepción; se propende al autocontrol, en
estas condiciones, ya no hay lugar al auto–engaño.
En cuanto a la ventaja en las comunicaciones.- La administración por
objetivos y el autocontrol permiten un mínimo de esfuerzo en las
comunicaciones, todos saben, comprenden su tarea particular, al mismo
tiempo tienen una visión del conjunto sobre la tarea común. Todos hablan
un mismo idioma, el de los objetivos comunes de la empresa.
En cuanto a la ventaja en la toma de decisiones.- Es el único diseño que
prepara gerentes para el futuro, cada gerente de división y departamento
toma decisiones con entera libertad y responsabilidad, consecuentemente
adiestra gerentes para el futuro.
En cuanto a su perpetuación y autorrenovación.- Por su ventaja en la
toma de decisiones esta en la mejor posibilidad de forjar líderes para el
futuro, los gerentes, administrando su propia empresa aprenden y
comprenden los problemas del conjunto, lo que les capacita para asumir
responsabilidades de la alta dirección en las mejores condiciones que otros
que viene del exterior.
Condiciones de la Descentralización Rígida:
La descentralización rígida o federal como el diseño más completo, plantea
en primer lugar, condiciones muy estrictas, como un alto grado de auto–
disciplina y responsabilidad por los auténticos resultados, así como por su
posicionamiento en el mercado. Este diseño exige la identificación de las
tareas verdaderas de alta dirección para que el gerente las realice con
absoluta libertad. En segundo lugar, sólo alta dirección debe ejercer el
control sobre la inversión del capital y su distribución entre todas sus
empresas descentralizadas. En tercer lugar, la alta dirección debe reservarse
las decisiones acerca del recurso fundamental de la empresa, sus
trabajadores, estos no son patrimonio de una sola unidad, sino de toda la
empresa. La última condición para la aplicación de este diseño es el
tamaño, precisamente, la descentralización rígida fue ideada para dar
solución al problema del crecimiento, cuando las empresas diversificadas
han crecido y se tornan inmanejables, aparece la necesidad de la
descentralización, por ejemplo, una empresa fabricante de calzados de
pronto se diversifica para producir sacos de cuero carteras para damas,
maletas y maletines de viaje, etc.
En tanto que una empresa pueda ser manejada sin dificultades no
requiere de la descentralización pura. Este diseño solo tiene aplicación en
las grandes empresas, sus grandes bondades han sido probadas en las
empresas como General Motors, IBM, General Electric, todas
norteamericanas y Matsushita del Japón, aunque sus bondades también se
han difundido por el mundo entero.
Una misión encomendada a la compañía Bibbs y Hill France para
realizar una investigación sobre la descentralización en las empresas
norteamericanas por los años de 1966, concluyó: “El interés principal de
estudio es beneficiarse en Francia con las experiencias vividas y
permitirnos analizar problemas que son, para la gestión de nuestras
empresas de la más candente actualidad”. Agrega: “La verdadera lección
norteamericana es de tres ordenes”:

 Primero, la distinción entre lo que debe ser descentralizado y lo que

debe permanecer estrechamente centralizado, merece que se defina
y explique claramente.
 Segundo, la descentralización está estrechamente ligada al contexto
humano de la compañía, de sus directivos, sus cuadros y sus
empleados.
 Finalmente, la descentralización, es un principio fundamental e
irreversible de la organización de las empresas.

4. DISEÑO DE LA DESCENTRALIZACIÓN FLEXIBLE.- Si la

descentralización rígida o federal fue diseñada por Alfred p. Sloan la
descentralización flexible o simulada ha sido obra de Peter F. Drucker,
ambos pertenecieron a los registros de la General Motors de los Estados
Unidos.
Drucker sostiene que la descentralización simulada es solo un mal
menor al que debe recurrirse únicamente cuando no es posible satisfacer las
exigencias que plantea la descentralización rígida o federal, en la actualidad
muchas empresas están recurriendo a este diseño para dividirse en
autenticas pequeñas empresas, pero simulando en cuanto a la
responsabilidad por las pérdidas y las ganancias limitando al mismo tiempo
la autoridad y autonomía de sus gerentes.

Ventajas y Desventajas:

Es el mejor diseño utilizable entre el límite de la pequeña empresa y gran

empresa; pero más próximo o más lejos de estos límites es preferible el
funcional o la descentralización rígida; este diseño flexible, posee las
características más mediocres de todos los diseños conocidos, carece de
claridad y no es económico, no reúne las características de perpetuación
mucho menos es estable. Por todo lo expuesto, este diseño debe ser el
último recurso, pero jamás el primero.
 La última limitación para la aplicación de este diseño es que se
requiere un alto grado de autodisciplina y autocontrol. Cualquiera
organizador debe tener una clara conciencia de sus limitaciones a fin de
compensar sus defectos con otros diseños, por lo mismo que es flexible.

5. DISEÑO DE ESTRUCTURA DE SISTEMAS.- En la actualidad se

sostiene que el único diseño producto de una abstracción teórica fueron las
funciones de Fayol; el resto de los principios; el diseño de equipo, la
descentralización rígida y la flexible, incluso el diseño de sistemas han
correspondido a las necesidades específicas del momento. El diseño de
sistemas es una extensión de la estructura de equipos, la diferencia es que
en el diseño de sistemas los elementos que lo componen pueden pertenecer
a varias empresas e instituciones tales como las universidades, institutos de
investigación nacionales o extranjeras. Esta clase de estructuras
generalmente se utilizan en la ejecución de grandes proyectos de interés
nacional e internacional, por ejemplo, los norteamericanos lo emplean en
los proyectos espaciales de la NASA, también se utilizó en la famosa
represa del Iguazú (Brasil – Paraguay). El diseño de sistemas exige todos
los diseños conocidos sin ninguna limitación, así, para la construcción de la
nave espacial que contacte con el cometa Hally, con fines de investigación
intervinieron varios países EE.UU., Japón, Alemania, Inglaterra, la relación
entre c/u de los individuos que participaron en la construcción de la nave,
no cuenta, lo que importó es la visión de la nave, después cada equipo de
técnicos tenían su propia actividad. Todos sabían quién armaría el motor,
quien instalaría el sistema eléctrico, o la cámara fotográfica, etc. en estas
condiciones el idioma ya no tiene tanta importancia, sólo la misión por la
que todos deben esmerarse.

Ventajas y Desventajas:

Este diseño esta considerado como “un mal necesario” y es uno de los más
mediocres en cuanto a su adecuación a las características generales de una
estructura orgánica; sin embargo, es imprescindible su utilización en los
grandes proyectos, donde ninguna empresa, por grande que sea, pueda
emprender sola por limitaciones de carácter técnico, científico, de
conocimientos especializados así como económicos. Fuera de los Estados
Unidos, solo el Japón lo viene empleando en sus grandes empresas y esto
se explica por las características propias de su idiosincrasia. Este principio
tiene la gran ventaja de la flexibilidad, sus miembros son muy asequibles a
las nuevas ideas y nuevas formas de hacer las cosas. La curiosidad por la
innovación es su característica principal.
Requisitos para su Funcionamiento.- El diseño de sistemas en primer
lugar, exige absoluta claridad de los objetivos y el conocimiento preciso de
las tareas particulares y de cómo éstas deben encajar con los objetivos
generales; en cuanto se producen modificaciones deben ser inmediatamente
comunicadas con absoluta precisión a todos sus integrantes, poner un
hombre en el planeta Marte, construir una gran central hidroeléctrica
internacional, aprovechando las aguas fronterizas o los proyectos micro
regionales de desarrollo pueden ser los mejores ejemplos.

El segundo requisito para su funcionamiento es que las

comunicaciones tengan carácter universal; es decir, que todos los
individuos cualquiera sea su idioma, entiendan perfectamente de que se
trata, dicho de otra manera, que todos entiendan el lenguaje del objetivo
común, por su composición, estos sistemas requieren de la práctica
continua de las relaciones humanas a fin de evitar fricciones entre la
diversidad de idiosincrasias, nacionalidades e idiomas.

Finalmente, este diseño requiere que sus miembros asuman las

responsabilidades propias de la alta gerencia y esto se explica por la
diversidad de profesionales de alto nivel o especialistas con alto grado de
preparación que lo componen, consecuentemente, son verdaderas
autoridades y deben ser auténticos ejecutivos en la toma de decisiones, por
ejemplo, los ingenieros electricistas deciden sobre el número de voltajes
que debe aplicarse al proyecto o que el ingeniero civil tome decisiones
sobre la capacidad de resistencia de estructuras, así como los economistas
tomen decisiones sobre la demanda del mercado proyectado, etc.

CONCLUSIONES ORGANIZATIVAS

En primer lugar, no existe un modelo único de diseño de estructura

organizacional ni siquiera el mejor modelo, en la diversidad de tipos y
clases de empresa que conocemos pueden aplicarse cualquiera de los cinco
diseños conocidos y generalmente habrá la necesidad de que sea más de un
diseño, así, para las actividades de producción en cadena como la
elaboración de bebidas y la fabricación de calzados se utilizará el diseño
de estructura funcional, si estas mismas empresas están diversificadas,
podrán emplear también el diseño de la descentralización y aunque no
tuvieran diversidad de productos siempre podrían aplicar cualquiera de las
formas del diseño de estructura descentralizada para el funcionamiento de
sus departamentos.
En segundo lugar, no existe un diseño perfecto ni universal, todos
tienen sus limitaciones, hasta el más simple de los diseños, ninguno es
bueno o malo. Para obtener la mayor sencillez el diseño de organización
debe partir de una clara identificación de las actividades fundamentales y
su última prueba es el desempeño de su personal.

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

Estas cartillas informativas constituyen un instrumento valioso para todas
las empresa, solo podremos comprender su significado si comparamos su
valor con las normas y políticas que rigen el destino de las empresas y es
que en base a estos manuales se evalúan el rendimiento y los ascensos de
los trabajadores así como también los requerimientos para ocupar puestos.

Manual de funciones.- Los manuales de función en la práctica

constituyen el único instrumento para autocontrol de los trabajadores,
contiene los siguientes aspectos:

 El título del puesto.- Define el nombre de la función o el puesto

que se ocupa, por ejemplo, Cajero, vendedor, Secretaria Ejecutiva,
Gerente de Ventas, etc.
 Dependencia Jerárquica.- En toda organización hay jefes y
subalternos, se trata pues de poner título del jefe inmediato superior
de quien depende, como Gerente de Ventas, Gerente de Créditos y
cobranzas, Administrador, etc.
 Mando Jerárquico.- En este rubro, se debe registrar el título de los
puestos que dependen de este puesto superior, por ejemplo:
cobradores, portero, vendedores, etc., pero nunca se debe poner el
nombre de personas dependientes, porque los manuales no tienen
carácter personal sino existencial.
 Función principal.- La función principal sintetiza la actividad
principal que realiza el servidor o que debería realizar, por ejemplo;
la función principal de un contador es: Asentar las cuentas en los
correspondientes libros de contabilidad, la función principal de un
administrador seria: “la responsabilidad por los resultados de la
gestión empresaria”, la función principal de la secretaria sería:
atender al público con cortesía y comprensión.
 Actividades Específicas.- En este rubro, se deberá enumerar todas
las actividades que le corresponde realizar en su puesto de trabajo.
En la descripción de estas actividades no deberá dejarse
absolutamente ninguna tarea olvidada, a menos que sean tan
insignificantes que no interesen considerarlos.

ELABORACIÓN DE UN MANUAL DE FUNCIONES

Este proceso debe estar necesariamente a cargo de un profesional que
conozca la administración y para las empresas de mayor dimensión se
deberá emplear a demás un equipo de auxiliares.

 Se deberá reunir al personal de las distintas unidades para

explicarles lo que se pretende hacer con estos manuales, decirles para qué
han de servir, y el uso que se les ha de dar. Los sindicatos son muy
renuentes a esta clase de actividades por lo que será necesario contar con su
aprobación, previa conversación con sus dirigentes, hablando abierta y
francamente sobre las ventajas tanto para el trabajador como para la
empresa.

 El primer borrador deberá hacerlo el propio trabajador, anotando

estrictamente en que tareas ocupa su tiempo de las ocho horas diarias,
incluso las que realiza ocasionalmente.
 El segundo borrador, se redactará en la entrevista personal entre el
propio trabajador y un miembro del equipo de especialistas, quién con la
técnica apropiada procederá a la depuración de las tareas que no
correspondan a su trabajo, agregando en cambio, otras que podría haber
olvidado anotar. Además, el especialista ayudará en la redacción de la
función principal.
 El tercer borrador lo revisará y corregirá el funcionario del
departamento o unidad correspondiente, en algunos casos, el propio
supervisor o el mismo jefe de personal, con la experiencia que tiene
esclarecerá si efectivamente son éstas son las tareas en las que se ocupa el
empleado.
 El cuarto borrador, son las formalidades que debe guardar todo
manual de funciones y estará a cargo de un profesional especialista.
 Finalmente, se deber publicar entregándose a los jefes de las distintas
unidades y un ejemplar para cada trabajador, para que los tengan por
escrito las tareas y responsabilidades que le competen en su puesto de
trabajo.

Puesto que los manuales de función, no son para las personas con
nombre propio, sino, para el puesto en sí, deberá utilizarse en lo posible el
infinitivo de los verbos como: redactar, recibir, enviar, controlar, etc.
Finalmente, los manuales de función nunca son de una vez y para
siempre, si algo hay de dinámico en una empresa, son los manuales de
función, por lo que todo ejecutivo deben someter a su revisión
semestralmente o cuando las circunstancias la requieran.
 MODELO DE UN MANUAL DE FUNCIONES

Título de Puesto:
Jefe de departamento de Créditos.

Dependencia Jerárquica:
Depende del Gerente de Ventas.

Mando Jerárquico:
Tiene mando sobre todo el personal de vendedores y cobradores del
departamento de créditos.

Función Principal:
Revisar el sistema, políticas y procedimientos de crédito de la empresa con
el objeto de mejorar y mantenerlas constantemente a la vanguardia de los
métodos utilizados en nuestro medio.

Tareas Específicas:
- Estudiar constantemente los nuevos sistemas que se utilizan en materia
crediticia.
- Recibir la información del sistema, referente a los inconvenientes e
implicancias de éstos en los sistemas de crédito.
- Cogestionar activamente con la Asesorìa de la organización y sistema
para contribuir a la realización de las funciones antes mencionadas.
- Informar a la Gerencia de Ventas el estado del sistema, efectuando las
aclaraciones y recomendaciones que estime conveniente.
- Atender y solucionar todas las consultas recibidas de vendedores y
clientes.
- Construir y mantener un grado máximo de homogeneidad en el servicio
de créditos con las demás sucursales.
- Determinar, en coordinación con el gerente de ventas, el límite superior
e inferior de los créditos concebidibles.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Son cartillas de información que describen e instruyen la manera de

ejecutar cada tarea; así el manual de procedimientos de archivación deberá
instruir sobre el sistema de archivo a utilizar, cómo deben clasificarse los
documentos y en base a que nombre debe archivarse, etc.
 MODELO DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Título de la tarea:
Archivación.

Descripción de la Tarea:
Es la técnica de guardar los documentos de la empresa en forma ordenada y
cronológica, empleando el sistema alfabético que permita localizar
rápidamente cualquier documento.

Procedimiento:
Examinar los documentos para constatar que han sido revisados y
autorizados su archivación por el Contador Jefe.
- Marcar los documentos por el nombre del membrete.
- Una vez marcado, clasificarlo por el orden alfabético.
- Archivarlo cronológicamente y en orden alfabético.

SÍNTOMAS DE UNA ORGANIZACIÓN DEFECTUOSA

Aunque no existe una regla establecida para diagnosticar una organización

defectuosa, conviene saber que aquellas organizaciones donde afloran los
siguientes síntomas, son definitivamente defectuosas.

 La multiplicación de los niveles jerárquicos que solo crean mayores

problemas en cuanto a comunicaciones y ascensos, tal que, una persona
envejecería en un nivel inferior antes de ocupar un cargo de alta
dirección.
 La repetición de problemas en la empresa es un síntoma de la falta de
ubicación en la toma de decisiones. Un manual de funciones debe
indicar claramente si le corresponde o no la solución de un problema y
en qué nivel jerárquico deben tomarse las decisiones.
 La utilización de los principales hombres de la empresa en la solución
de problemas triviales, es un desperdicio de talentos.
 Las excesivas reuniones con los ejecutivos, nos indica que no existe una
adecuada distribución de funciones, ni se fomenta el autocontrol y
autodisciplina por la responsabilidad, como consecuencia, se acumulan
los problemas irresueltos lo que impele al ejecutivo a administrar el
pasado, dejando que los problemas del presente se acumulen.
 Los frecuentes cambios de personal, son síntoma de la falta de una
política de reclutamiento, selección y desarrollo de los trabajadores y
falta de una política de remuneraciones.
 Finalmente, la utilización de coordinadores no es sino una forma de
compensar la mala organización. Nadie debería permanecer en la
empresa si no tiene una función principal que cumplir y actividades
específicas que desarrollar.