Unidad - 3 - Sistemas de Manufactura

Sistemas de Manufactura
Dr. Rafael Madrigal Maldonado
UNIDAD 3. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE

MANUFACTURA
3.1. TOPS (EQUIPOS ORIENTADOS A LA SOLUCIÓN DE

PROBLEMAS).
3.1.1 El grupo y el equipo.
Cuando interactúan en una causa común, las personas pueden convertirse en un grupo
integrado. El comprenderse unos a otros como individuos, el sentir conscientemente al otro
y el saber adaptarse a las peculiaridades individuales de los demás es lo que hace queun
grupo operativo se mantenga unido. El aprecio común y los beneficios psicológicos que los
miembros del grupo obtienen de tal asociación hacen deseable y razonable llevar a cabo
actividades de grupo.
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No obstante, ese grupo no es un equipo. Un equipo se basa primordialmente en las

capacidades técnicas de sus miembros que trabajan en pos de metas específicas, y sólo
en segundo término en la simpatía entre los miembros como individuos. Los miembros de
un equipo deben ser capaces de tolerarse mutuamente lo suficiente para trabajar
estrechamente. Aparte de esto, todos los miembros deben dedicarse a una sola meta y
mediante el mismo conjunto de procedimientos para alcanzar esa meta.
Un equipo deportivo no gana un partido porque a sus miembros les gusta estar juntos. Gana
porque juega con inteligencia, porque sabe jugar mejor que sus rivales, porque evita errores
innecesarios, porque juntan sus esfuerzos como una unidad coordinada. La camaradería
puede nacer del respeto mutuo por las habilidades ajenas, pero esto es generalmente el
resultado del equipo y no es un propósito. Ciertamente no es el mecanismo que logra el
éxito.
La meta global del equipo es ganar y cada miembro tiene esto firmemente presente. Pero
cuando se analiza cómo se gana un partido, se descubre que es porque los jugadores
saben qué hacer y como coordinar sus esfuerzos. En resumen un equipo:
• Tiene una meta.
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• Sabe que hacer (capacidades técnicas).

• Cómo coordinar sus esfuerzos.
• Tienen respeto y tolerancia entre sus miembros.
Tomado de Kepner and Tregoe (1981, págs. 2 y 3)
TOPS es la abreviatura de “Team Oriented Problem Solving”: equipo orientado a la

solución de problemas”.
8D es un conjunto de ocho disciplinas que encierran técnicas para resolver problemas.

Cómo se resuelve el problema. TOPS es quién resuelve el problema. En definitiva, se verá
que TOPS-8D no es otra cosa que un enfoque profesional y disciplinado, basado en hechos
y no en juicios para la resolución de problemas.
Las Cuatro Estrategias de Calidad
Herramientas como TOPS-8D han tenido tal grado de desarrollo y aplicación en los últimos
años al Planear la Calidad.
Existe además un archivo central único donde residen los 8D que se desarrollan en cada
lugar del mundo, donde las empresas realizan actividades, al que pueden acceder los
empleados para consultas y para no volver a recorrer caminos ya transitados.
Hoy en día, el uso de estas metodologías se ha convertido en un requisito de normativas

tales como ISO o QS-9000. Los Tableros de Gestión o Sistemas Operativos de Gestión,
también emplean este enfoque para un adecuado tratamiento de los problemas que inhiben
la mejora de cada indicador estratégico de las organizaciones.
¿Cómo ubicar TOPS-8D dentro de las cuatro estrategias de calidad?. La estrategia se inicia
con el Planeamiento de la Calidad, continúa con el Control del Proceso que genera el
producto o el servicio para obtener datos y a partir de los mismos la información necesaria
para mejorarlo continuamente y establecer nuevos estándares para el nuevo ciclo de
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planeamiento. TOPS participa dentro de esta estrategia toda vez que el control identifique
oportunidades de mejora, nuestro problema a resolver.
Las 8 D’s
La técnica de las ocho disciplinas 8D´s se enfoca a la resolución de problemas que se

presentan en las líneas de producción y que ocaciones afectaciones en la calidad de los
productos y la productividad de la organización, si bien es cierto que es utilizada por los
ingenieros industriales y los ingenieros de calidad, no está exenta de ser utilizada en
cualquier área de la organización.
Las 8 D´s es una herramienta contundente para llegar hasta la raíz del problema,
permitiendo además erradicar su incidencia en el futuro. Es importante señalar que las 8
D´s se usa primordialmente para resolver inconformidades y reclamos repetitivos de
proveedores, clientes internos, distribuidores y consumidor final.
Los inicios de esta metodología surgen en la década de 1980 en Ford, donde fue conocida
como TOPS (Team Oriented Problem Solving).
Las características de las 8 D´s son:
1. La estructuración del equipo de trabajo y la metodología.

2. La disciplina de trabajo.
3. La metodología integradora de otras herramientas.
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Las ocho disciplinas (8 D’s) en función de la filosofía PHVA
Figura Las ocho disciplinas en función de la filosofía PHVA. (Jiménez, 2012)
A continuación se explica cada una de las disciplinas para la resolución de problemas.
Disciplina 1. Integración y Prepara del equipo de trabajo
Se deben integrar los implicados, y estos son los que de alguna forma detienen o aceleran
el proceso. Deben tener el perfil y los conocimientos que demanda la naturaleza del
problema y debe ser eterogeneo para tener distintas perspectivas y con ello dar mejores
soluciones.
El equipo debe cumplir las siguientes características:
• Definir al líder del equipo y la agenda de trabajo.

• Tener información obtenida por las herramientas del Control Estadístico de Procesos
• Hacer uso de las herramientas administrativas, lluvia de ideas, diagramas de afinidad,
los 5 porqué´s, etc.
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• Elaborar una bitácora de trabajo, donde se asienten los acuerdos y líneas de acción.
Disciplina 2. Descripción clara del problema
La definición de la problemática establece las variables que se deben mejorar, no podemos

confundir los síntomas con la enfermedad, por ello debe quedar muy claro el problema a
resolver.
Este enfoque utiliza las siguientes herramientas:
• El método de interacción
• 5 ¿Por qué? (herramienta inductiva).
• Identificación del problema.
• Diagrama de afinidad (herramienta deductiva).
• Diagrama de Ishikawa.
Disciplina 3. Soluciones potenciales
En este paso se proponen soluciones y se identifica cuales son potenciales para obtener
los mejores resultados. Una vez que se identifica el qué, ahora se deben encontrar los
cómo.
Disciplina 4. Identificación de la causa raíz
Cuando bajamos el plano de análisis hasta encontrar la raíz de la enfermedad, debemos

usar algunas herramientas para diseñar las estrategias que permitan erradicar el problema,
pero es importante priorizar la implementación de estrategias, por lo que podemos usar:
• Matríz costo-impacto
• Lasqueo de estrategias
• Matríz de promedios ponderados
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Disciplina 5. Implementación soluciones permanentes
Una vez que se priorizan las soluciones que se van a implementar se usan:
• Las 5 w´s + 1H
• Diagrama de relaciones
• Programa de trabajo (reuniones, documentos, registros, etc.)
Disciplina 6. Evaluación y verificación de la acción correctiva
En esta disciplina se debe entregar un informe del plan estratégico a seguir a tlas áreas de
la organización, con la finalidad de que no haya fallas en la comunicación, pues de ello
depende el deslinde de responsabilidades y compromisos, y poder lograr los resultados
esperados.
• Elaborar un diagrama de gant con la programación de actividades.

• Asignar un auditor que comunique y verifique diariamente los avances de cada área.
• Establecer los criterios de validación de las evaluaciones y avances.
Disciplina 7. Prevenir y erradicar la recurrencia del problemas
El establecimiento claro de las acciones correctivas y un adecuado programa de

mantenimiento y limpieza, así como el registro de los puntos críticos de control, determinan
la eliminación del problema o bien su recurrencia. Por lo general las soluciones nuevas
pueden ser los problemas del futuro y en la medida que evaluemos periódicamente dichas
soluciones, podremos estar seguros que el problema no se volverá a presentar.
Pa ar esto se deben considerar lo siguientes puntos:
• Analizar si existen estos problemas en otras etapas del proceso o equipos similares.
• Desarrollar un checklist para asegurarse que el equipo o proceso esté en condiciones.
• Establecer un programa de vigilancia tecnológica del punto crítico donde se presentó el
problema.
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• Usar las herramientas del control estadístico de la calidad para monitorear

permanentemente el proceso.
Disciplina 8. Reconocimiento a los integrantes del equipo de trabajo
La motivación del personal en estas situaciones críticas eleva la actitud hacia la mejora
continua, reconocer el esfuerzo de los integrantes del equipo de trabajo sin lugar a dudas
influye directamente en la productividad de la compañía.
El reconocimiento puede ser:
• Un diploma o constancia en un evento especial.

• Insentivos económicos o en especie.
• Plan de desarrollo y crecimiento jerárquico por sus méritos.
• Apoyos para capacitaciónes, certificaciones y actualización.
Análisis del modo y efectos de fallas (AMEF)
El análisis del modo y efectos de fallas (AMEF) es una técnica muy utilizada en el medio
automotriz, desdede los proveedores, las plantas de producción, la distribución y las
agencias, su objetivo es analizar los riesgos. Toda actividad humana genera riesgos y
somos suseptibles a que estos se presenten en cualquier etapa del proceso productivo, por
ello el análisis de riesgos debe ser una parte vital de las organizaciones, la revisión cotidiana
de los procesos para detectar los posibles riesgos no debe ser discriminada.
El AMEF requiere de una formación integral de al menos 120 horas, el conocimiento de

esta metodología no debe ser tomada a la ligera, ya que una de sus funciones es el análisis
de los procesos desde su diseño hasta su operación rutinaria, utilizando herramientas y
normatividades que permitan identificar oportunidades, defectos y fallas que afecten la
calidad de los productos y por ende la satisfacción del cliente.
La IATF 16949:2016 Sistemas de Gestión de la Calidad en la Industria del Automóvil,

utiliza las Core Tools y dentro de esta se tiene el conocimiento pleno del AMEF, por lo que
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te sugerimos ingresar a la plataforma de la IATF https://www.iatfglobaloversight.org/
Como antecedente el AMEF fue desarrollado por el Ejército de Estados Unidos de América
en los 40´s pues en la 2ª guerra mundial se tenía una gran cantidad de municiones que
fallaban en el frente de batalla, surgiendo la necesidad de crear una metodología que
eliminara las causas subyacentes. De aquí surge el método detallado MIL-P-1629,
funcionando de forma exitosa y se adopto inmediatamente en la industria nuclear y
aeroespacial. El éxito de la NASA en todas sus incursiones se basa en el uso del AMEF.
La evolución y aceptación del AMEF se dio de la siguiente manera:
• En los 70´s Ford utilizó el AMEF en su proceso de diseño. A partir de entonces más
compañías automotrices comenzaron a usar AMEF.
• En 1993 la AIGA (Automotive Industry Group Action) la ha utilizado en la norma QS
9000 para proveedores de la industria automotriz.
• La QS9000 se convirtió en TS16949.
• Desde principios de este siglo el AMEF penetró en las industrias de semiconductores,
petróleo, gas, electrodomésticos, electrónica y la industria de dispositivos médicos.
AMEF es hoy por hoy la técnica mas importante en el análisis de riesgos y una técnica para
reducir errores, pues considera la gravedad del error, la probabilidad de que la posible
causa del error ocurra y la probabilidad de que la causa del fallo o error se encuentre antes
de que el producto defectuoso llegue al cliente.
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Tipos de AMEF
Productos
El AMEF implementado en el diseño del producto para prevenir fallas que se puedan
presentar a lo largo del proceso de producción y evitar que lleguen productos defectuosos
al cliente. En este caso el desarrollo de los planos y las especificaciones de diseño deben
cumplir con la normatividad establecida por el cliente.
Procesos
AMEF revisa el diseño de procesos de producción para detectar y prevenir fallas o

alteraciones que afecten el flujo de trabajo. Los manuanes de procedimiento y las
especificaciones de operación, son los elementos base del AMEF para el análisis de los
riesgos.
Sistemas
El AMEF revisa la interacción de todos los elementos enfocándose an la detectección de

fallas de diseño del software mediante el análisis causa y efecto, y se busca la mejor
solución, garantizando que el sistema logre el fin para lo que fue diseñado. El AMEF
desarrolla una perspectiva sistémica pues debe estar al pendiente de todos los elementos
del proceso mientras ajusta o previve fallas particulares.
La disposición AMEF IATF 16949
Al evaluar los riesgos potenciales de un proceso, cobra sentido almacenar la información

en un formato de AMEF estructurado, siendo el TS16949 el que se utiliza generalmente. La
tabla muestra un ejemplo de este formato.
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Tabla Ejemplo de AMEF
Modo de Efecto de Causa de Control de Control de Acción Acción

ITEM Especificación Severidad
falla falla falla Prevención detección contingente correctiva
Por debajo Falta Barrenado Calibrador Inspección Auditoría a

1 12 ±1 8 Cambiarlo
tolerancia profundidad incorrecto de brocas final calibradores
Reprogramar
Por encima Queda muy Máquinado Programa Inspección Auditoría al
2 10 ±1 7 y volver a
de tolerancia ajustado incorrecto del CNC final software
maquinar
Por encima Desgaste Material Inspección Auditoría en

3 20 ±1 5 Aprobado
de tolerancia rápido incorrecto Recibo recepción
3.2. APLICACIÓN DE SEIS SIGMA (DFSS, DMADV, DMAIC)
¿Qué es Seis Sigma? Metodología e implementación
¿Qué es Seis Sigma?
Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la Calidad, ha

llegado a ser un método de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de
los clientes y lograrlo con niveles próximos a la perfección. Pero ¿qué es exáctamente Seis
Sigma?.
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Dicho en pocas palabras, es un método, basado en datos, para llevar la Calidad hasta
niveles próximos a la perfección, diferente de otros enfoques ya que también corrige los
problemas antes de que se presenten. Más específicamente se trata de un esfuerzo
disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.
Literalmente cualquier compañía puede beneficiarse del proceso Seis Sigma. Diseño,
comunicación, formación, producción, administración, pérdidas, etc. Todo entra dentro del
campo de Seis Sigma. Pero el camino no es fácil. Las posibilidades de mejora y de ahorro
de costes son enormes, pero el proceso Seis Sigma requiere el compromiso de tiempo,
talento, dedicación, persistencia y, por supuesto, inversión económica.
Un típico coste de no Calidad -errores, defectos y pérdidas en los procesos- puede suponer
el 20 ó 30 por 100 de las ventas. El campo es amplio, incluso sin llegar al nivel Seis Sigma
(3,4 errores o defectos por millón de oportunidades), las posibilidades de mejorar
significativamente los resultados son ilimitadas. Solamente será necesario que la
organización ponga a disposición sus capacidades y proceda de manera consistente con
sus recursos.
Seis Sigma es un término acuñado por Motorola para denominar su iniciativa de reducción
radical de defectos en productos. Renació, hacia finales del siglo pasado, con un brioso
impulso, gracias a la seriedad con que General Electric la aplicó en toda su organización
(fabricación y servicios) y, sobre todo, a los espectaculares resultados que logró.
En la siguiente lección en video la profesora Ma. Asunción Martínez, de la Universidad

Miguel Hernández de Elche, hace una didáctica explicación acerca de qué es seis sigma y
una introducción a su metodología:
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El comienzo
Es esencial que el compromiso con

el enfoque Seis Sigma comience y
permanezca en la alta dirección de
la compañía. La experiencia
demuestra que cuando la dirección
no expresa su visión de la
compañía, no transmite firmeza y
entusiasmo, no evalúa los
resultados y no reconoce los
esfuerzos, los programas de
mejora se transforman en una pérdida de recursos válidos. El proceso Seis Sigma comienza
con la sensibilización de los ejecutivos para llegar a un entendimiento común del enfoque
Seis Sigma y para comprender los métodos que permitirán a la compañía alcanzar niveles
de Calidad hasta entonces insospechados
El paso siguiente consiste en la selección de los empleados, profesionales con capacidad

y responsabilidad en sus áreas o funciones que van a ser intensivamente formados para
liderar los proyectos de mejora. Muchos de estos empleados tendrán que dedicar una parte
importante de su tiempo a los proyectos, si se pretenden resultados significativos.
La formación de estos líderes tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro días cada una, a lo
largo de un periodo de 12 semanas durante el cual trabajarán en un proyecto concreto de
mejora, que los capacitará como candidatos a una nueva profesión, «black belts» como
implantadores de estas avanzadas iniciativas de Calidad. Esta formación, impartida por
expertos, incluye la selección de un proyecto en la primera semana y la aplicación de lo
aprendido a dicho proyecto antes de la sesión siguiente, mediante un equipo de mejora.
Para alcanzar el nivel «black belt» los candidatos tienen que demostrar los resultados
conseguidos en el proyecto y éste nivel los capacita para continuar liderando nuevos
equipos para nuevos proyectos de mejora.
55
El método
El método aplicado, que se denomina DMAMC (Definir,

Medir, Analizar, Mejorar, Controlar), utiliza herramientas
estadísticas, además de dispositivos que observan las
variables de los procesos y sus relaciones, que ayudan a
gestionar sus características. El método Seis Sigma,
conocido como DMAMC, consiste en la aplicación, proyecto
a proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases.
Metodología Seis Sigma - Método DMAMC o DMAIC - Fuente: Víctor Yepes Piqueras
En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser
evaluados por la dirección para evitar la infrautilización de recursos. Una vez seleccionado
el proyecto se prepara su misión y se selecciona el equipo más adecuado para el proyecto,
asignándole la prioridad necesaria.
La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos

clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los
parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las
características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de
medida y se mide la capacidad del proceso.
En la tercera fase, análisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos.
Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando
las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los
determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o «pocos vitales» que
afectan a las variables de respuesta del proceso.
En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación

matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para
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predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el

rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.
La última fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para
asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se
hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se da por
finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.
Las herramientas
En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo general
como las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y tratamiento de datos;
las otras, específicas de estos proyectos, son herramientas estadísticas, entre las que cabe
citar los estudios de capacidad del proceso, análisis ANOVA, contraste de hipótesis, diseño
de experimentos y, también, algunas utilizadas en el diseño de productos o servicios, como
el QFD y AMFE.
Estas herramientas estadísticas que hace unos años estaban solamente al alcance de
especialistas, son hoy accesibles a personas sin grandes conocimientos de estadística. La
disponibilidad de aplicaciones informáticas sencillas y rápidas, tanto para el procesamiento
de datos como para los cálculos necesarios para su análisis y explotación, permiten
utilizarlas con facilidad y soltura, concentrando los esfuerzos de las personas en la
interpretación de los resultados, no en la realización de los complejos cálculos que antes
eran necesarios.
Los resultados
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos.
Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto o servicio,
permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costes que se deriva de
la disminución de fallos o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.
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Así, las experiencias de las compañías que han decidido implantar Seis Sigma permiten
indicar desde cifras globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo de ciclo o 15 mil
millones de dólares de ahorro en 11 años (Motorola), aumentos de productividad del 6 por
100 en dos años (Allied Signal), hasta los más recientes de entre 750 y 1000 millones de
dólares de ahorro en un año (General Electric).
El apartado 3.2. fue Escrito por: Experto GestioPolis.com . GestioPolis Estamos para servir a la
sociedad a través de un entorno virtual que les posibilita compartir y adquirir conocimientos a las
personas que desean desarrollar sus competencias personales y profesionales en los campos
vinculados con la administración, la empresa y la economía.
3.3. HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING.
Antecedentes y conceptos del lean manufacturing
Introducción
El control estadístico de la calidad es un aspecto básico en la implementación y el desarrollo

del lean manufacturing, filosofía que cada vez tiene más adeptos por su impacto en la
satisfacción del cliente, pero sobre todo por los beneficios que se obtienen con ésta a lo
largo de la cadena de suministros. Las múltiples y variadas herramientas que utiliza lean
manufacturing se asemejan al sistema all inclusive (todo incluido) que manejan los
paquetes hoteleros para que sus huéspedes disfruten plenamente su estancia en sus
instalaciones; asimismo, todas las herramientas lean han sido diseñadas para que las
empresas tengan un amplio espectro de técnicas para elegir que les permitan resolver sus
problemas.
Antecedentes del lean manufacturing
El lean manufacturing se lo debemos a Toyota, una compañía de origen japones que tuvo
la necesidad de mejorar su productividad y calidad de sus autos para ser más competitiva.
Toyota como muchas otras empresas a nivel mundial, después de la segunda guerra
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mundial tuvieron que reinventarse y en este caso los responsables fueron Taiichi Ohno y
Shingueo Shingo, quienes se dieron a la tarea de viajar a los Estados Unidos de America
para observar las técnicas de manufactura americanas.
Despues de varios análisis y debates con los directivos de toyota desarrollaron el concepto
Lean Manufacturing que significa “manufactura esbelta” o también conocida como
manufactura ágil. El eje rector de esta filosofía era la eliminación de desperdicios, teniendo
como finalidad minimizar los costos de producción para ser poder competir con el mercado
automotriz americano.
Los principios de lean manufacturing propuestos por Shingo y Ohno para el sistema de
manufactura de Toyota, se muestran la tabla 6.1.
Tabla 6.1
Principio
1. Las decisiones estratégicas deben ser a largo
I. Filosofía a largo plazo. plazo, sin dejar de evaluar periódicamente cada una
de ellas.
2. Procurar el flujo continuo para sacar los problemas
a la superficie.
3. Implementar sistemas pull para controlar la
producción y no sobreinventariarse.
4. Nivelar la producción y los inventarios.
II. El proceso correcto producirá el resultado 5. Crear cultura para hacer las cosas bien a la
correcto. primera.
6. Estandarizar tareas y procesos es el fundamento
de la mejora continua y del empowerment del
empleado.
7. Usar controles visuales para detectar fallas.
8. Empleo de tecnología confiable
9. Formar líderazgos Lean.
10. Formación de individuos de alto rendimiento y
III. Agregar valor
alto compromiso.
11. Motivar y desarrollar a proveedores y socios
12. Ser uno mismo el responsable en la resolución
del problema.
13. Tomar decisiones con el tiempo que sea
IV. Resolver los problemas desde la raiz
necesario.
14. Aprender continuamente usando la reflexión, el
dialogo y el trabajo en equipo.
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Concepto
El Lean Manufacturing se define como uná técnica enfocada a la eliminación o reducción

de los siete desperdicios que afectan la productividad de la organización, estos desperdicios
son:
1. Sobreproducción.
2. Tiempo de espera.
3. Transporte.
4. Sobre procesamiento o Exceso de procesado.
5. Inventarios innecesarios
6. Movimiento innecesarios.
7. Defectos
Para hacer posible la eliminación de los desperdicios y lograr tener mejores rendimientos y
procesos de producción agiles y flexibles se usan lás múltiples herramientas que veremos
a continuación.
Herramientas del lean manufacturing
A la fecha es muy variado el planteamiento que hacen los diversos autores acerca de las
herramientas del lean manufacturing. Así, en la actualidad se plantean más de dos docenas
de herramientas, cuya única característica en común es que todas utilizan las herramientas
administrativas y estadísticas vistas en capítulos anteriores, aunque también se les
considera como parte de las herramientas lean (véase figura 6.1).
60
Figura 6.1 Herramientas y técnicas del lean manufacturing.
Dada la amplitud de este campo y al hecho de que hoy día existen libros y tesis completas
de cada herramienta y sus metodologías, a continuación se plantea de manera breve en
qué consisten algunas de las más usadas en las organizaciones.
Ejercicios:
1. Analice de que manera interactúan las herramientas del lean manufacturing con el
control estadístico de calidad:
Interacción con el control estadístico de la

Herramienta de la manufactura esbelta
calidad
61
Las 5 S´s
Value Stream Mapping ( Mapeo de la cadena
de valor)
SMED (siglas de Single-Minute Exchange of
Dies)
Andon (control visual)
Heijunka
Mantenimiento productivo total (TPM)
Kanban
One piece flow o flujo de una sola pieza
KPI (Key Performance Indicator)
Jidoka
Just in time o justo a tiempo
Takt time
Gestión visual
Gemba
Hoshin Kanri
Poka-yoke
Las 8 D’s
Análisis del modo y efectos de fallas (AMEF)
2. Realiza el mapeo de la cadena de valor de una panificadora considerando que el

producto debe pasar en cuatro etapas;
- Batidora
- Amasadora
- Laminadora
- Horno
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3. Una empresa recibe pedidos de 10 000 piezas del producto A y 5000 piezas de
producto B por semana: 3000 y 1300 el lunes, 2000 y 700 el martes, 1000 y 1200 el
miércoles, 3000 y 800 el jueves y 1000 y 1000 el viernes, lo que se repite siempre
igual todas las semanas, usando un Heijunka realice la nivelación de la producción.
4. Marque en que áreas se puede llevar la implentación, del sistema Andon:
( ) Proceso o manufactura.
( ) Almacenamiento.
( ) Equipos.
( ) Aseguramiento de la calidad.
( ) Mantenimiento.
( ) Seguridad.
( ) Gestión organizacional.
( ) Oficinas.
5. Marque con una X los Tipos de control visual (Andon)
( ) Control visual de equipos y espacios.
( ) Control visual de la producción.
( ) Control visual en el puesto de trabajo.
( ) Control visual de la calidad.
( ) Control visual de la seguridad.
( ) Gestión de indicadores.
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6. Usando el Hidoka ( automatización con un toque humano), como resolvería:
a) Defecto del Producto en una troqueladora que da forma a una pieza de metal.
Algunas veces debido a la fuerza la pieza se rompe. La inspección manual
requeriría que un trabajador revisara cada pieza para ver si se rompió.
b) Actualmente hay un mal funcionamiento del proceso en una línea de

embotellado. La llenadora deja las botellas en una banda transportadora y de ahí
pasan a la empacadora. Regularmente la empacadora se detiene por falta de caja
o falta estibadores o simplemente fallas en la misma empacadora, como ajustaría el
proceso.
7. Subraye los 5 puntos clave que tenemos que definir en nuestro proceso de mejora
usando Hoshin Kanri:
Objetivo Máquina Meta Proceso
Estrategia Indicador Persona Responsable
8. En una fábrica de refrigeradores se requiere fabricar 170 unidades (Demanda del

Cliente) y el tiempo disponible para su fabricación es de 900 min, ¿Cuál sería el Takt
time si este se obtiene dividiendo el tiempo de disponible entre la demanda del
cliente?
9. Diseñe formatos o diagramas mediante las herramientas de la gestión visual que
nos permita llevar registros para detectar los cuellos de botella o fallas en los
procesos.
10. ¿Qué haría para llevar el control de los avances, medir la productividad y controlar
la calidad con herramientas de la Gestión visual?
11. En una agencia de autos se requiere establecer los KPI´s para la toma de
deciciones, actualmente cuenta con el área de ventas, mantenimiento, créditos y
refaccionaria. Elabore un tablero de comando con los principales indicadores que
les permita identificar las áreas de mejora.
64
12. ¿Cuáles son los 7 desperdicios que reduce el Lean Manufacturing? Márquelos con
una “x”:
( ) Sobreproducción ( ) Tiempo de espera ( ) Transporte
( ) Exceso de procesado ( ) Inventario ( ) Huelgas y paros sindicales
( ) Movimientos innecesarios ( ) Capacitación ( ) Defectos
( ) Recurso humano subutilizado ( ) Comunicación
65
3.4. HERRAMIENTAS CREATIVAS PARA LA SOLUCIÓN DE

PROBLEMAS.
Proceso de análisis y solución de problemas
Uno de los procesos más frecuentes en cualquier tipo de mejora continua es el análisis y
solución de problemas. Las herramientas administrativas, es la más efectiva y didáctica, en
comparación con las propuestas que aparecen en textos de Administración o de otras
disciplinas, fue la que tomamos del “Manual de los Círculos de Calidad” de una empresa
transnacional en el que este proceso transita por 6 etapas que se representan de la
siguiente forma:
PR O C ES O D E A N A LISIS Y S O LU C IO N D E P R O B LEM A S
Id e n tific a c ió n y
s e le c c ió n d e l
P r o b le m a
1 A n á lis is d e l
E v a lu a c ió n p r o b le m a
d e la S o lu c ió n C ausas
6 2
A p lic a c ió n d e G e n e r a c ió n d e
la S o lu c ió n S o lu c io n e s
6 P o te n c ia le s
3
S e le c c ió n y
P la n ific a c ió n
d e la S o lu c ió n
4
Figura 1 El proceso de solución de problemas
En cada una de las cuatro primeras etapas se producen dos momentos: uno de “expansión”,
en la que se generan ideas y; después, otra de “contracción”, en la que se reducen y
seleccionan las que resulten de mayor utilidad, con el consenso en el grupo. Por estas
66
razones, el proceso se denomina de “análisis en acordeón” representado de la siguiente

forma:
P R O C E S O D E A N A L IS IS Y S O L U C IO N D E P R O B L E M A S
S E L E C C IO N D E
A N A L IS IS G E N E R A C IO N A P L IC A C IO N
PRO BLEM A S O L U C IO N Y E V A L U A C IO N
(C A U S A S ) S O L U C IO N E S S O L U C IO N E S
1 P L A N E A C IO N 6
P O T E N C IA L E S 5
2 D E A C C IO N E S
3
4
Figura 2 Diagrama de análisis del Proceso de Solución de Problemas
Durante el análisis y solución de problemas se utilizan cuatro grupos de técnicas que se

aplican en los siguientes procesos:
a-Para generar ideas y recopilar información: (en las fases de “expansión”).
Tormenta de ideas (brainstorming), Escritura de ideas, Diagrama de las

5w´s+1h, diagrama como-como, Planillas de verificación, Entrevistas y
encuestas.
b-Para seleccionar ideas y lograr consenso: (en las fases de “contracción”).
Reducción de listado, diagrama de afinidad, diagrama de relaciones, Hojas

de Balance (Positivo–Negativo), Votación ponderada, Modelos de valoración
de criterios, Comparaciones apareadas.
67
c-Para analizar y reflejar datos.
Diagrama de árbol, Diagrama matricial, Diagrama Causa-Efecto (Espina de Pescado de

Ishikawa), Análisis del campo de fuerza, Histograma, Análisis de Pareto (20 x 80),
Gráfico de Sectores, Gráficas de Tiempo, Análisis Costo-Beneficio.
d-Para planear acciones.
Diagrama de flujo, Gráfico de Gantt, Diagrama de la Ruta Crítica (PERT-

CPM), diagrama de flechas.
Además de las comentadas en los puntos anteriores, se han venido aplicando otras
herramientas como: Mapa de Colores, El enfoque de la Investigación-Acción, Diferentes
alternativas para abordar un problema, la técnica de los “Campeones”, estudiar las “mejores
experiencias” (Benchmarking), entre otras.
Principios éticos y criterios del responsable del trabajo
• La información que obtenga, no podrá ser utilizada por éste, ni divulgada, ni

comentada, sin la previa autorización del dirigente máximo de la organización.
• La información que obtenga en entrevistas personales, o en conversaciones,

que sostenga con personal de la entidad no será trasmitida a la dirección o a
otros miembros de la entidad. Todo miembro de la organización que participe
tiene que sentirse en absoluta confianza con el responsable del trabajo, para
decirle todo lo que piensa sobre algo, o sobre alguien, sin el temor de que esto
vaya a ser conocido por alguna otra persona de la organización y que esto pueda
perjudicar las relaciones interpersonales en el colectivo.
• La confidencialidad y la discreción absoluta, hacia adentro y hacia afuera de

la organización, es un principio de alto valor ético en un proceso de todos los
involucrados.
68
• Consecuentemente con esto, cualquier información sobre los trabajos

realizados y sus resultados que sea solicitada por un "nivel superior" de la
organización, será previamente discutida con el jefe de la entidad y deberá ser
éste el que la ofrezca.
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
Solucionar problemas de calidad de tipo estratégico requiere del uso de herramientas

administrativas, las cuales fueron creadas en Japón, son muy utilizadas en la planeación
estratégica y reciben el nombre de herramientas administrativas de la calidad, las cuales
en términos generales son de tipo cualitativo.
Estas herramientas administrativas fueron diseñadas en Japón mediante la incorporación

de otras técnicas que ya eran muy utilizadas en el área de planeación estratégica, y según
los japoneses son el medio necesario para enfrentar la nueva era de la calidad, la cual tiene
dos requisitos:
La creación de valor agregado para la satisfacción de las necesidades de los

clientes.
• La prevención en lugar de la corrección en todas las operaciones de la

organización.
Las 7 nuevas herramientas administrativas complementan a las básicas en el cumplimiento

de estos dos requisitos. Dichas herramientas administrativas son:
1) Diagrama de afinidad (método KJ).
2) Diagrama de relaciones.
3) Diagrama de árbol.
4) Diagrama matricial.
5) Diagrama de flujo
69
6) Tormenta de ideas.
7) 5W + 1H.
Otras herramientas administrativas también utilizadas para el proceso de mejorar la calidad

son:
• Diagrama de flechas.
• Matriz de análisis de datos.
• Gráfica de programación de decisiones de proceso.
Estas nuevas herramientas han probado ser útiles para los directivos de muchas
compañías, sin importar el nivel de éstas. No obstante, donde mejor han funcionado es
entre directivos de medio y alto nivel, y, desde el punto de vista de estos directivos, esto
parece deberse a que estas herramientas no sustituyen a las herramientas clásicas sino
que las complementan, cubriendo un vacío dejado por éstas. La realidad es que en
cualquier programa de mejora es necesario el esfuerzo de todos, por lo que es lógico
seleccionar las herramientas más idóneas para el problema que se pretende solucionar y a
las personas que deben intentarlo.
A continuación se muestra cómo deben aplicarse estas herramientas, las cuales se pueden
utilizar en forma individual.
Actividad de aprendizaje
1. En equipo elaboren un poster que proyecte la importancia de las

herramientas administrativas y realicen una exposición durante una semana,
colocándolos en áreas estratégicas.
2. En equipo acudan a un área o espacio y realicen la siguiente dinámica:
- Entregue a cada uno de los participantes un globo el cual deberán inflar y

amarrar del tamaño de una pelota de volibol.
70
- Acto seguido que se formen uno tras de otro en fila colocando el globo entre
ellos a la altura del pecho.
- Las manos deben ir pegadas al cuerpo y deberán avanzar sin que se les
caiga el globo una distancia de almenos 50 metros.
- Solo se les darán 5 oportunidades para lograrlo, si se les cae el globo, lo

agarran con las manos para acomodarlo o se les revienta, se regresan y vuelven
a empeza. Ver la siguiente figura:
- Antes de empezar deberán hacer una lluvia de ideas para ponerse de

acuerdo y organizarse sobre cuales serán las mejores estratégias, y cada que
vuelvan a empezar hacer lo mismo.
- Al finalizar la dinámica si lograron llegar a la meta en 5 intentos felicitarlos y

si no que realicen un informe donde utilicen las herramientas administrativas
para encontrar las causas y las posibles soluciones.
3. Investiga la diferencia entre herramienta, estategia y táctica. Escribe las

definiciones de cada uno de los conceptos.
71
DIAGRAMA DE AFINIDAD
El diagrama de afinidad es usado generalmente para asociar ideas o problemas comunes,

se podria decir que es una clasificación manipulada según sea el caso a resolver, este
método fue creado por el doctor Kawakita Jiro y tambien se le llama diagrama KJ en honor
a su creador.
Aplicación del diagrama de afinidad
Este diagrama se debe aplicar cuando:
• Existe una lista extensa de ideas, problemas, opiniones, quejas, propuestas,

etc.
• Haya urgencia en la solución de la problemática.
• Se cuente con diversos involucrados de diferentes áreas (Ejemplo: Control
de calidad, producción, mantenimiento, ventas, etc.)
• Optimizar recursos en la resolución de la problemática (Tiempo, dinero y
esfuerzo)
Requerimientos para elaborar un diagrama de afinidad
Los requisitos para elaborar un diagrama de afinidad son:
• Sala o espacio aislado con mesas y sillas dispuestas en "U" con pizarra al
frente.
• Tarjetas tamaño media carta y plumones de colores.
• Cada participante debe estar enterado del caso a resolver y traer información
que argumente las causas, quejas o datos que apoyen el desarrollo del diagrama.
• Algo con lo que se puedan pegar las tarjetas con las ideas (cinta adhesiva,
imanes, alfiler para tablero de corcho, etc.
72
Cómo elaborar un diagrama de afinidad
Para elaborar el diagrama de flujo es importante establecer el objetivo de este por ello se
deben desarrollar los siguientes pasos:
 Paso 1.- Definir el problema a resolver o el área de oportunidad a mejora,

estableciendo el impacto que tendrá si se resuelve con éxito.
 Paso 2.- Entregar a cada miembro del equipo de trabajo el numero de tarjetas
que requiera, según las ideas o propuestas que aporte al grupo.
 Paso 3.- Deberán escribir en frases cortas y de buen tamaño su idea en la

tarjeta con los plumones.
 Paso 4.- Pegar las tarjetas en el frente y una vez que sean leídas para el
conocimiento de todos, se establece en cuantos grupos o áreas se podrán clasificar
de acuerdo a su afinidad.
 Paso 5.- Una a una de las tarjetas se pegan en la categoría que el grupo
defina en virtud de su afinidad o relación con la categoría.
 Paso 6.- Desde un enfoque sistémico se analiza como quedó estructurado

el diagrama de afinidad, con el objetivo de tomar decisiones.
 Paso 7.- Una vez construido el diagrama se priorizan causas tomando en

consideración el objetivo planteado al principio. Para priorizar las causa se puede
hacer por consenso o votación directa.
 Paso 8.- Teniendo el listado de causas o problemas priorizados, se realizan

los planes de acción estableciendo las metas que se deben lograr y los tiempos para
esto.
 Paso 9.- Establecer la agenda para la revisión de avances y resultados, con

el objetivo de evaluar y replantear las líneas de acción.
73
A continuación se agrupan las ideas en el diagrama de afinidad, para lo cual puede utilizarse
un segundo panel, en el que se acomodarán las tarjetas a medida que sean agrupadas
(véase figura ).
TITULO DEL DIAGRAMA DE AFINIDAD
CATEGORÍA “1” CATEGORÍA “2” CATEGORÍA “3”
IDEA 6 IDEA 2 IDEA 8
IDEA 13 IDEA 9
IDEA 11
Ejemplo de diagrama de afinidad

74
En una industria refresquera se busca mejorar la eficiencia general de lal líneas de

producción, para ello han decidido convocar a las áreas invoilucradas con el objeto de
analizar cuales son los principales problemas que están ocasionando la baja productividad-
La resolución de este diagrama de afinidad se resolvera paso a paso:
Paso 1.- Definir el problema:
“Baja eficiencia general el líneas de producción”
Paso 2 y 3: Entrega de tarjetas
- A Producto fuera de norma

- D Falta de materia prima
- DD Falta de materiales
- CC Falla eléctrica
- c Paro mecánico
- cA Paro mecánico por producto fuera de norma
- C Falla neumática
- a Paro por control de calidad (separación de producto)
- B Operador fuera de su lugar de trabajo
- D Falta de refacciones
- A Ajuste de nivel de llenado por control de calidad
- Ac Ajuste de codificadora por control de calidad
- A Ajuste de parametros de calidad
- Ac Calibración de báscula por control de calidad
- Ab Paro de control de calidad por línea de producción sucia
- B Falta de operador en empacado
- A Parámetro de calidad fuera de norma
- Abc Paro de calidad por fallas operativas y de mantenimiento en lavadora
- CC Cambio de tamaño de envase
75
- B Accidente de trabajador
- AA Separación de producto por control de calidad
- CA Ajustes de llenadora por variabilidad en la altura de llenado
- Db Refacciones obsoletas
- ca Mantenimiento a indicadores de presión
- BA Operario no cumple con medidas de higiene y seguridad
- bb Error en la planeación de la producción
- cC Ajustes de arranque de líneas de producción
- aa Demoras en el laboratorio de control de calidad
- da Falta de indicadores y reactivos para el laboratorio de calidad
- dd Falla el control de inventarios
- cc Errores de mantenimiento preventivo
- dB Errores en las requisiciones al almacén
Paso 4.- Pegar las tarjetas en el frente:
A C A ca da
abc
D a ac BA dd
CC
DD B A A cc
b
CC d Ab bb dB
AA
c a b cC
CA
cA Ac a aa
Db
76
Paso 5.- Una a una de las tarjetas se pegan en la categoría que el grupo defina en virtud
de su afinidad o relación con la categoría.
Diagrama de afinidad para mejorar la eficiencia en líneas de producción
Calidad Producción Mantenimient Almacén

o
A B D
A AA B C D
A aa BA CC DD
A Ab b CC d
A Ac b CA da
a ac bb cC
dd
c
a abc dB
ca
a
cc
cA
Paso 6.- Desde un enfoque sistémico se analiza y se observa que el área de calidad es la
que tiene más problemas, seguido por mantenimiento.
Paso 7.- Se priorizan las áreas de Calidad y Mantenimiento para iniciar con los planes de
acción.
77
Paso 8 y 9 Se establece la agenda de trabajo en función de las líneas de acción y

estrategias diseñadas, en calidad y mantenimiento industrial, designando como lideres de
cada área a los jefes de control de calidad y jefe de mantenimiento industrial.
DIAGRAMA DE RELACIONES
Concepto
Los diagramas de relaciones muestran las interacciones o conexiones de un proceso o

áreas de manera lógica estableciendo los flujos y direcciones de las causas y sus efectos,
son utilizados para interrelacionar ideas o problemas con las variables que arrojen, para
buscar los mejores resultados.
Es común que muchas organizaciones no tienen claro los alcances y limitaciones de las
actividades entre departamentos y mucho menos el tipo de relación y los efectos que una
mala interacción entre ellos ocasiona a los objetivos de la organización.
Concepto
El Diagrama de relaciones es una herramienta administrativa que permite vincular los

elementos involucrados en una problemática de forma gráfica buscando las múltiples
conexiones entre causas y efectos, así como observar los factores que intervienen y su
relación.
Aunque tiene ciertas similitudes con el diagrama de causa-efecto de Ishikawa, cada uno
tiene sus características propias y se emplean en ciertas condiciones.
Cómo se aplica
1. Integrar el equipo de trabajo y definir al facilitador.
2. Identificar la problemática a resolver o el área de oportunidad a mejorar.
3. Debatir el problema con argumentos documentados.
78
4. Describir los factores que intervienen en la problemática
5. Escribir en tarjetas o en pancartas el factor vs el problema.
6. Analizar y registrar los vínculos o conexiones entre el problema y los factores.
7. Ahondar o profundizar en la búsqueda de más factores.
8. Consensar sobre los resultados obtenidos con una revisión general.
9. Elaborar el diagrama claramente y elaborar la agenda o calendario de

seguimiento, evaluación y avances.
10. Finalmente de deben obtener líneas de acción y estrategias a seguir.
Características
Las características de un diagrama de relaciones son:
• Centrarse en la complejidad del problema.
• Existen múltiples áreas involucradas en el problema.
• Las solución requiere de la intervención de la alta dirección.
• Detectar todos los síntomas que el problema ocasiona, para encontrar la raíz
de la enfermedad.
• Cuando se presentan muchas causas y las relaciones entre éstas son

complejas.
Ejemplo
El diagrama debe mostrar qué elementos del conjunto son causas y cuáles son efectos.
Siguiendo con el problema de la baja eficiencia de producción en la industria refresquera
observamos cuales son causas y efectos (véase figura ).
79
Ejercicio 1:
Una empresa de ensamble de muebles desea informatizar sus datos. Escribir el diagrama
ER que responda a la siguiente especificación verbal:
Cada ensamble viene determinado por un símbolo. Además cada mueble es único. Cada
tipo de mueble (sala, comedor, recámara, etc) tiene nombre y características propias.
Los componentes son las partes que forman el mueble. Es importante conocer los datos
del fabricante y su razón social.
Cada mueble puede llevar cualquier cantidad de partes. Interesa saber para cada mueble
qué partes lleva y qué proveedor suministra cada parte. Un mueble puede llevar muchas
partes de un mismo tipo (interesa saber cuantas), pero en este caso todas deberán ser
suministradas por el mismo proveedor a un mismo precio.
80
Solución 2:
Esta solución establece que parte puede ser suministrado por más de un proveedor:
81
Cada tipo de mueble (sala, comedor, recamara) se puede asociar a varios muebles:
Cada mueble se puede asociar, como máximo, con otro tipo de mueble. Cada tipo de
mueble se puede asociar a varios muebles:
82
DIAGRAMA DE ÁRBOL
Concepto
“Se utiliza para generar las acciones necesarias para lograr un objetivo. Se procede en
forma secuencial incrementando el grado de detalle. También se conoce como diagrama
sistémico, y se caracteriza por su estructura lógica y ordenada”. (García, 2014)
“Es una técnica, aplicada preferentemente en grupo, que ayuda a pensar de manera
sistemática acerca de cada aspecto de la solución de un problema o el logro de un objetivo”.
(Ruiz, 2009)
Características principales
• Pensamiento creativo con enfoque multidisciplinar, que le permita extender

y diversificar las posibles soluciones.
83
• Debe usar la lógica y las probabilidades de ocurrencia de cada evento de tal

forma que los resultados sean claros.
• Utilizar diversas rutas y ampliar el abanico de posibilidades de tal forma que

se asemeje a las ramas de un arbol.
Diagrama de árbol de desarrollo de componentes. Es utilizado cuando la naturaleza del

problema requiere desarrollar los elementos del problema.
• Desarrollo de factores que influyen en el problema.
• Desarrollo de soluciones potenciales.
Diagrama de árbol de desarrollo de planes. La complejidad del problema en ocasiones

hace que se desarrollen diversos planes y métodos para la resolución del problema.
Cómo se aplica
Paso 1. Identificación del problema o evento.
Se escribe el problema o evento a resolver, con una frase corta en el extremo izquierdo de
una pancarta o pizarrón.
Paso 2. Desarrollo de la primera fase
Estos son los elemenntos inmediatos al problema y por lo general son pocos. Se debe tener
precaución al momento de su elección para evitar que se desarrollen líneas esteriles de
acción.
Paso 3: Desarrollo de fases secundarias
En este paso se toman los elementos de la fase primaria como el problema y se procede a
realizar lo mismo que la fase primaria.
84
Paso 4: Fases superiores o externas
Se procede de la misma manera, que en las fases anteriores, y se va expandiendo un

abanico de problemas o eventos como se muestra en el diagrama (véase figura) va
tomando la forma de árbol que nos permite observar de manera sistémica la complejidad o
la simplicidad de soluciones o alternativas para la resolución rápida y efectiva del problema.
Fase 3 C1
Fase 2 AA Fase 3 C2
Fase 3 C3
Fase 1 A
Fase 3 C4
Problema Fase 2 AB
Fase 3 C5
Fase 2 BA
Fase 1 B
Fase 2 BB
Ejemplo. Un dentista clasifica a sus pacientes de acuerdo con su edad (niño o adulto), tipo
de trabajo (Ortodoncia y endodoncia) y por tratamiento (Ort 1, 2 o 3) y (End. A, B o C),
determine en cuántas clasificaciones pueden quedar los pacientes.
85
Ort. 1
Ortodoncia Ort. 2
Ort. 3
Niño
End. A
Endodoncia
End. B
Dentista
Ort. 1
Ortodoncia Ort. 2
Ort. 3
Adulto
End. A
Endodoncia
End. B
DIAGRAMA MATRICIAL
Propósito
El diagrama matricial (DM) es una herramienta que usa matrices para vincular actividades
representadas esquematicamente. El diagrama matricial establece el nivel o grado de
relación entre las actividades.
Construcción
Para la construcción del DM se deben seguir los siguientes pasos:
Paso 1: Definir el objetivo del DM
El objetivo del DM define los factores que van a itervenir en el análisis. Los factores pueden
ser:
86
Tipo A: Especificaciones o características de un producto o servicio.
Tipo B: Requerimiento de los clientes, Requerimientos de producción, etc..
Tipo C: Causas, problemas, etc.
El número de tipos implicados será de dos a máximo cuatro.
Paso 2: Determinar el Diagrama Matricial a utilizar
Tomar la decisión sobre el DM que vamos a elegir es preponderante y esto depende de la

habilidad del facilitador el conjunto de tipos de factores que tendremos que utilizar. Los
estilos de DM más comunes son: matriz en L, matriz en A, matriz en T y matriz en X (véase
figura).
Paso 3: Identificar los tipos de factores y agruparlos.
87
En este paso podemos usar otras herramientas administrativas para un mejor desarrollo y
e identificación de los tipos de factores:
- Lluvia de Ideas.
- Diagramas de Árbol.
- Diagrama de relaciones..
- Diagramas de afinidad.
- Diagramas de flujo.
Paso 4: Elaborar el esquema del Diagrama Matricial
a) Establecer que tipo debe ir en las filas y que tipo debe ir en las columnas
b) Colocar las filas y columnas en función del número de tipos y factores,

dejando un espacio para la rotulación de cada tipo.
c) Colocar nombre o titulo a cada tipo.
d) Poner nombre a los factores pertenecientes a cada tipo en las filas y

columnas.
Paso 5: Señalar las relaciones entre los factores de ambos tipos
a) Se compara el primer elemento de las filas con todos los elementos de las
columnas, identificando el grado de relación.
b) La intensidad de la relación se define a criterio del grupo de trabajo.
Paso 6: Titular el DM
El nombre del título debe cumplir con los siguientes elementos:
88
a) Título debe aclarar las relaciones que representa.
b) Explicar cómo han sido establecidas.
c) Eponer el significado de los símbolos utilizados.
Paso 3:
Identificar los Paso 5:
Paso 1: Clarificar Paso 2: Paso 6: Rotular el
factores Identificar y
el objetivo de la Determinar el Paso 4: Dibujar Diagrama y
correspondientes marcar las
construcción del Diagrama el Diagrama añadir la
a cada uno de los relaciones entre
Diagrama Matricial a Matricial información
tipos que están los factores de
Matricial utilizar relevante
implicados en el ambos tipos
estudio
Ventajas
I.Obtención de resultados de alto impacto para la empresa.
II.Incrementar la satisfacción del cliente.
III.Minimización de costos.
IV.Mejoras en el diseño de procesos y productos.
89
V.Mejorar el clima laboral y el trabajo en equipo del personal.
VI.Mejor comprensión de los procesos, políticas y meétricas del flujo operativo.
Ejemplo: Bajas ventas de empresa dulcera
En una empresa del ramo del dulce está preocupada por las bajas ventas que tiene en la
ruta 23 una zona caracterizada por el bajo nivel económico y la inseguridad, sin embargo
existen otras rutas con las mismas características y sus niveles de ventas son muy buenos.
Con la finalidad de tomar decisiones al respecto se analizaron a los últimos 10 vendedores

que fueron asignados a la ruta y se les preguntaron las razones que consideraban les
ocasionaba bajas ventas y al realizar el DM se obtuvo el siguiente resultado:
90
El resultado arrojó que la razón preponderante por la que tienen bajas ventas es la
inseguridad de la ruta, por lo que se deberán tomar decisiones al respecto al punto tal de
eliminar esa ruta, para garantizar la vida de sus vendedores.
DIAGRAMA DE FLUJO
Los diagramas de flujo es la herramienta administrativa comúnmente utilizada en la

administración para representar gráficamente el procedimiento o el método que se debe
seguir para obtener el producto, servicio o el cause de las actividades de un proceso.
Los diagramas de flujo deben describir la secuencia en cada etapa de un proceso

administrativo, tecnológico (en el caso de la programación), financiero o productivo, de tal
91
forma que haya una mejor comprensión desde una perspectiva sistémica para evitar y
eliminar equivocaciones o posibles reprocesos y desperdicios (según sea el caso).
El diagrama de flujo debe ser realizado y actualizado por el jefe de área y el operador del
proceso periódicamente, con el objetivo de reducir los tiempos y movimientos, es por ello
que es usado dentro de las herramientas del Lean manufacturing y requerido en los
manuales de procedimientos para el cumplimiento de las normas ISO 9001.
Significado de los sómbolos del diagrama de flujo
Los símbolos o figuras que debemos emplear en el desarrollo de los diagramas de flujo
administrativos son los siguientes:
Inicio o fin del programa.
Pasos procesos de instrucción de programas.
Operaciones de entrada.
Toma de decisiones y ramificaciones
Conector para unir el flujo a otra parte del diagrama.
92
Líneas de flujo.
Anotación.
Reglas para la creación de diagramas
1. Debe hacerse la redacción del proceso tal cual se realiza el

proceso o método con la finalidad de tener la base para su diseño.
2. Estructurar el diseño del diagrama de flujo considerando la

redacción y la orientación de los símbolos, los cuales deben ir de izquierda a
derecha y de arriba abajo.
3. Escribir dentro del símbolo de preferencia el nombre de la

actividad o fase del proceso, en caso de no escribir dentro del símbolo se
recomienda escribir fuera y a la derecha.
No se deben cruzar las líneas. En caso de que sea muy amplio el proceso o flujo de
trabajo esto se debe separar y unir mediante conectores.
93
Ejemplo: Un ejemplo simple de diagrama de flujo es el proceso de inscripción a una escuela

primaria, consideramos que primeramente se reciben los documentos (Boleta del año
anterior, comprobante de domicilio, solicitud de inscripción al grado correspondiente, etc.),
acto seguido se procede a revisar el horario que tendrá el alumnos, si se cumple con todos
estos requisitos se procede a la inscripción y una vez que cuenta con el oficio de inscripción
y horario autorizado, si no cumple con algún requisito iniciar el proceso en la revisión
dedocumentos y cuando se cumple conlo dispuesto en el diagrama de flujo se finaliza la
inscripción.
94
Figura 3 Diagrama de flujo de la inscripción de un alumno de primaria.
TORMENTA DE IDEAS
La tormenta de ideas o la lluvia de ideas es una herramienta administrativa que utiliza la

participación de los equipos de trabajo mediante la aportación de ideas, opiniones,
95
soluciones, etc. Comunmnete sada en la resolución de problemas o mejoramiento de

productos, servicios, procesos o la propia imagen de las compañías.
Esta herramienta es común en la vida cotidiana, pues lo observamos cuando el papá

pregunta ¿A dónde quieren ir de vacaciones?, acto seguido todos hacen propuestas de
lugares y días con gran “entusisasmo” existiendo discrepancias, discusiones, conflictos y
todo tipo de conceptos emocionales, para que al final se llegue a una solución optima o
factible, pues en este tipo de casos difícilmente llegamos a un ganar – ganar.
La paternidad de esta técnica se le atribuye en 1939 a Alex F. Osborn, quien lo utilizó como
método de resolución de problemas. Esta herramienta a evolucionado de tal forma que
ahora busca desarrollar el pensamiento creativo y el trabajo colaborativo
Osborn, estableció los siguientes principios:
 Se probibe criticar las ideas y opiniones de los miembros del equipo de

trabajo.
 Se debe tener libertad de pensamiento por muy descabelladas que sean las
ideas.
 No se debe limitar el número de ideas, mientras más aportaciones sean, es

mejor.
 La combinación o vinculación de una idea con otras ideas con el objeto de

mejorarlas o sintetizar es relevante en el proceso.
Procedimiento de aplicación
Los pasos que se recomiendan para el desarrollo de esta técnica son:
 Paso 1. Integración del equipo de trabajo: Este paso es importante y

básico para el buen funcionamiento de la herramienta, la elección de los integrantes
del equipo deben ser ad hoc a la temática a desarrollar, aunado a esto se deben
96
establecer las reglas de operación para un adecuado ambiente de trabajo, siempre

debe prevalecer el entusiasmo.
 Paso 2. Presentación del tema a tratar: Una vez que se cumple el primer
paso se tiene que definir la temática y objetivos a tratar y los resultados esperados,
debe quedar claro el propósito de este trabajo, por ello antes de comenzar se deben
preguntar si existen dudas al respecto.
 Paso 3. Generación y registro de ideas: En este caso se deben cumplir los

roles contemplados en el método de interacción, sobre la función del facilitador y
registradores, la función del facilitador es considerar y filtrar la idea y especificarle
al registrador como la debe registrar. El registro debe hacerse sobre el pizarron o
pancartas de preferencia. Ninguna idea debe ser excluida, aunque tenga similitud
conotras, toda idea esta expuesta a mejorarla con la opinión de otra y no debemos
limitar la cantidad de aportaciones.
 Paso 4. Mejoramiento y elección de ideas: Una vez que se tienen las ideas
expuestas al frente del grupo se procede al análisis de cada una de las ideas, es
factible que se puedan usar otras herramientas administrativas como la matriz de
promedios ponderados para la priorización de las ideas, el diagrama de afinidad
para la clasificación y depuración de las ideas o bien una simplificación y elección
consensada por los miembros del grupo.
 Paso 5. Evaluación y establecimiento de estrategias: En este paso la

evaluación consiste en el análisis de las ideas elegidas y con posibilidades
potenciales para la resolución de problemas o mejoramiento de indicadores. Es
común que al llegar a este paso podamos usar otras herramientas administrativas
como los 5 porque´s, el cómo-cómo, lasqueo de la idea y aplicar un plan de acción
de trabajo, y un establecimiento de un diagrama de gant para darle seguimiento a
las estrategias.
97
Paso 1. Paso 2. Paso 4. Paso 5.

Paso 3.
Integración del Presentación Mejoramiento y Evaluación y
Generación y
equipo de del tema a elección de establecimiento
registro de ideas
trabajo tratar ideasa de estrategias
Ejemplo paso a paso: En una institución del sector privado se detectó que el personal
utiliza de manera indiscriminada el celular, sin embargo no se puede prohibir el uso de este
por decreto o como norma, ya que se tendrían problemas con el sindicato, por tal motivo la
alta dirección decidió tomar cartas en el asunto y sugirieron resolver este problema
aplicando la lluvia de ideas.
Paso 1. Integración del equipo de trabajo: Se invitó a los líderes naturales de las áreas,
al líder sindical y algunos jefes de área, definiéndoles que se trabajaría con la metodología
de la lluvia de ideas y las reglas de operación: puntualidad, horario y tiempo de cada sesión,
facilitador, registradores, etc.
Paso 2. Presentación del tema a tratar:
“Disminuir el uso de celular en la jornada laboral.”
Paso 3. Generación y registro de ideas:
- Dejar el celular a la entrada.
98
- Colocar un bloqueador de señal.

- Entregar bono de productividad a quien no use el celular.
- Colocar letreros de prohibido el uso de celular en ciertas áreas.
- Castigar a quienes se sorprenda usando celular.
- Que en jornada laboral se active el modo avión.
- Diseñar una aplicación para monitorear el uso de celular.
- Sensibilización con cursos de capacitación en la racionalización del
cel.
- Colocar en modo silencio el celular.
- Reglamentar el uso de celular.
- Contratar un empleado que conteste los celulares y solo comunique
emergencias.
- Que comuniquen a sus contactos que no pueden contestar en horario
de trabajo.
- Hacer uso del contestón o buzón de voz.
- Uso de relojes inteligentes como el apple watch, smartwatch, etc.
- Que tengan derecho solo a 2 llamadas al dia.
- Que no vean y revisen las redes sociales durante la jornada laboral.
Paso 4. Mejoramiento y elección de ideas:
- Colocar un bloqueador de señal.
- Sensibilización con cursos de capacitación en la racionalización del cel.
- Reglamentar el uso de celular.
Paso 5. Evaluación y establecimiento de estrategias:
Al final el acuerdo es trabajar en tres de las ideas generadas las cuales son:
- Sensibilización con cursos de capacitación en la racionalización del cel.
99
A partir de aquí se diseñan los planes de acción sobre esas ideas y reducir el uso de celular
en la organización.
LOS 5 PORQUÉ´S, CÓMO-CÓMO Y LAS 5W + 1 H
LOS CINCO PORQUÉS
Esta herramienta como su nombre lo indica es indagar a través de preguntas ¿Por qué?
Hasta 5 veces para ahondar más en el problema y llegar a la raíz de la enfermedad. Los
niños de entre 4 y 6 años nos saturan con está técnica de forma empírica y por su naturaleza
curiosa propia de la edad, imagina que te estas poniendo crema de rasurar y llega tu niño
y te pregunta:
¿Por qué te pones eso en la cara? Y respondes para rasurarme, y pregunta ¿Y por qué te
rasuras? Y respondes para quitarme la barba y pregunta ¿Y por que te quitas la barba? Y
respondes para verme más guapo y pregunta ¿Y por qué quieres verte más guapo? Y
respondes para que tu mami me quiera más…en ese momento el niño puede quedar
satisfecho o seguir preguntando hasta que uno de los dos diga “ya basta”.
En este caso se llegó al nivel 4, sin embargo la técnica sugiere llegar hasa el nivel 5 para
garantizar un mejor resultado, pero igual y hasta el nivel tres encuentras lo que buscas.
La técnica requiere que se pregunte “por qué” al menos cinco veces, o se trabaje a través
de cinco niveles de detalle. Una vez que sea difícil responder al “por qué”, la causa más
probable habrá sido identificada, y para ello se procede de la siguiente manera:
Si tomamos como ejemplo el caso de ¿Por qué el personal usa el celular

indiscriminadamente en la jornada laboral? Pudiéramos empezar entrevistando a cualquier
empleado de los que usan mucho el celular:
Primer ¿Por qué? ¿Por qué usas el celular tantas veces durante el trabajo?
R. Porque me gusta mucho el Facebook y el wasap
Segundo ¿Porqué? ¿ Por qué te gusta mucho el Facebook y el wasa?
100
R. Porque me divierte y me entretiene
Tercer ¿Por qué? ¿Por quéquieres que te divierta y me entretenga?

R. Para no estar tan aburrido en el trabajo
Cuarto ¿Por qué? ¿Por qué te aburres en el trabajo?
R. Pues siempre es lo mismo y nadie te dice nada
Quinto ¿Por qué? ¿ Por qué siempre haces lo mismo y nadie te dice nada?
R. Pues falta motivación y liderazgo.
Al final de tanto porque llegamos a la conclusión de que falta motivación en el trabajo y

sobre todo liderazgo. Tal vez esta respuesta simple y sencillamente es el principal problema
de la organización, el personal usa el celular para sosegar su aburrimiento y la falta de
atención de sus jefes.
Consejos para la construcción/interpretación
Para la construcción de los cinco porqués debemos tener en cuenta varias consideraciones,
la primera es el manejo de conflictos y técnicas de consiliación, durante las discusiones la
postura de los miembros del equipo está más en tener la razón, qué en facilitar el proceso,
por ello se recomienda que los equipos estén conformados por siete mas menos dos
personas, esto permite reducir la tensión y el estrés que esto genera, por otro lado el tener
un pequeño grupo de personas el manejo de la técnica nos lleva a resultados de mayor
impacto.
La interpretación de cada respuesta debe ser clara y realista, de eso depende pasar al
siguiente porqué, si manipulamos o sesgamos las interpretaciónes acabaremos teniendo
un sentimiento de rechazo a esta herramienta.
Relación con otras herramientas
Con el objeto de obtener mejores soluciones podemos hacer uso de otras herramientas
administrativas, tales como:
101
• Matríz de promedios ponderados
• Tormenta de ideas
• Diagrama de árbol
• Hoja de verificación
• Diagrama de relaciones
• Diagrama de afinidad
CÓMO-CÓMO
La técnica cómo-cómo busca encontrar los medios con los que vamos aplicar las
soluciones, pudiéramos decir que esta herramienta es el complemento a los cinco porqués,
ya que llegaste a encontrar el qué ocasiona el problema o falla, ahora deberás encontrar
los cómo para su resolución.
En este caso debemos despertar el pensamiento creativo, por ello es importante hacer
algunos ejercicios mentales para activar la mente.
Pasos para aplicar el cómo-cómo
Con la finalidad de entender como funciona la técnica seguiremos el caso de los cinco
porqués donde analizamos porqué el personal utiliza el celular en exceso en la empresa, y
al llegar a la respuesta final:
El qué: “es la falta motivación y liderazgo”
Paso 1. Cambiar el qué por el cómo:
¿Cómo mejoro la motivación y el liderazgo?
El equipo busca soluciones potenciales:
102
- Implementar un programa de incentivos por el cumplimiento de metas.

- Desarrollando las habilidades de liderazgo de los mandos medios.
- Promover una cultura de mejora continua de los procesos.
Paso 2. Al encontrar las posibles soluciones en el primer cómo elijo una de ellas o las tres,
en este caso solo elegiremos una de ellas:
- Promover una cultura de mejora continua de los procesos.
Ahora viene el segundo cómo:
“¿Como promover una cultura de mejora continua de procesos?”
Paso 3. Ahora debemos desarrollar el plan de acción y las estrategias para implementar un
programa que promueva la cultura de mejora continua. Y esto lo podemos hacer usando la
herramienta de las 5w´s + 1h.
Paso 3. Desarrollar el
plan de acción y las
estrategias
Paso 2. “¿Como
promover una cultura
de mejora continua
de procesos?”
Paso 1. ¿Cómo mejoro
la motivación y el
liderazgo?
o Implementar un programa
de incentivos por el
cumplimiento de metas.
o Desarrollando las habilidades
El qué: “es la falta de liderazgo de los mandos
motivación y medios.
liderazgo” o Promover una cultura de
mejora continua de los
procesos.
103
LAS 5W + 1H
Esta es una herramienta que ayuda en la elaboración de un programa de trabajo y su

implementación adecuada garantiza el éxito sobre los resultados esperados. En esta
técnica se se definen actividades y las estrategias para hacerla, especificando los tiempos
y responsables, así como el lugar donde se deben ejecutar.
Las 5W + 1H es una metodología muy usada en las organizaciones actualmente y se llama

así pues por su nombre en ingles se definen
1. WHAT QUÉ
2. WHY POR QUÉ
3. WHEN CUANDO
4. WHERE DÓNDE
5. WHO QUÍEN
1. HOW CÓMO
Siguiendo el caso de la empresa publica que desea reducir el uso de celular durante la
jornada laboral se diseña una tabla teniendo como encabezado las 5w + 1h:
¿Qué?: Falta de motivación y liderazgo
¿Por qué? ¿Cómo? ¿Quíén? ¿Cuándo? ¿Dónde?

No hay un programa de 1,Estructurar un tabulador de Jefe de Este mes En áreas de
incentivos para el incentivosl. recursos atención al público
cumplimiento de metas. 2.Desarrollar las metas que se humanos
deben alcanzar para lograr los
insentivos
No se desarrollan las 1.Estructurar un programa de Director Proximos tres En sala de
habilidades de liderazgo de cafacitación en la formación de general meses capacitación
los mandos medios. habilidades directivas.
2.Elegir los candidatos que
deberán capacitarse en
habilidades directivas.
3.Establecer los propósitos de
la capacitación.
No hay una cultura de mejora 1.Diseñar la cultura de mejora Jefe A partir de la En toda la
continua de los procesos. continua. administrativo siguiente organización.
2.Formar el comité de trabajo semana y
de mejora continua. permanente
104
3.Desarrollar la agenda de
implementación de la cultura
Como podemos observar en la herramienta se tiene claro el alcance y limitaciones de cada

plan de acción y se le deberá dar seguimiento para revisar los avances y sobre todo realizar
evaluaciones de los indicadores para ver la eficacia de las estrategias diseñadas.
Ejemplo: En Jalisco, México, el 1º de Julio del 2019 cayó una granizada como nunca en la
historia con hasta 1.5 metros de espesor en algunas zonas, dañando 249 viviendas y mas
de 3 centenares de automoviles dañados, las autoridades señalan que la causa fue el
calentamiento global, (véase figura 24).
105
RESPONDAMOS LAS 5W
QUE: PORQUE: COMO:

CUANDO:
Dejo 249 QUIEN: Por el Gran cantidad
El 1o de julio del
viviendas La granizada calentamiento de granizo 1.5 m
19
dañadas y autos global espesor
ENTRA ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
1. Elabora un mapa conceptual donde se aprecien las bondades y beneficios

de las herramientas administrativas..
2. En equipo acudan a una empresa de la región, apliquen cualquiera de las

herramientas administrativas, y discutan la experiencia (limitaciones, obstáculos,
ventajas y beneficios obtenidos).
3. Elabora una tabla donde especifiques qué software utilizar con cada
herramienta:
Herramienta Software
Diagrama de flujo PowerPoint
Visio
Paint
Otro
106
4. Elabora un documental de alguna de las herramientas estadísticas y súbelo

a You Tube para promover estas herramientas.
5. Analiza con tus compañeros las siguientes herramientas digitales y señalen

para cual herramienta administrativa te puede ayudar: .
• Draw.io: Es una aplicación web que se puede utilizar a través de un

navegador.
• Draw de LibreOffice: Draw te ayuda a hacer tus propios planes, esquemas y

otras representaciones de datos visuales.
• yEd: Te ofrece una gran cantidad de opciones al crear diagramas.
• ArgoUML: Te permitirá crear muchos tipos de diagramas, incluyendo

diagramas de colaboración, secuencia y despliegue.
• Dia: Puedes utilizar plantillas para crear diagramas de trabajo óptico, planos
de ingeniería, soluciones HVAC, y mucho más.
• Gliffy: Es una de las mejores herramientas si estás buscando colaborar con

compañeros intercambiando ideas con el uso de diagramas.
• Diagram Designer: te ofrece muchas plantillas personalizables con las que

trabajar.
• Pencil: El dibujo de diagramas es increíblemente fácil e intuitivo.
Ejercicios
1. A través de una lluvia de ideas pregunte a su equipo ¿Cómo mejorar el producto o

servicio que ofrecen en la empresa?
2. Del ejercicio anterior, una vez que cuentan con elo listado de la lluvia de ideas,
realizar un diagrama de afinidad.
107
3. Realice una lluvia de ideas para mejorar la seguridad e higiene en el trabajo.
4. Mediante una lluvia de ideas como reciclaría los materiales de desecho en su

organización.
5. Con el apoyo de una lluvia de ideas y el diagrama de afinidad resuelva las dos
principales quejas de los trabajadores de su área de trabajo.
6. Elabore un diagrama de afinidad de los tipos de transporte que existen actualmente:
Terrestres
Tipos de transporte
Aereos
Acuaticos
Ferroviarios
7. Del siguiente listado realice un diagrama de afinidad dependiendo del tiempo

muerto:
a) Falta energía eléctrica
108
b) Falta de personal
c) Falta de materia prima
d) Falla de compresor de aire
e) Cajas en mal estado
f) Linea de producción sucia
g) Accidente de montacargas
h) Falta de refacciones
i) Trabajadores distraídos
j) Bodega llena
k) Falla de codificadora
l) Producto fuera de norma
m) Rotura de transportador
n) Aceite tirado en el piso
o) Trabajador sin equipo de seguridad
p) Mal programa de producción
109
Mantenimiento
Tiempos muertos ocasionados

Calidad
por:
Producción
Logística
8. Elabore un diagrama de árbol. Un hombre tiene tiempo de jugar ruleta seis veces
como máximo, él empieza a jugar con un dólar, apuesta cada vez un dólar y puede
ganar o perder en cada juego un dólar, él se va a retirar de jugar si pierde todo su dinero,
si gana cuatro dólares (esto es si completa un total de cuatro dólares) o si completa los
seis juegos, mediante un diagrama de árbol, diga cuántas maneras hay de que se
efectué el juego de este hombre.
9. Elabore diagrama de árbol. Dos equipos denominados A y B se disputan la final de

un partido de baloncesto, aquel equipo que gane dos juegos seguidos o complete un
total de tres juegos ganados será el que gane el torneo. Mediante un diagrama de árbol
diga de cuantas maneras puede ser ganado este torneo.
10. Con el apoyo de un diagrama de árbol analice las diferentes alternativas que debe
seguir un producto si en sus 4 fases de producción debe decidir si acepta o rechaza o
reproceso:
110
Acepta III
Acepta II Reproceso III
Rechaza III
Acepta I
Reproceso
II
Rechaza
Producto
Reproceso
Rechaza
11. Realizar un diagrama de flujo que señale si dado un año A nos diga si es o no
bisiesto.
12. Realizar el diagrama de flujo para que nos calcule la hipotenusa o los catetos de un
triángulo rectángulo, conocidos al menos dos datos Catetos o cateto e hipotenusa.
13. Crear un diagrama de flujo de procesos en el que se almacenen 2 números en 2

variables X y Y. El diagrama debe decidir cual es el mayor y cual es el menor.
111
14. Hacer un diagrama de flujo que lea N números y obtenga la suma total, promedio,
moda y rango.
15. Elabore un diagrama de flujo de un almacen considerando el procedimiento que

realiza en recepción-almacenaje y entrega a producción.
16. Con el apoyo de un diagrama de flujo desarrolle el procedimiento de la inspección

final de un producto terminado.
17. Con la técnica de la lluvia de ideas divida esta figura en cuatro áreas idénticas. Tiene
que usar toda el área de la figura.
18. Usando la técnica de los 5 ¿Por qué´s? analice el siguiente problema: considere que
una empresa química derramó sustancias de manera accidental y contaminó el lago
cercano.
19. Los vecinos han detectado que el agua potable está contaminada, usando los cinco
por qué encuentre el origen de la contaminación.
20. Diseñe las estrategias a seguir en la implementación de un programa de seguridad

e higiene en un restaurante usando la técnica Cómo-cómo.
112

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Dr. Rafael Madrigal Maldonado

UNIDAD 3. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE

3.1. TOPS (EQUIPOS ORIENTADOS A LA SOLUCIÓN DE

3.1.1 El grupo y el equipo.

No obstante, ese grupo no es un equipo. Un equipo se basa primordialmente en las

• Tiene una meta.

• Sabe que hacer (capacidades técnicas).

Tomado de Kepner and Tregoe (1981, págs. 2 y 3)

TOPS es la abreviatura de “Team Oriented Problem Solving”: equipo orientado a la

8D es un conjunto de ocho disciplinas que encierran técnicas para resolver problemas.

Las Cuatro Estrategias de Calidad

Hoy en día, el uso de estas metodologías se ha convertido en un requisito de normativas

La técnica de las ocho disciplinas 8D´s se enfoca a la resolución de problemas que se

Las características de las 8 D´s son:

1. La estructuración del equipo de trabajo y la metodología.

Las ocho disciplinas (8 D’s) en función de la filosofía PHVA

Figura Las ocho disciplinas en función de la filosofía PHVA. (Jiménez, 2012)

A continuación se explica cada una de las disciplinas para la resolución de problemas.

Disciplina 1. Integración y Prepara del equipo de trabajo

El equipo debe cumplir las siguientes características:

• Definir al líder del equipo y la agenda de trabajo.

Disciplina 2. Descripción clara del problema

La definición de la problemática establece las variables que se deben mejorar, no podemos

Este enfoque utiliza las siguientes herramientas:

Disciplina 3. Soluciones potenciales

Disciplina 4. Identificación de la causa raíz

Cuando bajamos el plano de análisis hasta encontrar la raíz de la enfermedad, debemos

Disciplina 5. Implementación soluciones permanentes

Disciplina 6. Evaluación y verificación de la acción correctiva

• Elaborar un diagrama de gant con la programación de actividades.

Disciplina 7. Prevenir y erradicar la recurrencia del problemas

El establecimiento claro de las acciones correctivas y un adecuado programa de

Pa ar esto se deben considerar lo siguientes puntos:

• Usar las herramientas del control estadístico de la calidad para monitorear

Disciplina 8. Reconocimiento a los integrantes del equipo de trabajo

El reconocimiento puede ser:

• Un diploma o constancia en un evento especial.

Análisis del modo y efectos de fallas (AMEF)

El AMEF requiere de una formación integral de al menos 120 horas, el conocimiento de

La IATF 16949:2016 Sistemas de Gestión de la Calidad en la Industria del Automóvil,

te sugerimos ingresar a la plataforma de la IATF https://www.iatfglobaloversight.org/

La evolución y aceptación del AMEF se dio de la siguiente manera:

AMEF revisa el diseño de procesos de producción para detectar y prevenir fallas o

El AMEF revisa la interacción de todos los elementos enfocándose an la detectección de

La disposición AMEF IATF 16949

Al evaluar los riesgos potenciales de un proceso, cobra sentido almacenar la información

Tabla Ejemplo de AMEF

Modo de Efecto de Causa de Control de Control de Acción Acción

Por debajo Falta Barrenado Calibrador Inspección Auditoría a

Por encima Desgaste Material Inspección Auditoría en

3.2. APLICACIÓN DE SEIS SIGMA (DFSS, DMADV, DMAIC)

¿Qué es Seis Sigma? Metodología e implementación

¿Qué es Seis Sigma?

Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la Calidad, ha

En la siguiente lección en video la profesora Ma. Asunción Martínez, de la Universidad

Es esencial que el compromiso con

El paso siguiente consiste en la selección de los empleados, profesionales con capacidad

El método aplicado, que se denomina DMAMC (Definir,

La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos

En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación

predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el