Sesión 10

Taller de Negociación
Método de negociación Harvard: de las
UPC 2023-2
posiciones a los intereses
Como queremos
negociar??
 “Suave”
Personas Problemas

“Duro”
 Suave con las Suave con las
Suave personas y duro personas y suave
con el problema con el problema
Personas
Duro con las
Duro
personas y duro
con el problema

Duro Suave
Problemas
 “Colaboratvo” “Suave”
Suave
Personas
Duro “Duro”

Duro Suave
Problemas
 Estilos de negociación
Adaptatvo Compettvo Colaboratvo
(Suave) (Duro) (Harvard)

Actores Amigos Adversarios Amigos

Meta Acuerdo Victoria Acuerdo

Relación Se busca cuidar la Se exigen Se busca cuidar la

relación “concesiones” para relación
establecer la relación
Estrategia Suave con las personas y Duro con las personas Suave con las
suave con el problema y duro con el personas y duro con el
problema problema
 Estilos de negociación
Adaptatvo Compettvo Colaboratvo
(Suave) (Duro) (Harvard)

Actores Amigos Adversarios Amigos

Meta Acuerdo Victoria Acuerdo

Relación Se busca cuidar la Se exigen Se busca cuidar la

relación “concesiones” para relación
establecer la relación
Estrategia Suave con las personas y Duro con las personas Suave con las
suave con el problema y duro con el personas y duro con el
problema problema
 Método de
negociación Harvard
• Posiciones
• Demandas A B
¿Qué quiero?
50% 50%
pulpa cascara
naranja naranja
• Posiciones
• Demandas A B
¿Qué quiero?
50% 50%
pulpa cascara
naranja naranja

• Intereses
¿Para que quiero Jugo naranja Queque de
esto? 100% 100% naranja con la
pulpa cascara cascara
 Peninsula de Sinai

• Posiciones
• Demandas
Egipto Israel
¿Qué quiero?
100%
Si control No

• Intereses
¿Para que quiero Historia, Temor a un ataque
esto? identdad, etc. Sinai una zona sorpresa por parte
desmilitarizada de Egipto
El vértce superior es el comportamiento (visible y
hacia el exterior de la persona),

El vértce inferior izquierdo es la acttud y la

presunción (invisible y hacia el interior de la
persona).

El vértce inferior derecho es la contradicción

(invisible y entre las personas).
Posiciones
Muchas veces, solo se percibe el comportamiento
violento y no las acttudes y la contradicción.

Intereses

Fuente: Transformación de confictos mediante el diálogo Herramientas para practcantes. Cooperación Alemana GIZ. 2014.
 Lewicky et al.
Cap 3
Caso planta de ensamblaje
• Una gran planta de productos electrónicos experimentó
graves difcultades con un artculo a medida que se
desplazaba del departamento de preensamblaje al de
montaje fnal. Varios tornillos y ensambles que mantenían
parte del producto en su lugar se doblaban y se alteraban.
Cuando esto ocurría, la unidad se rechazaba. Al fnal del mes,
las partes rechazadas se regresaban a preensamblaje para
volver a trabajarlas, y a menudo llegaban justo cuando los
operadores estaban bajo presión para cumplir con los
calendarios de entrega de fn de mes, además de que
 Lewicky et al.
Cap 3
Caso planta de ensamblaje
• Como resultado, el esfuerzo de volver a trabajar las partes
rechazadas tenía que hacerse con prisas y después de la
jornada laboral. El costo de las horas extra no encajaba en el
sistema estándar de asignación de costos. El gerente del
departamento de preensamblaje no quería que los costos se
asignaran a su departamento. La gerente de la división de
ensamblaje fnal insista en que ella no debía pagar el costo
adicional; argumentaba que el departamento de
preensamblaje debía cargar con el costo debido a que su mal
trabajo causaba el problema.
 Lewicky et al.
Cap 3
Caso planta de ensamblaje
• El gerente de preensamblaje rebató que las partes estaban
en buenas condiciones cuando salían de su área, y que era la
defciente mano de obra de ensamblaje fnal la que
provocaba el daño. Los costos inmediatos eran relatvamente
pequeños. Lo que en realidad preocupaba a ambos gerentes
era que se estableciera un precedente de largo plazo de
manejo de las partes rechazadas y de pago de dichos costos.
 Lewicky et al.
Cap 3
Caso planta de ensamblaje
• Al fnal se llegó a una solución integradora. En un mes cualquiera,
el departamento de preensamblaje tenía algunos periodos
breves de poca actvidad. Los gerentes convinieron en que el
departamento de ensamblaje fnal devolviera los productos
dañados en pequeños lotes durante los periodos de poca
actvidad. También quedó claro que mucha gente en ensamblaje
fnal no entendía del todo las partes que manejaba, lo que pudo
contribuir en parte al daño. Se transfrió temporalmente a estos
trabajadores al área de preensamblaje durante esos periodos
“tranquilos” para aprender más acerca del preensamblaje y para
procesar algunas órdenes urgentes en dicho departamento.
 1. Alternatvas (BATNA o MAAN = Mejor Alternatva
Acuerdo Negociado)
2. Intereses (Preocupaciones, aspiraciones, necesidades,
etc.)
7 3. Opciones (Posibles Soluciones para satsfacer intereses)
Elemento 4. Legitmidad (Estándares o Criterios Objetvos para
medir)
s en toda 5. Comunicación (Intercambio de ideas e info, M. enviado
negociaci 6.
= M. recibido)
Relación (La conexión entre las partes y su habilidad
ón… para manejar diferencias de manera constructva y
positva.
7. Compromiso (Acuerdos sobre lo que una parte va a
hacer o no hacer)
 Solución Conjunta de Problema

on n Relación Comunicación
c
e c ió
v
a la
Su Re
la
Intereses

o n a
c em
o
r obl Opciones
u
D Pr
el

Si decide: Si decide:
Legitmidad
“NO” “SÍ”

Alternatvas Compromisos
Negociación basada en
Tarea para la próxima clase
• Observa este video de William Ury y haga un mapa conceptual de su contenido.

• https:/ppwww.youtube.compwatch?v=6iJ4zzMuko0

• https:/ppwww.youtube.compwatch?v=zRcjMrmRcgBRcg

• https:/ppwww.youtube.compwatch?v=uxhtaq12cyjEtt=15s

• https:/ppwww.youtube.compwatch?v=nyHqwsvHvbott=2czs
1. Alternativas
• Defnición:/
• La posibilidad para alejarse de la mesa que cada parte tene si no
se logra alcanzar un acuerdo y tratar de satsfacer sus intereses.

• Medida de Exito:
• Mejor que su BATNA o MAAN (Mejor Alternatva a Acuerdo
Negociado)
• Consejo para la Preparacion:/
• Trate de mejorar su alternatva antes de iniciar las negociaciones.
• Considere hacer menos atractva la alternatva de la otra parte.
2. Intereses
• Defnición:/
• Las necesidades, preocupaciones, aspiraciones, objetvos, deseos,
temores, miedos, y lo que nos motva a negociar
• Medida de Exito:
• La satssaccion de los intereses de la partes. (suyos muy bien, la otra parte
bien, y de los otros no directamente involucrados lo sufcientemente tolerable para ser durables)

• Consejo para la Preparacion:/

• Clarifcar los suyos, y estmar los de la otra parte
• Considerar cuales intereses son compartdos, diferentes y
contrapuestos (en confictos o excluyentes)
• Considerar ambos, intereses tangible e intangibles.
 3. Opciones
• Defnición:/
• Todas las posibilidades en que las partes podrian ponerse
de acuerdo para satsfacer intereses
• Medida de Exito:
• Una opcion que maximiza las ganancias mutuas, es
efciente, y expande la torta
• Consejo para la Preparacion:/
• Lluvia de ideas basadas en los intereses de las partes G.E.D.
• Buscar diferencias en preferencias, aversion a riesgos,
pronostcos, etc.
4. Legitimidad
• Defnición:/
• Criterio externo para medir los posibles acuerdos. E.g. leyes,
estandares de la industria, precio de mercado, opinion de tercero o experto

• Medida de Exito:
• Usando estandares o criterios objetvos nadie siente que
se ha tomado ventaja de uno.
• Consejo para la Preparacion:/
• Usar el criterio como espada– “Permiteme mostrarte
porque este es un numero justo…”
• Usar el criterio como escudo– “Ayudame a entender
porque ese numero es justo…”
 5. Comunicacion
• Defnición:/
• Intercambio de ideas, mensajes, informacion por medio
hablado, escrito u otros medios o acciones
• Medida de Exito:
• Mensaje enviado = mensaje recibido (mensaje claro)
• Consejo para la Preparacion:/
• Adecue sus palabras y tono a las necesidades de la
audiencia
• Combine asertvidad y muchas preguntas para conocer y
entender
6. Relacion
• Defnición:/
• La conexion entre las partes en la negociacion; en especial,
su habilidad para manejar diferencias de manera
constructva y positva.
• Medida de Exito:
• Como resultado de la negociacion, la relacion es mejorada
o por lo menos nos es perjudicada
• Consejo para la Preparacion:/
• Sea incondicionalmente constructvo con la relacion
• Separe las personas del problema
• Hable por si mismo, no atribuya intenciones
7. Compromisos
• Defnición:/
• Acuerdos sobre lo que una parte va a hacer o no hacer
• Medida de Exito:
• Acuerdo es especifco, frme e implementable
• Consejo para la Preparacion:/
• Evitar compromisos muy temprano en el proceso
• Use acuerdos sobre el proceso al inicio de la negociacion
para avanzar (Primero negocie el proceso)
• Comprometase al fnal del proceso, no a pedacitos
Una Negociacion Exitosa es
una en la que el acuerdo
alcanzado: (BUEN ACUERDO)
1. Es mejor que nuestros BATNA (MAAN)
2c. Satsface nuestros intereses bien, los de ellos de
manera aceptable, y los de otros de manera
(sufcientemente) tolerable para ser durable
3. Es la mejor de las opciones
z. Es legitmo, apoyado por un criterio objetvo
5. Mejora o por lo menos no daña la relación
6. Esta basado en una comunicación clara
7. Identfca compromisos que son específcos, frmes e
implementables
 Característcas de un negociador basado en los intereses

• Honestdad e integridad.

• Una negociación basada en los intereses requiere de cierto

nivel de confanza entre las partes. Las acciones que
demuestren interés en las metas de todos los partcipantes
ayudan a establecer un ambiente confable.
 Característcas de un negociador basado en los intereses

• Mentalidad de abundancia.

• Quienes tenen una mentalidad de abundancia no perciben

una concesión de dinero, prestgio, control y demás como
algo que reduce su partcipación en el total, sino sólo como
un modo de agrandar el total. Una mentalidad de escasez o
de suma cero af rma:/ “Pierdo cuando doy.” Un negociador
con una mentalidad de abundancia sabe que hacer
concesiones ayuda a desarrollar relaciones más fuertes de
 Característcas de un negociador basado en los intereses

• Madurez.

• En su libro Seven Habits of Highly Efectve Leaders, Stephen

Covey defne la madurez como tener el valor para defender
las cuestones y valores propios, al tempo que se reconocen
como válidos las cuestones y los valores de los demás
 Característcas de un negociador basado en los intereses

• Orientación de los sistemas.

• Quienes analizan los sistemas buscan modos para optmizar

el sistema completo, en vez de concentrarse en atender de
manera aislada los componentes del sistema.
 Característcas de un negociador basado en los intereses

• Notable habilidad para escuchar.

• En la comunicación, 90% no proviene de las palabras, sino

del contexto total, lo cual incluye el modo de expresión, el
lenguaje corporal y muchos otros elementos.
• La escucha efcaz también requiere que uno evite escuchar
sólo desde su marco de referencia.