U.F.

: GESTION INSTITUCIONAL COMUNITARIA ESFM VILLA AROMA

4TO AÑO

Unidad 2

Relaciones y Participación para la Gestión Transformadora

La institución como relación

Desde la presente Unidad Temática buscamos comprender las características, como
institución, que tiene la escuela, institución donde lo propio de ella son las relaciones
que se van construyendo y desarrollando en su interior. Darle un lugar al problema de
las relaciones nos debe permitir visualizar, de manera clara, lo importante que es saber
manejar este plano para comprender las consecuencias de espacios institucionales que
se sostienen sólo en la formalidad de los procedimientos, la burocracia, etc.

Esto se refiere a comprender las consecuencias -en gestión- de dinámicas en las cuales
los vínculos entre los sujetos dentro de ella están rotos, debilitados o fortalecidos. Se
trata de comprender a la gestión como la capacidad de manejar, con conciencia, las
relaciones al interior del espacio institucional.

Ahora bien, la importancia de manejar las relaciones lo veremos no como un problema

meramente moral (menos moralista) sino como un problema de gestión. Un problema
de gestión que lo podemos resumir en el siguiente esquema:

Es decir, mientras mayor capacidad de gestionar las relaciones al interior de la

institución tengamos mayor margen de transformar la realidad poseeremos, es decir,
nuestra capacidad de desarrollar tareas está íntimamente vinculado a la fortaleza de
relaciones que sepamos sostener. De ahí que decimos que la gestión alude a esa
capacidad de sostener relaciones que nos permitan multiplicar nuestro margen de
poder. Poder no como dominación (relación vertical que construyamos) sino como
posibilidad, es decir, como lo que se puede hacer en el sumar todos esfuerzos respecto
de un proyecto común.
Relaciones y espacio escolar
Ahora bien, respecto de la idea planteada podemos visualizar las características de la
escuela como espacio institucional que ha olvidado la importancia de fortalecer las
relaciones entre sus miembros para lograr sus objetivos de fondo (transformar la
realidad) y vivir, lo que podríamos denominar como experiencias comunitarias
(experiencias relacionales de convivencias en la que podemos afirmar que existe
aceptación honesta del otro).

Lic. Egbert Mamani Gutierrez

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Es desde este punto que tendrá sentido advertir y criticar las consecuencias de un
espacio institucional en el cual las relaciones son, por ejemplo, verticales pues es obvio
que si no existen relaciones sólidas entre los sujetos no será posible coordinar acciones
conjuntas, es decir, que no será posible planificar en el sentido óptimo del término. De
ahí que nuestra meta se refiere a la necesidad de tomar conciencia respecto a la
importancia de ver nuestro espacio institucional (nuestra escuela, Unidad Educativa
y/o Distrito) como un espacio relacional en el cual es central saber tejer y/o construir
esos vínculos que, dependiendo su solidez, nos deben generar las condiciones reales
para lograr una planificación (como lograr ponernos de acuerdo) que nos vaya a
permitir transformar la realidad.
Esas relaciones apuntaladas nos deben permitir generar espacios formales que nos
posibiliten tener decisiones asumidas sobre las cuales uno puede, legítimamente,
reclamar su cumplimiento. Es decir, si una institución se la hace con relaciones, esas
relaciones nos deben permitir una planificación que se oriente en la posibilidad de
decisiones que sean las más pertinentes para la transformación de la realidad.
Ahora bien, ¿a qué nos referimos con relaciones?
Desde el argumento que estamos construyendo asumiremos que las relaciones son
esos vínculos que vamos construyendo desde donde se tejen confianzas que nos
brindan certezas y que nos permiten abrir posibilidades, es decir, que nos permiten
hacer a cada momento. Cosa que no ocurre cuando –siendo directores– nos damos
cuenta que no tenemos buenos vínculos con nuestros maestros en la Unidad Educativa
y encontramos un escenario escindido, es decir, dividido –por ejemplo- en diferentes
bandos de maestros lo cual elimina la posibilidad de efectuar cualquier iniciativa (es
decir, anula la posibilidad de hacer) o al menos disminuye al mínimo.
Seguro que cada uno de nosotros conoce más de una experiencia como ésta. Es decir,
podemos estar de acuerdo que cuando no logramos construir vínculos, o sea,
relaciones sólidas nuestro margen de acción se reduce y viceversa, mientras mejores
relaciones logremos construir mayores serán nuestras posibilidades de acción.
Acá es donde se hace central pensar en la necesidad de fortalecer vínculos y construir
relaciones que deben responder a un horizonte compartido, es decir, la otra clave de la
idea de gestión como relacionamiento tiene que ver con la capacidad del gestor
(director y/o maestro) de mostrar (construir) un horizonte común que pueda ser
socializado al momento de saber tejer relaciones pues las relaciones se sostienen en
algo y ese algo está:
• En el proyecto común
• En la confianza con quien encarna ese proyecto común
• En la confianza en ese proyecto como tal.

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Lo que vamos comprendiendo desde lo que se nos plantea son los criterios básicos
desde los cuales podemos comprender que el problema de gestión es básicamente,
siempre, un problema de relacionamiento que permite generar las aperturas
suficientes para comprender y delinear un horizonte común.
En este sentido, podemos comprender que transformar la realidad está articulado a la
capacidad de sostener relaciones que nos van a permitir construir horizontes comunes
para la transformación de esa realidad.
Todo esto que vamos mencionando se hace la base y condición para hacer gestión,
pues asumiendo que gestión implica esa posibilidad de hacer, es decir, de proyectar
nuestro espacio educacional en el tiempo, eso significa pensar la gestión como la
posibilidad de transformar nuestro espacio educativo. Transformar tanto en lo que
respecta a condiciones materiales (por ejemplo, cuando trabajamos una o dos
gestiones para mejorar nuestras aulas, construir laboratorios, etc., etc.) como
condiciones situacionales de los sujetos (cuando mejoramos el ambiente mismo de
trabajo, es decir, cuando tomamos medidas para mejorar las relaciones entre los
miembros de la institución y las hacemos de cooperación entre los diferentes actores
de la institución y eso implica superar las mezquindades de andar mirándonos entre
colegas, cuando como gestores no jugamos a apoyar uno u otro bando, etc. y sabemos
colocarnos encima de los problemas que los demás actores tienen entre ellos)
Pongámonos a pensar en casos de gestión exitosos y gestiones que no lograron
resultados esperados y reflexionemos en cuál es la razón de fondo respecto de los
éxitos o no de esas gestiones:
Una vez visto los casos pensemos concretamente qué lugar tienen las relaciones
dentro el éxito o no de una gestión:
¿Qué lugar ocupa la capacidad de tejer redes de confianza para desarrollar iniciativas?
En el lenguaje cotidiano podemos pensar que lograr entablar relaciones tiene, al
menos dos niveles de concreción, por un lado, nos vamos refiriendo a lo que son las
relaciones internas, es decir, las relaciones con y entre maestros, directores, padres de
familia, estudiantes, es decir, los actores que hacen al espacio interno de la escuela,
pero por el otro lado aparecen lo que son las relaciones con el entorno, es decir, como
gestores se hace central saber identificar los espacios organizacionales que hacen al
contexto de la Unidad Educativa.
Esto significa que como gestores no podemos ignorar lo que tenemos en el contexto.
Esto parece obvio, pero seguramente podemos encontrar casos en los cuales como
directores tampoco conocemos, o conociendo, no tenemos conciencia de lo que
tenemos a nuestro alcance en el mismo barrio o en el pueblo. Ocurría, a manera de
ejemplo, que hace buen tiempo en Villa Victoria (en la ciudad de Oruro) la alcaldía
había instalado un Centro de la Juventud del cual en más de diez años de
funcionamiento nunca había sido utilizado por ningún colegio del entorno pues a pesar
de que en el lugar se podía pasar clases de música (pues tenían guitarras, teclados y

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batería además de instrumentos folklóricos) nunca motivó el interés de ninguno de los

colegios que al margen del acordeón que utilizaba el maestro no ofrecía nada a los
estudiantes. Lo mismo se podía decir de los espacios que brindaban para apoyo en
otras áreas, sin embargo, se asume que coordinar actividades con esos espacios
implica una planificación mejor pensada, lo cual obviamente exige más trabajo para los
gestores, sin embargo, podemos decir que precisamente éste es nuestro trabajo.
Un gestor/a que no lee lo que existe en el contexto, un gestor/a que se limita a los
procesos administrativos rutinarios (sea en la dirección o en el aula) no es alguien que
responde a la concreción del Modelo Educativo pues sólo se concentra en la aplicación
de cuestiones ya dadas, es decir, en un proceso de aplicación de instrucciones que
reproducen el presente, pero no transforman la realidad. Esto es lo que buscamos
conseguir desde nuestra experiencia de formación dentro el diplomado en gestión, lo
cual significa conseguir naturalizar una práctica que nos ponga desde un accionar que
transforme, de manera cotidiana, la realidad.
Concentrarnos en los procesos, en las instrucciones, significa –al mismo tiempo-
comenzar a mirar la realidad sólo de la burocracia, es decir, desde la instrucción, desde
el comunicado. Entonces olvidamos la realidad y nos concentramos en el
procedimiento. La consecuencia de este modo de razonar es que, al final, la realidad
nunca se transforma. En los hechos se trata de un momento involutivo de los procesos
de cambio pues se olvidan de leer lo que ocurre porque parecería que ya lo tenemos
todo resuelto y no es necesario seguir problematizando, no es necesario seguir
construyendo.
En este sentido, burocratizar se hace, para nosotros, ese momento de involución desde
el cual no desarrollamos nada, sino que reproducimos el orden dominante. Es, en
síntesis, la derrota de cualquier proceso de cambio. Es la derrota en los espacios
pequeños, en la cotidianeidad del trabajo, lo cual es el ámbito de relación directa con
el sujeto. De ahí que debemos tener cuidado en pensar que estamos sosteniendo
procesos de transformación sólo desde la aplicación sostenida de procesos
burocráticos que en realidad no nos ayudan a transformar nada, sino que sólo nos
concentra en la mecánica de procesos que tienen sentido sólo en sí mismos.
Lógica burocrática y lógica de la potenciación
Lógica burocrática y lógica de la potenciación Hagamos el ejercicio de pensar a qué le
dedicamos mayor tiempo al interior de nuestra tarea en el espacio laboral. Es decir,
¿qué es lo que priorizamos a diario?, ¿qué es lo que tenemos que responder de
manera cotidiana?
Opiniones usuales que podemos reconocer a diario nos pueden ir afirmando cosas
como las siguientes:
• Tengo que parar todos los días en la Distrital…
• Tengo que ir a resolver ahora los problemas en la defensoría…

Lic. Egbert Mamani Gutierrez

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• Desde ayer me llama el de la federación y la verdad no me deja...

• No han empezado las clases, pero ya de la Distrital llaman en carácter de ¡urgente!
En verdad este tipo de expresiones no son extrañas pues reflejan el cotidiano y diario
vivir de nosotros como gestores quienes tenemos que estar atendiendo estas urgencias
de manera diaria. Ahora bien, ¿qué tan relevantes son estas responsabilidades que nos
hacen atender para mejorar la educación y los procesos de formación de los
estudiantes en nuestros espacios educativos?
En otras palabras, ¿responden estas urgencias a lo que realmente nos corresponde
hacer como directores? Pensemos un momento en esto pues es central re-pensar
nuestras tareas. Esto al margen de que sabemos que, si no respondemos a las
exigencias del o la Distrital tendremos sanciones, pues no estamos diciendo que –
simplemente─ dejemos esas responsabilidades sino que pensemos si esas exigencias
son realmente lo más importante de nuestras responsabilidades.
Esto significa pensar en el hecho que, si como directores somos funcionarios a los que
se nos paga por asistir a la oficina Distrital, por controlar asistencias, por resolver
asuntos con la Federación de Maestros, etc. o somos gestores que trabajan en la
planificación educativa para mejorar las condiciones en las que trabajan nuestros
estudiantes.
Podemos, en este punto, hacer una distinción en lo que significa diferenciar el sentido
de las acciones que vamos desarrollando como gestores, para esto hagamos el
siguiente ejercicio preguntándonos:
¿A qué le dedicamos mayor cantidad de tiempo en el espacio de trabajo?

Con esto no queremos decir que el trabajo administrativo no sea útil o no sea
necesario, pues –obviamente– si no respondemos a esas exigencias tampoco nuestra
institución funcionará, sin embargo, de lo que debemos tomar conciencia es de que
una institución – como la escuela– no puede perder el horizonte, el norte, es decir, el
sentido de su existencia y ese sentido se encuentra en su tarea de servicio a la
educación. En consecuencia, alguien que es responsable de un espacio que está al
servicio de la educación no puede perder de vista que la responsabilidad más grande
que tiene (es decir, su prioridad) es la mejora de esa educación.

Lic. Egbert Mamani Gutierrez

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En consecuencia, nos podemos preguntar; ¿concentrarse en las responsabilidades

administrativas mejora la calidad de nuestra educación?, ¿mejora la educación el
centrarse en la respuesta a la exigencia de informes… etc.?
Cuando el sentido de nuestras actividades se centra sólo y únicamente en el
cumplimiento de estas responsabilidades administrativas olvidando lo central de
nuestra responsabilidad entonces podemos mencionar que algo estamos haciendo
mal. Reiteramos que no estamos diciendo que nos neguemos a cumplir esas
responsabilidades administrativas, sino que estamos diciendo que no podemos
olvidarnos de la responsabilidad mayor que nos ha sido encargada; la educación de los
estudiantes. Olvidar esto es perder el horizonte de nuestro trabajo.
Esta es una exigencia para nosotros en el nivel en el que nos encontremos, es decir, es
algo que debemos recordar siendo directores de Unidades Educativas pero también
siendo Directores Distritales, pues podemos preguntarnos; ¿qué hacemos (nosotros sin
mirar a los demás) para mejorar la educación desde el Distrito que nos toca dirigir?, ¿a
qué dedicamos (nosotros) el tiempo como Directores Distritales?, ¿de qué manera
mejoramos la calidad educativa en coordinación con los directores de Unidades
Educativas en nuestro Distrito?, ¿coordinamos algo con los Directores de Unidades
Educativas? En síntesis –siendo directores de Distrito─ podemos preguntarnos; ¿cómo
son las relaciones con los Directores de Unidades Educativas?
Enrique Dussel reflexiona ese momento en el cual –como institución– olvidamos el
sentido de nuestra institución y nos centramos sólo en responsabilidades burocráticas
que, muchas veces, terminan siendo un obstáculo para el cometido por el cual
existimos, en otras palabras, pongámonos a pensar si centrarnos en la burocracia
(como directores en el nivel que nos corresponda) no es obstáculo, que nosotros
mismos colocamos, en el cometido final de mejorar la educación en nuestro país.
En este sentido, ¿cuál sería la lógica opuesta a la lógica de la burocratización? La lógica
desde la que operamos es la lógica de la potenciación, es decir, la lógica desde la que
vamos asumiendo la responsabilidad de nuestro destino en las propias manos.
La lógica de la potenciación es –en suma– la potenciación del sujeto quien se mira
desde las relaciones en las que vive. Sujeto no es individuo, es decir, potenciación no es
potenciación del individuo (no es crecimiento personal) sino es la potenciación de
alguien al interior de proyecto que lo tiene anclado en un horizonte. Por eso nuestro
enfoque es relacional.
Planificación, institución y poder
Una manera de entender al poder se ha centrado en asumirlo como la capacidad de
incidir y/o mandar sobre los demás, por ejemplo, si somos directores de Unidad
Educativa tenemos la capacidad de incidir en los maestros que hacen parte del plantel
docente o si somos directores de Distrito podemos mandar sobre los directores de
Unidad Educativa, ahora bien, esta idea refleja la manera tradicional de comprender el
poder, a esa manera tradicional la podemos denominar poder como dominación

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(Enrique Dussel), es decir, no importa cuál sea la relación con los demás de todas
maneras pues uno hace que se obedezcan las órdenes porque uno tiene esa potestad.

Sin embargo, esta manera de comprender al poder impide que tengamos una mirada
más amplia del fenómeno pues, debemos tener conciencia, de que el poder no es sólo
esa capacidad de hacerse obedecer (a la manera de una orden vertical) con los demás
pues ello –en el fondo- no necesariamente coadyuva al cometido final de nuestras
metas, de ahí que desde la óptica que vamos observando podemos decir que el poder
es la capacidad de relacionarnos para transformar la realidad. Esa transformación
exige que existan relaciones sólidas (en el sentido de relaciones positivas las cuales
crean vínculos fuertes) pues la capacidad de transformar se asienta en la capacidad de
ponernos de acuerdo (lo cual implica confianza), es decir, el poder se lo vivencia en la
capacidad de poner todos de nuestra voluntad en una misma meta, en un mismo
objetivo.

A esta manera de comprender el poder le denominaremos poder como posibilidad, el

cual es el poder que al ponernos de acuerdo entre todos nos abre a las distintas
opciones pues al tener la suficiente confianza (lazos fuertes) entre los actores de la
comunidad entonces el margen de acción también es mucho mayor, es decir, en un
espacio donde no existe confianza entre sus miembros es lógico que el margen de
posibilidades sea también menor, en cambio, mientras más sólidas sean nuestras
relaciones mayores posibilidades de hacer aparecen. Acá es donde comienza a tener
sentido la exigencia de saber –en un proceso- construir relaciones positivas y sólidas
pues –lo vamos asumiendo- es cuando nos escuchamos entre todos que es posible
planificar y proyectarnos –desde distintas posibilidades- al futuro.

Nuestra tarea como gestores debe –en consecuencia– ir proyectándose en un proceso

que vaya viéndose en escenarios y situaciones en las cuales vayamos transformando,
poco a poco, estas relaciones.

Para esto podemos comenzar a identificar y reflexionar el tipo de relaciones sostenidas

que vamos viviendo en nuestro espacio.

La reflexión acerca de estas relaciones nos debe dar luces sobre el margen de acción,
es decir, de poder que tenemos al interior de nuestros espacios institucionales.
Pensemos en comunidad esas relaciones y veamos qué tipo de iniciativas son las que
vamos logrando desarrollar al interior de ellas:

Ahora bien ¿qué es lo que podemos transformar cambiando nuestras relaciones?, es

decir, ¿para qué ponemos atención al cambio en las relaciones que vivimos de manera
cotidiana?

Si hacemos un diagnóstico preliminar acerca de cuáles serían las características básicas

de la escuela (por usar un término general) en nuestro país los resultados no son –
obviamente- nada positivos, en este sentido, podemos ver algunos aspectos acerca de
los cuales seguramente nosotros no estaríamos en desacuerdo, pues podríamos decir

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que el espacio escolar en Bolivia nos ha hecho vivir una experiencia en la que ella se ha
mostrado como:
• Un espacio separado de la comunidad y la realidad. A esto le denominamos
cotidianamente como auto-referencialidad de la escuela.
• Un espacio de des-arraigamiento cultural y de generación de actitudes
negativas, respecto de nuestros saberes, cultura, etc.
• Un espacio de preparación teórica y no de experiencia.
• Un espacio de aplicación de contenidos y no de reflexión, menos de
problematización de los saberes que son trabajados en ella.

Ahora bien, podemos preguntarnos; ¿cuántos de estos elementos mencionados están

presentes aún en nuestro espacio?, ¿qué hacemos para responder a estas
problemáticas de fondo que hacen aún al espacio escolar?

Ahora podemos darnos cuenta de la importancia de no centrarnos –desde el espacio

laboral como gestores- en los elementos meramente administrativos pues podemos
comprender que con ellos (sólo procesos administrativos) no resolvemos estas
cuestiones que aluden a situaciones que son de fondo y que requieren de nuestra
dedicación a partir de una mirada más amplia que nos permita involucrar –en la
metas- a los demás actores de la comunidad.

Decimos esto desde la conciencia de que lo que nos interesa es involucrar a la

comunidad, pues si las metas aluden a asuntos de fondo entonces lo que no podemos
pensar es que los resultados los vayamos a conseguir de manera aislada y solitaria,
pues las tareas, las metas y objetivos son –desde la planificación– resultados obtenidos
desde la generación de involucramiento de los actores de la comunidad.

Algo para tener en cuenta es que como gestores –en el nivel que nos corresponda- no
somos héroes capaces de resolver todo como quienes tienen poderes especiales que lo
solucionan todo. Es por eso que se hace central saber leer los problemas de fondo,
pero, así como nos llegamos a dar cuenta de ello también tenemos que ser capaces de
hacernos cargo de ellos a partir de nuestra capacidad de generación de participación
activa de la comunidad.

En este punto se hace central pensar en la posibilidad de generar escenarios de

participación que permitan hacer que el resto de la comunidad se sume, de una y otra
manera en los objetivos que nos vamos trazando, para esto no, necesariamente,
necesitamos que desde un principio todos tengan ya –de una vez por todas- conciencia
plena de todo lo que estamos diciendo pues si esperamos esto nunca llegará el
momento para comenzar.

Como gestores buscamos generar involucramiento y el involucramiento quiere decir

participación y es desde esa participación que, en un proceso iremos generando
conciencia. Sobre este punto volveremos en la siguiente Unidad Temática, mientras
tanto lo que nos interesa dejar en claro es la importancia de desarrollar las acciones
que hagan parte a los demás actores. Actores que no siempre están de acuerdo con
nosotros y que no siempre están dispuestos de entrada a dar de sí.

Lic. Egbert Mamani Gutierrez

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Actividad

Realice un esquema gráfico sobre “¿Qué es burocracia?”, y visualizamos un video de

Cantinflas para reflexionar sobre ella.
Producto

Primer Producto de la Unidad de Formación

CENTRALIZAR EN UN DOSSIER TODAS LAS NORMATIVAS QUE DEBE CONOCER UN GESTOR
EDUCATIVO BAJO LAS SIGUIENTES CONSIGNAS:

1. Crear un Dossier de Normativas Generales, Específicas, Político Educativas y

Pedagógico Curricular.
a) Portada (datos generales: UF. año de formación, nombres,… )
b) Introducción
c) Índice
d) Normativa General (separador/o contraportada)
e) Normativa Específica (separador/o portada)
f) Normativas Político Educativas (separador/o portada)
g) Normativas Pedagógico Curriculares
h) Apéndice (si es que hubiere el caso añadir figuras de las portadas de los
documentos o cuadernillo de años de escolaridad y otros documentos bases para la
especialidad con un enlace)
2. Creación de un QR en normativas de más de 42 páginas.

Nota: puede ser un dossier en físico o digital.

Fecha de entrega: noviembre 15, 2023

Herramientas tecnológicas

https://www.youtube.com/watch?v=7eqxGy3la8M

https://www.youtube.com/watch?v=7eqxGy3la8M&t=5s

Lic. Egbert Mamani Gutierrez