Gestión de las instituciones educativas

El lugar no lugar de los padres en la gestión escolar

Si bien los programas educativos están destinados a los alumnos, son los padres los que
finalmente eligen y evalúan el servicio educativo. Es por eso que se hace difícil caracterizar
como audiencia externa a los alumnos cuando estos pasan un periodo prolongado "dentro" de la
escuela, constituyéndose al mismo tiempo en sujetos y objetos del proceso de enseñanza y
aprendizaje.

Ahora bien, el problema está en considerar a padres y alumnos como parte del sistema
externo de la escuela, siendo que los enfoques vigentes insisten en el protagonismo de esos
actores porque los consideran integrantes del sistema escolar, y ven la educación como un
esfuerzo participativo conjunto que los ubicaría en una posición mucho más central.

Para algunas organizaciones privadas, la estructura del vínculo, más allá de la calidad
pedagógica, se arma como una transacción de servicios.

Los padres abonan una arancel por el que esperan recibir un servicio "a cargo" de la
escuela, se constituye el rol de " clientes" por el que se elige o rechaza una oferta, y la institución
educativa funciona a modo de escuela- empresa.

También el ámbito privado, se constituyen cooperativas o asociaciones de padres, que son

mandatarios de la organización incluso para elegir a las mismas autoridades pedagógicas.

Así, la presencia de los padres en la organización está pautada por los actos pedagógicos:
informes, actividades, celebraciones y en algunos casos un mecanismo para expresar la queja o
la satisfacción.

Por otro lado, sucede que una presencia excesiva y continua en la escuela bloquea. Es
necesario una autonomía del rol educador, que puede en la confusión, dedicar más tiempo y
energía a la demanda de los `padres que a los de sus alumnos. Por el contrario, una distancia
excesiva, impide el fenómeno educativo, los padres desconocen las circunstancias particulares de
la diversidad en la que se mueven los alumnos.

El proyecto institucional real debe definir la orientación de esta relación; debería ser la
base de la construcción y definición de un contrato psicológico claro, que explicite desde la
conducción educativa y desde los padres las expectativas y promesas de una interacción
acordada.
 Este contrato es un dispositivo necesario pero no suficiente. Sino que hay que mantener
una rutina sistemática de diálogo en el que se monitoree el vínculo y si fuera necesario se
reformule la relación y el contrato.

Devolución de desempeño al equipo docente

En un primer movimiento, el reconocimiento legitimo va dirigido al quehacer del actor, a

sus prácticas en el trabajo (en el caso de los docentes dar clases, preparar planificaciones,
participar en reuniones, trabajar con los padres, etc). El sentido de reconocer a alguien por su
desempeño en el mundo del trabajo, solo es pertinente si ese estar siendo tiene vinculación
directa con la tarea que realiza.

En un segundo movimiento es el actor quien migra ese reconocimiento del hacer al ser. El
reconocimiento que el sujeto recibe como positivo, hay un impacto en su auto estima, en la
confianza en sí mismo.

En un tercer movimiento podría observarse que ese aumento de la autoestima, en la

confianza, en la reafirmación recibida, se vuelca en su hacer.

Tal es el valor agradado que tiene el reconocimiento en el capital humano de una

organización.

Sin embargo, la pena reflexionar acerca de los austeros que son los directivos e inclusive
algunos docentes con respecto al reconocimiento, por ejemplo: No hay porque reconocerlo, es su
trabajo, su obligación, por ello recibe un sueldo. El reconocimiento entonces, no es solo parte del
paquete de retribuciones esperadas (salario, capacitación) va más allá, es la confirmación, de la
propia existencia del sujeto en el campo social.

Está confirmación, aun independiente de la valoración recibida, es constitutiva de la propia

identidad profesional.

Evaluar, emitir juicios acerca del desempeño de un educador en el centro educativo, es

Parte de ese reconocimiento. El reconocimiento en el trabajo, es un juicio, no es dato, no es una
afirmación que describe una realidad, se expresa en el dominio de la valores.

Serán el director sobre el maestro o el supervisor sobre el director quienes deberán emitir
es juicio y entregarlo, de tal modo que contribuya a ser una oportunidad de desarrollo y
crecimiento para el “evaluado”. Sin embargo este juicio de eficacia no es solo otorgado por los
superiores.
 En los actuales diseños de la escuela se impone, con las diferencias del caso, incluir la
palabra de los padres desde su particular posición y, de acuerdo con los niveles de enseñanza, de
los propios alumnos.

También hay otros juicios, que llamamos ético y estético, en la medida en que apunta a la
relación de la reglas del juego que una comunidad profesional fija como valores de sostén de una
práctica determinada. Estas reglas no están dadas, cada generación las construye socialmente.

Como decíamos anteriormente, los padres también son quienes ofrecen juicios acerca de la
calidad y belleza del trabajo, la aprobación, admiración o desaprobación de este.

Al final es el evaluado quien tiene que hacerse cargo de su propio desarrollo, inclusive para
hacer, a la organización los pedidos que pueden ayudarlo en este proceso. La organización es la
que debe prever las condiciones para facilitar el programa de desarrollo.

Puntuaciones necesarias para una supervisión eficaz: Acerca del rol del supervisor

En la biblia el libro de génesis, encontramos un párrafo en el que se narra la creación de la

mujer. En esas líneas de otorga un sentido, un para que a esta creación, señalándose que la mujer
ha sido creada como “ayuda en contra”, acuñándose, creemos el primer oxímoron en la literatura
universal.

El oxímoron es una figura literaria en la que se unen dos términos aparentemente

contradictorios, pero que en su articulación sintáctica producen un nuevo sentido semántico.

El reconocimiento de esta ayuda tal vez solo tendrá lugar a futuro, cuando se valore ese
límite no requerido pero al mismo tiempo necesitado.

La posición de “ayuda en contra” es, precisamente, esa ayuda que, en la oposición a

nuestros pensamientos, certezas o decisiones, establece un frontón con el que se posibilita volver
a pensar. Esta posición es fundamental en el rol de supervisor, porque una de sus contribuciones
es crear espacios de reflexión (volver sobre si) para el supervisado como un ejercicio dialectico
de afirmación (supervisado), negación (supervisión) y negación de la negación o nueva síntesis
(supervisor-supervisado).

Si desapareciera el rol del supervisor del escalón docente ¿Quiénes serían los primeros que
protestarían por tal medida?

Los primeros en protestar deberían ser los mismos directivos y organizaciones educativas
a quienes supervisa. El lugar del supervisor en el rol educativo posee todo para su
potencialización como una oportunidad para el crecimiento y desarrollo de los actores
educativos. Al mismo tiempo puede ser un obstáculo y amenaza.

Esto dependerá del sistema educativo y de la posición del supervisor, desde donde se para
frente a la escuela, frente al director: ¿inspección o servicio?
 El supervisor es una amenaza cuando se sostiene básicamente en el control, este solo se
puede realizar mirando lo que paso, fijando la mirada en la posibilidad no solo en lo que falta.

La amenaza se despliega en la emocionalidad del miedo. Desde el miedo el supervisad

muestra solo lo que percibe que el supervisor quiere ver, nunca lo que necesita verdaderamente
revisar y aprender.

Las organizaciones requieren espacios de reflexión y aprendizaje, cuando no se sabe qué

hacer, es necesario pensar para hacer y hacer volviendo a pensar.

La supervisión puede ser un gatillador de deseo para el director y para el centro educativo.
La confianza es una condición para cualquier proyecto que como tal convoca a un cambio. En
esta posición el supervisor es un aliado estratégico de la conducción.

El supervisor es un facilitador organizacional. Es o debería ser una profesión que requiere

saberes, técnicas-de educación, políticas, normativas- y competencias genéricas –transmitir,
escuchar, observar, interpretar y estimular.

El rol implica asumir el valor de la ayuda sin protagonismo de la gestión.

El supervisor debe situarse:

- Detrás del directivo, para sostenerlo, estimularlo, y contenerlo.

- Al costado para acompañarlo.
- Y tal vez arriba cuando tenga que orientarlo o incluso observarlo. Pero nunca
delante. Un buen supervisor reconoce sus efectos en la tarea y el proyecto.

La gestión como construcción de futuros. Acerca del sentido y la visión

Es esencial señalar que la complejidad y el movimiento que aborda toda gestión

organizacional rechazan la linealidad de una sucesión rígida de etapas pre-pautadas. Son hitos
claves la conversación y la declaración de sentido, de visión e incluso de estrategia como
dispositivos fundacionales de todo proceso de gestión.

Es en la práctica compartida, en el espacio emocional y de confianza, en la práctica de

diálogos recurrentes y en el procesamiento de diferencias, se encuentra el escenario en el que
puede tener lugar este tipo de conversaciones.

Desde la racionalidad técnica, la práctica profesional es un proceso de resolución de un

problema. En la práctica del mundo real, los problemas no se presentan como dados para el
profesional. Deben ser construidos.

Toda declaración de visión para la escuela se practica con la construcción de los problemas
y desafíos relevantes, acordando lecturas del contexto.

Nos encontramos entonces con dos andariveles para recorrer:

 1- Crear las condiciones intersubjetivas, es decir las condiciones de
aprendizaje. Para esto la organización debe ser un ámbito que permita (y estimule)
aprender a sus miembros.
2- Ver y comprender las diferentes dimensiones del contexto para construir
un anclaje solido al sueño que instalara la visión.

Construir una visión implica incorporar dos efectos de valor en las escuelas o centros
educativos:

1- Concentrar, focalizar y alinear la energía del colectivo en la medida en que

acordemos el camino a seguir.
2- La posibilidad de evaluar los resultados de la gestión porque definimos el
gran indicador: hacia dónde vamos.

En la mirada tradicional, el futuro es algo externo al observador, una dimensión temporal,

algo que se espera, fuera y distante del observador.

Sin embargo, un enfoque alternativo plantearía: el futuro es ahora. Ese futuro para el actor
se reinicia hoy y se es parte de él. Todo aquello que se realice hoy estará construyendo futuro.
Cualquier acción o ausencia de ella por parte de un equipo educativo estará diseñando el futuro
de su escuela u organización en general.

Algunos ejemplos de la cotidianeidad

 El despliegue de una administración eficiente hoy arma los recursos para enfrentar
crisis eventuales en el porvenir.
 La incorporación de nuevas tecnologías diseña el escenario de alternativas de
competitividad para los jóvenes que acceden a ellas.
 La conversación que no hemos podido afrontar hoy está diseñando el futuro
ensanchamiento del conflicto mañana.
 Nuestras actuales decisiones arman futuro no solo para nosotros sino para la red
en la que estamos tramados (y nunca sabemos cuan extensa pueda ser).

Otros dos factores construyen y diseñan futuro son:

1- Las variables externas al sujeto, a la organización, en nuestro caso a la

escuela, variables que surgen del entorno político, económico, social, mundial, humano,
físico.
 Hacen futuro las inundaciones y los fenómenos naturales, las políticas públicas, el
poder de las corporaciones de todo tipo, la dinámica familiar en la que se encuentran los
alumnos de las escuelas, etcétera.
2- El factor A, azar (suerte o destino). El futuro esta signado por situaciones
inmanejables e impredecibles que ocurren en el presente.

Sobre el primer factor podemos incidir a partir del ajuste de nuestras lecturas y a la
realización de las acciones consecuentes que diseñemos.

El segundo factor convoca solo a la respuesta frente al evento, es lo inexplicable que es

parte del acontecer humano.

El futuro nace del pasado, de lo realizado en el pasado. Somos parte de ese futuro. La
diferencia está en reconocerlo y asumir nuestra respons-habilidad por su construcción, por lo
menos en la parte que nos corresponde.

Hacernos cargo por los resultados de los escenarios a cambiar: inequidad, pobreza,
corrupción, ineficiencia, fragmentación, mediocridad, analfabetismo, deserción, violencia,
desigualdad de oportunidades. También por los escenarios a preservar: cultura, valores, vínculos,
identidades. El gran desafío es trabajar para el cambio de lo no deseado y preservar la
transmisión cultura valorada y significativa.

Existen tres palancas de construcción del futuro para las organizaciones sociales:

La primer palanca es la Visión: Declarar la visión es una construcción lingüística en la que

definimos el futuro deseado. Integra:

 Un desafío estimulante.
 Un mensaje comunicable.
 Una precisión del tiempo de compromiso.
 La inclusión del sujeto de la promesa.
 La explicitación de su valor agregado.

La visión también es promesa. Al anunciarla públicamente surge la responsabilidad de

concretarla; se construye desde las versiones personales o desde la oferta del liderazgo. Se
elabora en el colectivo y se declara desde los decisores. Declarar una visión sin promesa y sin
responsabilidad de cumplimiento es un acto de cinismo institucional, cuyo costo será la
incredulidad de los destinatarios.
 La segunda palanca que construye futuro es el aprendizaje del sujeto actuante, del equipo o
de la organización.

Hay por lo menos tres saberes en los productos que genera el aprendizaje:

Saber: ideas, teorías, datos.

Saber hacer: destrezas, herramientas.

Saber ser: intentar el reconocimiento como sujeto y actor social, con historias y perfiles
singulares. Todas interdependientemente vinculadas.

En cuanto a la gestión estratégica está elige un camino para achicar la brecha entre la
percepción de la realidad y la visión requerida. Elección y renuncia, es la dinámica estructural de
la gestión estratégica.

La gestión es el proceso de intervenciones para hacer que las cosas sucedan de una
determinada manera sobre a base de propósitos ex ante y ex post. La gestión se confronta con
resultados no con objetivos.

Una buena gestión se legitima en los beneficios percibidos por su audiencia social. Solo el
fracaso, el error reconocido y admitido por el propio sujeto, sea este persona, grupo u
organización, puede transformarse en fuente de aprendizaje y mejora.

La gestión incluye los dominios de la emotividad, de los múltiples intereses, llegando hasta
la trama política. En la teoría, los acontecimientos y las ideas se pueden acomodar
ordenadamente.

En la gestión de instituciones educativas y comunitarias se confronta con lo real en busca

de resultados para logar el bien común.

La gestión se legitima con los resultados y con los procesos a través de los cuales se
alcanzan. Los resultados dependen de la calidad y competencia del grupo humano, estimulando
sus estados emocionales y desarrollando nuestras prácticas y procesos organizacionales.

¿Qué se le opone a la visión? La realidad o la percepción de la realidad. Hay una tensión

creativa, una brecha motivadora entre lo que tenemos y lo que aspiramos.

La visión es una tensión entre la factibilidad y la posibilidad. El requerimiento de liderazgo

para el desarrollo de las organizaciones educativas sustentables será la creación de condiciones
para “nuevos posibles”. Contribuyendo, ayudando a movilizar las inteligencias y los
sentimientos de los actores, padres, alumnos, actores; fortaleciendo la institucionalidad, la
inclusión.

Conflicto, Negociación y Facilitación

Los escenarios organizacionales están atravesados por un incremento de situaciones

conflictivas que dan cuenta de las tensiones en las que se despliegan dichos escenarios. Las
organizaciones abiertas incrementan el conflicto. La democracia misma implica la
institucionalización del conflicto, al crear un campo de participación para que emerjan, se
trabajen y reorienten los conflictos en un marco de respeto y celebración de las diferencias.

Es importante tener en cuenta que en la negociación la conversación es entre las partes y

estás deciden. En la mediación hay un tercero neutral que facilita las interacciones entre las
partes y ellas deciden. En la facilitación el tercero pueden no ser neutral y en el arbitraje las
partes renuncian a su poder de decisión y se someten al juicio a un tercero.

Pero ¿qué es el conflicto? “Conflicto” significa la percepción de divergencia de

intereses, o la creencia de las partes de que sus aspiraciones actuales no pueden satisfacerse
simultánea o conjuntamente. Esa divergencia se constituye parcialmente en oposiciones entre
una comunidad de intereses. Es el carácter parcial de la estructuración del conflicto el que le
otorga una alta dinámica de posibilidades. Es la tensión de parcialidad la que marca la existencia
del conflicto y su posibilidad de tratamiento ya que define una zona de interés común por la que
puede transitarse. El recorrido por las diferencias es lo que caracteriza el abordaje de los
conflictos.

Es necesario tener en cuenta que Sólo tenemos conflictos con quienes nos interesa, es
decir, el conflicto denota una relación, una interacción significativa para el actor; testimonia la
existencia de un problema que nos articula en la necesidad de una salida eficiente y cordial, de
resultados satisfactorios para las partes. Además, el conflicto puede ser fuente de crecimiento o
de deterioro ya que hay conflictos que no valen la pena, que desgastan, desalientan, aumentan el
estrés y no producen valor para ninguna de las partes. Por ejemplo, los efectos de una medida
institucional que podría haberse previsto y no se tomaron en cuenta, un mensaje que no se
transmitió, etc. Sin embargo hay conflictos que afrontamos con la convicción de la ganancia,
por ejemplo un cambio de programa educativo, una nueva posición en la organización, etc. En
estos casos el conflicto está presente pero afrontarlo es un vehículo de crecimiento personal,
profesional e incluso organizacional. El conflicto es estructural y profundamente humano
porque sólo se encuentra entre la gente, se necesita de otros que tengan otros intereses ya que
sólo el otro es la condición del conflicto. Y por otra parte, la concepción del otro como
legitimado en su diferencia lo que el otro quiere de distinto, lo que necesita o piensa de distinto,
es la condición misma de estar en el mundo con otros. La inexistencia de esta legitimidad
colocaría al otro como un obstáculo para la realización de mis intereses. Se necesita al otro y no
del otro para la construcción de acuerdos verdaderamente sustentables.

Las estrategias de negociación se entienden como una posibilidad creativa de resolver

conflictos en acuerdos que cuiden e incrementen la calidad de las relaciones entre las partes, así
como la sustancia de las diferencias en oposición. La negociación se entiende como un
procedimiento voluntario de resolución de problemas entre las partes en disputa. El objetivo es
alcanzar un acuerdo que responda a los intereses comunes de las partes (Girard y Koch).

La negociación requiere de una secuencia de movimientos de manera simultánea donde lo

primero es ver e identificar los conflictos y las diferencias; luego intentar comprender el
conflicto (historia, integrantes, intereses, incumbencias entre otros) que se sustenta en la
búsqueda de información que ayude al esclarecimiento, y posterior a esto es la acción en las
actividades de negociación, en reuniones y en la búsqueda de acuerdos equitativos y
sustentables en el tiempo. Existe quienes no ven, existen quienes ven y actúan sin comprender
y hay quienes ven y comprenden pero nunca actúan.

Para desarrollar y ampliar las competencias para facilitar acuerdos es necesario: tener
presente:

Cuidar la escena donde va a desarrollarse la conversación para la búsqueda de acuerdos,

Prepararse,
Marcar las coordenadas de la negociación,
Distinguir entre dato información o percepciones y sensaciones,
Incorporar al otro en la conversación,
Escuchar, escuchar, escuchar, preguntar, escuchar y percibir,
No todo debe terminar en una reunión,
Registrar por escrito la síntesis del acuerdo,
Honrar los compromisos

Actualizar los aprendizajes

El objetivo del liderazgo es estimular la necesidad de generar transformaciones que

adecuen el quehacer de las organizaciones a los fines y a los resultados que se quieren lograr.
Esto supondría revisar esquemas mentales, identificar nuevos problemas, plantear nuevas vías
de resolución y reinventar las prácticas permanentemente atendiendo las necesidades del
contexto.

El ejercicio de un liderazgo efectivo se basa en la capacidad de instalar en los individuos y

en la organización un fructífero diálogo entre el contexto y la propia organización. Será preciso
no sólo que los individuos aprendan sino que las organizaciones también aprendan.

El aprendizaje en la organización supone contar con procesos intermedios de apertura y

facilitación de la comunicación interna y externa y de retroalimentación permanente respecto a
logros, creencias y demanda; que tiendan a evaluar las mejoras concretadas y las nuevas metas
acumular un conocimiento generador de nuevas posicionamientos ante las tareas a concretar y de
innovación e incrementando permanentemente al valor añadido o agregado al conocimiento ya
reconocido y utilizado en los procesos educativos.

Los líderes deben promover a nivel institucional el reconocimiento y la reflexión sobre lo

que hace la organización. Se requieren individuos capaces y organizaciones expertas en lo que
realizan y una fluida comunicación entre ellos y su entorno. Se requieren ámbitos institucionales
que pueden ir aprendiendo y asumiendo las propias innovaciones que realizan para no repetir el
pasado resistiendo hasta los propios éxitos logrados.

Como dice Jerome Bruner: necesitamos una idea más segura de que enseñar, a quién y
cómo desarrollar la enseñanza, de tal manera que haga de los estudiantes seres humanos más
efectivos, menos alienados y mejores. Necesitamos un movimiento de reforma escolar con una
idea más clara de hacia dónde vamos, con convicciones más profundas sobre el tipo de gente que
queremos ser.

Asumir el liderazgo como transformación total

Los principios

Los principios son evidentes por sí mismos y todo individuo puede comprobarlo
fácilmente. Son verdades profundas de aplicación universal, es decir, se aplican a los individuos,
las familias y los matrimonios, a las organizaciones privadas y públicas de todo tipo.

Estos principios se interiorizan a través de hábitos que se dividen en dos grupos: las
actitudes internas (la victoria privada) y los de las relaciones con los demás (la victoria pública)
Es la eficacia personal e interpersonal la que Covey predica en con su enfoque.

El enfoque “de dentro hacia fuera” y los hábitos

 De dentro hacia fuera significa empezar por la parte más interior de la persona: los
paradigmas, el carácter y los motivos. Desde este enfoque las victorias privadas preceden a las
victorias públicas, debemos hacernos promesas a nosotros mismos y mantenerlas entre nosotros
y sólo después hacer y mantener promesa entre nosotros. De dentro hacia fuera es un proceso de
renovación basado en las leyes naturales que gobiernan el crecimiento que conduce a forma
progresivamente superiores de independencia responsable e interdependencia eficaz.

Un hábito es una intersección entre conocimiento, capacidad y deseo. El conocimiento es

el que hacer y el porqué, la capacidad es él como ser y el deseo es la motivación, el querer
hacer. Para crear un hábito eficaz hay que trabajar en estas tres dimensiones para poder irrumpir
en nuevos niveles de eficacia personal e interpersonal cuando se rompen viejos paradigma que
pudieron ser una fuente de pseudo seguridad durante años.

Dependencia Independencia e interdependencia

Primero hay que tener en cuenta lo que el autor llama el “continuum de la madurez”. Esto
es pasar de la dependencia a la independencia. Las personas dependientes necesitan de los otros
para conseguir lo que quieren y las independientes consiguen lo que quieren gracias a su propio
esfuerzo, en cambio, las personas interdependientes combina sus esfuerzos con esfuerzos de
otros para lograr mayor éxito.

Las personas independientes sin madurez para pensar y actuar interdependientemente

pueden ser buenos productores individuales pero no serán buenos líderes ni buenos miembros de
un equipo.

La victoria privada

Primer hábito. La proactividad: Ser una persona proactiva es tomar la iniciativa pero
además hacerse responsable de su propia vida. Las personas proactivas llevan su propio clima, su
fuerza impulsiva reside en valores, y, si su valor es hacer un trabajo de buena calidad, no
depende de que haga buen tiempo o no, sería ser reactivo: cuando se es bien tratado nos sentimos
bien, cuando se es maltratado nos volvemos defensivos. El enfoque proactivo consiste en
cambiar de dentro hacia afuera; es decir, ser distinto y provocar un cambio positivo en lo que
está allí afuera. Una de las cosas que hay que cambiar a nivel personal es el modo en que
respondemos los propios errores y a los de los demás.

Segundo hábito. Empezar a pensar en un objetivo: (principio de liderazgo personal) esto

supone empezar con una clara comprensión del propio destino, saber a dónde se está yendo,
para poder comprender dónde se está, y dar siempre los pasos adecuados en la dirección
correcta.. Tenemos la responsabilidad de usar nuestra imaginación y creatividad para escribir
nuevos guiones, más congruentes con nuestros valores más profundos y con los principios
correctos que dan sentido a nuestros valores.

Tercer hábito. Lo primero es lo primero: (principio administración personal) es la

administración personal donde nosotros aprendemos a organizar y ejecutar todo acerca de
nuestras prioridades. Es la segunda creación física; es la realización del primer y segundo hábito
en la puesta en práctica incesante, momento a momento.

La victoria pública

Cuarto hábito. Pensar en gano/ganas: (principios de Liderazgo interpersonal) el autor

analiza 5 paradigmas de interacción: el “gano/pierdes” el cual es un enfoque autoritario; el
“pierdo/ganas” en el cual se desea agradar o apaciguar, permisividad o indulgencia; el
“pierdo/pierdes” cuando se reúnen dos personas gano/pierdes ambos perderán; y el
“gano/ganas” el cual es el propio de un liderazgo interdependiente. De esta manera todas las
partes se sienten bien por la decisión que se tome y se comprometen con el plan de acción, se ve
la vida como un escenario cooperativo. Para poder lograrlo se necesitará de tres rasgos
caracterológicos de la persona los cuales son la integridad, la madurez y la mentalidad de
abundancia.

Quinto habito. Procure primero comprender y después ser comprendido: hace referencia a
la escucha empática: primero procure comprender; supone un cambio de paradigma muy
profundo. Lo típico es que primero procuremos ser comprendidos y a veces nuestras
conversaciones se convierten en monólogos colectivos y nunca comprendemos realmente lo que
está sucediendo dentro de otro ser humano.

Sexto hábito. La sinergia: (principios de cooperación creativa) hace referencia a que el

todo es más que las partes. La relación de las partes entre sí es una parte en y por sí misma El
desafío consiste en aplicar en nuestras interacciones sociales los principios de la cooperación
creativa que nos enseña la naturaleza.

Renovación

Séptimo hábito. Principios de autorrenovación equilibrada: procura preservar y realizar el

mayor bien que se posee: uno mismo, lo cual se lograría renovando las cuatro dimensiones de la
naturaleza. Éstas son la dimensión física, que supones cuidar nuestro cuerpo físico; la dimensión
espiritual la cual proporciona liderazgo a nuestra propia vida y supone comprometernos con
nuestros valores; la dimensión mental está relacionada con la educación formal y la
socioemocional se enfoca en los hábitos centrados en los principios de liderazgo personal,
comunicación empática y cooperación creativa.

Compromisos de líderes

¿Cuáles son los compromisos asumidos por aquellos gestores que se desempeñan como
líderes? Las respuestas se centran de acuerdo a diversos estudios e investigaciones y se centran
en ser honesto, progresista, inspirador y competente. Peter Block agrega cualidades tales como:
que sea visionario, que ofrezca ejemplo en su actuación, que asuma su autonomía, desarrollo
de la confianza y que sea capaz de inspirar futuro.

Kirby, Paradise y King, en cuanto a liderazgo educativo, encontraron que los docentes
valoran el liderazgo transformacional, es decir, el liderazgo basado en el acompañamiento de los
procesos de aprendizaje y mejora educativa. Los docentes valoran en Liderazgo que facilita la
redefinición de la misión en la gente, la renovación de sus compromisos y la reestructuración de
sus sistemas de metas a lograr, no es ajeno al deseo actual de alcanzar de manera eficaz los
cambios positivos para la escuela y su dirección.

Las actividades o prácticas de liderazgo son acciones de gestores que con gran
profesionalidad y reflexión despliegan el accionar de innumerables actores educativos. Esa es
su potencia, gratificación y responsabilidad.