Unidad 1 - Capitulo 1 - Introducción Al Project Management - v2.0

Posgrado en Gestión de Proyectos (PGP)
Introducción a la Administración de
Proyectos
Centro de e-Learning SCEU UTN - BA.

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Módulo 1 - Unidad 1
Introducción al Project Management

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Presentación:
El Módulo 1 introduce a los participantes en el Project Management y en las distintas metodologías
de gestión. Trabaja también con foco sobre el Rol del Gerente de Proyectos como Integrador y como
conductor de un equipo de trabajo. Entre los temas que se desarrollan se incluyen la Oficina de
Gestión de Proyectos (PMO), la norma ISO 21500 y el estadio actual de metodologías más recientes
como ser Agile Project Management.
En esta primera unidad del curso se presenta una introducción al contenido que luego se
desarrollará y profundizará en el resto de las distintas unidades.
Esta unidad contiene las definiciones claves de Gestión de Proyectos, PMOs y también una
introducción a los estándares de Gestión y problemáticas actuales

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Objetivos:
Que los participantes:
 Comprendan los conceptos y terminología fundacional de la Gestión de Proyectos

 Entiendan la complejidad inherente a la ejecución de los Proyectos
 Aprendan sobre el PMI® y el PMBOK®
 Adquieran conocimientos iniciales sobre las PMOs e Interesados
 Comprendan las implicancias del Rol de Gerente de Proyectos

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Bloques temáticos:
1. Introducción General y Definiciones
2. Criterios de Éxito
3. Metodologías de Gestión de Proyectos
4. Metodologías y Prácticas Agiles
5. El Manifiesto Ágil
6. Principios de la Gestión de Proyectos del PMI®
7. Dominios de desempeño del proyecto del PMI®
8. El Rol de Gerente de Proyectos
9. El Poder en la Gestión de Proyectos
10.Ciclo de Vida de Proyectos
11.Tipos de Organizaciones
12.Introducción a PMO
13.PMO como Tipo de Organización
14.Lean Project Management
15.ISO 21500
16.Conclusiones
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Consignas para el aprendizaje colaborativo

En esta Unidad los participantes se encontrarán con diferentes tipos de actividades que, en el marco
de los fundamentos del MEC*, los referenciarán a tres comunidades de aprendizaje, que pondremos
en funcionamiento en esta instancia de formación, a los efectos de aprovecharlas
pedagógicamente:
● Los foros proactivos asociados a cada una de las unidades.

● La Web 2.0.
● Los contextos de desempeño de los participantes.
Es importante que todos los participantes realicen algunas de las actividades sugeridas y compartan
en los foros los resultados obtenidos.
Además, también se propondrán reflexiones, notas especiales y vinculaciones a bibliografía y sitios

web.
El carácter constructivista y colaborativo del MEC nos exige que todas las actividades realizadas por
los participantes sean compartidas en los foros.
* El MEC es el modelo de E-learning colaborativo de nuestro Centro.

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Tomen nota:
Las actividades son opcionales y pueden realizarse en forma individual, pero siempre es deseable
que se las realice en equipo, con la finalidad de estimular y favorecer el trabajo colaborativo y el
aprendizaje entre pares. Tenga en cuenta que, si bien las actividades son opcionales, su realización
es de vital importancia para el logro de los objetivos de aprendizaje de esta instancia de formación.
Si su tiempo no le permite realizar todas las actividades, por lo menos realice alguna, es fundamental
que lo haga. Si cada uno de los participantes realiza alguna, el foro, que es una instancia clave en
este tipo de cursos, tendrá una actividad muy enriquecedora.
Asimismo, también tengan en cuenta cuando trabajen en la Web, que en ella hay de todo, cosas
excelentes, muy buenas, buenas, regulares, malas y muy malas. Por eso, es necesario aplicar filtros
críticos para que las investigaciones y búsquedas se encaminen a la excelencia. Si tienen dudas con
alguno de los datos recolectados, no dejen de consultar al profesor-tutor. También aprovechen en
el foro proactivo las opiniones de sus compañeros de curso y colegas.

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1. Introducción General y Definiciones
La experiencia empírica es contundente y permite aclamar: Muchos proyectos fracasaron,
fracasan y fracasarán.
En 1994 una investigación de referencia del Standish Group1 llamada Chaos Report
determino que solo el 16% de los proyectos de TI relevados fueron exitosos (en termino de
alcance, tiempos y costos).
Varios años después el Chaos Report de 2016 presenta una visión de preocupación, sólo 9%
de proyectos exitosos para grandes organizaciones y 28% para organizaciones medianas.
Esta proporción sigue resultando muy alarmante y motiva la gestión de proyectos con
diversas metodologías para intentar lograr los resultados esperados.
Es sabido, también de la heurística, que los proyectos en los que se cuenta con personal
entrenado en gestión de proyectos, en especial el Gerente que lidere el proyecto, las
posibilidades de éxito se incrementan exponencialmente.
En ese sentido esta unidad se centrará en exponer una introducción a los enfoques más
aceptados actualmente en la gestión de Proyectos y en la gestión y formación de los
Gerentes de Proyectos, los protagonistas principales de la ejecución.
En el pasado sólo el 9% de los proyectos fueron exitosos

(En términos de alcance, tiempos y costos)
¿Qué es el PMI®?
El Project Management Institute (PMI®), es una asociación autónoma sin fines de
lucro fundada en 1969. Su principal objetivo es la profesionalización de la práctica de
administración de proyectos mediante:
1 http://www.standishgroup.com/
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• La difusión de estándares y mejores prácticas para el gerenciamiento de proyectos.
• Congresos, convenciones y seminarios.
• Publicaciones
• Certificaciones
Sitio Web: www.pmi.org
Capítulos Regionales LA: Argentina, Brazil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Mexico,
Panamá, Perú, Uruguay, Venezuela.
¿Quién es el Project Manager (PM)?

Es el máximo responsable por un proyecto y es el encargado de guiar el trabajo necesario
para que el proyecto sea exitoso.
Entre las principales responsabilidades podemos destacar:
• Participar en la preparación de la propuesta y en la negociación del contrato
• Gestionar desde su inicio a fin al proyecto
• Crear el plan del proyecto
• Generar y Gestionar el equipo de proyecto
• Revisar el status del proyecto
• Mantener buena relación con el cliente
En definitiva, es quién debe liderar y lograr la ejecución el proyecto.
El PM es el punto focal que tiene la responsabilidad integral sobre el proyecto:

• Una sola persona con responsabilidad total
• Aplicación apropiada e integral de planificación y control
Debe balancear permanentemente demandas en competencia entre:

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• Alcance, tiempos, costos y calidad
• Interesados con distintas necesidades y expectativas
• Requerimientos identificados (necesidades) y no expresados (expectativas).
Definición de Proyecto
“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio
o resultado único.” PMI®
Temporal: refiere a que tiene un principio y un fin, el principio se establece cuando se decide
satisfacer una necesidad y se empieza el proyecto y el final cuando se cumplieron los
objetivos del proyecto o cuando se cancela o discontinúa. Esto no indica que el proyecto
debe ser de corto tiempo.
Otra Definición: “Secuencia única, compleja y conectada de actividades teniendo un objetivo
principal que debe ser completado en un tiempo específico y dentro del presupuesto y de
acuerdo a una especificación” Robert K Wysocki
Programa
Un programa es un grupo de proyectos que están relacionados, que tienen un único fin
común a todos ellos. Esta relación puede ser porque comparten recursos, actividades o
entregables. Los programas se centran en los beneficios a obtener por una organización a
largo plazo y pueden contener subprogramas y proyectos.
Portfolio
Un portfolio o portafolio es un grupo de proyectos y/o programas que pueden tener varias
relaciones entre sí. Hay presupuesto específico para el portfolio que se distribuye a
discreción.
Generalmente un portfolio implica diverso tipo de emprendimientos que no están unidos
por un fin común, sino que más bien están gestionados por el mismo “management” o se
encuentran bajo el mismo “SET” de inversiones
Trabajo Operacional u Operaciones

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En las organizaciones existe trabajo rutinario, repetitivo. Por ejemplo, una facturación se
realiza semanalmente, los cobros tal vez mensualmente, las ventas tradicionales
diariamente... es decir aquello que forma parte de las tareas de la organización es lo que
conocemos como trabajo operacional, claramente NO es un proyecto dado que no es
temporal (dura mientras dure la empresa), no se elabora progresivamente (ej. la facturación
se hace en una única instancia) y no es único (ej. se vende lo mismo todos los días).
“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un

producto, servicio o resultado único.”
PMI®
Interesados o Stakeholders
Se trata de individuos u organizaciones que pueden ser afectados positiva o negativamente
como resultado de la ejecución del proyecto.
El término stakeholder deviene del inglés, es literalmente "quien tiene el riesgo", para
nuestro estudio debemos comprender la definición clave de interesado:
Un proyecto puede ser percibido como algo que tendrá un resultado negativo o positivo
para los interesados. Como contraparte, los interesados pueden ejercer su influencia en
forma positiva o negativa durante la ejecución del proyecto.
Típicamente, ¿Quiénes son los interesados?
 El gerente del proyecto
 Los gerentes de área
 El equipo de trabajo
 El sponsor o patrocinador / sponsor del proyecto
 Los vendedores
 Los clientes
 Los usuarios
 Los proveedores
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 La competencia
 La comunidad en donde se ejecuta el proyecto
El equipo del proyecto debe identificar a todos los interesados (internos y externos) con
el fin de determinar con precisión los requerimientos y las expectativas de las partes
involucradas. De hecho, el Gerente de Proyecto y su equipo debe manejar e influenciar
a los interesados con el fin de obtener un resultado satisfactorio.
Toda aquella persona que se ve afectada de una u otra manera por la

existencia del proyecto es un interesado
¿Qué es el PMBOK®?
Conocido también como Project Management Body of Knowledge.
Esta es la guía principal de PMI® para la gestión de proyectos en donde están los principales
conocimientos. Es una publicación (libro) que muestra las etapas de un proyecto y los tipos
de procesos a tener en cuenta en cada una.
Entiéndase este libro como un punto de partida para entender la gestión de proyectos, es
útil para todo proyecto más allá de su área de aplicación. Si bien tiene en cuenta todos los
tipos de proceso no da ejemplos, ni da detalles de su implementación.
Este libro también es la base para obtener la certificación PMP: Project Management
Profesional del PMI®. Es necesario conocer este libro, pero no suficiente para aprobar el
examen. Falta llegar a entender en forma más amplia varios temas que en el libro son solo
mencionados o sobre entendidos.
Los grupos de procesos que define son, Iniciación, Planificación, Ejecución, Monitoreo y
Control y Cierre.

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Factores Ambientales (Ambiente del proyecto)

Estos factores tienen relación directa con la forma de gestionar los proyectos dentro de cada
organización, ya que ejercen influencia en todo momento, por ejemplo, durante la toma de
decisiones, en el momento de generación del proyecto, durante la ejecución, etc.
Se reflejan en distintos aspectos como por ejemplo la Misión de la organización, sus valores,
las normas con las que opera, las creencias de las personas que operan en la organización,
las políticas y procedimientos, los estándares y regulaciones de la industria en general, la
cultura organizacional y del lugar donde se ejecuta el proyecto, entre otros.
Los factores Ambientales rigen durante todo el proyecto, incluso previamente a la ejecución.
Están presentes en todo momento y marcan el contexto en el cual estamos inmersos:
Tiempo, Lugar y Espacio
Activos y Procesos de la Organización (Ambiente Interno)

Se deben analizar todos los factores y variables a efectos de entender que se debe tener
presente en el proyecto.
Los principales activos y procesos organizacionales a tener en cuenta son: las políticas
organizacionales, los procesos de la organización, las plantillas (templates) utilizadas, la
información histórica resguardada, los sistemas informáticos y las herramientas de gestión
existentes, las lecciones aprendidas, la disponibilidad de recursos, los requisitos de
comunicación y los controles financieros, entre otros.
Las lecciones aprendidas (base de conocimiento) comprenden toda la documentación
generada durante proyectos anteriores y contienen información sobre lo que falló, lo que
funcionó o lo que se debería modificar. Las lecciones aprendidas de proyectos completados
con anterioridad se convierten en información histórica útil para proyectos que comienzan,
y estos últimos retroalimentan también la misma base de conocimientos.
Restricciones
Se definen como todo aquello que limite las opciones del equipo que ejecuta o gestiona un
proyecto. En general se deben respetar, por lo menos a priori. Por ejemplo: el presupuesto
fijado para un proyecto. Al inicio del proyecto puede establecerse un monto fijo para

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ejecutar el proyecto, el cual se tendrá que distribuir óptimamente para evitar que se agote
antes de tiempo y, por consiguiente, no lograr terminar el proyecto.
Las restricciones más tradicionales son: Alcance, Tiempo y Costos.
 El alcance: es lo que abarca el proyecto, cuáles son sus entregables, el servicio que se
debe brindar o el resultado que se espera del proyecto. Es medible al final de
proyecto y comprobable (logro alcanzado o logro no alcanzado).
 El tiempo: en resumen, es la duración del proyecto.
 Los costos: El presupuesto con el que se cuenta.
Estas tres restricciones suelen estar combinadas en un pedido como el siguiente:

“Se busca alcanzar el objetivo definido (alcance), para tal fecha (tiempo) y con tal
presupuesto (costo).”
Cualquier modificación de una de estas 3 restricciones repercutirá en las otras.
Si se modifica el alcance es muy probable que incida en un mayor tiempo para finalizar o
más recursos para completar el trabajo en el mismo tiempo. Esto sucede ya que al aumentar
el alcance suele aumentar el esfuerzo.
Si tiempo es lo que se precisa reducir entonces se analizará si se puede demorar menos con
más recursos, y claramente esto suele aumentar los costos. Otra opción para reducir el
tiempo es reducir el alcance.
Si se reduce el Costo esto suele ir impactado en una reducción de alcance.
Un concepto más integral de restricciones se conoce como hepta restricción. Al respecto se

incluyen las dimensiones de Riesgos, Recursos y Calidad.

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En definitiva, las restricciones que puede tener un proyecto son mucho más que tiempo,
costo y alcance. Puede tener limitaciones de personal debido a que no hay personal
capacitado, restricciones legales que pueden fijar modificaciones en la forma de trabajo o
también puede haber restricciones con los proveedores, por ejemplo.
 Calidad: Siempre es subjetiva, pero podemos definirla como "adecuación al uso"

 Riesgo: Es la probabilidad que algo negativo suceda
 Recursos: Desde personal hasta equipamiento o proveedores necesarios
Cuando se afecta una de las restricciones costo, tiempo o alcance suele afectarse la calidad, el riesgo
o los recursos.

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PRINCE2
Literalmente “PRoject IN Controlled Enviroment” o “Projecto en Entorno Controlado”.
Esta metodología se hizo popular en 1979, cuando Inglaterra la adoptó como estándar para
gestionar su elaboración de software gubernamental.
La APM, Asociación para PM, es la responsable por las certificaciones en PRINCE2 que son
Foundational y Practitioner.
El diagrama de procesos que define para su gestión es el siguiente:

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2. Criterios de Éxito
¿Cuál es la forma de medir un proyecto exitoso?
¿Es aquel que cumple con lo estipulado en el alcance?
La definición de éxito en un proyecto más tradicional y tal vez la primera que podemos pensar es
“aquel que cumple con las restricciones de alcance, tiempo y costo”.
Sin embargo, debemos tener en cuenta otras consideraciones, un ejemplo de ello es lo

mencionado por Harold Kerzner, en su libro "Project Management: A Systems Approach to
Planning, Scheduling, and Controlling". Kerzner define el éxito en un proyecto como la finalización
del trabajo de proyecto teniendo en cuenta:
1. Tiempo
2. Costo
3. Alcance y especificaciones
4. Aceptación del cliente
5. Cambios mínimos y coordinados entre los responsables
6. Transparencia respecto del flujo normal de trabajo dentro de la organización en la que

se ejecuta.
7. Inmutabilidad de la cultura de la organización (sin cambios en la cultura como

consecuencia del proyecto).
Por otra parte, debe tenerse presente que un proyecto puede que genere un producto que se
utilice dentro de la organización (ej. el desarrollo de un sistema de facturación y cobranzas), el
éxito del proyecto debe incluir también lo que ocurre luego con ese producto, es decir, el ciclo de
vida completo del producto.
En el ejemplo del desarrollo del sistema, la definición de éxito debería incluir aspectos presentes
luego de la creación e implantación del sistema, por ejemplo, que tan fácil de mantener resulta el
sistema o también cuál es su utilidad y utilización real dentro de la organización.
Otros autores mencionan elementos tales como la percepción del cliente sobre si el proyecto ha
sido exitoso o no.

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Desde un punto de vista de cliente y proveedor existe una lista que condiciones, sin que esta sea
taxativa, que condicionan el éxito del proyecto:
1. Los resultados deseados en el alcance han sido cumplidos.
2. Existe un acuerdo sobre lo anterior por parte del proveedor y del cliente.
3. El cliente menciona el proyecto como un caso de éxito y está dispuesto a difundirlo.
4. La relación entre cliente y proveedor ha mejorado como resultado de haber

concluido exitosamente el proyecto.
5. El cliente ha desarrollado alguna capacidad adicional, ya sea resolver por sí solo

alguna cuestión del proyecto en el futuro o entender más a detalle el aporte del proyecto.
6. El proveedor ha obtenido su correspondiente pago y el proyecto resultó un buen

negocio.
En cualquiera de los casos el éxito de un proyecto está íntimamente relacionado con la integración
y gestión, con las herramientas y técnicas de gestión de proyecto.
Es importante comprender que el éxito, en ese sentido, no se entiende como un resultado en sí al

final del proyecto, sino que ocurre como consecuencia de una gestión eficiente y ordenada de
trabajo, y al final es el resultado de la efectividad de la gestión.
Para completar la visión de éxito, en su última publicación de 2021 el PMI® define que el “valor
generado” es el indicador por excelencia de un proyecto exitoso.
Además de revisar el resultado en términos de Alcance, Tiempos y

Costos, un proyecto exitoso no puede dejar de considerar al valor que percibieron los
Interesados

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3. Concepto de Valor
¿Qué entendemos por Valor?... existen diversas definiciones, pero para avanzar en nuestros
objetivos vamos a emplear una definición lo suficientemente genérica para que sea
universalmente aplicable a distintas industrias y situaciones.
Valor es la percepción de un beneficio, una utilidad o una importancia de algo.
Empleamos con toda intención “percepción” lo que implica entonces que el Valor es Subjetivo y
depende de quién lo considere (algo de valor para esta cátedra educativa puede o puede no ser
algo de valor para los estudiantes o para otras cátedras).
Recientemente, en 2020, la llegada de la pandemia de COVID19 hizo nuevamente otro empuje

hacia explicitar aún más la definición. Un Producto (y los proyectos que tenga asociados) que
antes de la pandemia era percibido con un valor (por ejemplo, los productos de higiene o los
productos de delivery de comidas) luego o durante la pandemia puede ser percibido como de otro
valor. Todo esto sin que cambie mucho el producto en sí, sino que se trata más bien de un
contexto y de una valoración distinta por parte de los clientes y usuarios.
Adicionalmente, según el PMI® el valor se puede “realizar”o obtener durante la ejecución del
proyecto, al momento de finalizar el proyecto o luego de finalizado el proyecto.
Valor es la percepción de un beneficio, una utilidad o una importancia de

algo

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4. Metodologías de gestión de proyectos
Esencialmente se trabaja con dos tipos de metodologías: Gestión Predictiva o Gestión Ágil.
En la gestión predictiva de proyectos se trabaja con un ciclo de vida formado por grupos de
procesos. Estos grupos de proceso son etapas del proyecto, que van desde el inicio a fin del
proyecto.
La gestión predictiva define con detalle cuál es el producto de software previsto a desarrollar y
elabora un plan de desarrollo a partir del cual se derivan o calculan costos y duraciones. Durante
la ejecución se realizan actividades de seguimiento y control para evitar o controlar lo más
posible los desvíos sobre lo planificado. Los proyectos suelen seguir un plan detallado que se
construye antes de empezar cualquier tarea de ejecución del proyecto. Esta planificación se
apoya en el supuesto de tener claramente definido el objetivo o la solución a construir de
antemano. Dejando de lado algunas modificaciones menores generadas por pedidos de cambios
durante el proyecto, se sigue este plan y se cumple este objetivo. El éxito de este enfoque está
basado en una correcta especificación del objetivo del proyecto durante la definición del
proyecto y las actividades preliminares para determinar su alcance.
La gestión predictiva es también conocida por otros calificativos, como por ejemplo gestión
clásica, tradicional o formal.
Como contraparte la gestión ágil tiene como meta entregar el producto con el mayor valor
posible para el cliente en un tiempo dado. Se utilizar para ello un ciclo de construcción iterativo
(secuencia de etapas cortas que llevan a la entrega de una porción del producto (o servicio)
terminada) e incremental (en cada iteración se entrega más funcionalidades). Este ciclo se
contrapone con el seguimiento de un plan para llegar a un objetivo conocido, ya que permite ir
descubriendo cuales son las funcionalidades que aportan más valor a medida que se entregan
las porciones del producto en cada iteración, e incorporar cambios provenientes del feedback
sobre el uso real del producto o servicio.
La gestión ágil es también conocida por otros calificativos, como por ejemplo gestión liviana o
adaptativa.
El enfoque de gestión predictiva se desarrolla históricamente sobre dos premisas:

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1. Todos los proyectos mantienen características y comportamientos regulares. Meter Norden,
1960
En consecuencia, se establece que los proyectos, pese a su diversidad, comparten patrones

comunes de ejecución. Las metodologías de gestión predictiva trabajan sobre esos patrones
comunes e intentan hacerlas válidas para cualquier tipo de proyecto.
2. El objetivo de la ejecución de un proyecto es lograr el producto previsto en el tiempo

planificado (time boxing) sin desbordar los costos estimados.
La gestión predictiva intenta definir detalladamente cuál es el producto a obtener y luego

elabora un plan de desarrollo a partir del cual se calculan costos y fechas. Durante la
ejecución del proyecto se realizan actividades de seguimiento y monitoreo para evitar
desviaciones mayores sobre lo planificado. Lo importante suele ser el cumplimiento del plan.
En el enfoque predictivo se suele trabajar fuertemente al inicio del proyecto en la definición

detallada del alcance del producto a desarrollar, en los posibles riesgos que puedan surgir y
como contenerlos, para poder establecer un plan detallado que permita lograr el resultado
(el producto definido) esperado respetando costos, tiempos y alcance.
Se suele emplear algunos mecanismos para poder administrar los eventuales cambios a la
definición del producto esperado durante el proyecto, para intentar minimizar sus impactos
sobre el plan.

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5. Metodologías y Prácticas “Agiles”
El enfoque de gestión ágil revisita fuertemente las premisas del enfoque predictivo adoptando otras
premisas:
1. Los requerimientos cambian con el tiempo.
Eso se explica por ejemplo que durante la ejecución del proyecto pueden surgir cambios
regulatorios, cambios en la organización, la operatoria o el negocio, pero también suele
ocurrir que a medida que se va construyendo un producto se entiende mejor la
problemática y la necesidad de los usuarios, o que los mismos usuarios al ver el producto
terminado parcialmente desarrollado pueden definir mejoras que no identificaron de
antemano.
2. El objetivo de un proyecto debe ser el valor del producto para el negocio o sus usuarios más
que el cumplimiento del plan.
En algunos casos puede ser más importante para el negocio que el producto se adapte a un
cambio reciente o que se agreguen algunas funcionalidades importantes que se propusieron
en el medio del proyecto en lugar de terminar en fecha y con el presupuesto acordado.
3. No se construye lo mejor con un solo intento.
En este sentido es fundamental que el equipo de proyecto tome el proyecto como un camino
de aprendizaje, donde es necesario poder tener feedback frecuente del usuario para ir
descubriendo con él, cual es la mejor forma de solucionar su problemática.
El enfoque de gestión ágil diseña combina estas nuevas premisas, y en general las
metodologías agiles proponen un ciclo de desarrollo iterativo e incremental, que permite
por un lado incorporar cambios (aunque sean tardíos) al desarrollo en cada nueva iteración,
y por otro lado descubrir de a poco el producto a construir y mejorarlo en cada iteración con
el feedback constante de los usuarios.

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6. El Manifiesto Ágil
Los principales pensadores de esta nueva corriente idearon un encuentro para explorar juntos las
similitudes en sus distintos trabajos y definir valores comunes que querían promulgar.
Este encuentro se celebró el 12 de febrero del 2001, en Snowbird, Utah, EEUU, en el cual se juntaron
17 personas, y decidieron asociar el adjetivo ágil a sus metodologías, para asociarles una noción de
resultados rápidos y liviandad. También crearon y firmaron el conocido Manifiesto Ágil, declaración
de valores para el desarrollo de software.
Dicho Manifiesto Ágil fue adoptado y firmado formalmente por miles de profesionales de la
industria del software y actualmente trasciende a esa industria.
En el Manifiesto Ágil se presentan los 4 pilares fundamentales del agilísimo, como un conjunto de
aspectos a valorar por sobre otros:
 Individuos e Interacciones sobre Procesos y Herramientas
No se niega la necesidad de procesos y herramientas: los procesos ayudan al trabajo, sirven de guía
de operación. Y seguramente las herramientas mejoran la eficiencia y soportan a los procesos. Los
procesos y las herramientas deben ser una ayuda para guiar el trabajo. Deben adaptarse a la
organización, a los equipos y a las personas; y no al revés. Sin personas con el conocimiento y una
actitud adecuada, los procesos y las herramientas no generan resultados.
En general la mayoría de las tareas técnicas de trabajo deben gran parte de su valor al conocimiento
y al talento de las personas que las realizan. Considerar que con procesos se pueden conseguir
resultados extraordinarios con personas mediocres puede llevar a problemas importantes cuando
los trabajos necesitan de creatividad constante como en el desarrollo moderno de software.
 Producto Funcionando sobre Documentación Extensiva
La perspectiva subyacente al Manifiesto Ágil establece el éxito desde el punto de vista de la entrega
de valor para el negocio. Conceptualmente la documentación que se suele elaborar en los proyectos
no aporta valor directo al negocio. El valor para el negocio se habilita únicamente cuando se entrega
un producto funcionando en un ambiente operativo.
Es probable que se requiera alguna documentación para poder llegar a este objetivo, pero el
Manifiesto Ágil reconoce que al fin y al cabo la única medida real de avance de un proyecto es la
p. 25
entrega de un producto funcionando, y por esta razón tiene que ser el objetivo permanente de
cualquier equipo de proyecto.
Adicionalmente ver un software funcionando facilita fuertemente el feedback del cliente o futuro
cliente en comparación con la lectura de un documento de especificación de requerimientos, por
ejemplo.
 Colaboración con el Cliente sobre Negociación Contractual
Las prácticas ágiles cobran particular relevancia para el desarrollo de productos difíciles de definir
con detalle en el principio, o cuando los requisitos suelen ser muy volátiles por los cambios en el
entorno de negocio. En tales casos suelen fracasar las gestiones basadas en modelos contractuales
cerrados con procedimientos de gestión de cambios muy definidos que en general terminan en
identificar si la “culpa” de los retrasos la tiene el proveedor o el cliente.
En el desarrollo ágil, se busca sumar al cliente como un miembro más del equipo, que se integra y
colabora diariamente en el grupo de trabajo. Se trabaja en general con un marco contractual de alto
nivel sobre el cual se construye una relación de confianza basada en los resultados logrados.
 Respuesta ante el Cambio sobre Seguir un Plan
En entornos inestables, donde el cambio es continuo e imprevisible, se requiere una capacidad para
la evolución rápida y continua. El seguimiento y aseguramiento de planes pre-establecidos en
muchos casos no permite enfrentar este desafío con éxito, y la gestión de proyectos más predictiva
y tradicional a través de planificación y control para evitar desviaciones sobre el plan suele fracasar.
La gestión ágil se enfoca en la anticipación y la adaptación a través de mecanismos de feedback
constantes, de incorporación del cambio y de re-planificación continua.
El Manifiesto Ágil tuvo su origen en la Industria del Software y luego se

extendió con rapidez hacia otras disciplinas e industrias

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PRINCIPIOS AGILES
Tras los cuatro valores descritos previamente, el Manifiesto Ágil presenta los siguientes principios
del agilísimo:
1. Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega temprana y

continua de valor.
2. Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del proyecto. Los
procesos ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente.
3. Entregamos un producto funcionando frecuentemente, entre dos semanas y un mes,

con preferencia al periodo de tiempo más corto posible.
4. Los responsables de negocio y el equipo de proyecto trabajamos juntos de forma

cotidiana durante todo el proyecto.
5. Los proyectos se realizan entorno a individuos motivados. Hay que darles el entorno
y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo.
6. El método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de proyecto

y entre sus miembros es la conversación cara a cara.
7. El producto funcionando es la medida principal de progreso.
8. Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenible. Los sponsors, equipo del
proyecto e interesados debemos ser capaces de mantener un ritmo constante de forma
indefinida.
9. La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño mejora la agilidad.
10. La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial.
11. Las mejores ideas, requisitos y diseños emergen de equipos auto-organizados.
12. A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para a
continuación ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia.

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7. Principios de la Gestión de Proyectos del PMI®
Los “Principios de la Gestión de Proyectos” son la base del PMI® para establecer una gestión
exitosa y se establecen como 12 conceptos que son transversales y centrales para gestionar
proyectos de cualquier industria, organización o cultura de trabajo.
Se trata en definitiva de lineamientos sobre cómo debemos gestionar, sin entrar en

cuestiones específicas o de detalle.
Los Principios de la Gestión de Proyectos del proyecto se definen en la Guía PMBOK, edición
7 de 2021 y son:
1. Stewardship: Ser un administrador diligente, respetuoso y cuidadoso.

2. Equipo: Construir una cultura de responsabilidad y respeto.
3. Stakeholders (Interesados): Involucrar a las partes interesadas para entender sus
intereses y necesidades.
4. Valor: Centrarse en el valor.
5. Pensamiento holístico: Reconocer y responder a las interacciones de los sistemas.
6. Liderazgo: Motivar, influir, entrenar y aprender.
7. Tailoring : Adaptar el enfoque de entrega según el contexto.
8. Calidad: Incorporar la calidad en los procesos y resultados.
9. Complejidad: Abordar la complejidad haciendo uso del conocimiento, experiencia
y aprendizaje.
10. Oportunidades y amenazas: Abordar las oportunidades y las amenazas.
11. Adaptabilidad y resiliencia: Ser adaptable y resistente.
12. Gestión del cambio: Permitir el cambio para lograr el estado futuro deseado.

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1. Ser un administrador diligente, respetuoso y cuidadoso.
Las actividades del proyecto se deben siempre realizar con integridad, cuidado
y lealtad, demostrando en todo momento compromiso con los regulaciones
internas y externas que afectan al proyecto (por ejemplo leyes o normativas)
2. Construir una cultura de responsabilidad y respeto
Los equipos que trabajan en forma colaborativa pueden lograr objetivos

compartidos de un modo más eficiente y efectivo que individuos trabajando
de forma independiente.
3. Involucrar a las partes interesadas para entender sus intereses y necesidades
Los interesados pueden influir, positiva o negativamente, sobre el resultado

de un proyecto. Es necesario involucrarlos hasta el grado que se precise para
contribuir al éxito del proyecto.
4. Centrarse en el valor
El valor es el indicador último del éxito de un proyecto, y puede ser expresado

de forma cualitativa o cuantitativa. Para lograr la realización de valor en los
proyectos, los equipos deben cambiar el foco “de los entregables a los
resultados”.
5. Reconocer y responder a las interacciones de los sistemas
Un proyecto puede ser visto como un sistema en sí mismo o como parte de

otros sistemas, por lo que se requiere de una visión holística de todos los
factores internos y externos que pueden afectar a los resultados.
6. Motivar, influir, entrenar y aprender

p. 29
Un liderazgo efectivo promueve el éxito del proyecto y contribuye a lograr
resultados positivos. Un líder efectivo adapta su estilo a cada situación y
reconoce lo que motiva a cada miembro del equipo.
7. Adaptar el enfoque de entrega según el contexto
Cada proyecto es único y su éxito se basa en saber determinar cuáles con los
métodos más apropiados para producir los resultados necesarios.
8. Incorporar la calidad en los procesos y resultados
Aunque la calidad se define como el grado en qué un producto, servicio o

resultado cumple con los requisitos esperados por los interesados, también es
relevante su evaluación en los enfoques y actividades que se utilizan para
producir los entregables del proyecto.
9. Abordar la complejidad haciendo uso del conocimiento, experiencia y

aprendizaje
La complejidad puede manifestarse o observarse en cualquier momento

durante el proyecto, afectando al valor, al alcance, las comunicaciones, los
interesados, el riesgo o la innovación. Los equipos de proyecto deben estar
preparados para usar diferentes métodos que les permitan reducir la cantidad
o el impacto de esta complejidad.
10. Abordar las oportunidades y las amenazas
Los equipos de proyecto deben evaluar de forma constante la exposición al

riesgo del proyecto, minimizando el impacto de los riesgos negativos e
intentando aprovechar el impacto de los riesgos positivos.
11. Ser adaptable y resistente
La adaptabilidad es la habilidad para responder a condiciones de cambio y la

resistencia es la habilidad para absorber los impactos y recuperarse
rápidamente de una situación negativa.
p. 30
12. Permitir el cambio para lograr el estado futuro deseado
Reconocer y abordar las necesidades de los interesados para introducir

cambios a lo largo del ciclo de vida del proyecto ayuda a asegurar resultados
exitosos.

p. 31
8. Dominios de desempeño del proyecto del PMI®
Así como los principios de la gestión de proyectos son genéricos y aplican a todos los
proyectos, los dominios de desempeño del proyecto son más específicos y se los puede
entender como grupos de “conocimiento” o áreas de gestión de los proyectos.
Un dominio de desempeño en definitiva es un grupo de actividades y tareas relacionadas

que son esenciales para la gestión de proyectos. Las actividades y tareas específicas que se
llevan a cabo en cada uno de los dominios de desempeño están determinadas por el
contexto de la organización, los interesados, el proyecto en sí, los entregables requeridos y
el equipo de proyecto.
Los dominios de desempeño se ejecutan en forma simultánea y paralela a lo largo del

proyecto, es decir, que no siguen necesariamente un orden establecido. A su vez, los
dominios están íntimamente relacionados entre sí, o sea que no operan en forma aislada.
Los Dominios de Desempeño del proyecto se definen en la Guía PMBOK, edición 7 de 2021
y son:
1. Interesados
2. Equipo
3. Enfoque de desarrollo y ciclo de vida
4. Planificación
5. Trabajo del proyecto
6. Entrega (delivery)
7. Métricas (mediciones)
8. Incertidumbre

p. 32
1. Dominio de desempeño de los interesados: Se encarga de agrupar todas las

actividades y funciones relacionadas con los interesados. La ejecución efectiva de
este dominio de desempeño tiene los siguientes resultados deseados:

p. 33
 Una relación de trabajo productiva con los interesados a lo largo del proyecto
 Acuerdo de los interesados con los objetivos del proyecto
 Los interesados que son beneficiarios del proyecto brindan apoyo y están
satisfechos. Los interesados que pueden oponerse al proyecto o a sus
entregables no afectan negativamente los resultados del proyecto.
2. Dominio de desempeño del equipo: Incluye todas actividades y funciones

asociadas con las personas responsables de producir los entregables del proyecto ( y
que hacen realidad los resultados de negocio). La ejecución efectiva de este dominio
de desempeño tiene los siguientes resultados deseados:
 Propiedad compartida (el proyecto es de “todos”)

 Un equipo de alto rendimiento.
 Todos los miembros del equipo demuestran liderazgo aplicable y otras
habilidades interpersonales.
3. Dominio de desempeño del enfoque de desarrollo y del ciclo de vida: Incluye

todas las actividades y funciones asociadas con el enfoque de desarrollo, la cadencia
y las fases del ciclo de vida del proyecto. La ejecución efectiva de este dominio de
desempeño tiene los siguientes resultados deseados:
 Enfoques de desarrollo que son consistentes con los entregables del proyecto.
 Un ciclo de vida del proyecto que consiste en fases que conectan la entrega
del valor del negocio y el valor para los interesados desde el comienzo hasta
el final del proyecto.
 Un ciclo de vida del proyecto que consta de fases que facilitan la cadencia de
entrega y el enfoque de desarrollo necesarios para elaborar los entregables
del proyecto.

p. 34
4. Dominio de desempeño de la planificación: Abarca todas actividades y funciones
asociadas con la organización y coordinación iniciales, necesarias para la entrega de
los elementos entregables y los resultados del proyecto. La ejecución efectiva de este
dominio de desempeño tiene los siguientes resultados deseados:
 El proyecto avanza de manera organizada, coordinada y deliberada.

 Existe un enfoque holístico para entregar los resultados del proyecto.
 Se elabora información evolutiva para obtener los entregables y los resultados
para los cuales se emprendió el proyecto.
 El tiempo dedicado a la planificación es adecuado para la situación.
 La información de planificación es suficiente para gestionar las expectativas de
los interesados.
5. Domino de desempeño del trabajo del proyecto: Incluye todas las actividades y
funciones asociadas con el establecimiento de los procesos del proyecto, la gestión
de los recursos físicos y el fomentar un entorno de aprendizaje. La ejecución efectiva
de este dominio de desempeño tiene los siguientes resultados deseados:
 Desempeño eficiente y efectivo del proyecto.

 Los procesos del proyecto son apropiados para el entorno y el proyecto.
 Comunicación adecuada con los interesados.
 Gestión eficiente de los recursos físicos.
 Gestión eficaz de las adquisiciones.
 Capacidad mejorada del equipo gracias al aprendizaje continuo y la mejora de
los procesos.
6. Dominio de desempeño de la entrega: Se ocupa de todas las actividades y

funciones asociadas con la entrega del alcance y la calidad para cuyo logro se
emprendió el proyecto. La ejecución efectiva de este dominio de desempeño tiene
los siguientes resultados deseados:
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 Los proyectos contribuyen a los objetivos de negocio y al alcance de la

estrategia de la organización.
 Los proyectos materializan los resultados para los que fueron iniciados.
 Los beneficios del proyecto se obtienen en el plazo en que se planificaron.
 El equipo de proyecto tiene una clara comprensión de los requisitos.
 Los interesados aceptan y están satisfechos con los entregables del proyecto.
7. Dominio de desempeño de la medición: Incluye todas actividades y funciones

asociadas con la evaluación del desempeño de los proyectos y la adopción de
medidas apropiadas para mantener un desempeño aceptable. La ejecución efectiva
de este dominio de desempeño tiene los siguientes resultados deseados:
 Una comprensión confiable del estado del proyecto.

 Datos procesables para facilitar la toma de decisiones.
 Acciones oportunas y apropiadas para mantener el desempeño del proyecto
de acuerdo a lo planeado.
 Lograr objetivos y generar valor de negocio mediante la toma de decisiones
informadas y oportunas basadas en pronósticos y evaluaciones confiables.
8. Dominio de desempeño de la incertidumbre: Se encarga de las actividades y

funciones asociadas con el riesgo y la incertidumbre. La ejecución efectiva de este
dominio de desempeño tiene los siguientes resultados deseados:
 Concienciación del entorno en el que se producen los proyectos, incluidos,

entre otros, los entornos técnicos, sociales, políticos, de mercado y de
economía
 Exploración proactiva y respuesta a la incertidumbre.
 Concienciación de la interdependencia de múltiples variables en el proyecto.

p. 36
 La capacidad de anticipar amenazas y oportunidades y comprender las
consecuencias de los incidentes.
 Entrega de proyectos con poco o ningún impacto negativo procedente de
eventos o condiciones imprevistas.
 Se aprovechan las oportunidades para mejorar el desempeño y los resultados
del proyecto.
 Las reservas de costos y cronograma se utilizan de manera efectiva para
mantener la alineación con los objetivos del proyecto.

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9. El Rol del Gerente de Proyectos
Claramente el Gerente de Proyectos (PM) es el “Responsable” del proyecto, es quién lidera
al equipo para lograr la ejecución exitosa de todas las actividades necesarias.
Su función implica integrar costos, alcance, plazos (tiempos), calidad, riesgo y satisfacción
del cliente (restricciones). El Gerente de Proyecto debería invertir la gran mayoría de su
jornada en la comunicación e integración del proyecto.
Principales funciones que definen el rol:
 Realizar la planificación general del proyecto y su seguimiento, identificando desvíos,
issues y riesgos.
 Identificar y planificar necesidades de recursos tanto humanos como técnicos o de
otra índole
 Asegurar una buena performance del equipo de trabajo, respetando las consignas y
recomendaciones del proyecto (extendiendo la función del Líder de equipo)
 Reportar a niveles de gerenciamiento superior el estado general del proyecto (por
ejemplo, mediante el uso de técnicas como Valor Ganado o con reportes del estado
financiero del proyecto y el trabajo realizado en contraste con el trabajo planificado)
 Formar un equipo íntimo de trabajo con los Líderes de los equipos intervinientes,
afianzando al proyecto en concordancia con las responsabilidades de cada rol
 Gestionar la influencia y poder de los Interesados
 Mantener un cordial clima de trabajo, solucionando situaciones de conflicto y con
altos niveles de motivación (extiende la función del Líder de equipo)
 Participar, si fuera el caso, en la definición del proyecto, en etapas previas a la
ejecución del mismo (etapa de anteproyecto o pre proyecto)
Según el PMI® el Liderazgo forma parte de las cualidades y habilidades

necesarias en un buen Gerente de Proyectos

p. 38
Esfera de influencia del Gerente de Proyecto
El PM desempeña múltiples roles dentro de su esfera de influencia. Estos roles están
determinados según las capacidades de cada individuo.
Las distintas “esferas de influencia” del Gerente varían desde el Propio Proyecto, pasando
por la organización en que se encuentra y en la que se ejecuta el Proyecto, la industria y la
Disciplina de Gestión de Proyectos.
 Propio Proyecto
El PM lidera el proyecto y a sus equipos, claramente tiene gran influencia en esta
esfera.
 La Organización
El PM interactúa con otros PMs, sus colegas. También otros proyectos
independientes o parte del mismo programa influencian el trabajo del PM en la
organización. Entre otros temas, pueden impactar en: demanda de recursos
compartidos, prioridades de financiamiento, entregables y alineación con metas y
objetivos del proyecto con los de la organización. El PM ejerce cierto nivel de
influencia en la organización y viceversa.
 La industria
El PM se mantiene actualizado acerca de las tendencias y novedades de la industria
de la cual participa. Con esta información el PM evalúa cómo influyen o cómo se
podrían aplicar en los proyectos que ejecuta. Un ejemplo de esto es un cambio
regulatorio que pueda impactar a un proyecto en ejecución
 Disciplina de Gestión de Proyectos
El desarrollo profesional del PM debe ser continuo, la profesión de Project
Management influencia al Gerente de Proyectos y viceversa.

p. 39
El modelo del Triángulo de Talento del PMI®

Si bien actualmente (no siempre fue así) se comprende que es necesario contar con
habilidades y formación en gestión de proyectos para poder desempeñarse con
profesionalismo dentro del Project Management, el PMI® ha definido otros dos
aspectos claves para las habilidades del PM, de manera tal de formar un triángulo de
talentos requeridos.
Las tres consideraciones son:

 Dirección técnica de proyectos: Se refiere a los conocimientos específicos de la
gestión de proyectos. Se trata de la formación y experiencia en el Project
Management propiamente dicho. Claramente estas habilidades son absolutamente
esenciales y fundacionales para gestionar proyectos
 Liderazgo: Se refiere a los conocimientos específicos para poder guiar, motivar,
gestionar, dirigir al equipo de proyecto y a otros interesados
 Gestión Estratégica y de Negocios: Aquí el PMI® indica que se trata de la capacidad
de gestión en lo que respecta a experiencia en la Industria y en la Organización
(Negocio). Dentro de los aspectos relevantes para este punto, el PM debe conocer los
objetivos Organizacionales, el contexto de los productos y servicios de la Industria,
cuáles son las tendencias y desafíos actuales del rubro, etc.

p. 40
La Política como un elemento más de la gestión

Desconocer la existencia e influencia de la Política en las relaciones del proyecto sería poco
pragmático y seguramente dejaría expuesto al proyecto a innecesarios riesgos.
El propio PMI® menciona “El liderazgo y la gestión tienen que ver, en última instancia, con la
obtención de resultados. Las habilidades y cualidades mencionadas ayudan al director del proyecto
a alcanzar las metas y los objetivos del proyecto. Muchas de estas habilidades y cualidades radican
en la capacidad de lidiar con la política. La política involucra influencia, negociación, autonomía y
poder.
La política y sus elementos asociados no son “buenos” o “malos”, “positivos” o “negativos”

en sí mismos. Cuanto mejor comprenda el director del proyecto la forma en que opera la
organización, mayor la probabilidad de que sea exitoso.”.
Queda claro, entonces, que el Gerente de Proyecto no puede estar ajeno a la Política, sino que, por
el contrario, debe hacer un buen uso de ella.
El Empleo de la Política es otra de las herramientas del Gerente de

Proyectos

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10. El Rol del Gerente de Proyectos
Claramente el Gerente de Proyectos (PM) es el “Responsable” del proyecto, es quién lidera
al equipo para lograr la ejecución exitosa de todas las actividades necesarias.
Su función implica integrar costos, alcance, plazos (tiempos), calidad, riesgo y satisfacción
del cliente (restricciones). El Gerente de Proyecto debería invertir la gran mayoría de su
jornada en la comunicación e integración del proyecto.
Principales funciones que definen el rol:

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11. El Poder en la Gestión de Proyectos
Entendemos por poder a la capacidad para influir en el comportamiento de otras personas,
es decir el ejercer influencia de una persona en otra.
No debe negarse que existe un Poder que muchas veces emana del Rol de Gerente de
Proyectos, de todas formas, existen diferentes tipos de Poder a considerar. El PM no puede
desconocerlos y debe saber reconocerlos en otros interesados.
En particular son centramos en los 6 tipos de poder descritos por los psicólogos sociales John
R. P. French y Bertram Raven quienes señalan que existen seis formas diferentes.
1. Poder legítimo: Se refiere al poder de un individuo o grupo gracias a la posición

relativa y obligaciones del jefe dentro de una organización o sociedad. Por ejemplo,
el Gerente de Proyectos nombrado como tal tiene legitimidad en su accionar (poder)
dentro del Proyecto
2. Poder de referencia: Ocurre sencillamente porque las personas reconocen
(referencia) a otras quizás por su carisma y habilidades. Las personas reconocen que
otra determinada persona es un “Referente”, alguien a quién seguir
3. Poder de experto: Deriva de las habilidades o expertise de una persona. Al contrario
de las otras categorías, este tipo de poder es usualmente muy específico y limitado al
área particular en la cual el experto está cualificado.
4. Poder de recompensa: Ocurre cuando una persona puede dar a otros como
recompensa algún tipo de beneficio. En una organización esto puede ser tiempo libre,
, promociones o ascensos, incrementos de salario, etc.
5. Poder de coacción: Casi como un contrario al poder de recompensa, el poder de
coacción se basa en la capacidad para imponer castigos por parte de quien lo ostenta.
Puede asimilarse a la capacidad de quitar recompensas o imponer condiciones. Por
ejemplo, este tipo de poder se ejerce cuando se trata de modificar la conducta de
otro mediante la intimidación, el castigo, la sanción o cualquier consecuencia
negativa a un determinado comportamiento.

p. 43
6. Poder informativo: Se centra en la capacidad de distribuir información. Por ejemplo,
en un proyecto la persona que genera y distribuye reportes (información) puede
influir en otras personas que dependan de esta e influir en sus decisiones.

p. 44
12. Ciclo de Vida de Proyectos
Ciclo de vida del producto (producto o servicio):
 El ciclo de vida del producto comprende las distintas etapas o fases por las que transita
un producto o servicio, desde su creación hasta su retiro del mercado
Ciclo de vida del proyecto:
 El ciclo de vida del proyecto son las distintas etapas o fases por las que transita un
proyecto, desde un inicio hasta su finalización o cancelación
 El ciclo de vida del proyecto está contenido dentro del ciclo de vida del producto y no
viceversa.
 Debe entenderse que el ciclo de vida del proyecto comprende la "gestión", mientras que
el ciclo de vida del producto comprende desde el lanzamiento de un producto hasta su
finalización y retiro
 Dependiendo de cómo se decida, un único ciclo de vida del producto puede
corresponder con un único ciclo de vida del proyecto o con varios, por ejemplo,
podríamos tener un proyecto para desarrollar el producto, otro proyecto para
publicitarlo, otro proyecto para comercializarlo, etc.
 También puede darse que, dentro de una etapa del ciclo de vida del producto, como por
ejemplo en la etapa de madurez no haya ningún proyecto asociado.
Ciclo de vida del proyecto
En la gestión predictiva de proyectos se trabaja con un ciclo de vida formado por grupos de procesos.
Estos grupos de proceso son etapas del proyecto, que van desde el inicio a fin del proyecto. Estas
etapas no suceden una a continuación a continuación de la otra, sino que tienen cierto nivel de
superposición.

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Los Grupos de Proceso “engloban” actividades comunes al momento del

proyecto, por ejemplo, todas las actividades (procesos) que deben ocurrir en la etapa de
inicio del proyecto
Los Grupos de Procesos son:
1. Iniciación (Inicio): Simplemente una fase de inicio para autorizar el comienzo del proyecto.
2. Planificación: Es CLAVE en la gestión predictiva, justamente es donde se "predice2" /
"estima3" / "planifica4" el proyecto, se calcula los recursos necesarios, se acuerda cuando
se entregará y quiénes son los responsables. La salida de este grupo de procesos es un
"gran plan" (un documento que indica fechas, tareas a realizar, responsables y el modelo
de gestión / management del proyecto)5
3. Ejecución: Trabajo operativo, donde se desarrollan los entregables esperados.
4. Monitoreo6 y Control: Aquí se establece la supervisión de la ejecución para detectar si lo
que se está realizando es lo que se esperaba. Y si no es así, cual deber ser el análisis a
realizar para reajustar lo que se planificó inicialmente (acción correctiva). Esta fase va en
paralelo con la de ejecución. Este grupo de procesos suele no ser una etapa del proyecto
para el cliente, ya que uno en general se encuentra en la etapa de ejecución.
5. Cierre: Cierre "formal" de todas las actividades del proyecto. Esto incluye cerrar los
compromisos con los proveedores contratados para el proyecto.
Sobre los grupos de procesos:
1. Iniciación: ¿Qué se precisa y por qué?

2. Planificación: ¿Cómo?, ¿cuándo, con qué y con quiénes?
3. Ejecución: Se ejecuta lo que describe el plan.
4. Monitoreo y Control: ¿Se sigue el plan? ¿Se cumple con los hitos fijados? ¿Se necesita
modificar el plan?
5. Cierre: Cerrar contratos, desafectar recursos, hacer pagos y firmar acuerdo de conformidad.
2 Predecir: Anunciar por revelación, ciencia o conjetura algo que ha de suceder. Real Academia Española
3 Estimar: Considerar o tener una opinión razonada sobre una cosa. The Free Dictionary
4 Planificar: Elaborar un plan general, detallado y generalmente de gran amplitud, para la consecución de un
fin o una actividad determinados. The Free Dictionary

5 Atención: Cuando se ajusta el plan a lo que ya sucedió o incluso cuando se hace este luego de que ya se
ejecutaron las acciones, este deja de tener la utilidad de un plan y se transforma en un registro de hechos.
6 Monitoreo: Monitoreo y Seguimiento las consideraremos como sinónimos idénticos.

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13. Tipos de Organizaciones
No existe una organización igual a otra ni tampoco es posible catalogar a una organización de forma
tajante y taxativa… son organizaciones son mucho más complejas. De todas formas, es conveniente
analizar las distintas variables que influyen en determinar un tipo “aproximado” de Organización.
Nos interesa la estructura de la organización desde el punto de vista de la gestión de proyectos, el

motivo es que este factor casi con seguridad afecta a la disponibilidad de recursos para los proyectos
e influye en el modo de dirigirlos. El principal punto que siempre se debe tener presente, y por el
cual aboga el PMI®, es la autoridad que tendrá el Gerente de Proyecto para con su desafío de
gestión.
A la hora de determinar el tipo de organización, por ejemplo, se pueden considerar:
 Organización Simple u Orgánica7: Se denomina así a las organizaciones más horizontales, es

decir, aquellas organizaciones donde la estructura piramidal es muy débil o inexistente. Los
equipos de trabajo ágiles tienen naturalmente este tipo de organización
 Organización Virtual: Se denomina así a una “comunidad virtual” en donde las interacciones
y relaciones tienen lugar no en un espacio físico sino en un espacio virtual como Internet u
otras redes de comunicación
 Organización Hibrida: Simplemente un “mix” de otros tipos de organizaciones, un ejemplo
de esto puede ser una organización en donde la fuerza de ventas sea 100% virtual y el resto
de la organización no lo sea
 Organización Funcional: Es el tipo más tradicional de organización, como su nombre lo indica
la organización está orientada a las funciones típicas como ser ventas, finanzas, producción.
Debemos pensar en esta organización como unidades funcionales con un gerente que está
a cargo del área, de la función, por ejemplo, el gerente o director del área de compras. Estas
unidades suelen tener objetivos distintos que muchas veces dificultan cumplir con un
proyecto que atraviese varias de las áreas de la empresa. Una palabra clave para entender a
este tipo de organización es pensar en "silos" de funciones o en "quintas" separadas unas de
otras (cada gerente o director tiene "su" quinta). El gerente de la función es conocido como
gerente funcional y también está presente en la organización matricial.
7 Para mayor información, referirse a las teorías organizacionales de Tom Burns.

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 Organización Proyectizada (u orientada a proyectos): Es el tipo es el "otro extremo" en
relación a la Organización Funcional. Si en la organización funcional la orientación es hacia
la función y lejos del proyecto, en las organizaciones proyectizadas la orientación es ciento
por ciento a proyectos, es decir que no existe un gerente dueño de un área sino más bien
gerentes de proyectos que gestionan proyectos. Un ejemplo de este tipo de organización
puede ser una empresa de eventos, que organiza un evento (o proyecto) para el cual se
forma un equipo de trabajo y que luego de finalizado el proyecto no tiene una función
determinada.
 Organización Matricial: Es una mezcla entre organización funcional y organización
proyectizada, dependiendo de qué tan orientada este la organización hacia proyectos se
considera su grado matricial, en ese sentido una organización matricial débil está más
orientada a las funciones, una organización matricial fuerte está más orientada a proyectos
y una organización matricial balanceada es un punto intermedio entre ambas, un "supuesto"
equilibrio perfecto. En la matricial débil el "poder" es del gerente funcional mientras que en
la fuerte es del Gerente del proyecto. Se conoce como también como 2 jefes, dado que los
empleados tienen al gerente de la función y al gerente de proyectos, ambos son sus jefes.
El tipo de estructura impacta en los proyectos debido a que la gestión tendrá ventajas y desventajas
en cada una de las estructuras.
En la siguiente figura hay un ejemplo de una estructura orientada a proyectos
Director
Ejecutivo
Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto

N
Director Director Director

de de de
Personal Personal Personal


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En esta estructura el personal suele encontrase en un lugar de trabajo especialmente para el

proyecto. El personal en muchas ocasiones se conoce al momento de iniciar el proyecto y cuando
finaliza suele redistribuirse. El personal en esta estructura está acostumbrado a las dinámicas de
proyecto. Uno de los temas que está acostumbrado es a cambiar a fin de proyecto de director de
proyecto, cambiar de compañeros, lugar, organización, y trabajar con fechas límites, reuniones de
seguimiento, etc. De acuerdo al rol puede que tenga participaciones parciales en los proyectos o
incluso que trabaje en varios proyectos a la vez.
Esto es una estructura típica de una empresa de consultoría.
En esta estructura uno de los temas críticos es el involucramiento de los recursos que están
abocados a varios proyectos. Otro es cuál es el proceso de gestión cuando se retrasa un proyecto y
hay un recurso que participa en este que se le solicita extender su participación, pero también está
comprometido con otro proyecto.
La estructura que predomina el trabajo operativo es llamada funcional y es la siguiente:
Director
Ejecutivo
Sector Sector Sector

Funcional Funcional Funcional
Líder Líder Líder

Funcional Funcional Funcional


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En esta los superiores están agrupados por funcionalidad y no por proyecto. El personal que está en
una funcionalidad está asignado en forma continua. Aquí no es común que una persona de un sector
cambie de sector una o dos veces al año a diferencia de la estructura de proyectos.
Los sectores funcionales pueden ser: marketing, producción, comercialización, contabilidad y

sistemas.
En estos sectores no solo no están acostumbrados a las metodologías de proyectos, sino que su
cultura es distinta. Esto implica otras experiencias, otras formas de comunicarse y de trabajar.
Las organizaciones hibridas o matriciales, son en parte funcionales y en parte orientadas a

proyectos. La mayoría de las organizaciones en algún momento son hibridas en mayor o menor
medida.
Un caso a tener en cuenta es la implementación de varios proyectos grandes en una empresa

funcional. En estos proyectos suele estar incorporada gente de la organización y gente que se
contrató para el proyecto. En esta situación un factor clave a tener en cuenta es la cultura de la
empresa funcional, debido a que habrá que capacitar al personal, para adaptarse a la cultura de los
proyectos. También se tendrá que tener en cuenta que muchas de las personas de la organización
funcional que están asignadas a proyectos también continuaran realizando parte de sus tareas
operativas.
Para cualquier tipo de gestión de proyecto que se realice, ya sea predictiva o ágil, se deberá tener
en cuenta este aspecto estructural de la organización para tener éxito
La Gestión de Proyectos cambia radicalmente según el tipo de

Organización en donde se ejecute. En una Organización Funcional típicamente un Gerente
de Proyectos tiene menor Autoridad y atribuciones que una estructura “proyectizada”

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14. Introducción a PMOs
La PMO o Project Management Office es clave como órgano de control y gestión de los
proyectos de la Organización.
La definición del PMI que brinda en el PMBoK indica: “Es una estructura de gestión que
estandariza los procesos relacionados con la gobernabilidad de los proyectos de una
organización. Facilitando el uso compartido de recursos, metodologías, herramientas y
técnicas de la Gestión de Proyectos.”
Funciones de una PMO

La función de la PMO es brindar apoyo y soporte a la gestión de los proyectos.
Para lograr esto los servicios que brinda pueden ser los siguientes:
• Administrar recursos entre proyectos

• Definir estándares, de gestión y documentación
• Recolectar y definir las “Mejores Prácticas”
• Fomentar las metodologías de gestión de proyectos
• Generar un lenguaje común en la organización y entre proyectos
• Entrenar y capacitar en lo que refiere a la gestión de proyectos
• Supervisar y realizar seguimiento de los cumplimientos de las prácticas
• Definir de procesos de gestión y control en los proyectos
• Facilitar y realizar la comunicación entre proyectos
• Investigar nuevas prácticas de gestión
La PMO integra distinta información de los proyectos, programas y portfolios. Con esto
puede medir a alineación de ellos con los objetivos estratégicos de la organización.

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15. PMO como Tipo de Organización
Según el PMI® la propia oficina de Gestión de Proyectos (PMO) puede ser considerada también
como una Organización o Sub Organización, entendiendo por esto a que una PMO de gran porte
podría tener gran influencia en la ejecución de los Proyectos.
Concretamente el grado de desarrollo y autoridad de la PMO son claves como contexto de la

ejecución del proyecto y también la forma en la cual se estructure la PMO afectará a la autoridad
del Gerente de Proyectos.
La forma en que suele ocurrir esto en la práctica implica que también dentro de la PMO se pueden
definir tipos de estructuras organizacionales, por ejemplo:
 Estructura de Programa (Programmatic based) : Refiere a la definición de la PMO en donde

el Gerente de Proyectos reporta a una Estructura Superior (Programa). Por lo tanto, la
autoridad del Gerente de Proyecto está contenida dentro del Programa y su rango de
libertad y acción también
 Estructura de Proyecto (Project based) : El Gerente de Proyectos tiene total autoridad dentro
del Proyecto
 Matricial de Proyecto (PMO Matrix based) : La autoridad del Gerente de Proyectos no es
total sino que depende de parte del staff de la PMO

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16. Lean Project Management
El término “Lean” proviene del idioma inglés: (Adjetivo): magro, flaco, delgado
El término fue acuñado en los años 90 del siglo pasado en el libro “The machine that changed
the world: The story of lean production” (Womack, Jones y Ross, 1990) y tiene su origen en
la industria automotriz, en particular el origen está ligado a la empresa “Toyota” de la pos-
guerra y su TPS (Toyota Production System)
Lean es una iniciativa de Mejora Continua cuyo objetivo es la creación de un flujo continuo
de valor con el menor “desperdicio” de recursos.
Los objetivos de Lean son:

 Mejorar la calidad
 Eliminar el desperdicio
 Reducir el tiempo de proceso
 Reducir el costo total
Algunas definiciones de Lean son (3 Mu):

 Muda: Es utilizar recursos superiores a los mínimos requeridos (Tiempo, Materiales,
Mano de obra, etc..): Desperdicio. Cualquier proceso o actividad que no agrega valor,
el desperdicio físico de tiempo y recursos
 Mura: El gasto por inconsistencia, consiste en una irregularidad en la carga de trabajo.
Por ejemplo: El trabajar un fin de semana implica mayores costos que haber
trabajado en un día tradicional
 Muri: Crear sobrecarga. Consiste en trabajar a un ritmo por encima de la capacidad
nominal. Por ejemplo, en una línea de producción, provoca ineficiencias por
cansancio del personal, deterioros acelerados de máquinas o equipos, etc.
Para Lean es clave la eliminación de Desperdicios

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Actualmente se han clasificado 9 tipos de Mudas:

 Sobreproducción: Consiste en producir antes de que el cliente lo requiera.
 Esperas: Demoras o esperas por materiales, información, etc.
 Movimientos innecesarios: Movimientos que se pueden evitar como búsqueda
de herramientas o materiales.
 Transporte: Se refiere al transporte temporal de elementos o información hasta
que llega a su destino final.
 Sobre procesamiento: Procesos más allá del estándar requerido por el cliente. Por
ejemplo: calidad no que el cliente no requiere.
 No calidad: Corresponde a los recursos utilizados (Materiales, tiempo, etc..) para
cubrir una falla de calidad. Improductividad pura.
 Inventario: Mantener innecesariamente elementos aumento los costos por área,
y por mantenimiento, demanda administración y cuidado. Un ejemplo de oficina
clásico es mantener muchos archivos en carpetas, cuando no se utilizan y la
compañía paga para mantenerlos además de que obstaculizan las búsquedas de
información
 Utilización de las personas: No aprovechar la inventiva y capacidades creativas
del personal para mejorar.
 Desperdicios al medio ambiente: Son emisiones que impactan al medio ambiente
o energía desperdiciada que puede ser utilizada en otro proceso.
En Lean Project Management el Gerente de Proyectos se convierte en un

defensor de los Objetivos de Lean, la forma que tiene de implementar esto es mediante
sus decisiones y también influenciando a la Organización

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Principios Lean
 Eliminar el desperdicio (Eliminate waste)
 Amplificar el aprendizaje (Amplify learning)
 Decidir lo más tarde posible (Decide as late as possible)
 Entregar lo más rápido posible (Deliver as fast as possible)
 Darle poder al equipo, Respeto, Integridad (Empowerment) ( *8)
 Ver el conjunto (See the whole)
(*) Algunos autores dividen en 2 este principio.
Principal principio Lean

Hay que aprender a “ver” el desperdicio y eliminarlo
…y el siguiente paso es repetir este proceso.
Herramienta: Mapa de Flujo de Valor (Value Stream Mapping)
Cuatro conceptos claves de Lean:

 Identificar valor
 El flujo de valor
 Pull system (Tirar)
 Perfección
Identificar valor
Comienza siempre por el cliente.
8 (*) Algunos autores dividen en 2 este principio. Principal principio Lean: Hay que aprender a “ver” el
desperdicio y eliminarlo…y el siguiente paso es repetir este proceso.
Herramienta: Mapa de Flujo de Valor (Value Stream Mapping)
p. 55
¿Qué es lo que percibe como valor?
¿Qué es lo que necesita?
Escuchar a la voz del cliente:
¿Hay eliminación del desperdicio?
¿Qué significa el valor agregado? (value-add)
Cliente es: Quien recibe (utiliza) el producto o servicio final.
Si una actividad no agrega valor, entonces el proceso debe mejorarse.
Identificar valor es fundamental: define objetivos para la organización.
El flujo de valor
Es el flujo de principio a fin para crear valor. Es cualquier serie de actividades
o procesos que crean valor en la organización.
Suele incluir varias compañías y seguro incluye varios departamentos en la
misma organización. Se debe observa toda la secuencia de pasos que
transforman la idea original en valor en las manos del cliente.
Se utiliza el concepto de Mapeo de flujo de valor (Value Stream Mapping)
Pull system (Tirar)

La demanda del producto determina cuanto producir.
Se producen ítems en la medida que son requeridos por los procesos sucesores
(consumidores).
Se reduce inventario (asociado a JIT = Just In Time), Se reduce obsolescencia
de inventario.
Perfección
Dedicación a la mejora continua.
Misma actitud hacia el desperdicio y los defectos en los procesos.

p. 56
Lean Project Management
La disciplina de Gestión de Proyectos cuando adopta las prácticas y filosofías de Lean se
convierte en “Lean Project Management”. La gestión de proyectos “Lean” busca eliminar
aquello que no está agregando valor para poder centrarse sólo en lo que es absolutamente
necesario (Teoría de las Restricciones).
Por ejemplo:
 Reuniones poco efectivas o inútiles
 Tareas secundarias que carecen de importancia crítica, por ejemplo, actividades
meramente administrativas sin valor agregado
 Reportes no estandarizados o poco o nada utilizados
 Formas ineficientes de trabajo, por ejemplo, asignaciones erróneas en las actividades
 Documentación que no aporta valor al equipo
El rol del Gerente de Proyectos en Lean se enfoca en implementar un esquema de gestión
“Lean” que como consecuencia maximice la productividad y calidad en el proyecto y en sus
entregables. Queda claro que la estandarización, la calidad y la reducción de las ineficiencias
serán prioridades en la agenda del PM.

p. 57
17. ISO 21500
Las normas, en su mayoría, son documentos técnico-legales con las siguientes
características:
 Contienen especificaciones técnicas de aplicación voluntaria
 Son elaborados por consenso de las partes interesadas
 Están basados en los resultados de la experiencia y el desarrollo tecnológico
 Son aprobados por un organismo nacional, regional o internacional de normalización
reconocido
 Están disponibles al público en general
 Persiguen fundamentalmente tres objetivos:
o Simplificación: Se trata de reducir para quedarse únicamente con lo central
o Unificación: Para permitir el intercambio a nivel internacional
o Especificación: Se persigue evitar errores creando un lenguaje claro y preciso
Normalización no es Certificación
Normalización consiste en elaborar, difundir y aplicar normas. Certificación es la acción
llevada a cabo por una entidad reconocida como independiente de las partes interesadas
mediante la que se manifiesta la conformidad, solicitada con carácter voluntario, de una
determinada empresa, producto, servicio, proceso o persona, con los requisitos mínimos
definidos en las normas o especificaciones técnicas.
ISO
La ISO (International Standarization Organization) es la entidad internacional encargada de
favorecer la normalización en el mundo. Con sede en Ginebra, es una federación de
organismos nacionales, éstos, a su vez, son oficinas de normalización que actúan de
delegadas en cada país (como por ejemplo: IRAM en Argentina), con comités técnicos que
llevan a término las normas. Se creó para dar más eficacia a las normas nacionales.

p. 58
IRAM lidera los comités técnicos nacionales que analizan los documentos en estudio,
canaliza las propuestas nacionales, fija la posición de Argentina ante estos organismos y está
presente en la conducción de varios de los comités técnicos internacionales.
El PMBoK® y otras publicaciones sobre Project Management en general:

 Son estándares, NO son procedimientos
 Son estándares o marcos de trabajo (Frameworks), NO son normas
 NO regulan ni buscan regular ninguna actividad profesional a nivel de las
organizaciones
En octubre del 2006 la ISO creó el Comité de Proyecto denominado PC 236 Project
Management, en clara alineación con otras normas de Gestión de Proyectos y de Gestión en
general (PMBOK®, Prince2, BS 6079-1:2002, ITIL, RUP, BPM, CMMI).
37 países participaron activamente en el desarrollo de la Norma, con 12 países como
observadores. Argentina, Brasil, Chile, Costa Rica y México participaron por Latinoamérica.
Como consecuencia se creó la Norma ISO21500 para Gestión de Proyecto, publicada en
Agosto 2012. Está orientada a la Certificación de las Organizaciones en Gestión de Proyectos
(el PMI, por ejemplo, certifica individuos).
“Esta norma internacional proporciona orientación para la dirección y gestión de proyectos
y puede usarse por cualquier tipo de organización, ya sea pública, privada, u organizaciones
civiles sin ánimo de lucro; y para cualquier tipo de proyecto, con independencia de su
tamaño, complejidad o duración”.

p. 59
18. Conclusiones
La gestión de proyectos es una disciplina relativamente nueva, al igual que la gestión
empresarial o la gestión de las tecnologías.
En general, si bien se han ejecutado proyectos desde tiempos remotos, la metodología de
gestión de proyectos, definida como tal, comenzó a tener mayor preponderancia desde el
último quintil del siglo XX, con el impulso que devino de la creación del PMI®.
Es necesario conocer, descritos como esenciales, los conceptos aquí expuestos con
anterioridad dado que representan la base fundacional del resto de las unidades de curso,
conceptos tales como Interesados, PMOs, Metodologías Agiles.
En lo que hace a las metodologías, existen dos corrientes complementarias para la gestión
de proyectos, la tradicional y la ágil.
La gestión predictiva define procesos que se encuentran caracterizados por su pertenencia.
Dicha pertenencia ocurre en dos niveles simultáneos: Los Grupos de Procesos y las Áreas de
Conocimiento.
El Lean Project Management es un abordaje a la gestión de Proyectos desde el punto de
vista del “Lean manufacturing” y presenta ventajas en lo que respecta a la estandarización
y productividad.
Lo que hay que tener en cuenta es que no hay una que sea mejor que otra, sino que hay que
tener la capacidad de distinguir cual es la mejor para cada uno de los momentos. Incluso en
una misma organización se puede encarar proyectos desde un enfoque tradicional y otros
que son mucho más volátiles y que deben estar preparados para cambios constantes una
metodología más ágil.
A nivel de normas de Gestión de Proyectos, se destaca la reciente ISO 21500.
Hemos entendido, hasta cierto punto, que la complejidad inherente a la gestión de
proyectos es alta y por consecuente las probabilidades de fracaso también lo son. En este
sentido, vale la pena mencionar que contar con gerentes de proyecto y equipo formado y
entrenado incrementa radicalmente las chances de contar con proyectos exitosos.

p. 60
Bibliografía utilizada y sugerida

· The Agile PMO - Leading the Effective, Value Driven, Project Management Office (The
Leadership Series) by Michael Nir (Feb 27, 2013) Sold by: Amazon Digital Services, Inc; Language:
English; ASIN: B00BMP8518
· Organizational Project Management Maturity Model, (Opm3r) Knowledge Foundation:

Knowledge Foundation by Project Management Institute (Dec 31, 2008) Publisher: Project
Management Institute ISBN-10: 1933890541
· A Guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBOK(R) Guide, Publisher: Project
Management Institute; 7 edition (2021) Language: English ISBN-10: 1628256648
· Agile Practice Guide, Publisher: Project Management Institute; 1st edition (October 1, 2017)
Language: English ISBN-10: 1628251999

p. 61
Lo que vimos:
 Introducción al Project Management
Lo que viene:
 PMOs


Unidad 1 - Capitulo 1 - Introducción Al Project Management - v2.0

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● Los foros proactivos asociados a cada una de las unidades.

Además, también se propondrán reflexiones, notas especiales y vinculaciones a bibliografía y sitios

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En el pasado sólo el 9% de los proyectos fueron exitosos

¿Quién es el Project Manager (PM)?

En definitiva, es quién debe liderar y lograr la ejecución el proyecto.

El PM es el punto focal que tiene la responsabilidad integral sobre el proyecto:

Debe balancear permanentemente demandas en competencia entre:

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“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un

Toda aquella persona que se ve afectada de una u otra manera por la

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Factores Ambientales (Ambiente del proyecto)

Activos y Procesos de la Organización (Ambiente Interno)

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Las restricciones más tradicionales son: Alcance, Tiempo y Costos.

Estas tres restricciones suelen estar combinadas en un pedido como el siguiente:

Cualquier modificación de una de estas 3 restricciones repercutirá en las otras.

Si se reduce el Costo esto suele ir impactado en una reducción de alcance.

Un concepto más integral de restricciones se conoce como hepta restricción. Al respecto se

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 Calidad: Siempre es subjetiva, pero podemos definirla como "adecuación al uso"

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El diagrama de procesos que define para su gestión es el siguiente:

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¿Es aquel que cumple con lo estipulado en el alcance?

Sin embargo, debemos tener en cuenta otras consideraciones, un ejemplo de ello es lo

4. Aceptación del cliente

5. Cambios mínimos y coordinados entre los responsables

6. Transparencia respecto del flujo normal de trabajo dentro de la organización en la que

7. Inmutabilidad de la cultura de la organización (sin cambios en la cultura como

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1. Los resultados deseados en el alcance han sido cumplidos.

3. El cliente menciona el proyecto como un caso de éxito y está dispuesto a difundirlo.

4. La relación entre cliente y proveedor ha mejorado como resultado de haber

5. El cliente ha desarrollado alguna capacidad adicional, ya sea resolver por sí solo

6. El proveedor ha obtenido su correspondiente pago y el proyecto resultó un buen

Es importante comprender que el éxito, en ese sentido, no se entiende como un resultado en sí al

Además de revisar el resultado en términos de Alcance, Tiempos y

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Valor es la percepción de un beneficio, una utilidad o una importancia de algo.

Recientemente, en 2020, la llegada de la pandemia de COVID19 hizo nuevamente otro empuje

Valor es la percepción de un beneficio, una utilidad o una importancia de

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El enfoque de gestión predictiva se desarrolla históricamente sobre dos premisas:

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En consecuencia, se establece que los proyectos, pese a su diversidad, comparten patrones

2. El objetivo de la ejecución de un proyecto es lograr el producto previsto en el tiempo

La gestión predictiva intenta definir detalladamente cuál es el producto a obtener y luego

En el enfoque predictivo se suele trabajar fuertemente al inicio del proyecto en la definición

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