Unidad 1 - BPM

DIPLOMATURA EN GESTIÓN POR
PROCESOS DE NEGOCIO (BPM)
Centro de e-Learning SCEU UTN - BA.

Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148
www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning
p. 2
FUNDAMENTOS DE BPM, GOBIERNO Y

ORGANIZACIÓN POR PROCESOS
Unidad I
Principios básicos de Mejora de Procesos y BPM

p. 3
Presentación:
La gestión por procesos de negocio (BPM, Business Process Management) es una nueva
forma de ver las operaciones de negocio de una organización. En esta primera unidad del
módulo entenderemos qué impulsa a las organizaciones actuales a pensar en BPM y por
qué necesitamos abordar hoy esta nueva visión.
Introduciremos los aspectos fundamentales de la mejora y gestión por procesos, el

concepto de proceso transversal punta a punta que atraviesa una organización, los retos y
desafíos. Cuáles son los valores y cultura organizacional que debemos impulsar. ¿Se
trata, acaso, de un cambio cultural?
Y considerando que hoy estamos viviendo en un mundo donde la constante es el cambio,

analizaremos la importancia del compromiso permanente de la organización con sus
procesos y cómo gestionarlos en un ciclo continuo para asegurar su integridad y permitir
su transformación.

p. 4
Objetivos:
Que los participantes:
 Adquieran los fundamentos de BPM (Business Process Management).

 Comprendan la importancia y la necesidad de gestionar una organización por
procesos.
 Aprendan a identificar los procesos punta a punta claves de su organización.
 Sepan clasificar los procesos de una organización en principal, soporte y gerencial
 Incorporen las bases y conceptos de un ciclo continuo de procesos,
comprendiendo el valor del mismo para la organización.
 Interpreten los valores, las creencias y el compromiso organizacional necesarios
para la práctica BPM.

p. 5
Bloques temáticos:
1. Hacia una gestión eficaz de la Organización.
2. Procesos vs. Funciones de Negocio.
3. Tipos de Proceso: Principal, Soporte, Gerencial.
4. Valores, Creencia, Liderazgo, Cultura.
5. ¿Qué es BPM (Gestión por Procesos de Negocio)?
6. BPM: Ciclo de Vida.
7. Conclusión: Visión Punta a Punta y Orquestación de Procesos de Negocio con
alcance en todas las funciones.

p. 6
Consignas para el aprendizaje colaborativo
En esta Unidad los participantes se encontrarán con diferentes tipos de actividades que,
en el marco de los fundamentos del MEC*, los referenciarán a tres comunidades de
aprendizaje, que pondremos en funcionamiento en esta instancia de formación, a los
efectos de aprovecharlas pedagógicamente:
 Los foros proactivos asociados a cada una de las unidades.

 La Web 2.0.
 Los contextos de desempeño de los participantes.
Es importante que todos los participantes realicen algunas de las actividades sugeridas y
compartan en los foros los resultados obtenidos.
Además, también se propondrán reflexiones, notas especiales y vinculaciones a

bibliografía y sitios web.
El carácter constructivista y colaborativo del MEC nos exige que todas las actividades
realizadas por los participantes sean compartidas en los foros.

p. 7
Tomen nota:
Las actividades son opcionales y pueden realizarse en forma individual, pero siempre es
deseable que se las realice en equipo, con la finalidad de estimular y favorecer el trabajo
colaborativo y el aprendizaje entre pares. Tenga en cuenta que, si bien las actividades
son opcionales, su realización es de vital importancia para el logro de los objetivos de
aprendizaje de esta instancia de formación. Si su tiempo no le permite realizar todas las
actividades, por lo menos realice alguna, es fundamental que lo haga. Si cada uno de los
participantes realiza alguna, el foro, que es una instancia clave en este tipo de cursos,
tendrá una actividad muy enriquecedora.
Asimismo, también tengan en cuenta cuando trabajen en la Web, que en ella hay de todo,
cosas excelentes, muy buenas, buenas, regulares, malas y muy malas. Por eso, es
necesario aplicar filtros críticos para que las investigaciones y búsquedas se encaminen a
la excelencia. Si tienen dudas con alguno de los datos recolectados, no dejen de consultar
al profesor-tutor. También aprovechen en el foro proactivo las opiniones de sus
compañeros de curso y colegas.

p. 8
1. Hacia una gestión eficaz de la Organización:

p. 9
Los procesos en la Organización

Las organizaciones definen sus estrategias para alcanzar sus objetivos de negocio:
incremento de márgenes, mejora de la productividad, mayor presencia en el mercado y
fidelización de sus clientes, entre otros.
Para ello, es fundamental lograr la eficiencia y eficacia en el desarrollo de las actividades.

Pero, ¿cuál es el rol de los procesos? ¿Cómo contribuyen a la consecución de los
objetivos de la organización?
Veamos algunos marcos de análisis organizacional que nos presentan distintos autores.
El Ing. Conti (2008) nos

presenta este modelo, donde
los procesos permiten la
entrega de los productos y
servicios en forma efectiva (o
sea eficaz y eficiente) de
acuerdo a la estrategia
definida.

p. 10
El Profesor Lazzati (2010)

presenta su modelo de
análisis organizacional
(MAO) donde describe los
elementos de la
organización, de su entorno
y de su evolución en el
tiempo.
En este modelo, la
operación del negocio es
llevada adelante por los
procesos que transforman
los recursos (tangibles e
intangibles) en productos
(bienes tangibles y/o
servicios) generando los
resultados
En ambos marcos, podemos apreciar la centralidad de los procesos en el negocio, cómo

se alinean con los objetivos y la estrategia de la organización, y su rol fundamental en la
consecución de resultados.

p. 11
El contexto de las organizaciones

Hoy en día, las organizaciones, tanto privadas como públicas, están inmersas en entornos
y mercados competitivos y globalizados que exigen gran capacidad de reacción frente a
los constantes cambios.
De acuerdo a Hitpass (2014), “la capacidad que tienen las organizaciones de adaptar sus
ofertas de bienes y servicios es parte fundamental del nuevo concepto de valor para los
clientes. Los productos en sí mismos no son lo suficientemente atractivos porque
generalmente existe una sobre oferta y el elemento diferenciador son sobre todo los
servicios alrededor de estos productos” (p. 3)
A su vez, la transformación digital está

obligando a las organizaciones a evolucionar
a un ritmo nunca visto. Las tendencias como GLOBA
COMPE LIZACIÓN
la nube, la movilidad e Internet de las cosas TENCIA
TRANSFOR
MACIÓN
(IoT) están cambiando el modo en que las DIGITAL
empresas se comunican con sus clientes. Y INNOVACIÓN
fundamentalmente, están cambiando la

FLEXIBLIDAD
forma en cómo se deben gestionar DIFEREN
CIACIÓN
internamente. AGILIDAD TIME TO
MARKET
Por lo tanto, las organizaciones están

CAMBIOS
obligadas a ser innovadoras, ser flexibles y GOBIERNO COM
ágiles para desarrollar y desplegar CORP. PLIANCE
soluciones a un ritmo mayor y dar así
soporte a los nuevos modelos de negocio.
No basta que una organización sea eficiente, hoy en día para ser eficaz, debe ser
innovadora, ágil y flexible

p. 12
Ahora bien, ¿cómo podrá una organización aplicar la innovación a sus productos,
servicios y modelo de negocio? ¿Cómo logra ser ágil y flexible para adaptarse a los
constantes cambios?
En el prefacio del BPM CBOK (2014), Hill refiere que “los avances en la gestión de los
procesos han sido fundamentales para el progreso de las corporaciones, industrias y
economías. Las disciplinas de calidad y procesos cambiaron el destino de Japón en las
décadas siguientes a la Segunda Guerra Mundial, mostrando la fuerza económica que
una fuerte gestión de procesos puede proporcionar” (p. 2)
La gestión por procesos (BPM) implica transformación del negocio, innovación,

orientación al cliente, rapidez, agilidad, flexibilidad, productividad y compliance.
“El cambio para incorporar prácticas de BPM no es

fácil, pero puede tener consecuencias excepcionales
de largo plazo.
BPM es una jornada, no un destino.”
(Hill, Traducción BPM CBOK, 2014, p. 4)
Les proponemos que avancemos juntos en esta

jornada…

p. 13
Para ampliar lo expuesto hasta aquí, les proponemos el siguiente material:
 Bibliografía de lectura obligatoria:

o Traducción BPM CBOK
 Capítulo 2 – Prefacio Capítulo 2: "Gestión por Procesos de Negocio"
o Introducción a BPM para Dummies
 Capítulo 2: "Los motores de negocio de BPM"
 Material opcional u optativo:
o Hitpass, B. Business Process Management (BPM) Fundamentos y
Conceptos de Implementación
 Páginas 3-10
Podrán encontrar el material en el capítulo 1 del Libro “Unidad N°1 "Principios básicos de
Mejora de Procesos y BPM" - material complementario”.

p. 14
Antes de seguir profundizando en los conceptos fundamentales de BPM y los procesos de

negocio, les proponemos que reflexionemos sobre nuestra propia percepción de BPM y la
aplicación de determinadas prácticas en nuestro entorno laboral, para así construir juntos
nuestra visión del “Estado del Arte de BPM”.
Para ello les proponemos que participen en la encuesta “Estado del Arte de BPM”.
La misma está basada en la encuesta bi-anual que realiza BPTrends (comunidad online)
a lo largo del mundo.
Al finalizar cada unidad, analizaremos nuestras respuestas, contrastaremos con los

resultados de la encuesta internacional y reflexionaremos sobre los mismos.
La participación en esta encuesta es de carácter obligatoria.

p. 15
2. Procesos vs Funciones de Negocio:

p. 16
Los procesos de negocio

De acuerdo a la Asociación de Profesionales de BPM (ABPMP), “la Gestión por Procesos
de Negocio (BPM - Business Process Management) representa una nueva forma de
visualizar las operaciones de negocio que va más allá de las estructuras funcionales
tradicionales. Esta visión comprende todo el trabajo para entregar el producto o el
servicio del proceso, independientemente de cuáles áreas estén involucrados” (2014, p.
5).
Para entender BPM, debemos comprender los conceptos de “proceso” y “proceso de

negocio”.
Un proceso es un conjunto de actividades, acciones u operaciones que producen, a

través de la transformación de un recurso (input), una cantidad de productos, bienes o
servicios (output) generando un valor agregado al cliente.
Trans
forma
ción
Input PROCESO Output

Cliente
Valor Agregado
Por lo tanto, un “proceso” es un conjunto interrelacionado de tareas o actividades

realizadas por personas o máquinas para lograr un objetivo. Tiene una entrada o evento
disparador y una o más salidas o resultados.

p. 17
Cuando hablamos de proceso de negocio nos referimos a un trabajo “punta-a-punta”

que genera valor al cliente. El concepto de “proceso punta-a-punta” (o proceso end-to-
end) es crítico para BPM, ya que atraviesa los límites funcionales de las áreas para
entregar valor al cliente.
Consideremos un ejemplo:
Supongamos una organización que provee servicios de internet a sus clientes finales.
Esta empresa cuenta con un call center, un back-office, un área de operaciones, un
equipo de instaladores y facturación (y otras áreas que no consideraremos en este
ejemplo). Definamos el proceso end-to-end de “Ventas y Instalación de internet” que
comienza con el llamado de un potencial cliente y finaliza con el servicio instalado y la
inclusión de esta nueva cuenta en los ciclos de facturación.
El potencial cliente se comunica con el call center para solicitar un servicio de internet.
Acuerdan las características del servicio (velocidad, tipo de router, promociones,
descuentos, etc.) y fijan una cita para la instalación en casa del cliente. Una vez finalizado
el llamado, el back office realiza los controles pertinentes a la venta realizada. Luego, ya
en el área técnica, Operaciones realiza las configuraciones de equipos necesarias. En la
fecha acordada, el instalador se presenta en el domicilio del cliente para instalar el
servicio. Con la conformidad del cliente, se solicita a facturación el alta de la nueva
cuenta. A partir de este momento, el cliente podrá navegar por internet y recibirá su
factura cada mes.

p. 18
Veamos entonces cómo atraviesa a la organización este proceso end-to-end o punta-a-

punta:
ADMINIS-
COMERCIAL TÉCNICA
TRACIÓN
Más allá de los objetivos funcionales de cada una de las distintas áreas, nuestra
organización ejemplo está interesada en que el proceso sea eficiente y eficaz. O sea que
se cumpla punta a punta. Seguramente la empresa pretenderá que se maximicen las
ventas. Pero, a su vez, que sean ventas realizables y cobrables. Y además, que todo
servicio que se venda, se instale en tiempo y forma; y que sea debidamente facturado.
Por lo tanto, se requiere comunicación y coordinación entre las distintas áreas y sortear
los posibles vacíos inter-funcionales (provenientes de considerar a las áreas funcionales
como compartimentos cerrados y estancos). Es decir se requiere una mirada horizontal
que atraviesa la organización.

p. 19
A su vez, la Asociación de Profesionales de BPM distingue entre instancia de proceso y

caso de proceso.
Una instancia de proceso es “cada ejecución de un proceso” (p. 10). En nuestro ejemplo
anterior, cada venta e instalación a un nuevo cliente es una instancia de proceso.
Por otro lado, la ABPMP (2014) define al caso como “una situación única y no previsible
mientras que instancia de proceso es previsible y repetible” (p. 10).
Las funciones de negocio

De acuerdo a la ABPMP (2014), una “función se refiere a grupos de actividades y
competencias especializadas relacionadas a objetivos o tareas particulares” (p. 10).
Normalmente, las organizaciones presentan estructuras con una departamentalización

funcional, donde las funciones son representadas por los departamentos o áreas.
La departamentalización funcional implica la subdivisión sistemática de cada tarea en sub-

tareas más simples, con una orientación vertical de mando y control, logrando así una
mayor especialización en cada área para la gestión de un recurso determinado. Y por lo
tanto, a mayor especialización, mayor eficiencia, mayor productividad y menor costo.
Sin embargo, genera problemas de

coordinación entre los distintos departamentos,
compartimientos estancos y vacíos inter-
ADMINIS-
funcionales. La departamentalización COMERCIAL TÉCNICA
TRACIÓN
marcadamente funcional genera subculturas:
“cada cual atiende su juego”.
En el cuadro de la derecha podemos ver qué

podría suceder en la organización de nuestro
ejemplo de la organización proveedora de
servicios de internet.

p. 20
Proceso vs. función

Ahora bien, al departamentalizar una organización por funciones podemos obtener
importantes economías de escala. Pero corremos el riesgo de generar vacíos
interfuncionales y compartimentos estancos.
De acuerdo a la ABPMP (2014), gestionar por procesos comprende una nueva visión, una
visión más amplia, donde los procesos de negocio se posicionan como la piedra angular
de la estructura organizacional.
La estructura funcional tradicional sigue siendo válida, ya que la especialización conduce

a la productividad. Pero las funciones de negocio se convierten en centros de servicio,
que son regulados por acuerdos de nivel de servicio (SLA –Service Level Agreement) y
son orquestadas por los procesos de negocio.
Y “la generación de valor pasa a ser gestionada horizontalmente en una visión

interfuncional punta a punta” (ABPMP, 2014, p. 12)
Centro de Centro de Centro de

Servicio Servicio Servicio

p. 21
Les proponemos el siguiente material para que profundicen los conceptos de procesos,
procesos punta a punta y funciones:

 Capítulo 2, los siguientes apartados
 2.1 Introducción
 2.1.1 ¿Qué significa el “negocio”?
 2.1.2 ¿Qué significa “procesos de negocio“?. Exceptuar
(2.1.2.1 a 2.1.2.3 - procesos principal, soporte, de gestión)
 2.1.3 Instancia de Proceso
 2.1.4 Caso
 2.1.5 Función de negocio
 2.1.6 Proceso vs. función
o EUSKALIT, Fundación Vasca para la Excelencia (2009). Gestión por
Procesos, parte 1 [Archivo de video]. Recuperado de:
https://youtu.be/aA07Lu5h3js
 Enlaces sugeridos:
o Harmon, Paul (2010). What is a Business Process. BPTrends (Artículo en
inglés que presenta distintas definiciones de procesos). Recuperado de:
http://www.bptrends.com/bpt/wp-
content/publicationfiles/advisor20101214.pdf

p. 22
Compartamos nuestra experiencia sobre los procesos de negocio.
Les proponemos que identifiquen algún proceso punta-a-punta en el que participen o

hayan participado y reflexionen sobre los retos y desafíos que enfrenta.
Algunas cuestiones para pensar:
 ¿Cuáles son las actividades principales?

 ¿Dónde comienza el proceso?
 ¿Dónde termina?
 ¿Qué funciones de negocio participan?
 ¿El proceso está formalizado y/o documentado?
 ¿Presenta dificultades?
 ¿Cómo es la comunicación y la coordinación entre las distintas áreas?
 ¿Podríamos decir que es eficiente?
Les solicitamos que hagan un breve informe (menos de una carilla) y lo compartan en el
foro de “Procesos Punta a Punta” de la Unidad.
La participación en este foro es de carácter obligatoria.

p. 23
3. Tipos de Proceso: Principal, Soporte, Gerencial:

p. 24
La Asociación de Profesionales de BPM (ABPMP) clasifica los procesos en tres tipos:
PROCESOS GERENCIALES
 Procesos primarios
 Procesos de soporte
PROCESOS PRIMARIOS
 Procesos gerenciales
PROCESOS DE SOPORTE
Los procesos primarios, también llamados principales u operativos, son aquellos que
están directamente involucrados en la realización del producto y/o servicio que presta
nuestra organización y contribuyen directamente a la percepción de valor por parte del
cliente. Son típicamente procesos punta-a-punta inter-funcionales, e incluso pueden ser
inter-organizacionales como es el caso de las cadenas de suministro (Supply Chain) que
atraviesa la organización del proveedor, mi organización y la de mi cliente.
Entre los procesos primarios podemos encontrar a la logística de entrada, la producción,

la prestación de servicios, la logística de salida, la comercialización (ventas y marketing),
la atención a clientes (venta y post-venta), etc.
Los procesos de soporte, o procesos de apoyo, son aquellos que no agregan valor
directamente al cliente, sino que generan valor a otros procesos. Dan soporte o apoyo a
los procesos primarios o a otros procesos de soporte.
Si bien los procesos de soporte están asociados a áreas funcionales, normalmente son
procesos interfuncionales, como el caso de Compras, que atraviesa distintas áreas y/o
funciones de la organización.

p. 25
Los procesos de gestión, o procesos gerenciales o estratégicos, tienen “el propósito de

medir, monitorear, controlar actividades y administrar el presente y el futuro del negocio”
(ABPMP, 2014, p.9). Al no estar relacionados directamente con los clientes, no agregan
valor a los mismos, pero aseguran que la organización cumpla con sus objetivos.
En ocasiones están asociados a áreas funcionales y pueden ser interfuncionales, como el

proceso de gestión del cambio, proceso de gestión de riesgo, proceso de gestión de
desempeño y los procesos de gestión por procesos (procesos de BPM).
En función de la identificación de los procesos en estos tres tipos de procesos, y

considerando la salida y entrada de los mismos, se puede graficar su interrelación en un
mapa de procesos, como el ejemplo a continuación:
PROCESOS DE GESTIÓN
GESTIÓN DE GESTIÓN DE GESTIÓN DE
RIESGOS DESEMPEÑO BPM
PROCESOS PRIMARIOS
CLIENTE
CLIENTE
LOGÍSTICA VENTAS y LOGÍSTICA

PRODUCCIÓN
ENTRADA MARKETING SALIDA
PROCESOS DE SOPORTE
ADMINISTRACIÓN
COMPRAS RRHH
Y FINANZAS

p. 26
Para ahondar en los tipos de procesos, les proponemos el siguiente material:

 2.1.2.1 Procesos Primarios
 2.1.2.2 Procesos de Soporte
 2.1.2.3 Procesos de Gestión

p. 27
Los invitamos analizar los procesos de su organización para realizar el mapa de procesos,
clasificando los procesos en primarios, de soporte y de gestión.
Para ello consideren:
 ¿Los procesos generan valor directamente al cliente?

 ¿Brindan soporte a otros procesos?
 ¿Cuáles son sus entradas y cuáles son sus salidas?
 ¿Cómo se relacionan entre sí?
Desarrolle el mapa de procesos y compártalo en el foro proactivo de la Unidad.
Comparta sus repuestas en el foro.

p. 28
4. Valores, Creencia, Liderazgo, Cultura:

p. 29
La cultura organizativa se configura a partir de las creencias, valores y normas que son
tanto aceptadas, como compartidas por personas y grupos en una institución. La cultura
influye en la interacción de unos miembros
con otros al interior de la organización; así
como también en la interacción de los
miembros con el entorno de la empresa. De
esta manera, a partir de la cultura, surgen
normas, guías y expectativas que determinan
los comportamientos socialmente aceptables
de los trabajadores en el desarrollo de su
labor, así como las bases para el control
social entre los miembros de una
organización (Hofstede, 1980).
Desde un punto de vista organizacional, podemos entender a la cultura, como un

resultado único de hacer las cosas, lo que diferencia a una empresa de otra. Y por qué
no, su carácter, su personalidad.
Por otro lado, el liderazgo puede ser conceptualizado como la influencia interpersonal
ejercida por un líder frente a sus seguidores en una
situación determinada, dirigida a través del proceso
de comunicación humana hacia la consecución de
uno o diversos objetivos (Chiavenato, 2001).
Los estilos de liderazgo y la cultura organizativa

son dimensiones relevantes del quehacer
organizativo que se influencian mutuamente
(Schein, 2010). Por lo tanto, la cultura podría ser
moldeada, construida y mantenida por habilidades
del líder.
De acuerdo a la ABPMP (2014), “tales valores, creencias, cultura y estilos de liderazgo

determinan el éxito o fracaso de las iniciativas emprendidas por la organización.” (2014,
p. 12).

p. 30
Vom Brocke & Sinnl (2011) definieron un modelo conceptual de Cultura de BPM, como
una cultura que soporta el desarrollo de procesos de negocio eficientes y eficaces. Los
autores proponen un “alineamiento cultural”, congruencia necesaria entre la cultura de
BPM y la cultura organizacional para que la práctica de BPM sea exitosa.
ALINEAMIENTO
CULTURA
CULTURA DE BPM
ORGANIZACIONAL
CULTURAL
Los autores identificaron un conjunto de valores culturales asociados a factores

organizacionales que soportan los objetivos para estimular una cultura de BPM:
 orientación al cliente: implica proactividad y capacidad de respuesta,

 excelencia: a través de iniciativas de mejora continua e innovación,
 responsabilidad: compromiso y responsabilidad en los resultados,
 trabajo en equipo: a través de la colaboración horizontal no departamentalizada.
Por lo tanto, de acuerdo al ABMP (2014), “el compromiso con el valor del proceso y del
cliente es el cimiento de la práctica de BPM.” (2014, p. 12).
La colaboración horizontal o transversalidad y los nuevos roles y responsabilidades

requieren un compromiso significativo de la organización y sus líderes.
“Aún así, sin el soporte de valores, creencias, liderazgo y cultura es improbable que BPM
tenga éxito dentro de la organización. Un fuerte liderazgo tal vez sea lo más fundamental,
pues son los líderes de la organización los que más influencian la cultura, definen
estructuras, objetivos, incentivos y poseen la autoridad necesaria para hacer cambios y
crear un ambiente de éxito.” (ABPMP, 2014, p. 12).

p. 31
Les proponemos profundizar sobre los conceptos de valores, creencia, liderazgo y cultura
a través del siguiente material:

 2.1.7 Valores, creencias, liderazgo y cultura
 2.1.8 Compromiso Organizacional
o Tumbas, S., Schmiedel, T, Bringmann, M., Vom Brocke, J. (2013).
Developing A BPM-Supportive Organizational Culture: On The Importance
Of Contextual Factors, ECIS 2013 Completed Research. Paper 87. (Artículo
en inglés). Recuperado de
http://aisel.aisnet.org/cgi/viewcontent.cgi?article=1310&context=ecis20
13_cr

p. 32
Los invitamos reflexionar sobre su organización, su cultura, los valores, las creencias y el
liderazgo
Para ello consideren:
 ¿Observa un compromiso con el cliente en su organización?

 ¿Y un compromiso con el valor del proceso y con la colaboración horizontal?
 ¿Cuánto se alinea su cultura organizacional a una cultura de BPM?
 ¿Implementar BPM en su organización, implicaría un cambio de cultura?
 ¿Cuál sería el rol de los líderes?
 ¿Qué tipo de liderazgo deberían presentar?
Desarrolle un muy breve informe con sus reflexiones y conclusiones. Compártalo en el

foro proactivo de la Unidad.
Comparta sus respuestas en el foro.

p. 33
5. ¿Qué es BPM (Gestión por Procesos de Negocio):

p. 34
Les proponemos que realicen una búsqueda en internet: ¿Qué es BPM?
 ¿Se trata de una tendencia?

 ¿Es un software?
 ¿Es una tecnología?
 ¿Es una técnica de administración?
 ¿Es una visión estratégica del desarrollo de software?
 ¿O una visión estratégica de gestionar una organización?
Indague en internet. Contraste las distintas respuestas y propuestas encontradas y

analícelas. ¿Qué es entonces BPM?
Escriba un muy breve informe con sus conclusiones y compártalo en el foro proactivo de
la Unidad.
Va a ser muy interesante y enriquecedor leer un abanico de opiniones!

p. 35
Definición de BPM
Actualmente existen distintas concepciones de BPM. Al ingresar el acrónimo BPM en un
buscador de internet encontrarán muchas definiciones. Aunque todas ellas tienen algo en
común, también existen diferencias, en particular sobre el alcance. Algunos autores o
instituciones restringen BPM a una disciplina de gestión sin incluir el apoyo de la
tecnología. Otros autores y algunos proveedores de software y/o de soluciones definen a
BPM como el proceso de la automatización y operación de los procesos basada en la
tecnología. En otros casos, encontraremos acepciones de BPM como un marco
metodológico…
Pues entonces, ¿qué es BPM?
La Asociación de Profesionales de BPM define:
“Gestión por Procesos de Negocio (BPM – Business Process Management) es una

disciplina gerencial que integra las estrategias y objetivos de una organización con
las expectativas y necesidades de sus clientes, mediante el foco en los procesos
punta la punta. BPM engloba estrategias, objetivos, cultura, estructuras
organizacionales, roles, políticas, métodos y tecnologías para analizar, diseñar,
implementar, gestionar desempeño, transformar y establecer el gobierno de los
procesos.” (ABPMP, 2014, p. 13).
Por otro lado, Garimella, Lees y Williams (2008) definen a BPM como:
“la disciplina central (incluyendo las herramientas y las técnicas) que conecta a
empresas y organizaciones fomentando el rendimiento de los procesos
operacionales con efectividad, transparencia y agilidad” (p. 11).

p. 36
BPM como disciplina de gestión

Profundicemos entonces los conceptos incluidos en la definición de BPM.
BPM es una disciplina gerencial o de gestión, es decir un “conjunto de conocimientos,

principios y prácticas” que permiten “coordinar, administrar o dirigir toda o parte de una
organización” para alcanzar los objetivos estratégicos de la misma, generando valor
para el cliente.
De acuerdo a Garimella, Lees y Williams (2008), “BPM incorpora más capacidad que
nunca para alinear actividades operacionales con objetivos y estrategias. Concentra los
recursos y esfuerzos de la empresa en la creación de valor para el cliente” (p. 6).
En el siguiente gráfico, podemos observar cómo se relacionan los objetivos

organizacionales, la generación de valor al cliente, los procesos de negocio y BPM
BPM y la conexión con los objetivos estratégicos (ABPMP, 2014, p. 18)

p. 37
BPM y los procesos punta a punta

Sigamos analizando la definición de BPM.
Como ya mencionáramos anteriormente, BPM se ocupa de los procesos punta a punta

que atraviesan transversalmente la organización y orquestan las actividades a lo largo
de las funciones de negocio.
En nuestro ejemplo anterior, podemos ver claramente cómo este proceso punta a punta
orquesta las distintas actividades a lo largo de la organización:
Funciones del negocio
ADMINIS-
COMERCIAL TÉCNICA
TRACIÓN
Evento Salida del

Inicial Proceso
Proceso punta a punta orquestando las actividades

p. 38
Y si consideramos los distintos procesos que atraviesan una organización, podremos

observar cómo BPM se enfoca en los procesos punta a punta que orquestan las distintas
actividades a través de las funciones del negocio.
Funciones
Procesos
A su vez, “un proceso de negocio definido de manera integral definirá el QUÉ, DÓNDE,
CUÁNDO, POR QUÉ y CÓMO el trabajo es realizado y QUIÉN es el responsable de
realizarlo” (ABPMP, 2014, p. 22).
Para ello, BPM se valdrá de distintos modelos de representación como modelos como los
diagramas de procesos, diagramas de contexto, transiciones de estado, estructuras
organizacionales, etc. Profundizaremos estos modelos en el Módulo II: Modelado, Análisis
y Diseño de Procesos

p. 39
BPM como capacidad básica interna

Y si hablamos de BPM como una disciplina de gestión, estamos afirmando la capacidad
de gestionar los procesos de negocio de manera eficiente y eficaz, por lo tanto
proponemos a BPM como una capacidad básica interna. Para ello debemos incluir
procesos que nos permitan definir y diseñar, construir e implementar, monitorear y
controlar, como así también transformar los procesos de negocio a lo largo del tiempo.
Al mismo tiempo, para poder gestionar los procesos de negocio debemos introducir
nuevos roles y responsabilidades específicos como los dueños de procesos (quienes
deberán asegurar que la ejecución del proceso de negocio cumpla con sus objetivos) y
otros roles como gerentes, arquitectos, analistas y diseñadores de procesos, sobre los
que hablaremos más adelante en la Unidad N° 2.
A su vez, si entendemos a BPM como una capacidad básica interna, no debemos dejar
de considerar a las tecnologías especializadas para dar soporte, como por ejemplo
herramientas de software de modelado, análisis y diseño, de ejecución o de monitoreo de
procesos de negocio. Hablaremos sobre ellas en el Módulo IV: Tecnologías BPM,
simulación y automatización de procesos.
Y si bien es necesario apoyarnos en la tecnología, es importante notar que la tecnología

desempeña un papel de soporte y no de liderazgo en la implementación de BPM.
Garimella, Lees, Williams (2008) identifican a la tecnología BPM como “el catalizador”.
 El área de TI es un facilitador en esfuerzos de BPM, no un líder.

 La implementación de BPM no es un proyecto de TI, sí una aplicación coordinada
de prácticas de gestión de procesos que pueden ser habilitadas por medio de la
tecnología. (ABPMP, 2014, p. 35).

p. 40
BPM no es una sugerencia de marco de trabajo ni de

metodología
BPM utiliza y se apoya en una serie de metodologías y marcos de referencia, sin embargo
no es una metodología, y tampoco es un marco referencial de trabajo. Es común
asociar a BPM con la mejora continua de procesos o hasta incluso con un sistema de
gestión de calidad.
Pero BPM es una disciplina que gestiona una organización haciendo foco en sus
procesos de negocio, apoyándose en distintas metodologías, como por ejemplo, la mejora
continua.
En esta línea, Garimella, Lees y Williams (2008) relacionan las metodologías de mejora
continua (CPI, Continuous Process Improvement) y BPM, concluyendo que “BPM
sustenta la efectividad de CPI” (p. 10).
Para comprender la relación entre BPM y las metodologías, les sugerimos leer el
siguiente artículo opcional (en inglés):
 Hegedus, I (2008). BPM and PI: Business Performance Partners - BPTrends

o Part 1: http://www.bptrends.com/bpt/wp-
content/publicationfiles/FIVE%2002-08-ART-BPMandPI-Part%201-
Hegedus-final.pdf
o Part 2: http://www.bptrends.com/bpt/wp-
content/publicationfiles/TWO%2003-08-ART-BPM%20%20PI-
Hegedus%20_imre_-final.pdf
o Part 3: http://www.bptrends.com/bpt/wp-content/publicationfiles/04-08-
ART-BPMandPI--Part%203-Hegedus-final.doc.pdf

p. 41
BPM como una decisión estratégica

Implementar BPM en una organización implica orquestar procesos punta a punta a lo
largo de las funciones de negocio, crear nuevos roles y responsabilidades para asegurar
la gestión de los mismos, transformar la visión y la forma de trabajar de una organización
funcional, incluir nuevas tecnologías, invertir en capacidades de negocio, gestionar
cambios, moldear una cultura BPM…
Una serie de transformaciones fundamentales que requieren de una decisión

estratégica, un fuerte patrocinio y liderazgo ejecutivo y una alto compromiso de
todos los niveles de la organización.
Y recordando la frase de Hill que citamos a principio de la Unidad: “El cambio para
incorporar prácticas de BPM no es fácil, pero puede tener consecuencias excepcionales
de largo plazo. BPM es una jornada, no un destino”.
Entonces, si BPM es una jornada, las capacidades de BPM se desarrollan en las

organizaciones a lo largo de una curva de madurez en procesos. Profundizaremos la
evolución del nivel de madurez de la Gestión por Procesos de Negocio en la Unidad N° 2:
Capacidades, Nivel de Madurez y Organización.

p. 42
Para profundizar la definición de BPM y los conceptos relacionados, les proponemos el

siguiente material:

 2.2 Conceptos fundamentales de la Gestión por procesos de
negocio
 2.2.1 BPM es una disciplina gerencial
 2.2.2 BPM no es una sugerencia de marco de trabajo,
metodología o conjunto de herramientas
 2.2.3 BPM es una capacidad básica interna
 2.2.4 BPM busca entregar valor para el cliente
 2.2.5 BPM se ocupa del trabajo punta la punta y de la
orquestación de las actividades a lo largo de las funciones de
negocio
 2.2.6 BPM se ocupa del qué, del donde, del cuándo, del
porqué, del cómo y del quien realiza el trabajo
 2.2.7 Los medios por los cuales los procesos de negocio son
definidos y representados deben ser adecuados a su finalidad
y aptos para su uso
 2.2.9 BPM requiere inversión en las capacidades de negocio
 2.2.10 Las capacidades son desarrolladas a lo largo de una
curva de madurez en procesos

p. 43
 2.2.11 La implementación de BPM requiere de nuevos roles y

responsabilidades
 2.2.12 La tecnología desempeña un papel de soporte y no de
liderazgo en la implementación de BPM
 2.2.13 La implementación de BPM es una decisión estratégica
y requiere patrocinio del liderazgo ejecutivo
 2.2.14 Los procesos de negocio intensivos en conocimiento
deben ser identificados y tratados adecuadamente
 Capítulo 2: "Los motores de negocio de BPM"
 Capítulo 1: Definición de Business Process Management
(BPM)
 Capítulo 3: Los objetivos funcionales de BPM

p. 44
6. BPM: Ciclo de Vida:

p. 45
Gestión continua y permanente de los procesos de negocio

Tal como mencionamos al inicio de esta Unidad, las organizaciones deben adaptarse
rápidamente a los cambios generados por los mercados competitivos, la globalización y la
transformación digital. Por lo tanto, es fundamental asegurar el cumplimiento de los
objetivos organizacionales, el alineamiento estratégico y el foco en el cliente a lo largo
del tiempo.
“BPM implica un compromiso permanente y continuo de la organización para la gestión

de sus procesos.” Por lo tanto, “los procesos de negocio deben ser gestionados en un
ciclo continuo para mantener su integridad y permitir su transformación” (ABPMP, 2014, p.
24).
Una gran cantidad de autores proponen diferentes ciclos de vida que describen la gestión
continua de un proceso de negocio. Más allá de la cantidad de etapas o fases o los
nombres de las fases, la mayoría de los ciclos de vida están basados en (o pueden ser
mapeados por) el ciclo PDCA de Deming.

p. 46
Ciclo PDCA de Deming

Este ciclo está basado en un concepto ideado por Walter A. Shewart en 1939.
Posteriormente, Edward Deming difundió y promovió este círculo virtuoso en Japón, razón
por la cual, se lo conoce como “ciclo de Deming” o “ciclo PDCA”.
Las siglas PDCA son el acrónimo en inglés de Plan (planear), Do (hacer), Check
(verificar) y Act (actuar).
Por lo tanto, el ciclo PDCA o ciclo de Deming consta de cuatro fases o etapas:
Ciclo PDCA de Deming (ABPMP, 2014, p. 25)
En la fase Plan (planear) interpretamos el contexto del proceso y representamos los

“mecanismos internos” del mismo. Es decir, primeramente, aseguramos la alineación del
proceso con los objetivos estratégicos del negocio y su contribución a la propuesta de
valor para el cliente. Y luego, definimos el “QUÉ, CUÁNDO, DÓNDE, POR QUIÉN y bajo
cuáles restricciones” (ABPMP, 2014, p. 26).
La fase Do (hacer) consiste en llevar adelante las acciones necesarias para implementar
el proceso definido en la fase Plan (planear).
Una vez que el proceso está operativo, en la fase Check (verificar) medimos el
desempeño del mismo, es decir su eficiencia (en función de las operaciones internas) y su
eficacia (desde la perspectiva del cliente).

p. 47
Finalmente, en la fase Act (actuar), en caso de ser posible, intervenimos en tiempo real (o
cuasi real) o identificamos y priorizamos oportunidad de mejora (OM) para ser
implementadas en próximos ciclos.
Este ciclo virtuoso puede ser aplicado a cada uno de los procesos de la organización en
forma separada, en una típica práctica de mejora de procesos (process improvement). En
ese caso, hablamos de gestión “de” procesos.
Ahora bien, si una organización se orienta a la gestión “por” procesos, podemos aplicar
este ciclo de vida a los procesos de negocio punta a punta asegurando así la coordinación
y operabilidad interfuncional, y la consecuente generación continua de valor al cliente.
Para profundizar sobre el ciclo PDCA y sus fases, les recomendamos el siguiente video:
 García Sabater, (2011) Universidad Politecnica de Valencia. PDCA Ciclo de

Deming. Video recuperado de: https://youtu.be/TKl-Vn2ybhc

p. 48
Ciclo de vida típico

Basado en el ciclo PDCA, podríamos definir, por ejemplo, el siguiente ciclo de vida:
Ciclo típico de vida de BPM (ABPMP, 2014, p. 24)
En la etapa de “Planeamiento”, identificaríamos el contexto del proceso, entendiendo el

mapa de procesos y la contribución del proceso punta a punta a los objetivos del negocio.
Luego, En la etapa de “Análisis” relevaríamos y conceptualizaríamos el proceso AS IS (es

decir, cómo es actualmente el proceso).
Y en la etapa de “Diseño” y modelado definiríamos el modelo TO BE (cómo debe ser el

proceso). En esta etapa nos abocaríamos tanto al diseño lógico como al diseño físico
Una vez que el proceso está diseñado, en la etapa de “Implementación” integraríamos y

orquestaríamos los servicios, sistemas y/o demás artefactos que intervienen en el
proceso.

p. 49
Cuando el proceso ya está operativo y en ejecución, en la etapa de “Seguimiento &

Control” realizaríamos el monitoreo del mismo, verificando anomalías, analizando
indicadores claves, etc.
Y finalmente, en la etapa de “Refinamiento”, en función de los indicadores obtenidos en la

etapa anterior y en línea con la estrategia de nuestro negocio, identificaríamos las
oportunidades de mejora y estableceríamos el plan de optimización de procesos
asegurando así el cumplimiento de los objetivos organizacionales, el alineamiento
estratégico y el foco en el cliente a lo largo del tiempo.

p. 50
Los invitamos reflexionar sobre el ciclo PDCA y el ciclo de vida típico definido
anteriormente. Como podemos observar, este ciclo de vida presenta dos fases más que el
ciclo de Deming.
Ahora bien,
 ¿Podríamos mapear las seis fases del ciclo de vida típico en las cuatro (plan, do,
check, act) del ciclo de Deming?
 ¿Cómo las mapearía?
 ¿Conoce Ud. algún otro ciclo de vida similar al PDCA? ¿En qué difieren?
 ¿Si usted tuviera que definir un ciclo de vida de procesos en su organización, cómo
lo definiría?


p. 51
Les proponemos el siguiente material para que profundicen los conceptos sobre la
gestión continua y permanente y el ciclo de vida.

 2.2.8 Los procesos de negocio deben ser gestionados en un
ciclo continuo para mantener su integridad y permitir su
transformación
o Instituto Andaluz de Tecnología (2002). Guía para una Gestión basada en
Procesos. (p. 35-40 y 47-50) Recuperado de
http://www.centrosdeexcelencia.com/dotnetnuke/portals/0/guiagestion
procesos.pdf
Podrán encontrar el material en el capítulo 6 del Libro “Unidad N°1 "Principios básicos
de Mejora de Procesos y BPM" - material complementario”.

p. 52
7. Conclusión: Visión Punta a Punta y Orquestación

de Procesos de Negocio con alcance en todas las
funciones:

p. 53
En los bloques temáticos anteriores hemos introducido los conceptos básicos de BPM.
Reconocimos que actualmente nos movemos en entornos cada vez más dinámicos y
cambiantes. Y entendimos
que la necesidad de
adecuación a nuevos
modelos de negocio y
mercado exige a las
empresas innovación y
nuevas formas de hacer las
cosas que sólo podrán ser
realizadas adoptando una
nueva forma de pensar las
organizaciones.
BPM entonces nos brinda entonces esta nueva perspectiva o enfoque que hoy
necesitamos.
Una visión de una organización que reconoce la centralidad de sus procesos para lograr
la innovación, la agilidad, la flexibilidad y la eficacia. Que valora sus procesos, invierte en
ellos y los gestiona en forma continua y permanente asegurando su alineación con la
estrategia del negocio. Y fundamentalmente, una organización que se ocupa de la
transversalidad de los procesos de negocio: procesos punta a punta, donde el trabajo está
orientado hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes,
agregando valor a los mismos.

p. 54
Y en este punto, es fundamental hacer foco en la transversalidad. “La gestión punta a

punta de los procesos de negocio y la orquestación controlada de las actividades a lo
largo de múltiples funciones de negocio son la esencia de BPM y lo que lo diferencia de la
gestión funcional tradicional” (ABPMP, 2014, p. 20-21).

p. 55
Y esta nueva visión, esta gestión horizontal, inter-funcional y hasta incluso por qué no
inter-organizacional, implica un cambio de paradigma, un cambio en la forma de gestionar
nuestro negocio. Esencialmente, un cambio en nuestra cultura organizacional, donde
requeriremos un alto compromiso e involucramiento de todos los niveles de la
organización y un liderazgo ejecutivo que contribuya a moldear y construir la cultura BPM.
“La decisión de implementar la disciplina de BPM de forma amplia debe ser vista
como una decisión estratégica” (ABPMP, 2014, p. 36)

p. 56
Para cerrar esta unidad, a modo de conclusión, les proponemos el siguiente material:

 2.3 Conceptos claves de la gestión de procesos de
negocio
 Capítulo 7 Diez prácticas recomendadas de BPM
 Capítulo 8 Los 10 escollos que hay que evitar en BPM

p. 57
Como cierre de esta unidad, les proponemos comenzar a analizar las respuestas a la
encuesta “Estado del Arte de BPM” y contrastarlas con los resultados de la encuesta
internacional.
Nos enfocaremos en las preguntas relacionadas con el significado de BPM y los drivers
de negocio que impulsan la aplicación de esta disciplina en las organizaciones.
Para ello, los invitamos a acceder en el campus al documento “Resultados encuesta

referidos a la Unidad N° 1”. En el mismo, podrán observar las respuestas del grupo y los
resultados de la encuesta internacional.
Ahora que ya hemos transitado esta unidad, les proponemos entonces analizar las
respuestas del grupo, contrastarlas contra las respuestas de la encuesta internacional, y
fundamentalmente reflexionar sobre sus propias creencias.


p. 58
Bibliografía utilizada y sugerida

 Asociación de Profesionales de Gestión de Procesos de Negocio (ABPMP)
Argentina (2016). Traducción BPM CBOK Guía para la Gestión de Procesos de
Negocio – Cuerpo Común de Conocimiento – ABPMP BPM CBOK V3.0. Argentina,
ABPMP
 Garimella, K., Lees, M., Williams, B. (2008). Introducción a BPM para Dummies®,
edición especial de Software AG. Indianápolis, Indiana. Wiley Publishing, Inc.
 Hitpass, Bernhard (2014). Business Process Management (BPM) Fundamentos y
Conceptos de Implementación. Santiago de Chile, BPM Center – Universidad
Técnica Federico Santa María
Libros y otros manuscritos

 Asociación de Profesionales de Gestión de Procesos de Negocio (ABPMP) Brasil
(2014). BPM CBOK Guía para o Gerenciamiento de Procesos de Negócio – Corpo
Comum de Conhecimento – ABPMP BPM CBOK V3.0 2ª EDIÇÃO. Brasil, ABPMP
 Beltrán Sanz, J., Carmona Calvo, M., Carrasco Pérez, R., Rivas Zapata, M.,
Tejedor Panchon, F. (2002). Guía para una Gestión basada en Procesos. Instituto
Andaluz de Tecnología.

p. 59
 Chiavenato, I. (2001). Administración. Proceso Administrativo. Editorial Mc-Graw

Hill.
 Conti, Carlos (2008). Diseño de Organizaciones Competitivas. Recuperado de
http://estrategiza.com.ar/pdf/DISENIO_ORGANIZACIONAL-ESTRATEGIZA-
2008.PDF
 EUSKALIT, Fundación Vasca para la Excelencia (2009). Gestión por Procesos,
parte 1 – Video recuperado de: https://youtu.be/aA07Lu5h3js
 Harmon, Paul (2010). What is a Business Process. BPTrends (Artículo en inglés
que presenta distintas definiciones de procesos). Recuperado de:
http://www.bptrends.com/bpt/wp-
content/publicationfiles/advisor20101214.pdf
 Harmon, P. y Wolf, C. (2016). State of Business Process Management – 2016.
Recuperado de http://www.bptrends.com/bpt/wp-content/uploads/2015-BPT-
Survey-Report.pdf
 Hegedus, I (2008). BPM and PI: Business Performance Partners - BPTrends
o Part 1 Recuperado de http://www.bptrends.com/bpt/wp-
content/publicationfiles/FIVE%2002-08-ART-BPMandPI-Part%201-
Hegedus-final.pdf
o Part 2. Recuperado de http://www.bptrends.com/bpt/wp-
content/publicationfiles/TWO%2003-08-ART-BPM%20%20PI-
Hegedus%20_imre_-final.pdf
o Part 3. Recuperado de http://www.bptrends.com/bpt/wp-
content/publicationfiles/04-08-ART-BPMandPI--Part%203-Hegedus-
final.doc.pdf
 Hofstede, G. (1980). Culture’s consequences: international differences in work-
related values. Beverly Hills, CA: Sage.
 Lazzati, S, (2008). El cambio del comportamiento en el trabajo. Buenos Aires.
Editorial Granica.

p. 60
 Schein, E. (2010). Organizational Culture and Leadership. San Francisco, CA.

Joseey- Bass, 4º. Edition.
 Tumbas, S., Schmiedel, T, Bringmann, M., Vom Brocke, J. (2013). Developing A
BPM-Supportive Organizational Culture: On The Importance Of Contextual Factors,
ECIS 2013 Completed Research. Paper 87. Recuperado de
http://aisel.aisnet.org/cgi/viewcontent.cgi?article=1310&context=ecis2013_cr
 Vom Brocke, J., Sinnl, T. (2011). Culture in business process management: A
literature review. Business Process Management Journal, 17(2)
: ...

p. 61
Lo que vimos:
En esta Unidad nos adentramos en los principios básicos de BPM. Comprendimos que la
gestión punta a punta de los procesos de negocios y la orquestación controlada de las
actividades a lo largo de las distintas funciones del negocio son la esencia de la práctica
BPM. Por lo que pudimos concluir, implementar BPM es una decisión estratégica y que
requiere el alto compromiso de toda la organización y el liderazgo ejecutivo.
Lo que viene:
En las próximas Unidades veremos cómo llevar adelante una gestión por procesos en una
organización: los nuevos roles y responsabilidades, junto con la forma de gobierno.
Analizaremos, además, la evolución y el nivel de madurez de las organizaciones en la
práctica BPM. Y finalmente, presentaremos distintos marcos de referencias de procesos.


Unidad 1 - BPM

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Unidad 1 - BPM

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

DIPLOMATURA EN GESTIÓN POR

PROCESOS DE NEGOCIO (BPM)

Centro de e-Learning SCEU UTN - BA.

FUNDAMENTOS DE BPM, GOBIERNO Y

Centro de e-Learning SCEU UTN - BA.

Introduciremos los aspectos fundamentales de la mejora y gestión por procesos, el

Y considerando que hoy estamos viviendo en un mundo donde la constante es el cambio,

Centro de e-Learning SCEU UTN - BA.

 Adquieran los fundamentos de BPM (Business Process Management).

Centro de e-Learning SCEU UTN - BA.

Centro de e-Learning SCEU UTN - BA.

Consignas para el aprendizaje colaborativo

 Los foros proactivos asociados a cada una de las unidades.

Además, también se propondrán reflexiones, notas especiales y vinculaciones a

Centro de e-Learning SCEU UTN - BA.

Centro de e-Learning SCEU UTN - BA.

1. Hacia una gestión eficaz de la Organización:

Centro de e-Learning SCEU UTN - BA.

Los procesos en la Organización

Para ello, es fundamental lograr la eficiencia y eficacia en el desarrollo de las actividades.

El Ing. Conti (2008) nos

Centro de e-Learning SCEU UTN - BA.

El Profesor Lazzati (2010)

En ambos marcos, podemos apreciar la centralidad de los procesos en el negocio, cómo

Centro de e-Learning SCEU UTN - BA.

El contexto de las organizaciones

A su vez, la transformación digital está

fundamentalmente, están cambiando la

Por lo tanto, las organizaciones están

Centro de e-Learning SCEU UTN - BA.

La gestión por procesos (BPM) implica transformación del negocio, innovación,

“El cambio para incorporar prácticas de BPM no es

BPM es una jornada, no un destino.”

(Hill, Traducción BPM CBOK, 2014, p. 4)

Les proponemos que avancemos juntos en esta

Centro de e-Learning SCEU UTN - BA.

Para ampliar lo expuesto hasta aquí, les proponemos el siguiente material:

 Bibliografía de lectura obligatoria:

Centro de e-Learning SCEU UTN - BA.

Antes de seguir profundizando en los conceptos fundamentales de BPM y los procesos de

Al finalizar cada unidad, analizaremos nuestras respuestas, contrastaremos con los

La participación en esta encuesta es de carácter obligatoria.

Centro de e-Learning SCEU UTN - BA.

2. Procesos vs Funciones de Negocio:

Centro de e-Learning SCEU UTN - BA.

Los procesos de negocio

Para entender BPM, debemos comprender los conceptos de “proceso” y “proceso de

Un proceso es un conjunto de actividades, acciones u operaciones que producen, a

Input PROCESO Output

Por lo tanto, un “proceso” es un conjunto interrelacionado de tareas o actividades

Centro de e-Learning SCEU UTN - BA.

Cuando hablamos de proceso de negocio nos referimos a un trabajo “punta-a-punta”

Centro de e-Learning SCEU UTN - BA.

Veamos entonces cómo atraviesa a la organización este proceso end-to-end o punta-a-

Centro de e-Learning SCEU UTN - BA.

A su vez, la Asociación de Profesionales de BPM distingue entre instancia de proceso y

Las funciones de negocio

Normalmente, las organizaciones presentan estructuras con una departamentalización

La departamentalización funcional implica la subdivisión sistemática de cada tarea en sub-

Sin embargo, genera problemas de

En el cuadro de la derecha podemos ver qué

Centro de e-Learning SCEU UTN - BA.

Proceso vs. función