UNIDAD 3 Fundamentos de BPM, Gobierno Y Organizacion de Protyetos

DIPLOMATURA EN GESTIÓN POR
PROCESOS DE NEGOCIO (BPM)
Centro de e-Learning SCEU UTN - BA.

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p. 2
FUNDAMENTOS DE BPM, GOBIERNO Y

ORGANIZACIÓN POR PROCESOS
Unidad III
Gobierno, Modelo y Portfolio de Procesos

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Presentación:
En las dos primeras unidades comprendimos los aspectos básicos y fundamentales de la
disciplina BPM, y analizamos la importancia de desarrollar las capacidades para que una
organización evolucione a lo largo de una curva de madurez de BPM. Transitamos la
migración de una organización tradicional vertical a una organización gestionada por
procesos. Para finalmente introducir los distintos roles que participan de la práctica BPM.
En esta unidad seguimos profundizando en dos aspectos fundamentales de la práctica

BPM que nos permitirán afrontar los siguientes desafíos: ¿Cómo asegurar la gestión de
los procesos a lo largo del tiempo? ¿Cómo contribuir y mantener la cultura BPM en una
organización? ¿Cómo sostener y apoyar a los dueños de procesos en su misión? ¿Cómo
lidiar y resolver los conflictos inter-funcionales en la organización?
Avancemos entonces, sobre dos prácticas fundamentales de BPM: el gobierno de

procesos y la gestión corporativa de procesos (EPM).

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Objetivos:
Que los participantes:
• Comprendan la importancia de un gobierno de procesos para la práctica de BPM.

• Identifiquen el objetivo y las funciones de los distintos organismos de un gobierno
de procesos.
• Logren definir un modelo de gobierno de procesos adecuado para su organización.
• Incorporen la gestión “corporativa” de procesos.
• Aprendan a construir modelos centrados en procesos.
• Reconozcan el propósito y alcance de la gestión del portfolio de procesos y sepan
aplicarla en sus organizaciones.

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Bloques temáticos:
1. Gobierno de Procesos: Definiciones y Mejores Prácticas.
2. Órganos de Procesos: Consejo de BPM, Comité de Procesos, Oficina de Procesos,
Centros de Excelencia.
3. Conceptos Clave de Organización del Gerenciamiento de Procesos.
4. Gerenciamiento Corporativo de Procesos (EPM): Requisitos.
5. Transición a un modelo EPM.
6. Modelo Centrado en Procesos.
7. Gestión de un Portfolio de Procesos.

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Consignas para el aprendizaje colaborativo

En esta Unidad los participantes se encontrarán con diferentes tipos de actividades que,
en el marco de los fundamentos del MEC*, los referenciarán a tres comunidades de
aprendizaje, que pondremos en funcionamiento en esta instancia de formación, a los
efectos de aprovecharlas pedagógicamente:
• Los foros proactivos asociados a cada una de las unidades.

• La Web 2.0.
• Los contextos de desempeño de los participantes.
Es importante que todos los participantes realicen algunas de las actividades sugeridas y
compartan en los foros los resultados obtenidos.
Además, también se propondrán reflexiones, notas especiales y vinculaciones a

bibliografía y sitios web.
El carácter constructivista y colaborativo del MEC nos exige que todas las actividades
realizadas por los participantes sean compartidas en los foros.
- El MEC es el modelo de E-learning colaborativo de nuestro Centro.

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Tomen nota:
Las actividades son opcionales y pueden realizarse en forma individual, pero siempre es
deseable que se las realice en equipo, con la finalidad de estimular y favorecer el trabajo
colaborativo y el aprendizaje entre pares. Tenga en cuenta que, si bien las actividades
son opcionales, su realización es de vital importancia para el logro de los objetivos de
aprendizaje de esta instancia de formación. Si su tiempo no le permite realizar todas las
actividades, por lo menos realice alguna, es fundamental que lo haga. Si cada uno de los
participantes realiza alguna, el foro, que es una instancia clave en este tipo de cursos,
tendrá una actividad muy enriquecedora.
Asimismo, también tengan en cuenta cuando trabajen en la Web, que en ella hay de todo,
cosas excelentes, muy buenas, buenas, regulares, malas y muy malas. Por eso, es
necesario aplicar filtros críticos para que las investigaciones y búsquedas se encaminen a
la excelencia. Si tienen dudas con alguno de los datos recolectados, no dejen de consultar
al profesor-tutor. También aprovechen en el foro proactivo las opiniones de sus
compañeros de curso y colegas.

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1. Gobierno de Procesos: Definiciones y Mejores

Prácticas:

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El desafío de mantener y asegurar la gestión y mejora

continua de los procesos
Sin duda, las empresas crean valor para los clientes y accionistas a través de la eficacia y
eficiencia de los procesos punta a punta inter-funcionales que atraviesan los límites
tradicionales de la organización.
Por lo tanto, las organizaciones

apuestan a definir, diseñar, medir y
mejorar sus procesos para ser
competitivas. Ahora bien, el gran desafío
que enfrentan es cómo mantener y
asegurar la optimización continua de los
procesos a lo largo del tiempo.
En la unidad anterior, hablamos sobre los dueños de procesos. Y comprendimos que eran
responsables por la eficacia y eficiencia del proceso y por satisfacer al cliente. Ahora bien,
¿podremos asegurar la optimización y la gestión de los procesos a lo largo del tiempo
sólo a través de estas figuras? ¿Necesitarán acaso, alguna guía o soporte estratégico?
¿Y cómo se relacionan con los analistas, diseñadores y arquitectos de procesos?
Muchas veces en las organizaciones se realizan grandes proyectos, grandes inversiones

para trabajar sobre uno o varios procesos punta a punta. Se analizan, se diseñan, se
automatizan y ¡los resultados son excelentes! Pero… al cabo de un tiempo, el proceso ya
no es más eficiente, no agrega el valor que el cliente necesita… ¿No les ha sucedido
alguna vez en sus organizaciones?

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Les proponemos que recuerden algún proyecto donde se haya rediseñado y/o mejorado
un proceso punta a punta. Y que reflexionen sobre el mantenimiento y aseguramiento de
su mejora.
Para ello los invitamos a participar del foro de debate de la Unidad 3 en el campus.
¡A compartir y debatir entonces!
El gobierno de procesos
Para asegurar y mantener la gestión por procesos a lo largo del tiempo es fundamental
que los objetivos, roles, responsabilidades e instrumentos de la práctica BPM estén
perfectamente definidos y que las acciones de dicha gestión estén alineadas con la
estrategia del negocio y sigan determinadas normas.
Es por ello, que en un todo de acuerdo con el ABPMP (2014) afirmamos que “las
organizaciones deben tener una estructura clara de gobierno para direccionar y esclarecer
los límites de autoridad de decisión, para permitir la transformación de los procesos
interfuncionales e intrafuncionales y los programas de gestión.” (cap. 8, p. 26).
Harmon (2005) define al gobierno “como la organización de la gestión. Refiere a los

objetivos, los principios y estructuras organizacionales que definen quién puede tomar qué
decisiones, como así también las políticas y las normas que definen o limitan lo que los
gerentes pueden hacer” (p. 1).

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Para entender el concepto de gobierno de procesos, revisemos distintas definiciones.
Paim (2011) refiere que el gobierno de procesos

comprende la "definición de los lineamientos Estrategia
generales del modelo de gestión por procesos, el
modelo de control de procesos y las actividades
de las distintas unidades organizativas, e implica
Gobierno de Procesos
principalmente la distribución de las
responsabilidades relacionadas con la gestión
por procesos dentro de la organización” (p. 1).
BPM
Spanyi (s.f.) sugiere “con el fin de optimizar y
mantener las mejoras de los procesos de negocio
es esencial superponer una cierta forma de
Procesos Punta Punta
gobierno que cree las estructuras adecuadas,
métricas, funciones y responsabilidades para
medir, mejorar y gestionar el rendimiento de los
procesos de negocio punta a punta de una
organización” (p. 1).
“BPM atraviesa las fronteras organizacionales tradicionales y requiere que los

mecanismos por los cuales se toman las decisiones y los recursos asignados también
estén alineados con el proceso de negocio punta a punta. El buen gobierno proporciona
una estructura de autoridad y una estructura de colaboración. Esas estructuras permiten
una adecuada asignación de recursos y la coordinación eficiente de controles de actividad
a lo largo de la organización.” (ABPMP, 2014, cap. 8, p. 26)

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Tal como refiere el ABPMP, no existe un enfoque único o estándar para estructurar un
gobierno de procesos. De hecho, en el artículo recomendado como lectura opcional de los
profesores Paim y Flexa podrán encontrar distintos marcos de referencia que han definido
distintos autores.
Para ampliar lo expuesto hasta aquí, les proponemos consultar el material bibliográfico en
el campus, en el Libro “Unidad N°3 "Fundamentos de BPM, Gobierno y Organización por
Procesos" - material complementario”, capítulo “1. Gobierno de Procesos: Definiciones y
Mejores Prácticas”.

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2. Órganos de Procesos: Consejo de BPM, Comité de

Procesos, Oficina de Procesos, Centros de
Excelencia:

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Veamos entonces ahora, los distintos organismos que pueden estar presentes en un
gobierno de procesos:
• Oficina de Procesos
• Consejo de BPM
• Comité de Procesos
• Centros de Excelencia
Oficina de Procesos
Cuando las organizaciones comienzan su camino en la práctica BPM necesitan conformar
un grupo (que incluso inicialmente hasta puede llegar a ser virtual) donde confluyen los
especialistas de metodología, análisis, diseño y modelización de procesos.
A medida que la organización va madurando en la gestión por procesos, este grupo se va

afianzando y se conforma la Oficina de Procesos (BPM Office), también denominada
Centro de Excelencia de Procesos (BPM Center of Excellence) o Centro de Competencia
de Procesos (Process Competence Center).
Si bien la función de la oficina de procesos va variando según el nivel de madurez de la

organización, sus funciones primordiales son:
Definir las políticas, normas, estándares, métodos y herramientas de la

práctica BPM
Difusión de la cultura BPM
Soporte, asesoramiento y formación sobre prácticas BPM
Asignación de recursos (humanos y herramientas) para proyectos de
mejora y transformación de procesos
Seguimiento y consolidación de los proyectos de transformación de la
organización
Mantenimiento del repositorio de procesos
Aseguramiento de la arquitectura e integración de procesos

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Por lo tanto, de acuerdo a las funciones descriptas, podemos concluir que en la oficina de
procesos encontramos los siguientes roles:
Oficina de
Procesos
Analista Diseñador Arquitecto

de de de
Procesos Procesos Procesos
La oficina de procesos brinda el soporte y los recursos a los BPO (dueños de procesos)
para la gestión de sus procesos y para sus proyectos de transformación. A medida que la
organización va evolucionando a una orientación por procesos, comienza a tener mayor
relevancia la concentración del conocimiento sobre la gestión de procesos y la figura de
los arquitectos de procesos, asegurando la coherencia, coordinación e integración de los
procesos punta a punta.
Ahora bien, llegará un momento en la evolución de la madurez de la organización en la

que se comenzarán a plantear las siguientes cuestiones:
• Ante distintos proyectos de transformación de procesos, ¿cómo debiera priorizar la

oficina de procesos los proyectos?
• Ante conflictos inter-funcionales, ¿cómo podría mediar la oficina de proyectos?
• Ante superposición o conflictos en la designación de BPO, ¿cómo debiera actuar la
oficina de proyectos?
Entonces, surgirá la necesidad de crear un nuevo organismo o grupo para empoderar,
soportar y asegurar el alineamiento estratégico de la oficina de procesos.

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Consejo de BPM
A medida que la organización evoluciona en su orientación por procesos, se hará
necesaria la creación de un consejo de BPM (Process Council) para tratar la gestión
corporativa de procesos con una visión estratégica.
En nuestra experiencia, el consejo de BPM es una figura fundamental para mantener la

infraestructura del gobierno de procesos, ya queidentifica y resuelve los conflictos de
integración inter-funcional, de designación y responsabilidades de BPOs, de asignación
de recursos y priorización de proyectos, asegurando el alineamiento con la estrategia del
negocio.
Este consejo, normalmente es un comité que se reúne periódicamente conformado por

representantes reconocidos en la organización y con una clara orientación a la cultura
BPM. Normalmente participan de este consejo líderes ejecutivos, líderes funcionales y
dueños de procesos.
Consejo
de BPM
Líderes Líderes Dueños de

ejecutivos funcionales Procesos

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Comité de procesos
En ocasiones, el dueño de procesos o el gerente de procesos, crea un comité de
procesos sumando a los líderes funcionales responsables de las áreas que participan del
proceso. De esta manera, evita conflictos inter-áreas y aseguran la colaboración.
Centros de Excelencia
En las organizaciones que alcanzan un alto grado de madurez en su orientación por
procesos, se definen centros de excelencia. Son grupos de mejores prácticas que
integran capacidades y habilidades de los distintos procesos de negocio y brindan
servicios de capacitación, formación y soporte para las operaciones del negocio. De esta
manera, además de contar con un centro de excelencia de procesos, comienzan a surgir
centros de excelencia de Compras, de Producción, de Marketing, etc.
Centros de excelencia (ABPM, 2014, cap. 8, p. 34)

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Sponsor Ejecutivo
Si bien la segunda edición del ABPMP CBOK no refiere a la figura del sponsor ejecutivo
(Executive Sponsor), en nuestra experiencia es una figura fundamental en las
organizaciones que comienzan la jornada en la práctica BPM y que aún no han alcanzado
cierto nivel de madurez.
Esta figura, generalmente un alto ejecutivo de la organización, es un visionario, un director

reconocido y respetado en la organización por su compromiso con la innovación. En esta
etapa inicial del camino BPM, es quien lidera la transformación hacia una cultura
organizacional orientada a procesos.
Modelos de gobierno
Los modelos de gobierno difieren de organización en organización, en función de la
evolución de la madurez, y otros factores como la cultura, el tamaño de la organización, la
tercerización o la visión estratégica de la práctica BPM.
En organizaciones muy maduras, hay cierta tendencia a un nuevo rol: CPO (Chief
Process Owner). Un director responsable de la práctica BPM que responde al director
ejecutivo (CEO) de la organización. Si bien es un rol relativamente nuevo, en algunas
organizaciones el CEO toma el rol de CPO e incluso se habla también de la figura de
CPIO (Chief Process and Information Officer)
A continuación, podemos observar algunos ejemplos de modelos de gobierno.

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Modelo de gobierno – Ejemplo 1
CEO
Consejo de BPM
CPO CFO COO CMO
Dueño de Gerente Gerente Gerente

Proceso funcional 1 funcional 2 funcional 3
Oficina de
Procesos

En el modelo del ejemplo 1, observamos la presencia de un CPO al que responden la

oficina de procesos y los dueños de procesos, y un consejo de BPM conformado por
gerentes ejecutivos, funcionales y BPOs. Sin duda, es el ejemplo de una organización
muy madura, donde la práctica BPM ocupa una posición clave en la organización.
Sin embargo, si bien este modelo jerarquiza a los dueños de procesos, en nuestra
experiencia presenta una gran desventaja: los BPOs no pertenecen estrictamente al
negocio.

p. 20
CEO
Consejo de BPM
Oficina de
CFO COO CMO
Procesos
BPO
Gerente Gerente Gerente
funcional 1 funcional 2 funcional 3
BPO BPO BPO

BPO
En este modelo de gobierno, la oficina de procesos reporta directamente al CEO y los

dueños de procesos son gerentes funcionales quienes a su vez, han sido designados
BPOs. En este modelo se jerarquiza a la oficina de procesos al depender directamente del
CEO. Otro componente interesante es la inclusión de la oficina de procesos en el consejo
de BPM. Esta es una práctica común que observamos en distintas organizaciones y que
asegura el alineamiento estratégico para la priorización de proyectos de transformación y
agiliza la identificación y resolución temprana de conflictos inter-funcionales o de
designaciones de responsabilidades, etc.

p. 21
CEO
Consejo de BPM
CIO CFO COO CMO
BPO
Oficina de Gerente Gerente Gerente
Procesos funcional 1 funcional 2 funcional 3
BPO BPO BPO

BPO
En este modelo de gobierno, la oficina de procesos reporta directamente al director de

informática (CIO – Chief Information Officer) y los dueños de procesos son gerentes
funcionales (como en el ejemplo 2). Este modelo se observa normalmente en las
organizaciones en las que se ha impulsado la práctica de BPM desde las áreas de IT.
Este posicionamiento de la oficina de procesos, debilita en cierta forma su visión y su
accionar (si bien está apoyada y soportada por el consejo de BPM), y puede llegar a tener
un sesgo “informático”.
Sin embargo, este tipo de modelos es el que más observamos en las organizaciones, con
una oficina de procesos dependiendo de una dirección ejecutiva, como puede ser un CIO,
un director de finanzas (CFO – Chief Financial Officer) o un director de recursos humanos
(CHrO – Chief Human Resources Officer).

p. 22
Para profundizar sobre los distintos organismos y modelos de gobierno de procesos, les
proponemos consultar el material bibliográfico en el campus, en el Libro “Unidad N°3
"Fundamentos de BPM, Gobierno y Organización por Procesos" - material
complementario”, capítulo “2. Órganos de Procesos”.
Le proponemos retomar el proceso punta-a-punta identificado en la Unidad N° 1, en el

bloque temático N° 2, en el foro de ‘Procesos Punta a Punta’. Hagamos foco ahora en la
organización que soporta este proceso y cómo se genera el valor para el cliente.
Para ello los invitamos a participar del “Foro de debate OBLIGATORIO de la Unidad 3:
Gobierno de procesos” en el campus.
¡A compartir y debatir entonces!
La participación en este foro es de carácter obligatoria.

p. 23
3. Conceptos Clave de Organización del

Gerenciamiento de Procesos:

p. 24
A medida que la organización va madurando en la gestión por procesos, su estructura

organizacional tiende a orientarse por procesos. Se crean entonces los roles de dueños
de procesos, analistas de procesos y arquitectos de procesos entre otros.
Para asegurar la optimización y la transformación de los procesos punta a punta inter-

funcionales a lo largo del tiempo y en línea con los objetivos estratégicos de la
organización, se constituyen distintos organismos de gobierno de procesos como la
oficina de procesos y el consejo de BPM.
Ahora bien, ¿cuáles son los conceptos claves de la organización del gobierno de
procesos?
Analizando los aspectos claves que define Tregear (2015)para un gobierno de procesos
efectivo, las recomendaciones de Spany (s.f.) y nuestra propia experiencia, podemos
concluir:
• Visión común de la estrategia BPM

• Generar y sostener urgencia en torno a las razones para implementar un gobierno
de procesos
• Total entendimiento de la cadena de valor de la organizacióne identificación de los
procesos claves.
• Definición del modelo de gobierno, designación de la oficina de procesos y comité
de BPM
• Comunicación clara del modelo de gobierno, políticas, responsabilidades,
prioridades y acuerdos a toda la organización
• Designación de BPOs que pertenezcan al negocio y que conozcan el proceso que
representan - Soporte continuo a los BPOs.
• Priorización de proyectos de transformación alineada a la estrategia del negocio
• Acuerdo de metas, métricas y métodos razonables para medir y reportar el
desempeño de los procesos desde la perspectiva del cliente (eficacia) y desde la
perspectiva interna (eficiencia)
• Métodos de escalamiento definidos y acciones claras, que deberán ser ejecutados
ante baja performance o tendencias de baja.

p. 25
Ahora bien, antes de seguir avanzando con el gerenciamiento corporativo de procesos,

les proponemos que se tomen unos minutos para reflexionar sobre la posibilidad de
implementar el modelo de procesos que propuso en su actividad obligatoria...
Para ello, es fundamental considerar cada uno de los aspectos claves definidos y:
• El nivel de madurez en su organización

• La estrategia y la cultura de su organización
• La estructura organizacional y la posible tercerización
Esta reflexión les permitirá identificar los aspectos que debieran modificar y/o agregar en
su organización para implementar un gobierno de procesos efectivo.
Todo un desafío, ¿nos es así?

p. 26
Para repasar los conceptos claves del gobierno de procesos, les proponemos consultar el
material bibliográfico en el campus, en el Libro “Unidad N°3 "Fundamentos de BPM,
Gobierno y Organización por Procesos" - material complementario”, capítulo “3.
Conceptos Clave de Organización del Gerenciamiento de Procesos”.

p. 27
4. Gerenciamiento Corporativo de Procesos (EPM):

Requisitos:

p. 28
¿Por qué un BPM corporativo?
Peter Fingar, co-autor del libro “BPM The third wave” (BPM, la
tercer ola) nos habla de la importancia de la letra “M” en BPM. De
acuerdo al autor, la “M”, es decir “management” o “gestión” es
frecuentemente ignorada. ¿Por qué? Porque para gestionar por
procesos y lograr una ventaja competitiva debemos transformar
el negocio. Debemos pasar de una gestión funcional, a una
gestión por procesos. Debemos romper la inercia, vencer y
transformar nuestra cultura, y alcanzar un BPM corporativo,
donde “la gestión ("M" de BPM) debe extenderse no sólo a lo
largo de la organización, sino también a toda la cadena de valor
completa” (ABPMP, cap. 9, p. 4)
“Como en un BPM corporativo, el éxito de un BPM de la cadena de valor no ocurrirá como

por arte de magia solo con la implementación de la tecnología en la nube; será la "M" de
BPM lo que más importa. El liderazgo es todo en el mundo de la competencia global
extrema. La lección es clara, transformar o morir; y la palabra clave de la transformación
de negocios es la innovación de gestión.” (Fingar, ABPMP, cap. 9, p. 4).

p. 29
Gestión Corporativa de Procesos (EPM)

La gestión corporativa de procesos (EPM – Enterprise Process Management) es pensar a
BPM como un sistema holístico: un conjunto deiniciativas y proyectos de transformación
de procesos punta a punta y sumar la estrategia, los valores y la cultura, la estructura de
gobierno y roles, métricas e indicadores de desempeño, la tecnología y las personas.
“Gestión Corporativa de Procesos (EPM – Enterprise Process Management) es la

aplicación de principios, métodos y prácticas de BPM en una organización para
(a) asegurar el alineamiento entre el portfolio y la arquitectura de procesos punta a

punta con la estrategia y los recursos de la organización y
(b) proporcionar un modelo de gobierno para la gestión y la evaluación de

iniciativas de BPM.” (ABPMP, 2014, p. 6)
¿Por qué hacer foco en EPM? Porque la esencia de EPM es “es centrarse en el foco del
cliente y en la responsabilidad por el desempeño de procesos interfuncionales de la
organización.” (APBMP, 2014, cap. 9, p. 7). Y como refiere Fingar, exige a los gerentes y
colaboradores otra manera de gestionar su organización, muy distinta de la que están
acostumbrados.
Foco en el cliente y responsabilidades y mediciones claras, implica un cambio cultural,

donde la comunicación y el reconocimiento correspondiente a cada una de las personas
son claves.

p. 30
Requisitos de EPM
Si hablamos de EPM no podemos dejar de mencionar la interoperabilidad entre las
distintas áreas y la transición de una mentalidad funcional tradicional a una visión
horizontal. Y tampoco podemos olvidar el foco en el cliente: midiendo la calidad,
oportunidad, completitud, precisión, etc del producto y/o servicio entregado. Y, ¿por qué
no?, considerando el concepto de “entrega perfecta” del Supply Chain Council.
En este sentido, podríamos afirmar que los requisitos de EPM son:
• Claridad en la conceptualización del cliente y el valor que los mismos requieren

• Procesos punta a punta interfuncionales con foco en el cliente.
• Estrategia organizativa para sostener y viabilizar los procesos inter-funcionales.
• Responsabilidad clara de medición, reporte y escalamiento para la transformación
y control de procesos punta a punta.
• Métricas claves y claras de desempeño de la eficacia de los procesos (perspectiva
de los clientes).
• Nivel de desempeño objetivo de la organización definido.
A medida que la organización madura en BPM, EPM deja de comportarse como un área
de conocimiento, para asumir un "estado" de institucionalización de procesos. Mientras
mayor es la madurez de la Organización en BPM, más transforma "conocimiento" en
"cultura". (ABPMP, 2014, cap 9, p. 36).

p. 31
Para profundizar sobre los conceptos de EPM, les proponemos consultar el material
bibliográfico en el campus, en el Libro “Unidad N°3 "Fundamentos de BPM, Gobierno y
Organización por Procesos" - material complementario”, capítulo “4. Gerenciamiento
Corporativo de Procesos (EPM): Requisitos”.

p. 32
5. Transición a un modelo EPM:

p. 33
El efecto en cadena
Les proponemos realizar un pequeño ejercicio para analizar el efecto
en cadena en un proceso punta a punta. ¿Cómo andamos con las
matemáticas y el cálculo de porcentajes? No se preocupen, ¡con una
simple calculadora saldremos del paso!
Supongamos un proceso punta a punta que atraviesa distintas áreas de la organización
PS1 PS2 PS3 PS4 PS5 PS6 PS7 PS8
El proceso está compuesto por una serie de subprocesos (PS1, PS2, etc.) que son
llevados a cabo por distintas áreas funcionales de la organización.
Supongamos ahora que cada una de las áreas lleva adelante su proceso con un 95% de
efectividad. ¡Sin duda estamos ante una organización que es muy efectiva y que agrega
mucho valor a su cliente!
Sin embargo, miremos un poco más en detalle. Si el proceso

PS1 tiene el 95% de efectividad, significa que hay un 5% de PS1 PS2
su trabajo que no es realizado y por lo tanto un 5% que no es
entregado al proceso PS2. Por lo tanto, la secuencia de 95% 95%
ambos subprocesos tendría una efectividad del 90,25%. 95% del 95% = 90,25%
Entonces, el hecho de que cada subproceso tenga el 95% de
efectividad, ¿nos asegura un 95% de efectividad del proceso punta a punta? ¿agrega el
95% del valor al cliente?

p. 34
A ver, sigamos pensemos juntos… El proceso PS3, próximo en la cadena, está recibiendo
un 90,25%(del 100% que debiera recibir), y si su efectividad es del 95%, entonces la
cadena PS1, PS2 y PS3 está teniendo una efectividad del 95% del 90,25% = 85, 74%...
Si seguimos haciendo cálculos obtendríamos la siguiente tabla
PS1 PS2 PS3 PS4 PS5 PS6 PS7 PS8

Efectividad subproceso 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95%
95%
90,25%
85,74%
81,45%
Efecto en cadena
77,38%
73,51%
69,83%
66,34%
Entonces, según nuestros cálculos, más allá que cada uno de nuestros sub-procesos
tenga un 95% de efectividad, ¡el proceso punta a punta tendría una efectividad del
66,34%!
Es decir, si mi proceso punta a punta tuviera que procesar 100 órdenes de clientes, y en
cada departamento se estuviera perdiendo un 5% de efectividad (lo que a priori parecería
insignificante), significaría que al final de mi proceso, ¡sólo habría procesado 66 órdenes!
Convengamos entonces, que nuestro proceso punta a punta, no está agregando el valor
que nuestros clientes esperan…
Para entender la efectividad de nuestros procesos y el valor que agregamos a nuestro

cliente, es fundamental considerar el proceso punta a punta.

p. 35
Hacia una gestión corporativa de procesos

Ya analizamos el efecto en cadena en un proceso punta a punta cuando cada área tenía
un 95% de efectividad y descubrimos que a medida que cruzábamos los límites inter-
funcionales perdíamos más y más efectividad.
Veamos ahora qué sucede cuándo en cada una de las áreas comenzamos a hacer
algunos “pequeños” cambios en los subprocesos sin tener en cuenta el todo. Por una
ausencia, por rotación de personal, porque no estaba formalizado y “así es mejor y más
rápido” o para “no ser tan burocráticos”… ¿Cuál piensan ustedes que sería el efecto en
cadena?
De acuerdo al ABPMP (2014), “si bien la mayoría de los pequeños cambios tienen un
impacto mínimo en otras partes de la operación, con el tiempo, esos cambios combinados
tienen un serio impacto causando ruptura en las operaciones y degradando la calidad y el
desempeño.Esa ruptura es causada por la perspectiva estrecha del paradigma funcional y
los límites que impone. Remover esa limitación es una de las razones clave para crear un
abordaje de gestión corporativa de procesos para controlar cambios y mejorar
desempeño”(cap. 9, p. 11).
Entonces, como conclusión:
• Para minimizar los efectos de un cambio sin tener en cuenta el proceso punta a
punta es fundamental contar con un Gobierno de procesos
• Para entender la brecha entre el desempeño actual y el desempeño esperado de
un proceso punta a punta, es necesario contar con una estructura de medición
centrada en el cliente a nivel corporativo. Incluso nos permitirá identificar cuáles
son los procesos y/o subprocesos que requieren ser mejorados en función de la
estrategia del negocio.

p. 36
Para profundizar sobre la transición hacia EPM y los conceptos relacionados, les
complementario”, capítulo “5. Transición a un modelo EPM”.

p. 37
6. Modelo Centrado en Procesos:

p. 38
Construyendo modelos de procesos

Ya analizamos el impacto que genera un área cuando realiza “cambios” en su trabajo sin
considerar el “todo” y el “afuera”. Sin embargo, en la mayoría de las organizaciones se
trabaja de esta manera: con una visión funcional.
Entonces, cómo puede una organización pensar en una inversión, en un proyecto de

transformación, sin generar impactos en otras áreas funcionales: Construyendo
modelos de procesos de alto nivel en las áreas que serán transformadas.
Para ello, modelamos los procesos de alto nivel y sus relaciones con un enfoque outside-
in (desde la perspectiva del cliente y no desde la perspectiva interna de la organización).
No definimos en detalle todos los subprocesos del proceso punta a punta, ya que la
intención de BPM es ir detectando los “tramos” del proceso end-to-end más conflictivos,
para ir mejorándolos de acuerdo a su prioridad. Y en cada transformación de ese “tramo”
se deberán monitorear los “tramos” antecesores y precursores para evitar “rupturas” en
las áreas funcionales.
BPM entonces propone un enfoque rápido e iterativo, con foco en el cliente y sin
descuidar el proceso punta a punta.
Enfoque outside-in
Richardson (2013) refiere que “arquitectos de
negocios y profesionales de procesos de negocio
se han centrado tradicionalmente en el diseño de
procesos de negocio duraderos que puedan
superar la prueba del tiempo. Sin embargo, las
nuevas tecnologías disruptivas como móviles y
redes sociales están forzando a los equipos a
replantear y diseño del negocio y de los procesos
desde una perspectiva de outside-in (“afuera hacia adentro”). Para ofrecer soluciones de
procesos empresariales de próxima generación, arquitectos y profesionales de procesos
de negocio tendrán que cambiar del paradigma de “system thinking” que hacen hincapié
en el modelado de procesos, a paradigmas "design thinking" que hacen hincapié en la
creatividad y la experiencia del cliente.”

p. 39
Mejores prácticas de EPM

Repasemos entonces un compendio de mejores prácticas de EPM:
• Diseñar procesos con un enfoque outside-in, desde la perspectiva del cliente

• No asignar nombres de áreas funcionales a los procesos, ayudando a cambiar la
“mentalidad” funcional. (por ejemplo, “De la Solicitud al Servicio”)
• Describir los procesos claramente
• Avanzar rápidamente e iterar
• Medir el desempeño actual: No podemos mejorar lo que no podemos medir…
• Construir un plan de acuerdo a los objetivos estratégicos y los “tramos” o
“procesos” prioritarios

p. 40
Para profundizarsobre el modelo centrado en procesos, les proponemos consultar el

material bibliográfico en el campus, en el Libro “Unidad N°3 "Fundamentos de BPM,
Gobierno y Organización por Procesos" - material complementario”, capítulo “6. Modelo
Centrado en Procesos”.

p. 41
7. Gestión de un Portfolio de Procesos:

p. 42
¿Por qué una gestión del portfolio de procesos?

De acuerdo a Roseman (2006), la gestión del portfolio de procesos juega un rol
fundamental en la práctica exitosa de BPM porque brinda un enfoque para dirigir los
recursos limitados de presupuesto y recursos humanos a los procesos más prioritarios. A
su vez, permite diversificar las actividades de BPM, para ejecutar en paralelo una serie de
proyectos en distintas etapas de su ciclo de vida.
A su vez, al incluir en la gestión del portfolio de procesos una visión consolidada e

integrada de todos los procesos de la organización, garantizamos un cierto nivel de
atención sobre todo el conjunto, más allá de si se están llevando a cabo proyectos de
transformación sobre algunos procesos.
A su vez, provee un marco de referencia para monitorear, controlar, evaluar y gestionar

los procesos de la organización en una visión consolidada.
Y sin duda, la gestión del portfolio de procesos provee la estructura de trabajo para el
gobierno de los procesos en lo que concierne a la gestión y a la evaluación de las
iniciativas.
“La gestión de un portfolio de procesos marca la diferencia entre la mejora y la gestión

aislada y descoordinada de un solo proceso y la gestión holística de los procesos de una
organización” (Roseman, 2006, p. 1).

p. 43
Propósitos y actividades de la gestión del portfolio de

procesos
Según Roseman (2006), las actividades y el propósito de la gestión del portfolio de
procesos dependen de la etapa de desarrollo de BPM en la organización.
En la etapa inicial de BPM en la organización, la gestión del portfolio de procesos se

utilizapara proveer una estructura básica de los procesos de la organización, en el estilo
de una arquitectura de procesos o mapa de procesos muy elemental. En esta estructura
se pueden designar los primeros BPOs e incluso determinar los primeros proyectos de
transformación, sin grandes priorizaciones ya que en esta instancia el portfolio no cuenta
con demasiados datos.
Cuando la organización avanza en su práctica BPM y se han modelado y diseñado gran

parte de sus procesos, la organización cuenta con una buena base de conocimiento,
proveniente del repositorio de procesos. En este estadío es posible realizar análisis y
comparaciones en función de la información almacenada. Por la tanto se pueden cruzar
datos sobre los dueños de procesos, riesgos, criticidades, exposición a clientes, etc. De
esta manera se identifican los procesos candidatos para proyectos de transformación, o
para inversión.
Ya cuando la organización alcanza un alto grado de madurez, los procesos se monitorean

y controlan. Por la tanto, en esta instancia la base de conocimientos aumenta, sumándose
las medidas de desempeño de los procesos. En este estadío, cuando las
responsabilidades están claramente definidas, se pueden establecer sistemas de
reporting para los dueños de procesos y/o comité de BPM y se podrán realizar distintos
análisis para determinar criticidades, priorizaciones, etc.

p. 44
Para cerrar esta unidad, y profundizar el concepto de gestión de portfolio de procesos, les
complementario”, capítulo “7. Gestión de un Portfolio de Procesos”.

p. 45
Bibliografía utilizada y sugerida

• Asociación de Profesionales de Gestión de Procesos de Negocio (ABPMP) Brasil
(2014). BPM CBOK Guía para o Gerenciamiento de Procesos de Negócio – Corpo
Comum de Conhecimento – ABPMP BPM CBOK V3.0 2ª EDIÇÃO. Brasil, ABPMP
Libros y otros manuscritos

• Denyer, G. (2012). The rise of the chief process officer.
• Harmon, P. (2005). Process Governance. BPTrends.
• Jesus, Macieira, Karrer, Rosemann (2009). A Framework for a BPM Center of
Excellence. BPTrends
• Long, K (2012). A Global Approach to Process Governance. Business Rules
Journal, Vol. 13, No. 3.
• Paim, R., Flexa, R. (2011). Process Governance: Definitions and Framework, Part
1.BPTrends.
• Richardson, C (2013). Design For Disruption: Take An Outside-In Approach To
BPM.

p. 46
• Richardson, Cl (2013) “Design For Disruption: Take An Outside-In Approach To

BPM”,Forrester Research, Inc.
• Roseman, M (2006). Process Portfolio Management. BPTrends.
• Spany, A (s.f.), BPM Governance. BPMInstitute.org.
• Tregear, R. (2015). 10 Steps in Delivering Effective BPM Governance. The
Leonardo Blog.

p. 47
Lo que vimos:
En esta Unidad descubrimos la importancia de un gobierno de procesos. Describimos los

organismos que lo componen y analizamos distintos modelos. Luego, afirmamos la
importancia de “corporativizar” la gestión de procesos para asegurar particularmente la
“gestión”. Analizamos también cómo construir un modelo centrado en procesos. Para,
finalmente, concluir en una herramienta fundamental de una práctica BPM exitosa: la
gestión del portfolio de procesos.
Lo que viene:
En la última unidad, analizaremos primeramente la conveniencia de contar con un
repositorio de procesos corporativo. Luego, nos adentraremos en una herramienta
fundamental para la práctica BPM: los marcos de referencia. Recorreremos los marcos
más utilizados en el mercado, analizando los beneficios de su aplicación. Y finalmente,
introduciremos los marcos referenciales de arquitectura empresarial.


UNIDAD 3 Fundamentos de BPM, Gobierno Y Organizacion de Protyetos

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DIPLOMATURA EN GESTIÓN POR

PROCESOS DE NEGOCIO (BPM)

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FUNDAMENTOS DE BPM, GOBIERNO Y

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En esta unidad seguimos profundizando en dos aspectos fundamentales de la práctica

Avancemos entonces, sobre dos prácticas fundamentales de BPM: el gobierno de

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• Comprendan la importancia de un gobierno de procesos para la práctica de BPM.

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Consignas para el aprendizaje colaborativo

• Los foros proactivos asociados a cada una de las unidades.

Además, también se propondrán reflexiones, notas especiales y vinculaciones a

- El MEC es el modelo de E-learning colaborativo de nuestro Centro.

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1. Gobierno de Procesos: Definiciones y Mejores

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El desafío de mantener y asegurar la gestión y mejora

Por lo tanto, las organizaciones

Muchas veces en las organizaciones se realizan grandes proyectos, grandes inversiones

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¡A compartir y debatir entonces!

Harmon (2005) define al gobierno “como la organización de la gestión. Refiere a los

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Para entender el concepto de gobierno de procesos, revisemos distintas definiciones.

Paim (2011) refiere que el gobierno de procesos

“BPM atraviesa las fronteras organizacionales tradicionales y requiere que los

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2. Órganos de Procesos: Consejo de BPM, Comité de

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A medida que la organización va madurando en la gestión por procesos, este grupo se va

Si bien la función de la oficina de procesos va variando según el nivel de madurez de la

Definir las políticas, normas, estándares, métodos y herramientas de la

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Ahora bien, llegará un momento en la evolución de la madurez de la organización en la

• Ante distintos proyectos de transformación de procesos, ¿cómo debiera priorizar la

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En nuestra experiencia, el consejo de BPM es una figura fundamental para mantener la

Este consejo, normalmente es un comité que se reúne periódicamente conformado por

Líderes Líderes Dueños de

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Centros de excelencia (ABPM, 2014, cap. 8, p. 34)

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Esta figura, generalmente un alto ejecutivo de la organización, es un visionario, un director

A continuación, podemos observar algunos ejemplos de modelos de gobierno.

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Modelo de gobierno – Ejemplo 1

Dueño de Gerente Gerente Gerente

Dueño de Gerente Gerente Gerente

En el modelo del ejemplo 1, observamos la presencia de un CPO al que responden la

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Modelo de gobierno – Ejemplo 2

BPO BPO BPO

En este modelo de gobierno, la oficina de procesos reporta directamente al CEO y los

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Modelo de gobierno – Ejemplo 3

BPO BPO BPO

En este modelo de gobierno, la oficina de procesos reporta directamente al director de

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