Modulo 1 - Unidad 2

Diplomado en Recursos Humanos

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Módulo I: Descripción del puesto, perfil psicolaboral,

selección e incorporación de los mejores candidatos
Unidad 2: Analizar los pasos del proceso de selección,

focalizando en el reclutamiento, selección e inducción

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Presentación:
En esta unidad abordaremos cada uno de los pasos del proceso de selección,
reclutamientos e inducción de colaboradores en la organización.
La búsqueda y evaluación es la parte del proceso en la cual se convoca a los postulantes
y se examina su nivel de posesión de los requisitos formales y competencias del perfil del
puesto.
Entendiendo que el objetivo fundamental que persigue cualquier método de “selección” es
justamente seleccionar al candidato más adecuado al puesto y a la organización, y no al
“mejor” en términos puros.
Para ello desarrollaremos las siguientes temáticas: carta de presentación, currículum
Vitae, solicitud de empleos y avisos.
Planificación de la entrevista laboral, tipos y momentos de la entrevistas, tipos de
preguntas, contrato psicológico.
Definición e introducción al proceso de ACM (Assessment Center Method), las dinámicas
grupales.
Pruebas antes de la incorporación, comparación, evaluación de candidatos y planificación
de inducción.

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Objetivos:
● Analizar y conocer los pasos del proceso de selección.
● Planificar y adquirir competencias para la selección, reclutamiento e incorporación
de colaboradores.

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Bloques temáticos:
1. Tipos y fuentes de reclutamiento.
2. Solicitudes de empleo/avisos.
3. Pasos del proceso de selección.
4. Evaluación inicial: cartas de presentación y Currículum Vitae.
5. Planificación de la entrevista de trabajo: definición y características.
6. Tipos de entrevistas, momentos de la entrevista y tipos de preguntas.
7. Contrato laboral psicológico.
8. La importancia de las dinámicas grupales.
9. El ACM: definición e introducción al proceso.
10. Pruebas antes de la incorporación (exámenes preocupacionales).
11. Definición y planificación de inducción.

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Consignas para el aprendizaje colaborativo
En esta Unidad los participantes se encontrarán con diferentes tipos de actividades que,
en el marco de los fundamentos del MEC*, los referenciarán a tres comunidades de
aprendizaje, que pondremos en funcionamiento en esta instancia de formación, a los
efectos de aprovecharlas pedagógicamente:
● Los foros proactivos asociados a cada una de las unidades.

● La Web 2.0.
● Los contextos de desempeño de los participantes.
Es importante que todos los participantes realicen algunas de las actividades sugeridas y
compartan en los foros los resultados obtenidos.
Además, también se propondrán reflexiones, notas especiales y vinculaciones a

bibliografía y sitios web.
El carácter constructivista y colaborativo del MEC nos exige que todas las actividades
realizadas por los participantes sean compartidas en los foros.

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Tomen nota*
Las actividades son opcionales y pueden realizarse en forma individual, pero siempre es
deseable que se las realice en equipo, con la finalidad de estimular y favorecer el trabajo
colaborativo y el aprendizaje entre pares. Tenga en cuenta que, si bien las actividades
son opcionales, su realización es de vital importancia para el logro de los objetivos de
aprendizaje de esta instancia de formación. Si su tiempo no le permite realizar todas las
actividades, por lo menos realice alguna, es fundamental que lo haga. Si cada uno de los
participantes realiza alguna, el foro, que es una instancia clave en este tipo de cursos,
tendrá una actividad muy enriquecedora.
Asimismo, también tengan en cuenta cuando trabajen en la Web, que en ella hay de todo,
cosas excelentes, muy buenas, buenas, regulares, malas y muy malas. Por eso, es
necesario aplicar filtros críticos para que las investigaciones y búsquedas se encaminen a
la excelencia. Si tienen dudas con alguno de los datos recolectados, no dejen de consultar
al profesor-tutor. También aprovechen en el foro proactivo las opiniones de sus
compañeros de curso y colegas.

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1. Reclutamiento
Definición de reclutamiento
Según I. Chiavenato (1999) define el reclutamiento como: conjunto de acciones y

actividades tendentes a conseguir la cantidad suficiente de candidatos potencialmente
calificados para el puesto que participarán en el proceso de selección.
Tipos de reclutamiento
● Reclutamiento interno.
● Reclutamiento externo.
● Reclutamiento mixto.

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1.1 Reclutamiento Interno
La Lic. Graciela Adam refiere que se puede recurrir a consultar el inventario de Recursos
Humanos que ya cuente la empresa, ya que el mismo permite conocer las experiencias,
habilidades, conocimientos, intereses, características personales, trayectoria laboral, y
capacidades. Asimismo facilita los cursos de entrenamiento necesarios para responder a
las necesidades y expectativas presentes y futuras de la institución.
Otra vía de selección interna es a través de una simple publicación en la cartelera u otro
medio de comunicación interna de la empresa, como puede ser el emails internos.
Todas estas maneras de reclutamiento interno permiten disminuir el periodo de

entrenamiento y adaptación psico-social, además contribuye a aumentar la motivación del
personal, ya que cada vacante significa una posibilidad de ascenso.
A su vez, se encuentra como otra manera de reclutamiento interno recurrir a amistades y

familiares del propio personal. Esta última alternativa de reclutamiento puede que genere
situaciones conflictivas ya que está ligada el afecto o vínculos personales.
Otro de las estrategias de reclutamiento interno y que también es muy importante para
conseguir retener al talento más calificado y prometedor de tu empresa es la
implementación de planes de carrera y desarrollo para los empleados como un
mecanismo que sirve de enlace y alineación entre las expectativas personales del
empleado y las necesidades según la estrategia de la empresa. La razón es simple, si un
colaborador sobresaliente no percibe que tiene oportunidades de avanzar en su carrera
dentro de la compañía, simplemente buscará nuevas oportunidades. Para lograr un plan
de carrera es primordial definir los puestos, enumerar las competencias para esos
puestos, la experiencia requerida y por último diseñar programas de capacitación para
preparar y desarrollar a cada colaborador.
Ventajas de reclutamiento interno:
● Más bajo costo económico. La Organización se ahorra los gastos de anuncios en la

prensa, contratar los servicios de consultoras especializadas, costos de formación
e integración del nuevo empleado, dado que los candidatos internos ya conocen la
cultura de la Organización.

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● Presenta mayor índice de validez y de seguridad, ya que el reclutador conoce a los

candidatos; tanto su desempeño como la trayectoria profesional en la compañía.
Por lo tanto, el margen de error se reduce considerablemente gracias al volumen
de información que debería reunir la Organización respecto de sus empleados.
● Estimula una “competencia sana” entre los miembros de la organización, en el
sentido de una mejora constante en el desempeño del trabajo como oportunidad de
optar a puestos de mayor responsabilidad y categoría profesional. Es un importante
estímulo para los empleados.
● Rentabiliza los gastos ocasionados por programas de capacitación y de
entrenamiento del personal.
● El que es promocionado es aceptado mejor por sus colaboradores que “un
paracaidista”, siempre que no existan conflictos internos o recelos.
● El incremento salarial para quien es promovido suele ser inferior al nivel salarial
asignado al puesto cubierto por reclutamiento externo.
Desventajas de reclutamiento interno:
● Conflicto de intereses entre jefes y subordinados, provocando una actitud negativa

en los primeros que les lleva a bloquear las oportunidades de crecimiento de sus
subordinados con el fin de que en el futuro no les sobrepasan.
● La “cultura organizacional” se estabiliza, pues no se nutre de la nueva que pudiera
aportar los profesionales que proceden de otras organizaciones.
● Puede elevar a los empleados al máximo de su techo de competencia.
1.2 Reclutamiento Externo
Esta metodología permite elegir el mejor personal en el mercado de trabajo. Se puede

realizar a través de consultoras, agencias de empleo, bolsas de trabajo, medios
publicitarios, universidades, entre otros.
Se puede utilizar diferentes fuentes como:
● Base de datos
● Bolsas de trabajo institucionales
● Universidades, asociaciones profesionales
● Carteles, vidrieras

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● Publicaciones en diarios, revistas

● Head hunting
● LinkedIn, Facebook u otras
● Páginas especializadas de la Web y aplicaciones
● Presentaciones espontáneas
● Publicaciones especializadas
● Recomendaciones, redes
● Televisión, radio
La elección del tipo de reclutamiento depende de la cultura de la institución y del momento

evolutivo que está atravesando.
Ventajas de reclutamiento externo:
● Renueva los RRHH de la Organización.

● Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal efectuadas por
otras Empresas o por los propios postulantes.
● Ingresa personal en condiciones de aportar nuevas experiencias.
Desventajas de reclutamiento externo:
● Su duración es posiblemente más extensa que la interna.

● El proceso es más costoso y exige gastos inmediatos.
● En principio, es menos seguro, ya que estamos ingresando gente nueva a la
organización.
● Cuando monopoliza las vacantes, puede ser percibida como una deslealtad de la
organización a su personal y ser un factor de desmotivación.
● Puede afectar la política salarial de la Organización.
● Al no ofrecer oportunidades de desarrollo profesional, aquellos que tienen o creen
satisfacer los requerimientos del puesto y que tienen potencial pueden frustrarse
provocando el desinterés e incluso, su posible renuncia a la organización con el fin
de buscar nuevas posibilidades.

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1.3 Reclutamiento Mixto
En realidad, nunca se hace solo reclutamiento interno ni solo reclutamiento externo, uno
siempre debe complementar al otro. Cuando se hace reclutamiento interno, en algún
punto de la organización siempre surge una posición que debe llenarse mediante
reclutamiento externo, a menos que ésta se cancele. Por otra parte, siempre que se hace
reclutamiento externo, debe plantearse algún desafío, oportunidad u horizonte al nuevo
empleado. El reclutamiento mixto enfoca tanto fuentes internas como externas de
recursos humanos. Puede ser adoptado de tres maneras:
● Inicialmente reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno, en caso de

que aquel no presente resultados deseables.
● Inicialmente reclutamiento interno seguido de reclutamiento externo, en caso de
que no presente resultados deseables.
● Reclutamiento externo e interno concomitantemente.
Por lo general una buena política de personal da preferencia a los candidatos internos
sobre los externos, en caso de que haya igualdad de condiciones entre ellos.
Las fuentes principales a las que recurrir son internas y externas

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2. Solicitudes de empleos/ avisos
Avisos
Según Arthur Diane, “si está buscando colaboradores que tengan habilidades muy
especializadas, el anuncio debe estipular claramente esas habilidades; en cambio, si lo
que usted busca es talento, la redacción del anuncio debe ser menos específica”.
Características:
● Definir la empresa. Si no se puede mencionar dar alguna pista.

● Describir la posición.
● Requisitos excluyentes y no excluyentes.
● Frase “gancho” sobre que se ofrece.
● Datos de perfil requerido (competencias valoradas)

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● Escribir a o postularse en...
Algunos tips a tener en cuenta:
● Redacción simple, directa y clara.

● No olvidemos que el anuncio es un reflejo de la organización y representa la
imagen que desea proyectar o anunciar.
● Tener en cuenta el presupuesto con el que se cuenta. Hay avisos gratuitos y
pagos.
Cuando se trabaja como selector externo es muy importante mantener en reserva el

nombre de la organización cliente.
El nombre de la organización cliente debe mantenerse en reserva por:
A. Porque la organización, por diversos motivos, no quiere dar a conocer que está
realizando la búsqueda.
B. Para evitar que algunos postulantes intenten influir en la búsqueda mediante
contactos personales internos o recomendaciones.
C. Debe tenerse cuidado de informar datos en los avisos que permitan identificarla
fácilmente. Por ejemplo, en lugar de anunciar “importante clínica neurológica de
Belgrano”, decir “importante clínica de Belgrano” o bien “importante clínica
neurológica”. No obstante en algunos casos a la organización le interesa darse a
conocer y publica el aviso con su nombre.

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3. Pasos del proceso de selección
La Lic Graciela Adams refiere que el proceso general de selección se dispone en fases:
Fases del proceso de selección:
Fase 1: Investigación de la vacante
A) Conocimiento del contexto

B) Conocimiento de la empresa
C) Conocimiento del cargo
Conocimiento del contexto

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Abordar el el contexto en el vamos a desarrollar el proceso de selección es el primer nivel

de análisis. En el se puede analizar la incidencia en la búsqueda de candidatos y en el
estado emocional de los mismos. Asimismo, es necesario evaluar la repercusión de las
condiciones del contexto en la Organización y los modos de adaptación que se encuentra
implementando. A su vez, es importante conocer la situación del mercado laboral en
relación al tipo de puesto que se busca cubrir (nivel de demanda, condiciones de
contratación, remuneración,etc).
Luego de ello se está en condiciones de efectuar un contrato realista con la empresa,

siendo así más operativos en el proceso de concretar.
Con respecto a este punto se recomienda una constante actualización en lo que atañe a
medios de comunicación masivos, revistas especializadas, etc.
Conocimiento de la empresa
Se analiza a la organización en sí, ubicando las características centrales de su carácter,

aspectos culturales, por medio de la observación directa, del análisis del material impreso,
de entrevistas y/o encuestas de distintos niveles de personal. Ubicando la política
personal vigente es una vía potente para captarlos, ya que muestra el modelo de hombre
que sostienen y las expectativas que quieren transmitir. Se pueden inferir los objetivos de
la organización y el perfil de la institución deseada. Es de suma importancia el estudio del
Organigrama Funcional de la empresa para tener en claro la estructura formal,
características e importancia de las distintas áreas, interrelaciones, modalidad de trabajo y
coordinación, etc.
Si la empresa cuenta con un Organigrama de reemplazo o un Inventario de Personal, es

imprescindible su evaluación a fin de asesorar sobre el proceso de búsqueda. (fase2)
Conocimiento del cargo
A el puesto se lo considera la unidad básica del trabajo, en donde se concretan las

labores de las tareas primarias que hace a la existencia de la organización.
Se entiende como conjunto de operaciones, decisiones, responsabilidades, esfuerzos y

condiciones de trabajo que la integran.

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El análisis del puesto es un aspecto esencial en el proceso de selección porque permitirá

determinar las condiciones necesarias para su adecuado desempeño.
Se implementan distintas técnicas para estudiar los componentes diferentes del puesto y
las relaciones entre ellas. También se evalúan las interrelaciones y se establecen
comparaciones con los otros puesto de la empresa.
Entonces, el análisis implica:
● Descripción de las funciones y tareas.

● Discriminación de factores de esfuerzo, presión y posición dentro del grupo.
● Supervisión recibida y desarrollada.
● Condiciones ambientales en las que se presenta el puesto.
La importancia del análisis del puesto no solo es para el reclutamiento y las selección sino
para elaborar programas de Capacitación y Desarrollo, la Evaluación de Desempeño, la
Evaluación de Puestos, la estructuración sistemática de Higiene y Seguridad y de
Incentivos, para orientar la contratación de personas, entre otras.
Perfil Psicolaboral- Profesiografía
Son las condiciones personales que debería reunir el Hombre ideal, es el perfil humano
específico que contempla los siguientes elementos:
● Exigencias generales (edad, sexo).

● Condiciones de formación, capacitación, entrenamiento.
● Exigencias de experiencia.
● Características psicofisiológicas (discriminación cromática, destreza manual,
coordinación óculo-manual).
● Características psico-sociales: área intelectual (memoria, atención, capacidad
intelectual, comprensión mecánica, etc), área afectivo-social (dinamismo, equilibrio
emocional, capacidad de venta, cooperación grupal) características generales de la
personalidad.
● Competencias requeridas para la empresa y el puesto.

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● Motivación requerida.
Se debe delimitar las condiciones y rasgos necesarios, así como el rasgo intelectual para
tener un rango específico de referencia en relación al resto de la población.
El perfil así elaborado configura el Hombre Ideal para que lo desempeñe, a partir del
mismo se seleccionan las técnicas de evaluación específicas.
Se compara con este perfil en la evaluación del candidato, pero se tiene en cuenta que es
imposible hallar a alguien que reúna con todos los requisitos. Pero se deberá adoptar una
visión general y dinámica tanto del puesto como del Hombre Ideal para el mismo.
Fase 2: Determinación de las modalidades de reclutamiento y evaluación de las

personas
Luego de ser aprobada la Descripción del puesto y el Perfil elaborado, se asesora sobre
las modalidades de búsqueda de candidatos y las fuentes a las que se puede recurrir, con
sus costos.
● Fuentes internas
● Fuentes externas
Fase 3: Búsqueda de candidatos
En la búsqueda hay dos puntos básicos que se deben concretar:
● La elección de medios de divulgación.

● Los criterios para que el contenido sea transmitido.
Lo cual permitirá que se acerquen las personas que potencialmente se sientan incluidas
en la búsqueda.
También se suele pedir que envíen CV, carta manuscrita, foto y remuneración pretendida.
Estos recursos permiten evaluar desde el punto de vista grafológico y también acceder a
su historia laboral, formación y características personales. También la foto enviada nos

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permitirá realizar hipótesis sobre ciertas condiciones de la persona, no solo de su

presencia, sino de actitudes, modalidades de contacto, ajuste al ambiente, etc.
Mientras que la remuneración pretendida indica un nivel mínimo de remuneración con el

que la persona puede sentirse satisfecha para comprometerse con el trabajo.
Estos elementos no solo permiten efectuar una selección simple, sino que se puede
complementar con una Entrevista Inicial.
Fase 4: Evaluación de candidatos
Las técnicas de evaluación que se pueden incluir son:
1) La entrevista
2) La batería de tests laborales
3) Técnicas de simulación
4) Otras técnicas de evaluación en selección
1) Entrevista de evaluación en selección
La entrevista es una de las herramientas fundamentales en la selección.
Es una forma de comunicación interpersonal a través de la cual se proporciona y se

recaba información sobre las características personales, en vinculación con el o los
puestos a cubrir. Se recaba información desde los distintos canales de comunicación:
verbal, gestual, postural, interaccional.

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2) Batería de test Laborales
Se trata de pruebas psicológicas válidas y confiables creadas o adaptadas para el ámbito

laboral, que exploran y poderal con alto grado de precisión.
Muy raramente las organizaciones clientes exigen pruebas por su nombre; por lo general
no les interesa y desconocen los test. En los casos en que se solicita especialmente un
instrumento casi siempre se trata del assessment center o del Rorschach. A veces se
requiere una prueba de inteligencia porque se busca tener un CI.
En ocasiones, a la inversa, se puntualiza que no se administren determinadas pruebas,

generalmente gráficos, porque se consideran infantiles para niveles gerenciales.
Las mismas exploran y poderan :
SE EXPLORA: TIPOS DE TEST (Ejemplos)
Habilidades y Aptitudes intelectuales
Atención Test Psicometricos

Dominó para capacidad intelectual.
Memoria Inventario tipológico de Myers Briggs
Inteligencia (MBTI).
Visualización espacial Matrices progresivas de Raven.

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Comprensión mecánica Test de Capacidad de Observación

Administrativa de Flanagan
Expresión idiomática
Juicio Test de Toulouse (Toulouse-Piéron)
Otros Test
Rorschach (enfoque intelectual).
Escala de inteligencia de Weschsler para

adultos (WAIS)
Habilidades y Maduración motriz
Motricidad Test de Aptitudes Psicomotrices

Laberinto P.I.A.
Test de Coordinación Motriz

Bender
Otros Test
Gráficos
Intereses y Expectativas
Tipos de motivos que orientan al sujeto Test Motivacionales y Vocacionales

Test de Intereses de Kuder
Ocupaciones a las que tiende
Proyectos Test de Motivación de Toro
Características Personales
Constancia Test de Personalidad

Cuestionario de Minessota laboral(MMPI
Dinamismo 2).

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Estabilidad emocional Test de Wartegg (sistema de Wartegg o de

Crisi).
Autodominio
Test de Wartegg-Biedma-D’Alfonso.
Test de Lüscher (test de colores).
Test Proyectivos
Gráficos : Casa, árbol, persona (HTP).
Persona bajo la lluvia.

Test de relaciones objetales de Phillipson.
Tres o más personas trabajando juntas.
Test de Apercepción Temática (TAT).
Rorschach.
Zulliger (Z test).
Cuestionario desiderativo.
Inventario Millon de estilos de personalidad
(MIPS).
Características de Interacción Social
Tacto y diplomacia Test Proyectivos

Test de Philipson.
Trabajo en equipo
Test de relaciones objetales de Phillipson.
Habilidades y tipo de conducción
Tres o más personas trabajando juntas.
Aceptación de pautas
Test Grupales
Juego de construcción de Pueblo

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Por la alta cantidad de técnicas que existen, se debe seleccionar específicamente las que
evalúen las actitudes y rasgos personales que determinan el Perfil Ideal del Puesto. A su
vez, cabe agregar que se concluye que es indispensable contar con Baremos nacionales,
adaptación de los test a nuestra idiosincrasia, test laborales, así como también la
adecuada utilización de las técnicas.
Los Baremos Nacionales o patrones estadísticos, existen diferencias entre nuestra

población y la de otros países, por lo que tenemos que realizar un relevamiento
estadístico de los resultados en la Argentina y así comparar el nivel que alcanza la
persona en relación con otras del mismo puesto.
La adaptación de los tests a nuestra idiosincrasia implica que los mismos tienen que tener
un período de prueba para evaluar la comprensión de los candidatos, si esto no es así, el
nivel de alcance puede estar influido por un factor ajeno.
Es fundamental tener en claro que la selección de los tests laborales es un factor de suma
importancia. Por lo cual, se deben incluir solo tests que tengan que ver con la evaluación
de aspectos vinculados con el área laboral. Esto es porque, los mismos pueden ser
tomados como intrusivos (por ejemplo, la sexualidad). Si las técnicas seleccionadas no
son estrictamente laborales deben ser adaptadas para su correcta implementación.
La adecuada utilización de las técnicas son una gran herramienta, ya que proporcionan
una información complementaria a las otras técnicas de evaluación, pero no lo son por sí
solas sino por la correcta asesoría de un psicólogo para su evaluación.
3)Técnicas de simulación
Es un método de acción en el que se solicita a la persona o personas que dramaticen la

situación que se quiere analizar. Se propone actuar, representar escenas, juegos de roles
relacionados con las funciones que desempeñarán. Esto permite diagnosticar el esquema
de comportamiento del sujeto y obtener una visión más realista de su desempeño. Por
otro lado, el candidato puede verificar su posibilidad de adecuación al cargo a través de la
experiencia realizada.
4) Otras técnicas de evaluación

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Estudio socio-económico-ambiental. Son aquellas investigaciones que procuran

información sobre:
● Actividad socio familiar

● Condiciones actuales de vida
● Veracidad de los datos proporcionados por el sujeto en la entrevista
● Actividades laborales anteriores
● Antecedentes judiciales y policiales de la persona
Este estudio lo puede llevar a cabo la misma empresa, una agencia de investigación o un
profesional de las ciencias sociales. El grado de profundidad y de amplitud del mismo es
según el puesto y la política de la empresa.
Examen médico pre-ocupacional (se desarrollará en el punto 10).
Pruebas de trabajo/Evaluación técnica
Esta evaluación se realiza generalmente, de forma externa a la empresa y en otros casos

(por ej; algunos niveles gerenciales) se mantiene solo uno entrevista de evaluación
general. La misma, la realiza el futuro jefe inmediato con el objetivo de comprobar si la
persona tiene los conocimientos y la experiencia laboral requerida.
Se podría agregar que de acuerdo a las distintas evaluaciones realizadas, se logra un

conocimiento integral de cada postulante en relación con el o los puestos vacantes.
Luego, se realiza la comparación y la decisión entre los mismos. Y por último, se
determina las series de personas que serán recomendadas para su ingreso o ascenso en
la empresa.
El Proceso de Selección variará según el tenor y la complejidad del puesto. Por ejemplo,
para un puesto de operario puede implementar una entrevista breve y una batería mínima
test administrada, en algunos casos, en forma colectiva. En cambio para niveles
Profesionales y Gerenciales se requieren entrevistas profundas y una amplia gama de
pruebas psicotécnicas.
Finalmente, se efectúa la adecuación de las personas al puesto y se determinan los

finalistas para presentar a la empresa.

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FASE 5: ORIENTACIÓN
A. En relación a la empresa
Se elaboran informes y se mantienen entrevistas como modo de transmitir la información

necesaria para que los responsables de la organización adopten la decisión final.
Asimismo, se provee información para administrar los otros sistemas de administración de

Recursos Humanos de esa empresa y para el banco de candidatos que posiblemente
sean considerados para las próximas vacantes. Por otra parte, también se puede
mantener una entrevista con el jefe directo de la persona a fin de favorecer el vínculo
interpersonal entre ellos, facilitando su integración a la institución.
B. En relación a las personas no seleccionadas para el ingreso
Si consideramos que la organización no es un sistema aislado de su medio sino que está

interrelacionado en forma profunda y compleja con él, una excelente manera de cumplir
con sus objetivos sociales es ofrecer a los candidatos que no han sido elegidos un
asesoramiento ocupacional.
Este servicio favorece marcadamente la imagen externa de la organización y también

incide en la concepción que se hacen sus empleados sobre la consideración que tiene la
empresa hacia la persona.
A través de asesoramiento, se esclarecen características y capacidades personales

vinculadas con las posibilidades laborales y se le informa sobre fuentes de empleo

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potenciales dentro del mercado de trabajo. Asimismo, se la orienta sobre el modo de

incrementar sus recursos a través de capacitación o hacia la solución de problemas de
salud, anímica o física, si los hubieren.
En caso que la empresa no esté en condiciones o con interés de brindar este

asesoramiento, es imprescindible notificar el resultado de la selección a las personas
participantes a fin de realizar el cierre del proceso., facilitando como mínimo, la aceptación
de la pérdida de expectativas en esta posición para que continúe con su búsqueda en el
mercado laboral.
C. En relación a los integrantes de la empresa
Es importante considerar cuando ingresa una persona a la organización se produce una

serie de tensiones, tanto en él como en el grupo de trabajo; lo que puede traer también
repercusiones a nivel organizacional. La persona pasa por una etapa de adaptación
psico-social, en las que debe comprender las normas, políticas y costumbres que le son
extrañas. Si se produce un impacto negativo, se perjudica su eficiencia y satisfacción en
el trabajo.
Por ello, es necesario que organice planes y programas que faciliten este proceso. Así
podemos diseñar un programa de inducción que brinde toda la información necesaria y
efectúe distintas actividades, como ser: trasmitir amplia información sobre sus
obligaciones, contraprestaciones que recibe, estabilidad y otras condiciones de trabajo.
Entrevista de devolución de información
Se mantiene con aquellas personas que ingresen o reposicionadas que así lo requieran o
bien aquellas a quienes el equipo profesional considere necesario proponérselo, en la
entrevista se comentan sus habilidades y características detectadas, así es como se
esclarecen distintos aspectos que hacen a la incorporación y despliegue de la futura
actividad laboral.
Calificación de méritos / Ponderación de desempeño

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Se evalúa mediante medios más objetivos la actuación del ingresante durante el periodo
inmediato posterior a su ingreso (alrededor de tres meses); a fin de considerar su
adaptación laboral y ver los modos de optimizar su vinculación con la tarea, el grupo y la
empresa.
FASE 6: CONTROL DEL PROCESO DE SELECCIÓN
Después de la incorporación del personal, se evalúa el grado de predicción alcanzado por

la evaluación del sujeto.
el comparar la evaluación psicolaboral con la Ponderación del Desempeño, realizada

tanto por jefatura como por la misma persona. Si no hay coincidencia se deberá evaluar
las diferentes variables que pueden incidir en el resultado:
● Persona
● Tarea
● Grupo
● Supervisión
● Organización
● Proceso de selección

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4. Evaluación inicial: Carta de presentación y

curriculum vitae
Carta de presentación:
Es un documento en el que se enuncia porqué se envió el currículum a dicha empresa

donde se remarca la experiencia profesional, y algún aspecto que se quiera resaltar con
respecto a su expertiz. A su vez, en algunas empresas se pide que se realice con letra
manuscrita ya que este aspecto se tendrá en cuenta para incluir información que va a ser
aportada por un especialista en grafología.
Para realizar el logro de los objetivos, la carta de presentación debe componerse de tal
forma que transmita seguridad y eficacia, para ello, debe estar escrita en primera persona
del singular y hacer afirmaciones que demuestren hechos concretos, constatables en el
mismo currículum o en certificados anexos.
Cómo leer un currículum
Seguramente muchos tendrán una vasta experiencia en el tema, pero siempre es

importante recordar algunos conceptos, tales como:

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● Hay aspectos comunes que hablan por sí solos, prolijidad, presentación, tipo de
escritura, errores comunes y la extensión. No está referido a la posible inversión
económica, sino a la dedicación con que se prepara.
● Si el CV responde al anuncio publicado o es uno estándar de respuesta masiva.
● Analizar la historia laboral, su continuidad cronológica y lógica, teniendo en cuenta
las circunstancias temporales y de contexto correspondientes.
● Analizar la rotación/movilidad laboral, los cambios producidos y tratar de inferir sus
razones y causas.
● Analizar la correlación del cambio laboral con los objetivos, explícitos o implícitos,
los logros citados y su real dimensión en función de los puestos ocupados.
Después de la lectura del CV del postulante el selector debe responderse a las siguientes
preguntas:
- ¿Existe algo llamativo, dudoso o anormal en la trayectoria del postulante?

- ¿Hay baches informativos?

- ¿Hay incongruencias en su historia?

- ¿Coinciden bien las siguientes cuestiones?: 1) formación con nivel del puesto; 2)
situación familiar con motivaciones y 3) edad con responsabilidad alcanzada.
- ¿Qué información nos falta sobre este postulante?

- ¿Cuáles son sus aspectos aparentemente fuertes y débiles?

- ¿Es provechoso tener una entrevista con esta persona o perderemos tiempo?

Es importante la evaluación del currículum antes de citar al postulante para evitar un

encuentro inútil.
5. Planificación de la entrevista de trabajo

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● Definición - Concepto:
Como ya mencionamos anteriormente la entrevista es la herramienta por excelencia en la

selección de personal; es uno de los factores que más influencia tienen en la decisión final
respecto de la aceptación de un candidato.
Es un diálogo que se sostiene con un propósito definido y no por la mera satisfacción de

conversar. Entre el entrevistador y el entrevistado existe una correspondencia mutua y
gran parte de la acción recíproca entre ambos consiste en posturas, gestos y otros modos
de comunicación. Las palabras, los ademanes, las expresiones y las inflexiones concurren
al intercambio de conceptos que constituye la entrevista.
Lo podemos resumir de la siguiente manera:

p. 31
● Para el selector es la oportunidad de «conocer al candidato» y poder detectar

características personales, habilidades, experiencias y contrastarlas con el perfil
buscado.
● Para el postulante es una situación de evaluación donde desplegará los mejores

recursos personales para satisfacer las expectativas del evaluador.
La entrevista tiene una duración variable, de acuerdo con el interés que despertó el
postulante y su nivel jerárquico. Dentro de ese período total es conveniente que se
dedique a los temas tratados determinados porcentajes de tiempo según su importancia
para la toma de decisión. Se estima que, en una entrevista de 60 minutos, que
habitualmente es el tiempo que requiere un postulante del nivel ejecutivo tecnológico, los
porcentajes adecuados son los siguientes:
TEMA MIN. %
Apertura 6 10
Trayectoria 30 50
Estudios 6 10
Familia 3 5
Otros 3 5
Cierre 12 20
Total entrevista 60 100

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Cabe aclarar que se sumó el tiempo que insumen las entrevistas de la primera y segunda
reunión.
Es conveniente abreviar tiempos no sólo por cuestiones de economía sino para evitar la
creación de falsas expectativas. En consecuencia, a partir del momento en que el
evaluador define que el postulante no se adecua al puesto, dirigirá la entrevista al cierre
sin seguir la exploración por otros temas.
6. Tipos de entrevista
Se realizan dos tipos de entrevistas:
● Entrevista Inicial o Preliminar

● Entrevista profunda o de Selección
Entrevista Inicial o Preliminar: el presente encuentro se intenta recabar los aspectos

más evidentes de la persona y su relación con los requisitos del puesto. Se le informa las
características y condiciones de trabajo para que decida si le interesa continuar el proceso
de selección.
Entrevista profunda o de Selección propiamente dicha: en esta instancia se pretende

detectar con distintos niveles de profundidad según el puesto y las respuestas del
entrevistado.
Es función del entrevistador crear un buen clima y promover la aparición de todas las
informaciones posibles sobre las distintas áreas de su vida( laboral, profesional,
formación, relaciones interpersonales, salud, proyectos y esparcimiento).
Los aspectos que se tienen en cuenta son: Salud física y anímica, características y
capacidades; modalidad en las relaciones interpersonales e institucionales y roles a
desempeñar, expectativas e intereses.

p. 33
Rol de observador participante que realiza el entrevistador requiere de una adecuada

formación profesional y adiestramiento específico para que su evaluación sea más
objetiva y así no influir en los resultados del encuentro.
Entrevista según la cantidad de personas:
● Individual: es la más común y suele llevarse a cabo entre un solo representante de

la compañía y un candidato.
El objetivo es conocer cómo reacciona y se desenvuelve el candidato, además de

profundizar en sus capacidades y aptitudes personales y profesionales.
● Grupal: hay algunas diferencias en función del número de entrevistadores y el

número de candidatos que intervienen:
Entrevista de panel: varios entrevistadores realizan la entrevista a un único

candidato.
Assesment Center o dinámica de grupo, en la que se convoca a más de un

candidato para observar cómo actúa en debates, juegos o situaciones simuladas.
Esta última es muy útil para valorar factores como el liderazgo, la iniciativa, la
persuasión y la capacidad para trabajar en equipo.
Entrevistas según su estructura:
● Estructurada: basada en un marco de preguntas predeterminadas sobre la

experiencia, educación, intereses personales, gustos y actividad del solicitante. Al
responder es necesario ser conciso, claro, positivo y dinámico. Se utiliza para
reclutamientos masivos.
● Libre (no estructurada): la entrevista está centrada en la observación de cómo el
postulante organiza el tiempo. Es recomendable que la utilicen entrevistadores con
experiencia y para determinados puestos.
Se hacen preguntas abiertas al candidato basadas en las obligaciones laborales. El

candidato tiene la oportunidad de conducir proactivamente la conversación.

p. 34
● Semi estructurada: es la que más se utiliza en el ámbito laboral. El entrevistador

administra el tiempo y las preguntas de acuerdo a las áreas que le interesa
indagar.
Los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y

con preguntas abiertas.
El rol del selector: ¿El selector ideal existe?
Habilidades necesarias del entrevistador:
● Empatía y respeto
● Mantener distancia óptima y encuadre
● Establecer una fluida comunicación
p. 35
● Obedecer a la intuición para preguntar con acierto

● Administrar adecuadamente el tiempo. Respetar los momentos de desarrollo
previstos
● Mantener un clima confortable a lo largo de todo el encuentro
Momentos de la entrevista:
La entrevista consta normalmente de cinco etapas:
● Preparación de la entrevista/entrevistador.
● Introducción/creación de un ambiente de confianza. ⇨⇨⇨⇨ 10%
● Cuerpo/intercambio de información. ⇨⇨⇨⇨ 80%
● Terminación/cierre. ⇨⇨⇨⇨ 10%
● Evaluación.
A. Preparación:
En primer lugar, conocer perfectamente la “silla vacía” exigencias y perfil por

competencias del puesto a cubrir.
Conocer/leer previamente el CV del entrevistado.
Planificar la entrevista en función del puesto a cubrir y el CV del candidato.
En cualquier caso, deberá disponer después de la entrevista del tiempo suficiente para
anotar comentarios mientras las impresiones están todavía latentes y antes que otros
asuntos interfieran.
Consideraciones básicas:
Encuadre
Da marco a la actividad, si se altera, se modifica la actividad y por lo tanto el resultado, es

decir la información:
● Variables que lo determinan

● Qué aspectos pueden romperlo
● Cómo se interpreta

p. 36
Prejuicios
Todos los entrevistadores tenemos algún prejuicio respecto de otras personas. Es

importante reconocerlos y tenerlos en cuenta para no desestimar a un candidato por una
característica que corresponda a estos prejuicios sobre todo cuando reúne el perfil y la
experiencia profesional que necesitamos para el puesto de trabajo.
B. Apertura
Esta etapa permite tener la primera expresión del candidato y es responsabilidad del
entrevistador de: iniciar la entrevista, situación que permite “romper el hielo”, luego de las
presentaciones formales, reducir la posible ansiedad del entrevistado, haciendo una
pequeña charla introductoria, presentando la organización, los objetivos a priori de la
entrevista, etc. El primer papel del entrevistador consiste en recibirlo cordialmente.
C. Cuerpo - Desarrollo (intercambio de información)
Este proceso se basa en una conversación, hay quienes están a favor de tener preguntas
guías preparadas y como elemento de transición de un punto a otro. Preparadas
correctamente permiten mantener la entrevista encarrilada.
Es conveniente no dar la impresión de seguir una estructura a través de técnicas de

preguntas, ya que dicha situación puede condicionar al entrevistado y hacerle perder
espontaneidad y soltura para contestar.
D. Cierre
En esta etapa nos dará la oportunidad de repasar las notas de la entrevista y hacer
preguntas adicionales.
La última cuestión que plantea el/la responsable de selección en toda entrevista de

trabajo es: ¿tiene alguna pregunta? Contestar las preguntas del candidato acerca del
puesto y la organización es muy importante.

p. 37
Algunas sugerencias:
● Profundizar en las responsabilidades o funciones del cargo, o cualquier otra

pregunta relacionada.
● Sobre el plazo aproximado para que finalice el proceso de selección.
● Señalar el interés por el puesto.
Además de la sinceridad en la entrevista, se valora mucho la educación, por esto en esta

etapa es aconsejable agradecer que le hayan tenido en cuenta para el proceso de
selección.
E. Evaluación
Evaluación y selección de candidatos para la próxima fase.
Resumen y consejos de los momentos de la entrevista:

p. 38
Tipos de preguntas:
● Cerradas: Se contestan con una sola palabra y pueden complementar información.

● Abiertas: Facilitan obtener información.
● Investigativas: Sencillas y cortas, tales como ¿por qué?, ¿cuál fue la causa? ¿qué
sucedió?
● Hipotéticas: Se le presenta una determinada situación para que la relacione.
● Provocativas: Juegan con la sorpresa y a la reacción imprevista.
● Sugeridas: Dan una dirección la respuesta.¿Usted estaba dispuesto a terminar su
carrera, no?
● Reflexivas: ¿Qué opina de ...?, ¿Cuál es....?, obligan al entrevistados a aclarar, dar
juicios,etc.
● Ejemplos: ¿Por ejemplo cuál?....Obligan a los entrevistados a especificar
situaciones.

p. 39
Modelo de selección tradicional
Centrado en el cargo y puesto. Enfatizando la adecuación al puesto de trabajo. Indaga el

nivel de ajuste del perfil del candidato respecto del conjunto de tareas, actividades y
responsabilidades asociadas al cargo a desempeñar, como también algunos rasgos de
personalidad. Se utilizan preferentemente test psicológicos para la evaluación de los
rasgos de personalidad más sobresalientes.
Modelo de selección por competencias
Centrado en el comportamiento y desempeño laboral previo. Enfatizando la evaluación de

conductas observables. Indaga lo que la persona realmente ha hecho en su historia
profesional pasada y personal. Se utilizan preferentemente metodologías de evaluación
tales como entrevista por incidentes críticos (eventos conductuales), pruebas de
simulación, dinámicas grupales, etc.
Nuevos paradigmas
La entrevista por incidentes críticos
Consiste en una entrevista altamente estructurada, profunda y detallada del desempeño

pasado del candidato, la cual permite identificar y medir el grado de recurrencia,
consistencia y solidez de las competencias del sujeto, evidenciadas en el repertorio de

p. 40
comportamientos que éste ha desplegado en su actuación exitosa como titular de un

cargo en particular.
Las investigaciones evidencian que mientras más recurrentes y sólidas son las
competencias del sujeto, mucho mejor y más exitoso es su desempeño profesional y
gerencial.
Esta herramienta logra obtener las experiencias del entrevistado tal y cómo él las ve , va
más allá de los valores del candidato o de lo que él cree que hace, logra averiguar lo que
de verdad hace y es capaz de dar.
Entrevista STAR
Es un tipo especial de pregunta de evocación que tiende a explorar con mayor

profundidad y precisión porque solicita rememorar solamente una situación crítica que da
cuenta del nivel de posesión de una competencia.
El modelo para armar la consigna es “cuénteme una situación, lo más reciente posible en
que Ud. realizó/ hizo/ puso en práctica/ logró competencia, con gran dificultad/ oposición/
desacuerdo propio/ ajeno”.
Ejemplos:
- Para evaluar análisis de problemas: “Cuénteme una situación reciente, muy

complicada, que podría haber tenido graves consecuencias si Ud. no la hubiera
resuelto.”
- ara examinar acatamiento: “ Recuerde una situación lo más reciente posible en

P
la que haya tenido que cumplir una instrucción con la que Ud. no estaba de
acuerdo, ¿hubiera hecho otra cosa en cambio?”
- ara investigar persuasión: “ Cuénteme de alguna situación laboral, la más

P
reciente que recuerde, en la que logró con gran dificultad convencer de algo
importante a alguien.”

p. 41
A medida que se desarrolla el relato, se va explorando la evocación a través de los

siguientes parámetros:
- Situación: Qué pasó, dónde, cómo, cuándo, con quién.
- Target (objetivo): Cuál era su papel, qué debía hacer, para qué, qué se esperaba
de Ud.
- Acción: Qué hizo, cómo, qué pasó, por qué, qué hicieron los demás, qué sintió.
- Resultado: Cuáles fueron las consecuencias, qué indicadores vio, qué pasó
después, cómo se enteró, qué sintió.
El entrevistador debe evaluar si el desempeño que relata el entrevistado cumple las

expectativas requeridas por la competencia que se está examinando. La STAR suele
durar alrededor de 5 minutos.
No es conveniente utilizar STAR en niveles operativos bajos, por ejemplo, operarios,

ordenanzas, vigiladores, porque por lo general reaccionan defensivamente y no evocan.
Cinco (5) puntos del pentágono
Refiere los cinco puntos en los cuales se debe indagar en una entrevista...

p. 42
Entrevista efectos peligrosos:
● Efecto Halo: en base a una cualidad, asumimos que el resto son igual de positivas
y no las examinamos. Extrapolándolo a una entrevista de trabajo, si el entrevistador
encuentra un atributo positivo debe cuidarse de explorar el resto para que no
contaminen a su evaluación.
● Efecto Horn : pasa como con el Efecto Halo pero al revés. Imaginemos que en
medio de una entrevista de trabajo el candidato dice algo que no nos gusta, o
muestra alguna característica que resulta negativa para el puesto. Lo que no
podemos hacer es centrarnos en ella, sino continuar con la exploración y no dejar
que la tape. Es decir, cuando de repente por un efecto negativo, una palabra, una
mancha, un mal olor repentino, o un gesto que nos resulte desagradable Nos
predispone de manera negativa de cara al candidato.
● Efecto espejo: El entrevistador busca en el candidato al puesto las cualidades o
conductas que más aprecia el entrevistador, de manera que si encuentra estas
cualidades en un entrevistado llevará una mejor valoración, incluso por encima que

p. 43
las competencias que realmente se requieren para el puesto. Normalmente, eso ha

pasado porque el que les ha seleccionado trabaja en la misma empresa y se ha
dejado llevar por el efecto espejo. Consiste en tener una percepción favorable de la
gente que se parece a uno mismo; ya sea en estilo de vestir, en gusto musical, etc.
● Necesidad excesiva de agradar al candidato.
● Escuchas no efectivas.
● Efecto generosidad: Este es un efecto muy común en entrevistadores en sus
primeros momentos, inexpertos, nuevos o incluso inseguros. Estos entrevistadores
pueden tener tendencia a ser demasiado generosos en sus evaluaciones con los
entrevistados.
● Fenómeno “speed dating”.
7. Contrato psicológico
El contrato psicológico es el proceso social por donde se llegan a estas percepciones.
● Schein (1980): lo define como un conjunto de expectativas no escritas que operan
en todo momento entre cada miembro de una organización y [...] otros miembros
de esa misma organización.
● Guest y Conway (2002): define que es la percepción de ambas partes en la

relación de empleo, organización e individuo, de las promesas y obligaciones
recíprocas que conlleva esa relación.
8. Assessment Center
La traducción al español de assessment center method (ACM) podría ser método de
evaluación situacional, según de Ansorena Cao (1996). Este método consiste en ubicar al
o los postulantes en una situación problemática que deben resolver, en la que deben
aplicar diversas competencias que deberían utilizar en el puesto al que se postulan.

p. 44
El assessment grupal se utiliza para evaluar un conjunto numeroso de postulantes que se

presentan para ocupar varias vacantes de una misma posición. Por ejemplo: 50
postulantes a ocupar 30 puestos de ejecutivos de cuenta para una compañía de seguros
son evaluados en 8 grupos de 6 o 7 personas, por lo que se espera que entre 2 y 3
postulantes podrían ser descartados de cada grupo. El clima durante el assessment es
frecuentemente competitivo y tenso, pero los participantes suelen cooperar entre sí, y en
ocasiones sienten que se divirtieron e hicieron un aprendizaje.
En cambio, no se puede, éticamente realizar assessment grupal con los postulantes a una
sola posición a cubrir, porque la competencia entre los mismos es encarnizada. Por
ejemplo: no se puede evaluar grupalmente a cinco postulantes a ocupar un puesto de
Gerente. Este último caso fue ridiculizado en la obra de teatro El método Gronholm.
En el assessment los jueces evalúan al o los postulantes y determinan su nivel de

posesión de las competencias. Hay assessment individuales pero la mayoría son
grupales. Por ejemplo, hay un ejercicio en grupo en el que varios excursionistas aislados
en la montaña deben decidir cómo hacer para trasladar a uno de ellos que está herido. En
este caso los participantes pondrán en juego competencias como: análisis y resolución de
problemas, toma de decisiones, tolerancia al estrés, negociación, trabajo en equipo,
liderazgo, etc. La mayoría de los jueces son psicólogos de la consultora que está
haciendo la selección, pero a veces uno o dos de ellos son personal de línea de la
empresa, por lo general futuros jefes de los postulantes.
Una de las grandes ventajas del assessment es el hecho de que las personas en acción
muestran cuáles son sus competencias, y que por lo tanto el personal de línea puede
apreciarlas sin necesidad de ser expertos. Sin embargo, de acuerdo con la experiencia de
muchos psicólogos, el gran riesgo del assessment es que cuando hay un postulante
bueno en una o dos competencias la tendencia, sobre todo el personal de línea, es a
considerarlo bueno en todas las demás competencias. Por ejemplo, si evalúan que un
postulante es adecuado en trabajo en equipo y liderazgo la inclinación será a otorgarle
también altas calificaciones en toma de decisiones o tolerancia al estrés.
Otra dificultad es que frecuentemente tienen más éxito en el assessment aquellos que son
más demostrativos y locuaces, y menos éxito los retraídos y callados.
Para evitar estos desvíos es fundamental la opinión experta de los psicólogos que están
participando, que muchas veces logran equilibrar la balanza, evitando el “enamoramiento”
del personal de línea por algunos postulantes en desmedro de otros.

p. 45
Es por todo esto que muchos colegas tienen objeciones en entrenar a no psicólogos en
assessment. Es un método aparentemente inofensivo pero que, como todo dispositivo
para evaluar conductas, puede convertirse en una herramienta potencialmente injusta y
creadora de situaciones de padecimiento. Es un método que practican otros
profesionales, pero sería mejor que esos otros profesionales cesen de practicarlo y se lo
dejen a los psicólogos. Una cosa es que opine el personal de línea de una empresa, que
será futuro jefe de los postulantes, y que por lo tanto están en su derecho a pesar de los
errores en los que suelen caer. Y otra cosa es capacitar y habilitar tácitamente a
licenciados en Comunicación Social, Contadores, Ingenieros o Veterinarios para que
hagan assessment.
10. Pruebas antes de la incorporación
Es una herramienta básica del proceso de selección ya que el conocimiento sobre el

estado de salud y sus características físicas influyen en la calidad de producción, así
como también en los índices de presentismo y puntualidad.
Es una medida de protección hacia el grupo de trabajo como también de prevención de

enfermedades profesionales futuras que puedan afectar. Asimismo, se evitará niveles de
costo más alto y permite evaluar si por su naturaleza y condiciones físicas cuenta con los
requisitos necesarios para desempeñar sus funciones y propiciar su desarrollo.
Gary Dessler da 15 razones a favor de que el examen médico se realice antes de la

incorporación del candidato. El análisis puede ser utilizado para determinar que el

p. 46
aspirante califica para los requerimientos físicos de la posición y para descubrir alguna
limitación médica que deba tenerse en cuenta.
El examen, al identificar problemas de salud, puede además reducir el índice de

presentismo, puntualidad, accidentes y detectar enfermedades transmisibles que pudieran
ser desconocidas por el aspirante.
11. Definición y planificación de inducción

La inducción del candidato es otro hito importante en la relación del empleado con la
organización y debe ser planeada con anticipación. Los elementos a utilizar pueden ser
diferentes.
El tiempo invertido en la inducción de un nuevo empleado es una pieza fundamental de la

relación futura, y debe fijarse una política. Cada compañía puede hacerlo en forma
diferente, según su estilo, más o menos sofisticado, más o menos extenso. ¡Pero debe
existir!, esa es la clave.
Los métodos más frecuentemente utilizados:

● una carpeta;
● un curso;
● un video;
● un CD;
● la página web.
¿Qué debe contener como mínimo un manual de inducción?
● Información sobre la empresa:

○ Visión y Misión.
○ Organigrama.
○ Operaciones: productos/volúmenes/cifras en general.
○ Aspectos geográficos.
○ Aspectos mundiales si es una corporación.
● Políticas, normas internas, beneficios, sistemas.

p. 47
● Comunicaciones, costumbres de la compañía: horarios, feriados especiales, etc.
Si bien no es usual que figure por escrito en los programas de inducción, es muy
interesante acompañarlos con algún procedimiento especial de seguimiento del
ingresante. Por ejemplo, llamadas o reuniones periódicas para saber cómo se siente, si se
han cumplido sus expectativas al ingresar a la empresa, etc.
Seguimiento del candidato ingresado
El seguimiento de las incorporaciones realizadas es una buena práctica, y puede

realizarse en diferentes momentos.
Más allá de si se utilizan o no indicadores de gestión, es aconsejable realizar un

seguimiento de los nuevos colaboradores entrevistando a estos y a sus jefes. La mutua
satisfacción será un indicador útil y sencillo de cómo funciona el área de Empleos.
A tener en cuenta:
La decisión final es una decisión de la línea o cliente interno, no del área de Recursos
Humanos. El área de Recursos Humanos o el responsable de la selección debe, siempre
que sea posible, tener una alternativa (otro finalista) en el momento de la negociación con
la persona seleccionada en primer término. La alternativa es otro postulante igualmente
adecuado al perfil.
La oferta por escrito es una buena costumbre en defensa de los intereses de ambas
partes. Debe incluir: fecha, a quién se le hace la oferta, título del puesto y fecha de inicio,
salario y otros componentes de la remuneración, momento de las futuras revisiones
beneficios, y firmas del candidato y de un responsable de la empresa que realiza la oferta.
Los trámites de ingreso pueden diferir según los distintos países, pero los más usuales
son: exámenes médicos, de referencias financieras y judiciales, y los denominados
exámenes ambientales. Se deberá tener en cuenta la normativa vigente al respecto en
cada país.

p. 48
La comunicación con los candidatos participantes en un proceso de búsqueda acerca del

avance de la misma, así como en el momento en que se toma la decisión, es una tarea
relevante y se deberá entrenar a toda el área de Recursos Humanos sobre cómo
responder preguntas y -eventualmente- contener la ansiedad de algún participante.

p. 49
Bibliografía utilizada y sugerida

Adam, G. (2014). Proceso Integral de Selección de Personal (ed., Vol., pp.). Buenos
Aires, Metanoia Consultora y Centro de Formación.
Alles, M. (2015). Dirección Estratégica de RRHH Vol. 1 (3 ed., Vol., pp.). Granica.
Alles, M. (2015). Dirección Estratégica de RRHH Vol. 2 (1 ed., Vol., pp.). Granica.
Chiavenato, I. (2001). Administración De Recursos Humanos (5ª ed.). Buenos Aires, MAC
GRAW HILL.

p. 50
Lo que vimos:
● Tipos y fuentes de reclutamiento.
● Pasos del proceso de selección.
● Evaluación inicial: cartas de presentación y Currículum Vitae.
● Solicitudes de empleo/avisos.
● Planificación, tipos y momentos de la entrevista laboral.
● Contrato laboral psicológico.
● La importancia de las dinámicas grupales.
● El ACM: definición e introducción al proceso.
● Pruebas antes de la incorporación (exámenes preocupacionales).
● Definición y planificación de inducción.
Lo que viene:
● Definición de diversidad.
● Diversidad en el ámbito laboral.
● Manejo de la diversidad.
● Adaptación de la Organización a las necesidades de los colaboradores.
● Cambios y replanteos en la Cultura Organizacional.
● Definición de perfiles para colaboradores con capacidades diferentes.
● Adaptación al equipo de trabajo.


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Diplomado en Recursos Humanos

Módulo I: Descripción del puesto, perfil psicolaboral,

Unidad 2: Analizar los pasos del proceso de selección,

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Consignas para el aprendizaje colaborativo

● Los foros proactivos asociados a cada una de las unidades.

Además, también se propondrán reflexiones, notas especiales y vinculaciones a

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Según I. Chiavenato (1999) define el reclutamiento como: conjunto de acciones y

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1.1 Reclutamiento Interno

Todas estas maneras de reclutamiento interno permiten disminuir el periodo de

A su vez, se encuentra como otra manera de reclutamiento interno recurrir a amistades y

Ventajas de reclutamiento interno:

● Más bajo costo económico. La Organización se ahorra los gastos de anuncios en la

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● Presenta mayor índice de validez y de seguridad, ya que el reclutador conoce a los

Desventajas de reclutamiento interno:

● Conflicto de intereses entre jefes y subordinados, provocando una actitud negativa

1.2 Reclutamiento Externo

Esta metodología permite elegir el mejor personal en el mercado de trabajo. Se puede

Se puede utilizar diferentes fuentes como:

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● Publicaciones en diarios, revistas

La elección del tipo de reclutamiento depende de la cultura de la institución y del momento

Ventajas de reclutamiento externo:

● Renueva los RRHH de la Organización.

Desventajas de reclutamiento externo:

● Su duración es posiblemente más extensa que la interna.

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1.3 Reclutamiento Mixto

● Inicialmente reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno, en caso de

Las fuentes principales a las que recurrir son internas y externas

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2. Solicitudes de empleos/ avisos

● Definir la empresa. Si no se puede mencionar dar alguna pista.

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● Escribir a o postularse en...

Algunos tips a tener en cuenta:

● Redacción simple, directa y clara.

Cuando se trabaja como selector externo es muy importante mantener en reserva el

El nombre de la organización cliente debe mantenerse en reserva por:

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3. Pasos del proceso de selección

Fases del proceso de selección:

Fase 1: Investigación de la vacante

A) Conocimiento del contexto

Conocimiento del contexto

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Abordar el el contexto en el vamos a desarrollar el proceso de selección es el primer nivel

Luego de ello se está en condiciones de efectuar un contrato realista con la empresa,

Se analiza a la organización en sí, ubicando las características centrales de su carácter,

Si la empresa cuenta con un Organigrama de reemplazo o un Inventario de Personal, es

Conocimiento del cargo

A el puesto se lo considera la unidad básica del trabajo, en donde se concretan las

Se entiende como conjunto de operaciones, decisiones, responsabilidades, esfuerzos y

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El análisis del puesto es un aspecto esencial en el proceso de selección porque permitirá

Entonces, el análisis implica:

● Descripción de las funciones y tareas.

Los Baremos Nacionales o patrones estadísticos, existen diferencias entre nuestra

4) Otras técnicas de evaluación