Posgrado en Gestión de Proyectos (PGP)

Gestión de la Incertidumbre

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Módulo 4 - Unidad 15
Gestión de la Incertidumbre

Presentación:
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El Módulo 4 introduce a los participantes en la Gestión de la Calidad, en las Contrataciones
y en los riesgos, áreas de interés en el Project Management, en particular Calidad es
considerada una de las restricciones, cualquier baja aquí impactará seguramente en los
usuarios y clientes y quizás también en la “moral” del equipo.
Los riesgos tienden a ser grandes olvidados para gran daño del esfuerzo de gestión.
Dejamos que lo urgente nos distraiga de circunstancias futuras que pueden afectar al
proyecto. Ya sea para no parecer ilusos o para no parecer pesimistas no nos sentimos
inclinados a considerar lo que podría impactar para bien o para mal.

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Objetivos:
Que los participantes:

 Comprendan a la Gestión de los Riesgos en los proyectos

 Se formen en las principales herramientas de la Gestión de los Riesgos
 Comprendan las distintas implicancias de no contar con una profesional Gestión de los
Riesgos en los proyectos

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Bloques temáticos:
1. Introducción
2. Incertidumbre y riesgo
3. Definiciones sobre riesgos
4. Prioridad y urgencia
5. Categorías de riesgos
6. Estructura de Desglose de los Riesgos (RBS)
7. Responsables y Dueños
8. Valor monetario esperado
9. Árboles de decisión
10.Tratamiento en Ágiles
11.Análisis de Montecarlo

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Consignas para el aprendizaje colaborativo

En esta Unidad los participantes se encontrarán con diferentes tipos de actividades que, en el
marco de los fundamentos del MEC*, los referenciarán a tres comunidades de aprendizaje, que
pondremos en funcionamiento en esta instancia de formación, a los efectos de aprovecharlas
pedagógicamente:

● Los foros proactivos asociados a cada una de las unidades.

● La Web 2.0.
● Los contextos de desempeño de los participantes.

Es importante que todos los participantes realicen algunas de las actividades sugeridas y
compartan en los foros los resultados obtenidos.

Además, también se propondrán reflexiones, notas especiales y vinculaciones a bibliografía y sitios

web.

El carácter constructivista y colaborativo del MEC nos exige que todas las actividades realizadas
por los participantes sean compartidas en los foros.

• El MEC es el modelo de E-learning colaborativo de nuestro Centro.

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Tomen nota:
Las actividades son opcionales y pueden realizarse en forma individual, pero siempre es deseable
que se las realice en equipo, con la finalidad de estimular y favorecer el trabajo colaborativo y el
aprendizaje entre pares. Tenga en cuenta que, si bien las actividades son opcionales, su realización
es de vital importancia para el logro de los objetivos de aprendizaje de esta instancia de
formación. Si su tiempo no le permite realizar todas las actividades, por lo menos realice alguna,
es fundamental que lo haga. Si cada uno de los participantes realiza alguna, el foro, que es una
instancia clave en este tipo de cursos, tendrá una actividad muy enriquecedora.

Asimismo, también tengan en cuenta cuando trabajen en la Web, que en ella hay de todo, cosas
excelentes, muy buenas, buenas, regulares, malas y muy malas. Por eso, es necesario aplicar filtros
críticos para que las investigaciones y búsquedas se encaminen a la excelencia. Si tienen dudas con
alguno de los datos recolectados, no dejen de consultar al profesor-tutor. También aprovechen en
el foro proactivo las opiniones de sus compañeros de curso y colegas.

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1. Introducción
Por definición el Riesgo (o incertidumbre) en un proyecto es un evento o condición incierta, que,
en caso de ocurrir, afecta positiva o negativamente los objetivos del proyecto.

Hace algunos años atrás, en Argentina, en una tarde de verano, sin un aviso previo del servicio
meteorológico nacional, granizó de forma muy fuerte dañando a la mayoría de los automóviles
que circulaban en Capital Federal y gran parte de Buenos Aires.

Si miramos este suceso desde el punto de vista de los automovilistas, realmente sufrieron un
riesgo de baja probabilidad e impacto negativo. Ahora si observamos este suceso desde la
perspectiva de los talleres de reparación se encontraron frente a un riesgo de baja probabilidad,
pero de un impacto positivo. Ninguno de los dos estaba preparado para afrontar el suceso,
imagínense las acciones que hubieran tomado en cada posición de haberlo estado.

Seguramente gran parte de los automovilistas no hubieran salido de sus casas y los talleres
hubieran preparado su infraestructura para recibir mayor cantidad de trabajo.

La tolerancia al riesgo es una medición que se le puede asignar a las personas según como actúen
ante la aparición de un riesgo. Pongamos un ejemplo, supongamos que tenemos una moneda que
el 98% de las veces sale cara, seguramente si preguntamos quien apostaría $1 a que sale cara,
muchos de ustedes estarían de acuerdo en apostar. Ahora si les digo que mantengo las
condiciones, pero en lugar de apostar $1, les voy diciendo $1.000, $10.0000, $100.000 o
$1.000.000… Seguramente habrá muchos de ustedes que ya no se sientan tan seguros de apostar
determinados montos, a pesar que la probabilidad es la misma. A eso se le llama tolerancia al
riesgo, todas las personas / organizaciones tienen una tolerancia al riesgo distinta.

Es por esto que gran parte de la labor del gerente de proyecto será pronosticar para estar
preparados, hacer seguimiento y si llegara a ocurrir alguno de los riesgos del proyecto tomar
acción sobre los mismos.

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2. Incertidumbre
El futuro es desconocido. Una de las cosas que distingue al ser humano es esa
capacidad para prever el futuro y obrar en consecuencia. La evolución nos entrenó para
realizar esas previsiones para reforzar nuestra capacidad de supervivencia. Pero, ese
entrenamiento se realizó en un entorno muy diferente del que operamos hoy.
Consecuentemente nuestra capacidad para prever el futuro es relativa. Al parecer
tendemos a proyectarnos como si nada fuera a cambiar. Esta es una actitud contra la que
tendremos que estar permanentemente en guardia.
Si miramos a nuestro alrededor vamos a comprobar que nuestra vida está rodeada de
artefactos que no existían hace algunos años. Nos cuesta imaginarnos nuestras vidas sin
celulares, computadoras, etc.
Pensemos, por ejemplo, en las computadoras. Si hace 50 años les hubieran dicho a los
mejores expertos del campo que hoy tendríamos gigabytes de memoria en teléfonos
portátiles con la capacidad de procesamiento que poseen se reirían de nosotros.
Tomemos como ejemplo a un celular iPhone 6 (ya antiguo actualmente), el mismo es
32000 veces más rápido que las computadoras del Programa Apollo1, el cual nos “llevó” a
la luna.
En las series de ciencia ficción, por ejemplo, las computadoras juegan un rol muy
distinto al de nuestras vidas. Ni siquiera estos visionarios pudieron imaginarse esa
sorpresa del futuro que tiene un impacto determinante en nuestras vidas.
Otro problema que tenemos en los proyectos es que nos resulta muy difícil pensar en
las cosas que pueden afectar negativamente al proyecto. Al principio porque la atmósfera
de optimismo reacciona incómoda frente a esas consideraciones que se perciben como
pesimistas. ¿Cuántas veces oímos frases del tipo - no seas negativo, todo puede salir mal-?
Una vez que el proyecto está en marcha y las urgencias aparecen nuestra visión se
concentra como en un “túnel” y no podemos imaginarnos que algo vaya a cambiar. Aquí
1 El Programa Apolo fue un programa espacial tripulado desarrollado por Estados Unidos en la década de
1960 en el marco de la carrera espacial con la Unión Soviética durante la Guerra Fría. El proyecto comenzó
en julio de 1960, cuando la agencia espacial estadounidense NASA anunció el programa, como
continuación de las misiones Mercury, que tendría como objetivo el sobrevuelo tripulado de nuestro satélite
para localizar una zona apropiada con vistas a un eventual alunizaje de astronautas, que cumpliría así el
viejo sueño del viaje a la Luna por parte del ser humano. Esto se hizo finalmente realidad en julio de 1969,
cuando la misión Apolo 11, comandada por Neil Armstrong, Edwin Aldrin, y Michael Collins alunizó por
primera vez en el satélite terrestre.
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tampoco hay espacio para considerar ni lo que puede afectarnos para mal, para
prevenirnos ni lo que puede afectarnos para bien, para prepararnos para aprovecharlo al
máximo.
Como iremos viendo en esta sección al tratar de proteger al proyecto de la
incertidumbre del futuro tomamos conocimiento de las relaciones entre las partes del
proyecto. Ese conocimiento infunde una gran confianza en el equipo del proyecto por lo
que resulta muy valioso para el gerente del proyecto como herramienta de gestión.

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3. Definiciones de Incertidumbre
Un riesgo es entonces un evento del futuro, por lo tanto, incierto, que puede afectar a
nuestro proyecto para bien o para mal (positiva o negativamente según el PMI®).
Lo primero que de todo riesgo queremos estimar es el impacto. Si el evento ocurre, no
importa aquí cuan probable o improbable es entonces causa tal efecto en nuestro
proyecto. Normalmente los impactos son más fáciles de calcular que las probabilidades
porque definen el escenario.
En segundo término, tratamos de hacer una idea sobre la probabilidad de que el riesgo
ocurra. Para esto tenemos en cuenta cuantas veces podría el riesgo haber ocurrido y
cuantas efectivamente lo hizo. Si la cantidad de veces que el riesgo ocurrió nuestro
conocimiento de esa probabilidad puede resultar muy limitado.
Para ambos casos hay un detalle que complejiza aún más nuestro problema. Estamos
expuestos a dos formas muy distintas de aleatoriedad. Hay una aleatoriedad que es suave
y manejable. Pensemos en la distribución de altura o peso de un grupo de personas. Con
una muestra razonable (100 personas en la muestra) de ese grupo podemos estar
tranquilos que incluir al humano más alto o no en la muestra no nos va a afectar
significativamente el promedio de la muestra y, por lo tanto, no va a confundirnos en lo
que podemos esperar para el promedio del grupo.
Sin embargo, la cosa cambia si nos fijamos en otro tipo de fenómenos como ser la
riqueza de las personas o las ventas de un libro. Incluir en la muestra a alguien como Bill
Gates o a un libro como Harry Potter cambia sustancialmente el valor del promedio de la
muestra y nos confunde gravemente en lo que se refiere al promedio de todo el grupo.
Esto se debe a que en los casos como el peso y la altura actúan lo que podemos llamar
fuerzas restitutivas que conspiran contra las grandes desviaciones. Un ser humano de 100
metros de altura o de 5000 kg de peso resulta incompatible con la vida. Antes de llegar a
eso muere y sale de nuestro grupo y nuestra muestra. Eso NO le pasa a alguien que sea 50
veces más rico que la media. Al contrario, tiene mayores posibilidades de hacerse 100
veces más rico que la media que lo que tendría de ser sólo dos veces más rico que la media
quién estuviera en dicha media.
El primer tipo de problemas, de aleatoriedad suave, describe bien muchos fenómenos
que encontramos en la naturaleza y tienen en común que actúan las llamadas fuerzas
restitutivas y podemos tratarlos con confianza con las herramientas estadísticas gaussianas

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que se estudian habitualmente. En estos casos el resultado está asegurado por lo que
ocurre cerca del promedio y el resto puede descartarse como cosas raras e irrelevantes.
El segundo tipo de problemas, de aleatoriedad salvaje, se produce cuando
reemplazamos las fuerzas restitutivas por fuerzas dispersivas. Los ricos tienden a hacerse
más ricos, los libros famosos tienden a ser más vendidos que los ignotos. Estos problemas
no pueden tratarse adecuadamente con las herramientas gaussianas (que están detrás de
lo que nos permiten hacer los paquetes clásicos de estadísticas y el mismo Excel) En estos
casos las excepciones son el foco de la atención y generan el grueso de la rentabilidad de
los negocios.
¿A qué categoría pertenecen las predicciones que necesitamos hacer para los
proyectos? Lamentablemente muchas veces pertenecen al segundo tipo como suele
ocurrir con los fenómenos de tipo social. Esto se manifiesta en que, con una frecuencia
mucho mayor a lo que cabría esperar para un fenómeno que siguiera una estadística
gaussiana se presentan grandes desvíos. (Si la riqueza siguiera una distribución gaussiana
no debería haber un Bill Gates en toda la galaxia)
Esto nos lleva a alterar fundamentalmente nuestra metodología de trabajo. Lo habitual
es calcular probabilidades e impactos y luego decidir mirando el producto de ambos. Esto
funciona bien en el mundo gaussiano donde tenemos un conocimiento preciso de la
probabilidad de los eventos más raros.

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4. Prioridad y urgencia
Cuando empezamos a identificar distintos riesgos en un proyecto nos vemos
rápidamente abrumados. Aparecen muchos riesgos, positivos y negativos. Eso nos puede
hacer vacilar. ¿Qué podemos hacer frente a tantas circunstancias que pueden o no ocurrir?
¿No estamos perdiendo el tiempo preocupándonos por lo que no pasó y bien puede no
pasar nunca?
Una de las funciones básicas de la gerencia es la priorización. Nunca se puede hacer
todo. Necesitamos elegir qué hacer y qué no hacer. Lo mismo nos pasa con los riesgos.
Algunos vamos a tratarlos más intensamente que otros. Lo que vamos a encarar ahora es
un criterio de priorización.
Ya hablamos en el punto anterior que para un riesgo podemos definir la probabilidad y
el impacto. En principio resulta intuitivamente claro que a mayor impacto más prioridad
tenderemos a darla a un riesgo y lo mismo ocurre con la probabilidad.
¿Cómo podemos tener en cuenta ambos factores?
Como ambos se potencian recíprocamente no corresponde sumarlos sino
multiplicarlos. Vamos entonces a definir prioridad como el producto del impacto que un
evento puede tener en nuestro proyecto por la probabilidad de que este evento ocurra.
Ya veremos más abajo como vamos a asignar valores numéricos a la probabilidad y al
impacto como para que esta multiplicación sea posible.
Todavía debemos discutir un caso patológico. El nivel de conocimiento que tenemos
sobre el impacto y la probabilidad no es parejo.
Para los eventos de alta probabilidad la cantidad de veces que han ocurrido es
seguramente importante. Por lo tanto, tenemos muchos impactos reales conocidos como
para calcular un buen promedio y también podemos hacer una razonable determinación
de la probabilidad. En ese contexto la prioridad puede estimarse sin problemas.
Pero, que pasa en el otro extremo, con las cosas de muy baja probabilidad. Como han
ocurrido pocas veces (o quizá nunca) su probabilidad es fundamentalmente desconocida.
Esto puede parecer irrelevante ya que igual van a ser de prioridad baja. Esto no siempre es
cierto. Tenemos el problema grave de los casos en los que la probabilidad es muy baja
pero el impacto es muy alto. Estos eventos se conocen como "Cisnes Negros" y esconden
riesgos que es peligroso olvidar.

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Consideremos el caso de la caída de un asteroide en la Tierra. El impacto es posible de
estimar. Depende de cosas que podemos suponer o calcular. La masa del asteroide, su
velocidad, su composición, el punto de la colisión. Generando escenarios podemos
cuantificar con alguna dificultad los daños esperables.
Con la probabilidad no pasa lo mismo. ¿Han caído antes? La respuesta es sí. Cuantos,
cada cuanto tiempo, ya es más difícil. Cuantos quedan por caer, aún más difícil.
Si damos igual peso a dos cosas que conocemos en muy diferente medida estamos
mezclando peras con manzanas. No puede terminar bien. Para este tipo de eventos en los
que la probabilidad tiende a cero mientras el impacto tiende a infinito nos conviene
prestar más atención al impacto a la hora de priorizar los riesgos que al producto porque el
impacto es mejor conocido.
Otro concepto que no debemos confundir con la prioridad de un riesgo es su urgencia.
Tiene que ver con la velocidad con la que se genera el impacto una vez que el evento tiene
lugar. No es lo mismo un incendio que una sequía. La sequía va dañando la cosecha
lentamente a lo largo de días. Un incendio puede consumirla en minutos.
Tenemos que notar que la urgencia es independiente tanto de la probabilidad de
ocurrencia como del impacto que el riesgo tiene.
La urgencia deberemos tenerla muy en cuenta a la hora de planificar acciones de
contingencia que, por otra parte, no debemos confundir con las acciones de respuesta a
los riesgos que trataremos cuando veamos los procesos que propone el PMI.

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5. Categorías
Tenemos varias formas de clasificar a los riesgos. Estas clasificaciones no
constituyen un mero ejercicio académico, sino que deben servirnos como ayuda en el
proceso de gestión:
 Clasificación de acuerdo al tema del riesgo
 Clasificación de acuerdo a los disparadores del riesgo
 Clasificación de acuerdo a las acciones de contingencia a implementar en caso de
que el riesgo ocurra
 Clasificación de acuerdo al área de conocimiento en la que el riesgo concentra su
impacto principal.

Repasemos cada caso:

El tema del riesgo tiene que ver con el aspecto del negocio más directamente involucrado.
Podemos considerar riesgos:
 De tipo financiero (que nos paguen antes o después)
 De tipo económico (que varíe la cotización de alguna moneda)
 De tipo legal (que se regule determinado tema)
 De tipo tecnológico (que determinada solución funcione),
 De tipo comercial (que algo se venda más o menos de lo previsto)
 De tipo humano (que la tasa de rotación del personal clave se dispare)
 De tipo de gestión (que la alta gerencia pierda interés en el proyecto)
El tipo del riesgo nos importa para reconocer si nuestra organización está más o menos
preparada para manejar esos riesgos. Dependiendo del perfil de una organización está más
o menos preparada para manejar un tipo de riesgos que otros. Por ejemplo, un banco está
organizado para manejar los riesgos financieros. Una consultora de IT puede ser muy
buena manejando los riesgos tecnológicos.

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El mejor resultado se obtiene cuando cada organización se concentra en manejar los
riesgos para los que está mejor preparado al tiempo que transfiere a otros que a su vez
estén mejor preparados el resto de los riesgos prioritarios.
Normalmente las temáticas en las que estamos mejor preparados tienen más estrecha
relación con nuestro foco estratégico y con el proceso de creación de valor. De eso
sabemos. (o, por lo menos, deberíamos aprender) Son zonas en las que, por lo tanto,
estaremos más inclinados a mantener el riesgo adentro.
Esta consideración entonces nos ayudará a elegir que riesgos mantener en nuestras manos
y que riesgos transferir a terceros.

De acuerdo a los disparadores del riesgo debemos establecer la vigilancia. Los riesgos son
algo dinámico que va cambiando con el tiempo. Al asignar los responsables de los riesgos
debemos tener en cuenta quienes, por su inclinación, formación y responsabilidad están
más cerca de los gatillos que disparan la concreción de los riesgos.
Un riesgo sin un responsable concreto nombrado es un riesgo fuera de control. Una vez
una TELCO2 había construido un datacenter a la orilla de un río. Ejecutando la metodología
hicieron una evaluación de riesgos e identificaron, acertadamente, el riesgo de que el río
desbordara.
No hace falta ser un experto en infraestructura informática para saber que los servidores y
el agua no se llevan bien.
No se nombró un responsable del riesgo ni se estableció en forma explícita cual era la cota
de agua que disparaba la evacuación.
El personal a cargo se encontraba en una disyuntiva que vamos a explicar con una tabla:
Consecuencia El río desborda El río no desborda
organizacional
Apago y evacúo el Inconveniente menor Inconveniente menor
datacenter

No apago y no evacúo el Desastre Operación normal

datacenter

2TELCO es un nombre genérico utilizado para designar a una gran empresa de telecomunicaciones, que
necesita unas aplicaciones enormes para poder dar servicios a millones de clientes.
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Consecuencia personal (sin El río desborda El río no desborda

responsable nombrado)
Apago y evacúo el
datacenter
No apago y no evacúo el
datacenter
Consecuencia personal (con
responsable nombrado)
Apago y evacúo el
datacenter
No apago y no evacúo el
datacenter
Me felicitan Me despiden por causar un
perjuicio para el que no
estaba autorizado
No me pueden acusar pues No se toma conciencia del
no tenía la autoridad para problema
esa decisión
El río desborda El río no desborda
Operación normal No me despiden porque mi
decisión estaba dentro de
mi zona de responsabilidad
Me despiden Operación normal

Ahora veamos cómo funcionan las decisiones. El agente va a elegir de acuerdo a las consecuencias
que le trae su decisión con independencia del desenlace del evento que no maneja (el desborde
del río) y cuyas probabilidades desconoce.

El agente mira los impactos:

En el primer recuadro cuando no es el responsable nombrado las salidas posibles son:

1. Me felicitan/Me despiden

2. No me pueden acusar/No hay problema.

Está claro que se va a decantar por la segunda alternativa que es la segura. ¡El problema es que a
la organización es la alternativa que la expone al desastre!!!

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Esto nos puede servir para establecer luego una métrica entre la alineación de los intereses del
agente y la organización planteando algún tipo de producto escalar entre la valoración económica
de los impactos lugar por lugar de las dos matrices pensadas aquí como un vector de cuatro
dimensiones. (¡Absolutamente fuera de lugar en este curso!)

Si vamos, por el contrario, al caso en el cual el agente está efectivamente nombrado entonces los
intereses están plenamente alineados pues la decisión para el agente es:

1. Operación Normal/No me pueden acusar

2. Me despiden/Operación normal

En este caso el agente se decanta por la primera alternativa que es la que evita que jamás la
organización enfrente el desastre.

La clasificación respecto de las tareas a realizar en caso de que el riesgo se materialice nos ayudará
a identificar a los responsables de los planes de contingencia, su diseño, prueba, mantenimiento y
simulación permanente.

Un par de comentarios sobre esto:

 Un plan de contingencia que no se prueba periódicamente no existe.

 Un plan de contingencia debe apoyarse en recursos materiales dedicados a la emergencia.

No puedo contar con que estarán operativos recursos que el equipo de contingencia no
controla.

Finalmente, la clasificación de acuerdo al área de conocimiento en la que se manifiesta el impacto

nos ayudará a identificar claramente el nivel cualitativo de probabilidad e impacto del riesgo.

La idea es adaptar a la percepción particular del riesgo que tenga la organización un cuestionario
que se usará para medir el nivel de la probabilidad y el impacto.

Distintas organizaciones tienen distinto nivel de tolerancia a diversos tipos de riesgos. Esto
depende en gran medida de su posicionamiento estratégico. Para un defensor de nicho que se

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apoya en mantener muy ajustado el margen un desvío en costos del 20% podría ser inaceptable y
un desvío en tiempos del 20% ser manejable.

Si se trata de una organización lanzada a conquistar un mercado nuevo entonces un desvío de

tiempos del 20% puede ser inaceptable (debe llegar primero que la competencia) a la vez que un
desvío del 20% en tiempos puede no constituir un problema.

Por este motivo el cuestionario estará ajustado a cada organización. La recomendación que se
hace es que sea administrado por la PMO y que, cuando el proyecto en cuestión lo requiera sea
revisado ANTES de que sea haga el primer análisis cualitativo de riesgos.

Riesgo Individual vs Riesgo General

El PMI® define dos niveles generales de los riesgos, a saber: “

 Riesgo Individual del Proyecto es un evento o condición incierta que, si se produce, tiene
un efecto positivo o negativo en uno o más objetivos del proyecto.
 Riesgo General del Proyecto es el efecto de la incertidumbre sobre el proyecto en su
conjunto, proveniente de todas las fuentes de incertidumbre incluidos riesgos individuales,
que representa la exposición de los interesados a las implicancias de las variaciones en el
resultado del proyecto, tanto positivas como negativas. “

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6. Estructura de Desglose de los Riesgos (RBS)
Puede definirse también una estructura de desglose de los riesgos (RBS), la cual es una
representación jerárquica que debe tender a garantizar el proceso de identificación. Idealmente
debe contribuir para dar completitud en el análisis y proveer valoración adecuada a cada riesgo.

7. Responsables y Dueños
Uno de los errores comunes en la gestión de riesgos es solo centrarse en el responsable del
riesgo, que en general apunta a quien es el responsable de la gestión del riesgo, de seguirlo, de
monitorearlo y tomar acciones.

Pero no siempre el responsable es el mismo que el dueño. Cuando hablamos de Dueño nos
referimos a aquellos que pueden tomar la decisión final porque el riesgo se materialice o no.

Un ejemplo de esto sería si tenemos el riesgo de que nuestro principal analista se

reasignado a otro proyecto de más importancia para la organización. Esta decisión seguramente
sea tomada por un gerente de más alto nivel, y nosotros como PMs no tengamos influencia sobre
la materialización y no nos queda otra opción más que pensar en el plan de contingencia, porque
no podemos utilizar las estrategias de mitigación, transferencia y/o evitar. Esto es muy
importante tenerlo identificado porque el PM puede mostrar la gestión de riesgos y el control que
tiene de los mismos de diferente forma.

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8. Valor monetario esperado
El valor monetario esperado tiende a confundirse con la prioridad. ¿Por qué?
Porque ambos son el producto de la probabilidad por el impacto. Sin embargo, hay una
diferencia. En el caso de la prioridad nos referimos a los números que surgen del análisis
cualitativo. Esos números no pueden considerarse más que aproximaciones que sólo sirven
para establecer la prioridad relativa entre los riesgos.

El valor monetario esperado surge de multiplicar el valor del impacto (en tiempo o en
dinero, según corresponda) por la probabilidad de la ocurrencia. Este valor lo usaremos
como base para la construcción de las reservas del proyecto.
La determinación del impacto y la probabilidad podrá lograrse de muchas maneras.
Recurriendo a tablas preexistentes, ya sea dentro de la organización o en consultoras
especializadas, ya sea recurriendo al juicio de expertos o, ya sea, usando los métodos
cuantitativos que veremos más abajo.

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9. Árboles de decisión
El concepto de árbol de decisión tal y como se usa dentro de la ciencia de datos no
es aplicable aquí. Nuestros árboles de decisión tienen dos tipos de nodos. Los nodos de
probabilidad para los que no sabemos a ciencia cierta cuál será el resultado y los nodos de
decisión cuya salida controlamos.
La idea detrás del árbol de decisión es considerar el valor monetario esperado de
cada hoja del árbol. (Llamamos hoja a cada resultado posible del cual no cuelgan ulteriores
resultados)
Sumamos el resultado de los valores monetarios esperados de cada combinación
posible de los nodos de decisión. Esto es, por decirlo más fácil, de cada decisión que esté
en nuestras manos. Una vez hecho esto nos quedamos con la suma de decisiones que nos
da el mejor resultado.
La única objeción que cabe hacerle a este método es que si las probabilidades no
son bien conocidas entonces estamos mezclando en nuestras cuentas “peras con
manzanas”. Existe una forma rigurosa de tratar estos casos, pero, excede al alcance de
este curso.

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10. Visión desde Ágiles

“El zorro sabe más por viejo, que por sabio”

En ágil el riesgo, la incertidumbre, debe ser un hecho desde el principio, si el proyecto

fuera predecible desde el momento cero no justificaría hacerlo con ágiles.
La incertidumbre pude implicar, por ejemplo, el no saber cómo van a interactuar las
personas, como se va a construir el producto, que es lo que se tiene que construir, que es
lo que valora el cliente (ya que él tampoco lo sabe), etc.
Por esto una de las herramientas para tratar el riesgo en el paradigma ágil aparece en el
primer principio del manifiesto ágil:
“Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega temprana y continua
de productos con valor”
Temprana y Continua: esta es la primera mención a trabajar en forma iterativa e
incremental. Generar un producto base y luego con otras entregas contribuir aumentando
su valor.
¿Y en que se relaciona esto con los riesgos?
Al hacer entregas pequeñas y pasando de punta a punta por todo el proceso de
construcción, se obtiene feedback de todas las etapas. Este feedback, es el más real y más
certero para el trabajo en curso, para una situación única dada. Las experiencias pasadas
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son buenas, si volviéramos a vivir circunstancias que nos aseguren que son
extremadamente parecidas a otras vividas. Esto suele ser difícil de que ocurra
últimamente, en muchas partes, de la mayoría de los proyectos. Claramente las formulas
de la física newtoniana siempre darán lo mismo, con mismos parámetros, igual las
matemáticas, pero cuando hablamos de temas desconocidos como tecnologías nuevas,
mercados o personas las cosas cambian… Por esto no hay mejor formar de reducir los
riesgos que haciendo “micro” proyectos, es decir, entregas de valor tempranas y en forma
continua, para el aprendizaje y reducción de riesgos.

Muchas personas tienen la sensación de en ágiles que el tiempo pasa más rápido, por la
gran cantidad de cosas que suceden en el mismo tiempo.

“El hacer iteraciones pequeñas, no nos hace más viejos, pero si más sabios.”

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11. Método de Montecarlo
Descripción del método:
El método de Montecarlo se emplea cuando se tiene un sistema complejo para el que es
posible calcular cada interacción parcial para un caso único, pero se vuelve imposible
calcular la interacción de todas las partes en forma general.
Veamos primero un ejemplo MUY simple:
Tenemos una obra civil y el clima es un problema.
Podemos trabajar si y sólo si:
• No llueve
• La humedad es menor al 90%
• La temperatura es mayor a 1 grado centígrado
Además, por cada grado por arriba de los 25 grados centígrados la productividad cae un
10%
Estudiamos el clima en la región y aprendemos que:
• La probabilidad de lluvia es el 5%
• La humedad sigue una distribución uniforme entre el 60% y el 100%
• La temperatura sigue una distribución uniforme entre el -5 grados y +35 grados.
La obra se completa cuando el avance acumulado llega a 25 unidades (Alcance del
proyecto)
Podemos construirlo en una planilla de cálculo de la forma:

Día # Llueve Humedad Temperatura Puedo trabajar Excedente T Avance del día Avance Acumulado Terminada Duración
1 NO 68% 31,3 SI 6,3 0,51 0,51 NO 1
2 NO 88% 29,9 SI 4,9 0,60 1,11 NO 2
3 NO 72% 30,2 SI 5,2 0,58 1,69 NO 3
4 SI 61% 28,7 NO 3,7 0,00 1,69 NO 4

Después de 44 corridas obtuvimos la siguiente distribución de duraciones:

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0,6

0,5

0,4

0,3

0,2

0,1

0
15 30 45 60 75 90

Es muy poco probable (por debajo de un 5%) que mi obra dure entre 15 y 30 días.
Entre los 30 y los 45 días se concentra casi el 50% de las duraciones calculadas.
Hay un 20% de probabilidades de que la obra dure entre 45 y 60 días.
Vemos que hay obras que se extienden más allá de los 90 días.
Nota importante: Para estar seguros de cómo se distribuyen las duraciones de la obra
nuestro Montecarlo "construyó" muchas obras.

Vamos a ir por un ejemplo menos simple:

- Tenemos una ventanilla para atender a los clientes de un banco.
- El tiempo de atención de un cliente sigue una distribución uniforme entre 1 y 150
segundos.
- La probabilidad de que llegue un cliente a ser atendido cada segundo es de un 2%
- El banco permanece abierto por cuatro horas.
- Se pide calcular:

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o El tiempo promedio de espera de un cliente
o El desvío estándar del promedio
o ¿Qué porcentaje aproximado de clientes esperará más de 200 segundos?
En nuestra simulación se abren entonces las puertas del banco.
Inicializamos:
• NVentanillas = 1
• NClientesEnCola = 0
• t=0
Nos preguntamos t<14400 (cuatro horas)
• Si : Simulamos un segundo
• No : Termina la simulación

¿Cómo simulamos un segundo?

Nos fijamos si hay un cliente siendo atendido
Calculamos si termina y se va
Si hay un cliente para reemplazarlo calculamos el tiempo de espera teniendo en cuenta el
momento en el que llegó al banco.
Vemos si llega un cliente y lo ubicamos en una cola, guardamos el momento en que llegó al
banco.

Así nuestra simulación va progresando hasta que llegamos al segundo 14400 y el banco
cierra.
Como fuimos grabando lo que pasó con cada cliente tenemos todos los tiempos de espera
necesarios para calcular los promedios, desvíos y probabilidades que nos piden
El programa que hay que escribir es bien sencillo.
Si tenemos dudas sobre si un día de simulación es suficiente podemos ejecutar el
programa varias veces para ver qué diferencias encontramos entre las corridas.

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Ejercicio 1
Resolver el problema planteado asumiendo que si un cliente ve a 5 en la cola antes que él
no se queda en el banco.

El problema que hemos planteado puede resolverse invocando la teoría de colas. (Esto no
quiere decir que sea fácil)

¿Cuándo conviene utilizar el método de Montecarlo?

En primer lugar, hay que decir que conviene aplicarlo cuando no hay más remedio.
Probablemente requiera escribir un programa específico y pasar por todas las etapas
necesarias para hacerlo madurar de manera de poder confiar en los resultados.
En segunda instancia es necesario que todas las interacciones simples respondan a una
distribución de probabilidades o a una ley determinística que se pueda calcular. (En
nuestro caso los eventos al azar eran la llegada de los clientes y el tiempo de atención
mientras que la condición determinística era que si había 5 en la cola se iba)
Si las circunstancias son lo suficientemente simples es posible que podamos arreglarnos
con una planilla de cálculo.

¿Obtendremos siempre la misma solución?

Seguramente no. Cada vez que invoquemos un evento aleatorio nos dará un resultado
distinto. Cada corrida va entonces difiriendo de las anteriores. Sin embargo, en muchos
casos, podremos encontrarnos que los promedios tomados sobre todos los casos que
vamos generando se van agrupando. A esto lo llamamos convergencia.
Nos aseguramos al tomar cada vez más casos y ver que la diferencia entre los promedios
se va achicando cada vez más.
Nos sentimos cómodos como para detenernos cuando las variaciones que vamos
obteniendo al agregar casos dejan de tener significado práctico para nosotros de tan
pequeñas que son.

¿Cómo hacemos para obtener variables aleatorias que sigan una dada distribución?

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Este es un problema de fácil solución. Tanto las planillas de cálculo como los distintos
lenguajes de programación son capaces de proveernos números pseudoaleatarios entre 0
y 1 que siguen una distribución uniforme.
Si la distribución que me interesa para mi problema no es una uniforme todavía la
situación tiene remedio.
Necesitamos conocer la distribución acumulada de la distribución que queremos que
tengan nuestros valores:

Si se trata de una distribución conocida probablemente podemos también contar con la

distribución acumulada disponible. Si no fuera el caso habrá que integrarla numéricamente
y guardarla en una tabla.

Luego, para generar valores de x de acuerdo a la distribución F hacemos lo siguiente:

Tomamos un número al azar t entre 0 y 1.
Encontramos el valor de x tal que F(x) = t buscándolo en la tabla que generamos e
interpolando si fuera necesario.
x seguirá la distribución f que estábamos necesitando.

Ejercicio 2
Al igual que el ejercicio 1 pero ahora los clientes después del 5to tienen un 0.2% de
probabilidades de irse cada segundo que permanecen esperando.

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Bibliografía utilizada y sugerida

· A Guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBOK(R) Guide, Publisher: Project
Management Institute; 7 edition (2021) Language: English ISBN-10: 1628256648

· Agile Practice Guide, Publisher: Project Management Institute; 1st edition (October 1, 2017)
Language: English ISBN-10: 1628251999

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Lo que vimos:
 Gestión de la Incertidumbre

Lo que viene:
 Contabilidad y Finanzas del Proyecto

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