Economía, clientes y servicios digitales

I. Introducción y objetivos

II. Funciones de la dirección de operaciones

III. Diseño y desarrollo del producto

IV. Sistemas de operaciones

V. Diseño y estrategia de procesos

VI. Gestión de la capacidad, ujos y tiempo

VII. Gestión de Stocks

VIII. Innovación y automatización de la producción

IX. Resumen
X. Caso práctico con solución

XI. Contenidos recomendados

XII. Glosario

XIII. Bibliografía
Lección 1 de 13

I. Introducción y objetivos

1.1. Introducción de la unidad

Si bien es cierto que a los aspectos ligados a la dirección de operaciones y a la producción se les dio la
máxima importancia en los comienzos de la industrialización, con posterioridad fueron otros aspectos de
la empresa los que obtuvieron el protagonismo entre empresarios, directivos y estudiosos. Sin embargo,
las operaciones, y más específicamente el diseño, la producción y la cadena de suministro han vuelto,
con la transformación digital, a un lugar prominente y vuelven a ser objeto de planteamientos
estratégicos ligados a la supervivencia de la empresa y a su competitividad.

Tesla representaba, a inicios de 2018, el futuro en el mundo del automóvil, que llegó a superar en
capitalización bursátil a General Motors y Ford Motor. En septiembre del mismo año, el consejero
delegado de Tesla, Elon Musk, dimitió al mismo tiempo que aseguraba que la producción se había
“convertido en un infierno” por los cuellos de botella y las dificultades para alcanzar la producción
necesaria en la cadena de ensamblaje de los turismos eléctricos. El aumento de las pérdidas y la caída
en la bolsa, pese a los clientes que ya habían abonado una parte del importe de los vehículos, son un
buen ejemplo del papel de las operaciones en la viabilidad de una empresa.

Otro ejemplo sobresaliente es el de Amazon, que sirve para recordar que las operaciones no solo deben
funcionar bien, como en el caso de esta empresa, sino que deben hacerlo con un coste razonable. Como
afirma Scott Galloway en su libro Four, Amazon, creada en 1994, no comenzó a generar beneficios hasta
2001. Los costes de los envíos supusieron, en 2015, unos gastos de siete mil millones de dólares;
descontados los ingresos por este concepto de los clientes, las pérdidas fueron de cinco mil millones.
Un mal que aqueja a la mayoría de las tiendas de comercio electrónico. Este resultado es posible porque,
en la actualidad, la mayor parte de sus ingresos proviene de los servicios en la nube de Amazon Web
Services y porque sus inversores son de largo plazo (Galloway, 2018).
Si en todas las etapas, desde el inicio de la dirección de operaciones hasta nuestros días, los directivos
de esta función debían hacer un ejercicio para captar de forma permanente las señales de lo que
sucedía en el exterior en lo referente a esta disciplina, es en la actualidad cuando convergen los mayores
cambios no solo en la forma de producir bienes y servicios, sino también en lo que se produce y en la
velocidad a la que se produce.

Por fortuna, es fácil reconocer las señales que se emiten actualmente desde las empresas, los
proveedores de servicios a empresas y consultoras, los gobiernos y también de diversos organismos
internacionales, como la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico), el Foro de
Davos o la OIT (Organización Internacional del Trabajo), cuyo mensaje es convergente: estamos en el
inicio de la cuarta revolución industrial, y esta se identifica como industria 4.0. Un concepto, como no
podía ser de otra manera, muy amplio y en plena evolución, en el que se desarrollarán los agentes más
implicados directamente, sobre todo las empresas.

En esta unidad, dirigida de forma general a los directivos, se presentan los conocimientos y las materias
clásicas de la dirección de operaciones en las empresas de producción. Herramientas que son
necesarias para comprender esta función que ocupa un lugar central en la empresa. No obstante, si bien
las operaciones están presentes en los servicios, estos últimos no se tratan aquí, ya que se estudian en
una unidad específica.
Asimismo, en cada materia se incorpora una base de conocimiento digital imprescindible para seguir el
desarrollo de la industria 4.0 y el viaje de transformación hacia la empresa digital, que ya han
emprendido las organizaciones que van a convivir en el entorno de la economía digital.

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1.2. Objetivos de la unidad

Al finalizar el estudio de esta unidad, el estudiante habrá alcanzado los siguientes objetivos:

1 Definir el concepto de operaciones y los términos relacionados como “producción”,

“actividades” o “procesos” y entender por qué las operaciones son relevantes para la empresa
y los directivos en general.

2 Entender el ciclo de vida de los productos y la importancia del diseño y desarrollo de productos
dentro del sistema de operaciones.

3 Identificar los cambios en la forma de diseñar y desarrollar los productos introducidos por el
nuevo poder de los clientes, la tecnología y la personalización de los productos.

4 Identificar los elementos y la estructura del sistema de operaciones y los distintos sistemas
de producción.

5 Entender el concepto de proceso, los elementos fundamentales de este y las principales

estrategias de desarrollo de los procesos productivos.

6 Identificar y saber gestionar la capacidad, los flujos y los tiempos de los procesos.

7 Identificar la función de los stocks en los procesos productivos, los costes, y conocer las
reglas para su gestión y su reducción.

8 Identificar la evolución de los sistemas productivos y entender el significado de la

automatización industrial.

9 Identificar el entorno en el que surge el concepto de industria 4.0 y sus principales

componentes.

10 Entender los cambios en el entorno y las necesidades de transformación de las empresas

hacia la empresa digital.
Lección 2 de 13

II. Funciones de la dirección de operaciones

La dirección de operaciones, o dirección de la producción, puede

definirse como la administración de los recursos directos necesarios
para producir los bienes y servicios que ofrece una organización,
institución o empresa.

La dirección de la producción se desarrolla tanto en el entorno

externo como en el interno. En el externo, están los clientes, los
productos y los mercados. En el interno está la estructura de la
empresa, donde los factores más relevantes son, por una parte, el
humano y, por otra, la tecnología productiva, la planificación de la
producción y la calidad.
 Figura 1. La producción en el entorno externo e interno.
Fuente: elaboración propia.

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2.1. Objetivos de la dirección de operaciones o producción

El objetivo general de la dirección de producción es satisfacer al cliente al producir un bien específico, a
tiempo, con costes mínimos y con la calidad requerida. Al intentar cumplir simultáneamente estos
requisitos, se observa una importante dificultad en obtener en todo el mismo grado de éxito. En muchos
casos, hay que sacrificar el objetivo de bajo coste para conseguir la flexibilidad necesaria, con el fin de
fabricar productos a la medida, o para entregar productos en un plazo más corto. Incluso, en ocasiones, hay
que sacrificar la calidad para cumplir los plazos establecidos.

Figura 2. Clientes, mercados y dirección de producción.

Fuente: elaboración propia.
En el ámbito externo

En el ámbito externo a la empresa, la agrupación de los clientes, de los productos o servicios de la

empresa se hace habitualmente con el término “mercado”. Estos determinan y dan forma a la estrategia
corporativa, que se fundamenta en la misión, la visión y los valores de la empresa. En esencia, la
estrategia de la empresa refleja la forma en que esta piensa utilizar todos sus recursos y funciones para
lograr la ventaja competitiva y crear valor para los clientes y para las otras partes interesadas.

Para ejecutar la estrategia corporativa, en un segundo nivel, la estrategia de operaciones o de producción

especifica la manera en que la empresa empleará sus capacidades de producción y recursos físicos,
humanos y de capital. Por lo tanto, la dirección de operaciones organiza los recursos directos a través de
las cinco “P” de la producción:

Personas.

Plantas.

Partes o piezas.

Procesos.

Planificación y control.

Figura 3. Mapa de la distribución de la fabricación mundial de Toyota.

Fuente: página web de Toyota.
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2.2. ¿Operaciones o producción?

En las empresas de fabricación, donde la creación del producto es más

visible, las actividades directas de manufactura se denominan
“producción”. En las empresas de servicios, “producción” se utiliza con
menos frecuencia y las actividades de creación y prestación del
servicio se denominan habitualmente “operaciones”.
En las sociedades desarrolladas, en realidad, los servicios ocupan la
mayoría de las actividades de las empresas. Las empresas de
fabricación también realizan servicios; en la medida en que las
empresas de servicios se digitalizan, estos se presentan a los
clientes como “productos digitales”. Por ello, las actividades que
crean productos o servicios que se desarrollan en muchas
organizaciones se asocian a los términos de “producción” u
“operaciones” indistintamente y con un significado similar. Aun así,
en general, las operaciones se relacionan más con las actividades
estratégicas de la organización y el término “producción” se utiliza
con un significado más operativo.

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2.3. ¿Operaciones o actividades?

Una segunda concepción habitual es considerar las operaciones o la producción solo como actividades de
transformación de productos o servicios y aisladas de otras actividades. En las concepciones de la literatura
de gestión empresarial aplicada a las empresas tradicionales, se consideran tres áreas o departamentos de
creación de valor para el cliente:
 Que incluye las actividades de relación
El área de marketing y ventas con los clientes y de generación de
pedidos.

Que realiza las actividades que crean

valor para el cliente en forma de bienes

y servicios al transformar los insumos o

El área de operaciones o entradas en productos o salidas.

producción Incluye la función de compras, que se

encarga de los suministros y las

materias primas, así como la función

de distribución y entrega del producto

Que gestiona el capital para la

adquisición del equipo, el pago de las
El área de finanzas
compras y la retribución de la fuerza
de trabajo de los recursos humanos.
En esta concepción de la empresa, los términos “operaciones” o “producción” quedan restringidos al
área o departamento cuya función específica es encargarse de la fabricación de productos o prestación
de servicios. Así, las personas que trabajan en los departamentos de producción, planificación, logística
y compras son las que se suelen asociar a las operaciones. Aunque también en el resto de las áreas
clásicas de creación de valor (marketing, finanzas) se realizan operaciones, es bastante habitual
referirse a la actividad de marketing o a la actividad de finanzas.

La consecuencia de esta diferenciación, en una época de entornos con clientes con información
limitada y menos poder de decisión, era una división donde las operaciones correspondían a una función
interna, sin relación con los clientes y aislada del ambiente exterior por otras funciones de la
organización, que además la situaba en un nivel intermedio de decisiones.

Sin embargo, siempre se han realizado operaciones en todas las áreas o departamentos a lo largo de la
d d l A í l tió d i i t tili it l t l í t i l
 cadena de valor. Así, la gestión de operaciones consiste en utilizar capital, tecnología, materiales,
personas y otros recursos para el desarrollo de las actividades dentro y fuera de la empresa. Todos los
productos y servicios que utilizamos y consumimos a diario son el resultado de una correspondiente
gestión de operaciones y, actualmente, es necesario gestionarlas de forma integrada para atender a
clientes más informados y con mayor poder de decisión.

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2.4. ¿Operaciones o procesos?

Con frecuencia, se suelen utilizar los términos “operaciones” y

“procesos” con el mismo significado. Pero, como sucede en los casos
anteriores, es necesario recoger aquí la definición de “proceso” sin
olvidar el contexto en el que se utilizan los términos, pues ayuda a
identificar el significado que se le quiere dar.

Por “proceso” se entiende, habitualmente, la definición del conjunto de secuencias, actividades o conjunto
de tareas necesarias para poder fabricar un producto o prestar un servicio para el cliente. Los procesos
permiten definir cómo se quieren estructurar las actividades y con qué grado de automatización.
También hay que considerar el concepto más específico y restrictivo de proceso de negocio, que se refiere a
un conjunto amplio de actividades ordenadas de forma lógica que las organizaciones desarrollan para
producir resultado de negocio específicos y la forma en que se organizan y coordinan estas actividades.

Las empresas fomentan un número limitado de procesos de negocio, como el desarrollo de nuevos
productos, la gestión de ventas o del marketing, generar y completar pedidos, producir servicios, cobrar y
pagar facturas o gestionar el personal. Es en la definición de procesos de negocio donde se encuentran
mayores similitudes con el concepto de operaciones que hemos definido anteriormente.

Figura 4. Función interna de la producción en entornos con información de los

clientes limitada.
Fuente: elaboración propia.

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2.5. Funciones de la dirección de operaciones

Por lo tanto, las operaciones pueden ser de tipo
transversal, que dependan de cada fase del proceso, o
figurar en el organigrama con una función propia. En el
caso de que las operaciones se gestionen mediante
una dirección de operaciones, su objetivo principal es
cumplir la promesa hecha a los clientes de forma
eficiente y sostenible en el tiempo. Por promesa
entendemos la propuesta de valor que le hemos hecho
al cliente de lo que va a recibir de la empresa, en forma
de producto o servicio, en un plazo y a un precio
determinado.
En las operaciones, realizar una buena gestión
para el cliente cuesta menos para la empresa.
Cumplir la promesa con el cliente mediante la
creación de productos de calidad evita procesos
de reclamación, búsqueda y reposición del
producto, lo que supone un ahorro de costes y
mejora de la productividad. No obstante,
asimismo, también supondrá que los empleados
se sientan más satisfechos al recibir menos
quejas de clientes enfadados y podrán dedicarse
a las tareas productivas.

Tabla1. Gestión de operaciones y generación de valor.

Fuente: elaboración propia.

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2.6. Las operaciones en el entorno digital

A día de hoy, no se pueden considerar las operaciones si no se tiene en cuenta el cambio del entorno por el
efecto de la transformación digital. El desarrollo de las tecnologías digitales ha hecho crecer la información
de los clientes digitales, las posibilidades de comparación entre productos y servicios y la capacidad de
compra en todo el mundo, lo que ha aumentado su poder y las ha situado en el centro de las empresas. A la
vez, los clientes nativos digitales se han acostumbrado a obtener todo de inmediato, lo que genera nuevas
necesidades de agilidad en las operaciones.

La digitalización demanda a las empresas
nuevas capacidades de innovar en el diseño y la
fabricación de productos y servicios con
componentes digitales que permitan su gestión
desde los dispositivos móviles, más
personalizados, que aporten nuevas
experiencias a los clientes y sean accesibles
desde cualquier canal, ya sea el físico, el
comercio electrónico o ambos a la vez.
Todo ello repercute en el incremento de las necesidades
de planificación, de mayor agilidad en la producción y de
control e integración de las operaciones, para lo que es
necesario romper con las separaciones en
departamentos o silos estancos, con el fin de facilitar la
colaboración dentro de la empresa y la relación directa
con los clientes desde el inicio del desarrollo de los
productos y servicios, la función de producción y la
entrega al cliente.
Lección 3 de 13

III. Diseño y desarrollo del producto

3.1. El enfoque del ciclo de vida

Para entender la integración del diseño y desarrollo del producto en el área de dirección de producción se
requiere recurrir al “enfoque del ciclo de vida del producto”, que sigue el avance del sistema productivo
desde su concepción hasta su fin. El ciclo de vida se inicia con una idea y la propuesta de lanzar al
mercado un nuevo producto o servicio. Continúa con el análisis de si existe demanda en el mercado, se
estudia su rentabilidad y las posibilidades de financiación.

Si se toma la decisión de producir este bien o servicio, también hay que diseñar y desarrollar la forma
final del producto, la ubicación de las instalaciones de producción, el edificio y la distribución del área de
trabajo. Además, hay que adquirir el equipo necesario y diseñar los sistemas de producción, inventarios y
control de calidad. Luego, hay que asignar las tareas, formar al personal e iniciar la producción.
Una vez en el mercado, si el producto o servicio tiene éxito, las ventas inicialmente crecen, tienden a
estabilizarse y posteriormente inician el decrecimiento, que puede frenarse con nuevas innovaciones
que permiten relanzar un nuevo ciclo de vida. La mayoría de las empresas operan en este ciclo de vida
dinámico, donde nace un producto, pasa por una etapa de crecimiento y cambia de forma continua para
hacer frente a nuevas exigencias o desaparecer.

Figura 5. Sistema modificado que se inicia durante las últimas fases del sistema
original.
Fuente: elaboración propia.

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3.2. Diseño del producto y secuencia de desarrollo

La etapa inicial de diseño y desarrollo del producto es una fase esencial y a la que, cada vez con más
insistencia, se le da mayor importancia, ya que las decisiones que se toman en ella impactan sobre todas
las demás fases. Esta fase involucra el resto de las fases de producción y distribución y la mayor parte de
los costes del producto, de ahí su importancia. Las tres fases tradicionales para diseñar un producto son:

DI S E Ñ O F UN C I O N A L DI S E Ñ O I N DUS T R I A L DI S E Ñ O PA R A FA BR I C A C I Ó N

El objetivo principal del diseño funcional es desarrollar un modelo funcional operativo del producto, sin
importar cuál sea su aspecto.

DI S E Ñ O F UN C I O N A L DI S E Ñ O I N DUS T R I A L DI S E Ñ O PA R A FA BR I C A C I Ó N

El diseño que se realiza por cuestiones estéticas y para el usuario generalmente se denomina diseño
industrial y es, quizás, el área de la que más abusan los fabricantes.

DI S E Ñ O F UN C I O N A L DI S E Ñ O I N DUS T R I A L DI S E Ñ O PA R A FA BR I C A C I Ó N

Para traducir el diseño funcional a un producto que pueda fabricarse, los diseñadores deben considerar
numerosos aspectos. Pueden usar distintos materiales, de varias maneras, para fabricar un producto
El resultado de la actividad de diseño del producto son las
especificaciones de este, que proporcionan la base para la toma de
decisiones relacionadas con la producción, como la compra de
materiales, la selección de equipo, la asignación de trabajadores y el
tamaño y la forma de la instalación de producción. Los productos
físicos, por lo general, tienen planos tradicionales con
especificaciones precisas. Las especificaciones de diseño de los
servicios pueden ser más generales e imprecisas.

Figura 6. Costo programado y costo aplicado durante las etapas de desarrollo.

Fuente: elaboración propia.
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3.3. Innovación ágil: lean startup o producto mínimo viable

La capacidad de innovación actual de los productos o servicios hace que la vida útil de estos se reduzca
cada vez más rápido. En consecuencia, se hace necesario acortar la etapa de diseño de los productos,
reducir los costes de desarrollo y llegar al mercado cuanto antes para poder obtener el retorno de la
inversión con ciclos de vida más reducidos. Una buena parte de las empresas que siguen utilizando
métodos tradicionales de innovación, con largos periodos de desarrollo y productos muy elaborados,
obtienen altos porcentajes de fracaso con grandes costes.

Los conceptos de diseño y desarrollo tradicionales, en muchos casos, han dejado de funcionar, como lo
demuestra el caso de Procter & Gamble (P&G), una organización emblemática a la hora de hablar de
innovación abierta. A finales del siglo pasado, sufrió una grave crisis. La gran inversión en su
departamento de I+D+i, con más de 9000 investigadores, no se reflejaba en la comercialización de
productos. De hecho, menos del 10 % de sus patentes se traducían en productos reales. De esta forma,
la empresa decidió apostar por una reducción de la inversión en I+D+i para acogerse al nuevo modelo de
innovación abierta.
 Descubrimos que las innovaciones importantes estaban siendo realizadas en pequeñas y
medianas empresas emprendedoras. Incluso los individuos ansiaban licenciar y vender su
propiedad intelectual. Los laboratorios gubernamentales y universitarios se habían vuelto más
interesados en la formación de alianzas sectoriales y estaban hambrientos por descubrir
caminos para que sus investigaciones tuvieran valor monetario. Internet había abierto el
acceso a los mercados de talento de todo el mundo. (Huston y Sakkab, 2006)

Actualmente, la metodología lean startup se usa en las empresas innovadoras y propone un proceso de
innovación y desarrollo ágil que permite disponer de un primer producto con las características
fundamentales que, además, se puede probar directamente con el cliente y permite seguir
experimentando hasta obtener un producto que se pueda comercializar.

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3.4. El cliente como punto de partida de la innovación

 Una forma de iniciar el proceso de innovación es tomar como punto de
partida la perspectiva del cliente. Es decir, potenciar la innovación
centrada en el cliente, para lo cual se debe implicar al cliente en todas
las etapas del diseño y desarrollo de los productos. De esta manera, se
parte del conocimiento de sus necesidades e intereses no satisfechos
por el mercado para estudiar las potenciales soluciones que permitan
lograr su satisfacción.

Figura 7. Las fases del design thinking.

Fuente: Institute of Design at Stanford.

Design thinking, o pensamiento de diseño, es un La principal seña de identidad del design thinking
método que pretende aplicar el proceso de diseño es la de comenzar el diseño a partir de las
como un enfoque holístico de innovación para hacer
frente a todas las fases de desarrollo de productos y
servicios, con la perspectiva de un diseñador de
proyectos, que incluye el funcionamiento y el desarrollo
del negocio. En este sentido, se trata de un método pull,
ya que es el cliente quien impulsa la innovación.
personas como individuos, para encontrar
necesidades no cubiertas. Por ello, la primera
fase del diseño se centra en la experiencia de
usuario, lo cual da lugar a la fase de creatividad,
posteriormente a la de selección de ideas y,
finalmente, al diseño y la ejecución del proyecto.

Contenidos recomendados

Para ampliar información sobre diseño del producto, se recomienda la siguiente lectura:

BBVA. Design Thinking. 2015.

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3.5. Persona y mapa de empatía

Se trata de un método asociado al design thinking para identificar las necesidades de las personas. Consiste
en la creación de un arquetipo del público objetivo para tener una visión más personal y profunda de la
persona sobre la que hablamos, con la que se analizarán sus motivaciones, preocupaciones y preferencias.
Se conforma así un personaje ficticio o avatar que ayuda a entender mejor al cliente. No es un personaje
creado solo a base de datos demográficos, sino que la descripción debe responder a un personaje real o
intuido, creado desde la empatía con su entorno, las motivaciones y creencias que lo guían o dirigen.
Una vez que se dispone del personaje, el mapa de empatía permite
visualizar en profundidad los aspectos racionales y emocionales en
relación con una necesidad no cubierta o un producto o servicio ya
existente.

Figura 8. Arquetipo de persona.

Fuente: elaboración propia.
Desde esta perspectiva, la innovación tiene más posibilidades de
desarrollarse si se realiza a partir de la perspectiva de los clientes
potenciales y se deja en un segundo plano la tecnología o el
mercado. Por lo tanto, la capacidad de innovar puede entenderse
como la capacidad de crear una propuesta de valor por la que estén
dispuestos a pagar los clientes a los que nos vamos a dirigir. Así, la
innovación no tiene como referencia la copia de lo actual, sino el
diseñar productos o servicios originales que satisfagan las
necesidades desatendidas u ocultas de los clientes.

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3.6. La tecnología como punto de partida de la innovación

Henry Ford dijo, después de haber creado el Ford T: “Si
hubiese preguntado a los potenciales clientes qué
querían, me habrían respondido que un caballo más
rápido”. Esto nos indica que, actualmente, las
posibilidades de innovación no se centran solamente
en las demandas de los clientes o el modelo de tirón
de la demanda conocido como “oportunidad de
mercado”. Por ello, no solo el cliente tiene que ser el
punto de partida de la innovación.
El desarrollo acelerado de la ciencia y la
tecnología al que asistimos, en algunos casos,
sitúa las oportunidades de la innovación
asociadas a las oportunidades de la ciencia y la
tecnología, idea que fue comprobada
especialmente en el sector de la electrónica y
que bien puede ser aplicada hoy en día a la
transformación digital, con un impacto casi
generalizado en todo tipo de productos y
servicios.
 Tabla 2. Sistemas de innovación ágiles.
Fuente: elaboración propia.

Cuando el objetivo de una empresa tradicional
es desarrollar nuevos productos o servicios
digitales para hacer frente a la disrupción
tecnológica, la tecnología es un punto de partida
adecuado para que haga de push o de empuje
de la innovación por medio de la incorporación
de tecnología en los productos tradicionales.
Además, es una forma ágil de responder con
innovación a la disrupción digital para no perder
a los clientes.
En palabras de BK Yoon, CEO de Samsung Electronics:
“El internet de las cosas posee el potencial para
transformar nuestra sociedad, nuestra economía y
nuestro estilo de vida. Es nuestro trabajo unirnos, como
industria y siendo de distintos sectores, para hacer
realidad la promesa del internet de las cosas”. Como
parte de este discurso, indica el compromiso de la
empresa para que, en 2017, tengan conexión a internet
el 90 % de sus productos, y que en 2020 esa
conectividad sea ya del 100 %.
 Figura 9. Maleta inteligente.
Fuente: GTM Tecno.

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3.7. La personalización de los productos digitales

La personalización supone un cambio en profundidad en las características de los productos o los

servicios, que en muchos casos solo se puede resolver con las tecnologías emergentes, aplicadas tanto
a los procesos de relación con el cliente o la fabricación del producto, como a los usos del producto por
parte del cliente.
Por lo tanto, la personalización de los productos digitales no supone necesariamente la fabricación bajo
pedido, sino una programación de las aplicaciones que permita un uso personalizado e inteligente a cada
cliente (Lombardero, 2015).

El diseño de producto debe proveer los distintos usos del producto por parte del cliente y en situaciones
diferentes, así como la capacidad de aprendizaje por parte del producto por medio de la inteligencia
artificial. A la vez, debe permitir la integración con otros productos a través de la tecnología. Por ejemplo,
Dell no solo es capaz de entregar ordenadores personalizados, sino que los ordenadores pueden
integrarse con otros equipos, tanto para usos personales como industriales, a través del software y la
conectividad.
Lección 4 de 13

IV. Sistemas de operaciones

En este punto, se introducen los conceptos
fundamentales para el análisis de los sistemas de
operaciones, para poder llevar a cabo su gestión
desde la óptica de la dirección. Es necesario que los
directivos dediquen suficiente atención a las
operaciones, ya que hay operaciones por todas
partes y pueden ser una fuente de ventaja
competitiva, especialmente con las oportunidades
que aportan las nuevas tecnologías para digitalizar
las operaciones.
Las operaciones están directamente relacionadas
con la cadena de valor de la empresa; asimismo,
tienen diferentes variables de gestión que se deben
tener en cuenta, como los procesos de la capa de
producción, los flujos y las personas o la
organización. Las dimensiones de su rendimiento
dependen de la amplitud de los procesos, la rapidez
en la propuesta, la calidad, el coste y la estabilidad
de las operaciones ante las demandas del mercado.

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4.1. Elementos de un sistema de operaciones

Según Moscoso y Lago (2016), en su libro Gestión de operaciones para directivos, los elementos de un
sistema de operaciones son:
 Son todos los elementos que se

procesan y fluyen por un sistema de

operaciones. Puede tratarse de los

Los ítems clientes, productos, soluciones, piezas,

ficheros electrónicos o simplemente

información. Habitualmente, los ítems se

denominan input cuando entran en el

Son las unidades elementales de

transformación o procesado de un ítem,

a través de las cuales se les añade valor

mediante los procesadores. Una

Las actividades
secuencia de actividades se denomina

proceso. Al realizarse las actividades

sobre ítems, estas consumen tiempo de

trabajo de los procesadores o recursos;

Son los elementos del sistema de

operaciones, como la mano de obra, las

máquinas, los equipamientos o los

espacios físicos, capaces de realizar las

Los procesadores o recursos
actividades en los ítems. Un procesador

o recurso puede realizar una o varias

actividades en el proceso. De igual

 manera pueden ser necesarios distintos

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4.2. Sistemas de producción

La dirección de producción administra los sistemas de Un componente de un sistema puede

producción; estos pueden considerarse como un conjunto de ser una máquina, una persona, una
componentes cuya función es combinar una serie de factores herramienta o un proceso de dirección;
(mano de obra, capital y equipo, materiales, etc.) y de insumos un insumo puede ser una materia
para obtener el producto o servicio deseado, por medio de lo que prima, una persona o un producto
se denomina proceso de transformación. terminado de otro sistema.

Los procesos de transformación más habituales son:

Físicos, como en la fabricación.

De ubicación, como en el transporte.

De intercambio, como la venta.

 De almacenamiento, como en los silos.

Informativos, como en las telecomunicaciones.

 Por supuesto, estas transformaciones no son mutuamente excluyentes; por ejemplo,

se establece una tienda con diferentes departamentos para que los compradores
puedan comparar precios y calidad (informativa), para conservar artículos en
inventario hasta que se requieran (almacenamiento) y vender bienes (intercambio).
Lección 5 de 13

V. Diseño y estrategia de procesos

5.1. Definición de proceso

Se puede definir el término “proceso” como una secuencia de tareas

y actividades que realiza una organización para transformar y
agregar valor a unas entradas o input (conjunto de materias primas
o productos intermedios) a través de los recursos necesarios para
generar unas salidas o output para un nuevo proceso, un producto
final o un servicio para el cliente.
 Figura 10. Elementos de los procesos.
Fuente: elaboración propia.

Los procesos, según su función, se pueden catalogar en:

PR O C E S O S E S T R AT É G I C O S PR O C E S O S O PE R AT I V O S PR O C E S O S DE A PO Y O
Procesos que se gestionan en la dirección, destinados a definir las estrategias y los objetivos de la
empresa.

PR O C E S O S E S T R AT É G I C O S PR O C E S O S O PE R AT I V O S PR O C E S O S DE A PO Y O

Secuencias de tareas o actividades de producción destinadas a crear valor para los clientes en forma de
servicios o productos.

PR O C E S O S E S T R AT É G I C O S PR O C E S O S O PE R AT I V O S PR O C E S O S DE A PO Y O

Procesos destinados a apoyar el resto de los procesos, a realizar la gestión de la empresa y a medir la
satisfacción de los clientes.

Una estrategia de enfoque basada en procesos permite La gestión por procesos se ha introducido
gestionar las actividades de una organización como procesos en millones de empresas de todo el
interrelacionados que conformen un sistema coherente de la mundo a través de la Norma Internacional
organización de los recursos, los controles y las interacciones, ISO 9001 de Gestión de la Calidad en sus
lo que permite optimizar el desempeño. De esta manera, se sucesivas versiones, como un enfoque
pueden predecir de forma más rápida y eficiente los eficaz para obtener los resultados
resultados, acortar los tiempos de producción y mejorar la deseados que aporta valor para el cliente
calidad y la eficiencia en la producción. y las partes interesadas.

Figura 11. Gestión de los procesos.

Fuente: Norma ISO 9001 Análisis de procesos.

El éxito de una organización depende, en gran medida, de su capacidad para identificar y gestionar de
forma eficaz todas las actividades y procesos que desarrolla. La gestión por procesos se basa en la
definición, planificación y gestión de todos y cada uno de los procesos que conforman su actividad. Esto
supone una herramienta de análisis que permitirá a la organización detectar, diagnosticar y corregir
cualquier incidencia de una manera más rápida y eficaz.

Cuando hablamos de procesos, en la mayoría de los casos no se hace referencia a un único proceso que
incluye toda la producción de la empresa, sino a una serie de “subprocesos” que convierten las entradas
en salidas que, al mismo tiempo, funcionan como entradas del siguiente proceso.

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5.2. Elementos principales de los procesos

 Tabla 3. Elementos de los procesos.
Fuente: elaboración propia.

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5.3. Estrategia de procesos productivos

 1

Una decisión estratégica para un director de operaciones es encontrar la mejor forma de producir.
El diseño de procesos productivos se refiere a la identificación de las actividades necesarias para
producir en función de los clientes y la variedad de los productos-servicios ofrecidos a los clientes.
A la vez, el diseño de procesos está estrechamente relacionado con el volumen o la capacidad
productiva que se necesita, la localización de la producción y el grado de automatización posible
en la fabricación. La tipología debe adecuarse a la forma en que la empresa compite, teniendo en
cuenta la amplitud de productos o servicios, los tiempos de respuesta, la flexibilidad y la eficiencia
de los procesos que se necesitan. A partir de esta información, se deben considerar los diversos
procesos y subprocesos que componen la cadena de valor.

Figura 12. Cuatro enfoques de los procesos.

Fuente: Render y Heizer, 2014.

 2

Si se consideran las diferentes posibilidades de organización de la producción desde el punto de

vista de las tipologías de procesos, o desde el enfoque de los procesos, podemos encuadrar los
procesos de producción o de servicios en cuatro modalidades:

Enfoque en el producto o procesos continuos

Enfoque repetitivo o procesos repetitivos

Enfoque en el proceso o procesos intermitentes

Enfoque en la personalización masiva

 3

Enfoque en el producto o procesos continuos

Los procesos continuos deben funcionar 24 horas al día los siete días de la semana, para evitar
los altos costes de las paradas y arranques. La industria de la fabricación de acero, la química, la
cervecera o la del petróleo son ejemplos de estos procesos. Ofrecen menos opciones de
operación; se trata de procesos más rígidos, pero más fácilmente automatizables.
 4

Enfoque repetitivo o procesos repetitivos

En los procesos repetitivos se producen artículos en grandes lotes, durante un periodo
considerable, que siguen la misma serie de producción empleada para los artículos anteriores.
Este tipo de procesos es típico de la producción en masa con líneas de producción, como las que
existen en las industrias de alimentación y bebidas, de automóviles, de dispositivos electrónicos,
de prendas de vestir o de componentes electrónicos.
 5

Enfoque en el proceso o procesos intermitentes

Estos procesos son los habituales en los talleres de fabricación, donde los productos se procesan
en pequeños lotes y, en ocasiones, según las especificaciones de los clientes. Las órdenes de
trabajo, en muchos casos, son unitarias y no siguen el mismo flujo de trabajo ni pasan por toda la
maquinaria dispuesta en la planta, lo que da lugar a diferentes arranques y paradas.
 6

Enfoque en la personalización masiva

Responde a la demanda, por parte de los clientes, de bienes y servicios diferenciados. Es capaz de
ofrecer una variedad de opciones personalizadas con el precio de una producción estándar y de
alto volumen.

Personalizar de forma masiva las potencias, acabados y otras

características es posible a partir de un diseño de una variación interna
de pocos módulos diferentes, que permitan la mayor variedad posible
de elección a los clientes, y una programación del ensamblaje en la que
se aplace la personalización del producto mientras este sea estándar
el mayor tiempo posible, para llevar a cabo las modificaciones al final
del proceso productivo.

Aun así, se requiere la integración de toda A esta personalización masiva se ha sumado, incluso, la
la cadena de valor: el diseño, las ventas, la industria del automóvil, como, por ejemplo, Toyota, que
cadena de suministro, la producción y la entrega automóviles con un cierto grado de personalización
logística, todo ello a pleno funcionamiento. en cinco días, y posteriormente se han ido sumando otros
fabricantes.

Tabla 4. Criterios de elección de procesos.

Fuente: Lombardero, 2015.
Lección 6 de 13

VI. Gestión de la capacidad, flujos y tiempo

Una de las principales funciones de la dirección de operaciones es controlar y gestionar, de forma eficiente,
la capacidad, los flujos o movimientos de bienes y servicios y los tiempos de producción, para garantizar el
cumplimiento de los plazos acordados con eficiencia y calidad.

C O NT I NU A R

6.1. La capacidad productiva

La capacidad productiva es una unidad de medida que indica la cantidad potencial del producto
finalizado (output) que una organización puede obtener en sus procesos de producción durante un
determinado periodo de tiempo. Conocer la capacidad productiva de una empresa es muy útil a la hora de
determinar la capacidad de su sistema productivo para satisfacer las demandas del mercado. Tener en
cuenta esta capacidad productiva permitirá adoptar ajustes temporales (personales, laborales,
materiales, maquinaria) para adaptar la planificación a la demanda efectiva.
Para determinar la capacidad productiva, es necesario disponer de una unidad de medida que debe ser
estable en el tiempo, representativa del proceso productivo con el que se relaciona y adecuada a los
objetivos deseados.

Conocer y controlar la capacidad productiva es un requisito imprescindible para la gestión empresarial,

como elemento que permite analizar y optimizar el grado de uso de cada uno de los recursos con los que
se cuenta. Esto implica determinar factores como los recursos disponibles y el tiempo o las unidades de
medida que serán utilizados según la demanda de cada momento.

Como punto de partida, la organización debe especificar una determinada capacidad productiva que se
mantendrá a largo plazo, al invertir en tecnología, equipos, instalaciones o aspectos estructurales.
 También es necesario planificar a medio plazo, cuando se toman medidas organizativas que permiten la
adaptación de la capacidad productiva (contratación o despidos de personal, aumento o disminución de
stock, movilidad, subcontratación, ajustes de vacaciones u horas extras, entre otras).

A corto plazo, es posible adaptar la capacidad a los nuevos requerimientos de cada momento, por
ejemplo, reestructurando los programas de trabajo o la distribución de las cargas de trabajo para
ajustarlas a las necesidades de cada momento.

C O NT I NU A R

6.2. Tiempo de flujo

El tiempo de flujo de un proceso es el tiempo que transcurre para que un bien o servicio llegue desde un
punto (entrada) a otro (salida) de un proceso o tarea. Es de vital importancia para la organización gestionar
de forma correcta y reducir esta espera, con el ánimo de minimizar en lo posible su incidencia en los
procesos operativos. Cuanto menor sea el tiempo de flujo, menor será el tiempo de entrega y, por tanto,
mayor la satisfacción del cliente.
 Tabla 5. Principales categorías de los tiempos de flujo.
Fuente: Moscoso y Lago, 2016.

Para gestionar el tiempo de flujo, también hay
que tener en cuenta el trabajo en proceso o
work in process (WIP), que se refiere a aquellos
elementos o tareas que se encuentran dentro
del proceso, pero que están pendientes de
finalizar, en la cola para su procesamiento,
paralizados, o almacenados (Muñoz Seca y
Riverola, 2003).
Para identificar de forma eficaz cada uno de estos
tiempos, analizar su incidencia en el proceso global de
las operaciones y minimizar su incidencia en la
producción, se puede desarrollar la auditoría de los siete
tiempos, que divide los componentes del tiempo de flujo
en las siete categorías anteriores, según sus causas
operativas, de cara a mejorar su gestión y minimizar sus
efectos.
Lección 7 de 13

VII. Gestión de Stocks

Los stocks o existencias consisten en dinero inmovilizado que no proporciona ingresos hasta que estos
se conviertan en ventas. Por otro lado, su gestión operativa, almacenamiento, manipulación y transporte
suelen suponer una partida relevante de costes. Tener más o menos stock o existencias de uno o de otro
tipo depende de las decisiones de cómo se compite y se considera cuánto tiempo concede el cliente a la
empresa para entregar el producto. Trabajar contra stock supone aceptar un punto de desajuste en la
cadena de suministro.

El objetivo principal de la gestión de stock es generar la suficiente capacidad de predicción de la

demanda de los clientes para no tener más stock de lo necesario al mismo tiempo que se mantiene la
capacidad de satisfacer las necesidades del cliente en cuanto a disponibilidad de productos y tiempo de
respuesta, a la vez que se minimizan los costes totales de su gestión y financiación. Los stocks se
generan a lo largo de las distintas operaciones que se desarrollan en la empresa y son un mal necesario
que se debe minimizar.
 Tabla 6. Uso de los stocks.
Fuente: elaboración propia.

C O NT I NU A R

7.1. Producción contra stock o contra pedido

La producción contra stock

–
Supone producir para reponer stock de acuerdo con la previsión de la demanda y definir un plan de
producción en función del tiempo del proceso total. Las decisiones de seguridad sobre stock dependen del
grado de disponibilidad de servicio que se quiera dar. En la gestión de stock, algunas empresas utilizan
criterios muy elementales, como mantener un stock promedio equivalente a quince días de demanda. Sin
embargo, las empresas más innovadoras utilizan sistemas de gestión e inventarios basados en algoritmos
muy elaborados que, a su vez, se basan en modelos teóricos aplicados a situaciones industriales
particulares. La gestión de stock debe plantearse, ante todo, a partir de decisiones y reglas que den
estabilidad a las políticas de stock y, a partir de ahí, intentar mejorar el nivel de stock de forma paulatina.
La producción contra pedido
–
Consiste en trabajar una vez confirmado el pedido en fecha y cantidad, siempre y cuando se tenga en
cuenta que el plazo de tiempo para entregar el producto sea suficiente para acomodar el
aprovisionamiento, la producción y la entrega sin necesidad de generar stock.

 Las empresas tratan de producir o de dar servicios sin stocks mediante el método
just in time (JIT), que se puede traducir como “justo a tiempo”, o los métodos ágiles
de producción, como lean. Estos métodos se están aplicando con éxito, por
ejemplo, en la industria del automóvil. En la práctica, las empresas, en la mayoría de
los casos, operan con una combinación de los dos modelos; es decir, producir sobre
producto pedido hasta donde el plazo de entrega del cliente lo permite y producir
con stock en el resto de la cadena de valor. Decidir dónde está el punto de
desacople es clave en el diseño de la cadena de suministro.

C O NT I NU A R

7.2. Tamaño del lote de producción o compra

 1

Una de las decisiones importantes sobre los stocks es el tamaño de lote. El tamaño de lote es la
cantidad que se debe producir o comprar de manera regular para una referencia o un producto. El
tamaño de lote determina la frecuencia aproximada con que se realizan los pedidos y con la que
se ejecutan las órdenes de fabricación para cada producto o cliente.
 2

La decisión sobre el tamaño de lote de producción o compra presupone que existen periodos
razonablemente largos durante los cuales la demanda del producto es más o menos estable, de
manera que los pedidos se pueden realizar de forma regular. El gestor debe, entonces, producir
una cantidad de pedido cada vez, de forma que el periodo entre pedidos sea siempre similar.
 3

Del mismo modo, se puede decidir comprar siempre con una cadencia fija; sería el ciclo de compra,
por ejemplo, cada dos meses y pedir lo necesario para volver a tener la cantidad de inventario al
menos. Si la demanda cambia abruptamente en un periodo posterior, debe rehacerse el análisis y
ajustar el lote.

C O NT I NU A R

7.3. Reglas sobre la gestión de stocks

Hay algunas reglas que los directivos pueden utilizar para entender el papel que desempeñan los stocks en
su empresa. Por ejemplo:.

En sectores de productos de consumo

–
El stock de seguridad tendrá una gran relevancia de cara a las ventas, pero a la vez, la obsolescencia de los
productos más perecederos puede generar un coste importante.
En sectores industriales
–
Con pocas referencias y grandes cantidades, el tamaño de lote es crítico y hay que conjugar las posibles
economías de producción de lotes grandes con el coste de stock resultante.

En el sector servicios
–
Es clave entender cómo podemos agrupar clientes en lotes para hacer los pedidos sin alargar en exceso
los tiempos de servicio.

C O NT I NU A R

7.4. Reducción de stocks

Una de las principales funciones de la gestión de stocks es Hay que tener en cuenta que la
minimizar los costes de almacenamiento, de preparación y de demanda de productos no es algo
suministro. Para cumplir este objetivo, es muy importante exacto y constante, sino que fluctúa,
mantener de forma continua un perfecto equilibrio entre los costes tanto en la demanda de material o
que supone un inventario y las necesidades reales de producción. servicios como en los tiempos de
entrega.
 Tabla 7. Funciones de los stocks.
Fuente: Render y Heizer, 2014.

 Para reducir al mínimo el nivel de stock, las decisiones deben estar determinadas por
el análisis y la gestión del ciclo de producción, los cuellos de botella, el tamaño del
lote, los tiempos muertos y la capacidad de producción, entre otros aspectos de la
gestión de operaciones.

Contenidos recomendados

Para ampliar información sobre gestión de stocks, se puede consultar el siguiente enlace:

Muñoz Machín, I. Logística se escribe con L… de Lean. Presentación de diapositivas; 2014.

Lección 8 de 13

VIII. Innovación y automatización de la producción

8.1. Evolución de la automatización de los procesos

 1

La automatización aplicada a la producción se puede considerar un conjunto de conceptos que

se relacionan con la operación automática del proceso de producción, basada en el desarrollo de
la evolución tecnológica, donde la maquinaria asume parte de las funciones de control del
proceso o todas ellas
 2

Antes de la década de 1960, lo más avanzado en la manufactura era la línea de montaje

mecanizada que usaban los fabricantes de automóviles. A partir de esta década, la
automatización dio un salto importante con la incorporación de las computadoras digitales
(velocidad, poder de cómputo, precio y tamaño aceptables), acompañadas del desarrollo de
aplicaciones de software, cuya flexibilidad permitió tomar el control de las tareas simples y la
recolección de datos de la producción, que permite supervisar en tiempo real y controlar las
operaciones de plantas o procesos industriales. Con ello, la automatización aportó ventajas
como la repetitividad de los procesos, mayor eficiencia en la producción, incremento de la
productividad, la reducción de trabajo humano en las tareas más penosas y un mayor control de
calidad.
 3

La automatización industrial se convirtió en una disciplina de la ingeniería especializada en el uso

de sistemas de control, la instrumentación industrial, el uso de sensores y actuadores, los
sistemas de transmisión y el uso de la robótica. En la actualidad, la automatización ha alcanzado
un grado de complejidad que necesita la concurrencia de diferentes disciplinas que trabajen de
forma colaborativa para explotar las grandes posibilidades de innovar en las operaciones que
aportan las tecnologías digitales emergentes.
 4

Entre las desventajas, están los altos requerimientos de inversión, la disminución de la flexibilidad
en el cambio de productos y un incremento en la dependencia del mantenimiento y reparación. La
incorporación de la machine learning, que permite a los robots aprender nuevas funciones, o la
robótica colaborativa, donde las máquinas y los hombres realizan tareas de forma conjunta, está
aumentando la flexibilidad para adaptarse a nuevas situaciones y, con ello, reducir las
desventajas.

8.2. Automatización de la fabricación industrial

En algunas compañías, la comunicación entre departamentos

requiere aún mucho papeleo. En CIM se integran las islas de
automatización. Se trata de una transición de la fabricación
convencional hacia la fábrica automatizada gracias a un computador
que une todos los sectores, lo que permite optimizar la eficiencia,
los gastos y, por supuesto, reducir el papeleo.
Diseño asistido por computador o computer assisted design (CAD), se utiliza en el proceso de diseño del
producto.

Los sistemas computer assisted design and manufacturing (CAD/CAM) se usan para unir el diseño de la
pieza y las instrucciones de fabricación.

Las máquinas de control numérico por computador (CNC) permiten la programación y control de las
máquinas de fabricación.
Los robots industriales sustituyen la manipulación humana y otras funciones repetitivas.

La fabricación integrada por computador (CIM, por sus siglas en inglés: computer-integrated
manufacturing) integra todos los métodos de fabricación en un solo sistema automatizado.

Los sistemas flexibles de fabricación (FMS, por sus siglas en inglés: flexible manufacturing system) son
líneas de fabricación flexible que integran los métodos y máquinas de diseño y fabricación anteriores,
destinadas a trabajos específicos.

C O NT I NU A R
8.3. Industria 4.0: clientes digitales, productos inteligentes
y cercanía a los mercados

El origen de la industria 4.0 se puede situar en la concurrencia de

varios factores:

E X PE C TAT I VA S DE LO S
T E C N O LO G Í A S E M E R G E N T E S PA Í S E S I N DUS T R I A LI Z A DO S
C LI E N T E S

Las grandes posibilidades que ofrecen las tecnologías emergentes para la automatización, digitalización de
las operaciones y la producción, que hacen posible una producción más cercana a los mercados.

E X PE C TAT I VA S DE LO S
T E C N O LO G Í A S E M E R G E N T E S PA Í S E S I N DUS T R I A LI Z A DO S
C LI E N T E S

Las mayores expectativas de los clientes, que aumentan la demanda de productos digitales o inteligentes y
más personalizados.
T E C N O LO G Í A S E M E R G E N T E S E X PE C TAT I VA S DE LO S PA Í S E S I N DUS T R I A LI Z A DO S
C LI E N T E S

El interés de los países industrializados y de las empresas de servicios a la industria, que buscan recuperar
la presencia de una parte de la industria deslocalizada.

La industria 4.0, en plena etapa de Al reducir las necesidades de economías de escala, la

desarrollo, afecta a los procesos de diseño
y fabricación y la cadena de suministro, la
cual combina técnicas de producción y
operaciones con tecnologías digitales,
como la robótica, el internet de las cosas, la
inteligencia artificial o la fabricación 3D,
entre otras.
incorporación del concepto de industria 4.0 permite diseñar
fábricas inteligentes, más pequeñas, que suelen estar más
orientadas a los clientes para reducir los costes de la
cadena de suministro y distribución y, a la vez, afrontar la
demanda de la personalización extrema de los productos
mucho más allá de las posibilidades de la personalización
masiva.
 Figura 13. Industria 4.0.
Fuente: Lombardero, 2015.
En Europa, el concepto de industria 4.0, acuñado por el Gobierno
alemán, hace referencia a la cuarta revolución industrial, que va a
permitir producir mediante economías de escala menores, menos
costes de personal, menor inversión y, como consecuencia, posibilita
la competitividad de la producción industrial en la Unión Europea.

El proyecto industria 4.0 está siendo desarrollado por un grupo de empresas e instituciones relacionadas con
la industria y la investigación, compuesto por 32 miembros, entre los que destacan organizaciones como la
empresa química BASF, el Centro Alemán de Investigación en Inteligencia Artificial (DFKI), la empresa de
automatización Festo, la Feria Mundial Hannover Messe, el grupo tecnológico Harting, la universidad sueca
Lung Universty, Siemens, líder en las áreas de industria, energía y salud, DFK y Cisco, entre otras.
(Lombardero, 2015)

Contenidos recomendados

Para ampliar información sobre la industria 4.0, se puede consultar el siguiente informe:

Ministerio de Industria, Energía y Turismo. Industria conectada 4.0. La transformación digital de la

industria española. Informe preliminar.

C O NT I NU A R
8.4. La transformación de la industria tradicional en
industria 4.0

A diferencia de lo que ocurre en los servicios, muy pocas de las

empresas industriales son nativas digitales. Por ello, la gran mayoría
de las empresas industriales está en proceso de transformación digital
de sus productos y en una profunda innovación en la forma de concebir
y realizar las operaciones productivas, que toma como modelo el de la
industria 4.0.

La transformación de las empresas tradicionales hacia La innovación en productos y servicios digitales y

la industria 4.0 considera las operaciones como parte
de la estrategia digital, donde la automatización y la
digitalización de las operaciones a lo largo de la red de
valor no solo persigue la excelencia operacional de
manera continua, sino que resulta un requisito
necesario para la supervivencia de la empresa.
la mejora de la eficiencia de las operaciones se
han apoyado en los sistemas y tecnologías de la
información disponibles para que las empresas
obtengan mayor grado de eficiencia y
productividad en las operaciones o procesos de
negocio y obtener una mayor rentabilidad.

 La innovación y mejora del sistema de operaciones a largo plazo busca asegurar la

competitividad de la empresa, para lo que es necesario innovar en su
funcionamiento por medio de la digitalización de las operaciones. El modelo de
industria 4.0 debe completarse con una visión de conjunto de la transformación
hacia la empresa digital.
Contenidos recomendados

Para ampliar información sobre cómo la industria 4.0 mejora las operaciones de negocio al transformar los
productos y la cadena de suministro, se puede acceder al siguiente vídeo:

Asidek, CT Solutions Group. Industria 4.0. Fundamentos y puntos clave. YouTube;

28 de julio de 2017. [En línea] URL disponible en el siguiente enlace.
Lección 9 de 13

IX. Resumen

Repasa los conocimientos adquiridos en la unidad

En esta unidad, se ha estudiado cómo la dirección de operaciones y las funciones que desempeña se
rigen por una serie de disciplinas y métodos científicos y tecnológicos que sirven de guía para el
funcionamiento de la producción, si bien estos también están sometidos a cambios acelerados.
A la vez, la definición de los objetivos generales de la dirección de operaciones consiste en satisfacer al
cliente, pero el cliente es ahora digital y eso le ha otorgado poder en la empresa y ha hecho cambiar sus
demandas en cuanto a productos y servicios. Por tanto, el cliente es ahora más exigente, pero la
empresa también dispone de tecnologías mucho más eficientes para producir y gestionar la cadena de
suministro.

Los cambios actuales dan lugar a una nueva revolución industrial, pero a la vez el referente de la
industria 4.0, la información disponible sobre ella y los menores costes de uso de la tecnología permiten
a más empresas su incorporación a esta nueva forma de competir.

Por otro lado, se ha estudiado cómo la transformación digital obliga a introducir cambios en la forma de
dirigir las operaciones y la importancia de adaptar el diseño y desarrollo de productos, gracias a las
aportaciones de la introducción de técnicas ágiles como el producto mínimo viable para implicar al
cliente en su desarrollo y su personalización. Todo ello, al tener en cuenta las grandes oportunidades
actuales para el desarrollo de nuevos productos digitales o inteligentes por medio de la hibridación de
productos tradicionales con las capacidades que aportan las tecnologías emergentes.
En relación con los procesos, se ha prestado atención a entender cómo las estrategias de producción
que adoptan las empresas están condicionadas por una serie de criterios como el volumen de la
producción, la variedad de los productos y de los componentes, los costes fijos o variables o las
competencias del personal.

En la unidad, se han desarrollado también conceptos más operativos, como la necesidad de identificar y
saber gestionar la capacidad, los flujos y los tiempos de los procesos, así como la función de los stocks
en los procesos productivos, sus costes y las reglas para su gestión y reducción.

Finalmente, se ha situado el entorno actual, en el que surge el concepto de industria 4.0 y su función de
referente en el desarrollo de las nuevas formas de producir y desarrollar nuevos productos, para entender
los cambios en el entorno y las necesidades de transformación de las empresas en el viaje hacia la
empresa digital.
En el entorno actual de la economía digital, los países y las instituciones internacionales, entre ellas la
Unión Europea, se aboga por la necesidad de un equilibrio entre industria y servicios para abordar el
futuro del empleo y mantener el bienestar de las personas. Los expertos en dirección de operaciones que
incorporen en sus competencias las capacidades de automatizar y digitalizar las instalaciones
heredadas para generar un nuevo valor hacia los clientes digitales, así como la de incorporar las nuevas
innovaciones digitales para ser competitivos en los países desarrollados, sin duda serán una parte
relevante del futuro empresarial.
Lección 10 de 13

X. Caso práctico con solución

Aplica los conocimientos adquiridos en esta unidad

ENUNCIADO

La empresa Muesli2Mix, fabricante y distribuidor de muesli, es un ejemplo de personalización de

producto; un proceso que se inicia ya en su página web. Así, si se visita su página, 1 por la información
que presenta a los usuarios, se puede descubrir a qué clientes se dirige o cómo son sus productos
simplemente por la información que aporta:
 Nos gusta el muesli, pero no esas mezclas preparadas donde siempre teníamos que dedicar un
tiempo extra para sacar el ingrediente que no nos gusta, las pasas. De pronto se nos encendió la
bombilla, ofrecer a otros amantes del muesli la posibilidad de crear su propia mezcla sin necesidad
de recorrer toda la cuidad. ¡Y aquí estamos, poniendo en tus manos más de 50 ingredientes para que
le des rienda suelta a tu imaginación con tu propia mezcla!.

Además, si se sigue navegando por su web, también se puede deducir cuál es el enfoque de producción
que esta empresa ha adoptado:

Muesli2Mix es un mezclador de muesli online que ofrece los mejores productos ecológicos y una
atención al cliente excelente. Conseguimos juntar más de 60 ingredientes BIO de todo el mundo en
un mismo sitio, para que te puedas hacer un muesli como jamás lo has probado, 100 % a tu gusto y
de forma sencilla y rápida. En nuestro mezclador online puedes encontrar todos los ingredientes a
elegir, leer sus descripciones e información nutricional y crear el muesli que más se adapte a tus
necesidades. Nuestro fin es crear una experiencia satisfactoria para nuestros clientes y hacer que
confíen en nosotros.

El muesli personalizado no solo permite hacer mezclas con múltiples ingredientes o diferentes
composiciones, sino que es el instrumento ideal para personas con intolerancias alimenticias. De
esta forma una persona intolerante, por ejemplo, a la lactosa excluye aquellos ingredientes que
contengan leche o derivados y se mezcla así un muesli apto para su consumo y disfrute, sin miedos
de brotes. La personalización de muesli cada vez está encontrando más seguidores fieles en toda
España.

Nuestro surtido de muesli ecológico es el más grande de España, ya que cuenta con unas 15
variedades para diferentes gustos y fines. Trabajamos con nutricionistas para el desarrollo de muesli
apto para diversos tipos de dietas, como pueden ser muesli para deportistas, veganos, bajo en
calorías o simplemente mueslis premium.

1 Página web de Muesli2mix, https://www.muesli2mix.com/

SE PIDE

Visitar con detenimiento la página web de Muesli2Mix y, a partir de ella, analizar el enfoque de
producción adoptado, sus características y relacionar la empresa en su conjunto con el concepto de
industria 4.0.

VER SOLUCIÓN

SOLUCIÓN

Las cuestiones clave que deberían aparecer en la solución son las siguientes:

Si se tiene en cuenta la información que aparece en su web, inicialmente se

podría incluir esta empresa en el enfoque de la personalización masiva, ya que
se ofrece un buen número de opciones de compra de muesli con diferentes
componentes.
 Un análisis más detallado de su web muestra el mezclador personal de
muesli, el cual permite a los clientes una variedad de opciones realmente
personalizadas. Ahora bien, esta opción de que cada cliente elija uno a uno los
componentes de su muesli, que deben envasarse uno a uno, hace que el
modelo de producción se denomine “de personalización extrema” del producto.
Respecto a la segunda cuestión, también se puede establecer una relación con el concepto de
industria 4.0. Así, se puede ver cómo diferentes componentes de un mismo tipo se adaptan a los
hábitos de compra de los clientes digitales, ya que ofrecen sus productos por medio del comercio
electrónico y se hace un buen aprovechamiento de la tecnología web para que sean los clientes
quienes diseñen sus productos de forma automatizada a partir de un mezclador virtual.

La fabricación está cerca de su mercado y cuenta con una cadena de suministro y distribución ágil
que permite conseguir entregas en 24 horas. Aunque no se conoce su nivel de automatización de la
fabricación, se presupone que debe de contar con un alto nivel de automatización.
Lección 11 de 13

XI. Contenidos recomendados

Vídeos recomendados

Dirección de operaciones. Planificación de las necesidades de materiales (PAP). [En línea] URL
disponible en el siguiente enlace.

Dirección de operaciones. Gestión de inventario: Modelo ABC. [En línea] URL disponible en el
siguiente enlace.

Prioridades competitivas en la dirección de operaciones. [En línea] URL disponible en el

siguiente enlace.

Introducción a la dirección de operaciones. [En línea] URL disponible en el siguiente enlace.

Industria conectada. [En línea] URL disponible en el siguiente enlace.

Lección 12 de 13

XII. Glosario

El glosario contiene términos destacados para la

comprensión de la unidad

Actividades
–
Unidades elementales de transformación o procesado de un ítem, a través de las cuales se añade valor
mediante el uso de procesadores. Una secuencia de actividades se denomina “proceso”.
Almacenaje
–
Última actuación que se produce en un proceso. Puede tratarse de productos, servicios o información. En
esta fase no se produce ningún tipo de tarea o traslado (flujo). Si este almacenaje se realiza entre dos
procesos, se denomina stock de productos en proceso. Si se trata de productos finalizados, se conoce
como stock.
Es posible que no sea necesario un almacenaje entre dos procesos o tareas si entre ellos existe un flujo
continuo.

Aprovisionamiento
–
Proceso de suministro de bienes y servicios desde un proveedor o suministrador a un cliente o receptor.

Capacidad
–
Métrica que indica la cantidad que se puede producir en un determinado tiempo.

Capacidad de almacenamiento
–
Cantidad máxima de materiales que pueden ser almacenados.

Ciclo de producción
–
Tiempo que transcurre entre el inicio y el final de cada uno de los procesos.
Control de inventarios
–
Técnica que permite establecer un sistema de control de las existencias (nivel, plazos de entrega, stock
mínimo) necesarias para la marcha eficiente del sistema de inventarios.

Control de operaciones
–
Evaluación de las desviaciones entre lo programado y lo realizado, que trata de analizar las causas y aportar
soluciones.

Coste de almacenaje
–
Incluye todos los costes en los que incurre la empresa para permitir el almacenaje de un producto; ya sean
financieros, de amortización de instalaciones y equipos, de mantenimiento, de personal, administrativos,
etc.

Cuello de botella
–
Se conoce como “cuello de botella” de un proceso aquella tarea o máquina dentro de este que tiene un
ciclo de producción más largo, lo que es determinante para fijar el ciclo de producción final del proceso.

Dirección de la operación
–
Administración de los recursos directos necesarios para producir los bienes y servicios que ofrece una
organización, institución o empresa.

Diseño funcional
–
El objetivo principal del diseño funcional es desarrollar un modelo funcional operativo del producto, sin
importar cuál sea su aspecto.

Eficacia/efectividad
–
Métrica que mide la consecución de los objetivos marcados.

Entrada de un proceso
–
Elemento que interviene en el proceso, sin el cual no sería posible llevarlo a cabo. Normalmente, una
entrada es el resultado (salida) del proceso precedente.

Equilibrio
–
Un proceso está equilibrado cuando todas y cada una de las tareas que lo componen tienen exactamente
el mismo ciclo de producción, lo que eliminaría los tiempos muertos y los cuellos de botella.

Flujo
–
Existen dos tipos de flujos: de bienes y de información. El flujo de bienes se produce al mover algún bien
entre una tarea y la siguiente o entre la tarea y el almacén (o viceversa). El flujo de información tiene lugar
cuando se transmite cualquier tipo de información, orden o instrucciones hacia una tarea para que sea
utilizada.

Gestión de materiales
–
Determinadas las necesidades de materiales internos y externos por el plan maestro de producción y
comparadas con las existencias disponibles, se calculan los déficits y se lanzan las órdenes de producción
y aprovisionamiento pertinentes.

Gestión de operaciones
–
Uso de los recursos económicos, materiales, de tecnología y de personas para hacer productos y servicios,
incluida la función de operaciones o de producción.

Inventario
–
Conjunto de materiales a disposición de una empresa.

Inventario disponible
–
Se calcula sumando al inventario físico las órdenes o pedidos pendientes de recibir y restando la demanda
insatisfecha diferida, que son los pedidos de clientes que no han podido ser satisfechos todavía.
Inventario físico
–
Cantidad de un artículo, material, etc., que se encuentra real y físicamente en el almacén o en el conjunto de
almacenes.

Inventario neto
–
Se calcula restando al inventario físico la demanda insatisfecha diferida.

Ítems
–
todos aquellos elementos que se procesan y fluyen por un sistema de operaciones. Pueden ser clientes,
productos, soluciones, piezas, ficheros electrónicos o, simplemente, información. Se suelen denominar
input cuando entran en el proceso y output cuando salen.

Logística
–
Parte de la organización de empresas que estudia el flujo de materiales, de aprovisionamiento, de
producción y de distribución física.

Plan maestro de operaciones

–
Compromiso entre las expectativas de la demanda y las posibilidades tecnológicas y humanas de la
empresa (sus recursos), que se traduce en unas decisiones sobre las cantidades que se producirán de
cada producto.

Planificación agregada de la producción

–
Determinación de la producción de los diferentes productos de la empresa en los distintos intervalos de
tiempo y a lo largo del horizonte establecido, es decir, el plan maestro de producción y los modos de utilizar
los recursos.

Planificación y gestión de operaciones

–
Mecanismo a través del cual una empresa busca armonizar los requerimientos de los clientes con los
recursos de los que dispone; es decir, es el mecanismo con el que una empresa define cómo quiere
atender la demanda de sus clientes a lo largo del tiempo.

Previsión de la demanda
–
Estimación de la demanda o consumo de los productos que la empresa va a fabricar y distribuir a corto y
medio plazo.

Procesadores o recursos
–
Elementos del sistema de operaciones (mano de obra, máquinas, equipamientos, espacios físicos, etc.),
capaces de realizar las actividades en los ítems.
Proceso
–
Cualquier secuencia de operaciones que realiza una organización para transformar las entradas o inputs
(materias primas o productos intermedios) en salidas u outputs (producto final). Este producto final puede
ser un bien físico o un servicio.

Proceso de negocio
–
Conjunto amplio de actividades ordenadas de forma lógica que las organizaciones desarrollan para
producir resultados de negocio específicos, y la forma en que se organizan y coordinan estas actividades.

Procesos continuos
–
Procesos que deben funcionar 24 horas al día para evitar costosas detenciones y arranques.

Procesos intermitentes
–
En estos procesos, los artículos se procesan en pequeños lotes, muchas veces de acuerdo con las
especificaciones de un cliente.

Procesos repetitivos
–
Procesos en los que se producen artículos en grandes lotes durante un periodo considerable de tiempo,
que siguen la misma serie de producción empleada para los artículos anteriores.
Producción
–
Proceso de transformación de un conjunto de materias primas o productos semielaborados en un producto
final. Puede aplicarse tanto a bienes como a servicios. Suele estar formado por un subproceso de
fabricación o transformación propiamente dicha y otro de montaje o ensamble de las piezas o conjuntos
fabricados, que da origen al producto final.

Robot
–
Máquina programable con diversas funciones que, por medio de movimientos especializados, puede mover
dispositivos para realizar diversas tareas.

Salida de un proceso
–
Output con la calidad requerida. Una salida suele ser, al mismo tiempo, la entrada del proceso siguiente.

Sistema de producción
–
Conjunto de componentes cuya función es combinar una serie de factores (mano de obra, capital, equipos,
materiales, etc.) y de insumos para obtener el producto o servicio deseado, por medio de lo que se
denomina “proceso de transformación”.

Tamaño del lote de producción

–
Cantidad que se debe producir o comprar de manera regular para una referencia o un producto. El tamaño
de lote determina tanto la frecuencia aproximada con que se realizan o ejecutan los pedidos como el orden
de fabricación para cada producto o cliente.

Tarea
–
Cualquier acción que realiza un empleado o una máquina dentro de un proceso que conlleva su finalización
o bien que el producto o servicio se oriente hacia los estándares de ese proceso.

Tiempo de preparación
–
Tiempo necesario para la preparación de las herramientas y la organización del trabajo antes del inicio del
proceso.

Tiempo de proceso
–
Tiempo real empleado en la fabricación de un producto o servicio, sin tener en cuenta el tiempo de
preparación.

Tiempo de producción
–
Tiempo total que se tarda en finalizar un proceso. Puede ser mayor que la suma de los tiempos de cada
tarea que componen el proceso, debido a la aparición de tiempos muertos, cuellos de botella, etc.
Tiempo muerto
–
Es el periodo de tiempo en el que no se desarrolla ninguna actividad útil y no se produce ningún tipo de
efecto en el proceso.
Lección 13 de 13

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