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Gerencia
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De
Ventas

D
T Dventa
Integrantes:

➢ Carlos Alberto uriza.

➢ Morrys Castrillo Reyes.
➢ Alexa Dalezca.
➢ Prasling Ulloa.

Escuela de Administración, comercio y Finanzas

Licenciatura en Mercadotecnia
Turno. Nocturno. Grupo. MCT-IIIC-Noc
Docente: Lic. María Antonia Chávez.
 EJERCICIO DE PRÁCTICA Usted es el gerente de ventas nacional para una de las
compañías de cómputo más grandes del mundo. ¡Aunque las ventas totales del año pasado
fueron de más de 3 mí! millones de dólares, su compañía comienza a darse cuenta de que se
está desarrollando un problema organizacional. La compañía se encuentra organizada
alrededor de 18 grupos de línea de producto que dan servicio a diferentes industrias. Como
resultado de ello, a veces hasta seis vendedores vísitan al mismo comprador. De hecho, usted
escuchó recientemente que dos representantes de distintos grupos de producto trataron de
vender a uno de sus clientes el mismo curso de capacitación a dos precios diferentes. Usted
siente que este esfuerzo desarticulado de ventas está llevando a su compañía a perder
negocios y que las cosas empeorarán si no se hace algo. ¿Cómo va a manejar este problema
organizacional?
1) Describa cómo podría armar una organización de matriz para dirigir una fraternidad
o un club de marketing. ¿Cuáles serían las ventajas y las desventajas?
Las organizaciones de marketing también se caracterizan por los componentes de línea y
de staff. Una función de línea es una actividad organizacional primaria, y una función de
staff es una actividad organizacional de apoyo.

En una organización de marketing, la función de ventas es el componente de línea mientras

que publicidad, investigación de marketing, planeación de marketing, entrenamiento en
ventas y relaciones con los distribuidores suelen considerarse funciones de staff.
Una fuerza de ventas moderna tiene que recibir varios tipos de apoyo para alcanzar sus
objetivos. La publicidad y la promoción de ventas condicionan al cliente potencial a
aceptar la presentación del vendedor, la investigación de marketing y la planeación de
ventas son necesarias porque permiten que los vendedores concentren sus esfuerzos en los
mercados potenciales más grandes; los encargados de las ventas dentro de la compañía
alivian las actividades que disminuyen los esfuerzos básicos de los vendedores, y el
personal de distribución, crédito y mantenimiento garantiza que los clientes estén
satisfechos con sus compras.

Se muestran varios aspectos clave de una organización de marketing a gran escala.

Primero, el director ejecutivo se conoce como vicepresidente de marketing y no como
vicepresidente de ventas. El cambio de título indica que a la persona se le han añadido
otras responsabilidades najo una estructura de línea y staff. El vicepresidente de marketing
está a cargo de las de la mitad de la fuerza de ventas. La organización de línea y de staff
que aparece en la figura indica que todas las actividades de marketing se han agrupado y
sugiere que se han aceptado los dogmas del concepto de marketing.
En segundo lugar, el staff informa de sus actividades a la posición de línea que apoya. Las
relaciones con los distribuidores y el trabajo de planeación, análisis y entrenamiento en
 ventas se consideran un soporte directo del esfuerzo de ventas, de manera que estos
departamentos dependen del gerente general de ventas.

Por el contrario, investigación de marketing y publicidad son funciones más amplias y

dependen del vicepresidente de marketing. Por último, la figura muestra un cargo
denominado asistente del vicepresidente de marketing. Este es un cargo de staff.

VENTAJAS DESVENTAJAS
Pueden existir conflictos entre los directores
Permite reunir varios expertos en un equipo. de departamento y los gerentes de proyectos
acerca de la asignación de recursos.
Puede haber conflictos en los equipos a
Mayor flexibilidad de la organización. causa de su dependencia y subordinación a
dos líderes distintos.
Permite asignar los recursos a los proyectos Los proyectos pueden ser difíciles de
de mayor importancia desde el punto de desarrollar si los equipos tienen demasiada
vista estratégico. independencia.
Ayuda a mitigar los conflictos entre los
La comunicación puede ser poco eficiente si
objetivos generados por las distintas áreas
no existen un protocolo y unas pautas claras.
funcionales de la organización.
Requieren recursos y herramientas
tecnológicas para poder realizar el trabajo
Los miembros tienden a motivarse más.
de forma ágil: sistemas de comunicación
Sirve para el entrenamiento de cantera de
interna, aplicaciones para reuniones
jefes.
virtuales, software para planificación de
proyectos
Contribuye a aumentar la implicación y el
compromiso de los integrantes de los
equipos.
Evita la promiscuidad entre miembros de
los equipos y con los integrantes de las
organizaciones que protegen.

2) Deduzca el tamaño ideal de la fuerza de ventas, dados los siguientes datos: hay 600 clientes
potenciales; el promedio de la visita de ventas es de 45 minutos; se debe visitar a cada cliente
9 veces al año; cada vendedor tiene cerca de 1350 horas de tiempo de venta anualmente.
❖ Promedio de la visita de ventas = 45 minutos = 0.75 horas.
❖ Número de visitas anuales a cada cliente = 9.
El tiempo necesario para atender a un cliente durante un año sería:
 ❖ Tiempo por visita x Número de visitas anuales = 0.75 horas x 9 = 6.75 horas por
cliente por año.
El número máximo de clientes que un vendedor puede atender en un año sería:
❖ Tiempo disponible por vendedor / Tiempo por cliente por año = 1350 horas / 6.75
horas por cliente por año ≈ 200 clientes por vendedor por año.
Para cubrir a todos los clientes potenciales, necesitaríamos:
❖ Número de clientes potenciales / Número máximo de clientes por vendedor = 600 /
200 = 3 vendedores.
Por lo tanto, el tamaño ideal de la fuerza de ventas sería de al menos 3 vendedores.
3) ¿Cuál es el propósito de organizar el departamento de Ventas?
1. Generar ingresos: El departamento de Ventas está diseñado para generar
ingresos al vender productos o servicios a clientes potenciales.

2. Desarrollar relaciones con los clientes: Ayuda a establecer y mantener

relaciones sólidas con los clientes, lo que puede llevar a ventas repetidas y lealtad del
cliente.

3. Cumplir metas y objetivos: Organizar el departamento de Ventas garantiza

que los equipos trabajen en conjunto para alcanzar metas y objetivos de ventas
específicos.

4. Optimizar procesos: Permite la mejora continua de los procesos de venta,

desde la adquisición de leads hasta el cierre de ventas.

5. Administrar recursos: Ayuda a asignar adecuadamente recursos humanos y

financieros para alcanzar los resultados deseados.

6. Medir el desempeño: Facilita la supervisión y medición del rendimiento de

los vendedores y el impacto de las estrategias de ventas.

4) LaMarche’s Enterprise fabrica tanto productos técnicos como no técnicos. Sus fuerzas de
ventas están organizadas de esta misma manera. La fuerza de ventas técnica tiene 175
personas y el grupo de los no técnicos suma 128. ¿En qué medida esta división afectaría los
siguientes temas?:

a) Reclutamiento: Para la fuerza de ventas técnica, se pueden buscar candidatos

con títulos académicos relevantes o experiencia técnica previa, lo que podría
requerir un proceso de selección más específico.
 Para el grupo no técnico, se pueden enfocar en habilidades de comunicación,
empatía y habilidades interpersonales, y se pueden buscar candidatos con
experiencia en ventas u otros roles relacionados con atención al cliente.
b) Capacitación para ventas: Los programas de capacitación para la fuerza de
ventas técnica pueden incluir sesiones técnicas, demostraciones de productos, y
actualizaciones constantes sobre la tecnología y productos de la empresa.
En el grupo no técnico, la capacitación puede centrarse en habilidades de
negociación, resolución de problemas y estrategias de ventas, junto con un enfoque
en el conocimiento del mercado y la competencia.
c) Recompensas: Los planes de incentivos para la fuerza de ventas técnica podrían
incluir bonificaciones por el logro de metas técnicas específicas, como la
implementación exitosa de soluciones técnicas o la resolución de problemas
técnicos.
En el grupo no técnico, las recompensas pueden estar más orientadas a metas de
ventas, como el cumplimiento de cuotas de ventas o la adquisición de nuevos
clientes.
d) Supervisión: Los supervisores de ventas técnicas deben estar capacitados para
comprender y resolver problemas técnicos, lo que puede requerir una formación
técnica sólida.
Los supervisores del grupo no técnico deben tener habilidades de gestión de
ventas, liderazgo y habilidades interpersonales fuertes para motivar y dirigir a su
equipo de ventas.
e) Ámbito de control: En el grupo técnico, se puede permitir más autonomía
para tomar decisiones técnicas dentro de los límites de las políticas de la empresa,
ya que los vendedores técnicos pueden estar más familiarizados con los aspectos
técnicos de los productos.
En el grupo no técnico, el control podría ser más directo, con supervisión
constante y una orientación hacia las estrategias de ventas y servicio al cliente.