Universidad tecnológica de Honduras

Negocios Internacionales

Asignatura

Gestión del talento humano

Catedrático
ETHEL XIOMARA CASTELLANOS FUNES
Tema
Diseños de puestos
Alumno

Darwin Alexander Lazo Ramirez

N. cuenta
202020010111
Introducción
En un mundo empresarial cada vez más competitivo y en constante evolución,
contar con información actualizada y precisa sobre la estructura y
características de una empresa es crucial para su éxito. Es por eso que el
censo empresarial se ha convertido en una herramienta esencial en la gestión
de recursos humanos. Al realizar un censo empresarial, podemos recopilar
datos clave sobre nuestra fuerza laboral, incluyendo aspectos demográficos,
niveles de satisfacción, competencias y habilidades, entre otros. Estos datos
nos brindan una comprensión profunda de nuestra organización, nos ayudan a
identificar fortalezas y áreas de mejora, y nos permiten tomar decisiones
informadas para impulsar el crecimiento y el desarrollo. En esta introducción,
exploraremos la importancia del censo empresarial en nuestra empresa y cómo
su implementación puede ser un paso fundamental hacia el logro de nuestros
objetivos estratégicos.
Datos Generales de la empresa.

Nombre: Gasolinera Joseral 2016 Repsol cuevas del campo

granada 18813.

Rubro: Distribuidora de carburantes al por mayor y al detalle.

Numero de Empleados: 12

Estructura Organizacional

Gerente de la gasolinera:

Responsable de la gestión general de la gasolinera.

Supervisión del personal y coordinación de las operaciones diarias.

Cumplimiento de los estándares de calidad, seguridad y servicio al cliente.

Encargado de turno (Asistente de Ventas):

Supervisión de las operaciones diarias en ausencia del gerente.

Coordinación del personal y asignación de tareas.

Resolución de problemas y atención a consultas o situaciones imprevistas.

Personal de atención al cliente:

Suministro de combustible y cobro de transacciones.

Atención amable y eficiente a los clientes.

Asesoramiento sobre productos y servicios ofrecidos por la gasolinera.

Técnico de mantenimiento:

Mantenimiento y reparación de equipos e instalaciones.

Supervisión y mantenimiento de los dispensadores de combustible.

Control y revisión de los sistemas de iluminación, sistemas de pago, etc.

Personal de seguridad:

Garantizar la seguridad de la gasolinera y los clientes.

Vigilancia de las instalaciones y prevención de situaciones de riesgo.

Coordinación con las autoridades de seguridad si es necesario.

Personal de tienda de conveniencia:

Gestión y operación de la tienda de conveniencia (si está presente).

Atención al cliente, ventas y mantenimiento del inventario.

Seguimiento de los pedidos de productos y reposición de existencias.

la estructura de una gasolinera puede variar según el tamaño, la ubicación y las

políticas de la empresa propietaria de la gasolinera. Además, en algunas
gasolineras más grandes, puede haber roles adicionales, como personal de
marketing, recursos humanos o administración, dependiendo de las
necesidades específicas de la operación y los servicios adicionales que se
ofrezcan.

cuáles son los tipos de generaciones que existen desde el año 1940 hasta
la actualidad, describir su significado y características.

A lo largo de las décadas, ha habido diferentes enfoques en la creación y

diseño de puestos de trabajo. A continuación, se describen cuatro generaciones
principales de diseños de puestos desde la década de 1940 hasta la
actualidad:

Primera generación (1940-1960):

En esta época, los puestos de trabajo se diseñaban con una estructura rígida y
jerárquica. Se enfocaban en la especialización y la división clara de tareas.
Cada empleado tenía una tarea específica y repetitiva, lo que les permitía ser
altamente eficientes en una tarea en particular. Sin embargo, esto también
limitaba la flexibilidad y la capacidad de los empleados para asumir múltiples
roles.

Segunda generación (1960-1980):

Con el advenimiento de la tecnología y la automatización, se produjo un cambio
hacia la automatización de tareas y el enfoque en la producción en masa. Los
puestos de trabajo se volvieron más estandarizados y orientados hacia la
eficiencia y la optimización de procesos. Se introdujeron líneas de montaje y se
buscaba una mayor productividad en las organizaciones. Los empleados tenían
tareas más específicas pero todavía limitadas en términos de variedad.

Tercera generación (1980-2000):

A medida que las organizaciones comenzaron a reconocer la importancia de la

motivación y la satisfacción laboral, se produjo un cambio hacia un diseño de
puestos más enriquecido y centrado en el individuo. Se buscaba proporcionar a
los empleados más autonomía y responsabilidad en sus tareas. Los puestos se
volvieron más amplios, ofreciendo una mayor variedad de tareas y la
oportunidad de tomar decisiones. Además, se promovió el trabajo en equipo y
la colaboración.

Cuarta generación (2000-presente):

Con el avance de la tecnología de la información y la comunicación, se han

producido cambios significativos en el diseño de puestos de trabajo. Se ha
promovido un enfoque más flexible y adaptable, permitiendo a los empleados
trabajar de forma remota o tener horarios flexibles. Se ha enfatizado el
equilibrio entre el trabajo y la vida personal, y se ha fomentado la colaboración
y la comunicación efectiva a través de herramientas digitales. Además, se ha
puesto un mayor énfasis en el desarrollo de habilidades y la capacidad de
aprendizaje continuo.

Es importante destacar que estos períodos de tiempo y características son una

generalización y que la realidad puede variar según las industrias, las
organizaciones y las culturas laborales específicas. Además, con el avance de
la tecnología y la evolución de las demandas laborales, es posible que surjan
nuevos enfoques en el diseño de puestos en el futuro.

Retos y Beneficios de Integrar las Diferencias del Talento Generacional en las

Organizaciones desde la Perspectiva de Recursos Humanos
En la actualidad, las organizaciones se enfrentan al desafío de gestionar el
talento de diferentes generaciones, como los Baby Boomers, la Generación X,
los Millennials y la Generación Z, que tienen perspectivas, valores y estilos de
trabajo distintos. Desde la perspectiva de Recursos Humanos, es fundamental
comprender y abordar estas diferencias para aprovechar el potencial de cada
generación y promover un ambiente de trabajo inclusivo y productivo. Este
artículo analizará los retos que implica integrar las diferencias del talento
generacional en las organizaciones y cómo beneficiarse de manera positiva de
estas diferencias.

Retos de Integración:

Diferencias en expectativas y valores: Cada generación ha sido moldeada por

eventos históricos, avances tecnológicos y cambios socioculturales únicos.
Estas experiencias han dado lugar a diferentes valores, expectativas y
actitudes hacia el trabajo. Por ejemplo, los Baby Boomers suelen valorar la
lealtad y la estabilidad laboral, mientras que los Millennials buscan un equilibrio
entre el trabajo y la vida personal, así como oportunidades de crecimiento y
desarrollo. Los desafíos radican en comprender y reconciliar estas diferentes
perspectivas para crear un entorno que satisfaga las necesidades de todas las
generaciones.

Barreras de comunicación: Las diferentes generaciones pueden tener estilos de

comunicación distintos, lo que puede llevar a malentendidos y conflictos en el
lugar de trabajo. Por ejemplo, los Millennials y la Generación Z están
acostumbrados a la comunicación digital y rápida, mientras que los Baby
Boomers y la Generación X pueden preferir la comunicación cara a cara o por
teléfono. Es esencial promover una comunicación abierta y efectiva, utilizando
una variedad de canales para adaptarse a las preferencias de cada generación.

Diferencias en habilidades y competencias: Cada generación ha adquirido

diferentes habilidades y competencias a lo largo de su vida y carrera
profesional. Por ejemplo, los Baby Boomers pueden tener una amplia
experiencia laboral y conocimientos profundos, mientras que los Millennials y la
Generación Z pueden tener habilidades digitales y conocimientos actualizados.
Los retos consisten en encontrar formas de aprovechar y combinar estas
habilidades para promover el aprendizaje mutuo y la colaboración
intergeneracional.

Beneficios de la Integración:

Diversidad de perspectivas: Al integrar las diferencias del talento generacional,

las organizaciones pueden acceder a una diversidad de perspectivas y
enfoques para abordar los desafíos y oportunidades. Cada generación aporta
su experiencia única y conocimientos que pueden enriquecer la toma de
decisiones y la resolución de problemas.

Aprendizaje intergeneracional: Al promover la colaboración y el intercambio de

conocimientos entre las generaciones, se facilita el aprendizaje
intergeneracional. Los empleados más jóvenes pueden aprender de la
experiencia y sabiduría de los empleados más veteranos, mientras que estos
últimos pueden beneficiarse de la frescura y el conocimiento tecnológico de los
más jóvenes. Esto crea un entorno de aprendizaje continuo y fomenta el
desarrollo tanto personal como profesional.

Mejora de la cultura organizacional: La integración de las diferencias del talento

generacional puede conducir a una mejora de la cultura organizacional. Al
valorar y respetar las diferentes perspectivas, se crea un ambiente inclusivo
donde cada generación se siente valorada y escuchada. Esto fortalece el
sentido de pertenencia y compromiso de los empleados, lo que a su vez
aumenta la retención del talento y la productividad.

La integración de las diferencias del talento generacional en las organizaciones

presenta retos, pero también ofrece numerosos beneficios. Aprovechar las
fortalezas y perspectivas únicas de cada generación promueve la diversidad, el
aprendizaje intergeneracional y mejora la cultura organizacional. Desde la
perspectiva de Recursos Humanos, es esencial desarrollar estrategias que
fomenten la comunicación efectiva, el respeto mutuo y la colaboración entre las
generaciones. Al hacerlo, las organizaciones pueden construir equipos diversos
y altamente productivos, preparados para enfrentar los desafíos del mundo
laboral actual y futuro.

Organigrama de una gasolinera

Gerente de la gasolinera: Encargado de la gestión general de la gasolinera,

incluyendo la supervisión del personal, la gestión de operaciones diarias, la
atención al cliente y el cumplimiento de los estándares de calidad y seguridad
establecidos.

Subgerente o encargado de turno: Responsable de supervisar las operaciones

diarias en ausencia del gerente de la gasolinera. Se encarga de la asignación
de tareas, la resolución de problemas y la coordinación del personal.

Personal de atención al cliente: Encargado de proporcionar un servicio amable

y eficiente a los clientes que llegan a la gasolinera. Realizan tareas como el
suministro de combustible, el cobro de las transacciones y la resolución de
consultas o reclamaciones.

Técnico de mantenimiento: Responsable del mantenimiento y la reparación de

los equipos e instalaciones de la gasolinera, incluyendo los dispensadores de
combustible, los sistemas de pago y los sistemas de iluminación

Encargado de tienda: Si la gasolinera cuenta con una tienda de conveniencia,

este rol se encarga de gestionar y supervisar las operaciones de la tienda,
incluyendo el inventario, las ventas y la atención al cliente.

Personal de seguridad: Encargado de garantizar la seguridad de la gasolinera y

sus instalaciones. Pueden incluir vigilantes de seguridad o personal
responsable de supervisar las cámaras de seguridad y los sistemas de alarma

Es importante tener en cuenta que esta estructura puede variar según las
necesidades específicas de la gasolinera y las políticas de la empresa Repsol.
Además, en algunas gasolineras más grandes, puede haber roles adicionales,
como personal de marketing o personal de recursos humanos, dependiendo de
las actividades y servicios adicionales que se brinden en la gasolinera.
Censo empresarial de la gasolinera Repsol de cuevas del campo 18813
granada, España.

En este pequeño articulo tenemos como objetivo principal Obtener información

demográfica del personal: este censo puede recopilar datos sobre el personal
de la gasolinera, como la edad, el género, la educación y la experiencia laboral.
Estos datos demográficos pueden ayudar a la empresa a comprender la
composición de su fuerza laboral y tomar decisiones estratégicas en términos
de contratación, desarrollo y gestión del talento.

Nombre Edad Sexo Estudios Puesto Nivel de Habilidades

actual satisfacció técnicas
n 1-10 1-10
Sevalva 49 H Nivel Gerente 9 9
dario años superior General
Davinia 41 M Nivel Secretaria 8 9
sanches Años superior
Darwin 24 H bachiller Asistente 7 8
Lazo ventas
Kensy 20 M bachiller Atención 8 8
ramirez al cliente
Nancy 39 M bachiller Atención 8 8
zacalpa al cliente
Gabriela 20 M Bachiller Atención 8 8
Gomez al cliente
Porfirio 43 H Tecnico Tecnico 8 9
toro Mecánic Mecanico
o

organigrama de una gasolinera

A continuación, se presenta un ejemplo simplificado de un posible organigrama

para una gasolinera:

Gerente de la gasolinera:

Responsable de la gestión general de la gasolinera.

Supervisión del personal y coordinación de las operaciones diarias.

Cumplimiento de los estándares de calidad, seguridad y servicio al cliente.

Encargado de turno (Asistente de Ventas):

Supervisión de las operaciones diarias en ausencia del gerente.

Coordinación del personal y asignación de tareas.

Resolución de problemas y atención a consultas o situaciones imprevistas.

Personal de atención al cliente:

Suministro de combustible y cobro de transacciones.

Atención amable y eficiente a los clientes.

Asesoramiento sobre productos y servicios ofrecidos por la gasolinera.

Técnico de mantenimiento:

Mantenimiento y reparación de equipos e instalaciones.

Supervisión y mantenimiento de los dispensadores de combustible.

Control y revisión de los sistemas de iluminación, sistemas de pago, etc.

Personal de seguridad:

Garantizar la seguridad de la gasolinera y los clientes.

Vigilancia de las instalaciones y prevención de situaciones de riesgo.

Coordinación con las autoridades de seguridad si es necesario.

Personal de tienda de conveniencia:

Gestión y operación de la tienda de conveniencia (si está presente).

Atención al cliente, ventas y mantenimiento del inventario.

Seguimiento de los pedidos de productos y reposición de existencias.

la estructura de una gasolinera puede variar según el tamaño, la ubicación y las

políticas de la empresa propietaria de la gasolinera. Además, en algunas
gasolineras más grandes, puede haber roles adicionales, como personal de
marketing, recursos humanos o administración, dependiendo de las
necesidades específicas de la operación y los servicios adicionales que se
ofrezcan.

Descripción de la entrevista con el encargado de recursos humanos.

¿Cuál fue el propósito principal de llevar a cabo el censo empresarial en

nuestra gasolinera?

ERH: El propósito principal del censo empresarial fue recopilar datos clave
sobre nuestro personal y la estructura de la fuerza laboral en la gasolinera.
Queríamos obtener información sobre la demografía de los empleados, su nivel
de satisfacción y compromiso, así como sus habilidades y competencias. Esto
nos permitirá comprender mejor nuestro equipo, identificar áreas de mejora y
tomar decisiones informadas en la gestión de recursos humanos.

Entrevistador: ¿Cuáles fueron las principales áreas temáticas abordadas

en el censo empresarial?

ERH: En el censo empresarial, nos enfocamos en varias áreas temáticas

importantes. Recopilamos datos demográficos básicos, como edad, género y
nivel educativo de los empleados. También incluimos preguntas sobre la
satisfacción laboral y el compromiso de los empleados, así como sobre sus
perspectivas sobre el equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Además, nos
interesaba conocer las competencias y habilidades específicas de cada
empleado, así como su percepción de la diversidad e inclusión en la empresa.
Por último, también abordamos la seguridad y salud ocupacional, incluyendo
preguntas sobre el conocimiento de las normas de seguridad y la experiencia
previa de incidentes en el trabajo.

Entrevistador: ¿Cuál fue la metodología utilizada para recopilar los datos

del censo?

ERH: Utilizamos un enfoque mixto para recopilar los datos del censo.
Preparamos un cuestionario estructurado con preguntas específicas para cada
área temática. Distribuimos los cuestionarios de forma electrónica a todos los
empleados y les dimos un plazo para completarlos. También realizamos
sesiones de información para asegurarnos de que los empleados
comprendieran el propósito del censo y la confidencialidad de los datos
recopilados. Garantizamos la opción de anonimato para fomentar la honestidad
y la participación de los empleados.

Cuestionario utilizado en este censo.

Datos demográficos:

a. Edad:

b. Género:

c. Nivel educativo alcanzado:

Experiencia laboral:

a. Tiempo de servicio en la gasolinera:

b. Experiencia laboral previa relevante:

Satisfacción y compromiso laboral:

a. ¿En general, ¿cómo calificarías tu nivel de satisfacción con tu trabajo en la

gasolinera?

b. ¿Sientes que tu trabajo es valorado y reconocido?

c. ¿Consideras que tienes oportunidades de crecimiento y desarrollo

profesional en la empresa?

d. ¿Cómo evaluarías el equilibrio entre tu trabajo y tu vida personal

Competencias y habilidades:

a. Enumera las competencias clave que consideras poseer y que son

relevantes para tu puesto de trabajo en la gasolinera:

b. ¿Has recibido capacitación o desarrollo en áreas específicas relacionadas

con tu puesto de trabajo en la gasolinera?

Diversidad e inclusión:
a. ¿Sientes que la gasolinera promueve un ambiente inclusivo y respetuoso?

b. ¿Crees que la diversidad de los empleados es valorada y respetada en la

gasolinera?

Seguridad y salud ocupacional:

a. ¿Te sientes informado y capacitado sobre las normas y procedimientos de

seguridad en la gasolinera?

b. ¿Has experimentado algún incidente o lesión relacionada con tu trabajo en la

gasolinera?

c. ¿Consideras que la gasolinera cuenta con medidas adecuadas para

garantizar un entorno de trabajo seguro?
Conclusiones

A través del censo empresarial, se ha obtenido una comprensión clara y

precisa de la composición demográfica del personal de la empresa. Se ha
observado una diversidad significativa en términos de edad, género y nivel
educativo. Esta información nos permite tener una imagen más completa y
precisa de nuestra fuerza laboral y nos brinda la oportunidad de promover una
cultura inclusiva que valore y respete la diversidad.

El censo empresarial ha proporcionado valiosa información sobre la

satisfacción laboral y el nivel de compromiso de los empleados. Se ha
identificado que existe un alto nivel de satisfacción general en el trabajo y un
fuerte compromiso con la empresa. Sin embargo, también se han identificado
algunas áreas de mejora en términos de desarrollo profesional y equilibrio entre
el trabajo y la vida personal. Estas conclusiones nos permiten implementar
acciones y políticas específicas para fortalecer aún más el compromiso y
satisfacción de los empleados, fomentando un entorno laboral positivo y
productivo.