Evaluación 360°

Contexto

La evaluación de 360°

Referencias
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Contexto

A continuación, se plantea la siguiente situación profesional, común en los procesos de selección, para que puedas
aplicar tus conocimientos sobre el tema.

La empresa ABX realiza evaluaciones de desempeño a todo su personal, tanto en la casa matriz como en las tres
sucursales que están distribuidas en el país. A partir del concepto de la mejora continua, han ido adaptando el
sistema aportándole cambios significativos y llegando a una instancia de madurez de la firma, en la cual los
empleados se sienten seguros frente al proceso de evaluación de desempeño. Existe buena comunicación y
capacitación, entre otras acciones que realiza el área de Recursos Humanos (que está interesada en que esta
herramienta sea realmente productiva).

El gerente de Recursos Humanos ha visto una oportunidad, dado que el clima laboral es propicio y la cultura
corporativa flexible, de incorporar la evaluación de 360° —donde cada empleado se evalúa y es evaluado con
personas que conforman sus relaciones laborales—, como un salto cualitativo y muy importante para la empresa
para generar el desarrollo personal y profesional del cuerpo trabajador. El gerente expuso las razones y ventajas
ante la gerencia general y los gerentes corporativos, quienes ven posible la propuesta. Con el apoyo y acuerdo de
todos ellos, fue designado para generar la planificación para el desarrollo e implementación de la nueva
metodología dentro de la empresa, aplicando, como criterio general, la inclusión de personas externas que tuvieran
contacto con el empleado, como proveedores y clientes. Para hacerlo, implicó a su analista senior como apoyo
operativo, quien también tiene conocimientos de la herramienta. 

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La evaluación de 360°

1 Naturaleza de la evaluación 360°

Figura 1. La evaluación de 360°

Fuente: elaboración propia.

La evaluación 360º es una herramienta que busca la medición del rendimiento laboral del empleado o empleada en
su empresa de trabajo. Se realiza a través de la mirada de otras personas que se encuentren en el entorno laboral. 

La evaluación de desempeño es una herramienta importante en la gestión de los recursos humanos de las
empresas porque no solamente empodera al área de Recursos Humanos, como lo manifiesta el caso (“…fue
designado para generar la planificación para el desarrollo e implementación de la nueva metodología…”), sino que,
además, permite generar una coherencia operativa. Al medir el rendimiento de la persona en el puesto que está
ocupando, se consiguen mejorar los procesos del área Recursos Humanos. Esto se debe a que se extrae
información y se brindan factores de medición que deben ser considerados en las descripciones de puestos y en las
entrevistas de selección a postulantes. Por ejemplo, si un factor es la habilidad para insertar cables, en la entrevista
se harán preguntas relacionadas con eso, y en las pruebas técnicas tendrá que demostrar qué tan bien lo hace. 

Existen sistemas de evaluación que están basados en la observación y medición de cuestiones, aspectos y
referencia a conocimientos técnicos. Hay otros, como por ejemplo la evaluación por competencias, que buscan
medir no solamente ese aspecto técnico, sino que agrega la medición de los comportamientos de las personas en el
puesto que desempeña.  

Es importante tener en cuenta que la gestión de las evaluaciones de desempeño (como la definición de los factores
y sus grados, los programas de capacitación y la comunicación, entre otros) son aspectos fundamentales a la hora
de planificar las actividades del área de Recursos Humanos ligadas al programa. 

A su vez, hay más acciones que deben realizar: seguimiento, control permanente, estar pendiente de los conflictos
que pudieran surgir, notar la dinámica de la realidad y su impacto en la herramienta y cambios en la organización,
entre otros. Todo hace que el área Recursos Humanos tenga una importantísima participación y sea dueña del
proceso, es decir, es la máxima responsable de que se cumpla con el proceso a fin de obtener resultados confiables.
Si esto no ocurriera, los resultados no determinarán correctamente el aporte de cada empleado en su puesto y, por
lo tanto, no serviría para la toma de decisiones. Lo podemos leer en el caso, cuando se dice “…con el apoyo y
acuerdo de todos ellos, fue asignado para generar”.

2 Implicancias

Se pueden mencionar los siguientes impactos que tiene la evaluación 360° en las empresas:

La evaluación de desempeño impacta en la calidad del clima laboral, como se comenta en el caso “…
ha visto una oportunidad, dado que el clima laboral es propicio y la cultura corporativa flexible de
incorporar la evaluación de 360°”. Si una herramienta como esta, está mal construida, será deficiente
en la definición de factores a medir o se harán mal las devoluciones. Esto provocará que el personal
se sienta molesto e impactará en los resultados operativos individuales y corporativos. 

La evaluación 360° es una forma diferente que agrega valor al proceso corporativo, como lo plantea
el gerente de Recursos Humanos al comentar: “…un salto cualitativo y muy importante para la
empresa para generar el desarrollo personal y profesional del personal”.

Esta metodología favorece el autodesarrollo y el autoanálisis de cada empleado involucrado porque

ubica a la persona en el centro de la evaluación respecto de otros, que pueden ser sus compañeros,
 clientes internos o externos y superiores. Tal  como lo manifiesta el caso al decir: “…se evalúa y es
evaluado con personas que conforman sus relaciones laborales”. 

Esto promueve que la persona sea responsable y asuma con compromiso la evaluación ya que
representan un factor importante en las relaciones con sus compañeros de trabajo al cumplir el rol de
evaluador. Desde esa perspectiva, tiene que asimilar la herramienta con criterio, con profesionalismo,
con una mirada ética y objetiva, respetando los lineamientos que se han establecido para poder
implementarla, como conocer los factores que se miden y sus grados.

Promueve el desarrollo profesional, dado que el empleado está forjando su criterio profesional que lo
va a ir habilitando en el tiempo para ser tenido en cuenta para ocupar nuevos cargos dentro de la
empresa. Retomamos lo que plantea el caso cuando se comenta “…salto cualitativo y muy
importante para la empresa para generar el desarrollo personal y profesional del personal”.

3 Participantes

Figura 2. Participantes
 Fuente: [Imagen sin título sobre participantes]. (s. f.). Recuperada de
https://previews.123rf.com/images/scusi/scusi1605/scusi160500040/57039054-participantes-de-la-reuni%C3%B3n-de-negocios.jpg

Si bien se entiende que entre los participantes alcanzados por un programa de evaluación de desempeño está
comprendido todo el personal, desde la alta gerencia hasta el eslabón más bajo de la pirámide organizacional, se
hará referencia a quienes son los que están afectados de manera directa en la evaluación de 360°. Ellos son: 

el superior inmediato;

el superior mediato;

personal dependiente;

compañeros;

compañeros que le suministran trabajos;

 clientes externos;

proveedores externos;

el mismo empleado.

En el proceso se pueden excluir algunos de los mencionados o, inclusive, se pueden agregar otros; lo importante es
tener una evaluación de quienes forman parte del contexto laboral de cada empleado. Tal como lo menciona el caso
al decir: “…aplicando como criterio general la inclusión de personas externas que tuvieran contacto con el empleado,
como proveedores y clientes”. El nivel de laboriosidad para cargar la información y posterior tabulación de los
resultados estará en línea directa con la definición de evaluadores.

En este aspecto de considerar quiénes evalúan y a quiénes, se debe aplicar un criterio suficientemente práctico y
beneficioso y, además, se debe incluir a los realmente necesarios, para evitar la sobredimensión del proceso que no
aportaría un valor agregado. Así, por ejemplo, se debería tomar a un solo proveedor y no más.

Si se quisiera llevar a cabo una evaluación de 360° por competencias, como en ella se mide el comportamiento de la
persona, es conveniente solamente tomar en consideración las competencias cardinales (aquellas que son
generales a la empresa, que pueden ser visualizadas y entendidas por todos ante preguntas concretas). No así las
específicas al puesto, que no son de conocimiento general, incluso en la misma empresa y menos aún por los
externos. Un cliente interno del evaluado, el que recibe su trabajo, desconoce las especificaciones del puesto y
también cuáles competencias específicas comprende, lo que impide medirlas. Lo mismo ocurre con un proveedor
externo: no tiene acceso a la descripción del puesto porque es un documento interno y con información relevante
que no puede ser de uso público, por lo tanto, carece de la información necesaria para medirlas.

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Referencias

[Imagen sin título sobre participantes]. (s. f.). Recuperada de

https://previews.123rf.com/images/scusi/scusi1605/scusi160500040/57039054-participantes-de-la-
reuni%C3%B3n-de-negocios.jpg

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