Unidad 5

Universidad Nacional de Tres de Febrero UNTREF VIRTUAL
Gestión de desarrollos inmobiliarios
Unidad 5 - HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES
INTRODUCCION
Si bien el "olfato" no se debe menospreciar en los negocios; actualmente este solo es el inicio del
proceso de decisión de llevar adelante un proyecto de inversión.
Para ello se necesita tener conocimientos varios, y además contar con el apoyo (muchas veces) de
especialistas de otras ramas. Tampoco la forma de decidir debe ser intuitiva, debe surgir de un análisis
riguroso de las variables que afecten al producto inmobiliario.
Es importante también saber presentar adecuadamente un proyecto de inversión de un

producto inmobiliario; ya que una mala exposición, puede llevar a inversores a una decisión
incorrecta. Una herramienta que se ha mencionado en otras oportunidades (F.O.D.A.), se
hace necesario conocerla en profundidad y tener un buen dominio de esta herramienta
estratégica.
Es necesario hacer un puntilloso análisis del proyecto de inversión, conocer todas sus viabilidades, y
fundamentalmente aplicar a este las herramientas que brinda la matemática financiera para tomar la
mejor decisión posible teniendo en cuenta los probables escenarios que se presenten.
Por todo lo expuesto en esta Unidad muchas veces se verá un mismo tema desde distintas formas de
análisis y/o presentación, se brindara en algunos casos ejemplos numéricos desarrollados; como así
también metodologías aplicables a cualquier situación -no solamente a productos inmobiliarios-
| Gestión de desarrollos inmobiliarios

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OBJETIVOS
Seleccionar el proyecto de inversión más adecuado

Contrastar diferentes proyectos de inversión
Presentar metodológicamente un proyecto de inversión a terceros
Seleccionar metodológicamente la mejor estrategia para el desarrollo de
productos inmobiliarios
Identificar las fases y etapas de un proyecto de inversión y la conducta a
seguir en cada una de ellas.

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Conceptos Claves
Teoría de las decisiones

Elementos de la Teoría de las decisiones
Decisiones en contexto de certeza, de incertidumbre y de riesgo
Análisis F.O.D.A
Grados de duda
Encadenamiento de decisiones parciales
Matriz de pago
Árbol de decisiones
Criterios de decisión
Factores Macro y Micro del desarrollo
Las viabilidades: técnica, legal, económica y gerencial
Las etapas de perfil, prefactibilidad y factibilidad
Métodos de evaluación de proyectos
Flujos de fondos
Variables de un proyecto
E.N.D.I.
Análisis conceptual y estratégico de los proyectos inmobiliarios
Fases y etapas del proyecto inmobiliario

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TEORIA DE LAS DECISIONES
La Teoría de las Decisiones trata de establecer un contexto lógico que

relacione la ciencia, las matemáticas y el mundo real para determinar posibles
acciones, de manera que quien toma las decisiones pueda evaluar los riesgos de cada
uno y actuar en forma racional.
La Teoría puede definirse el análisis lógico y cuantitativo de todos los factores

que afectan los resultados de una decisión en un mundo incierto. Su finalidad es
incrementar la probabilidad de obtener buenos resultados en un mundo de
incertidumbre.
 Modelos de Toma de Decisiones
Un modelo es una representación de algún aspecto de la realidad y puede

ser útil en cualquiera de las siguientes funciones:
 Como auxiliar para el pensamiento creador,

 como auxiliar para la comunicación,
 como herramienta para el pronostico
 Para fines de control,
 Para adiestramiento e instrucción
Diferentes problemas requieren diferentes tipos de decisiones. Los asuntos de

rutina o poca importancia pueden manejarse mediante un procedimiento establecido o
decisiones previamente tomadas.
Las decisiones más importantes, requieren una solución especifica lograda
mediante un procesos menos estructurado para tomar decisiones y resolver
problemas.
 Clasificación de los procesos de decisión
Los procesos de decisión se clasifican de acuerdo al grado de conocimiento

que se tenga sobre el contexto o ambiente; por lo tanto:

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CONTEXTO CARACTERISTICAS
Se conocen objetivos y se cuenta con información
exacta mensurable y confiable del resultado de cada
una de las alternativas en consideración. Existe un
CERTEZA
solo estado de naturaleza. La toma de decisiones en
este contexto se realiza mediante la utilización de
modelos de optimización (Programa Lineal, etc.).
Situación para tomar decisiones en la que se sabe
que la elección de cada estrategia puede dar lugar a
RIESGO una serie de consecuencias a las que es posible
asociar una probabilidad de ocurrencia. Se utilizan los
llamados modelos probabilísticos
Situación para tomar decisiones en la que se sabe
que la elección de cada estrategia puede dar lugar a
una serie de consecuencias, a las que es no posible
asociar una probabilidad de ocurrencia. En este
INCERTIDUMBRE
contexto se utilizan modelos no probabilísticos. Si el
decisor cuenta con un componente racional e
intencional, la resolución se efectúa por medio de la
Teoría de los Juegos
 Elementos de la Toma de Decisiones
ELEMENTO DESCRIPCION
Encargado de realizar la elección de la mejor
DECISOR manera de actuar, de acuerdo a los objetivos
empresarios
ESTRATEGIA Curso de acción factible, en función de los
(E1,E2….Ei) recursos empresarios. Variables controlables
Variables no controlables. Eventos futuros que
escapan a la voluntad del decisor y que
ESTADOS DE NATURALEZA
influyen en el proceso. No son intencionales,
(N1,N2…..Nj)
vale decir que su ocurrencia no se da para
perjudicar o beneficiar al decisor
Obtenidos por la combinación de una
RESULTADO O CONSECUENCIA
estrategia ante un determinado estado de
(Ri-J)
naturaleza
Elección de un procedimiento determinado
CRITERIO DE DECISION
para identificar la mejor alternativa o estrategia

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 Matriz de Resultados
EESSTTA
ADDO
OSS D
DEE N
NAATTU
URRA
ALLEEZZA
A
N1 N2 …………. NN
E1 R1-2 R1-2 …………. R1-j
ESTRATEGIAS E2 R2-1 R2-2 …………. R2-j
…………. …………. …………. …………. ………….
Ei Ri-1 Ri-1 …………. Ri-j
Para ejemplificar y clarificar conceptos nos basaremos en un ejemplo muy

sencillo. Supongamos que una persona ha decidido probar su suerte comprando un
billete de lotería. El número por el decisor (vale decir, su estrategia. Recordar que el
número elegido es una variable controlable por el decisor) es el 345, siendo el costo
del billete de $ 10
Si acierta las tres cifras $ 700, si acierta las dos últimas cifras, cobra $ 70 y si
acierta la última cifra solamente $ 10. Naturalmente, si no acierta ninguna de estas
alternativas, pierde el dinero invertido en la compra del billete de lotería.
¿Qué podrá suceder en el sorteo (Estados de Naturaleza o Variables no

Controlables)
 Puede ocurrir que salga

sorteado el número 345
 Puede ocurrir que salga sorteado el número X45
 Puede ocurrir que salga sorteado el número XX5
 Puede ocurrir que salga sorteado el número XXX
Por lógica cada una de las alternativas anteriores se reflejara en un resultado

económico diferente para el jugador. Los mismos se incluyen en la siguiente Matriz de
Resultados:
N1 (345) N2 (X45) N3 (XX5) N4 (XXX)

E1 770000 -- 1100 == 669900 7700 -- 1100 == 6600 1100 -- 1100 == 00 00 -- 1100== --1100
Anteriormente se bosquejo una clasificación de los procesos de decisión

teniendo en cuenta los tres posibles contextos, a continuación se profundizara en los
mismos, indicando los variados criterios existentes para cada uno de ellos.

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A) DECISIONES EN CONTEXTO DE CERTEZA

En los procesos de decisión bajo un contexto de certidumbre se supone que
el verdadero estado de la naturaleza es conocido por el decisor antes de realizar
su elección (por ej.: el apostador conoce el resultado del sorteo antes de decidir la
compra de su billete). Es decir, puede predecir con certeza total las consecuencias de
sus acciones.
Conceptualmente, la resolución de un problema de este tipo es inmediata basta

elegir la estrategia que proporcione un mejor resultado.
B) DECISIONES EN CONTEXTO DE INCERTIDUMBRE
DE WALD (PESIMISTA PURO)
MAXIMAX (OPTIMISTA PURO)
C
CRRIITTE
ERRIIO
OSS DE HURWICZ (OPTIMISTA MODERADO)
DE SAVAGE (COSTO DE OPORTUNIDAD)
Criterio de Wald (Pesimista Puro)
Este criterio recibe también el nombre de criterio maximin, y corresponde a un

pensamiento pesimista, pues razona sobre lo peor que le puede ocurrir al decisor
cuando elige una estrategia.
Se ejemplifica con la siguiente matriz de resultados:
N1 N2 N3 MIN Ei
E1 10 4 -1 -1
E2 2 7 5 2
E3 6 2 0 0
E4 1 2 3 1
OBSERVACION: Se analiza por fila, es decir cada estrategia (Las 4 E por separado) y se elige
el que arroja el menor valor en cualquier estado de naturaleza ( las 3 N). Por ej.: para E1 el menor valor se
da en N3, que es -1. Este es el valor que se indicará en la última columna MIN Ei
Seleccionados los valores mínimos para cada estrategia, se elige la estrategia

que representa, como se dijo, el máximo entre los mínimos, es decir, lo mejor de lo

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peor. Por lo tanto, se selecciona la estrategia E2 porque representa la de mayor nivel

de seguridad (valor = 2)
Criterio Maximax (Optimista Puro)
El criterio maximax consiste en elegir aquella estrategia que proporcione el

mayor nivel de optimismo posible. Este criterio corresponde a un pensamiento
optimista, ya que el decisor supone que la naturaleza siempre estará de su parte, por
lo que siempre se presentara el estado más favorable.
N1 N2 N3 MIN Ei
E1 10 4 -1 10
E2 2 7 5 7
E3 6 2 0 6
E4 1 2 3 3
OBSERVACION: Es exactamente el contrario del criterio anterior
Identificados los valores máximos posible para cada estrategia, se elige la

estrategia que representa el máximo valor entre los máximos, es decir, lo mejor de
lo mejor. Por lo tanto, se selecciona la estrategia E1 porque representa la de mayor
nivel de optimismo.
Criterio de Hurwicz (Optimista Moderado)
Se trata de un criterio intermedio en el Criterio de Wald (Pesimista) y el Criterio

Maximax (Optimista). Dado que muy pocas personas son tan extremadamente
pesimistas u optimistas como sugieren dichos criterios, Hurwicz considera que el
decisor debe ordenar las alternativas de acuerdo con una media ponderada de los
niveles de seguridad y optimismo (Ω), tal que: 0 ‹Ω› 1; donde Ω es un valor
especifico entre 0 y 1 elegido por el decisor y aplicable a cualquier problema de

decisión abordado por él, por lo que así, la regla de decisión de Hurwicz resulta ser:
REi = [(Max Ei) x Ω] + [(Min Ei) x (1 - Ω)]
Los valores de Ω próximos a 1 corresponden a un pensamiento optimista

obteniéndose en el caso extremo Ω = 1 el criterio maximax.

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Los valores de Ω próximos a 0 corresponde a un pensamiento pesimista

obteniéndose en el caso extremo Ω = 0 el criterio de Wald.
Una vez calculado todos los resultados medio ponderados R para cada
estrategia se decide por el criterio Maximax.
Suponiendo la misma matriz de resultados y un Ω = 0,70 por asegurar la mayor

utilidad.
N1 N2 N3
E1 10 4 -1
E2 2 7 5
E3 6 2 0
E4 1 2 3
RE1 = 10 x 0,70 + [(-1) . 0,30] = 6,70
RE2 = 7 x 0,70 + [2 . 0,30) = 5,50
RE3 = 6 x 0,70 + [0 . 0,30] = 4,20
RE4 = 3 x 0,70 + [1 . 0,30] = 2,40
Por supuesto la estrategia seleccionada será la E1 por representar el mejor

valor.
Criterio de Savage (Costo de oportunidad)
Savage argumenta que al utilizar valores Rij para realizar la elección, el decisor
compara el resultado de una estrategia bajo un estado de la naturaleza con todos los
demás resultados, independientemente del estado de la naturaleza bajo el que
ocurran. Sin embargo, como el estado de la naturaleza no es controlable por el
decisor, por lo que el resultado de una alternativa solo debería ser comparado con los
resultados de las demás alternativas bajo el mismo estado de la naturaleza.
Partiendo de de la matriz ya establecida se confecciona una nueva matriz de

costos de oportunidad. Entonces:

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N1 N2 N3
E1 10 4 -1
E2 2 7 5
E3 6 2 0
E4 1 2 3
Para la construcción de la matriz de costo de oportunidad se selecciona el

mejor resultado de cada Estado de Naturaleza Nj y a este valor se le restan los
resultados de las demás estrategias (en el mismo Nj). Entonces, la matriz de costos
de oportunidad en sus cálculos será:
N1 N2 N3
E1 10-10= 0 7-4= 3 5 -(-1)= 6
E2 10-2= 8 7-7= 0 5-5= 0
E3 10-6= 4 7-2= 5 5-0= 5
E4 10-1= 9 7-2= 5 5-3= 2
En definitiva la matriz de de costo de oportunidad quedara de la siguiente

forma:
N1 N2 N3
E1 0 3 6
E2 8 0 0
E3 4 5 5
E4 9 5 2
Para clarificar el ejemplo, obsérvese que si se seleccionaba la estrategia E1 y

se da el estado de naturaleza N1, no hay costo de oportunidad dado que con esa
estrategia se obtiene el máximo resultado para ese estado de naturaleza.
Si en cambio por la aplicación de algún criterio, se selecciona la estrategia E3,

se obtiene un resultado de 4, por lo tanto se ha perdido de ganar 4, que es entonces el
costo de oportunidad perdida.

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Savage propone, en función de la matriz de costos de oportunidad, seleccionar

la alternativa que proporcione la menor de las mayores pérdidas relativas. En este
caso se toma la decisión de acuerdo al criterio de Wald, teniendo en cuenta, que como
se trata de una matriz de costos, los peores valores ahora son los más altos.
Naturalmente se debe seleccionar la estrategia E3, por ser la que augura el

menor (criterio de Wald, toma el mejor de los peores) costo de oportunidad entre los
más altos posibles.
C) DECISIONES EN CONTEXTO DE RIESGO
Los procesos de decisión en ambiente de riesgo se caracterizan porque puede

asociarse una probabilidad de ocurrencia a cada estado de la naturaleza,
probabilidades que son conocidas o pueden ser estimadas por el decisor antes del
proceso de toma de decisiones.
De Laplace (equiprobabilidad)
CCR
RIITTEER
RIIO
OSS
De valor esperado (probabilidad subjetiva)
Criterios de Laplace (equiprobalidad)
Este criterio, está basado en el principio de razón insuficiente: como a priori no

existe ninguna razón para suponer que un estado se puede presentar antes que los
demás, o no se dispone de toda la información para asegurarlo, es posible considerar
que todos los estados de naturaleza tienen la misma probabilidad de ocurrencia, es
decir, la ausencia de conocimiento sobre el estado de la naturaleza equivale a afirmar
que todos los estados son equiprobables.
Es importante recordar que para un universo, la suma de probabilidad es igual

a 1. Por ej.: si existe 0,30 (30 %) de probabilidad de tormentas, esto implica que
también existe un 0,70 (70%) de probabilidad de buen tiempo.
Así, para un problema de decisión con n posibles estados de naturaleza, se

asigna una probabilidad igual a 1/n a cada uno de ellos.

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Una vez realizada esta asignación de probabilidad a la estrategia Ei le

corresponderá un VME - Valor monetario esperado - igual a la sumatoria del producto
del resultado de una estrategia Ei para cada estado de naturaleza Nj por la
probabilidad de ocurrencia de ese estado de naturaleza Nj.
La elección final de la estrategia se realiza de acuerdo al criterio de mayor valor

monetario esperado, Max VME.
Por lo tanto siendo N = 3, la probabilidad para cada N será 1/3 = 0,333 y el

cálculo del Valor Monetario Esperado para cada estrategia será:
VME E1 = (R1-1 x P(N1)) + (R1-2 x P(n2)) + (R1-3 x P(N3))

VME E1 = (10 x 0,333) + (4 x 0,333) + (-1 x 0,333) = 4,29

VME E2 = (2 x 0,333) + (7 x 0,333) + (5 x 0,333) = 4,62

VME E3 = (6 x 0,333) + (2 x 0,333) + (0 x 0,333) = 2,64
VME E4= (R4-1 x P(N1)) + (R4-2 x P(n2)) + (R4-3 x P(N3))

VME E4= (1 x 0,333) + (2 x 0,333) + (3 x 0,333) = 1,98
Confeccionando la Matriz de Resultados resulta:
N1 N2 N3
VME
PN1= 0,333 PN2 = 0,333 PN3 = 0,333
E1 10 4 -1 4,29
E2 2 7 5 4,62
E3 6 2 0 2,64
E4 1 2 3 1,98
La estrategia E2 resulta seleccionada por ofrecer el máximo VME
Criterio de Valor Esperado (Probabilidad Subjetiva)
Este es un criterio similar al criterio de Laplace, solo que en lugar de suponer

que todos los estados de naturaleza Nj tienen la misma probabilidad de ocurrencia, el
decisor, en función de la información que maneja y su experiencia, utilizando
razonamientos por analogía, asigna probabilidades de manera subjetiva a cada estado

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de naturaleza. Se decide, al igual que en el criterio de Laplace, según el máximo

VME.
N1 N2 N3
VME
PN1= 0,15 PN2 = 0,35 PN3 = 0,50
E1 10 4 -1 2,40
E2 2 7 5 5,25
E3 6 2 0 1,60
E4 1 2 3 2,65
Calculo del Valor Monetario Esperado (VME) para cada Estrategia (Ei)
VME1 = (R1-1 x P(N1) + (R1-2 x P(N2)) + (R1-3 x P(N3))

VME1 = (10 x 0,15) + (4 x 0,35) + (-1 x 0,50) = 2,40

VME2 = (2 x 0,15) + (7 x 0,35) + (5 x 0,50) = 5,25
VME3 = (R3-1 x P(N1) + (R3-2 x P(N2))+ (R3-3 x P(N3))

VME3 = (6 x 0,15) + (2 x 0,35) + (0 x 0,50) = 1,60

VME4 = (1 x 0,15) + (2 x 0,35) + (3 x 0,50) = 2,35
La estrategia E2 resulta seleccionada por ofrecer el máximo VME
LA MATRIZ FODA
La palabra F.O.D.A. está conformada por las iniciales de las palabras:

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. El procedimiento de análisis es el
siguiente:
 Identificar y clasificar las posibilidades de cambios en el entorno de la

organización
 Realizar un proceso de análisis del perfil de los recursos y
competencias de la organización, identificando las fortalezas y las
debilidades de la organización.
 Cumplidos ambos pasos, se puede construir la matriz que representa
un marco conceptual para un análisis sistémico que facilita la
conjunción entre las amenazas y oportunidades externas con las
debilidades y fortalezas internas de la organización

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El reconocimiento de las cuatro variables por separado es una tarea muy

común e implícita en la gestión estratégica de las organizaciones. Lo que
comúnmente se ignora es la combinación de estos factores y, en tal sentido, las
decisiones que requieren.
Factores internos Fortalezas internas: Debilidades internas:

cualidades administrativa, déficits administrativos,
operativas, financieras, operativos, financieros,
Factores externos comerciales, etc. tecnológicos, etc.
Oportunidades externas: EESSTTR
RAATTEEG
GIIA
A FFO
O:: EESSTTR
RAATTEEG
GIIA
ADDO
O::
condiciones económicas,
cambios políticos y M
MAAXXII -- M
MAAXXII M
MIIN
NII -- M
MAAXXII
sociales, nuevos productos
Amenazas externas: EESSTTR
RAATTEEG
GIIA
A FFA
A:: EESSTTR
RAATTEEG
GIIA
ADDA
A::
escasez energética,
competencia, cambio de M
MAAXXII -- M
MIIN
NII M
MIIN
NII -- M
MIIN
NII
legislación, etc.
Matriz FODA para la formulación de estrategias
El cuadro que antecede presente las cuatros estrategias posibles de la matriz

FODA, como resultado de las cuatro intersecciones de las cuatros entradas, a saber:
1. Estrategia DA : persigue la reducción al mínimo de las debilidades y

amenazas. Por ejemplo implicaría la formación de una sociedad en participación o
incluso la liquidación.
2. Estrategia DO : pretende la reducción al mínimo de las debilidades y la

optimización de las oportunidades. Así, una empresa puede desarrollar las aéreas
débiles o buscar su reemplazo afuera (por ej.: tecnología o recursos humanos) y
aprovechar las oportunidades de un nuevo negocio que brinda el mercado.
3. Estrategia FA : se basa en la optimización de la fortaleza de una

organización para enfrentar una amenaza externa y así minimizarla. Por ejemplo,
extremar la capacidad de innovación tecnológica aplicada a los procesos productivos,
para enfrentar la entrada al mercado de nuevos competidores con productos
equivalentes a los actuales.

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4. Estrategia FO : esta es la situación más deseable, en la que la compañía

maximizara sus fortalezas para aprovechar en la mayor medida posible las
oportunidades externas. Todas las empresas luchan por estar en este cuadrante
Las condiciones externas e internas son dinámicas: algunos factores cambian

con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mínimas. Como
consecuencia de este dinamismo, los diseñadores de estrategias deben elaborar
varias matrices FODA correspondientes a distintos puntos temporales. Así podría
comenzarse por una análisis FODA del pasado, proseguir con un análisis del presente
y, sin duda el más importante, centrarse por ultimo en proyectar distintos escenarios
del futuro y plantear estrategias alternativas.
 Análisis de la matriz F.O.D.A.
En el análisis de la matriz FODA está implícita la meta de alcanzar la optima

combinación entre los recursos de la empresa con el entorno, a fin de lograr una
ventaja competitiva sostenible mediante las siguientes acciones.
 Construir sobre las fortalezas de la empresa

 Reducir las debilidades o adoptar una estrategia que evite las
debilidades.
 Explotar las oportunidades, en especial utilizando las fortalezas de la
empresa.
 Reducir la exposición a las amenazas o contrarrestarlas.
El análisis FODA une los resultados de la evaluación estratégica, en especial:
 El análisis de la empresa (elementos internos)

 El análisis del mercado (elementos internos y externos)
 El análisis del producto, la cartera y el análisis de matriz (elementos
internos y externos)
 El análisis del entorno general (elementos externos)

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POSITIVO NEGATIVO
FFoorrttaalleezzaass D
Deebbiilliiddaaddeess
INTERNOS
EXTERNOS
O
Oppoorrttuunniiddaaddeess A
Ammeennaazzaass
El análisis de las fortalezas y debilidades deberá estar estrechamente

relacionado con el análisis de la empresa, lo cual es un aporte para el análisis de
fortalezas y debilidades. Sin embargo, es importante observar las fortalezas y
debilidades con el contexto de oportunidades y amenazas. La relevancia es la cuestión
vital. Un factor externo puede ser una oportunidad o una amenaza. Por ejemplo, si se
llega a disponer de nueva tecnología y la empresa cuenta con un excelente
departamento de desarrollo de productos, esto puede permitir que se aproveche la
nueva tecnología y se desarrollen productos; esta es una oportunidad. A la inversa, si
una empresa no puede hacer uso de la nueva tecnología, existe una amenaza de
sustituciones si los rivales hacen uso de la tecnología.
Para que una ventaja real derive de una fortaleza, la fortaleza deberá ser útil
para satisfacer las necesidades de los clientes. Igualmente, una debilidad que se
relaciona con las necesidades específicas de un cliente deberá ser abordada como
una prioridad.
Puede ocurrir que las debilidades no sean evidentes en un primer momento,

por eso se deberá utilizar el tiempo suficiente para identificar las debilidades
potenciales. Luego de un aprobado inicial y a continuación del listado de amenazas,
se deberá volver a revisar la lista de debilidades. La incapacidad de neutralizar o
esquivar una amenaza es una debilidad fundamental.
Se recomienda realizar un análisis FODA para la competencia. Las fortalezas

de un competidor podrán ser debilidades potenciales para el negocio.

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Se debe ser consciente de los cambios más importantes del entorno donde
opera la empresa. Nuevamente, las oportunidades y amenazas deberán ser
consideradas en el contexto de fortalezas y debilidades.
Los cambios que se producen en el entorno competitivo puede plantear una

amenaza. Por lo tanto, el análisis de la competencia constituye un dato valioso para el
análisis de oportunidades y debilidades.
LISTA DE CONTROL PARA CONFECCIONAR EL ANÁLISIS FODA
INTERNOS
FORTALEZAS DEBILIDADES
Posición dominante del mercado Baja participación de mercado
Competencias centrales Pocas competencias centrales
Economías de escala Planta antigua
Posición de bajo costo Base de costos altos
Liderazgo y habilidades del equipo de gestión Balance patrimonial y flujo de fondos débiles
Recursos financieros Poca capacidad para asignar roles y
responsabilidades
Habilidades en la fabricación y tecnología Producto no diferenciado
Investigación y desarrollo Posicionamiento débil
Marca y reputación Problemas de calidad
Productos diferenciados Falta de distribución
Patentes y propiedad intelectual Brecha de habilidades
Red de distribución
EXTERNOS
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Innovación tecnológica Nuevos participantes en el mercado
Demanda nueva Presión por el precio competitivo
Oportunidad de diversificación Altos precios de los insumos
Crecimiento del mercado Cambiantes necesidades de los clientes
Cambio social y demográfico Fusiones entre compradores
Apoyo político favorable Amenaza de sustitutos
Repunte económico La capacidad de crecimiento supera
considerablemente el crecimiento de la demanda
Adquisiciones y asociaciones estratégicas Movimiento desfavorable en el ciclo económico
Financiamiento barato Cambio demográfico
Liberalización del comercio Regulaciones y legislación
Amenazas de importaciones

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LA INFORMACIÓN Y LA DECISIÓN INMOBILIARIAS
La adopción de decisiones inmobiliarias está condicionada por un sinnúmero

de oportunidades, peligros y dudas, que hacen riesgosa, incluso, la selección del curso
de acción más sencillo entre varias opciones de decisión. En el mundo dinámico de
hoy, la presencia de competidores profesionales y un consumidor cada vez más
exigente por la considerable información puesta a sus disposición en la actualidad
hacen que el proceso de toma de decisiones inmobiliarias sea cada vez más complejo.
La gerencia inmobiliaria se encuentra normalmente ante el dilema de tener que

adoptar decisiones y determinar cuál es el momento fututo propicio para llevar
adelante el curso de acción seleccionado. Las variables que forman parte de la
decisión responden a dos tipologías, definidas como variables controlables e
incontrolables.
C
COON
NTTR
ROOLLA
ABBLLEESS
VVA
ARRIIA
ABBLLEESS
IIN
NCCO
ONNTTR
ROOLLA
ABBLLEESS
 VARIABLES CONTROLABLES
Estas variables son esencialmente estrategias de decisiones alternas, que se

hallan bajo el control del encargado de la toma de decisión.
 VARIABLES INCONTROLABLES
Estas variables corresponden a aquellas que se encuentran fuera del control

del encargado de adoptar decisiones inmobiliarias. La particularidad de este tipo de
variables consiste en que responden a dos tipologías:
 Los estados de la naturaleza: responden a factores ambientales y,

como su nombre lo indica, responden a la naturaleza de las cosas. Un
buen conocedor del mercado inmobiliario sabe que la conducta del

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consumidor frente a un producto inmobiliario está condicionada por el

estado del tiempo, los días soleados y de buen clima, generalmente se
presentan como los más propicios para captar al comprador o, por lo
menos, a una mayor cantidad de compradores.
 Las acciones competitiva: normalmente es muy difícil anticipar o
prever las decisiones de los competidores activos del mercado, es decir,
que es lo que hará la competencia en cuanto a los nuevos proyectos
que se van a desarrollar en el área de influencia en donde la empresa
inmobiliaria opera. Sin embargo, una vez que se incorpora al mercado
un proyecto de la competencia, se puede detectar muy fácilmente las
acciones de marketing realizadas.
SITUACIONES DE LA DECISON
En el mundo de las decisiones, normalmente es común encontrar diferentes

situaciones de duda respecto a los posibles estados de la naturaleza y a la
probabilidad de que ocurran; donde es posible encontrar dos grados de duda en una
situación de decisión:
R
RIIEESSG
GOO
G
GRRA
ADDO
OSS
IIN
NCCEER
RTTIID
DUUM
MBBR
REE
Existe riesgo cuando en este nivel de duda se conoce tanto los posibles
estados de la naturaleza como sus respectivas probabilidades de ocurrencia. En
consecuencia, se está en presencia de una situación en donde es común encontrar
más de un posible resultado producto de una decisión, y por la probabilidad de su
ocurrencia es posible conocer donde habrá un mayor o menor riesgo.
Cuando se está en presencia de la incertidumbre, es porque se conoce con

anticipación los eventos que pueden ocurrir a partir de la decisión, pero, sin embargo,
no conocemos la probabilidad de ocurrencia de tales decisiones. Es decir, que nos
enfrentamos a una situación de esta naturaleza cuando estas probabilidades no se
conocen o no se pueden estimar.
La información inmobiliaria contribuye de manera inexorable al proceso de

toma de decisión. Desde una perspectiva, si se cuenta con ella, el desarrollador de un
proyecto inmobiliario podrá adoptar una decisión de orden patrimonial. La compra de

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un inmueble y la suma de decisiones individuales de los consumidores generaran el

comportamiento de la demanda del mercado en su conjunto.
Existe una interacción y una retroalimentación entre el mercado y el

desarrollador, y entre el consumidor y el mercado inmobiliario. El vinculo entre
ambos es la información del mercado.
Ello conduce a que existen dos vínculos de información: uno comprendido por
la información necesaria para que el desarrollador puede adoptar una decisión
inmobiliaria de preparación y evaluación de un proyecto, y el otro por la información
necesaria para la última etapa, la colocación del proyecto en el mercado, comprendida
por la información que recibe el consumidor antes de adoptar una decisión de orden
patrimonial.
Uno de los grandes secretos del desarrollo inmobiliario esta en transformar la

demanda potencial en demanda efectiva. La identificación de las necesidades
cualitativas y cuantitativas del consumidor solo se puede alcanzar a través de un
esfuerzo de información significativo.
Los conceptos vertidos permiten suponer que a:
Cuando se define un proyecto inmobiliario y su colocación en el mercado, se

alcanza ese estado luego de una serie de decisiones parciales referidas al producto,
su target y la forma en que se comunicara al público. Antes de de llegar a la definición
final de un producto, seguramente tuvimos que atravesar un largo camino: una serie
de decisiones parciales, como, por ejemplo desde la definición del producto genérico,
la superficie de cada ambiente, sus características constructivas, materiales a ofrecer,
decisiones vinculadas con el marketing estratégico, para luego centrar la atención en
el marketing operacional, como se va a comunicar el producto al consumidor, etc. En
esta suma de decisiones parciales, la disponibilidad de información confiable

20/79
contribuirá a una mejor definición del producto del producto y a una mayor
optimización de la decisión.
Para los viejos conocedores del mercado inmobiliario, el "olfato" era el único
principio que guiaba el accionar general de todos los actores. Inclusive hoy en día
algunos continúan ufanándose de las ventajas que significa seguir conduciéndose
exclusivamente por los designios de los sentidos.
Esta forma de actuar, sin lugar a dudas, estaba justificada en una economía
donde las deficientes decisiones empresarias eran soportadas por un sistema
económico que permitía disimular cualquier desajuste. En un sistema económico con
estabilidad, las decisiones sin información y evaluación previa podrían constituirse en
graves e irreparables en términos económicos.
Quien quiera alcanzar el éxito en un desarrollo inmobiliario, debe saber

conjugar dos condiciones:
contar con cierto grado de "olfato" a la hora de descubrir una idea, un

localización, identificar un nuevo nicho de mercado,
pero debe al mismo tiempo saber orientar el análisis del mercado, la
preparación y la evaluación del proyecto, con el objeto de rechazar,
justificar o bien mejorar, lo que el dictado de los le ha transmitido.
La información del mercado con que cuente el desarrollador, a través de un

análisis particularizado, permitirá alcanzar una mejor definición del proyecto,
establecer la alternativa de proyecto más atractiva y maximizar el coeficiente "RD".
ANALISIS DEL MERCADO
A mejor información Menor Incertidumbre Mejor administración del riesgo inmobiliario
SELECCIÓN DEL PROYECTO O ALTERNATIVA
MAXIMIZA EL COEFICIENTE "RD"

21/79
La matriz de pago
EESSTTR
RUUC
CTTU
URRA
ACCIIO
ONND
DEE LLA
ADDEEC
CIISSIIO
ONN
El árbol de decisión
LA MATRIZ DE PAGO
Consiste en un esquema de análisis que describe una situación de decisión -

en este caso inmobiliaria - que contiene tres elementos:
1) La enumeración de las distintas estrategias alternativas que tiene en

cuenta el encargado de adoptar la decisión
2) Los estados de la naturaleza, que consisten en acontecimientos
incontrolables que afectaran el resultado de adoptar una estrategia
determinada
3) El resultado de las intersecciones de la estrategia con los estados de la
naturaleza
El atributo más importante de la matriz de pago es que contiene todos los

ingredientes esenciales del proceso de decisión:
a) las alternativas
b) los estados de la naturaleza con sus probabilidades estimadas y
c) las consecuencias de cada alternativa en cada estado de la naturaleza
La capacidad de combinar todos estos factores hacen de ella una metodología

útil y eficaz al momento de fundamentar y adoptar una decisión.
Para entender mejor el concepto, se verá un ejemplo. En la etapa de análisis

de un proyecto inmobiliario de vivienda suburbana se tiene que definir el tamaño
promedio de la superficie de los lotes a ofrecer, es decir, si se adopta para el proyecto
lotes de 600 m2 o lotes de 800 m2, o cual es la combinación más conveniente en
función de los requerimientos del mercado y de los ingresos estimados. Si se adopta
la hipótesis de que se ha realizado una encuesta de mercado y obtenido el grado de
preferencia del consumidor, a razón de que el 60% de los encuestados prefiere lotes
de 600 m2 y el 40% prefiere lotes de 800 m2, estos antecedentes permiten
confeccionar la matriz de pago de la decisión.
Para el planteo de las diferentes alternativas y la resolución del presente

ejemplo se estima que a mayor cantidad de unidades con superficies de 600 m2 , se

22/79
incrementa la superficie destinada a calles internas de circulación, disminuyendo en

consecuencia la superficie vendible. En este caso se está en presencia de una
superficie total a urbanizar de 30 hectáreas y el precio de venta estimado al
consumidor es de 50 $/m2. A continuación se presenta un posible esquema de
presentación de las alternativas de la decisión a adoptar:
Alternativ Sup. % de Sup.a Superficie Superficie Precio Cantidad Precio Ingreso

as Del lote cada sup urbanizar Destinada Vendible Por m2 De lotes Del lote Bruto
Inicial m2 A calles Modificada
A1 600 100 % 300.000 20 % 240.000 50 400 30.000 12.000.000
A2 800 100 % 300.000 10 % 270.000 50 337 40.000 13.500.000
A3 600 80 % 240.000 16 % 201.600 50 336 30.000 10.080.000
800 20 % 60.000 3% 58.200 50 72 40.000 2.910.000
12.990.000
A4 600 60 % 180.000 11 % 160.200 50 267 30.000 8.010.000
800 40 % 120.000 7% 111.600 50 139 40.000 5.580.000
13.590.000
A5 600 40 % 120.000 8% 110.400 50 184 30.000 5.520.000
800 60% 180.000 8% 165.600 50 207 40.000 8.280.000
13.800.000
Observación: La cantidad de lotes en cada alternativa es aproximado
También puede ser presentado de la siguiente forma:
ALTERNATIVAS Estado de la naturaleza y Ingreso

Preferencias del consumidor
A 1 - 100% lotes de 600 m2 Preferencias 60% lotes del 600 m2 12.000.000
2 2
A 2 - 100% lotes de 800 m Preferencias 40 % lotes de 800 m 13.500.000
2 2 2
A 3 - 80% lotes de 600 m y Pref. 60 % de 600 m y 40 m de 12.990.000
2 2
20% de 800 m 800 m
A 4 - 60 % lotes de 600 m2 y Pref. 60 % de 600 m2 y 40 m2 de 13.590.000
2 2
40 % de 800 m 800 m
2
A 5 - 40 % lotes de 600 m y Pref. 60 % de 600 m2 y 40 m2 de 13.800.000
2 2
60 % de 800 m 800 m
Si se hubiese adoptado una decisión sin contar con información del mercado y
del consumidor, probablemente se tuviera menos ingresos de los que se pueden
obtener con una mejor decisión a partir de la información. Si la decisión adoptada
fuera la alternativa A 1 o A 2, como no responde a las preferencias del consumidor,
probablemente el ingreso hubiera sido mucho menor, ya que la velocidad de venta no
sería la adecuada debido a que el tamaño de los lotes del proyecto no es el porcentaje
de preferencias solicitado.

23/79
EL ARBOL DE DECISION
La construcción de un diagrama del árbol de decisión es una forma diferente de

la matriz de pago de visualizar el proceso de decisión. En el árbol de decisión se
considera una serie cronológica de procesos en la que se incluyen las alternativas, los
estados de la naturaleza y las consecuencias, en el mismo orden que tendrían en una
decisión concreta.
El diagrama del árbol se construye de izquierda a derecha. En cambio, la

solución de la decisión se resuelve de derecha a izquierda. El árbol de decisión tendrá
tantas ramas o subramas cuanto más compleja sea la decisión a adoptar.
Siguiendo el mismo ejemplo utilizado para desarrollar la matriz de pago, se

construye a continuación el diagrama del árbol de decisión.
A1 100% lotes de 600 m2 A1 Preferencias 60% lotes de 600 m

2
12.000.000
A2 100% lotes de 800 m2 2

A2 Preferencias 40% lotes de 800 m 13.500.000
A3 80% lotes de 600 m2 y 2

A3 Pref. 60% de 600 m y 40 de 800 m
2
12.990.000
2
20% de 800 m
A4 60% lotes de 600 m 2

A4 Pref. 60% de 600 m y 40% de 800 m
2
13.590.000
2
y 40% de 800 m
A5 40% lotes de 600 m2 2

A5 Pref. 60% de 600 m y 40% de 800 m
2
13.800.000
2
y 60% de 800 m
ALTERNATIVA ESTADOS DE LA NATURALEZA CONSECUENCIAS
Luego de construir el diagrama del árbol de decisión, se observa que la

alternativa que mayores ingresos produce es la A5, sin embargo, no se ajusta a las
preferencias del consumidor, siendo la alternativa A4 la que se ajusta a las
preferencias y, además, produce mayores ingresos que las otras alternativas. La
decisión, entonces pasara por adoptar un 60% de fracciones de 600 m2 y un 40% de
800 m2.
Se entiende que el árbol de decisión será más complejo cuanto más diversos y
complejos sean los estados de la naturaleza que se puedan presentar y la cantidad de
subalternativas que puedan existir.

24/79
LOS CRITERIOS DE DECISON
Entre los criterios de decisión conocidos, se cuenta con los baynesianos, que
se valen de las probabilidades originales o mejoradas del estado de la naturaleza y los
no baynesianos, que prescinden del nexo entre las probabilidades y los estados de la
naturaleza.
Se está frente a una decisión de carácter no baynesiana, cuando el gerente no

puede o no quiere realizar y aplicar las estimaciones de probabilidad a los diversos
estados de la naturaleza que se pueden presentar, puesto que algunos son muy
conservadores al momento de definirse por un curso de acción y otros serán más
proclives a aceptar el riesgo.
Entre los criterios no baynesianos encontramos los siguientes:
 Minimax: Si la matriz de pago contiene perdida, se selecciona la

alternativa que minimice la perdida máxima
 Maximin: Si la matriz de pago contiene ganancias, se selecciona la
alternativa que maximice la ganancia mínima.
 Maximax: Si la matriz de pago contiene ganancias, se selecciona la
alternativa que genere el mejor pago.
Cuando se está en presencia de la adopción de decisiones referidas a un

producto inmobiliario, de los dos criterios de decisión expuestos, el más aconsejable
es el baynesiano, ya que implica contar con información de mercado previa, a fin de
determinar las probabilidades de ocurrencia de los estados de la naturaleza. "Contar
con este conocimiento previo significara la adopción de una mejor decisión, pues
nuestro fin último será satisfacer las preferencias de nuestro consumidor, en definitiva,
el gran responsable del comportamiento de nuestra matriz de pago"
Luego de analizar los criterios existentes para alcanzar la adopción de una

decisión, se puede verificar el beneficio que se puede obtener al contar con
información previa del mercado con el objeto de adoptar la mejor decisión inmobiliaria.
En otras palabras se trata del valor de la información
Si, como consecuencia de la información previa con que cuenta el gerente, es

posible adoptar una mejor decisión, se presenta el interrogante, no muy sencillo, de
cuánto vale esta información, "no siempre bien reconocida por aquellos que hacen uso
de la misma", debido a que inicialmente es un bien no tangible

25/79
A fin de determinar la utilidad de la información aportada por la investigación de

mercado realizada, se analiza el valor monetario esperado, sin información perfecta,
es decir, si se hubiese adoptado la alternativa A1, sin utilizar información. El valor
monetario apriorísticamente es de $ 12.000.000 de ingreso bruto, mediante la decisión
de desarrollar lotes con una superficie de 600 m2.
Si se adoptara la decisión de la alternativa A2, se obtendría un valor monetario

de $ 13.500.000 de ingreso brutos, al desarrollar fracciones con superficies de lotes de
800 m2 . En ambos casos, si se adoptase el criterio de decisión no baynesiano para
dirimir entre estas dos alternativas (A1 y A2), se aplicaría, por ejemplo el criterio
Maximax, se inclinaría por la alternativa A2, pues produce el mayor de los ingresos.
Ahora bien, si se compara con el valor monetario esperado con información

perfecta, la alternativa seleccionada es la A4, ya que la alternativa es coincidente con
las preferencias detectadas en el consumidor. El ingreso apriorístico es de $
13.590.000 y esto conduce a determinar que el valor esperado de la información
perfecta (o VEIP) es de $ 90.000, ya que el ingreso es superior al que se produciría
con la ocurrencia de la alternativa A2.
Ello razonablemente indica que a partir de este cálculo cualquier estudio de

investigación de mercado que cueste menos de $ 90.000 vale la pena realizarlo.
Probablemente, en un análisis posterior, una vez que el proyecto ha pasado por su
etapa de comercialización, si se hubiera adoptado la alternativa A2, es decir sin contar
con información de mercado previa, y si se desarrollasen lotes de 800 m2 , el ingreso
real del flujo de fondos del proyecto sería inferior al previsto apriorísticamente, debido
a una probable menor velocidad de venta, ya que en el mundo real solamente el 40%
de los consumidores prefieren los lotes de 800 m2 y seguramente habrá una cierta
cantidad de potenciales demandantes que no adquirirá el producto, eligiendo el de la
competencia. En consecuencia, el valor esperado de la información perfecta será muy
superior a los $ 90.000 inicialmente mensurados.
LOS FACTORES DE IMPACTO
Estos consisten en todas aquellas circunstancias, hechos, cosas o situaciones

que pueden ocurrir o presentarse, y que por su dimensión e influencia que pueden
ejercer sobre el proyecto son capaces de modificar de manera sustancial el
comportamiento de las variables del mismo.

26/79
Una correcta identificación y valoración de estos factores permitirá adoptar un

estrategia adecuada, a fin de definir la colocación de un producto en el mercado o, en
algunos casos, desistir de la idea del proyecto, ya que la magnitud y la envergadura
del factor hacen desaconsejable el desarrollo del mismo, por la imposibilidad de que el
desarrollador pueda tener el control sobre él.
Una herramienta muy útil para merituar el grado de impacto que pueden
producir los diferentes factores macro y micro sobre el proyecto consiste en realizar el
análisis FODA de la localización y del proyecto. Si bien precedentemente se ha
detallado como realizar una matriz FODA y cómo interpretarse, a continuación se
realizara un rápido bosquejo de la misma haciendo referencias a situaciones de la
actividad inmobiliaria.
En esta matriz se tienen en cuenta los factores de impacto. En principio, para

adentrarnos en un mayor desarrollo, se debe comprender que existen factores que
pueden ejercer su influencia hacia el exterior del proyecto y otros, externos al
proyecto, y que ejercen su influencia sobre él. Entre los factores que le son propios al
proyecto, ya sea por la localización como el proyecto en sí mismo, se cuenta con las
fuerzas y debilidades. En cambio, entre los factores externos que pueden ejercer su
influencia sobre el proyecto se encuentran las oportunidades y amenazas.
Ahora bien, se pueden definir las "fuerzas" como un factor propio del proyecto o
de la localización, que por sus características intrínsecas colocan el proyecto en una
posición de fortaleza respecto de la oferta competitiva, de otras localizaciones, de
otros proyectos.
La "oportunidad" siempre es externa al proyecto, dado que significa la

existencia de determinada circunstancia o situación dada, que permite que el proyecto
llegue al mercado en el momento justo.
Las "debilidades" se caracterizan por ser aspectos vinculados con factores

propios del proyecto, que lo hacen más vulnerable hacia el mercado y la competencia.
Esta debilidad tiene su cimiento en aspectos vinculados con la localización y los
atributos del proyecto.
Las "amenazas" de un proyecto inmobiliario consisten en aquellos factores de

índole externa que, por el grado de su importancia, pueden provocar un cambio
significativo en el comportamiento de las variables del proyecto debido a la influencia
que pueden ejercer en la conducta del consumidor. Esta amenaza puede ser real o
eventualmente potencial.

27/79
Una precisa valoración de los factores de impacto permitirá realizar una

adecuada administración de los riesgos de un proyecto. Estos factores son de dos
tipos:
 MACRO
 MICRO
ANÁLISIS DE FACTORES MACRO
Se trata de factores que el desarrollador no podrá modificar bajo ningún

aspecto, quedando fuera del alcance de su control. En general responden a
situaciones económicas y sociales, determinadas por la influencia de decisiones
político-institucionales y propias de las que se describió en el "ciclo inmobiliario"
La situación política actual y futura es uno de los factores condicionantes de la

situación macro, y este factor tiene mucha mayor trascendencia en países como los
latinoamericanos que se han caracterizado por una larga historia de inestabilidad
política e institucional golpeo muy fuerte en las decisiones de grupos de inversión
como en las decisiones individuales del consumidor. Estos mercados se
caracterizaron por estar gobernados por el corto plazo.
Un análisis sobre los mecanismos de acceso existentes para la compra de un

inmueble es esencial a los efectos de pronosticar la conducta del consumidor. Una
caída que se verifique en el mercado hipotecario como consecuencia de la presencia
de factores macro, inevitablemente se traducirá en un impacto negativo para el
mercado inmobiliario, en donde cualquier hecho o circunstancia que altere las
condiciones existentes al momento que el consumidor final adopta una decisión puede
impactar significativamente en el ritmo de crecimiento de la demanda.
Acontecimientos cíclicos de carácter global en los últimos tiempos se han

caracterizar por contar con periodos de crisis cada vez más cortos y repetitivos.
Ciertamente, ante la falta de mecanismos de predicción de estos fenómenos, cualquier
desarrollador precavido debe contar, al menos, con un plan de contingencia, ya que en
los últimos años los fenómenos cíclicos globales han impactado significativamente en
el mercado local, y provocaron una retracción muy fuerte de la demanda.
La expectativa racional del consumidor es uno de los principales motores de la

demanda, pero al mismo tiempo es uno de los más importantes retardadores de la
misma, ya que la presencia de un horizonte sombrío sobre el futuro inmediato hará
aplazar decisiones de largo plazo, En cambio, frente a un horizonte optimista, se

28/79
acelerara notablemente el ritmo de las decisiones. Sin embargo, en los grupos de

poder adquisitivo más alto de la escala socioeconómica, poca influencia se podrá
observar, ya que, en general estos no son afectados por circunstancias de esta
naturaleza.
ANÁLISIS DE FACTORES MICRO
Este análisis responde a aquellas situaciones del área de influencia del

proyecto que pueden afectar las variables del mismo, cuyo origen tiene una sede local.
En algunos casos se tratara de factores que el desarrollador podrá dominar, al
modificar algunos situaciones existentes o que se puedan presentar, y en otras, solo
podrá realizar acciones preventivas. Entre los factores más comúnmente observables
se encuentran las regulaciones administrativas locales, factores de zonificación y
capacidad de edificación, situación del mercado inmobiliario local, infraestructura de
servicios disponibles, vías de acceso y medios de comunicación, entorno circundante,
características de la ubicación y la infraestructura comunitaria existente en el área.
Se debe considerar que los factores no solo pueden provocar efectos negativos
en las variables del proyecto, sino que también pueden ejercer efectos positivos sobre
las mismas.
En algunas situaciones la variable precio tendrá una influencia de orden

negativo en una coyuntura deprimida del mercado local, ya que debido al libre juego
de la oferta y la demanda, ante la necesidad de generar ventas, algunos developers
tenderán a conformarse con un menor precio. Por el contrario, un mercado
inmobiliario muy activo, con una fuerte presión desde el sector de la demanda, puede
llevar a un "boom inmobiliario" que genere un mercado especulativo de "burbuja
inmobiliaria", un grado superlativo de situación ficticia, cuando este "boom" es de corto
plazo y su efecto en los precios puede ser más temido que una depresión del
mercado. Ante estas situaciones, el desarrollador poco podrá hacer para modificarlas;
lo aconsejable seria no entrar en un mercado donde se presenten estas situaciones.
Las vías y los medios de comunicación (autopistas, caminos, trenes, etc.) se

presentan como factores que pueden llegar a modificarse, en parte por la acción de
inversión que pueda efectuar el developer, mediante la construcción de las vías de
acceso necesarias que permitan un flujo dinámico de personas hacia la localización.
En algunos casos, dependiendo del tipo de proyecto, se justificara llevar adelante

29/79
obras de infraestructura vial para una mayor comodidad del público consumidor. tanto
las vías como los medios de comunicación son de los factores que, generalmente,
mayor atención le presta el consumidor al momento de adoptar una decisión por una u
otra localización.
Recordar la importancia que tiene la localización, ya que esta hace al éxito del
proyecto, como la demanda a la generación del flujo de fondos. Una buena ubicación
generalmente viene acompaña de una serie de factores distintivos, como la posibilidad
de contar con un buen acceso, un entorno arquitectónico apacible a la visual, contar
con suficientes y adecuados medios de comunicación. Todos estos elementos en su
conjunto permiten identificar el lugar desde una valoración positiva o negativa según
sea mayor en importancia la presencia de estos factores. Otro de los factores al que
el consumidor le confiere un particular interés es la existencia en los alrededores del
desarrollo de la infraestructura comercial y de servicios adecuada para un normal
abastecimiento de la futura población del emprendimiento.
La valoración que se realice de los factores de impacto antes señalados no

tiene una regla explicita que se pueda establecer como estándar, dependerá en cada
caso de la experiencia y el buen juicio del evaluador, del tipo de proyecto y de las
características de la localización analizada. Este deberá considerarlos sobre la base
del aporte de información actual y adecuada que permita determinar con un alto grado
de certeza la influencia positiva o negativa que pueden provocar en el proyecto que se
evalúa. Lo más importante es que este análisis no debe estar ausente en la
preparación de un proyecto inmobiliario.

30/79
Comportamiento del PIB

F
a
c Situación económica mundial y regional
t
o
r Situación del mercado inmobiliario. Etapa del
e ciclo inmobiliario
s
M Situación política
a
c
Expectativas racionales del consumidor
r
o
Regulaciones administrativas nacionales
LOCALIZACION
Y PROYECTO
Regulaciones administrativas locales

F
a Factores de zonificación y capacidad de edificación
c
t Características de la ubicación
o
r Infraestructura de servicios disponibles
e
s
Vías de acceso y medios de comunicación
M
i Entorno
c
r
o Situación del mercado inmobiliario local
Infraestructura comunitaria
VIABILIDAD DE UN PROYECTO
En la unidad uno al mencionar los elementos de los proyectos de inversión, se

menciono la viabilidad y la factibilidad. En este punto se ahondara en la temática de
los mismos, dada la importancia que tienen en la gestión de un desarrollo inmobiliario.
Si bien en el lenguaje diario se usan indistintamente los términos viabilidad y

factibilidad, es conveniente aclarar la necesidad de su diferenciación.

31/79
LAS DIVERSAS VIABILIDADES
Para recomendar la aprobación de un proyecto de inversión, el evaluador se

enfrenta con tres viabilidades principales que investigar, entendiendo por viabilidad la
"la posibilidad de" o la "conveniencia de" realizar un proyecto: la viabilidad técnica, la
viabilidad legal y la viabilidad económica.
Hay una cuarta viabilidad que es determinante en la realización de un proyecto,

pero que no se incluirá en este punto: la viabilidad política, que corresponde a la
intencionalidad, de quien debe decidir, de querer o no implementar un proyecto
independientemente de su rentabilidad. Por ejemplo, por razones estratégicas o
humanitarias, o simplemente por convenir a determinados intereses que pudieran
estar en juego, podrá aceptarse un proyecto que muestre una rentabilidad negativa o
rechazarse otro que tenga una rentabilidad positiva.
Sin embargo, el resultado de varios estudios realizados a causa del hecho de

que muchos proyectos que al ser evaluados mostraron una rentabilidad positiva y que
una vez implementados terminaron en un fracaso, nos lleva a señalar la necesidad de
incorporar una nueva viabilidad: la gerencial.
 LA VIABILIDAD TECNICA
La viabilidad técnica, que siempre debe establecerse con la ayuda de los

técnicos especializados en la materia, busca determinar si es posible física o
materialmente "hacer" un proyecto. Tal tarea corresponde a dichos especialistas y no
puede ser asumida con responsabilidad por el evaluador económico del proyecto. Por
ejemplo, solo los expertos pueden determinar si materialmente es posible construir un
puerto en determinado lugar.
 Influencia del estudio técnico
Para muchos evaluadores, este es uno de los estudios donde aparentemente

se encuentra la menor cantidad de problemas en la formulación de un proyecto. No es
difícil encontrar que la razón de ello reside en el hecho de que los responsables de
llevar a cabo esta parte del trabajo son, por lo general, especialistas en los aspectos
ingenieriles particulares del negocio que se evalúa.
Sin embargo, se abordara esto desde la perspectiva de un profesional que es o

busca ser experto en los estudios de viabilidad económica de un proyecto y que, en

32/79
consecuencia, debe coordinar su labor con la de esos expertos, quienes le proveerán

la información económica de las variables técnicas que se necesiten.
Quizás la forma más simple y segura de partir es conociendo y entendiendo el

proceso productivo y la opción tecnológica propuesta en función de sus efectos
económicos. Solo así el formulador del proyecto podrá usar correctamente la
información recibida y pedir acciones que posibiliten, si fuese posible, mejorarla.
Así, por ejemplo, será su responsabilidad la de colaborar en la búsqueda de

soluciones de alternativa que pudieran mejorar la posición financiera del proyecto.
Posiblemente, la identificación de las opciones la provea el técnico, motivado

por el formulador, pero será este quien deberá ayudar a decidir por cual optar.
Mientras más avanzado sea el nivel de estudio de viabilidad, mas se deberá

profundizar en la especificación de cada ítem y en la cuantificación de sus costos. Por
ejemplo, cuando el proyecto se hace en nivel de perfil o prefactibilidad se podrá
trabajar con estándares de costos promedios de construcción. Pero, si se hace en
nivel de factibilidad, será recomendable precisar incluso separadamente las
construcciones, superficies y costos de cada edificación. Además, en este nivel se
requerirá respaldar, ya no con estándares, los costos de construcción individuales de
cada ítem.
En el estudio técnico es precisamente donde tiene más aceptación el uso de

estándares por parte de los evaluadores de proyectos. Y es natural que así sea, ya
que la información acerca de estas variables responde generalmente a
comportamientos previamente estudiados y, la mayoría de las veces, incluso
probados.
Como se ha repetido en varias oportunidades, la profundización de cualquier

análisis deberá hacerse cuando el beneficio esperado de esa mejor o mayor
información sea considerado superior a los costos de obtenerla.
Los estándares mas comunes, sin embargo, se han elaborado para apoyar los
estudios en niveles de perfil y prefactibilidad.
Al hacer un estudio en nivel de factibilidad se recomienda dividir el costo total

de cada obra por su superficie, para elaborar estándares mas actualizados de costos
de edificación.

33/79
 LA VIABILIDAD LEGAL
La viabilidad legal, por otra parte, se refiere a la necesidad de determinar la

inexistencia de trabas legales para la instalación y operación normal del proyecto.
Al igual que en la viabilidad técnica, su realización corresponde a los expertos

respectivos, y en ella el responsable de estudiar su conveniencia económica tiene
poco o nada que decir.
Sin embargo, a diferencia del caso de la viabilidad anterior, el evaluador puede,

mediante una investigación exploratoria, definir el marco de restricciones legales que
enfrentara el proyecto. Muchas restricciones se encuentran hoy día, por ejemplo, en
las regulaciones existentes para construir determinados tipos de edificios.
 LA VIABILIDAD ECONOMICA
En el estudio de la viabilidad económica se pretende definir, mediante la

comparación de los beneficios y costos estimados de un proyecto, si es recomendable
su implementación y posterior operación.
En la concreción de esta viabilidad se reconocen tres etapas o niveles en que se

clasifican los estudios de acuerdo con su profundidad y con la calidad y cantidad de
información utilizada, siendo estas, la perfil, prefactibilidad y factibilidad.
EL PROYECTO
El estudio de un proyecto surge como respuesta a una "idea" que busca ya sea la
solución de un problema o la forma para aprovechar una oportunidad. Un análisis
preliminar de la situación debe permitir un juicio, también preliminar, de la posibilidad
de concretar la idea de una acción.
Reconociendo la responsabilidad del evaluador de proyectos en la búsqueda de la

optimación del uso de los recursos de los inversionistas, una tarea fundamental en
esta etapa es la identificación de posibles opciones de solución. La evaluación de cada
una de ellas posibilitara elegir la más conveniente para el inversionista o la sociedad.
Obviamente, una alternativa importante podrá ser siempre no hacer nada. Esto se
conoce como la situación base o situación sin proyecto.
Para algunos autores, cada una de las posibilidades que se identifiquen pasa a
constituir un proyecto y, como tal, deberá poder recomendarse el abandono, la
implementación inmediata, la postergación o la profundización del estudio.

34/79
Esta última se efectúa mediante una o más de las siguientes etapas, conocidas
como de preinversión:
PERFIL
PREINVERSION PREFACTIBILIDAD
FACTIBILIDAD
Cada una de estas se diferencia de las otras fundamentalmente en la cantidad y

calidad de la información involucrada.
El Perfil del Proyecto

La etapa de perfil es la más preliminar de todas. Su análisis es generalmente
estático (compara, por ejemplo, los costos con los beneficios de un periodo tipo y se
basa en información secundaria, generalmente de tipo cualitativo, en opiniones de
expertos o en cifras estimativas. Su objetivo fundamental es determinar si existen
antecedentes que justifiquen abandonar el proyecto sin efectuar gastos futuros en
estudios que buscan mayor y mejor profundidad.
Por ejemplo, en la evaluación de un proyecto para la construcción de un edificio

destinado a locales comerciales, cuando el único existente mostraba, hasta ese
momento, un evidente éxito, lo primero que se hizo fue averiguar cuántos permisos de
construcción de edificaciones similares había otorgado la municipalidad respectiva. La
magnitud de permisos aprobados o en etapa de estudio llevo a recomendar el
abandono del proyecto, ya que, sin haber calculado siquiera los costos de
construcción y los precios de ventas, se puedo determinar que la competencia que
enfrentaría al estar terminado lo hacía tremendamente arriesgado.
El Estudio en niveles de Prefactibilidad y Factibilidad

Las etapas de prefactibilidad y factibilidad son esencialmente dinámicas; es
decir; proyectan los costos y beneficios del proyecto a lo largo del tiempo y los
expresan mediante un flujo de caja estructurado en función de criterios convencionales
comúnmente establecidos.
La etapa de prefactibilidad proyecta los costos y beneficios sobre la base de

criterios cuantitativos, pero sirviéndose de información secundaria (elaborada por

35/79
terceros, como por ejemplo, tasa de crecimiento de la población revelada por el

Instituto Nacional de Estadísticas, registros de importación del Banco Central, etc.)
La etapa de factibilidad, por el contrario, busca determinar la información en la

fuente que la genera.
Una forma simple para explicar la diferencia entre ambos niveles de estudio
dice relación con el caso de la compra del terreno para construir las instalaciones de la
fábrica. Si la superficie del terreno requerido fuese de 3.000 metros cuadrados y el
precio promedio del metro es de 25 dólares, en nivel de prefactibilidad se usaría como
cifra de inversión al resultado del producto de ambos valores, es decir, 75.000 dólares.
Sin embargo, en nivel de factibilidad deberá verificarse la existencia de un terreno con
las dimensiones deseadas, ya que lo más probable es que no se obtenga uno del
tamaño exacto necesitado. De esta forma, si el terreno más cercano al tamaño
requerido tuviera 3.180 metros cuadrados, en nivel de factibilidad deberá considerarse
una inversión de 79.500 dólares.
El problema se reduce, en consecuencia, al valor que cada una de las partes le

da a la información. Mientras más aversión al riesgo tenga un inversionista,
probablemente esté dispuesto a destinar más recursos a la realización de estudios
más profundos.
La evaluación del proyecto, en ese sentido, solo ofrece más información de la

que se tenía antes de hacer el estudio. La cantidad y calidad de ella dependerá del
nivel de estudio que se contrate y de los recursos que se esté dispuesto a gastar en
ella.
EL ANÁLISIS ECONOMICO
Mediante este análisis, lo que se pretende es determinar la viabilidad

económica de un proyecto partiendo del concepto mismo de economía, que significa la
"administración de recursos escasos". En este análisis se debe identificar cuáles son
los recursos necesarios para llevar adelante un emprendimiento y determinar cuáles
son las variables que influyen en el desempeño económico del proyecto, las que
posteriormente servirán para construir el flujo de fondos y efectuar el análisis de
sensibilidad y de riesgo.

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Como todos los proyectos se encaran con el afán de obtener un lucro, es

necesario que desde el primer momento se tenga la percepción de que en términos
económicos el proyecto "es viable". Luego habrá que profundizar el análisis particular
sobre cada una de las variables que influyen en su desempeño y que deben integrar el
análisis, convalidando los valores iniciales establecidos para cada una de ellas con el
estudio de mercado que se efectúe, o bien efectuadas las correcciones que fuere
menester.
Cuando se estudia o analiza la realización de una inversión inmobiliaria, lo

primero que debemos evaluar es la denominada “situación sin proyecto” (SSP), lo que
equivale a analizar la rentabilidad de “no hacer nada”, comparándola con la “situación
con proyecto” (SCP) debido a que este análisis puede traer aparejada la decisión de
no hacer nada, o bien llevar adelante el proyecto.
Selección de proyectos mutuamente

exclusivos
METODOS DE EVALUACION DE El método de la tasa interna de retorno
PROYECTOS
T.I.R. versus V.P.N. o V.A.N.
1º. Selección de proyectos mutuamente exclusivos
Es necesario desarrollar diferentes metodologías de análisis a fin de determinar

cuál de las alternativas es la más atractiva entre varios mutuamente exclusivos.
Valor presente de la inversión total
Selección de proyectos mutuamente exclusivos Valor presente del incremento en la inversión
Comparación de VPN de ingresos y egresos
a. Valor Presente de la Inversión Total
El objetivo de esta metodología es determinar cuál de las alternativas

disponibles maximizan el Valor Presente Neto. Se ejemplificara con tres alternativas
de inversión en la cual la tasa requerida (TRECA) es del 24%

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Periodo anual Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3

0 -250.000 -300.000 -150.000
1 140.000 30.000 47.000
2 120.000 80.000 42.000
3 70.000 80.000 38.000
4 70.000 95.000 41.000
5 60.000 130.000 27.000
6 55.000 145.000 33.000
7 38.000 170.000 49.000
8 40.000 120.000 65.000
9 50.000 27.000 39.000
10 40.000 50.000 47.000
Flujo Final 433.000 627.000 278.000
VPN 70.320 11.491 4.374
b. Valor Presente del incremento en la inversión
Partiendo de las mismas alternativas tenidas en cuenta en el ejemplo anterior

para determinar el valor presente de la inversión total, tenemos lo siguiente:
Periodo anual Alternativa 3 Alternativa 1 Alternativa 3 y 1 Alternativa 2 Alternativa 1 y 3

0 -150.000 -250.000 -100.000 -300.000 -50.000
1 47.000 140.000 93.000 30.000 -110.000
2 42.000 120.000 78.000 80.000 -40.000
3 38.000 70.000 32.000 80.000 10.000
4 41.000 70.000 29.000 95.000 25.000
5 27.000 60.000 33.000 130.000 70.000
6 33.000 55.000 22.000 145.000 90.000
7 49.000 38.000 -11.000 170.000 132.000
8 65.000 40.000 -25.000 120.000 80.000
9 39.000 50.000 11.000 27.000 -23.000
10 47.000 40.000 -7.000 50.000 10.000
Flujo Final 278.000 433.000 155.000 627.000 194.000
VPN 4.374 70.320 65.946 11.491 -58.829
Los pasos para seleccionar la alternativa considerando el mismo valor TRECA

del 24% son los siguientes: se ordenan previamente las alternativas de menor a mayor

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inversión inicial, por lo tanto, la mejor alternativa en el primer momento es la alternativa

3, la que le sigue es la alternativa 1, luego se establecen las diferencias incrementales
entre estas, como el valor presente del incremento entre ambas es positivo, la
alternativa 1 pasa a ser la defensora y la 2 la retadora.
Se vuelve a realizar entre ambas el mismo procedimiento, puesto que en este

caso el valor presente es negativo, la alternativa 1 se transforma en la mejor
alternativa. Luego de haber realizado el procedimiento, todas las alternativas han sido
consideradas. La mejor alternativa es la que maximiza el valor presente y proporciona
un rendimiento mayor que la TRECA.
c. Comparación de VPN de ingresos y egresos
Otra variante del VPN consiste en determinar el valor presente neto tanto de
ingresos como de egresos, para luego determinar el coeficiente de relación de
ingresos y egresos a VPN, el que obtiene dividiendo el VPN de los ingresos por el
VPN de los egreso. Si este coeficiente es mayor que uno, implica que el VPN del flujo
de fondos es positivo, y si es menor que uno, implica que el VPN es negativo. En el
cuadro que se presentara a continuación se podrá apreciar dos alternativas de
inversión, con sus flujos de ingresos y egresos, lo que luego permitirá calcular el
coeficiente de relación de ingresos y egresos en cada una de las mencionadas a una
TRECA del 24%.
Alternativa 1  VPN ingresos – VPN egresos = 714.179 – 643.859 = 70.320
VPN ingresos / VPN egresos = 714.179 / 643.859 = 1,109
Alternativa 2  VPN ingresos – VPN egresos = 332.631 – 383.793 = - 51.162
VPN ingresos / VPN egresos = 332.631 / 383.793 = 0,866
La alternativa a elegir en este caso es la 1, dado que el coeficiente de esta

(1,109) es superior a la alternativa 2

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Periodo Alternativa 1 Alternativa 2

anual Ingresos Egresos Flujo de Fondos Ingresos Egresos Flujo de Fondos
0 250.000 -250.000 150.000 -150.000
1 300.000 160.000 140.000 150.000 145.000 5.000
2 350.000 230.000 120.000 90.000 50.000 40.000
3 90.000 20.000 70.000 95.000 56.000 39.000
4 120.000 50.000 70.000 45.000 30.000 10.000
5 120.000 60.000 60.000 80.000 30.000 50.000
6 100.000 45.000 55.000 55.000 20.000 35.000
7 140.000 102.000 38.000 60.000 31.000 29.000
8 95.000 55.000 40.000 85.000 55.000 30.000
9 130.000 80.000 50.000 40.000 22.000 18.000
10 98.000 58.000 40.000 65.000 39.000 26.000
Flujo Final 1.543.000 1.110.000 433.000 765.000 633.000 132.000
VPN 714.179 613.859 70.320 332.631 383.793 -51.162
Alternativa 1 Alternativa 2
TRECA VPN VPN Egresos Coeficien VPN VPN Coeficien
Ingresos te Ingresos Egresos te
18% 829.026 707.404 1,17 301.014 418.224 0,93
19% 807.433 695.426 1,16 379.977 411.752 0,92
20% 786.912 684.055 1,15 369.511 405.601 0,91
21% 767.390 673.250 1,14 359.579 399.749 0,90
22% 748.801 662.972 1,13 350.143 394.176 0,89
23% 731.082 653.183 1,12 341.171 388.863 0,88
24% 714.179 643.859 1,11 332.631 383.793 0,87
25% 698.037 634.961 1,10 324.496 378.950 0,86
26% 682.611 626.464 1,09 316.739 374.320 0,85
27% 667.854 618.344 1,08 309.337 369.890 0,84
28% 693.727 610.576 1,07 302.268 365.647 0,83
2º. El Método de la Tasa Interno de Retorno
La tasa interna de retorno es un índice de rentabilidad frecuentemente

aceptado en la evaluación de proyectos inmobiliarios. En el cuadro siguiente se podrá
observar una clasificación de los proyectos, según la cantidad de tasas de rendimiento
que existan.

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Simples (una sola TIR)
Flujo de fondos Puras (una sola TIR)
No simples
Mixtas (varias TIR)
Los flujos de fondos pueden ser de dos tipos.: simple y no simples. En los
flujos de efectivo de las inversiones simples, solamente puede haber un cambio de
signo. Con esto se garantiza la existencia de un sola tasa interna de rendimiento
(retorno). Por el contrario, en los flujos de efectivo de las inversiones no simples,
pueden existir varios cambios de signo. Por su parte, las inversiones no simples a su
vez se subdividen en dos tipologías: las inversiones puras y las inversiones mixtas.
De estos dos tipos, las que presentan el problema de tasas múltiples de rendimiento
son las inversiones mixtas, acotando que las inversiones puras tienen varios cambios
de signos en sus flujos de efectivos, pero estas tienen una sola tasa interna de
rendimiento
Proyectos con múltiples tasas internas de rendimiento
Cuando estamos en presencia de un flujo de fondos con cambios de signos,

puede presentarse el inconveniente de generar distintas tasas internas de retorno.
Una forma práctica de identificar en un flujo de fondos la presencia de tasas

internas de rendimiento múltiple consiste en calcular el VPN (VAN) del proyecto a
diversas TRECA (Tasas de corte). Si estas se incrementan entre 0% a 25% o más, por
ejemplo 1.000%. el VPN puede trazarse en una grafica. Si la línea de VPN que une
los puntos intercepta la línea cero más de una vez, existe un problema de tasa interna
de rendimiento múltiple, Veamos el siguiente flujo de fondos:
FF = -1.800 + 10.000 -10.000
TRECA VPN
10% (974)
17% (558)
3311%
% 66

41/79
53% 460
90% 692
152% 593
259% 210
332244%
% 22
551% (500)
936% (928)
1.592% (1.244)
treca
Es posible apreciar en el grafico como la línea representativa del VPN a

distintas TRECA intercepta la línea cero dos veces, por lo tanto se está en presencia
de un flujo de fondos con múltiples tasas internas de retorno. Igualmente sin trazar el
grafico en la tabla queda expuesta esta situación ya que a partir de VPN = 6 este
cambia de signo negativo a positivo, en tanto que luego de VPN = 2; vuelve a ser
negativo. Es decir que cruzo dos veces la línea del 0, una ascendente y la otra
descendente.
Por lo tanto en este caso tenemos dos tasas internas de retornos: 31% y 324%,
respectivamente. La dificultad radica en que el computador solo otorga el valor de una
TIR. La existencia de múltiples tasas de rendimiento también depende de la magnitud

42/79
de los flujos de fondos. Ninguna tasa interna de rendimiento tiene sentido económico
cuando existen tasas internas múltiples de rendimiento y es necesario en este caso
utilizar métodos de análisis alternativos.
EJEMPLOS:
I) Analizar el siguiente flujo de fondos, del cual se necesita determinar
que tipo de inversión es y si se debe aceptar o rechazar la misma, y considerando que

la TRECA es de 24% se tiene:
-100.000 + 30.000. (1+i)-1 – 50.000. (1+i)-2 + 10.000. (1+i)-3 – 90.000. (1+i)-4 = 0
Puesto que la inversión es no simple, el primer paso del análisis consiste en

determinar si el proyecto es un inversión pura o mixta, aplicando el algoritmo de Mao:
Paso I: Determinar (rmin). Es decir se debe determinar al final del año 1, cual
es la tasa que hace que el saldo del flujo de fondos al año 1 sea igual a cero:
-10.000 + 30.000 . (1+X)-1 = 0 o expuesto de otra manera
-10.000 + 30.000 = 0  X = 30.000 -1 = 0,70

(1+X) 100.000
(rmin) = 0,70
Paso II: El saldo del proyecto al año 4, será F4(rmin):
F4 = -10.000 [1+(-0,70)] + 90.000 = 87.000
Paso III: ¿Es F4(rmin)  0? Puesto que el valor es positivo, el flujo de fondos
es de tipo puro, es decir tiene una sola tasa interna de retorno.
TIR = 18,75%, como en este caso la TIR es menor que la TRECA (24%), por
lo tanto el proyecto debe ser desechado.
II) Analizar el siguiente flujo de fondos de un proyecto, siendo la TRECA de los

inversores del 15%. Determinar la TIR y si se debe aceptar o rechazar el proyecto
-90.000 + 110.000 + 5.000 - 10.000 - 20.000 = 0

( 1+i)1 (1+i)2 (1+i)3 (1+i)4
Paso I :Determinar (rmin).

43/79
Es decir, debemos determinar al final del año 1, cual es la tasa que hace que el
saldo del flujo de fondos al año 1 sea igual a cero
-90.000 + 110.000 = 0  X = 110.000 - 1 = 0,22

(1 + X) 90.000
(rmin) = 0,22
Paso II: El saldo del proyecto al año F4(rmin) :
F4 = -10.000 (1 + 0,22) - 20.000 = -32.200
Paso III: ¿ Es F4(rmin)  0? No, puesto que el valor es negativo, el flujo de

fondos es de tipo mixto. Por ello es que si el cálculo de la TIR se efectúa a través de
una calculadora financiera o por medio de una planilla de cálculo de un computador, el
resultado va a ser "Error" (en la planilla de cálculos Excel aparecerá la sigla "#¡NUM!)
Paso IV: Como la respuesta en negativa, se continua con el paso 4, que

consiste en calcular los saldos no recuperados del proyecto. Normalmente, el
procedimiento para encontrar el valor de "r" requiere una serie de tanteos. Sin
embargo, se recomienda que el primer tanteo para "r" sea un valor igual a TRECA. De
esta manera , si F4 (r,TRECA)  0, significa que r TRECA, entonces el proyecto debe
ser aprobado, si el resultado fuera a la inversa, el proyecto debe ser rechazado.
siendo en este caso r = 15% el saldo del proyecto al final del cuarto año seria:
F4(15%)=-90.000.(1+0,15)4+110.000.(1+0,15)3+5.000.(1+0,15)2-10.000.(1+0,15)1-
20.000 = 0
F4(15%)=-157.410 + 167.296 + 6.612 - 11.500 - 20.00 = - 15.002
Puesto que este valor es negativo, r  15% por lo tanto, el proyecto debe ser
rechazado. Recordar que en este caso, al ser una inversión mixta, van a existir
múltiples tasas internas de retorno. Realizando el cálculo de la TIR con calculadora o
Excel, se obtendrá "error". Frente a este flujo de fondos será mejor adoptar el criterio
del VPN y no de la TIR.
Una forma práctica de evitar las tasas múltiples de retorno en un flujo de fondos
mensual, que es el más utilizado para el análisis de un proyecto inmobiliario, consiste
en llevar los flujos a una periodicidad anual.
Bajo esta modalidad, se evita trabajar con flujos de fondos, que pueden ser
inversiones no simples mixtas, llevándolos a flujos anuales a los efectos de calcular la

44/79
TIR. De esta manera, se evita la posibilidad de encontrar múltiples tasas internas de

retorno.
3º. TIR versus VPN
Utilizando cualquiera de los métodos, si la tasa de rendimiento requerida es

menor que la tasa interno de rendimiento, se deberá aceptar el proyecto. Por ejemplo,
la TIR es igual a 16%, lo que equivale a que el VPN es igual a cero. Con el método de
valor presente, siempre que el VPN sea mayor que cero, se aceptara el proyecto. Si
la tasa requerida (TRECA) fuera del 14%, de igual forma se debe aceptar el proyecto,
debido a que la TIR DE 16% excede la tasa requerida. Cundo las tasas requeridas
sean mayores que la tasa interna de rendimiento, se debe rechazar el proyecto, bajo
cualquiera de los métodos.
EJEMPLO:
Se debe analizar dos propuestas de inversión para un desarrollo inmobiliario

que se excluyen entre sí. En el siguiente ejemplo, donde se tiene que elegir entre
llevar adelante el proyecto 1 o el 2, las tasas internas de rendimiento para el proyecto
1 y el 2 son de 26,50% y 22,47%, respectivamente. Si la TRECA solicitada por los
inversores es de 15%, los VPN del proyecto 1 y 2 son 55.497,84 y 56.5196,85,
respectivamente. Ahora bien al momento de adoptar la decisión sobre uno u otro
proyecto, si utilizamos el criterio de decisión por medio de la TIR, el proyecto 1 seria el
elegido, en cambio, si adoptamos el criterio de decisión de maximizar el VPN, el
proyecto 2 seria el elegido.
FLUJO DE FONDOS
AÑO
0 1 2 3 4
PROYECTO 1 -230.000 100.000 100.000 100.000 100.000
PROYECTO 2 -230.000 0 50.000 100.000 320.000
Debido a que solo se puede seleccionar uno de los dos proyectos, se

encuentra aquí en un conflicto de decisión. Este conflicto entre los dos métodos radica
en las diferencias implícitas en la acumulación de intereses. El método de la tasa
interna de rendimiento implica que los fondos se acumularan según la tasa interna de
rendimiento

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PROYECTO TIR VPN

Proyecto 1 26,50% 55.498
Proyecto 2 22,47% 56.520
Según sea la TRECA para el análisis por medio del VPN, será uno u otro
proyecto el seleccionado. Por ejemplo, si la TRECA es de 24%, por medio de este
método el proyecto elegido será el numero 1
PROYECTO TIR VPN

Proyecto 1 26,50% 10.428
Proyecto 2 22,47% -9.682
Además del inconveniente de diferentes e implícitas tasas compuestas,

preocupa la duda de si los desembolsos de efectivo iníciales son diferentes para dos
propuestas mutuamente excluyentes. Debido a que los resultados del método de la
tasa interna de retorno se expresan en forma de porcentajes, no se toma en cuenta la
escala de inversión.
Por el contrario, los resultados del método de valor presente neto se expresan
en términos absolutos. En consecuencia, un proyecto con una inversión que consista
en una escala mayor, puede tener menor TIR que un emprendimiento de escala de
inversión menor. Sin embargo, medido en términos absolutos a través del método de
VPN, este ultimo será mayor.
VARIABLES DE UN PROYECTO
El comportamiento económico y financiero de un proyecto esta influido por el

valor que adoptan cada una de las variables que en el interactúan. Se entiende por
variables aquellas cifras de carácter técnico, temporales, de mercado y datos
económicos, que como su nombre lo indica pueden variar y modificar el resultado
económico-financiero del proyecto.
La definición de las variables involucradas en el análisis dependerán del tipo de

proyecto inmobiliario que se esté analizando. Es decir, si se está en presencia de un
producto de desarrollo o un producto de renta, ya que ellas en uno y otro caso son
diferentes. Así se puede establecer la siguiente agrupación de variables:

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 VARIABLES DE CARÁCTER TECNICAS

 Costo de la obra
 Costo de manteniendo
 Costo de administración
 Costo de comercialización
 Superficie a construir o desarrollar
 Cantidad de unidades a vender y/o rentar
 Gastos generales
 Costo financiero
 Valor residual del inmueble
 VARIABLE DE CARÁCTER TEMPORAL
 VARIABLE DE MERCADO
 VARIABLES ECONÓMICAS
 Precio de venta y/o renta
 Valor de la tierra
 VARIABLES IMPOSITIVAS
 Impuesto al valor agregado (IVA)
 Impuesto a las ganancias
 OTROS INDICADORES
 Máxima exposición del capital
 Recursos propios
 Break - even
 Razón beneficio/costo
VVA
ARRIIA
ABBLLEESS D
DEE C
CAAR
RÁÁC
CTTEER
R TTEEC
CNNIIC
COO
ii.. Costo de la obra
El "costo" es una palabra que no se alcanzado a precisarla con exactitud, pero

se puede entender como "El valor económico de una unidad de producción". En este
cao interesa conocer cuál es el costo total involucrado en el desarrollo de la obra y
determinar con precisión este costo por unidad de construcción. En un análisis
preliminar, será imprescindible contar con una aproximación de los costos de
construcción o de infraestructura, mediante la utilización del supuesto que el 20% de
los insumos y productos representan el 80% de los costos de construcción, o través de
estándares con ya se cuente.

47/79
iii.. Costo de Mantenimiento
Este costo está involucrado con el mantenimiento del activo inmobiliario. En

general es observable en los negocios de renta, y consiste en las erogaciones que
debe realizar el propietario del bien para el mantenimiento del inmueble,
entendiéndose que las "expensas comunes" serán soportadas por el locatario y las
"expensas extraordinarias", por el locador. Cuando mayor sea la antigüedad del
edificio o del inmueble, este costo se incrementara, por lo tanto, cuando se realice un
análisis del flujo de fondos futuros, esta incidencia habrá que considerarla.
iiii.. Costo de Administración
Como su nombre lo indica, es el costo proveniente de realizar la función de

administración de un activo inmobiliario. Este costo es común en los negocios de
renta, ya sea el costo propio que se incurra en la administración del inmueble o el
costo de la "tercerización" de esta tarea en un profesional especializado.
iivv.. Costo de Comercialización
El costo que se incurre en la comercialización del proyecto. Se debe a las

implicancias que tiene el marketing en el negocio inmobiliario, ya que no solo es
necesario contar con un buen proyecto para atraer a la demanda, sino que también
hay que contar con una buena forma de comunicarlo.
vv.. Superficies a construir o desarrollar
Esta en una variable técnica que dependerá del diseño del proyecto y, en
algunos casos, vendrá determinada por condiciones de edificabilidad impuestas por
limitaciones de zonificación municipales. Para la propiedad urbana o la propiedad
horizontal, se debe discriminar entre los metros de superficie propia de cada unidad y
los destinados a espacios comunes, puesto que el precio de venta por metro cuadrado
de cada unidad normalmente se referencia por metro cuadrado de superficie propia.
En todo caso, será conveniente para cada circunstancia establecer una descripción de
la metodología utilizada del tipo de superficies a que se hace referencia.
vvii.. Cantidades de unidades a vender y/o rentar
Esta cifra vendrá impuesta por consideraciones técnicas del proyecto, de su

diseño y del mercado.

48/79
vviii.. Gastos Generales
Como su nombre lo indica, son los gastos que se incurren en el desarrollo del
proyecto, tales como tasas, impuestos provinciales o específicos, sellados, derechos
de construcción, honorarios, etc., es decir todos los costos que provengan de
cuestiones vinculadas con las aprobaciones y gestiones necesarias del proyecto.
vviiiii.. Costo Financiero
Este costo esta en referencia con el costo del capital propio involucrado en el
negocio y el costo del capital de terceros por la asunción de un crédito para solventar
los costos de construcción y/o desarrollo de la infraestructura.
iixx.. Valor Residual del Inmueble
Cuando se analiza un proyecto inmobiliario de renta, es menester considerar el

valor residual que tendrá el bien al final del periodo de análisis. A fin de alcanzar este
valor, se debe depreciar el valor de la superficie total construida, sin incluir el valor de
la tierra, puesto que el terreno urbano no se deprecia, e incluso se puede observar que
en determinadas localizaciones centrales donde existe una ocupación importante, los
terrenos tienden a apreciarse en el tiempo. Para la depreciación de la superficie
construida, se debe adoptar una tasa adecuada, según la antigüedad del edificio, su
estado de manteniendo actual y el numero de periodos del flujos de fondos que
corresponden al cálculo del valor residual.
VVA
ARRIIA
ABBLLEE D
DEE C
CAAR
RÁÁC
CTTEER
R TTEEM
MPPO
ORRA
ALL
En los negocios de desarrollo inmobiliario se obtienen los mejores beneficios

cuando se entra y sale rápido del mercado. Una prolongación excesiva por la
permanencia en el negocio se traducirá, inevitablemente, en una menor rentabilidad de
la esperada y en un mayor riesgo.
VVA
ARRIIA
ABBLLEESS D
DEE M
MEER
RCCA
ADDO
O
Estas variables están relacionadas con aspectos de mercado que impactaran

en el desempeño del flujo de fondos (FF), tales como la velocidad de venta y los
precios de venta.

49/79
VVA
ARRIIA
ABBLLEESS EEC
COON
NOOM
MIIC
CAASS
ii.. El precio de venta y/o renta de unidades
Como se enfatizo anteriormente, el precio de venta y/o renta también es una

variable de mercado, y ambos contextos tienen su influencia en la definición. El precio
de venta a utilizar para confección del flujo de fondos (FF) es el precio a solicitar, ya
que el "Valor de Mercado" es una concepto utilizado en la valuación de inmuebles.
iii.. Valor de la Tierra
El precio de la tierra a considerar es el precio que la misma tiene en el mercado

al momento de realizar el análisis, ya que puede ocurrir que se cuente con la misma
por una adquisición efectuada con fecha anterior y su precio sea diferente al valor
actual de mercado. Este costo normalmente es la primera erogación importante a
realizar
VVA
ARRIIA
ABBLLEESS IIM
MPPO
OSSIITTIIVVA
ASS
Los dos impuestos que tienen gravitación preponderante en un flujo de fondos

(FF) son el impuesto al valor agregado y el impuesto a las ganancias, y en algunas
jurisdicciones del país, habrá que considerar el impuesto a los ingresos brutos,
dependiendo del proyecto que se desarrolle, dado que en algunas de ellas, por
ejemplo, la construcción de viviendas, no está alcanzada por este impuesto.
O
OTTR
ROOSS IIN
NDDIIC
CAAD
DOOR
REESS
ii.. Máxima exposición del capital
Este indicador determina en que periodo del flujo de fondos se produce la

máxima exposición del capital involucrado en el negocio. Esto se define como el
máximo valor negativo que alcanza el flujo de fondos acumulado del proyecto. Los
proyectos inmobiliarios que tienen la exposición máxima del capital muy alejada del
inicio del proyecto, de por si entrañan un grado de riesgo importante, dado que están
expuestos a enfrentar con mayor fragilidad la ciclicidad propia de la economía y del
mercado inmobiliario.
iii.. Recursos Propios
En todo desarrollo inmobiliario es necesario conocer el monto de los recursos

propios para llevar adelante el proyecto. La mejor estrategia de financiamiento
consiste en que la mayor parte de estos recursos sean soportados por el comprador

50/79
mediante la denominada "preventa". Esta estrategia dependerá del tipo de proyecto,

de la capacidad del segmento meta para afrontar la financiación hasta la entrega de la
posesión y de las consideraciones jurídicas en cuanto al perfeccionamiento del acto
de la compraventa y de lo que se defina como estrategia de marketing.
iiiii.. Break - even (Periodo de repago dinámico)
También denominado punto de equilibrio del flujo de fondos, consiste en

determinar en que momento de los periodos del flujo de fondos se produce el equilibrio
entre los ingresos y los egresos del proyecto, es decir, el momento a partir del cual se
comienza a observar resultados positivos por sobre lo invertido. Este punto se
identifica en el flujo de fondos cuando el acumulado de este se vuelve positivo.
iivv.. Razón beneficio/costo
Este indicador no tiene en cuenta el costo del dinero a través del tiempo, pero
permite determinar la rentabilidad que se alcanza por sobre el costo incurrido en llevar
adelante el proyecto. Partiendo de la hipótesis de que el beneficio neto de un proyecto
es de $ 200.000 y el costo incurrido para llevar adelante la idea fue el $ 2.000.000, en
consecuencia la rentabilidad será del 10%
B/C = 200.000 = 0,10

2.000.000
ECUACION DEL NEGOCIO DE DESARROLLO INMOBILIARIO (ENDI)
La misma se va confeccionando de la siguiente manera:
BD = MV - I
Siendo:
BD = Beneficio del desarrollador

MV = Monto total de ventas
I = Inversión Total

51/79
Ahora bien se analizaran por separados los dos componente de la igualdad, es

decir el monto total de ventas y la inversión total
Siendo el Monto Total de Ventas -MV-
MV = P x UI
En tanto corresponden a:
P = Precio promedio de las unidades

U = Cantidad de unidades a desarrollar
Ahora bien la Inversión Total - I -:
I = VT + CD + GG + IMP + CF
Desagregando los términos:
VT = Valor del Terreno

CD = Costo del desarrollo
GG = Gastos Generales
IMP = Impuestos
CF = Costo Financiero - de corresponder -
Con todo lo expuesto anteriormente se puede presentar una formula de ENDI

completa.
ENDI = P x U - (VT + CD + GG + IMP + CF) = BD
EJEMPLO DE APLICACIÓN:
Se desarrolla un proyecto con 375 unidades, a un precio promedio de $ 30.000,

siendo el costo de las otras variables las que se detallan, aplicando la formula ENDI:
BD = $30.000 x 375u - ($36.000 + $1.575.000 + $785.700 + $ 1.745.469) =

$ 3.543.831

52/79
En esta caso la relación Beneficio/Costo es:
B/C = 3.543.831 = 0,4599

7.706.169
EVALUACION ECONOMINCO-FINANCIERA
El flujo de fondos (FF) debe entenderse como la enumeración de los ingresos y

egresos que tendrá el proyecto durante el periodo de vida. Al efecto se debe
confeccionar el FF del "proyecto puro", sin financiación externa, y el "proyecto
financiero", con el objeto de visualizar su comportamiento ante la financiación externa
con que se pueda contar.
La planilla de cálculos en la cual elaboremos el flujo de fondos del proyecto,

debe contar con dos partes bien diferenciadas, correspondiendo una a las variables
input y luego una segunda para a la que se identifica como variables output, que se
corresponden con el flujo de fondos propiamente dicho.
Variables INPUT (Primera parte) Variables OUTPUT (Segunda Parte)

Flujo de fondos propiamente dicho
Cantidad de unidades 375
Precio de la unidad por $ 30.000 Mes 0 1 2 3 …..24 Totales
m2 Ingresos $ 11.250.000
Egresos $ 6.055.200
Ingreso total $ 11.250.000
Valor del Terreno $ 3.600.000 Flujo de fondos antes $ 5.194.800
de impuesto
Costo de desarrollo $ 1.575.000 Impuesto $ 1.714.284
Gastos Generales $ 785.000 Flujo de fondos $ 3.480.516
Impuestos $ 1.714.284 después
Beneficio neto $ 3.480.516

Beneficio neto $ 3.480.516

53/79
Seguidamente se procederá a confeccionar el FF del proyecto puro del ejemplo
HOJA INPUT
Análisis económico proyecto puro
Proyecto "NNNNNN"
VARIABLES
Superficie total a urbanizar 30.000m2
Valor del terreno por m2 12
Valor total del terreno 3.600.000
Superficie promedio por unidad 600m2
Cantidad de unidades a desarrollar 375
Superficie vendible total 225.000m2
Precio de venta por m2 50
Precio promedio por unidad 30.000
VARIABLES
Costo de desarrollo 1.575.000
Gastos Generales 785.700
Modalidades de la venta
Al boleto de compraventa 30%
Refuerzo 20%
Posesión 50%
MV (Monto de ventas) 11.250.000
INVERSION: VT + CD + GG + IMP
Valor del Terreno 3.600.000
Gastos generales 785.700 FORMULAS
TOTAL 5.960.700
Impuestos 1.745.469
BENEFICIO NETO 3.543.831
Seguidamente se presentara la hoja output del proyecto puro.

54/79
Hoja output - Flujo AÑO AÑO AÑO AÑO

de fondos TOTAL INICIO TOTAL
INGRESOS 1 2 3 4
Unidades vendidas 375 140 120 90 25 375
Importe al boleto de 8.310.000 1.260.000 3.600.000 2.700.000 750.000 8.310.000
compraventa
Refuerzo 840.000 840.000 840.000
A la Posesión 2.100.000 2.100.000 2.100.000
TOTAL INGRESOS 11.250.000 4.200.000 3.600.000 2.700.000 750.000 11.250.000
EGRESOS
Costo de compra del 3.600.000 3.600.000 3.600.000
terreno
Costo de escritura 268.200 43.200 84.000 72.000 54.000 15.000 268.200
del terreno y venta de
lotes
Costo de 1.301.3653 1.301.653 1.301.653
infraestructura
IVA infraestructura 112.953 273.347 273.347
Aprobaciones 100.000 100.000 100.000
Gs.de 278.926 104.132 89.256 66.942 18.595 278.926
comercialización 3%
IVA comercialización 58.574 21.868 18.744 14.058 3.905 58.574
Otros Gastos 80.000 20.000 20.000 20.000 20.000 80.000
TOTAL EGRESOS 5.960.700 3.643.200 1.905.000 200.000 155.000 57.500 5.960.700
FLUJO DE FONDOS 5.289.300 -3.643.200 2.295.000 3.400.000 2.545.000 692.500 5.289.300

ANTES DEL IMPUESTO
FLUJO DE FONDOS -3.643.200
ACUMULADO
Impuesto a las 1.745.469 581.823 581.823 581.823 1.745.469
ganancias (0,33%)
FLUJO DE FONDOS 3.543.831 -3.643.200 2.295.000 2.818.177 1.963.177 110.677 3.543.831
DESPUES DE IMPUESTOS
FLUJO DE FONDOS -3.643.200 -1.348.200 1.469.977 3.433.154 3.543.831 3.543.831
ACUMULADOS
En cuanto al desarrollo del FF del proyecto financiado, no ofrece mayores

dificultades, ya que solo basta con incorporar al flujo de fondos los ingresos del
crédito, los egresos y los costos de financiamiento. Para un mejor entendimiento,
sobre la base del anterior ejemplo se construirá el FF del proyecto financiado,
considerando que la institución bancaria financia el 50% del costo del desarrollo, a una
tasa del 12% anual, y la cancelación del crédito se produce al comienzo del segundo
año.
En este caso se incorporan como variables los elementos vinculados con la

financiación como ser el porcentaje de financiación sobre el costo de desarrollo y la
tasa de interés a abonar por el crédito y la amortización

55/79
HOJA INPUT
Análisis económico proyecto puro
Proyecto "NNNNNN"
VARIABLES
Superficie total a urbanizar 30.000m2
2
Valor del terreno por m 12
Valor total del terreno 3.600.000
Superficie promedio por unidad 600m2
Cantidad de unidades a desarrollar 375
Superficie vendible total 225.000m2
Precio de venta por m2 50
Precio promedio por unidad 30.000
Costo de desarrollo 1.575.000 VARIABLES
Gastos Generales 785.700
Modalidades de la venta
Al boleto de compraventa 30%
Refuerzo 20%
Posesión 50%
FINANCIACION DEL COSTO DE DESARROLLO
Porcentaje de financiación sobre el 50%
costo de desarrollo
Tasa de interés aplicable 12%
MV (monto de ventas) 11.250.000
INVERSION: VT + CD + GG + IMP
Valor del Terreno 3.600.000
Gastos generales 785.700 FORMULAS
Costo financiero 94.500
TOTAL 6.055.200
Impuestos 1.714.284
BENEFICIO NETO 3.480.516

56/79
Hoja output - Flujo AÑO AÑO AÑO AÑO

de fondos TOTAL INICIO TOTAL
INGRESOS 1 2 3 4
Unidades vendidas 375 140 120 90 25 375
Importe al boleto de 8.310.000 1.260.000 3.600.000 2.700.000 750.000 8.310.000
compraventa
Refuerzo 840.000 840.000 840.000
A la Posesión 2.100.000 2.100.000 2.100.000
TOTAL INGRESOS 11.250.000 4.200.000 3.600.000 2.700.000 750.000 11.250.000
EGRESOS
Costo de compra del 3.600.000 3.600.000 3.600.000
terreno
Costo de escritura 268.200 43.200 84.000 72.000 54.000 15.000 268.200
del terreno y venta de
lotes
Costo de 1.301.3653 1.301.653 1.301.653
infraestructura
IVA infraestructura 112.953 273.347 273.347
Aprobaciones 100.000 100.000 100.000
Gs.de 278.926 104.132 89.256 66.942 18.595 278.926
comercialización 3%
IVA comercialización 58.574 21.868 18.744 14.058 3.905 58.574
Otros Gastos 80.000 20.000 20.000 20.000 20.000 80.000
TOTAL EGRESOS 5.960.700 3.643.200 1.905.000 200.000 155.000 57.500 5.960.700
FLUJO DE FONDOS ANTES 5.289.300 -3.643.200 2.295.000 3400.000 2.545.000 692.500 5.289.300
DE FINANCIACION
FLUJO DE FONDOS -3.643.200 -1.348.200 2051.800 4.596.800 5.289.300 5.289.300
ACUMULADOS
FINANCIACION
Aporte del banco 50% 650.826 650.826 650.826
costo de desarrollo
Interés banco 78.099 78.099 78.099
IVA interés banco 16.401 16.401 16.401
Cancelación del 650.826 650.826 650.826
crédito bancario
FLUJO DE FONDOS 5.194.800 -3.643.200 2.851.326 2.749.174 2.545.000 692.500 5.194.800
DESPUES DE
FINANCIACION
FLUJO DE FONDOS -3.643.200 -791.874 1.957.300 4.502.300 5.194.800 5.194.800
ACUMULADOS
Impuesto a las 1.714.284 571.428 571.428 571.428 1.714.284
ganancias (0,33%)
FLUJO DE FONDOS 3.480.516 -3.643.200 2.851.326 2.177.746 1.973.572 121.0727 3.480.516
DESPUES DE IMPUESTOS
FLUJO DE FONDOS -3.643.200 -791.874 1.382.872 3.359.444 3.480.516 3.480.516
ACUMULADOS
CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS DE INVERSION
Evaluar proyectos constituye una técnica a través de la cual se determinan los

beneficios o perdidas en los que se puede incurrir al pretender realizar una inversión,
en donde uno de sus objetivos es obtener resultados que apoyen la toma de
decisiones referentes a actividades de inversión.

57/79
Asimismo, al analizar los proyectos de inversión se determinan los costos de

oportunidad (o sea, los beneficios que se sacrifican por invertir en esa alternativa).
Concluir que es la mejor posibilidad de inversión, un vez evaluadas las inversiones
alternativas.
El análisis conceptual y estratégico variara de acuerdo con el proyecto

inmobiliario y el tipo de inversión que se esté considerando. A efectos de exponer el
análisis conceptual se siguiere una presentación con los siguientes ítems:
a) Resumen Ejecutivo o business plan inmobiliario en el que se desarrollen

aspectos:
i. Comerciales
ii. Técnicos
iii. Económico financiero
iv. Organización legal
b) Análisis del mercado en el que se desarrollara el proyecto, explicando
las principales características y las particularidades que lo diferencias
de otros segmentos de la industria inmobiliaria.
c) Segmentación del mercado y análisis de eventuales competidores
d) Análisis de las razones estratégicas que hacen conveniente el
desarrollo del proyecto
e) Enumeración de los riesgos y de la opinión que el equipo tiene acerca
de de estos
f) Enunciación de los problemas o factores positivos que no fueron tenidos
en cuenta y que, de haber sido considerados, hubieran mejorado
significativamente el negocio. En este análisis que incluir
complicaciones o situaciones no tenidas en cuenta inicialmente y que
deben tener un sistema de resolución previsto. Por ejemplo, el
surgimiento de un nuevo tributo o la eliminación de un impuesto. Que
pasara si los tiempos de aprobación se extienden. Como se resuelven
problemas entre los socios, entre múltiples factores.
El resumen del análisis estratégico toma habitualmente la forma de una matriz

FODA. Si bien en varias partes de la Unidad y con diversas extensiones y enfoques
se ha tratado la matriz FODA, se realizara un breve repaso de la misma a fin de dar
continuidad a la temática.
En esta matriz de análisis estratégico del proyecto se vuelcan las principales

variables que a criterio del equipo de trabajo influyen en el éxito del negocio y servirán

58/79
como base para evaluar el proyecto de inversión inmobiliario que se está

considerando.
Si bien en el caso base, las variables identificadas serán analizadas en el

escenario de alta probabilidad, contar con los escenarios de media y de baja
probabilidad brindara la posibilidad de hacer los análisis de sensibilidad del proyecto.
ENTORNO OPORTUNIDADES A-M-B AMENAZAS A-M-B INTERNOS

FORTALEZAS A-M-B- DEBILIDADES A-M-B DEL
PROYECTO
Probabilidad de ocurrencia: A = Alta M = Media B = Baja
Durante la etapa de análisis se debe poder contestar a cada una de las

siguientes preguntas:
 ¿Cómo se puede detener cada debilidad?

 ¿Cómo se puede aprovechar cada fortaleza?
 ¿Cómo se puede explotar cada oportunidad?
 ¿Cómo se puede defender de cada amenaza?
El análisis consta de cuatro pasos:
a) Análisis del mercado (se suele utilizar como base de este análisis el
Modelo de las cinco fuerzas de Porter)
b) Análisis interno del proyecto
c) Armado de la matriz FODA
d) Determinación de la estrategia por emplear
a) El análisis de mercado permite fijar las oportunidades y amenazas que el

contexto puede presentarle a un proyecto. De acuerdo con modelo que exhibe Michael
Porter , existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a
largo plazo de un negocio. La idea es que se debe evaluar como el negocio esta
posicionado frente a estas cinco fuerzas que rigen el mercado:
I. Amenaza de entrada de nuevos competidores

II. La rivalidad entre los competidores
III. Poder de negociación de los compradores
IV. Amenaza de productos sustitutivos
MODELO DE PORTER

59/79
SUSTITUTOS
Competidores
PROVEEDORES Total empresas: CLIENTES
Relevantes:
POTENCIALES INGRESANTES
b) El análisis del proyecto apunta a analizar los elementos internos que se

deben tener en cuenta en el análisis FODA y se refiere a las debilidades y fortalezas
que poseen respecto de la disponibilidad de activos, calidad de productos, estructura
interna y comercial entre otros.
Este análisis interno permite identificar dentro del emprendimiento que atributos
le permiten general una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores
c) El armado de la matriz FODA se orienta a presentar sucintamente los

resultado alcanzados.
En la figura más abajo se presenta la información interrelacionando las

oportunidades y amenazas con la fortalezas y debilidad. De esta forma se puede
apreciar como el proyecto inmobiliario aprovecha las oportunidades y resiste
amenazas con sus ventajas competitivas internas.
DEL PROYECTO
FORTALEZAS DEBILIDADES
DEL OPORTUNIDADES
MERCADO AMENAZAS
D) Determinación de la estrategia por emplear. El objetivo del análisis

FODA es poder determinar las ventajas competitivas del proyecto bajo análisis y la
estrategia por emplear en función de sus características propias y de las del mercado
en que se mueve

60/79
IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES DE INVERSION INMOBILIRIA
Para ordenar el impulso creativo, coordinar las acciones y reducir los riesgos
durante las primeras etapas del proceso de un desarrollo inmobiliario es conveniente
emplear rigurosidad en la identificación de las oportunidades de inversión.
Durante esta etapa de planeamiento se agrega o se destruye el valor del

proyecto, por lo tanto es necesario trabajar con método y profesionalismo
Saber leer e interpretar correctamente la información de mercado es parte de la

rutina de de todo desarrollador inmobiliario. Una lectura acertada permite descubrir
que una zona marginal puede convertirse en una área interesante para nuevos
desarrollos, que un viejo inmueble puede ser reciclado para usos actuales, o que los
hábitos barriales se están orientando hacia nuevos tipos de proyecto o productos. O
sea, identificar tendencias.
La idea puede surgir de diferentes formas y no es un rol exclusivo de los

desarrollistas inmobiliarios. La verdadera usina está en la gente: el destinatario del
proyecto y los habitantes de la ciudad. James Graaskamp simplificaba o resumía todo
bajo la siguiente frase que descompondremos en dos partes:
"(1) O bien tenemos una localización y necesitamos definir el

proyecto, o (2) bien tenemos un proyecto y necesitamos definir la localización"
Posicionados en la primera parte (1), se puede hacer las siguientes reflexiones.

A partir de un predio virgen o inmueble por reciclar, se ponen en marcha la creatividad
y la experiencia para determinar el mejor uso posible, para ello es conveniente tener
en cuenta los siguientes pasos:
 Identificación del predio y su área de influencia para diferentes usos

posibles.
 Análisis del potencial de edificación, usos del predio en cuestión y de la
zona general
 Análisis del potencial físico del predio en función de su tamaño, forma,
accesibilidad y otras variables
 Evaluación de las posibilidades económicas para el desarrollador e
inversionistas.
 Calculo de la demanda potencial para cada uno de los usos permitidos y
físicamente realizables en el predio.

61/79
 Identificación de la oferta existente para satisfacer los usos ya definidos

en el predio su área de influencia
 Identificación del uso que presente las mejores perspectivas de
generación de rentabilidad a un nivel de riesgo aceptable.
Ahora bien para la segunda parte (2) , el estudio aplicable consta de los
siguientes pasos por seguir para realizar este análisis con el menor margen de error
posible:
o Determinación de las zonas posibles en las cuales se cumple los

parámetros definidos.
o Identificación de los predios posibles en los cuales es posible desarrollar
el negocio
o Análisis del potencial de las localizaciones disponibles y establecimiento
de una orden de prioridades.
o Adaptación del negocio a la localización y desarrollo de otra alternativa
para iniciar las negociaciones de adquisición del terreno con menor
presión.
Con estos dos procesos de identificación de negocios se tiene cubierto más del
80% de los casos. Queda seguir sondeando otras posibilidades para brindar una
respuesta al capital deseoso de invertir en inmuebles. Así se tienen tres líneas de
identificación:
 Copiar lo exitoso: Aquí la clave es tomar un modelo de negocios y

llevarlo a cabo.
 Mejorar lo existente: Tratando de analizar el comportamiento de los
consumidores, sus deseos y sus gustos, se puede encontrar las claves
de cómo ofrecer productos inmobiliarios sobre la base de lo existente.
 Innovar: Es generar ideas o productos nuevos, pero también
establecer nuevos y mejorados procesos en la empresa, en su modelo
organizativo o en sus técnicas de marketing. Los viejos problemas
requieren nuevas ideas.
ETAPAS EN EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS INMOBILIRIOS
En el ciclo de vida de los proyectos se pueden encontrar una serie de fases

que permitirán avanzar en el análisis, formulación y evaluación de las inversiones
inmobiliarios y luego en la operación del proyecto una vez tomada la decisión de
llevarla a cabo

62/79
El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un
proyecto con su fin. Cuando un desarrollador identifica una oportunidad en la cual le
interesaría invertir, frecuentemente comienza con un estudio de viabilidad para decidir
si emprenderá el proyecto.
Esta evaluación preliminar permite ordenar las ideas y evaluar si existe una
oportunidad de negocio pate los fines perseguidos, factible desde el punto de vista
legal, físico y tecnológico, y aceptable en cuanto a la relación de costo-beneficio
Se pueden distinguir claramente tres fases:
 PREINVERSION: que el conjunto de todos los estudios que se realizan

antes de "poner el primer ladrillo"
 INVERSION: que es la ejecución del emprendimiento aprobado.
 OPERACIÓN: se refiere a todas las acciones posteriores a la puesta en
marcha del proyecto .
GRAFICAMENTE SE PUEDE EXPONER DE LA SIGUIENTE MANERA:
Acción: Se espera Iº ETAPA : IDEA Acción: Se rechaza

Iº
FA ACCIÓN: Se avanza etapa siguiente
SE:
Acción: Se espera IIº ETAPA: PERFIL Acción: Se rechaza
ACCIÓN: Se avanza etapa siguiente
ACCIÓN: Se ejecuta (se acepta)

proyecto de la etapa
Acción: Se espera IIIº ETAPA: PREFACTIBILIDAD Acción: Se rechaza
PRE ACCIÓN: Se avanza etapa siguiente
IN
ACCIÓN: Se ejecuta (se acepta)
VER proyecto de la etapa
SION Acción: Se espera IVº ETAPA: FACTIBILIDAD Acción: Se rechaza
ACCIÓN: Se avanza etapa siguiente

63/79
IIº
FA DISEÑO
SE
INVER
SION EJECUCION
IIIº
FA
SE
OPERACION
OPE
RA
CION
Al finalizar cada una de las etapas que se van sucediendo en ciclo de vida,
pueden seguirse respecto del proyecto de inversión inmobiliario, cuatro cursos de
acción posibles:
 Se espera
 Se rechaza
 Se sigue profundizando en la etapa siguiente
 Se acepta el proyecto y se comienza con las acciones
orientadas a su ejecución.
SE ESPERA
Si bien los dos cursos de acción que surgen a prima facie son "rechazar" o
"aceptar" los proyectos que se ponen en consideración, muchas veces la alternativa
más adecuada es postergar el proyecto para un momento más adecuado. Y es que,
dada la dinámica del sector inmobiliario, es importante tener en cuenta que para cada
proyecto existe un momento, una dimensión temporal que le es propia.
Hay proyectos que han sido realmente innovadores para su época, pero se
adelantaron en el tiempo. El mercado no estaba maduro para comprender lo que
ofrecían (no obstante igualmente se lanzaron) y ese "adelantarse" es lo que los llevo al
fracaso. Hay un frase de Ricardo Bullrich, gerente de Emprendimientos de Toribio
Achaval aconsejando a los desarrolladores inmobiliarios que es sumamente grafica:
"No hay que pasarse de pioneros".
Debido a que el desarrollo de un emprendimiento tienen un periodo de

gestación y ejecución de 2 a 3 años, se necesita que esta necesidad del bien se
mantenga a medio plazo, pues si se satisface a corto plazo se corre el riesgo de llegar
tarde.

64/79
SE RECHAZA
La toma de decisiones es el proceso de seleccionar un curso de acción entre

alternativas. La gran mayoría de las ideas no llegan a concretarse y se rechazan
como tales en algún momento del proceso decisorio. A veces, se les introduce
modificaciones para tratar de reforzar los puntos débiles con el objetivo de hacerlas
rentables.
SE SIGUE PROFUNDIZANDO EN LA ETAPA SIGUIENTE
En el proceso de toma de decisiones, a menudo cuando se comienza a

profundizar en el estudio de una idea, surgen nuevas dudas. En ese caso, es
necesario seguir profundizando el tema para poder tomar decisiones con todos los
elementos de juicio necesarios.
SE ACEPTA EL PROYECTO Y SE COMIENZA CON LAS ACCIIONES

ORIENTADAS A SU EJECUCION.
La evaluación de proyectos es un instrumento prioritario -entre los agentes

económicos que participan en la asignación de recursos- para implementar iniciativas
de inversión. Esta técnica, debe ser tomada como una posibilidad de proporcionar
mas información a quien debe decidir, así será posible aceptar un proyecto rentable.
Una vez que se toma la decisión de aceptar se debe pasar a la fase siguiente en la
que se encaran las acciones de inversión.
IIºº FFA
ASSEE PPR
REEIIN
NVVEER
RSSIIO
ONN
En la formulación se procura medir la viabilidad técnica, económica, financiera

y social del proyecto, para lo cual se ha de investigar, captar, analizar y procesar
información. En la evaluación se busca la estimación anticipada de los probables
rendimientos que se obtendrán a partir de las inversiones. En esta fase se puede
identificar las siguientes etapas:
1º. Generación y análisis de la idea del proyecto

2º. Estudio del nivel de perfil
3º. Estudio de prefactibilidad
4º. Estudio de factibilidad

65/79
Si en una etapa se llega a la conclusión de que el proyecto no es viable técnica

y económicamente, carece de sentido continuar con las siguientes. Por lo tanto, se
evitan gastos innecesarios.
1ra. etapa: Generación y análisis de la idea del proyecto
Todo desarrollador inmobiliario tiene ante sí la tarea de saber leer e interpretar

correctamente la información del mercado. Es necesario identificar ideas que puedan
transformarse en proyectos inmobiliarios. En otras palabras, es necesario "monetizar"
la idea.
Para generar la idea se debe dar una respuesta a las siguientes preguntas:
 ¿Quién es el cliente?
 ¿Qué producto será desarrollado y de qué forma?
 ¿En qué localización?
 ¿Explotando que ventaja competitiva?
La generación de una idea de proyecto de inversión inmobiliaria puede surgir a

partir de múltiples disparadores:
A partir del producto: por ejemplo se tiene un terreno y se estudia que tipo de
proyecto se puede desarrollar en el
A partir del proyecto: es cuando se ha detectado una oportunidad de

negocio, un tipo de proyecto que se entiende que satisface las
necesidades de la demanda y se necesita encontrar una ubicación
optima para llevarlo adelante.
A partir de los recursos: es el caso que se da cuando se tiene un

inversor y se busca para él una alternativa de inversión o cuando a
partir de una empresa en marcha se busca proyectos a fin de optimizar
costos hundidos.
A partir del cliente: es cuando un cliente contrata a un equipo de

trabajo para llevar adelante un proyecto llave en mano.
Interés particular: el tipo de proyecto que surge a partir de cierto

interés del emprendedor, por ejemplo un museo privado a partir de un
mecenas interesado en apoyar al arte.

66/79
Nichos de mercado: son estrategias puntuales orientadas a captar

oportunidades, por ejemplo proyectos de lofts en ciertas zonas de la
ciudad.
Esta etapa tiene dos partes bien definidas. La generación de la idea y el

análisis de la idea. Esto supone, a su vez, dos enfoques distintos frente al trabajo por
desarrollar. En la generación se ha de ser tremendamente espontáneos y creativos.
En el análisis, rigurosos y críticos, poniendo el énfasis en ver si la idea pasa o no pasa
el filtro.
2da. etapa: Perfil
El estudio de perfil es la primera aproximación hacia la definición del negocio.

No tiene mayores pretensiones que realizar un acercamiento inicial, aplicando
fundamentalmente el sentido común y la opinión basada en la experiencia. En
general, se estudia con información existente (información secundaria) y no realizan
relevamientos de campo ( no se trabaja con información primaria). El estudio permite
adoptar alguna de las siguientes decisiones:
o Profundizar el estudio en los aspectos del proyecto que lo requieran.

Para facilitar esta profundización conviene formular claramente los
términos de referencia.
o Ejecutar el proyecto con los antecedentes disponibles en esta fase, o
sin ellos, siempre que se haya llegado a un grado aceptable de
certidumbre respecto de la conveniencia de materializarlo.
o Abandonar definitivamente la idea si el perfil es desfavorable para ella
o Postergar la ejecución del proyecto.
No es habitual que los desarrolladores tomen decisiones vinculadas con la

ejecución del proyecto basándose solo en las evidencias que proporciona el estudio de
perfil.
3ra. etapa: Transformar la idea en proyecto
En esta fase se examinan en detalles las alternativas consideradas más

convenientes, las que fuero determinadas en general en la fase anterior.

67/79
Se debe avanzar en forma simultánea en los diferentes aspectos clave de un

negocio inmobiliario. Entre estos sobresalen:
a) El mercado
b) El producto inmobiliario
c) La localización del proyecto
d) Las condiciones de orden institucional y legal
4ta. etapa: Factibilidad
Sobre la factibilidad de las recomendaciones hechas en el informe de

prefactibilidad, y que han sido incluidas en los términos de referencia para el estudio
de factibilidad, se deben definir aspectos técnicos del proyecto, tales como
localización, tamaño, tecnología, calendario de ejecución y fecha de puesta en
marcha. El estudio de factibilidad debe orientarse hacia el examen detallado y preciso
de la alternativa que se ha considerado viable en la etapa anterior. Además, debe
afinar todos aquellos aspectos y variables que puedan mejorar el proyecto para
hacerlo más rentable.
Con la etapa de factibilidad finaliza el proceso de aproximaciones sucesivas en

la formulación y preparación de proyectos, proceso en el que tiene importancia
significativa la secuencia de afinamiento y análisis de la información. El informe del
factibilidad es la culminación de la formulación de un proyecto, y constituye la base de
la decisión respecto de su ejecución. Sirve a quienes promueven el proyecto, a las
instituciones financieras y al mercado que toma conocimiento de un nuevo
emprendimiento que se incorpora a la oferta inmobiliaria.
A medida que se avanza en las distintas etapas del ciclo de vida se va

aportando información para la toma de decisiones, que permite crecer en seguridad y
certidumbre respecto del proyecto.
IIIºº FFA
ASSEE IIN
NVVEER
RSSIIO
ONN
Este proceso consiste en buscar en forma ordenada las respuestas a una larga
lista de preguntas, elaboradas durante la etapa anterior y ampliada a medida que se
avanza por distintos caminos.

68/79
El proyecto se ordena en una serie de capítulos desarrollados al nivel de

detalle que las situaciones impongan. A esta altura del proceso, el desarrollador tiene
que tener cerrados los siguientes puntos:
◙ Localización
◙ Máster plan
◙ Producto y equipamiento
◙ Costos directos e indirectos
◙ Precio de venta o de renta
◙ Equipo de desarrollo
Esta fase de un proyecto si inicia con los estudios definitivos o de diseño y

termina con la puesta en marcha. Sus fases son:
FFIIN
NAAN
NCCIIA
AMMIIEEN
NTTO
O: Se refiere al conjunto de acciones, tramites y demás
actividades destinadas a la obtención de los fondos necesarios para financiar la
inversión, en la forma o proporción definida en el estudio de preinversión
correspondiente.
EESSTTU
UDDIIO
O D
DEEFFIIN
NIITTIIVVO
O: Es el conjunto de estudios detallados para la
construcción, terminación y puesta en marcha, denominado también estudio de
diseño. Generalmente, se refiere a estudios de diseño de arquitectura que se
concretan en los planos de estructuras, planos de instalaciones eléctricas, planos de
instalaciones sanitarias, etc., documentos elaborados por arquitectos e ingenieros
civiles, eléctricos y sanitarios, que son requeridos para otorgar los permisos de
construcción.
La etapa de estudios definitivos, no solo incluye aspectos técnicos del proyecto,

sino también actividades financieras, jurídicas y administrativas.
EEJJEEC
CUUC
CIIO
ONN YY M
MOON
NTTA
AJJEE: Comprende el conjunto de actividades que
permiten la materialización del emprendimiento, tales como compra del terreno, la
construcción física en sí, las instalaciones, terminaciones y demás cuestiones hasta
estar en condiciones de obtener el final de obra y poder dar la posesión a los
destinatarios del proyecto.

69/79
IIIIºº FFA
ASSEE O
OPPEER
RAAC
CIIÓ
ÓNN
Es la etapa en que el proyecto comienza a prestar servicios. Evidentemente en

un proyecto inmobiliario cuyo objetivo sea obtener rentas periódicas por la explotación,
la etapa de operación equivale a toda su vida útil. En efecto, entra en producción y se
inicia la corriente de ingresos generados por la renta de las unidades funcionales hasta
el momento en que termine l vida útil del proyecto.
En los emprendimientos de desarrollo, especialmente en los proyectos

urbanos, es habitual que el desarrollador se desentienda de la operación del edificio
una vez que culmino el proceso de comercialización.
La evaluación de los proyectos de inversión es quizá uno de los temas más

importantes entre las decisiones financieras de largo plazo que toman los inversores y
las empresas inmobiliarias. Las empresas aceptan o rechazan nuevos proyectos de
inversión frecuentemente, y en le eficiencia de estas decisiones se juega el futuro de la
empresa, su supervivencia y su éxito. Se hará uso de herramientas financieras que
constituyen la base de los criterios que se utilizan en todo el proceso de evaluación de
proyectos (por ejemplo: VAN, TIR, Periodo de repago, etc.), sin los cuales resulta difícil
entender la lógica de toma de decisiones en materia de aceptación o de rechazo de
alternativas de inversión.

70/79
Glosario
PROGRAMACION LINEAL: Los modelos de programaciónlineal contemplan

que las variables de decisión (es decir, la función objetivo y las restricciones)
mantienen un comportamiento de tipo lineal. Esto hace que, a través de su
método, se puedan simplificar los cálculos y obtener un resultado próximo a la
realidad.
MODELOS PROBALISTICOS: Un modelo probabilístico, es como su nombre lo

indica un Modelo en que las acciones o alternativas posibles están signadas por el
azar, es decir dependen de eventos aleatorios; y que estos han sido estudiados y
medidos con auxilio de la estadística, lo que te permite estimar la probabilidad de
ocurrencia de un evento concreto.
Estos modelos se usan en el análisis de Teorías de Cola, Árboles de Decisión, etc.
TEORIA DE LOS JUEGOS: La teoría de juegos es una rama de la economía que

estudia las decisiones en las que para que un individuo tenga éxito tiene que tener
en cuenta las decisiones tomadas por el resto de los agentes que intervienen en la
situación. La teoría de juegos como estudio matemático no se ha utilizado
exclusivamente en la economía, sino en la gestión, estrategia, psicología o incluso
en biología.
ANALOGIA: Es un término que indica una relación de semejanza entre cosas

distintas. El concepto permite referirse al razonamiento que se basa en la
detección de atributos semejantes en seres o cosas diferentes. Una analogía, por lo
tanto, es una comparación entre objetos, conceptos o experiencias. Al establecer
una analogía, se indican características particulares y generales y se establecen las
semejanzas y diferencias entre los elementos contrastados.
I + D.: El término investigación y desarrollo, abreviado I+D, puede hacer

referencia, según el contexto, a la investigación en ciencias aplicadas o
bien ciencia básica utilizada en el desarrollo de ingeniería, que persigue con la
unión de ambas áreas un incremento de la innovación que conlleve un aumento en
las ventas de las empresas.
Un fuerte vínculo entre la investigación y desarrollo para la investigación de
ciencias aplicadas es, por un lado, una nueva fuente de ingresos para los institutos
de las universidades gracias a la cooperación con las empresas, y, por otro, las
empresas ven un futuro más prometedor si se implican en la investigación de
forma continua.
Uno de los peligros de una combinación demasiado marcada es que se descuide la
investigación de ciencia básica.

71/79
MATRIZ: El objeto con que se representan las conexiones en la anterior página es

una matriz. En general, una matriz es un conjunto ordenado en una estructura
de filas y columnas. Los elementos de este conjunto pueden ser objetos
matemáticos de muy variados tipos, aunque de forma particular, trabajaremos
exclusivamente con matrices formadas por números reales.
Normalmente las matrices son designadas por letras mayúsculas.
Los elementos de una matriz se identifican por la fila y la columna que ocupan.
Así, designaremos por a32 el elemento que está situado en la tercera fila y
segunda columna de la matriz A.
El número de filas y columnas que tiene una matriz se llama dimensión de la
matriz.
DIVERSIFICACION: Es el resultado de la acción de diversificar. Este verbo, por

su parte, se refiere a hacer que aquello que tenía uniformidad o que carecía de
variantes, pase a ser variado y heterogéneo. Diversificar, en otras palabras, es
aportar diversidad (pluralidad).
La noción de diversificación se utiliza con frecuencia en el ámbito
del comercio para nombrar a la estrategia que adoptan ciertas empresas respecto
a su oferta de productos. Si una compañía X centraba su propuesta en dos tipos de
productos, la diversificación supondrá que pasará a ofrecer una cantidad mayor
(ocho, diez o veinte productos, por citar algunas posibilidades).
ACCIONES DE MARKETING: Las acciones de marketing pueden tener una visión

de rentabilidad a corto o largo plazo, ya que su gestión también supone la
realización de inversiones en la relación de la empresa con los clientes, con los
proveedores y hasta con sus propios empleados, además publicidad en los medios
de comunicación. Es importante no confundir marketing y publicidad, ya la
mercadotecnia abarca a la publicidad y a otras cuestiones.
Lo que hace el marketing es considerar una necesidad de la clientela y, a partir de
ella, diseñar, poner en marcha y verificar cómo funciona la comercialización de
los productos o servicios de la empresa. Diversas estrategias y herramientas
permiten al marketing posicionar una marca o un producto en la mente del
comprador.
MARKETING OPERACIONAL: El marketing operativo se refiere a las actividades

de organización de estrategias de venta y de comunicación para dar a conocer a
los posibles compradores las particulares características de los productos ofrecidos.
Se trata de una gestión voluntarista de conquista de mercados a corto y medio
plazo, más parecida a la clásica gestión comercial sobre la base de las cuatro
"Pes”.
El marketing operativo gestiona las decisiones y puesta en práctica del programa
de marketing-mix y se concreta en decisiones relativas al producto, precio,
distribución y comunicación.

72/79
NICHO DE MERCADO: Es un término de mercadotecnia utilizado para referirse a

una porción de un segmento de mercado en la que los individuos poseen
características y necesidades homogéneas, y estas últimas no están del todo
cubiertas por la oferta general del mercado.
BAYNESIANOS: El Teorema de Bayes añade nuevas exigencias a la teoría de

probabilidades; por ej.: supongamos que el suceso A es la probabilidad de que
llueva o haga buen tiempo.
Sobre ese escenario se establecerá la probabilidad de ocurrencia de un segundo
suceso, B, digamos, que ocurra un accidente automovilístico.
De la ocurrencia de B (accidente automovilístico) se establece la probabilidad A
(lluvia, nieve o buen tiempo) este es el método que se llama el Teorema de Bayes.
BIEN NO TANGIBLE: Calificativo de todo aquello que no tiene una presencia

corpórea o física, y que no está destinado por la empresa para su venta. Ejemplo
de intangibles son los diseños industriales, el fondo de comercio etc. Son activos
que no tienen forma física pero se representan mediante documentos, contratos,
acuerdos o descripciones.
APRIORISTICO: "Priori" es una locución latina que significa “de lo anterior”. La

expresión se utiliza para demostrar algo que va desde su causa hasta el efecto.
También se refiere a aquello que se realiza con anterioridad a la reflexión sobre

el asunto en cuestión. Respecto a este significado hay que dejar patente que
siempre que se habla de este término se viene inevitablemente a la mente su
antónimo: a posteriori.
Las proposiciones a priori, por lo tanto, son necesarias. Las demostraciones
directas en las matemáticas, por ejemplo, pertenecen a este tipo de locuciones. De
esta forma, el conocimiento a priori permite anticipar un hecho o algunas de sus
propiedades o características.
ZONFICACION: Zonificación, en sentido amplio, indica la división de un área

geográfica en sectores homogéneos conforme a ciertos criterios. Por ejemplo:
capacidad productiva, tipo de construcciones permitidas, intensidad de una
amenaza, grado de riesgo, etc. Zonificación Urbana: La zonificación urbana es la
práctica de dividir una ciudad o municipio en secciones reservados para usos
específicos, ya sean residenciales, comerciales e industriales. La zonificación tiene
como propósito encauzar el crecimiento y desarrollo ordenado de un área.
Zonificar es un poder de gobierno. No se compensa por restricciones o limitaciones
que la zonificación imponga sobre las propiedades.
COYUNTURA: Combinación de factores y circunstancias que caracterizan una

situación en un momento determinado.
BURBUJA INMOBILIARIA: Una burbuja inmobiliaria es un incremento excesivo e

73/79
injustificado de los bienes inmuebles o bienes raíces, ocasionado generalmente por

la especulación.
En una burbuja, los precios se incrementan sin que para ello exista una razón
lógica. Su incremento se fundamenta básicamente en la especulación y en el deseo
de la gente de adquirir bienes para luego vender a mejor precio, aprovechando
precisamente ese incremento de los precios.
Cuando suben los precios de los bienes raíces, muchos inversionistas quieren
invertir en este tipo de activos, empujando mediante el incremento de la demanda
la subida de los precios. Luego, para satisfacer las solicitudes de los inversionistas,
las inmobiliarias y constructoras se dedican a construir más y más activos para
atender el mercado ávido por ellos, formando un espiral especulativo que crecerá y
crecerá.
CUALITATIVO: Es un adjetivo que tiene su origen en el latín qualitativus. El

término se emplea para nombrar a aquello vinculado a la cualidad (el modo de ser
o las propiedades de algo).
Un análisis cualitativo, por lo tanto, está orientado a revelar cuáles son las
características de alguna cosa. De este modo, lo cualitativo se centra en la calidad.
CUANTITATIVO: Es un término que tiene antecedentes en la lengua latina

(quantitas). Se trata de un adjetivo que está vinculado a la cantidad. Este
concepto, por su parte, hace referencia a una cuantía, una magnitud, una porción
o un número de cosas.
Lo cuantitativo, por lo tanto, presenta información sobre una cierta cantidad.
TERCERIZACION: Outsourcing o tercerización. El outsourcing consiste en ceder

algo a terceros en lugar de ejecutarlo en la propia empresa. En realidad la
tercerización siempre se refiere a funciones, actividades, tareas o procesos, dado
que, incluso en caso de que la decisión se encuentre referida a comprar bienes en
lugar de fabricarlos en nuestra propia planta, lo que en verdad se está tercerizando
es la actividad o proceso de obtención, más que la cosa en sí; por ende, la
tercerización tiene que ver con la elección de desarrollar determinadas funciones o
actividades fuera de la empresa.
ESPACIOS COMUNES:Partes del edificio o conjunto sometido al régimen de

propiedad horizontal pertenecientes en a todos los propietarios de bienes privados,
que por su naturaleza o destinación permiten o facilitan la existencia, estabilidad,
funcionamiento, conservación, seguridad, uso, goce o explotación de los bienes de
dominio particular En otras palabras, podemos hablar de pasillos, corredores,
escaleras, ascensores, calles internas de parqueaderos, piscinas, zonas de juegos,
salones sociales, etc.
PROYECTO LLAVE EN MANO: El contrato "llave en mano" o "turnkey contract"

es aquel en que el contratista se obliga frente al CLIENTE o contratante,
a cambio de un precio, generalmente alzado, a concebir, construir y poner en

74/79
funcionamiento una obra determinada que él mismo previamente ha proyectado.

En este tipo de contrato el énfasis ha de ponerse en la responsabilidad global que
asume el contratista frente al cliente.
Otras prestaciones que siempre están presentes en los contratos "llave en
mano", formando parte de la obligación global del contratista son: el suministro
de materiales y maquinaria; el transporte de los mismos; la realización de las
obras civiles; la instalación y montaje, y la puesta a punto y en funcionamiento de
la obra proyectada. En determinados casos, también es posible incluir en este tipo
de contrato otras obligaciones posteriores a la ejecución de la obra, como la
formación de personal y la asistencia técnica.
COSTOS HUNDIDOS: Son aquellos en que ya se ha incurrido independientemente

de si se realiza o no un nuevo proyecto. Por lo tanto, una empresa constructora
que tiene ciertos costos fijos (por ejemplo: su plantel de capataces) puede ser que
encare un nuevo emprendimiento prescindiendo de considerar esos costos, ya que
igualmente los hubiese tenido para no desarmar el equipo en una etapa de baja
estacionalidad en la industria de la construcción.
LOFT: Un apartamento mono-volumen de techos altos, grandes ventanales

industriales y en plan abierto, solamente con el baño separado por paredes. El
éxito de este formato extendió el concepto al diseño de construcciones nuevas y
crece más allá de los propósitos originales.
En esta imagen se refleja el espíritu del loft. Ambiente con espaciosidad y
abundante luz natural, sin paredes divisorias y aspecto austero.
El modelo de diseño loft se ha trasladado del reciclado de edificios industriales a
casas residenciales de construcción nueva en ámbitos urbanos.
MASTER PLAN. Un Master Plan es una propuesta global de usos y espacios sobre
un determinado área que generalmente suele ser grande de cara a planificar su
desarrollo de una forma coherente e integral. De este modo, se le confiere a la
propuesta una singularidad y un marcado carácter identificativo de pertenencia a
la misma a cada una de sus partes. Las ciudades albergan numerosos usos
interrelacionados entre sí (residencial, comercial, terciario, industrial, dotacional,
ocio, comunicaciones, espacios libres, etc.). El Master Plan diseña, distribuye,
comunica y sobre todo relaciona a todos ellos entre sí dentro de un concepto único
y singular. Le presta la misma atención a las edificaciones como a los espacios
públicos. Sugiere propuestas y arquitecturas, pero es flexible al desarrollo de cada
uno de los futuros proyectos individuales. No se trata por lo tanto de proyectos de
urbanismo o de arquitectura; se trata de un proyecto de desarrollo global en los
que éstos se deberían basar.
Un Master Plan puede servir para desarrollar una nueva área en una ciudad, para
regenerar un núcleo urbano consolidado, para relacionar zonas urbanas, etc.
COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS: Los costos directos son aquellos en los que

75/79
se incurre para fabricar, que están vinculados física y directamente con la

producción; esta vinculación es directa porque se puede calcular cuanto de ese
costo corresponde a cada unidad producida; estos costos son proporcionales
entonces, con las unidades producidas; los costos indirectos son aquellos en los
cuales no se puede establecer o fijar con exactitud cuál es la correspondencia a
cada unidad de producto. incluyen todos aquellos en los que se incurren para
producir, sin entrar en detalle qué proporción corresponde a cada unidad
elaborada, como por ejemplo el alquiler de la planta, el sueldo de supervisores, el
sueldo de administrativos, el gasto de energía, materiales que no se identifican
con cada unidad de producción, por ejemplo pegamento, clavos, tornillos, papel de
lija, gastos de gas, agua, etc.
Son costos directos todos aquellos relacionados con la materia prima, materiales
que se pueden asociar a cada unidad, la mano de obra directa, o sea, operarios, o
cualquier otro tipo de empleados asociado en la misma forma que lo ya comentado
en el caso de materia prima.

76/79
UNIDAD 5 – Actividades
I) Los procesos de decisión se clasifican teniendo en cuenta el grado de

conocimiento del contexto que se tenga; por lo tanto estos son: COMPLETAR
I.
II.
III.
II) Teniendo en cuenta la siguiente matriz
Na Nb Nc
Estrategia 1 80 70 30
Siendo la estrategia 1 construir solo viviendas; la estrategia 2 construir
viviendas y locales, en tanto la estrategia 3 construir viviendas, locales y oficinas.
En tanto Na en el caso que el FOT sea igual a dos, en tanto Nb que se autorice
la ampliación del FOT a tres, y finalmente Nc que se autorice la ampliación del FOT a
cuatro OBSERVACION: El resultado esta expresado en miles de dólares
¿Cómo sería el resultado aplicando el criterio de Wald (Pesimista puro), el

criterio MaxiMax (Optimista puro); el criterio de Hurwicz (Optimista moderado) y el
criterio de Savage (Costo de oportunidad)?
III) Mencione al menos tres situaciones que representen FORTALEZAS, tres a

OPORTUNIDADES, tres a DEBILIDADES y tres a AMENAZAS.
IV) Confeccione en base a los siguientes datos una matriz de pago
Emprendimiento sobre 10ha. Lotes proyectados de 300 m2 y de 500m2. Precio

de venta estimado por metro cuadrado $ 120. Las diferentes alternativas que se
plantean son las siguientes:
Alternativa 1 100% lotes de 300 m2 Sup. publica 17%

2
Alternativa 2 100% lotes de 500m Sup. publica 14%

77/79
20% lotes de 500m2 Sup. publica 5%

50% lotes de 500 m2 Sup. publica 6%
70% lotes de 500 m2 Sup. publica 10%
V) Existen factores que se denominan de impacto, los cuales pueden

clasificarse en macros y micros, y que afectan al proyecto. MENCIONE AL MENOS
DOS DE CADA UNO DE ELLOS.
VI) Redacte un breve definición de los tipos de viabilidad que se deben tener
en cuenta.
VII) ¿Qué métodos de evaluación de proyecto se han visto?
IX) Las variables que integran el análisis de un proyecto son:
1. Variables de carácter técnico

a. Costo de obra
b. MENCIONE TRES MAS Y BRINDE UNA PEQUEÑA
DEFINICION DE UNO DE ELLOS
2. Variable
3. CITE DOS MAS
X) ¿Qué es el E.N.D.I.?
XI) ¿El análisis F.O.D.A. es un análisis conceptual o estratégico?
XII) Las fases del ciclo de vida de un proyecto inmobiliario son: COMPLETAR
 P……….
 I……..
 O……….
XIII) En la primera fase de los ciclos de vida de los proyectos existen cuatro
etapas, siendo la primera de estas el PERFIL.
VERDADERO FALSO

78/79
XIV) En la prefactibilidad hay aspectos claves a tener en cuenta, por ejemplo:

el mercado, las condiciones de orden institucional y legal, y la localización del
proyecto. ¿Considera que habría algún otro aspecto a considerar o estos son los más
importantes e insoslayables?
XV) Para la inversión sus fases son:
 Financiamiento
 Estudio definitivo
 Ejecución y Montaje
VERDADERO FALSO

79/79

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Gestión de desarrollos inmobiliarios

Unidad 5 - HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Es importante también saber presentar adecuadamente un proyecto de inversión de un

| Gestión de desarrollos inmobiliarios

Seleccionar el proyecto de inversión más adecuado

| Gestión de desarrollos inmobiliarios

Teoría de las decisiones

| Gestión de desarrollos inmobiliarios

TEORIA DE LAS DECISIONES

La Teoría de las Decisiones trata de establecer un contexto lógico que

La Teoría puede definirse el análisis lógico y cuantitativo de todos los factores

 Modelos de Toma de Decisiones

Un modelo es una representación de algún aspecto de la realidad y puede

 Como auxiliar para el pensamiento creador,

Diferentes problemas requieren diferentes tipos de decisiones. Los asuntos de

 Clasificación de los procesos de decisión

Los procesos de decisión se clasifican de acuerdo al grado de conocimiento

| Gestión de desarrollos inmobiliarios

 Elementos de la Toma de Decisiones

| Gestión de desarrollos inmobiliarios

Para ejemplificar y clarificar conceptos nos basaremos en un ejemplo muy

¿Qué podrá suceder en el sorteo (Estados de Naturaleza o Variables no

 Puede ocurrir que salga

Por lógica cada una de las alternativas anteriores se reflejara en un resultado

N1 (345) N2 (X45) N3 (XX5) N4 (XXX)

Anteriormente se bosquejo una clasificación de los procesos de decisión

| Gestión de desarrollos inmobiliarios

A) DECISIONES EN CONTEXTO DE CERTEZA

Conceptualmente, la resolución de un problema de este tipo es inmediata basta

B) DECISIONES EN CONTEXTO DE INCERTIDUMBRE

DE WALD (PESIMISTA PURO)

MAXIMAX (OPTIMISTA PURO)

DE SAVAGE (COSTO DE OPORTUNIDAD)

Criterio de Wald (Pesimista Puro)

Este criterio recibe también el nombre de criterio maximin, y corresponde a un

Se ejemplifica con la siguiente matriz de resultados:

Seleccionados los valores mínimos para cada estrategia, se elige la estrategia

| Gestión de desarrollos inmobiliarios

peor. Por lo tanto, se selecciona la estrategia E2 porque representa la de mayor nivel

Criterio Maximax (Optimista Puro)

El criterio maximax consiste en elegir aquella estrategia que proporcione el

Identificados los valores máximos posible para cada estrategia, se elige la

Criterio de Hurwicz (Optimista Moderado)

Se trata de un criterio intermedio en el Criterio de Wald (Pesimista) y el Criterio

niveles de seguridad y optimismo (Ω), tal que: 0 ‹Ω› 1; donde Ω es un valor

especifico entre 0 y 1 elegido por el decisor y aplicable a cualquier problema de

REi = [(Max Ei) x Ω] + [(Min Ei) x (1 - Ω)]

Los valores de Ω próximos a 1 corresponden a un pensamiento optimista

| Gestión de desarrollos inmobiliarios

Los valores de Ω próximos a 0 corresponde a un pensamiento pesimista

Suponiendo la misma matriz de resultados y un Ω = 0,70 por asegurar la mayor

RE1 = 10 x 0,70 + [(-1) . 0,30] = 6,70

RE2 = 7 x 0,70 + [2 . 0,30) = 5,50

RE3 = 6 x 0,70 + [0 . 0,30] = 4,20

RE4 = 3 x 0,70 + [1 . 0,30] = 2,40

Por supuesto la estrategia seleccionada será la E1 por representar el mejor

Criterio de Savage (Costo de oportunidad)

Partiendo de de la matriz ya establecida se confecciona una nueva matriz de

| Gestión de desarrollos inmobiliarios

Para la construcción de la matriz de costo de oportunidad se selecciona el

En definitiva la matriz de de costo de oportunidad quedara de la siguiente