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DLPM - Gestión Por Compromisos
DLPM - Gestión Por Compromisos
Compromisos
Confiables
DIPLOMADO EN LEAN PROJECT
MANAGEMENT
Profesor:
Daniela Alarcón
• Experiencia en entrenamiento,
definición e implementación de
proyectos de transformación LEAN.
Especialista en diagnóstico de
conectividad en organizaciones a través
de análisis de redes.
Email: dalarcon@gepro.cl
01 04
Experimentando principios
Filosofía y Modelos de y Gestión de Compromisos
comportamientos Lean/No
Excelencia Operacional Resolución en
Confiables de la
Problemas A3
Lean Organización
02 05
Diseño de Sistemas de Identificación y Reducción
Principios
Producción Lean
para apoyar Pensamiento A3
LPM de Pérdidas
• Compromisos Confiables
• Actos Lingüísticos
• Gerenciamiento diario
NO
EL QUE ES POSIBLE
DE CUMPLIR
Petición u oferta.
Promesa o aceptación.
Declaración de cumplimiento.
Declaración de satisfacción.
Declaración de Promesa o
Cliente Ejecutante
satisfacción aceptación
4. Aceptación 3. Ejecución
• Conformidad de calidad. • Seguimiento.
•
•
Retroalimentación o feedback.
Evaluación de aprendizaje.
Declaración de • Gestión de contingencias.
• Cancelar.
cumplimiento
• La afirmación describe
la realidad. La palabra
• La declaración crea
una realidad
Ejemplo:
• El juicio incluye una
valoración personal.
• La promesa permite
coordinar acciones
“sigue” al mundo. diferente. La palabra • Pueden ser fundados entre personas.
• Pueden ser genera el mundo, crea o infundado.
verdaderas o falsas realidades.“En Julio de 1969, la misión
de acuerdo con la • Pueden ser validas o
evidencia que se Apollo 11 aterrizó en la
inválida de acuerdo
provea y a la
aceptación por parte
con la autoridad de
quien las emite.
Luna.”
de los que escuchan.
Fuente: Fernando Flores, Creando organizaciones para el futuro, Dolmen Chile 1994
verdaderas o falsas
de acuerdo con la
realidades.
• Pueden ser validas o
la década, el hombre
evidencia que se inválida de acuerdo llegará a la Luna.”
provea y a la con la autoridad de
aceptación por parte quien las emite. J. F. Kennedy en 1961
de los que escuchan.
Fuente: Fernando Flores, Creando organizaciones para el futuro, Dolmen Chile 1994
Fuente: Fernando Flores, Creando organizaciones para el futuro, Dolmen Chile 1994
Fuente: Fernando Flores, Creando organizaciones para el futuro, Dolmen Chile 1994
• Errores comunes:
• Declaramos como falso el Juicio de otra persona.
• Decimos los Juicios como Afirmaciones.
• Discutimos sobre las Afirmaciones, a pesar de que estas
son verdaderas o falsas.
• ¿Qué mas?
Fuente: Fernando Flores, Creando organizaciones para el futuro, Dolmen Chile 1994
Fuente: http://planet-lean.com/how-to-create-an-effective-daily-management-system
ACCIÓN
Existe poco
control de El Desempeño
desempeño empeora
ACCIÓN
Controles visuales
nos permiten detectar
T brechas y actuar de
inmediato
El desempeño El desempeño
se controla se recupera en
continuamente menos tiempo
Directores
NIVEL
SUPERIOR Jefaturas
NIVEL DE
EQUIPOS Líderes
NIVEL DE Miembros
del equipo
PERSONAS
EN GEMBA
Líderes de
equipo
Un sistema de
apoyo para los
equipos de trabajo
Jefe de equipos
y los trabajadores
para resolver Gerente de área Ayuda experta
problemas.
Gerente de planta
Gerente general
Presidente
de la unidad
Presidente de la
corporación
Los indicadores de
desempeño deben
mostrarse visualmente en
todos los niveles de la
organización
La visualización debe
ser simple para
garantizar la claridad y
el enfoque, y permitir
que todos
comprendan
• Misión/Visión Leader 1 2 3 … 31
• Objetivos Manager
estratégicos
• Indicadores Supt.
organizacionales Superv.
PROGRAMA ESTÁNDARES
Content; sequence; time; results
TIEMPO
Standard work chart
PLAN
REAL
Manager
¿Cuáles son las más comunes? Tiempo Supervisor
Team leader
Operator
¿Qué acciones correctivas requieren? 3
1 2
Countermeasure