Lean Manufacturing - (JIDOKA LA GARANTÍA DE LA CALIDAD TOTAL)

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JIDOKA: LA GARANTÍA DE LA CALIDAD

TOTAL
La calidad nunca es un accidente,

es siempre el resultado
de un esfuerzo inteligente.
John Ruskin
Copyright © 2021. Ediciones Diaz de Santos S.A.. All rights reserved.
La garantía de la calidad pretende asegurar que todas las unidades producidas cum-
plan las especificaciones dadas, porque en un sistema sin despilfarros no se puede
permitir el lujo de tener piezas defectuosas, ya que no está prevista la producción
de piezas adicionales. Cada empleado se convierte en un inspector de calidad,
donde no hay distinción entre los operarios de la línea y el personal del departa-
mento de calidad (que comprueba la bondad de la fabricación). De esta manera la
reparación de los defectos no se realiza después de un largo tiempo de producción
defectuosa, sino inmediatamente después de detectar un problema.
-109-
Rajadell, Carreras, Manuel. Lean Manufacturing, Ediciones Diaz de Santos S.A., 2021. ProQuest Ebook Central,
http://ebookcentral.proquest.com/lib/iberopuebla-ebooks/detail.action?docID=7098400.
Created from iberopuebla-ebooks on 2023-10-11 17:20:49.
LEAN MANUFACTURING. Herramientas para producir mejor
EL CONCEPTO DE “GARANTÍA DE CALIDAD TOTAL”
Objetivos
Existen muchas definiciones relativas al término de la calidad. La siguiente tabla
es un breve resumen28.
Autor u organización Definición aportada

J.M. Juran Idoneidad o adecuación al uso.
Un grado perceptible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste
W.E. Deming
y adecuado a las necesidades del mercado.
Instituto Kaizen Mejora continua.
Aquello que el cliente está dispuesto a pagar dependiendo
P. Drucker
de lo que obtiene y valora.
Totalidad de prestaciones y características de un producto o
American Society of
servicio que les confiere la aptitud para satisfacer necesidades
Quality Control (ASQC)
establecidas o implícitas.
La calidad de un producto o servicio representa el grado
European Organization
en que se cubren las exigencias de un cliente al cual va
for Quality Control
dirigido, y es el resultado de la calidad de diseño y la calidad
(EOQC)
de fabricación.
Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas necesarias
International
para proporcionar la confianza adecuada al hecho de que
Standardization
un producto o servicio pueda satisfacer los requisitos
Organization (ISO)
establecidos de calidad.
La calidad total consiste en satisfacer completamente las necesidades de los

clientes tanto internos como externos al mismo tiempo que las de los empleados, y
todo con costes mínimos. Dado que la actividad diaria es la base del despliegue de
políticas, debe enfatizarse la motivación del personal para lograr las metas preten-
didas, de manera que la garantía de la calidad total incluye a todos los empleados.
Las herramientas que se presentan tienen por objetivo asegurar la calidad, para te-
ner la certeza de que cada proceso únicamente proporcionará al proceso siguiente
unidades aceptables. El objetivo es integrar totalmente el control de la calidad con
las demás funciones de la empresa.
En el ámbito de la calidad debe introducirse el concepto de coste: ¿coste de la
calidad o coste de la “no calidad”? Parece que proporcionar más o mejor carac-
terísticas de calidad al cliente requiere una inversión y en consecuencia un incre-
mento de los costes, ya que mayor calidad normalmente cuesta más. Sin embargo,
las herramientas de la calidad total conducen a prescindir de la idea de que un
28 Guitart L., Núñez Carballosa, A. (2010). Decisions tàctiques de producció. Material Docente de la
UOC.
-110-
4. Jidoka: la garantía de calidad total
producto de calidad es un producto caro y al mismo tiempo aceptar que el cliente

no debe ser el responsable o víctima de la falta de calidad.
Proporcionar más o mejor calidad al cliente significa: aumentar el grado de sa-
tisfacción del cliente, asegurar márgenes en los precios, competir con ventajas en
el mercado globalizado, aumentar las ventas y la cuota de mercado.
A lo largo de todo el proceso productivo debe considerarse el coste de la no
calidad que en algunos casos puede llegar a reducir entre un 15% y un 40% los
beneficios de una empresa. La magnitud de esta pérdida es función de la fase del
proceso productivo en que se detecta y resuelve el defecto de calidad, y que se
puede cuantificar de la siguiente manera:
Etapa en el proceso productivo Coste de la NO calidad

Diseño Despreciable
Proveedor Coste del material (lo asume el proveedor)
Almacén / Inspección X = Coste de la pieza
Línea de producción 10 X
Montaje final / Test 100 X
Auditoría 1.000 X
Distribuidor 10.000 X
Cliente 100.000 X
En síntesis, en este módulo se persigue el objetivo de eliminar los defectos de

los productos previniendo la aparición de errores. Los errores son la causa de que
ocurran defectos y son inevitables. Los defectos son el resultado de permitir que
un error llegue al cliente y son totalmente evitables. Shigeo Shingo, creador del
concepto “control de calidad cero” decía: “Las causas de los defectos se encuen-
tran en los errores simples, y los defectos son el resultado de no darle importancia
a estos errores”.
Una vez distribuido a los clientes el Iphone 4, en Apple se percataron de que

según con qué mano se agarraba el terminal se bloqueaba la señal de la antena,
y por tanto el teléfono se quedaba sin cobertura. Posteriormente se descubrió

que todos los inspectores de calidad de la compañía eran diestros y el problema
surgía al sujetar el terminal con la mano izquierda, porque la antena se encon-
traba en el lado izquierdo del terminal y se tapaba la antena con los dedos.
Como solución urgente, Apple facilitó a todos sus clientes una funda gratuita
que evitaba el contacto y neutralizaba el problema, provocado por un error de
diseño.
-111-
TÉCNICAS PARA LA CALIDAD TOTAL: ORIGEN

Orígenes
Se distinguen tres etapas en la evolución del concepto de calidad y el sistema pro-
pio de lean manufacturing se sitúa en la tercera:
• Calidad como inspección. Se centra en la calidad del producto acabado y
la calidad en la recepción de materiales, además el proceso y la mejora no
tienen peso específico. Este planteamiento distingue los productos defec-
tuosos de los no defectuosos y emite un “certificado post mortem”. Una
mejora en la inspección puede incrementar la fiabilidad del proceso, pero
no afecta a la tasa de defectos, al no adoptarse medidas correctoras del pro-
ceso o de sus condiciones, para prevenir la recurrencia.
• Calidad en el proceso. Se busca involucrar al personal de toda la línea de
producción en la solución de problemas y evitar la retención de materiales
rechazados en la inspección.
• Calidad total. Concepto de calidad aplicado a todas las actividades de la
empresa, más allá de las estrictamente relacionadas con la producción. Se
trata de empezar la calidad en todas las relaciones con los proveedores,
pasando por la gestión de la empresa y hasta los niveles más operativos de
la misma.
En Valeo la calidad es una cuestión de espíritu, ya que concierne a todos los

estamentos y en todo momento. Hay una preocupación por sensibilizar a to-
dos los colaboradores en relación a los factores de la no calidad y les incita a
cooperar juntos para identificarlos y corregirlos. Para asegurar la satisfacción de
los clientes Valeo utiliza el método de los 5 ejes (calidad total, innovación cons-
tante, integración de los proveedores, sistema de producción e implicación del
personal), que es conocido por los empleados de la compañía y también por los
proveedores con el fin de alcanzar los cero defectos.
DESCRIPCIÓN Y DEFINICIONES GENERALES

Definición
La calidad total se define como un compromiso de la empresa en términos de ha-
cer las cosas “bien a la primera”. La calidad total se logra a través de mediciones
constantes, supervisión y esfuerzo continuo, requiere cambios sistemáticos en el
enfoque de la gerencia, redefinición de cargos y estructuras organizativas, aprendi-
zaje de nuevas habilidades y reorientación de objetivos. Estas prácticas conllevan
un aumento de la calidad para una mayor satisfacción del cliente y representan el
modo más adecuado para afrontar con éxito mercados difíciles, con competidores
cada vez más perfeccionados. Con la calidad total se modifican radicalmente los
siguientes aspectos del sistema empresarial:
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• Los valores y las prioridades que guían a la dirección de la empresa.

• Las características de la cultura empresarial, y de los principales procesos
de gestión y decisión.
• Las técnicas y las metodologías aplicadas por el personal.
• El papel de los directivos y de los operarios.
En la base de la calidad total se encuentra un significado más rico de la palabra

calidad. La calidad es: satisfacción del cliente, prevención –se deben solucionar
los problemas antes de que se produzcan e incorporar la excelencia en el producto/
servicio–, atención a los clientes internos que se encuentran aguas abajo (en una
operación posterior), flexibilidad –predisposición para cambiar y así hacer frente
a las exigencias–, eficiencia –hacer las cosas rápidamente y de forma correcta-,
proceso –para una mejora continua que no debe tener fin–, inversión –que aporta
rentabilidad–, y buena imagen hacia el exterior. Finalmente cabe señalar que el
sentido de la calidad total se puede sintetizar en tres puntos:
• Empeñarse en el trabajo para hacer las cosas bien y a la primera.
• En todas las oficinas/talleres de la empresa.
• Para alcanzar la plena satisfacción de los clientes, internos y externos.
Control autónomo de defectos o Jidoka

Para el éxito del lean manufacturing es fundamental la delegación de la autoridad a
los operarios. Esto significa que estos tienen la libertad para tomar iniciativas en la
solución de los problemas de producción. En lugar de esperar la aprobación de los
directivos, los operarios tienen autonomía para parar la producción en cualquier
momento en que se detecten problemas de seguridad, calidad o mal funcionamien-
to de las máquinas. Se potencia a los grupos de operarios a trabajar juntos para
hacer que la producción arranque rápidamente de nuevo. Una vez identificados
los problemas por parte de los operarios, se les anima a que se reúnan durante los
tiempos libres, antes o después del trabajo, para analizar los problemas, al mismo
tiempo que intentan encontrar las causas de los mismos. Tener a los operarios acti-
vamente involucrados en la solución de problemas es el objetivo de la delegación

de autoridad a los operarios, y este fenómeno se denomina autonomatización.
Autonomatización (automatización con un toque humano): una máquina auto-

nomatizada es aquella que está conectada a un mecanismo de detención auto-
mático para prevenir la fabricación de productos defectuosos; de esta forma se
incorpora a las máquinas inteligencia humana, o un toque humano.
La autonomatización modifica también el sentido del uso de la máquina. Cuan-
do esta trabaja normalmente no es necesario ningún operario, solo cuando se
para como consecuencia de una situación anormal requerirá de la atención del
personal. Como resultado, un solo operario podrá atender varias máquinas,
incrementándose el rendimiento de la producción.
-113-
La autonomatización realiza una doble función: (a) elimina el exceso de produc-

ción y (b) previene la producción de productos defectuosos. Para conseguirlo
habrá que mejorar continuamente los procesos de trabajo estándar en función
de la habilidad de cada operario.
Así pues, para asegurar una alta calidad, cada empleado puede pulsar un botón
para detener la producción cuando detecta defectos o irregularidades. Cuando el
operario pulsa el botón, una lámpara (andon) señala el problema y alerta a todos
los compañeros de la sección de las dificultades de la operación asignada al opera-
rio. Este sistema de luces permite la comunicación entre los operarios y constitu-
yen un sistema de alertas inmediatas que aportan las siguientes ventajas:
• Una demora puede hacer más difícil (y en algunos casos imposible) iden-
tificar la causa del problema. El mejor momento de analizar las causas es
cuando aún están activas.
• En las fábricas convencionales nadie se encarga de registrar las verdaderas
causas, y los operarios tienen la inquietante sensación de que los inculpan
de la mayoría de los problemas.
• Encender la luz en un sistema andon otorga a las personas la oportunidad
de explicar las causas reales tan pronto como se detecta la anormalidad.
En la práctica esto funciona de la siguiente manera. Una luz verde significa que
no hay problemas, mientras que una de color ámbar indica que la producción se está
quedando atrás, pero el operario que ha detectado el problema se ve capacitado para
resolverlo personalmente. A efectos prácticos puede establecerse un tiempo límite de,
por ejemplo, cinco minutos para resolver esta situación comprometida por parte del
operario que ha detectado el problema. En la empresa estadounidense Honeywell el
tiempo que se da al operario para que resuelva el problema detectado es de 20 minu-
tos, y si considera que no podrá resolver en este tiempo pulsa el botón de la luz roja.
Una luz roja indica la detección de un problema grave, el proceso se para de
manera que los compañeros y el propio encargado deben contribuir decididamente
a encontrar una solución. A veces, se le añade una señal acústica a la luz roja de
modo que cuando se para la línea el operario lo note enseguida. De este modo un
mismo responsable controla varias máquinas puesto que solo tiene que acudir a
ellas cuando la luz se lo indica. La luz roja también se ilumina en el andon de la
oficina de mantenimiento, lo que obliga al desplazamiento inmediato de un técnico
hasta el punto donde se ha producido el aviso. Un problema que puede darse es que
después de instalar las luces avisadoras andon se enciendan las lámparas rojas y
nadie reaccione. Lo esencial es que si se asume que cualquiera (o todos) es respon-
sable, entonces resulta que nadie es responsable29.
La autonomatización puede ejercer una influencia positiva en el trabajo de las
personas. En este sentido, cabe señalar que los expertos en psicología del trabajo y la
29 Rother, M., (2017). Toyota Kata. Profit Editorial I. Barcelona.
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OIT apuntan que un factor psicosocial que conduce al estrés en el trabajo es la falta
de control sobre la situación personal, que se da cuando el operario no tiene control
sobre qué, cómo y cuándo tiene que hacer su trabajo. También sería otro factor psi-
cosocial negativo la insuficiente carga cualitativa, es decir un trabajo con contenido
no plural y limitado y por tanto con un nivel carencial de toma de decisiones y de-
sarrollo de la creatividad. Es obvio que el planteamiento del control autónomo de
defectos, combate estos problemas que inciden en la salud de los trabajadores.
Definición
Jidoka (automation with a human touch) es el nombre que recibe, en japonés, el
sistema de control autónomo de defectos, basado en que un empleado puede parar
la máquina si algo va mal, lo que le proporciona un autocontrol de calidad del
proceso. Jidoka es, pues, una palabra que significa dar la responsabilidad a cada
operario para aquello que él realiza en su entorno de trabajo, transfiriendo a la má-
quina esa característica o habilidad jidoka que la hace algo más que una máquina
automática (de ahí, el concepto human touch).
Esto facilita que el mismo sistema productivo esté diseñado para evitar que
existan unidades defectuosas. Las causas reales de los problemas se buscan tan
pronto como se detectan. Se incrementa así la probabilidad de encontrar dichas
causas y prevenir su repetición. En Toyota se dice: “Haced los problemas visibles
a todos y parad la línea si algo va mal”. Además, la reparación de los defectos no se
realiza después de un largo tiempo de producción defectuosa, sino inmediatamente
tras la localización del problema.
La técnica jidoka se puede aplicar de distintas maneras, en casi todos los casos
depende de la creatividad aplicada a evitar que una pieza defectuosa siga avan-
zando en su proceso. Por ejemplo, en algunas factorías del sector auxiliar del au-
tomóvil, los operarios caminan junto a una línea de montaje móvil, disponiendo
de un tiempo limitado para ejecutar su trabajo, pero si este camina más allá de la
distancia establecida, pisará una alfombrilla que activará un mecanismo que parará
la línea de montaje. Pisar la alfombrilla significa que ha detectado un problema,
que es el causante del retraso en sus tareas. Cuando el mecanismo se activa y la

línea se detiene, el encargado de sección junto con el operario tendrá un tiempo
para resolver el problema y poner de nuevo la línea en marcha.
Caso de los accidentes de aviación en EE UU

En la industria aeronáutica la actitud es sorprendente e inusual: cada avión lleva
dos cajas negras casi indestructibles que garantizan que se puedan cambiar los
procedimientos y no repetir el mismo error. En 1912 ocho de cada catorce pi-
lotos de EE UU morían en un accidente. En 2013 hubo 36,4 millones de vuelos
comerciales que transportaron más de 3.000 millones de pasajeros. Murieron 210
personas. En 2014 en el mundo se producían 0,23 accidentes por cada millón de
vuelos. En el ámbito de la sanidad esto es radicalmente distinto. En 2013 en los
EE UU las muertes prematuras relacionadas con errores evitables eran más de
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400.000 al año incluyendo diagnósticos erróneos, fármacos equivocados, lesiones

de cirugía, etc. El médico Peter Pronovost testificó en 2014 delante del Senado
diciendo que “estos datos muestran que cada día se estrellan dos 747”.
La implantación de la herramienta jidoka minimiza el número de piezas defec-
tuosas a reparar y la posibilidad de que estas pasen a etapas posteriores del pro-
ceso. Con este sistema cada empleado se convierte en un inspector de calidad.
No hay distinción entre empleados de la línea (que fabrican los artículos) e ins-
pectores de calidad (que comprueban la bondad de la fabricación). Las fases de
inspección, si son necesarias, se realizan dentro de la misma línea, y cada opera-
rio garantiza la calidad de su trabajo. El énfasis se ha desplazado de la inspección
para hallar defectos a la inspección para prevenir defectos. En otras palabras,
hay un interés en controlar el proceso y menos el producto. Todas las unidades
producidas deben ser buenas, no podemos permitirnos el lujo de tener piezas
defectuosas, ya que no está prevista la producción de piezas adicionales.
Caso de las pérdidas por mermas en la industria alimentaria española

Según un informe, publicado en 2016 por Think & Grow, las industrias españolas
del sector de la alimentación perdían anualmente 4.700 millones de euros, por
mermas en la producción. Llenar más de la cuenta una botella, cerrar mal un brik
de leche, pegar indebidamente la etiqueta en un bote o meter una galleta de más o
de menos en un paquete envasado provoca pérdidas económicas, energéticas y de
eficiencia, que pueden ser millonarias si los sistemas de producción no los detienen
a tiempo. Estos excesos podrían controlarse con una monitorización en tiempo real
de sus producciones y se pudieran interrumpir de inmediato una línea en la que se
ha detectado alguna irregularidad como el sobrellenado.
También se busca el control autónomo de defectos en empresas de servicios.
Por ejemplo, el editor o montador de un programa de televisión tiene la respon-
sabilidad de que dicho programa cumpla con el estándar de calidad, y él mismo
entrega la cinta para enviar a la cadena de televisión.
Definición
Las personas cometemos errores y los operarios no son ninguna excepción. En mu-
chas empresas cometer errores y luego corregirlos forma parte de la rutina diaria.
Si se profundiza en los llamados fallos técnicos o incluso en la fatiga de materiales,
casi siempre aparece el factor humano. Según los ingenieros de Dupont, el 96%
de los accidentes son evitables porque se explican por errores humanos, que son
de distintos tipos:
• Inadvertidos u olvidos: no se advierten cosas o bien se olvidan por falta de

atención.
• Desconocimiento o inexperiencia: no se dispone de la suficiente experien-
cia lo que provoca un uso incorrecto de las herramientas, equivocaciones al
-116-
anotar datos, fallos en las mediciones, reacciones incorrectas ante posibles

imprevistos, etc.
• Voluntarios: son aquellos errores que se comenten cuando se decide ignorar
las reglas.
• Lentitud: se producen cuando las acciones se ejecutan lentamente con res-
pecto a la situación.
• Falta de estándar: no hay pautas de trabajo o estándares lo que facilita el
hecho de saltarse pasos de un proceso.
• Intencionales o sabotajes: se produce el entorpecimiento malicioso de cual-
quier actividad.
Los errores son una señal de que los procesos no están bien entendidos y que
la información necesaria no está disponible para todos. Existen diversas técnicas
para comunicar a los operarios la idea de que los errores no forman parte de las
operaciones. Entre dichas técnicas figuran las siguientes:
• Recordatorios. Los recordatorios incluyen listas de verificación, manuales,
gráficas, formas especiales, etc.
• Establecer restricciones. Las restricciones son obstáculos físicos que impi-
den a las personas que realicen mal una tarea.
• Eliminar similitudes que crean confusión: formas, colores, ubicaciones, nú-
meros de referencia, etc.
• Contadores para garantizar que todas las partes han sido utilizadas o las
acciones completadas.
• Fotocélulas para indicar la posición apropiada, la existencia de perforacio-
nes y la presencia o ausencia de piezas.
• Establecer acciones preventivas como, por ejemplo, la instalación de equipos
para evitar la pérdida de datos en el caso de un corte de energía eléctrica.
A continuación, se expone cómo conseguir el objetivo de los “cero defectos”

con el sistema de autoinspección, o a prueba de “tontos”, conocido como poka
yoke, en fonética japonesa. Se trata de mecanismos o dispositivos que una vez ins-
talados, evitan los defectos al cien por cien, aunque se cometan errores. En otras
palabras, se trata de que “los errores no deben producir defectos, y mucho menos
aún progresar”. Los poka yokes se caracterizan por su simplicidad (pequeños dis-
positivos de acción inmediata y económicos) y su eficacia (actúan por sí mismos
en cada acción repetitiva del proceso, con independencia del operario). Tienen dos
funciones contra los defectos:
• Imposibilitar de algún modo el error humano mediante un sistema de detec-
ción y control que pueda parar la máquina, bloquear el sistema o marcar la
pieza defectuosa para su posterior reparación.
• Resaltar el error cometido utilizando un sistema de advertencia (mediante
alarmas visuales o sonoras) de tal manera que sea obvio para el que lo ha
cometido.
-117-
El primero en utilizar los sistemas poka yoke fue el ingeniero Shigeo Shingo,
cuando en 1961 comenzó a introducir instrumentos mecánicos sencillos en los
procesos de ensamblaje, con el objetivo de prevenir errores, dando señales de aler-
ta cuando un operario olvidaba una de las piezas. En 1967, Shingo mejoró estos
instrumentos, introduciendo la inspección en la fuente y haciendo más sofisticados
los poka yoke, reduciendo la utilidad del control estadístico de la calidad, ya que
se producía sin errores.
En 1977, después de una visita a la planta de la división de lavadoras de Mat-
sushita en Shizuoco, donde se consiguió un mes entero sin defectos en una línea de
ensamblaje con 23 operarios, Shingo llegó, definitivamente, a la conclusión de que
el control estadístico de la calidad no era necesario para conseguir cero defectos,
sino que bastaba la aplicación de poka yokes y la inspección en la fuente.
No pueden darse reglas para el diseño de poka yokes, aunque deben reunir las
siguientes características: baratos, duraderos, prácticos, de fácil mantenimiento,
ingeniosos, preferiblemente diseñados por los operarios y colocados cerca o en
el lugar donde ocurre el error. El primer paso para crear un poka yoke consiste en
analizar el proceso o el producto. Después, hay que identificar los lugares donde
se pueden generar errores que produzcan defectos, lo que implica inspeccionar,
tomar datos y plasmarlos en una tabla de identificación para su posterior estudio.
En tercer lugar, hay que construir el poka yoke requerido para prevenir el error o
defecto, aplicando la ingeniería adecuada.
Tanto en la empresa como en la vida cotidiana existen infinidad de ejemplos de
poka yoke que pueden responder a defectos identificados: plantilla, switch límite,
mecanismos, conmutadores, contador, tope, sensor, calibres (pasa o no pasa), etc.
Ejemplos de poka yokes

La instalación de células de lectura evita errores en la selección de productos. Esta
solución también puede aplicarse a productos que deben ir acompañados de un
elemento adicional o complementario como por ejemplo las llaves de los armarios,
las bolsas de tornillos, los manuales o herramientas de montajes para productos
tipo kit, etc. En el contenedor de la izquierda hay que contar las piezas para saber
cuántas hay, y no se elimina el riesgo de error. En el contendedor de la derecha es
muy fácil saber cuántas hay sin equivocarse.
-118-
El juguete que se muestra a continuación posiblemente constituya el primer

poka yoke que utilizará un niño, porque solo puede introducir un tipo de figura por
cada orificio. Es el mismo principio que se aplica en los sistemas poka yoke en los
que la acción solo se puede y debe realizar de una única forma para evitar errores.
Los cables de conexión de equipos informáticos, televisores, vídeoconsolas,
sistemas telefónicos, etc., solo admiten una única forma de conexión posible, y por
tanto, son ejemplos de poka yokes.
Los automóviles tienen un sistema de alarma para alertar al conductor de que

no se ha abrochado el cinturón de seguridad. Los automóviles con transmisión
automática disponen de un dispositivo que impide retirar la llave de contacto a
menos que el coche esté en posición de parking. Además, no permite que el con-
ductor cambie de posición la palanca de velocidades, si la llave no está en encen-
dido. Otros poka yokes son las luces de advertencia como puerta abierta, fluido de
parabrisas, nivel de la gasolina, etc. Cuando conducimos un coche de un familiar,
-119-
amigo o de alquiler, y que, por tanto, no es el nuestro habitual, en el momento de

repostar surge una duda, al llegar a la gasolinera, por saber de qué lado está la boca
de llenado del depósito para acercarnos al surtidor por el lado correcto. Existe un
poka yoke muy evidente, pero que no todo el mundo conoce. El pictograma del
tablero de mandos, que indica que se está agotando el combustible, tiene represen-
tada una pequeña flecha que indica la posición de la boca del depósito
En casa, las lavadoras de ropa tienen un dispositivo que las apaga cuando se
detecta un sobrecalentamiento y otro que imposibilita la apertura de la puerta si
hay agua dentro impidiendo una inundación.
En el robot de cocina Thermomix, la máquina no calienta a menos que se le
ponga un tiempo de cocción de forma que no es posible quemar la comida por un
despiste. Además, no se puede poner en marcha la máquina a menos que esté bien
cerrada, de manera que es imposible poner la mano dentro accidentalmente con la
máquina en marcha, ni se verterá el contenido fuera del vaso. Finalmente, la espá-
tula de cocina dispone de una arandela de seguridad que evita el contacto con las
cuchillas en caso de usarse mientras se cocina, trocea o tritura, al tener un diámetro
mayor que el agujero de la tapa.
-120-
También son muy útiles los poka yokes basados en el “pasa o no pasa”, como
los que se utilizan en los parques temáticos para acceder a ciertas atracciones, o
los medidores de la cantidad, como el de los espaguetis, para hervir solo los que se
necesitan en función del número de raciones.
Aunque no lo parece, las formas de las tapas de alcantarillado y de los sumi-

nistros en una ciudad son ejemplos de poka yokes porque son circulares, ya que es
la única forma geométrica que impide que se cuele por el agujero; también lo son
los sistemas de monedas en los carros de los supermercados que recuerdan la ne-
cesidad de devolverlo a su sitio una vez finalizada la compra y el pedal de hombre
muerto, que es un sistema de seguridad para verificar que el maquinista de un tren
está en condiciones de conducirlo.
En los tubos que se utilizan

para los análisis de sangre existe
un código de color en los tapones
que indica el aditivo (citrato, he-
parina, fluoruro, Edta, etc.) que se
ha usado para la conservación de
la muestra de sangre. El código de
colores también sirve como poka
yoke cuando se cambia el color de
-121-
la caja del medicamento (amarillo, azul o rojo) en función de las dosis (10, 15 o 20
mg) del comprimido, que proporciona mayor seguridad del paciente y evita errores
de las farmacias.
Para evitar que los niños se equivoquen de pie, la marca de zapatos Kickers mar-
có la suela del pie izquierdo con un punto rojo y la del derecho con un punto verde.
Además, la etiqueta con la marca sigue el mismo criterio: etiqueta verde en el em-
peine del zapato derecho/etiqueta roja en el empeine del zapato izquierdo. Con el
tiempo esta diferenciación se ha convertido en seña de identidad de la marca.
Algo tan simple como una lista de comprobación o checklist30 es de gran ayu-
da para evitar errores porque ofrece una red de seguridad cognitiva frente a fallos
de memoria, atención y meticulosidad. Por ejemplo, Atul Gawande (investigador,
cirujano y escritor estadounidense) utilizó checklists en un proyecto piloto para la
Organización Mundial de la Salud, con 19 comprobaciones y dos minutos para las
intervenciones quirúrgicas. Los resultados fueron increíbles: el índice de complica-
ciones graves para los pacientes de cirugía descendió un 47% gracias a comprobar
la identidad del paciente, el tipo de intervención, preguntar por sus alergias cono-
cidas, saber si se le había administrado el antibiótico en los 60 minutos previos a la
operación, anticipar la pérdida de sangre o señalar los puntos críticos para la recupe-
ración. Las listas de comprobación aportan disciplina y esfuerzo, en una actividad
aburrida y rutinaria31.
En 1935 un prototipo de Boeing para el ejército, el que acabaría siendo el podero-

so pero complejo B-17, se estrelló nada más despegar por un descuido del expe-
rimentado piloto, que no estaba preparado para atender todos los controles que
incorporaba ese avión. Boeing decidió crear una lista de comprobación para el
despegue. Y funcionó a la perfección. El ejército acabó comprando 13.000 B-17.
Una lista de comprobación podía ser de gran ayuda: ofrece una red de seguridad
cognitiva frente a errores de memoria, atención y meticulosidad.
Después de considerar todos estos ejemplos, se concluye que los poka yokes
permiten: centrarse en la prevención de defectos versus la detección, reconocer
30 Gawande A., (2011). El efecto Checklist. Antoni Bosch, Barcelona.

31 Muñiz, L., (2017). Check-list para el diagnóstico empresarial. Profit Editorial.
-122-
que las personas cometen errores y finalmente respetar la inteligencia de los em-
pleados. Los buenos poka yokes tendrán las siguientes propiedades: no generan
gasto, son prácticos, duraderos, fáciles de mantener y en parte son los propios
operarios de la línea quienes los diseñan.
CASO POKA YOKE EN UN HOSPITAL: BARRA PARA

RADIOLOGÍAS SIMPLES
Fuente: Laura Brunet (Máster para Universitarios de la Euncet Business School).
En el diagnóstico por la imagen, las radiografías simples de frente y perfil son las
más habituales. En el entorno sanitario, la radiografía de tórax constituye la pie-
dra angular del diagnóstico radiológico en los hospitales y es indispensable en el
estudio de la gran mayoría de las enfermedades torácicas de cierta trascendencia.
En el examen del tórax se emplea rutinariamente la placa frontal, obtenida con un
haz de rayos de dirección posteroanterior. Según el problema del enfermo, convie-
ne complementarla con una placa en proyección lateral, que permite ver aquellas
zonas que quedan ocultas detrás del corazón y separar lesiones que se sobreproyec-
tan en la placa frontal. En conjunto, las dos proyecciones permiten formarse una
imagen tridimensional aproximada, que facilita la elaboración de un diagnóstico.
Sin embargo, la posibilidad de “visión interna” que ofrece se ve limitada por dos
fenómenos propios de toda radiografía:
a. Tejidos y elementos de diferente naturaleza pueden tener una misma den-
sidad radiológica.
b. Estructuras tridimensionales deben deducirse de una imagen bidimensio-
nal.
Por estas dos razones, la interpretación exacta y detallada de las imágenes ra-
diológicas necesita de entrenamiento y de conocimientos especializados. En el
caso de las radiografías de tórax, además de esto, surge un problema recurrente
que se había venido observando en el Hospital de Terrassa ya que los resultados de
muchas placas eran defectuosos y se tenían que repetir, lo que generaba inconve-
nientes importantes.
En primer lugar, una repetición implica una nueva exposición radiológica para el
paciente. En segundo lugar, supone más tiempo de dedicación por parte del radiólo-
go, el técnico, lo que se traduce, por supuesto, en un mayor coste para el Hospital. En
algunas ocasiones el problema no se detectaba en el mismo momento de la prueba,
sino posteriormente cuando el médico no podía ver bien las imágenes, y el paciente
tenía que volver a ser citado otro día para una repetición de la prueba. La causa del
problema era que el paciente no colocaba los brazos en la posición adecuada, lo que
impedía una buena visión de los pulmones, bien porque los brazos tapaban la imagen
o bien porque el paciente se había colocado al revés y el corazón ocultaba gran parte
de los pulmones.
-123-
Para evitar este error se diseñó e instaló un poka yoke consistente en una sim-
ple barra de hierro lacado, situada en un lateral de la parte superior del aparato de
radiografías. De este modo, el paciente solo debe seguir la simple instrucción de
agarrarse a esta barra, de manera que tanto su posición como la de sus brazos que-
den a una altura correcta, evitando el error y, por tanto, la repetición de la prueba
radiológica.
En el caso presentado, se ponen de manifiesto las características de los poka

yokes:
• El reducido coste de la implantación de manera que la relación coste/bene-

ficio resulta muy interesante.

• No necesita ningún tipo de mantenimiento.
• Es duradero en el tiempo.
• Es un elemento que basa su esencia en la simplicidad de la acción limitante
del posible error.
CHEQUEOS DE CALIDAD
Cuando no es posible diseñar un poka yoke que realice la inspección al 100%, es
necesario aplicar un chequeo tradicional de los productos. En el autochequeo de
calidad el mismo operario que ejecuta la tarea se encarga de la inspección. Aunque
es un sistema eficiente, a veces sucede que es difícil criticar el propio trabajo. Por
esto, el operario de un proceso posterior se encarga de realizar otra inspección.
-124-
Según Shingo, los chequeos sucesivos pueden reducir la tasa de defectos a una
quinta parte de la inicial en pocas semanas. Para ello es indispensable fijar solo dos
o tres puntos de chequeo. Debe advertirse que la tasa de defectos aumentará, ya
que se detectarán defectos que antes pasaban inadvertidos. En el caso de que sea
necesario realizar inspecciones de tipo sensorial (por ejemplo, rayado, calidad de
la pintura, etc.), es conveniente colocar las muestras (aceptables y no válidas) junto
a los puntos de control para hacer evidentes los límites aceptables. Para que se pro-
duzcan observaciones válidas, los eventos deben contemplarse como fenómenos
que están fuera de un contexto distribuidor de recriminaciones.
En la inspección sensorial tiene un papel relevante la visual, con la inestimable
participación de los operarios, lo que requerirá una labor de formación y cuatro
fases:
• Mostrar los estándares para facilitar la interpretación del campo visible y

permitir el reconocimiento de anomalías que puedan exigir respuestas.
• Desarrollar un sistema de respuesta que mantenga tres principios: trans-
misión de una retroacción rápida, colocar mensajes cerca, asegurar que la
información se comparte dentro del grupo.
• Registrar los problemas.
• Observar más allá del propio entorno, porque a menudo se debe ser cons-
ciente de las circunstancias externas al propio territorio.
Parece que un donut es un producto muy simple, sin embargo, un control visual
de la calidad permitiría detectar varios tipos de defectos: agujero defectuoso,
diferencia de diámetro, grosor, diámetro menor (donut achinado: un 4% de las
veces), crudo/quemado, línea de freído, diámetro mayor, cobertura defectuosa
(cristalizado), colapsado (se va hacia abajo), fracturado, pegado, presencia de
grumos, cobertura insuficiente.
ACTITUD SAN GEN SHUGI

El san gen shugi es un enfoque que se basa en unas “realidades”, que ha evolu-
cionado hasta convertirse en una metodología conocida como 5G y que consta de
cinco pasos:
-125-
• Gemba, quiere decir “lugar real”. Consiste en acudir al lugar donde se ha

detectado el problema, para interpretar mejor el campo visible. Además,
esto facilita un clima positivo de cooperación entre operarios y técnicos.
• Gembutsu, significa “pieza real” o “cosa real” sobre la cual ha sucedido
el fenómeno. Es importante no tomar decisiones rápidas ni precipitadas o
hacer afirmaciones sin entender completamente el fenómeno. Este punto es
fundamental en el sistema Toyota porque “no puedes estar seguro de que
realmente entiendes cualquier parte del problema a menos que vayas y lo
veas de primera mano. Es inaceptable dar nada por supuesto o confiar en
los informes de otros”32.
• Genjitsu, quiere decir realidad (hechos cuantificables) o información obje-
tiva recopilada de un fenómeno. Además, hay que comprobar la precisión
de los equipos de medida del proceso, para conocer el margen de error de
los cálculos, a partir de los cuales se van a tomar las decisiones.
• Genri, es el conocimiento que se tiene sobre el fenómeno o el estado teó-
rico del gembutsu. En caso de producirse una variabilidad del proceso su-
perior a la teórica, o si se pretende reducir dicha variabilidad, se empleará
el diagrama de causa y efecto para averiguar las causas que la producen.
• Gensoku, quiere decir seguir los estándares operacionales, y comparar el
estado teórico del proceso y/o componente con las expectativas y lo que se
ve. Además, hay que comprobar si se han seguido los estándares.
El funcionamiento se resume en hablar de los hechos con el fin de hacer enten-

der mejor la realidad sobre el terreno, ir al sitio donde pasan realmente los hechos
y estudiar la pieza real o el servicio prestado y analizar la situación.
LA MATRIZ DE AUTOCALIDAD (MAQ)

En el entorno competitivo actual, es obvio que la calidad es un elemento clave
para garantizar la continuidad de una empresa, que obliga a “entregar solo pro-
ductos buenos a nuestros clientes”. Esto implica que los defectos deben detectarse
siempre en el momento en que se producen, y en consecuencia, la calidad debe ser

diseñada, producida y controlada al mismo tiempo que se desarrolla el proceso de
fabricación. La detección rápida de defectos permite el aislamiento de estos y la
puesta en marcha de medidas para evitar su repetición. La matriz de autocalidad
(MAQ) es una herramienta de soporte para alcanzar todos estos objetivos. Esta
matriz constituye un indicador gráfico que expone la frecuencia en que se produ-
cen los defectos y el lugar donde se generan y detectan. Además, permite visualizar
la eficacia de las acciones tomadas en tiempo real.
En esta matriz se representan cada una de las fases de un proceso productivo
(tanto en sus filas como en sus columnas). En general se incluyen dos columnas
destinadas a proveedores, la primera para los externos (en donde se reflejan las
32 Liker, J.K., (1996). Las claves del éxito de Toyota. Ediciones Gestión 2000. Planeta DeAgostini
Profesional y Formación.
-126-
compras) y la segunda para los internos (que son las distintas secciones que apro-
visionan la línea de montaje). Del mismo modo se incluyen dos filas para clientes
finales, una para los de carácter externo y otra para los de carácter interno.
En la parte izquierda de la matriz se lee “fase donde se detecta el defecto”,
esto significa que las filas indican el lugar donde se ha detectado un defecto, y en
la parte superior “fase donde se genera el defecto”, de tal manera que tal como
indica la figura un defecto A se generó en la estación de trabajo número 20 y se
detectó en ella misma, mientras que un defecto B se generó en la estación 10 y se
detectó en la 40.
La matriz de autocalidad (MAQ) permite visualizar “dónde” se producen los defectos

en un proceso dado y “hasta quién llegan”. En la práctica se usa para asegurar que los
-■••-■
defectos se detectan allí donde se generan, con el objetivo de reducir los costes de la
no calidad.
Metodología
para ��-�
- - - ;=-
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30
L permite
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a.
Ejemplo: Un defecto A se creó en la estación 20 y se detectó en la

20 Un defecto B se creó en la estación 10 y se detectó en la 40
La utilización de la matriz de autocalidad parte de los datos de defectos anota-

dos en el formulario de recogida de datos. Por ejemplo, en un determinado proceso
un operario percibe un exceso de adhesivo en la zona interior de una pieza (porque
sobresale de ellas), y por lo tanto el producto es defectuoso. Una vez detectado el
problema, el operario retira la pieza y la coloca en una caja roja. Al final del turno
de trabajo, se recogen todos los formularios de registro de defectos y se trasladan
las anotaciones a la matriz.
-127-
RECOGIDA Y REGISTRO
DE DATOS
Línea: ¿Dónde se
¿Dónde se genera el
Registro de defectos Semana: detecta el
defecto?
defecto?
1 Exceso de adhesivo
2 Granos, ampollas, aguas
3 Rayas, marcas o golpes
4 Falta/exceso de pintura
5 Retenedor roto
6 Exceso de contaminación
Defecto desconocido
Valoración/Importancia de los defectos:
Cabe observar que en el caso de que un defecto sea detectado en la misma fase
donde se produce, este queda registrado en la diagonal principal de la matriz, ya
que cualquier casilla de esta diagonal es la intersección de la misma fase tanto
en la detección como en el origen del problema. El objetivo es detectar todos los
defectos en la fase donde se generan. Es decir, en la matriz de autocalidad los de-
fectos deberían quedar registrados en la diagonal principal. También constituye un
objetivo importante evitar que el cliente detecte un defecto, de manera que en la
fila de clientes no debería registrarse ningún tipo de incidencia.
Una vez introducidos los datos procedentes del formulario de recogida de da-
tos, se elabora un plan de acción para cada tipo de defecto. En este momento, las
personas implicadas dejan de ser solo los operarios y entran en escena tanto el
encargado de la línea como el responsable de calidad, quienes deben seleccionar
los problemas más importantes mediante un diagrama de Pareto, y después de un
análisis establecer un plan de acciones para remediar el problema.
Las empresas que utilizan la matriz de autocalidad apuntan que entre las ven-
tajas derivadas de su implantación se encuentran las siguientes: la disminución del
número de rechazos, el aumento de la productividad, la mayor implicación de los
operarios en la detección de problemas y en la propuesta de soluciones. También
hay que apuntar que como consecuencia de “tener que analizar” los resultados ano-
tados sobre la matriz, y teniendo en cuenta que esta se hallaba ubicada en la línea,
aparece la necesidad de “trabajar al pie de la matriz” y “en equipo”.
Dentro de los aspectos negativos de la implantación de la matriz de autocali-
dad, cabe señalar la creación de niveles entre los operarios. El hecho de introducir
una herramienta “sencilla pero no tanto”, crea dos grupos entre ellos, los que lo
entienden fácilmente cómo funcionaba, y los que no. Sin embargo, alguna empresa
considera que esto no es un aspecto del todo negativo, ya que ha ayudado a aclarar
criterios de competencia que antes de la aplicación de la matriz eran difíciles de
-128-
valorar, ya que todos sabían rellenar la hoja de defectos, detectar los diferentes
tipos de defectos, etc.
RELACIÓN ENTRE LEAN MANUFACTURING Y SIX SIGMA

En la calidad total se busca la mejora continua de los procesos, que se fundamenta
en dos supuestos:
a. Las personas disponen de unos recursos ilimitados para alcanzar la calidad
total.
b. La mejora continua no solo se lleva a cabo mediante innovaciones, sino a
través de múltiples y pequeñas mejoras realizadas por todo el personal que
integra la empresa.
En el camino hacia la excelencia y la calidad total se deben invertir recursos

y rodearse de los mejores métodos y herramientas disponibles. Si el objetivo es
clavar un clavo en un taco de madera, ¿qué compañía (A o B) obtendrá el mejor
resultado? Las dos empresas tienen el mismo objetivo, pero se puede afirmar sin
riesgo de equivocarse, que la compañía B será mucho más eficiente.
En primer lugar, cabe señalar que six sigma es una filosofía de trabajo porque
significa la mejora continua de productos y de procesos apoyados en una metodo-
logía que incluye principalmente el uso de herramientas estadísticas, además de

otras de apoyo. Es una metodología reconocida mundialmente como un estándar
para la mejora continua en la gestión industrial y de negocios que facilita métodos,
herramientas y entornos adecuados para que esta se produzca. La aplicación de
esta metodología requiere una fuerte base estadística que se utiliza para el control
de los niveles de calidad buscando la organización “cero defectos”.
Letra del alfabeto griego. Se utiliza como símbolo para denominar

s la desviación estándar de un proceso (la desviación estándar es una
medida de la variación que existe en un conjunto de datos).
6 Sigma El término “6 Sigma” se utiliza para referirse a un enfoque de mejora.
-129-
Por otra parte, six sigma es también una meta, porque un proceso con nivel de
calidad six sigma significa estadísticamente que presenta un nivel de excelencia al
no producir servicios o productos defectuosos. Finalmente, six sigma significa una
manera de medir el desempeño de un proceso en cuanto a su nivel de productos o
servicios fuera de la especificación. Es muy importante esta propiedad de consti-
tuir una métrica, porque un nivel de calidad del 99%, ¿puede considerarse un buen
resultado? Si se toman los siguientes ejemplos de un nivel de calidad del 99%
parece evidente que no:
• 15 minutos de agua contaminada al día.
• Cuatro accidentes diarios en grandes aeropuertos.
• Dos errores quirúrgicos por semana en un hospital.
Existe una definición según la cual six sigma significa “mejora de procesos por
medio de la resolución de problemas”. Pero, ¿qué es un problema? Según Hosota-
ni33, un problema es la diferencia que existe entre un estado ideal (objetivo) y un
estado real o actual. A continuación, se plantean dos ejemplos:
• Situación adversa. Las pérdidas de material en una determinada operación
son del 10%. El objetivo es disminuir este porcentaje hasta alcanzar el 1%.
• Proyecto de mejora. El tiempo de respuesta a las llamadas telefónicas de
los clientes es de diez minutos, pero se desea reducirlo a solamente cinco
minutos.
A continuación, se propone una tabla simple para la clasificación de problemas.

Desconocidas
Requiere
Muy difícil
tecnología
Contramedidas
Requiere
Conocidas
Sencillo
atención
Conocidas Desconocidas
Causas
De acuerdo con esta tabla un problema sencillo se resuelve usando herramien-

33 Hosotani, K, (1992). The QC Problem Solving Approach. 3A Corp.
-130-
tas básicas. La aplicación de la metodología six sigma se reservaría para los pro-
blemas que requieren mucha atención y para los que suponen gran complejidad.
Para poder aplicar six sigma, un proyecto o problema debe presentar las siguientes
características:
a. Debe estar ligado a las prioridades del negocio, de gran importancia y en-
tendible para toda la organización. Esto asegura que contará con el apoyo y
la aprobación de la dirección general.
b. De alcance razonable.
c. Común a todos los miembros del equipo.
d. Dispone de una métrica adecuada.
e. El impacto financiero debe ser validado por el departamento de finanzas.
Después de todo lo dicho, la pregunta es: ¿Cuál es la relación entre lean ma-
nufacturing y six sigma? Las herramientas lean no dejan de ser herramientas de
mejora o de cambio. Esto quiere decir que six sigma es para General Electric, Mo-
torola, etc., lo que lean es para Toyota, de manera que se podría poner un concepto
dentro de otro en función del contexto. Así pues, los proyectos six sigma están
enfocados a mejorar la calidad, el servicio y disminuir los costes… y los proyectos
lean manufacturing también.
La metodología six sigma se basa en un esquema de cinco pasos representado
por las siglas DMAIC:
1. Definir: definir el problema. La Dirección considera los diversos proyectos
de mejora presentados, seleccionando los más viables técnica y económica-
mente. Algunos expertos recomiendan comenzar con proyectos piloto para
poner a prueba las técnicas y conocimientos del grupo, y hacer visibles los
logros con six sigma. Los primeros pasos consisten en entender la situa-
ción, definir los objetivos y formar un equipo multidisciplinar y capacitado
que asumirá la responsabilidad del proyecto.
2. Medir: definir el proceso y evaluar los sistemas de medición. Se entiende
por sistema de medición el conjunto de operaciones, procedimientos, ins-
trumentos, software y personal dedicados a asignar un número a la caracte-

rística que se pretende cuantificar. Debe analizarse y evaluarse la capacidad
y estabilidad de los sistemas de medición. En esta fase se toman los datos
para validar y cuantificar el problema o la oportunidad de mejora y se iden-
tifican las posibles causas del problema. Por esto, es necesario dominar la
estadística porque “la calidad no se mejora, a no ser que esté medida”.
3. Analizar: en este paso se trata de analizar y determinar la causa raíz de los
problemas y aumentar el grado de confianza.
a. Determinar las variables significativas. Las variables definidas en el
paso anterior deben ser contrastadas mediante diseño de experimentos
y herramientas como: pruebas de hipótesis e intervalos de confianza,
los histogramas, la ley de Pareto, el análisis de regresión, el diagrama
-131-
causa efecto, la técnica de los 5 porqués, el mapa de proceso, etc.

b. Evaluar la estabilidad y la capacidad del proceso para producir dentro
de las especificaciones a partir de estudios de capacidad y el cálculo de
la fracción defectuosa.
4. Incorporar mejoras en los procesos: reducir la variabilidad. En este paso
es muy importante la integración de todos los participantes del proceso y
el aprovechamiento de su capacidad creativa y su talento, de manera que,
además de las herramientas de la estadística, puede pensarse en: el QFD (la
casa de la calidad), las técnicas de creatividad (braisntorming, pensamiento
lateral, etc.), el análisis del valor, el índice coste beneficio y el análisis del
modo de fallo y sus efectos (AMFE). Al final de este paso hay que validar
la mejora y establecer un plan de implantación.
5. Controlar: seguir, controlar (mediante gráficos de control, por ejemplo) y
mantener el rendimiento del proceso. Mientras que el objetivo del mues-
treo de aceptación se limita a aceptar o rechazar productos ya elaborados,
los gráficos de control contribuyen a elaborar un producto mejor. En este
último paso, han de buscarse mejores condiciones de trabajo, materiales,
procedimientos, etc., que conduzcan a aumentar el desempeño del proceso.
IDENTIFICACIÓN DE PARÁMETROS LEAN

Indicadores
Para medir la eficiencia de las iniciativas introducidas para la mejora de la calidad
se proponen unos indicadores.
Ppm internas (parts per milion): partes por millón de defectos

El indicador partes por millón se expresa de la siguiente manera:
Piezas NOK
PPM internas = (1.000.000) = (ppm)
Piezas Ok + Piezas NOK

Conviene puntualizar que la selección de unidades no es demasiado relevante
para hacer cálculos, pero cuando se trata de comunicar datos, la situación es com-
pletamente diferente. Anunciar una tasa de defectos de 5.000 piezas por millón
(ppm) se asocia intuitivamente a la idea de que existe un significativo margen
de mejora, mientras que anunciar lo mismo diciendo que se da una tasa de 0,4%
parece que es imposible hacerlo mejor. Es más eficaz decir que se necesitan “seis
minutos para cambiar un utillaje” que “la décima parte de una hora”.
En este punto, directamente relacionado con el nivel de satisfacción del cliente
se pueden considerar como indicadores complementarios: el número de reclama-
ciones atendidas por el servicio de postventa (es el número de quejas que los clien-
tes han efectuado sobre cada una de las expectativas no satisfechas), y el grado de
cumplimiento de compromisos en cuanto a plazos de entrega y cantidades.
-132-
Número de llamadas andon efectuadas

Este indicador consiste en contar el número de llamadas andon efectuadas por cada
departamento para detener la línea de producción. Se trata de representar regular
y gráficamente los datos, anotando los problemas que han motivado cada llamada
andon y usar un análisis de Pareto para identificar las razones más frecuentes, con
el objetivo de facilitar la elaboración de contramedidas.
La curva de Pareto mensual se realiza a partir de los datos registrados a diario

en producción y se ubica en la zona destinada a tal efecto. Un plástico transparente
y flexible permite dejar fijado el gráfico en su posición y lo protege. Para realizar
el panel se utiliza una superficie tipo “pizarra blanca” con una preimpresión de la
trama para realizar los gráficos, de tal manera que facilite la introducción de los
valores sin borrar las líneas de fondo
El interés del indicador “número de llamadas andon” está en función de la ca-
lidad de la organización del sistema ya que, en caso contrario, carecerá de sentido.
Sin embargo, cuando está en funcionamiento, esta métrica proporciona un gran
conocimiento sobre los problemas a los que se enfrenta el proceso de producción.
Naturalmente, cuanto menor sea el valor de este indicador mejor, porque menos
problemas se habrán detectado en la línea.
En una campaña publicitaria de Toyota, Bridie Tucker Tucker (miembro del equi-
po de la línea de ensamblaje, Burnaston, Reino Unido), explicaba: “La cuerda
andon se extiende a lo largo de toda la línea de producción. Tirando de ella po-
demos detener la cadena de producción. Eso nos permite examinar los coches
con muchísimo detalle siempre que es necesario. Nunca dudo en tirar de la
cuerda andon, y eso es bueno porque nos permite asegurarnos de que la calidad
de los coches es óptima”. Esta última parte de la cita es interesante porque las
llamadas andon implican no dejar pasar ningún defecto a la fase posterior.
-133-
SÍNTESIS CONCEPTUAL
Resumen
La garantía de alta calidad constituye un pilar extraordinariamente importante en
el contexto de lean manufacturing, para evitar despilfarros en forma de unidades
defectuosas, y “hacer las cosas bien a la primera”. Las herramientas presentadas
tienen su razón de ser en la calidad asegurada, para tener la certeza de que cada
proceso únicamente proporcionará al proceso siguiente unidades aceptables. Estas
herramientas son:
• Jidoka: los operarios tienen la libertad de tomar la iniciativa de pulsar un

botón, una lámpara (andon), cuando detectan una anormalidad. De esta
manera los operarios están activamente involucrados en la solución de pro-
blemas. La calidad en el puesto de trabajo es mucho más efectiva y menos
costosa que inspeccionar y reparar los problemas de calidad después de su
aparición.
• Poka yoke: se trata de mecanismos que detectan defectos e impiden su fa-
bricación de manera automática, a pesar de que exista un error humano.
Un poka yoke ha de ser: simple, barato, de fácil mantenimiento, duradero,
ingenioso y preferentemente diseñado por los propios operarios.
• La gestión visual, que facilita el control del producto basado en la simpli-
cidad.
• La matriz de autocalidad (MAQ), que es un indicador gráfico de soporte
para evitar que una unidad defectuosa avance en el sistema productivo.
En un entorno lean manufacturing se considera fundamental hacer bien las co-

sas y a la primera. Con niveles muy bajos de inventario no hay reservas dispo-
nibles de artículos o materiales de los cuales tirar si se produce un problema de
calidad. Así pues, las herramientas lean no dejan de ser herramientas de mejora o
de cambio; los proyectos six sigma también están enfocados a mejorar la calidad,
el servicio y disminuir los costes.
-134-

Lean Manufacturing - (JIDOKA LA GARANTÍA DE LA CALIDAD TOTAL)

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4

JIDOKA: LA GARANTÍA DE LA CALIDAD

La calidad nunca es un accidente,

EL CONCEPTO DE “GARANTÍA DE CALIDAD TOTAL”

Autor u organización Definición aportada

La calidad total consiste en satisfacer completamente las necesidades de los

producto de calidad es un producto caro y al mismo tiempo aceptar que el cliente

Etapa en el proceso productivo Coste de la NO calidad

En síntesis, en este módulo se persigue el objetivo de eliminar los defectos de

Una vez distribuido a los clientes el Iphone 4, en Apple se percataron de que

y por tanto el teléfono se quedaba sin cobertura. Posteriormente se descubrió

TÉCNICAS PARA LA CALIDAD TOTAL: ORIGEN

En Valeo la calidad es una cuestión de espíritu, ya que concierne a todos los

DESCRIPCIÓN Y DEFINICIONES GENERALES

• Los valores y las prioridades que guían a la dirección de la empresa.

En la base de la calidad total se encuentra un significado más rico de la palabra

Control autónomo de defectos o Jidoka

vamente involucrados en la solución de problemas es el objetivo de la delegación

Autonomatización (automatización con un toque humano): una máquina auto-

La autonomatización realiza una doble función: (a) elimina el exceso de produc-

29 Rother, M., (2017). Toyota Kata. Profit Editorial I. Barcelona.

que es el causante del retraso en sus tareas. Cuando el mecanismo se activa y la

Caso de los accidentes de aviación en EE UU

400.000 al año incluyendo diagnósticos erróneos, fármacos equivocados, lesiones

Caso de las pérdidas por mermas en la industria alimentaria española

• Inadvertidos u olvidos: no se advierten cosas o bien se olvidan por falta de

anotar datos, fallos en las mediciones, reacciones incorrectas ante posibles

A continuación, se expone cómo conseguir el objetivo de los “cero defectos”

Ejemplos de poka yokes

El juguete que se muestra a continuación posiblemente constituya el primer

Los automóviles tienen un sistema de alarma para alertar al conductor de que

amigo o de alquiler, y que, por tanto, no es el nuestro habitual, en el momento de

Aunque no lo parece, las formas de las tapas de alcantarillado y de los sumi-

En los tubos que se utilizan

En 1935 un prototipo de Boeing para el ejército, el que acabaría siendo el podero-

30 Gawande A., (2011). El efecto Checklist. Antoni Bosch, Barcelona.

CASO POKA YOKE EN UN HOSPITAL: BARRA PARA

En el caso presentado, se ponen de manifiesto las características de los poka

• El reducido coste de la implantación de manera que la relación coste/bene-

ficio resulta muy interesante.

• Mostrar los estándares para facilitar la interpretación del campo visible y

ACTITUD SAN GEN SHUGI

• Gemba, quiere decir “lugar real”. Consiste en acudir al lugar donde se ha

El funcionamiento se resume en hablar de los hechos con el fin de hacer enten-

LA MATRIZ DE AUTOCALIDAD (MAQ)

siempre en el momento en que se producen, y en consecuencia, la calidad debe ser

La matriz de autocalidad (MAQ) permite visualizar “dónde” se producen los defectos

Ejemplo: Un defecto A se creó en la estación 20 y se detectó en la

La utilización de la matriz de autocalidad parte de los datos de defectos anota-

Valoración/Importancia de los defectos:

RELACIÓN ENTRE LEAN MANUFACTURING Y SIX SIGMA

En el camino hacia la excelencia y la calidad total se deben invertir recursos

logía que incluye principalmente el uso de herramientas estadísticas, además de

Letra del alfabeto griego. Se utiliza como símbolo para denominar

A continuación, se propone una tabla simple para la clasificación de problemas.

De acuerdo con esta tabla un problema sencillo se resuelve usando herramien-

trumentos, software y personal dedicados a asignar un número a la caracte-

causa efecto, la técnica de los 5 porqués, el mapa de proceso, etc.

IDENTIFICACIÓN DE PARÁMETROS LEAN

Ppm internas (parts per milion): partes por millón de defectos

Piezas Ok + Piezas NOK

Número de llamadas andon efectuadas

La curva de Pareto mensual se realiza a partir de los datos registrados a diario