Materia: Logística y Cadenas de Suministro

Clave de la asignatura: INH-1020

Carrera: Ingeniería Industrial

Integrantes del equipo y número de Control:

Ahumada Palafox Luis Carlos-19340862
Alvarez Arizmendi Sherlyn Mahomy-20340554
Amaya Rodríguez Vianney Alejandra-20340449
Aragón Cabrera Itzel Guadalupe-19340489
Ávila Rosas Yajaira Daniela-20340467

Portafolio de evidencias + tareas

Unidad 2: Diseño de cadenas de suministro

Nombre del Maestro: Ochoa Román María Eleazar

H. Nogales Sonora a 03 de octubre 2023

 Índice
Introducción.................................................................................................................................3
Resumen.......................................................................................................................................4
2.1 METODOLOGÍAS PARA EL DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO...........................5
Principios para la gestión de la cadena de suministros.........................................................5
2.2 REINGENIERÍA Y LOGÍSTICA............................................................................................6
Principios de reingeniería.......................................................................................................7
Regla 1. Organizar alrededor de los resultados, no de las tareas.........................................7
Regla 2. Hacer que quienes utilizan el resultado del proceso realicen ellos mismos dicho
proceso...................................................................................................................................7
Regla 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la información con el trabajo real que
produce la información...........................................................................................................7
Regla 4. Tratar los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizado.. .7
Regla 5. Vincular las actividades paralelas, en vez de integrar sus resultados.....................8
Regla 6. Colocar el punto de decisión en donde se desempeña el trabajo e incluir el control
en el proceso..........................................................................................................................8
Regla 7. La captura de la información se hace sólo una vez y en la fuente..........................8
El proceso de la reingeniería..................................................................................................8
2.3 PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE RECURSOS...................................................8
Objetivos del MRP................................................................................................................10
De MRP I a MRP II a ERP...................................................................................................10
2.4 TÉCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS..................................................................11
El proceso de adquisición....................................................................................................11
Selección y certificación de proveedores.............................................................................12
Outsourcing..........................................................................................................................13
Flexibilidad para modificar la cadena de suministro.............................................................13
Importancia actual de las compras.......................................................................................13
Necesidad de medir la cadena de suministro......................................................................14
Indicadores de gestión, control y de detalle.........................................................................14
Indicadores del desempeño del transporte..........................................................................14
Tareas.........................................................................................................................................16
Investigar que es la reingeniería..........................................................................................17
Conclusión.................................................................................................................................20
Bibliografía.................................................................................................................................21
 Introducción
El diseño de la cadena de suministro se ha convertido, en los últimos años, en un pilar
esencial de la estrategia logística de las empresas. Se trata del proceso mediante el
cual una compañía estructura y organiza la cadena de suministro para maximizar la
gestión de fases como el abastecimiento, la fabricación o el transporte de mercancía,
entre otros. También conocida como planificación estratégica de la cadena de
suministro, la estrategia de diseño permite a las empresas optimizar recursos y detectar
potenciales riesgos e ineficiencias.

Diseñar una cadena de suministro consiste en primer lugar en entender en su totalidad

cómo se obtienen, almacenan, fabrican, distribuyen y venden los productos de un
portafolio, es decir, desde la búsqueda de materias primas y su posterior
transformación, hasta la fabricación, transporte y entrega al consumidor final. En
segundo lugar, el diseño de la cadena de suministro tiene como objetivo la creación y
optimización de un sistema organizado de abastecimiento que proporcione la calidad,
consistencia y fiabilidad requeridas para un producto específico. Esto incluye la
comunicación entre proveedores y clientes como elemento fundamental para la sinergia
dentro de esta compleja red de recursos y tareas. El diseño de la cadena de suministro
no consiste solamente en abastecer a tus clientes. Se trata de cómo se construyen los
procesos y cómo se comunican con las diferentes partes que componen la cadena de
suministro, para garantizar que trabajan en sintonía, logrando el resultado deseado al
final del proceso. Uno de los pilares principales del diseño de la cadena de suministro
son las asociaciones. Una cadena de suministro exitosa es una red de socios que
trabajan juntos para fabricar un producto y entregarlo al consumidor. Las asociaciones
son clave tanto para la producción como para la distribución de bienes: con la
expansión de la población mundial, es complicado encontrar socios calificados en todos
los niveles de la cadena de suministro.
 RESU

2.1 METODOLOGÍAS PARA EL DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO.

Administración de la Cadena de Suministro: La idea consiste en aplicar un enfoque
total de sistemas a la administración del flujo completo de la información, los materiales
y servicios, partiendo de los proveedores de materias primas y pasando por las fábricas
y almacenes hasta llegar al consumidor final.

El término cadena de suministros viene de una imagen relacionada con la forma en que
las organizaciones se encuentran vinculadas desde la perspectiva de una compañía
específica. el vínculo que existe entre los proveedores que llevan a cabo operaciones
de entrada, de manufactura y servicios de apoyo, que transforman las entradas en
productos y de servicios, y entre los distribuidores y proveedores de servicios locales
que localizan el producto. La localización puede consistir estrictamente en la entrega
del producto o en algún otro proceso involucrado que adapta el producto o servicio a
las necesidades del mercado local.

Principios para la gestión de la cadena de suministros.

Existen 7 principios para la gestión de la cadena de suministros, basados en la
experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en más de 100
empresas industriales, distribuidoras y detallistas.

Principio 1: Segmentar a los clientes basado en las necesidades de servicio de los

diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados
rentablemente. Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus
necesidades de servicio, independiente de a qué industria pertenece y entonces
adecua los servicios a cada uno de esos segmentos.

Principio 2: Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus
necesidades de servicio, independiente de a qué industria pertenece y entonces
adecua los servicios a cada uno de esos segmentos. Al cambiar la logística para
industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se
pueden lograr ahorros para todas las industrias.

Principio 3: Estar atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la

demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos
consistentes y la asignación óptima de los recursos. La planeación de ventas y
operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnóstico oportuno de los
cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento de
órdenes las promociones a clientes, etc.

Principio 4: Buscar diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente. Ya no es

posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronósticos
de ventas.

Principio 5: Manejar estratégicamente las fuentes de suministro. Al trabajar más de

cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios,
podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores.

Principio 6: Desarrollar una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros.

Una de las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de suministros es la
tecnología de información que debe soportar múltiples niveles de toma de decisiones,
así como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, información y
fondos.

Principio 7: Adoptar mediciones del desempeño para todos los canales. Los sistemas
de medición en las cadenas de suministro hacen más que monitorear las funciones
internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de
la cadena. Lo más importante es que estas mediciones no solamente contengan
indicadores financieros, sino que también nos ayuden a medir los niveles de servicio,
tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operación, unidad de
negocio, y en última instancia, por cada pedido.

2.2 REINGENIERÍA Y LOGÍSTICA.

Reingeniería. Replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos de
negocios para lograr mejoras impresionantes en

medidas críticas y contemporáneas del diseño, tales como costo, calidad, servicio y
rapidez". las organizaciones de producción han estado a la vanguardia sin saberlo.
Abrazaron la reingeniería cuando implementaron la ingeniería concurrente, la
producción adelgazada, la manufactura celular, los grupos de tecnologías y los
sistemas de producción del tipo de jalar.
  Todo ello representa un replanteamiento fundamental del proceso de
manufactura.
 La diferencia básica entre reingeniería y control total de la calidad es que la
administración de la calidad ha hecho hincapié en el mejoramiento continuo y
paulatino de los procesos que controlan las operaciones, mientras que la
reingeniería versa sobre el cambio radical y discontinuo por medio de la
innovación de los procesos.
Principios de reingeniería.
La reingeniería trata de lograr un mejoramiento significativo en los procesos, de manera
que se cumplan los requerimientos del cliente en cuanto a calidad, rapidez, innovación,
personalización y servicio.

Regla 1. Organizar alrededor de los resultados, no de las tareas.

El nuevo trabajo debe incluir todos los pasos en un proceso que genere un resultado
bien definido. Organizarse alrededor de los resultados elimina la necesidad de que el
trabajo pase de mano en mano, lo que da como resultado un aumento en la rapidez, la
productividad y la actitud de respuesta del cliente.

Regla 2. Hacer que quienes utilizan el resultado del proceso realicen ellos
mismos dicho proceso.
El trabajo debe hacerse en donde tiene más sentido llevarlo a cabo. Así, las personas
más cercanas al proceso desempeñan realmente el trabajo, cambiándolo a través de
las fronteras tradicionales tanto al interior como entre organizaciones.

Regla 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la información con el trabajo

real que produce la información.
Esto quiere decir que las personas que recopilan la información también deben ser
responsables de su procesamiento. Al eliminar la necesidad de las facturas mediante el
procesamiento de los pedidos y la información de recepción en línea, gran parte del
trabajo que se hace en la función tradicional de cuentas por pagar se vuelve
innecesaria.

Regla 4. Tratar los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran

centralizado.
 La tecnología de la información hace que el concepto de las operaciones híbridas
centralizadas o descentralizadas sea una realidad. Esto facilita el procesamiento
paralelo del trabajo mediante unidades organizacionales

separadas que desempeñan el mismo trabajo, mejorando al mismo tiempo el control

general de toda la compañía.

Regla 5. Vincular las actividades paralelas, en vez de integrar sus resultados.

El concepto de integrar únicamente los resultados de las actividades paralelas que a la
larga convergen en un punto es la causa principal de la repetición del trabajo, de los
costos elevados y de las demoras en el resultado final del proceso total.

Regla 6. Colocar el punto de decisión en donde se desempeña el trabajo e incluir

el control en el proceso.
La toma de decisiones debe ser parte del trabajo. En la actualidad los controles son
parte del proceso. La compresión vertical que resulta produce organizaciones más
planas y responsables.

Regla 7. La captura de la información se hace sólo una vez y en la fuente.

Este enfoque evita entradas de datos erróneos y nuevas entradas que resultan
costosas.

El proceso de la reingeniería.
La reingeniería de los procesos requiere innovación, pero sigue siendo esencial un
enfoque disciplinado para el esfuerzo.

2.3 PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE RECURSOS.

La planeación de los requerimientos de materiales (MRP) se está utilizando, cada vez
más, conforme los fabricantes buscan reducir los niveles de inventarios, incrementar la
capacidad de producción e incrementar las utilidades.

Este flujo de materiales se planea y controla mediante una serie de programas de

producción, que determinan cuándo deben salir de cada etapa de producción los lotes
de cada producto en particular. La planeación de los requerimientos de recursos tiene
un lenguaje que, debido a su creciente uso en la industria, ha evolucionado.
El siguiente cuadro nos muestra como las áreas funcionales de un negocio función en
conjunto para poder planear y controlar los requerimientos de recursos en una
empresa.

Planeación de los
Entradas Funcionales requerimientos de Salidas o Resultados
recursos
Mercadotecnia: Mercadotecnia:
 Pronósticos de  Programa de
demanda producción de
 Finanzas/ Programa maestro de artículos finales.
Contabilidad producción (MPS)  Finanzas/Contabilidad
 Disponibilidad de  Programa de
efectivo producción de
 Producción artículos finales.
 Restricciones de  Producción
capacidad
Mercadotecnia: Mercadotecnia:
 Desarrollo de MPS  Programa de
 Desarrollo de MRP producción de los
 Desarrollo de CRP centros de trabajo.
 Ingeniería Planeación de los  MPS
 Cambios de diseño requerimientos de  Datos de utilización
de productos materiales de capacidad.
 Personal (MRP)  Pedidos planeados de
materiales.
 Liberación planeada
de materiales.
 Ingeniería
 Datos de descripción
de nuevos diseños.

Mercadotecnia: Mercadotecnia:
 Disponibilidad de  Personal
personal  Programa de
 Compras Planeación de requerimientos de
 Disponibilidad de requerimiento de personal.
suministros de capacidad  Compras
materiales CRP  Pedidos planeados
 MIS Sistema de base  Liberación de pedidos
de datos  Sistema de base de
  Archivo de estado de datos MIS
inventarios.  Archivo actualizado
de inventarios

Este MPS preliminar se prueba mediante la planeación de los requerimientos de

materiales y planeación de los requerimientos de capacidad (CRP).

MPS en la cantidad de materias primas, componentes, subensambles y ensambles

requeridos cada semana del horizonte de planeación; corrige esta necesidad de
materiales al considerar materiales existentes en inventario o sobre pedido y desarrolla
un programa de pedidos de compra de materiales y de piezas producidas durante el
horizonte de planeación.

Objetivos del MRP.

Los gerentes de operaciones adoptan MRP por lo siguiente:

o Para mejorar el servicio al cliente.

o Para reducir la inversión en inventarios.
o Para mejorar la eficiencia de operación de la planta.

No sólo MRP proporciona la información administrativa necesaria para hacer que las
promesas de entrega puedan cumplirse, sino también que las promesas queden fijas
en el sistema de control MRP que guía a la producción.

En MRP, por otra parte, los pedidos de materias primas se sincronizan para que
lleguen aproximadamente en el momento en que el elemento final de la materia prima
se presenta en el MPS.

El impacto que tiene MRP en los niveles de inventarios de materias primas es, por lo
tanto, reducir dramáticamente los inventarios promedio.

Un MPS empieza como un programa tentativo, en función de su factibilidad, a través de

MRP y CRP. Conforme se comprueba que estos programas son factibles, se convierten
en el MPS que se pone en acción.
De MRP I a MRP II a ERP.
Los sistemas de planeación de requerimientos de recursos están en continuo estado de
evolución. Los primeros sistemas eran bastantes sencillos, y el valor de la información
que se generaba para la operación era limitado.

En su forma más primitiva, MRP simplemente explotaba el MPS para obtener los
materiales requeridos.

El termino MRP es un sistema elaborado alrededor de una planeación de

requerimientos de materiales, que incluye las funciones de planeación adicionales de la
planeación de producción (planeación agregada), el programa maestro de producción y
la planeación de los requerimientos de capacidad.

Un sistema elaborado alrededor de una planeación de requerimientos de materiales,

que incluye las funciones de planeación adicionales de la planeación de producción
(planeación agregada), el programa maestro de producción y la planeación de los
requerimientos de capacidad. Esto incluye las funciones de control de manufactura, de
medición de entradas-salidas (capacidad), programación y despacho detallado.

2.4 TÉCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS.

 Compras.

Compras debe satisfacer las necesidades de suministro a largo plazo de la empresa y

respaldar las capacidades de esta para la producción de bienes y servicios. se ocupa
de la administración del proceso de adquisición, lo cual implica decidir qué suministros
se usarán, negociar contratos y averiguar cuándo es conveniente comprar en la misma
localidad.

El rendimiento de las cadenas de suministro internas y externas depende del grado en

que se realice con eficiencia la tarea descrita.
El proceso de adquisición
El proceso de adquisición comprende cinco pasos básicos:

1. Reconocer una necesidad.

La solicitud (llamada requisición de compra incluye la descripción del artículo, la

cantidad, calidades requeridas y la fecha de entrega deseada. El proceso comienza
cuando compras recibe la solicitud de comprar materiales o servicios externos.

2. Seleccionar proveedores.

Este paso implica identificar proveedores capaces de suministrar los artículos, agrupar
los elementos que puedan ser proporcionados por el mismo proveedor, solicitar
licitaciones para los artículos requeridos, evaluar las cotizaciones en función de
criterios múltiples y seleccionar finalmente a un proveedor.

3. Hacer el pedido.

El procedimiento de colocar un pedido puede ser complejo y lento, como cuando se

trata de artículos caros y que se compran una sola vez, o bien, tan sencillo como una
llamada telefónica cuando se trata de artículos estándar que se piden en forma habitual
al mismo proveedor. En la actualidad, muchas empresas están enlazadas por
computadora con sus proveedores, lo cual simplifica aún más el proceso de hacer
pedidos.

4. Seguir el rastro del pedido.

Este procedimiento incluye el seguimiento habitual de los pedidos con el fin de evitar
retrasos en la entrega o desviaciones con respecto a las cantidades solicitadas en cada
pedido. Los proveedores son contactados por carta, fax, teléfono o correo electrónico.

5. Recibir el pedido.

Los embarques que llegan tienen que revisarse para comprobar la cantidad y la
calidad, enviando notificaciones a compras, a la unidad que hizo la requisición de
compra, a control de inventarios y a contabilidad. Si el embarque no ha llegado en
condiciones satisfactorias, compras tendrá que decidir si es preciso devolverlo al
proveedor.

Selección y certificación de proveedores.

Compras se encuentra en una excelente posición para seleccionar a los proveedores
que formarán parte de la cadena de suministro y para conducir programas de
certificación. Compras hace las veces de los ojos y los oídos de la organización en el
mercado de los proveedores, y se esfuerza continuamente por encontrar las mejores
compras y los nuevos materiales que ofrecen dichos proveedores.

Outsourcing.
La decisión de confiar al outsourcing una actividad, lo cual se describe a veces como la
decisión de fabricar o comprar, tiene consecuencias para la administración de la
cadena de suministro, porque influye en el número de actividades que están bajo el
control directo de la empresa, en su cadena de suministro interna.

Flexibilidad para modificar la cadena de suministro.

Si el mercado requiere cambios o si el proveedor tiene dificultades en sus operaciones,
la empresa se verá en mayores dificultades para cambiar de proveedor después de
haber contraído un compromiso a largo plazo. Los acuerdos a corto plazo son una
forma más flexible de arreglo entre una empresa y un proveedor. La compañía tiene la
posibilidad de seleccionar la opción de renegociar los términos del contrato o cambiar
frecuentemente de proveedores.

Importancia actual de las compras.

Varios factores están incrementando la importancia de las compras: el tremendo
impacto de los costos de los materiales sobre las utilidades, la creciente importancia de
la manufactura automatizada, la popularidad de la manufactura justo a tiempo y la
creciente competencia mundial.

Aproximadamente 60% de los dólares de venta de los fabricantes se pagan a los proveedores
por materiales comprados.

Las requisiciones de compra se originan en el departamento que utilizará los materiales.

Autorizan a compras a adquirir los bienes y servicios. Por lo general, las requisiciones incluyen
la identificación de lo que se debe comprar, la cantidad, la fecha de entrega o programa de
entrega solicitado, cuenta a la que se va a cargar el costo de la compra.

El diagnóstico de una cadena de suministro desde luego debe realizarse por medio de un
análisis del desempeño de ésta, utilizando técnicas de evaluación que incluya, no sólo
variables cuantitativas, sino también cualitativas, apoyadas en el uso de indicadores que
permitan cuantificar la eficiencia y calidad de las actividades y procesos de las compañías que
forman la cadena.

Necesidad de medir la cadena de suministro

Considerando que la cadena de suministro busca satisfacer las necesidades del consumidor al
menor costo posible, surge la obligación de conocer con mayor detalle la evolución de su
desempeño.

Las mediciones son necesarias para probar y revelar la viabilidad de la estrategia, sin la cual
una clara dirección para mejorar y alcanzar las metas podría ser insuficiente.

Indicadores de gestión, control y de detalle

Otros indicadores, suelen clasificarse de gestión, control y de detalle, los primeros son usados
por los directivos de una compañía; los segundos, están dirigidos a los responsables de cada
área operativa; y los terceros, contienen la información diaria de cada actividad que se desea
medir.

Indicadores del desempeño del transporte

El cuadro siguiente, contiene los indicadores que miden el desempeño del transporte. Contrario
al área de fabricación, los indicadores de desempeño para esta actividad están formados
principalmente por indicadores no financieros. No obstante, los indicadores financieros son de
suma importancia, debido a que de ellos depende muchas veces la decisión de extender la
empresa. Los indicadores no financieros, básicamente se refieren a determinar los parámetros
de operación del transporte por lo regular de manera objetiva de acuerdo con el sistema de
distribución pactado.
 Indicador
Costo de transporte medio unitario
Costo de transporte sobre ventas
Volumen por modo (Mix de carga)
Factor de carga
Costo por km
Costo de transporte por kg movido y por
modo
Utilización del transporte
Costo medio por km y modo
Porcentaje de costo de transferencias
internas sobre el total
Entregas en tiempo
Envíos urgentes
Método de calculo
Costo total de transporte / Número de
unidades producidas.
Costo total de transporte x 100 / Ventas
Volumen por modo de transporte * 100 /
Volumen total expedido.
Tonelaje real transportado / Tonelaje
máximo teórico transportado.
El tonelaje debe reflejar datos referentes
tanto al cubicaje como al peso.
Costo total de transporte / km totales
recorridos.
Costo total de transporte por modo x 100 /
kg totales movidos por modo.
Km totales recorridos con carga / km
recorridos totales. Este valor sólo se utiliza
en caso de disponer de flota propia.
Costo total de transporte por modo / km por
modo (Costo de transferencias entre
plantas + Costo de transferencias entre
centros de distribución) x 100 / Costo total
de transporte.
Número de entregas en tiempo x 100 /
Número total de entregas.
Número de envíos urgentes x 100 / Número

Porcentaje de envíos directos desde planta
Número de envíos por pedido
TAR
total de envíos.
Número de envíos directos a clientes desde
planta x 100 / Número total de envíos.
Número total de envíos / Número total de
pedidos.
Tarea 1.

Investigar: ¿Qué es la reingeniería?

Reingeniería significa cambio radical, a diferencia de la mejora continua.

La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio radical, la mejora continua está

más de acuerdo con la manera como las organizaciones se entienden naturalmente
con el cambio.

El concepto de reingeniería surgió en la década de 1990, cuando los avances

tecnológicos y la globalización obligaron a muchas empresas a repensar sus procesos
de negocio para poder competir en un mercado cada vez más competitivo. Fue
popularizado por el libro Reingeniería de Procesos de Michael Hammer y James
Champy, publicado en 1993.

Objetivo de la reingeniería

El objetivo de la reingeniería es lograr una mejora significativa en la eficiencia, calidad y

eficacia de los procesos empresariales, con el fin de reducir costos, aumentar la
productividad y mejorar la satisfacción del cliente. Esto se logra mediante la
identificación y eliminación de actividades innecesarias, la simplificación de procesos
complejos y la introducción de nuevas tecnologías y técnicas de gestión.

La reingeniería no trata de componer algo, la reingeniería significa que se comienza de

nuevo desde cero. Lo único que debe importar es cómo se quiere organizar el trabajo
en el presente dadas las demandas de los mercados y el poder de la tecnología de la
actualidad se debe hacer énfasis en que no debe importar cómo se ha hecho el
negocio en el pasado.

Cuando se debe aplicar la reingeniería

 Cuando el rendimiento de la organización está por detrás de la competencia.

 Cuando la organización está en crisis; como una caída en el mercado.
  Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo nueva
tecnología.
 Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.
 Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
 Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el
liderazgo.

Como se aplica la reingeniería

Para llevar a cabo una reingeniería exitosa, es necesario un cambio cultural en la

empresa, donde se fomente la innovación y se dé prioridad a la mejora continua.
También se requiere un compromiso de la alta dirección y la participación de todos los
niveles de la organización.

La aplicación de la reingeniería implica un proceso detallado de análisis y cambio que

puede involucrar a toda la organización.

Fases de una reingeniería

1. Selección de procesos que lo requieran.

El primer paso es identificar los procesos empresariales que requieren reingeniería.

Esto implica seleccionar los procesos que son críticos para el negocio y que tienen un
mayor impacto en los clientes, los empleados o la rentabilidad de la empresa.

2. Análisis detallado del proceso actual

El siguiente paso es analizar en detalle el proceso actual. Esto implica documentar

todos los pasos del proceso, identificar los puntos críticos y determinar qué actividades
agrega valor y cuáles no.

3. Rediseño del proceso

Una vez que se ha analizado el proceso actual, el siguiente paso es rediseñar el

proceso. Esto implica identificar nuevas formas de realizar las actividades del proceso,
eliminar aquellas que no agregan valor y simplificar las que son complejas.
4. Implementación del nuevo proceso

El siguiente paso es implementar el nuevo proceso. Esto implica capacitar a los

empleados, actualizar los sistemas de información, y establecer nuevos controles de
calidad y medición de desempeño.

5. Monitoreo y mejora continua

El último paso es monitorear y mejorar continuamente el nuevo proceso. Esto implica

medir los resultados del proceso, identificar oportunidades de mejora y hacer los
ajustes necesarios para asegurar que el proceso siga siendo eficiente y efectivo.

Es importante destacar que la aplicación de la reingeniería requiere un enfoque

multidisciplinario, involucrando a empleados, gerentes, clientes y proveedores.
También es importante que la alta dirección esté comprometida con el proceso de
reingeniería y lo apoye activamente durante todo el proceso.
 Conclusión
Para terminar con la segunda unidad podemos concluir que es muy importante que las
empresas en las cuales se pretende aplicar una administración de cadena de
suministros estén conscientes de que para obtener un completo beneficio hay que
aplicar la administración de cadena de suministros desde los proveedores de sus
proveedores hasta el cliente de sus clientes, si no se aplica adecuadamente esta
administración, no es seguro un resultado exitoso, ya que se puede tener una
administración de cadena de suministro bien aplicada en los proveedores y dentro de la
empresa pero no en la distribución hasta el cliente, es posible que todo ese esfuerzo
anterior se vea seriamente afectado por una falla en distribución final. Es importante
mencionar que el compromiso debe ser adoptado por todos los eslabones que
intervienen en la cadena.

Para finalizar considerando que en la actualidad uno de los objetivos más buscados
por todas las empresas es la mayor eficiencia al menor costo, sin dejar por un lado los
estándares de calidad y servicio al cliente.

Para lograr obtener todos estos objetivos se necesita adoptar disciplinas tales como la
cadena de suministros como se estuvo nombrando a lo largo de esta unidad que
también se mencionó la importancia, beneficios y metodología para una buena
implementación.
 Bibliografía

 SPC consulting group. (11 de diciembre de 2019). Obtenido de SPC consulting group
https://spcgroup.com.mx/reingenieria-por-que-es-importante-aplicarla/

 Corvo, H. S. (2023). Reingeniería de procesos. Lifeder. https://www.lifeder.com/reingenieria-de-

procesos/.

 Añez, J. (2021, 9 octubre). Reingeniería: definición, principios, beneficios, implementación |

2023. Economía360. https://www.economia360.org/reingenieria/