TEMA 1.

LA FUNCIÓN DIRECTIVA DE LA COMUNICACIÓN

1.1. DIRECCIÓN DE RR.PP. /COMUNICACIÓN: DEFINICIÓN Y PROBLEMÁTICA

1.2. DEPARTAMENTO DE COMUNICACIÓN VS CONSULTORA: FUNCIONES Y PERFILES PROFESIONALES

1.3. FUNCIONES DEL DIRCOM EN LA GESTIÓN INTEGRAL DE LA COMUNICACIÓN

1.4. ALGUNAS CONCLUSIONES

TEMA 2. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN RR.PP.

2.1. EL PLAN ESTRATÉGICO EN RR.PP.: OBJETIVOS Y TIPOLOGÍA

2.2. LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS (D.P.O.) COMO PLANTEAMIENTO EN LA PLANIF . ESTRATÉGICA

2.3. LA ESTRATEGIA COMO ELEMENTO ESENCIAL DEL PLAN ESTRATÉGICO

2.3.1. ORIGEN Y EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO ESTRATEGIA

2.3.2. LA ESTRATEGIA Y SU VINCULACIÓN CON LA TEORÍA DE LA DECISIÓN Y LA T ª DE JUEGOS

2.4. MODELOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN RR.PP.

2.4.1 MÉTODO RACE (MARSTON, 1963)

2.4.2 MODELO PLANIFIACIÓN KATY MATILLA (2007)

2.4.3 PROCESO DE RR.PP. XIFRA Y LAZUELA (2009)

TEMA 3. INVESTIGACIÓN EN LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN RR.PP.

FASE 1. INVESTIGACIÓN EN LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN RRPP

3.3. INVESTIGACIÓN DEL PROBLEMA/OPORTUNIDAD DE RR.PP.

3.4. INVESTIGACIÓN DE LOS PÚBLICOS

3.5. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN EN RELACIONES PÚBLICAS

TEMA 4. PLANIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS EN RELACIONES PÚBLICAS

FASE 2. ACCIÓN/PLANIFICACIÓN

4.1. ESTABLECIMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS

4.2. DISEÑO DE ESTRATEGIAS

4.2.1. TEMA Y MENSAJES

4.2.2. TÉCNICAS Y TÁCTICAS

4.3. CRONOGRAMA Y RECURSOS

TEMA 5. COMUNICACIÓN: APLICACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO EN RR.PP.

FASE 3. COMUNICACIÓN/ EJECUCIÓN DEL PLAN

5.1. FACTORES QUE DETERMINAN UNA COMUNICACIÓN EFICAZ.

5.2. INFLUENCIA EN LAS DECISIONES

TEMA 6. EVALUACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN RR.PP.

FASE 4. EVALUACIÓN

6.1. NIVELES DE EVALUACIÓN EN RELACIONES PÚBLICAS

6.2. EVALUACIÓN DE OBJETIVOS DE RELACIONES PÚBLICAS

6.2.1. EVALUACIÓN DE OBJETIVOS DE PRODUCCIÓN (NIVEL BÁSICO)

6.2.2. EVALUACIÓN DE OBJETIVOS DE IMPACTO (NIVEL MEDIO - AVANZADO)

A) EVALUACIÓN DE OBJETIVOS COGNITIVOS

B) EVALUACIÓN DE OBJETIVOS AFECTIVOS

C) EVALUACIÓN DE OBJETIVOS CONATIVOS

6.3. MEDICIÓN DE ACTIVIDADES COMPLEMENTAR

T1. LA FUNCIÓN DIRECTIVA DE LA COMUNICACIÓN

1.1 DIRECCIÓN DE RR.PP. /COMUNICACIÓN: DEFINICIÓN Y PROBLEMÁTICA

RELACIONES PÚBLICAS COMO FUNCIÓN DIRECTIVA

• Proceso de comunicación estratégica que busca construir relaciones mutuamente beneficiosas entre
las organizaciones y los públicos
• Proceso sistemático, continuo y cíclico
• Resolución de problemas o aprovechamiento de oportunidades en las organizaciones y su entorno
por medio de la comunicación.

DIRECCIÓN DE COM./RRPP

• Carácter funcional y directivo a la gestión de la comunicación en las organizaciones

• No existe una descripción básica del cargo comúnmente aceptada

POSICIONES

1. Dirección de comunicación ENGLOBA RRPP (término obsoleto)

2. Dirección de comunicación y RRPP son SINÓNIMOS.
3. RRPP: término confuso, connotaciones negativas, condenado a DESAPARECER.

PROBLEMAS

DESCRIPCIÓN: cambio de funciones según organización y sector

EVALUACIÓN: dificultad para observar resultados (particularmente a corto plazo)

AUSENCIA DE HOMOGENEIZACIÓN: de funciones y denominación

ALGUNAS DENOMINACIONES DIRECTOR DE COMUNICACIÓN. (DIRCOM)

• Jefe de Relaciones Públicas

• Responsables de Protocolo
• Jefe de Gabinete de Prensa
• Dpto. de Atención al Cliente
• Responsable de Comunicación Externa

1.2 DEPARTAMENTO DE COM. VS CONSULTORA: FUNCIONES Y PERFILES

PROFESIONALES

DEPARTAMENTO DE COMUNICACIÓN

• Organismos integrados en la organización, empresa, institución, etc.

• Un solo cliente.
• Atención a los distinto aspectos de la comunicación de su empresa.
CONSULTORA

• Independientes y se contratan sus servicios.

• Varios clientes.
• Diversidad de campos de actuación (comunicación interna, comunicación de crisis, reputación
corporativa, investigación…)
• No hay organigrama

TÉCNICO DE COMUNICACIÓN:

• No involucrado en la definición de programas, pero sí en su implementación.

• No está involucrado en las decisiones organizacionales.
• Funciones técnicas.
• Si lleva a cabo programas de RRPP (notas de prensa, revista corporativa, web , etc.)

DIRCOM

COMO RESPONSABLE DE COMUNICACIÓN CON LOS MEDIOS:

• Mantener información de los medios de comunicación.

• Informar a la organización de las necesidades y preocupaciones de los medios.
• Además de enviar información a los medios, esta figura necesita tener un conocimiento detallado y
profundo de los medios.
• Normalmente es un periodista y esta figura puede explicar por qué los periodistas son empleados
para funciones de relaciones públicas
• Responsable de comunicación con TODOS los públicos

ROLES PRINCIPALES
FACILITADOR DEL PROCESO
FACILITADOR DE LA
EXPERTO PRESCRIPTOR DE RESOLUCIÓN DE
COMUNICACIÓN
PROBLEMAS
Investiga y describe los Intermediario entre la organización y Ayudar a resolver problemas de
problemas de RRPP sus públicos. comunicación.
-Enlace personal, intérprete y Asesor en planificación y
Desarrolla los programas
mediador. ejecución de programas.
Los implementos
 • -Habitualmente poseen funciones administrativas.
• -Si hay técnicos, el DIRCOM estará exento de esas funciones administrativas.
• -Deben depender de la alta dirección.
• -Promocionan a toda la organización.
• -Planifica y gestiona los programas de RRPP.
• -Asiste a los consejos de gestión
• -Toma las decisiones de política comunicativa
• -Aconsejan a los directivos en la portavocía
• -Formación a niveles intermedios e inferiores. Función formativa (interna) tanto en la capacitación
comunicativa como en la difusión de la cultura corporativa (creencias, valores, costumbres)

CARACTERÍSTICAS DEL DIRCOM (JOAN COSTA, 1997)

Dependencia de la alta dirección. Buena relación con todos. Estratega y planificador
(supervisa y orienta)
Diferenciar con institucional vs Saber vender su departamento. Diseñar planes estratégicos.
comercial.
Coordinar e interpretar necesidades Supervisar todas las acciones de Evaluar resultados de las
comunicativas de otros comunicación. acciones de comunicación en
departamentos. función de objetivos

1.3 FUNCIONES DEL DIRCOM EN LA GESTIÓN INTEGRAL DE LA COMUNICACIÓN.

FUNCIONES DEL DIRCOM EN LA GESTIÓN INTEGRAL DE LA COMUNICACIÓN (VILLAFAÑE) :

Servicio Apoyo y asesoramiento a todos los departamentos de la compañía en sus cometidos

comunicativos.
Formativa Doble dirección: la capacitación comunicativa y la transmisión de la cultura de la
organización
Prospectiva Respecto a la imagen corporativa de la empresa, convertirse en un observatorio
permanente de los competidores más directos el mercado, la opinión interna y externa,
sobre la economía.
Normativa Cohesión y la coordinación de todos los activos de imagen, propios y ajenos, con los que
cuenta la empresa

• Servicio al resto de departamentos y áreas.

• Formativa(interna) tanto en la capacitación comunicativa como la difusión de la cultura corporativa.
• Prospectiva: evaluación de la imagen propia y de la competencia.
• Normativa: realizar documentos y manuales (Carta de identidad, Manual de IVC…)

¿QUÉ APORTA EL DIRCOM? RUMSCHISKY Y CARLAVILLA

1.4. ALGUNAS CONCLUSIONES

Las RRPP constituyen un proceso que implica muchas cuestiones sutiles y de gran alcance.

Incluyen la investigación y el análisis, la creación de una política, la programación, comunicación y

retroalimentación con sus públicos

Como asesores de sus clientes o de la alta dirección de una organización y como técnicos que producen y
divulgan mensajes en múltiples canales de comunicación.

RRPP PROCESO QUE IMPLICA MUCHAS CUESTIONES SUTILES Y DE GRAN ALCANCE

Incluyen: la investigación y el análisis, la creación de una política, la programación, comunicación y

retroalimentación de los públicos.

Sus profesionales actúan a dos niveles distintos: como asesores de sus clientes o de la alta dirección de una
organización, y como técnicos que producen y divulgan mensajes en múltiples canales de comunicación.

LA EMPRESA DEPENDE DE SUS PÚBLICOS. ES IMPRESCINDIBLE INCORPORAR LAS RR.PP. A LA ESTRATEGIA

EMPRESARIAL

VINCULADA: Sus objetivos deben estar enlazados con los de la organización

INEFICAZ SIN COMPROMISO: Si alta dirección no está comprometida o implicada

ACTIVIDAD CIENTÍFICA:

• Medir actitudes
• Asesorar a dirección
• Equilibrar objetivos e intereses
• Programar un plan
TEMA 2: LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN RRPP

2.1 EL PLAN ESTRATÉGICO EN RRPP: OBJETIVOS Y TIPOLOGÍA.

• La práctica de las relaciones públicas constituye un proceso para afrontar retos, situaciones.
• La planificación estratégica: hoja de ruta que ayuda a alcanzar los objetivos sin improvisar.
• Centrada en un problema o una oportunidad.
• Iniciativa propia (proactivo) o circunstancias ajenas al control(reactivo).

2.2 DIRECCIÓN X OBJETIVOS COMO PLANTEAMIENTO EN LA PLANIFI CA. ESTRATÉGICA

• El planteamiento más conocido de la planificación estratégica es el proceso denominado ‘dirección

por objetivos’ (DPO o MBO).
• Formular una estrategia que permitirá alcanzar objetivos determinados de la organización (Matilla,
2007) cuya asignación es no-autoritaria.
• Concepto: Peter Drucker (The Practice of Management, 1954)

LA DPO SE BASA EN:

El principio de la no asignación autoritaria de objetivos implica un procedimiento:

El equipo de la cúpula directiva determina los objetivos generales de una organización, los cuales son a su
vez fraccionados en subobjetivos y por último, delegados a las distintas áreas funcionales.

2.3 LA ESTRATEGIA COMO ELEMENTO ESENCIAL DEL PLAN ESTRATÉGICO

“La estrategia está relacionada con una forma de conocimiento encaminada a la búsqueda de la forma más
adecuada de satisfacer unos objetivos, a través de la utilización de unos medios” (Matilla, 2007).

La táctica, es el hacer en sí mismo o como decía Napoleón Bonaparte, es la ejecución en su estado más puro
del arte de la guerra (Matilla, 2007)

2.3.1 ORIGEN Y EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO ESTRATEGIA

El término estrategia proviene del ámbito militar. Términos de esta procedencia en management: público
objetivo (target), campaña, cobertura....

La estrategia resultante de la confluencia de dos grandes líneas de pensamiento:

• En Grecia: forma de resolver los conflictos por medio de la fuerza

• En China: forma de resolver conflictos por medio de la inteligencia

Convergencia de las dos líneas hacia la postura oriental (inteligencia), saliendo del ámbito militar

Y extensión a otros ámbitos de actuación para la toma de decisiones.

ESTRATEGIA: elemento de gran ayuda en la toma de decisiones, es fundamental en el proceso directivo.

2.3.2 ESTRATEGIA Y SU VINCULACIÓN CON LA T ª DE LA DECISIÓN Y LA T ª DE JUEGOS

La teoría de la decisión (Resnik, 1998) estudia las decisiones tomadas por los seres humanos.

Surge en respuesta a la necesidad de superar las decisiones intuitivas, incorporando una actitud científica
a la toma de decisiones.
Incremento de información > Menor incertidumbre> Según la Teoría de las Probabilidades mayor
probabilidad de conocimiento de si ocurrirá o no un hecho.

SEGÚN MATILLA (2007): Con la formulación de la Teoría de los Juegos (incluida en la Teoría de la
Decisión) se otorgará un estatuto científico al término de estrategia.

TEORÍA DE LOS JUEGOS (VON NEUMANN Y MORGENSTERN, 1944) : ESTRATEGIA como un PLAN DE
ACCIONES Y REACCIONES que abarcan el desarrollo del juego, desde su inicio hasta su final (Thierry
Libaert).

Comienza a usarse (el concepto de estrategia) con gran fuerza en la economía de empresa (Management),
asociada a la DIRECCIÓN POR OBJETIVOS.

El juego puede verse como un tipo de MODELO MATEMÁTICO

que puede servir para entender la toma de decisión y la
interacción entre quienes toman decisiones.

Uno de los más conocidos: EQUILIBRIO DE NASH O EQUILIBRIO

MEDIO “El dilema del Prisionero”.

La teoría de los juegos tiene en cuenta el impacto de las

decisiones en otros cuando uno las va a tomar.

La principal razón de su éxito fue la cantidad y variedad de escenarios en los que la gente se dio cuenta de
que tenían que pensar sistemáticamente sobre las interacciones estratégicas.

Según MATILLA (2008) en las últimas décadas del s.XX se comienza a superar la visión limitada de la
planificación estratégica y se da paso a una nueva época, la de la dirección estratégica, que es la vigente
en la actualidad y en la que se configuran dos etapas: la formulación estratégica y la de implementación y
control.

2.4. MODELOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN RRPP

2.4.1. MÉTODO RACE (MARTSON, 1963)

MÉTODO RACE O MÉTODO DE LA ESPIRAL:

1. Research (investigación): ¿Cuál es el problema/situación? -Evaluar la situación -Determinar los objetivos

del programa -Delimitar los públicos - Definir la estrategia -Elegir las acciones

2. Action (Acción): Planificación ¿Qué se va a hacer al respecto?7 -Calendario de acciones -Responsables -

Plazos -Recursos necesarios -Presupuesto -Ejecución del programa

3.Communication (Comunicación): Ejecución ¿Cómo se informará al público? -Comunicarlo al público

4. Evaluation (Evaluación): ¿Cuál ha sido el resultado? ¿Se ha llegado a los públicos? ¿Cuál ha sido el efecto?

2.4.1.1. INVESTIGACIÓN

• Evaluar la situación
• Determinar los objetivos del programa
• Delimitar los públicos

2.4.1.2. ACCIÓN

• Definir la estrategia
 • Elegir las acciones
• Calendario de acciones
• Responsables
• Plazos
• Recursos necesarios
• Presupuesto
• Ejecución del programa

2.4.1.3. COMUNICACIÓN

• Comunicarlo al público

2.4.1.4. EVALUACIÓN

• Técnicas de medición de la eficacia del programa

• Técnicas de medición de las acciones del programa

2.4.2. MODELO PLANIFICACIÓN KATY MATILLA (2007)

4 etapas:

1. INFORMACIÓN E INVESTIGACIÓN
2. ESTRATEGIA (TOMA DE DECISIONES)
3. TÁCTICA (ACCIÓN EJECUTIVA)
4. EVALUACIÓN Y CONTROL

2.4.3. PROCESO DE RRPP XIFRA Y LALEZUELA (2009)

1. INVESTIGACIÓN: la org que tiene un problema real o potencial para ser resuelto, que implica uno
o más públicos
2. METAS Y OBJETIVOS: establecimiento de las metas y objetivos
3. ESTRATEGIA: planificación y ejecución del plan
4. EVALUACIÓN: evaluación continua o evaluación final.
TEMA 3: INVESTIGACIÓN EN LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN RRPP

3.1. LA INVESTIGACIÓN EN LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN RRPP

Proporcionan información necesaria para entender las necesidades y articular mensajes:

“El proceso de investigación y diagnóstico cimenta los fundamentos de la planificación y programación

de la actividad de las relaciones públicas” (Xifra, 2005: 173).

UTILIDAD DE LA INVESTIGACIÓN (WILCOX, 2012)

• Conseguir credibilidad ante la dirección

• Definir y segmentar los públicos
• Formular la estrategia
• Analizar mensajes (qué mensaje concreto es el que mejor llega al público objetivo)
• Ayudar a la dirección a estar en contacto con empleados, consumidores y otros públicos.
• Prevenir posibles crisis (identificar cuestiones problemáticas y preocupantes de los públicos antes
de que lleguen a los medios)
• Influir en la opinión pública
• Generar cobertura informativa (publicity)
• Para medir el éxito (en la fase de evaluación)

FASES DE LA INVESTIGACIÓN:
3.2. INVESTIGACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN INFORMACIÓN SOBRE LA ORGANIZACIÓN

• Credo fundacional (misión, visión y valores)

• Mapa de públicos (segmentación, características, qué opinan de la organización, hay algún
estudio...)
• Estructura organizativa (organigrama y funciones)
• Objetivos y metas de la organización
• Entorno competitivo
• Análisis DAFO

CREDO FUNDACIONAL: MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

La cultura de una organización se fundamenta en su visión, su misión, y sus valores (credo fundacional).

Todo plan de comunicación debe ir asociado a la cultura de la organización, esto es, al conjunto de ideas,
valores y creencias compartidas por las personas integrantes de una organización, que aportan
autoafirmación, identidad y coherencia a ésta, frente a las modificaciones acaecidas en el entorno (Matilla,
2007: 173)

“La misión permite concienciar acerca de la labor en el mercado, la visión establece las metas y objetivos,
a grandes rasgos, que quiere llegar a alcanzar, por último los valores definen la forma de trabajar y de
existir para alcanzar la visión”. (Gustavo F. Cabeza)

MISIÓN:

Razón de ser de la empresa.

¿Qué hacemos?, ¿cuál es nuestro negocio?, ¿quiénes son nuestro público objetivo?, ¿cuál es nuestro ámbito
geográfico de acción?, ¿cuál es nuestra ventaja competitiva?, ¿qué nos diferencia de nuestros competidores?

VISIÓN:

Imagen de lo que los miembros de la empresa quieren que ésta sea, o llegue a ser

¿Qué quiero lograr?, ¿dónde quiero estar en el futuro?

Debe ser: Realista, concreta, atractiva, flexible, comunicable

VALORES:

Principios éticos sobre los que se asienta la cultura de una

empresa, permitiendo crear nuestras pautas de comportamiento. Deben plasmar la realidad.

No es recomendable formular más de 6-7 valores, si no perderemos credibilidad.

¿Cómo somos? ¿En qué creemos?

3.3. INVESTIGACIÓN DE OPORTUNIDADES Y PROBLEMAS DE RRPP

¿Por qué el cliente debe llevar a cabo un determinado plan de RR.PP. en un determinado periodo de tiempo?

Los planes de RR.PP. que surgen de oportunidades se denominan planes proactivos. Permanentes, de largo
alcance. (PREVENCIÓN)
Los planes de relaciones públicas que surgen de problemas se denominan planes reactivos. Coyunturales,
finalizan con la solución del problema.

OPORTUNIDAD:

Análisis de las fortalezas de la organización:

• Enelsenodelapropiaorganización.
• Ensusrespuestasalentorno.
• Ensusactividadesderelaciónycomunicaciónconsuspúblicos

PROBLEMA

• Dificultalaconsecucióndelosobjetivos.
• Resultadodeactividadespasadas,presentesoprevisiones futuras.
• Debilidadesdelapropiaorganizaciónydelasrelaciones/ comunicación de la organización con públicos.

Ejemplos: ausencia de información sobre la organización, percepciones negativas, etc.

3.4. INVESTIGACIÓN DE LOS PÚBLICOS

DE STAKEHOLDER A PÚBLICO

Origen de stake: estaca-apostar“ parte interesada”

Actualmente se emplea para describir individuos y organizaciones que tienen un interés en la corporación.

FREEMAN (1984):“aquellos grupos que pueden afectar o ser afectados por el logro de los propósitos de la
organización”

M. ISABEL MÍGUEZ (2007): “colectivos que se relacionan de forma permanente con la organización”

GRUNIG Y HUNT (2000): “públicos de una organización de acuerdo al grado de consecuencias que pueden
tener una sobre otra y los vínculos generados, se encuentren conscientes de ello o no” -Actualmente se
emplea para describir individuos y organización que tienen un interés en la corporación.

3.4.1 SEGMENTACIÓN

GRUNING Y HUNT definen al PÚBLICO como:

“Sistema libremente estructurado cuyos miembros detectan el mismo problema o tema, ya sea cara a cara
o por medio de canales interpuestos y se comportan como si fueran una sola unidad”

• Conjunto de individuos que presentan una cierta homogeneidad que los define como unidad y con
los que la empresa quiere comunicarse.
• Conjunto de personas determinadas por alguna circunstancia que le da unidad (DRAE).
• Grupos sociales que tienen algún tipo de interés similar entre ellos con respecto a una organización
(Capriotti, 2009).
• Hay al menos tanto públicos como intereses puedan tener los individuos en relacionarse con una
organización.
• Cada público tiene expectativas e intereses, que han de ser comunes a todos sus miembros
• Cada persona puede formar parte de diferentes públicos de una misma organización y también de
diferentes organizaciones

1.Identificar y segmentar a los públicos a quienes debe dirigirse el mensaje de RR.PP. (para después
seleccionar y priorizar)
2.Seleccionar los datos apropiados que nos serán de utilidad a la hora de comunicarnos con estos públicos.

3.Procesar los datos usando métodos y técnicas de investigación adecuados.

3.4.1.1 IDENTIFICACIÓN

Para dirigirnos a los públicos eficazmente, debemos segmentar cada público en diferentes categorías, de
manera que cada categoría pueda convertirse en un público independiente para dirigirle mensajes
específicos.

Ej.: medios generalistas y especializados.

¿Públicos de una universidad?

3.4.1.2 SEGMENTACIÓN

CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN.

SOCIODEMOGRÁFICOS: agrupan a los individuos en función de

variables como el sexo, la edad, el nivel de estudios.

SOCIECONÓMICOS: nivel de ingresos, su horizonte de consumo o la clase social a la que pertenecen.

PSICOGRÁFICOS: Conducta de los individuos. Personalidad, el estilo de vida y valores.

SEGMENTACIÓN DE PÚBLICOS

A. CLASIFICACIÓN TRADICIONAL LACASA Y BLAY

• Públicos internos: integrantes del organigrama
• Públicos externos: no son integrantes de la empresa, pero tienen relación con ella.
• Públicos mixtos: reúnen características de los dos anteriores, ej: sindicatos.

“Son poseedores de claros vínculos socioeconómicos y jurídicos con la organización, pero sin compartir la
vivencia de sus rutinas y sin ocupar el espacio físico de la institución” (Matilla, 2012)

B. TEORÍA DE LOS VÍNCULOS GRUNING Y HUNT

Las organizaciones están vinculadas con sus públicos por medio de las consecuencias que éstos tienen sobre
ellas.

Ayuda a establecer el repertorio exhaustivo de los públicos de la organización.

• Vínculos posibilitadores (de poder/autoridad, control recursos)

• Vínculos funcionales (inputs/outputs)
• Vínculos normativos (comparten valores/situaciones)
• Vínculos

POSIBILITADORES *

• Poseen autoridad y controlan recursos que sustentan la organización

• Relaciones con Gobierno, accionistas, legisladores difusos (externos).

NORMATIVOS

• Organizaciones que se enfrentan a problemas similares o comparten valores

• Relaciones con empresas, grupos políticos, colegios profesionales
FUNCIONALES *

• Organizaciones o públicos que proporcionan IN/OUT PUTS

• Relaciones con empleados, sindicatos, proveedores/ consumidores

DIFUSOS

• Organizaciones o individuos externos a la organización

• Relaciones medioambientales, con minorías o medios de comunicación, líderes de opinión

C. CLASIFICACIÓN POR NIVEL DE ACTIVIDAD. GRUNING Y HUNT

4 niveles en función del nivel de actividad que pueden alcanzar con respecto a la organización.

Se basan en las características de Dewey para definir a los públicos:

1. Se enfrentan al mismo problema.

2. Reconocen que el problema existe.
3. Se organizan para hacer algo al respecto.

LATENTE

• Individuos que se enfrentan a un problema pero no lo detectan

• 1

NO PÚBLICO

• Individuos que no cumplen ninguna de estas tres características

CONSCIENTE O INFORMADO

• Individuos que están afectados por un problema y reconocen su existencia

• 1y2

ACTIVO

• Individuos que además de estar afectados por el problema y reconocerlo hacen algo al respecto
• 1, 2 y 3

D) TEORÍA SITUACIONAL DE LOS PÚBLICOS GRUNING Y HUNT

“las conductas de comunicación de los públicos pueden ser entendidas mejor midiendo la manera en que
los miembros de los públicos perciben las situaciones en que son afectados por unas consecuencias de la
organización

VARIABLES INDEPENDIENTES

1. Reconocimiento del problema

2. Reconocimiento de las limitaciones
3. Grado de involucración”. (Grunig y Hunt, 2000: 240)

VARIABLES DEPENDIENTES

1. Búsqueda de información: más activos

2. Procesamiento de la información: más pasivos

8 tipos de públicos combinando variables:

CONDUCTA DE ENFRENTAMIENTO AL PROBLEMA

• alta implicación: público activo

• baja implicación: público consciente o activo

CONDUCTA RESTRICTIVA O RESTRINGIDA

• alta implicación: publico consciente o activo

• baja implicación: público latente o consciente

CONDUCTA RUTINARIA

• alta implicación: público activo.

• baja implicación: público latente o no público

CONDUCTA FATALISTA

• alta implicación: público latente

• baja implicación: no público

E) GRADO DE CONOCIMIENTO E IMPLICACIÓN

Xifra(2003) –grado de conocimiento e implicación:

• PÚBLICOS INACTIVOS (Bajos niveles de conocimiento e implicación)

Desconocen que se enfrentan a un problema y no piensan que puedan hacer nada para solucionarlo.
Ejemplo: Residentes en un barrio que desconocen que las obras del metro van a dejar sin transporte
público un mes a otros barrios.
• PÚBLICOS ATENTOS, tienen unos bajos niveles de conocimiento del problema pero sí lo perciben;
incluyen a individuos que han reconocido el problema pero que no están preparados o dispuestos para
asumir un rol activo.
Su nivel de implicación está intensificado por diferentes factores (experiencia personal, información
sobre una situación que afecta a terceros con los que se identifican).
ESTÁN PENDIENTES.
Ejemplo: Empresarios ante una previsión de recortes de ayudas del gobierno autonómico.
• PÚBLICOS INFORMADOS, grupos informados sobre una organización, situación o asunto, aunque no están
afectados directamente.
Se diferencian de los públicos atentos en que tienen un interés personal en la organización y sus
actividades (altos niveles de conocimiento/ baja implicación).
Ejemplo: socios de un club de fútbol respecto a la política de fichajes de jugadores
• PÚBLICOS ACTIVOS, individuos con un alto conocimiento y una alta implicación sobre la organización y
el tema; están dispuestos a controlar situaciones y organizarse.
Ejemplos: trabajadores de una empresa/estudiantes de una universidad respecto al asunto de un
cambio de instalaciones
• NO-PÚBLICOS, públicos sin conocimiento ni implicación con la organización, situación y asunto.
Sin embargo, aquellos que alcanzan algún nivel de conocimiento o implicación pueden convertirse en
públicos inactivos.
Ejemplo: la asociación de libreros respecto de un determinado departamento de la facultad.

SITUACIÓN DINÁMICA, los públicos pueden pasar de un estadio a otro.

3.4.1.3 INVESTIGACIÓN

Una vez identificados y segmentados

Modelo de atributos y prominencia (Mitchell, Agle y Wood, 1997).

Prominencia: grado de prioridad que la organización otorga a los intereses de sus públicos

Depende de tres aspectos clave:

• PODER
• LEGITIMIDAD

MODELO DE ATRIBUTOS Y PROMINENCIA (BARO, 2011)

A) LATENTES: son stakeholders con poca prominencia para una

organización pues tienen uno solo de los tres atributos claves.

• Durmientes: tienen poder.

• Discretos: tienen legitimidad.
• Demandantes: tienen urgencia. URGENCIA De las demandas

B)EXPECTANTES: son stakeholders con mediana prominencia que tienen dos de los atributos principales.

• Dominantes: cuando tienen autoridad, es decir, poder y legitimidad. Generalmente éstos son los
stakeholders que reciben más atención de la organización.
• Dependientes: cuando tienen legitimidad y urgencia.
• Peligrosos: cuando tienen urgencia y poder. Utilizan los canales formales para generar un cambio,
pero pueden volverse violentos o coercitivos en sus reclamos.

C) DEFINITIVOS: son los stakeholders con la mayor prominencia y prioridad.

3.5. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN EN RRPP

INVESTIGACIÓN CUALITATIVA nos puede suministrar antecedentes para el plan.

• Investigación no numérica que busca puntos de vista.

INVESTIGACIÓN CUANTITATIVA. Además de la investigación cualitativa se hace necesario el uso de

métodos estadísticos para otorgar una mayor fiabilidad a la investigación.

• Investigación numérica con muestreo de encuestados

En ambos casos se puede trabajar con:

• Información primaria (datos recopilados directamente por los profesionales)

• Información secundaria (datos recopilados previamente por otros)

3.5.1 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN CUALITATIVAS

• Análisis de contenido
• Entrevistas
• Grupos de discusión
• Observación

Fuentes de información de datos cualitativos: archivos del cliente u organización, materiales publicados en
medios de comunicación, entrevistas o conversaciones con miembros clave de los públicos objetivo, ...

3.5.2 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN CUANTITATIVAS

• Cuestionarios
o Preguntas cerradas o abiertas
o Autoadministrados, personal, internet.
• Entrevistas
• Escalas de medición de actitudes
o Escalamiento tipo Likert
o Diferencial semántico.
o Escalograma de Guttman
• Otros
o Análisis de contenido cuantitativo
o Observación
o Pruebas estandarizadas o inventarios
o Datos secundarios
TEMA 4: PLANIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS EN RRPP

FASE 2. ACCIÓN Y PLANIFICACIÓN

“Cuando hablamos de planificación nos referimos a toda la secuencia de etapas posteriores a la investigación
que culminan con la ejecución eficaz de la campaña o bien a la fase concreta entre la investigación y la
comunicación, es decir, a la acción del método RACE (IACE de Marston), Xifra” (2005: 171).

• Identificamos las necesidades que deben satisfacerse (metas y objetivos).

• A quien debe dirigirse o motivar (públicos) para lograr las metas y objetivos
• Qué debemos transmitir a esos públicos (mensajes) para que actúen en la línea que permita alcanzar
las metas y objetivos
• La mejor vía para hacer llegar estos mensajes a los públicos (estrategias y acciones o tácticas).
• Proceso analítico /fases sucesivas.

4.1. ESTABLECIMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS

METAS:

• Las metas son más amplias y abstractas • No pueden ser directamente evaluada

OBJETIVOS:

• Los objetivos se derivan de las metas

• Son claros, realistas, específicos, temporalizados y se pueden medir.
• La consecución de un objetivo contribuye a alcanzar la meta (Grunig y Hunt, 2000, p. 197). .
• Normalmente se requiere más de un objetivo para alcanzar la meta.

REGLAS PARA LA REDACCIÓN DE UNA META (XIFRA, 2017, P. 140-141)

1. UN SOLO PROPÓSITO
2. UNA SOLA FRASE, evitando tratar de explicar qué debería hacerse para alcanzarla
3. FUTURO
4. NO CONFUNDIR CON OBJETIVOS

CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS

Un objetivo debe ser claro y componerse de tres partes:

• qué debe hacerse,

• con quién
• por qué esta acción es necesaria para conseguir una meta del proyecto.

DEBEN SER...(GREGORY, 2000, 96):

1. Streaching 3. Achievable 5. Timebound

2. Measurable 4. Realistic

DEBEN SER... (XIFRA, 2017, P. 147-148):

1. Específicos y claros: una frase por objetivo (recomendable)

2. Escribirse/redactarse (infinitivo)
3. Ser aceptables por la dirección (en consonancia con la misión,
4. metas y objetivos de la organización)
5. Ser medibles y alterables.
 6. Ser realistas y alcanzables.
7. Ser creíbles.
8. Ser temporalizados.
9. Ser presupuestables.

OBJETIVOS DE IMPACTO INDICAN EFECTOS PRETENDIDOS

1. Objetivos cognitivos:
• Exposición del mensaje
• Comprensión del mensaje
• Retención del mensaje
2. Objetivos afectivos:
• Creación de actitud
• Refuerzo de actitud
• Cambio de actitud
3. Objetivos conativos:
• Creación de comportamiento
• Refuerzo de comportamiento
• Cambio de comportamiento

OBJETIVOS DE PRODUCCIÓN

Indican el trabajo que hay que hacer

1. Distribución de medios no controlados

2. Distribución o ejecución de medios controlados
• No están relacionados con el impacto real del proyecto en los públicos

TEORÍA DEL DOMINÓ DE LOS EFECTOS DE LAS RR.PP. (GRUNIG Y HUNT, 2000).

OBJETIVO COGNITIVO

Incrementar el conocimiento (en un 90%) de la propuesta de creación de un instituto de investigación en

comunicación entre el profesorado de la Facultad de Ciencias de la Comunicación de la Universidad de
Málaga (durante el mes de junio) para encontrar el respaldo necesario para su desarrollo.

OBJETIVO AFECTIVO

Generar actitudes favorables (80%) ante la propuesta de creación de un instituto de investigación en

comunicación entre el profesorado de la Facultad de Ciencias de la Comunicación de la Universidad de
Málaga (durante el mes de junio) para encontrar el respaldo necesario para su desarrollo.

OBJETIVO CONATIVO

Conseguir el apoyo (70%) del profesorado de la Facultad de Ciencias de la Comunicación de Málaga a la

propuesta de creación de un instituto de investigación en comunicación para su adecuado desarrollo.

4.2. DISEÑO DE ESTRATEGIAS

La estrategia “está relacionada con una forma de conocimiento encaminada a la búsqueda de la forma más
adecuada de satisfacer unos objetivos, a través de la utilización de unos medios” Matilla (2007, p. 15).
¿CÓMO CUMPLIREMOS LOS OBJETIVOS?

• La estrategia debe ser realista y estar en consonancia con los recursos disponibles
• Cada objetivo debe tener una estrategia para alcanzarlo.
• Normalmente se requiere más de una estrategia para alcanzar un objetivo.

COMPONENTES DE LAS ESTRATEGIAS

• -Establecer de un tema (línea argumental) y los mensajes (uno para cada público)
• -Programar las técnicas a utilizar (tácticas y acciones)

TEMA:

• FÁCIL DE RECORDAR
• FRASE CORTA. NO MÁS DE 5 PALABRAS
• NO SIEMPRE ES NECESARIO PERO ES CONVENIENTE

MENSAJE:

• MENSAJE CENTRAL, relacionado con el tema

• VARIOS MENSAJES, uno para cada público
• 1 Ó 2 FRASES
• Concienciar (cognitivos) o motivar (afectivos y conativos)
• SE TRANSMITE EN TODAS LAS COMUNICACIONES

COMO CREAR EL MENSAJE, COPY STRATEGY

• PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA, Cuál es el objetivo de la comunicación

• PÚBLICO OBJETIVO
• PROMESA,Qué motivará la mejora de la relación
• JUSTIFICACIÓN,Cómo la organización responde a esa promesa
• TONO Y EJE del mensaje

REGLAS PARA LA REDACCIÓN DE UNA ESTRATEGIA

• Describir cómo debe cumplirse el objetivo

• Puede incluir explicación sobre las técnicas a usar
• Debe incluir una explicación del TEMA y los MENSAJES
• Demostrar CREATIVIDAD

4.3. TÉCNICAS Y TÁCTICAS (SERÁN EMPLEADOS CÓMO SINÓNIMOS)

ESTRATEGIA

• Define las grandes orientaciones (proyectos) para alcanzar objetivos

• Lo que hemos de hacer

TÉCNICAS

• Define la manera en que los profesionales enfocarán el tema, transmitirán los mensajes
• Cómo lo hacemos
TÁCTICAS

• Iniciativas concretas a través de las cuáles el profesional gestiona un problema u oportunidad

• Cómo hacerlo en un momento dado en función de las circunstancias inmediatas

TÁCTICAS NO CONTROLADAS

• El profesional pierde el control

• Medios de comunicación/cobertura variable
• Ejemplos: comunicados de prensa, conferencias de prensa, dossiers de prensa, entrevistas,
reportajes, artículos,....)
• Mensajes de Relaciones Públicas vs Publicidad
• Ética profesional

TÁCTICAS CONTROLADAS

• El cliente paga
• Cobertura segura
• Creación del material depende del cliente.

Ejemplos: folletos, revistas de empresa, materiales audiovisuales,reuniones, publicidad institucional,

web,...

4.4. CRONOGRAMA Y RECURSOS

El diagrama de Gantt es una útil herramienta gráfica cuyo objetivo es exponer el tiempo de dedicación
previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado.

A pesar de esto, el Diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades.

DIAGRAMA PERT: representación gráfica de un proyecto con las interdependencias de sus acontecimientos
y las relaciones temporales existentes entre ellos.

El método PERT incluiría el tiempo medio, máximo y mínimo de cada actividad, y la holgura que habría para
realizarla sin que hubiera retrasos.

Las actividades críticas tendrían cero holguras y formarían el camino crítico, que mostraría la imposibilidad
de demora, pues cualquier variación repercutiría en el conjunto del proyecto.

Además del cronograma antes de pasar a la ejecución hay que:

• Determinar a los responsables de las acciones.

• Estimar los recursos necesarios.
• Presupuesto (considerando el tiempo del personal y los gastos extraordinarios, que incluyen
elaboración de material como comunicados, folletos, etc.).
TEMA 5: COMUNICACIÓN: APLICACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO EN RRPP

FASE 3. COMUNICACIÓN/EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO EN RR.PP

5.1. FACTORES QUE DETERMINAN UNA COMUNICACIÓN EFICAZ

1. La credibilidad de la fuente
2. Información destacada (mensaje)
3. Eficacia de la comunicación verbal (mensaje)
4. Eficacia de la comunicación no verbal (mensaje)
5. Comunicación bidireccional (canal y feedback)
6. Líderes de opinión (receptores)
7. Influencia de los grupos (receptores)
8. Exposición selectivas (receptores)
9. Participación del público (feedback)

1) LA CREDIBILIDAD DE LA FUENTE

Conjunto de percepciones sobre la fuente por parte del público

• Fiabilidad
• Experiencia
• Dinamismo
• Atractivo físico
• Similitudes fuente / receptor

2) INFORMACIÓN DESTACADA (MENSAJE)

Integración de nueva información en las creencias previas de los públicos.

Generar contenido interesante para el público, mensaje sin historia 0 interés; hay que crear una historia.

1. La manera de contarlo debe ser impactante y sorpresiva.

2. La alineación con la creencia de mi público, la historia que le cuenta mi público la espera o si no la

espera le encanta recibirla.

3) EFICACIA DE LA COMUNICACIÓN VERBAL (MENSAJE)

Claridad:

• Lenguaje preciso/palabras exactas

• Coherencia: frases conectadas con lógica

Pertinencia:

• Adecuado a los públicos (características)

• Ocasión adecuada

4) EFICACIA DE LA COMUNICACIÓN NO VERBAL (MENSAJE)

• Analizar la naturaleza de las acciones o eventos del cliente

• Elegir los símbolos adecuados que representen al cliente
 • Cuidar cuestiones relativas a la atmósfera deseada para el evento, el personal, los invitados,
formas de comunicación interpersonal (iluminación, decoración, música, sonido, organización de
invitados...)
• Protocolo
• Programación temporal

5) COMUNICACIÓN BIDIRECCIONAL (CANAL Y FEEDBACK)

• Feedback Real y virtual

• Posibilidad de segmentación del público en grupos pequeños: ventaja
• Comunicación bidireccional/multidireccional>alto nivel de implicación de emisor y receptor>
facilita la persuasión
• Herramientas escritas: Cuestionarios, buzones de sugerencias
• Comunicación interpersonal: Reuniones, comunicación cara a cara

6) LÍDERES DE OPINIÓN (RECEPTORES):

La clave es segmentar bien. inconvenientes: le estas cediendo a un tercero los valores de tu mensaje

Identificar líderes de opinión como receptores y transmisores de mensajes

• Empresa-Líder de opinión-Público
• Influencers /Tecnoinfluenciadores

7) INFLUENCIA DE LOS GRUPOS (RECEPTORES):

• Las personas solemos tener grupos de referencia

• Sus miembros tienen un sentimiento de cohesión y pertenencia
• Entre ellos se establece la comunicación (e influencia) interpersonal frecuente
• Importancia de ganar la aceptación del líder para ganar la aceptación del grupo
• Identificar al líder y contactar con él para ganar su adhesión

8) EXPOSICIÓN SELECTIVAS (RECEPTORES):

Principio de exposición selectiva: la gente aceptará e incluso buscará unos mensajes que apoyen sus
creencias

En ocasiones los objetivos de RRPP incluyen la modificación de actitudes y conductas

• Cambiar las actitudes y comportamientos existentes: difícil/contraproducente, sobre todo ante

fuerte resistencia al cambio
• Cuando sean necesarios mensajes controvertidos, los públicos deberían categorizarse siempre en
función de su acuerdo con el mensaje en cuestión.
• Usando la escala de Likert los públicos pueden categorizarse en “positivos”; “algo positivos”;
“indecisos”; “algo negativos” y “negativos” (aquellos que están totalmente en desacuerdo con el
mensaje”
• El principio de la exposición selectiva implica que el profesional primero se dirigirá a los públicos
“positivos”, luego a los “algo positivos”, luego a los “indecisos” y finalmente a los “algo negativos”.
Los “negativos” (a no ser que se disponga de muchos recursos), en principio deberían descartarse,
dada su extrema oposición o desacuerdo con el mensaje del proyecto de RRPP

9. PARTICIPACIÓN DEL PÚBLICO

-Experiencia personal del público con el producto o servicio.

“A menudo se puede conseguir la participación del público, para que contacte y experimente con los
productos o servicios del cliente, es decir, se auto persuadan. Los investigadores de la comunicación han
mostrado que la auto persuasión es la más eficaz de las técnicas de influencia. Por tanto, el profesional de
las relaciones públicas debe, siempre que pueda, encontrar la oportunidad de incluir la participación del
público en su proyecto” (Xifra, 2009:38).

5.2. INFLUENCIA EN LAS DECISIONES

Cómo se influye en las decisiones

• FASE DE CONCIENCIACIÓN: medios de comunicación de masas, ewow (electronic Word of mouth),

sitios webs.
• FASE DE INTERÉS: búsqueda de información complementaria por parte de
• los individuos (publicaciones especializadas, seminarios, sitios webs…)
• FASE DE EVALUACIÓN, prueba y adopción: Experiencia personal, opiniones de familiares y
amigos, contacto personal y conversaciones con expertos y fuentes creíbles.
TEMA 6: EVALUACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN RRPP.

FASE 4 EVALUACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN RR.PP.

Este proceso se basa en verificar las consecuencias de la implementación de un programa, se trata de un

proceso continuado de control y valoración final de los objetivos. Sin embargo, no hay que esperar a la
ejecución del proyecto para comenzar a evaluarlo (hay que hacer evaluaciones periódicas).

6.1. NIVELES DE LA EVALUACION EN RELACIONES PUBLICAS

• NIVEL BÁSICO: mide la transmisión del mensaje. Sólo permite una medición básica
Medición de públicos objetivo, impresiones y apariciones en los medios.
• NIVEL MEDIO: mide la concienciación del público, compresión y retención del mensaje. Permite
una medición intermedia.
Recepción, compresión, medición de retención y grado de concienciación.
• NIVEL AVANZADO: mide los cambios de actitud, opinión y comportamiento. Permite una medición
avanzada.
Cambios de actitud, cambios de opinión y mide los cambios de comportamiento.

6.2. EVALUACIÓN DE OBJETIVOS DE RELACIONES PUBLICAS

2.1 EVALUACIÓN DE OBJETIVOS DE PRODUCCIÓN (NIVEL BÁSICO)

En el apartado de los objetivos de producción, los profesionales cumplen sus fines distribuyendo el número
adecuado de contenidos a medios y públicos objetivo en función de su plan original.

Son fácilmente alcanzables. No obstante, tienen poco que ver con las metas prioritarias del proyecto de
relaciones públicas, es decir, con el impacto sobre el público.

En muchas ocasiones prioriza la cantidad sobre la calidad.

• Evaluación de la distribución de medios controlados y no controlados

• Registro del número de comunicados de prensa enviados a los medios de comunicación, del
número de contactos realizados con periodistas, del número de contactos realizados con los
públicos objetivo, del número de publicaciones enviadas a cada público, o del número de
reuniones mantenidas con los miembros de los públicos objetivo.
• Ofrece a la dirección una idea de la productividad del personal

PLANTEAMIENTO 1: Contar cuántos comunicados de prensa, artículos, fotos, cartas, etc. se producen en
determinado período de tiempo.

Limitaciones: Medición básica, cantidad sobre calidad

PLANTEAMIENTO 2: Especificar qué es lo que tiene que conseguir el personal de relaciones públicas en
cuanto a cobertura en los medios.

Limitaciones: casi imposible garantizar que se conseguirán los objetivos.

2.2 EVALUACIÓN DE OBJETIVOS DE IMPACTO (NIVEL INTERMEDIO-AVANZADO)

Esta evaluación medirá la exposición al mensaje (clipping e impacto en los medios), la compresión de este
mensaje (mediante encuestas, por ejemplo) y la retención del mensaje por parte del público objetivo.

OBJETIVOS COGNITIVOS:
 1. EXPOSICIÓN AL MENSAJE (contabilización de noticias, audiencia tv, asistencia a un evento o
reunión,...). Clipping (propio o subcontratado) + impacto en los medios (no olvidar medios
sociales/digitales)
2. COMPRENSIÓN DEL MENSAJE (encuestas, software especializado).
3. RETENCIÓN DEL MENSAJE –comprobar el conocimiento del público objetivo sobre el mensaje
(encuestas).

La contabilización de las apariciones en la prensa (press clipping), radio y televisión.

Indicadores:

• IMPACTOS EN LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN. Permiten tener una estimación de cuántas

personas han sido expuestas a un mensaje pero no cuántas han asimilado el mensaje o cambiado su
actitud.
• VISITAS EN INTERNET. Cada vez que una persona accede a la página, se considera una visita.
• EQUIVALENCIA PUBLICITARIA. Calcular el valor de la exposición a los mensajes, calculando el
coste de los anuncios para la misma cantidad de espacio y multiplicándolo por tres o por seis (un
artículo tiene más credibilidad que un anuncio). Técnica muy discutida, diferencia absoluta entre
la publicidad y las RR.PP.
• SOLICITUDES DE INFORMACIÓN Y NÚMEROS DE TELÉFONOS GRATUITOS
• COSTE POR PERSONA. Calcular el coste que conlleva llegar a cada miembro del público objetivo.
Se utiliza un término de planificación publicitaria: coste por mil (CPM)-ROI ▪Asistencia del público.
• SEGUIMIENTO SISTEMÁTICO:

Se manifiesta de diversas maneras:

a) BENCHMARKING O EVALUACIÓN COMPARADA: seguimiento de la cobertura por parte

de los medios y su comparación durante cierto periodo de tiempo.
B) COMPARAR LA COBERTURA EN RELACIÓN CON LA COMPETENCIA.
C) COMPARAR EL NÚMERO DE COMUNICADOS DE PRENSA QUE SE HAN ENVIADO CON
EL NÚMERO DE COMUNICADOS QUE HAN LLEGADO A PUBLICARSE, Y EN QU É TIPO
DE PRENSA.

OBJETIVOS AFECTIVOS:

Contabilizados a través de:

• ENCUESTAS
• PREGUNTAS: ESCALA DE LIKERT / PRUEBA DEL DIFERENCIAL SEMÁNTICO(INTENSIDAD Y
DIRECCIÓN DE LAS ACTITUDES)
• COMPROBAR SI SE HAN MODIFICADO, CREADO O REFORZADO ACTITUDES
• PRETEST Y POSTEST
• SUBCONTRATACIÓN

OBJETIVOS CONATIVOS:

1. ENTREVISTAS/CUESTIONARIOS A LOS P ÚBLICOS OBJETIVOS (testar antes y después de la

exposición al proyecto) sobre su exposición al proyecto de relaciones públicas. Preguntas cerradas y de
elección múltiple.
2. OBSERVACIÓN DE LA CONDUCTA DE LOS PÚBLICOS (antes, durante y después). En algunos casos
se puede contabilizar (asistentes a un evento, llamadas, visitas a la web, emails recibidos,...)

Metodología cualitativa contratar a profesionales de investigación social

EVALUACIÓN OBJETIVOS
 • La evaluación de los dos tipos de objetivos (de impacto y de producción) constituye la dimensión
permanente del proceso de las relaciones públicas.
• Sin embargo, el proceso no se completará con la evaluación de los objetivos.
• Los datos de la evaluación se reciclan como parte de un procedimiento continuo.

3. MEDICION DE ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS (WILCOX,2012)

Medición de actividades complementarias

• Auditorías de comunicación • Asistencia a encuentros y a eventos

• Pruebas piloto y mensajes de doble • Número de lectores de un boletín
versión corporativo o institucional.

AUDITORIAS DE COMUNICACIÓN: la actividad total de una organización se debe evaluar al menos una
vez al año. Incluye:

Análisis de todas las actividades de comunicación. o Entrevistas informales con todos los trabajadores,
directivos intermedios y altos ejecutivos.

Entrevistas informales con líderes de opinión, periodistas, consumidores y otros públicos influyentes.

Varias técnicas: encuestas, grupos de difusión, etc.

PRUEBA PILOTO: antes de lanzar un mensaje de relaciones públicas a todo el público se suele hacer una
prueba previa (piloto) en un conjunto de públicos más reducido para ver cómo lo aceptan los medios y todos
los públicos. Supone un ahorro de costes y permite a la empresa afinar el mensaje final para ser más eficaz.

MENSAJES DE DOBLE VERSIÓN: pruebas de mensajes sobre todo en el correo directo y correo electrónico.
Se diseñan distintos mensajes y se envían a distintos segmentos de públicos para determinar cuáles son los
más eficaces.

ASISTENCIA A ENCUENTROS Y EVENTOS.

NÚMERO DE LECTORES DE UN BOLETÍN CORPORATIVO O INSTITUCIONAL: análisis del contenido,

encuestas sobre el interés de los lectores, recuerdo del artículo, consejo editorial).

Una vez evaluadas, se redacta un INFORME FINAL de logros obtenidos y de recomendaciones a implementar.
Se presentan estos resultados a la alta dirección, y a los públicos implicados (opcional) e internos. Una vez
hecho esto, se inician los preparativos para el nuevo plan estratégico.

PRINCIPIOS DE MEDICIÓN ADECEC (ASOC . EMPRESAS CONSULTORAS EN RRPP Y COMU.)

1. Establecer objetivos al inicio de la actividad (SMART).

2. Medir no sólo los outputs sino también los outcomes.
• Outputs: métricas de actividad en medios.
• Outcomes: resultados efectos en audiencias finales; engagement).
3. Medir el impacto de la comunicación en el desempeño de la organización (métodos
cuantitativos/cualitativos).
4. El valor publicitario equivalente (VPE) no es suficiente para medir las rrpp.
5. Medios sociales (propios/pagados/ganados):
• Exposición; likes, followers, clics, descargas, etc).
• Recomendación/advocay: retuits, comentarios, leads/leads cualificados, etc.)
6. Medición/evaluación transparente, consistente y que aporte valor. Pueden ser replicables por el
sector.