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El primer departamento de RRPP Se dice que George Westinghouse fue el primero que creo un
departamento propio como tal de RRPP en su empresa, en 1889, cuando contrató a dos
hombres para que lograran publicity para su proyecto preferido, la electricidad de corriente
alterna. Sus acciones triunfaron y, al final, Westinghouse ganó la batalla al sistema de corriente
continua de Thomas A. Edison.
DEPARTAMENTOS DE RRPP
• La mayoría de las organizaciones tiene un departamento de relaciones públicas. Estos
departamentos también pueden recibir otro nombre, como departamento de relaciones
institucionales o de comunicación corporativa.
• Los profesionales de las relaciones públicas suelen realizar tareas técnicas y tácticas, pero
otros son asesores de la alta dirección y tienen un papel activo en la toma de decisiones.
• En la teoría de la dirección, las relaciones públicas son una función de plantilla más que una
función de dirección
• Las grandes empresas que operan en entornos altamente competitivos son más
sensibles que muchas otras a las cuestiones políticas y a la actitud del público, y a crear
una fuerte identidad corporativa. Por ello otorgan mayor importancia a las
conferencias de prensa, encuentros formales con la prensa, redacción de discursos, o a
la asesoría sobre cuestiones que podrían potencialmente influir en la empresa.
1. La percepción que tiene la alta dirección del valor ofrecido por las RRPP.
- Coordinador.
- Secciones (clientes, otras empresas, inversores, relaciones institucionales, con la prensa, con
la comunidad, atención al público, …)
• Recursos humanos.
• Publicidad.
• Marketing
Outsourcing
Muchas organizaciones confían la comunicación a otra empresa. En España, según un estudio,
de las mayores 500 empresas de nuestro país con funciones de comunicación y RRPP, sólo el
10,4 por ciento contrataba la comunicación fuera o servicios externos de comunicación.
CONSULTORAS DE RRPP
Las consultoras de RRPP están en todos los grandes países industrializados, y en la mayoría de
los países en vías de desarrollo. Su tamaño puede ir desde una pequeña agencia de dos
personas a una multinacional como Weber-Shandwick con más de 3.000 profesionales
repartidos en 80 países de todo el mundo. La consultora puede actuar como un apéndice de
un departamento de RRPP de una organización, o si éste no existe, puede desarrollar todo el
trabajo.
• Investigación y evaluación.
• Organización de eventos.
• Asuntos públicos.
• Relaciones financieras.
VENTAJAS
• Objetividad.
• Recursos amplios.
• Credibilidad
DESVENTAJAS
• Valoración superficial de los problemas exclusivos de un cliente.
• Costes.
HONORARIOS Y GASTOS
• Honorarios por hora de trabajo más gastos asociados.
• Cuota mensual.
• (poco frecuente).
CONSULTORAS DE RRPP
Las empresas de relaciones públicas son de todos los tamaños y se encuentran en todo el
mundo, ofreciendo una amplia variedad de servicios. En las últimas décadas, muchas
consultoras de relaciones públicas se han fusionado con agencias de publicidad o se han
convertido en holdings diversificados. Las ventajas de recurrir a consultoras externas son la
versatilidad y la amplitud de recursos, entre otras consideraciones; pero también presentan la
desventaja de que pueden carecer de un compromiso a tiempo completo como el de un
departamento interno, requieren mucha atención directiva y suelen ser más caras.
- Burson Mastellers.
- Best Relations.
- Inforpress.
- Llorente y Cuenca
- Marco de comnicación
- Edeleman.
- Globally.
- Túatú PR.
- Tinkle.
- HeyAV.
-No basta con saber de RRPP. Hay que saber hacer Relaciones Públicas.
El rol del RRPP: ¿Directivo o redactor/productor? Los departamentos de RRPP asignan deberes
directivos y de redacción/edición a gente diferente. Nadie empieza a trabajar en la
comunicación con tareas directivas, se empieza la carrera profesional con labores de
redacción, edición y producción. Nos puede gustar más una u otra, pero quien se forma para la
profesión de RRPP debería explorar las diferentes funciones para enfocar posteriormente su
especialización hacia el área que quiera.
2) Director de comunicación.
- Prescriptor experto.
- Mediador de comunicación.
1. Técnico de comunicación
Estos profesionales proporcionan las habilidades periodísticas y de comunicación
(redacción, edición, producción audiovisual, grafismo y producción de mensajes)
que se necesitan para llevar a cabo los programas de RRPP. Los técnicos en
comunicación no toman decisiones en la organización. Ejecutan las decisiones de
otros y no realizan investigaciones para planificar o evaluar su trabajo.
2. Director de Comunicación
Estos profesionales planifican y dirigen sistemáticamente el programa de RRPP,
asesoran a la dirección y toman decisiones sobre la política de comunicación de la
organización. Están involucrados en todos los núcleos de la toma de decisiones de
RRPP. Suelen emplear la investigación para planificar o evaluar su trabajo.
3. Relaciones con los medios
Un profesional que mantiene contacto con los medios de comunicación y tiene
informadas a otras personas de la organización de lo que los mass media están
haciendo. Por tanto, la gente de relaciones con la prensa juega un papel simétrico
bidireccional con los medios de comunicación; no se limita a producir y difundir
mensajes.
4. La función de enlace de comunicación
El profesional sirve a los directores de RRPP de más alto nivel, representando a la
organización en actos y reuniones y creando oportunidades para que la dirección
se comunique con públicos internos y externos.
3ª. Investigación sobre la opinión pública, actitudes, expectativas y consejo sobre las
acciones necesarias.
La dirección de sistemas
1. La dirección de sistemas es holística. El pensamiento holístico significa que el
director no puede pensar en una organización o un departamento de una organización por sí
solo.
Los sistemas procesan los inputs del entorno por medio de una actividad conocida en el
lenguaje de sistemas como throughput. En otras palabras, los sistemas organizan la
información recibida de los inputs y formulan soluciones a los problemas generados por éstos.
Luego, los sistemas liberan outputs en el entorno en un intento de restaurar el equilibrio con
los sistemas interpenetrantes. Después de que esos outputs afecten al entorno, el sistema
busca el feedback para determinar si ha solucionado el problema que había identificado. El
proceso continúa hasta que el sistema se vuelva a reutilizar con los otros sistemas con los que
se interpreta.
El comportamiento REACTIVO o PROACTIVO
Estos términos describen el comportamiento de un sistema. Un sistema reactivo cambiará sólo
cuando el entorno lo fuerza a cambiar. Si fuera proactivo, el sistema intentaría cambiar a otros
sistemas interpenetrantes de su entorno, incluso si el equilibrio con éstos no hubiera sido
alterado antes. El comportamiento proactivo puede encajar con el modelo sistémico descrito.
En contraste con el comportamiento reactivo, el comportamiento proactivo se inicia con el
throuhput más que con los inputs. La organización proactiva decide liberar outputs que
afectarán a los sistemas interpenetrantes, desequilibrándolos, y cuya reacción crea un
problema a la organización que los liberó. Entonces, debe enfrentarse con los nuevos inputs
provenientes de los sistemas interpenetrantes que quieren restaurar el equilibrio.
Las organizaciones pueden hacer deliberadamente cosas que afectan a su entorno. Lo hacen
así cuando la intención de desarrollar un nuevo equilibrio móvil que consideran más
satisfactorio. Sin embargo, para conseguir un nuevo equilibrio deben prevenir los conflictos
con su entorno y luego hacer frente a ellos.
-FUNCIONES.
Las funciones son las variables de actuación o de output de un sistema. Una función es un
concepto que describe lo que hace el sistema o subsistema para afectar al equilibrio de un
sistema mayor del que forma parte. El departamento de RRPP funciona para conseguir la
comprensión de los sistemas interpenetrantes o para persuadir a esos sistemas de que
cambien sus evaluaciones o sus comportamientos. Por lo tanto, cada uno de los cuatro
modelos de RRPP tienen una función diferente para la organización. El director de RRPP que
trabaja con otros subsistemas de la organización decidirá cuál será esa función.
-ESTRUCTURAS.
Los miembros de una organización o de un departamento de la misma ocupan posiciones o
rangos diferentes. Cada una de estas posiciones o rangos tienen un papel distinto. La manera
en que estos roles están organizados (estructurados) determina la forma en que actúa la
organización o departamento, o sea, de qué manera desempeña sus funciones. La estructura
integra a los subsistemas de una organización o unidad para que puedan alcanzar los objetivos
de forma conjunta. Algunas estructuras operan mejor para determinadas funciones que para
otras. El director de RRPP debe elegir una estructura que siga proporcionando o cumpliendo la
función elegida de manera más eficaz. El director suele describir la estructura elegida en un
organigrama.
-PROCESOS
Thoughput es un término muy amplio que incluye muchas maneras posibles de procesar los
inputs. El director de RRPP debe idear unas reglas y procedimientos formales de toma de
decisión – que definan quién hace qué y de qué manera- para manejar los inputs y producir
outputs.
-FEEDBACK
Sin feedback, el sistema no podría reaccionar ante el impacto de sus outputs en el entorno. Sin
embargo, es importante reconocer que un sistema puede recibir inputs procedentes del
entorno que no son feedback. Los profesionales del modelo asimétrico dependen únicamente
del feedback como input procedente del entorno. Generan un output y luego buscan el
feedback –una reacción al empeño- para ver si el output tuvo el efecto deseado sobre los
sistemas interpenetrantes del entorno de la organización. Por contra, los profesionales del
sistema simétrico bidireccional buscan otros inputs de información que no sean el feedback –
como la investigación sobre la forma en que reaccionarán los públicos ante algo que la
organización planifica hacer antes de desarrollar un programa de RRPP. Luego buscan el
feedback para evaluar el programa.
2. El grado de mecanización.
2. Homogeneidad/heterogeneidad.
3. Estabilidad/inestabilidad.
4. Concentración/dispersión.
5. Consenso/disenso.
6. Turbulencia.
Estructuras verticales.
Las organizaciones acostumbran a desarrollar estructuras verticales que distribuyen el poder
de la toma de decisiones por toda una organización o un determinado departamento. Estas
decisiones deben ser adecuadas al entorno. Los directores de RRPP deben evaluar este
entorno para establecer relaciones apropiadas entre superiores y subordinados. Los entornos
complejos demandan estructuras verticales flexibles. Cuanto mayor es la cantidad de poder
que se concentre en unos pocos miembros de la coalición dominante (dominant coalition) de
una organización, más estructurada es la jerarquía vertical. Cuanto más poder se disemine
entre directivos y sus subordinados, más desectructurada es la jerarquía vertical.
1. Centralización.
2. Formalización.
3. Estratificación.
4. Complejidad.
Estructuras horizontales
Mientras que las estructuras verticales definen quién tiene el poder y la autoridad dentro de
un sistema, las estructuras horizontales definen la división de la mano de obra en un solo nivel
de autoridad. En otras palabras, las estructuras horizontales definen los roles y tareas de las
subunidades de un departamento. En RRPP existen varias estructuras horizontales corrientes.
4. Estructura por región geográfica. Las organizaciones que se encuentran en una región,
estado o país, tienen por costumbre establecer componentes de RRPP en cada lugar. Normalmente esta
estructura es combinada con alguna otra.
5. Sistema de ejecutivo de cuentas. Las empresas asesoras de RRPP utilizan este sistema
cuando asignan diferentes empleados para cada cliente. Su ventaja es que proporciona una función
diferente de RRPP para que encaje en los entornos y estructuras de las organizaciones clientes, por eso
su estructura puede cambiar en gran medida.
5. Asegurarse la aceptación
c) Cutlip y Center.
2. Planificación y programación.
3. Acción y comunicación.
4. Evaluación.
d) Marston.
1. Research/Investigación.
2. Action/Acción.
3. Communication/Comunicación.
4. Evaluation/Evaluación.
Hay varios modelos para explicar las RRPP como proceso, pero todos estos modelos describen
procesos similares sin una base teórica suficiente, excepto el modelo o teoría de la “molécula
conductual”, basado en la teoría de los sistemas y reúne a todos los modelos anteriores en una
teoría única y convincente. El profesional o persona que trabaja en las RRPP puede desarrollar
muchas tareas, desde redactar una nota de prensa hasta diseñar un folleto, desde realizar una
encuesta o asesorar a un directivo, pasando por la realización de programas de relaciones con
la comunidad, etc... siendo cada una de estas actividades una conducta. El concepto de
“molécula conductual” da nombre a un modelo que describe la manera en que la gente toma
decisiones respecto a lo que hace. Los segmentos de la “molécula conductual” forman una
progresión infinita. Lo ideal sería que aparecieran con un cierto orden, aunque en la vida real
ese orden acostumbra a ser diferente.
2º Construir: los directivos empiezan por formular soluciones para el problema que
han detectado. En este segmento de la molécula se intenta ser totalmente objetivo y
no emitir todavía un juicio respecto a lo que hay que hacer. Representa el pensar en la
situación.
3º Definir: después de formular las alternativas, los responsables de RRP deben definir,
especificando claramente la manera en que puede llevarse a la práctica cada
alternativa calculando tiempos, costes, efectos, etc.
4º Seleccionar: se trata de tomar una decisión. Seleccionar una de las alternativas para
llevarla a la práctica como una conducta. Generalmente se toma la alternativa que
parece tener más posibilidades de solucionar los problemas.
5º Confirmar: tiene mucha más importancia para asegurarse de que las decisiones son
buenas, correctas y adecuadas. Una vez que el RRPP selecciona una conducta se
detiene para confirmar que esa conducta funcionará y que es la mejor alternativa.
La INVESTIGACIÓN en RRPP
En RRPP hay investigación: