TECNOLÓGICO DE

ESTUDIOS SUPERIORES DE
JILOTEPEC
INGENIERÍA QUÍMICA
GESTIÓN DE LA CALIDAD
INVESTIGACIÓN DE UNIDAD I
ALUMO (A): HERRERA
MÉNDEZ WENDY
DOCENTE: CRUZ MARTÍNEZ
JOSÉ GUADALUPE
GRUPO: 7301
MATRÍCULA: 202127191
SEMESTRE: TERCERO
ÍNDICE
COMPETENCIA(S) A DESARROLLAR....................................................................................................3
Competencia(s) específica(s) de la asignatura...............................................................................3
COMPETENCIAS PREVIAS...................................................................................................................3
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE DE LOS TEMAS..................................................................................3
COMPETENCIAS..............................................................................................................................3
Específica(s):...............................................................................................................................3
Genéricas:..................................................................................................................................3
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE......................................................................................................3
INTRODUCCIÓN..................................................................................................................................4
FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD........................................................................................................5
1.1 Introducción e Importancia de la calidad..................................................................5
1.2 Filosofías de la Calidad Mundial..................................................................................6
1.2.1 Filosofía de Edwards Deming.............................................................................................6
1.2.2. Filosofía de Walter Shewhart...........................................................................................7
1.2.3 Filosofía de Philip B. Crosby...............................................................................................8
1.2.4. Filosofía de Joseph M. Juran...........................................................................................10
1.2.5. Filosofía de Kaoru Ishikawa............................................................................................11
1.2.6. Filosofía de Genichi Taguchi...........................................................................................14
1.2.7. Filosofía de Arman V. Feingenbaum...............................................................................15
1.2.8. Filosofía de Shigeo Shingo..............................................................................................16
1.2.9. Filosofía de Taiichi Ohno.................................................................................................17
1.2.10 Filosofía de Masaaki Imai..............................................................................................18
1.2.11. Filosofía de Kiyoshi Suzaki............................................................................................19
1.3 Fundamentos de Círculos de calidad........................................................................21
1.4 Ingeniería de calidad......................................................................................................26
1.5 Fundamento de Cero defectos.....................................................................................28
1.6 Sistemas de calidad........................................................................................................29
CONCLUSIÓN....................................................................................................................................31
COMPETENCIA ALCANZADA.............................................................................................................31
FUENTES DE CONSULTA...................................................................................................................32
COMPETENCIA(S) A DESARROLLAR
Competencia(s) específica(s) de la asignatura
Implementa y opera sistemas de gestión de calidad, ambiental y seguridad en la industria, para
lograr la estandarización y sistematización de los procesos.

COMPETENCIAS PREVIAS
Aplica los elementos de la investigación documental para elaborar escritos con base en el
conocimiento del su entorno y profesión.

Desarrolla conciencia plena sobre el significado y sentido de la ética para orientar su

comportamiento en el entorno inmediato el contexto social y profesional.

Desarrolla programas de seguridad e higiene industrial identificando los elementos que

representen riesgos al trabajador y cumpliendo con la normatividad.

Capacidad creativa

Compromiso con la preservación del medio ambiente

Capacidad de organizar y planificar el tiempo.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE DE LOS TEMAS

COMPETENCIAS
Específica(s): Reconoce los conceptos utilizados en el Sistema de Calidad para la aplicación en el
área correspondiente.

Interpreta las ventajas que ofrece la teoría de cero defectos para lograr la calidad total.

Genéricas: Aplica los conocimientos en la práctica para corroborar las diferentes filosofías de
Calidad.

Aprende, confirma y se actualiza permanentemente en su área.

Capacidad creativa para optimizar los recursos materiales y minimizar los errores.

Compromiso con la calidad para realizar las actividades metódicamente.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
Consultar, resumir y explicar la metodología para establecer el Sistema de Calidad, así como los
conceptos que implican la calidad total para su comprensión a través de las filosofías.

Explicar las ventajas que ofrece la calidad total en base a las teorías de cero defectos.
 INTRODUCCIÓN
La calidad se ha convertido en un aspecto trascendental dentro de las organizaciones en los
últimos años, por lo que su importancia ha sido reconocida y sus directrices han sido aplicadas en
gran cantidad de empresas alrededor del mundo, esta además ha venido evolucionado en la
búsqueda de aspectos que permitan mayor crecimiento de las instituciones, así como, mayor
satisfacción del cliente.

La Normalización dentro de una empresa fija las bases para el presente y el futuro con el propósito
de establecer un orden para el beneficio de todos los interesados, esta normalización puede ser
aplicada a cualquier empresa y puede ser adaptada a los requerimientos particulares de cada
organización. La aplicación de normas busca la mejora del funcionamiento y la eficiencia en la
utilización de los recursos, lo que bien llevado puede conducir a la reducción de costos.

Desde la antigüedad el hombre ha concebido y controlado la calidad en diversas actividades

incluida la producción de aquellos productos que podía ingerir discriminándolos de aquellos que le
hacían daño para su salud.

En la edad media, la forma en la que se producía y mantenían los productos de calidad era a través
de los talleres de artesanos que durante largos periodos entrenaban a los aprendices a través de
los gremios, en los que se llenaban de un sentido de orgullo e identidad para lograr productos de
calidad.

El Código de Hammurabi

Desde los tiempos de los jefes tribales, reyes y faraones han existido las cuestiones sobre la
calidad. El Código de Hammurabi, que data del año 2150 A.C., declara: «Si un albañil construye una
casa para un hombre, y su trabajo no es fuerte y la casa se derrumba matando a su dueño, el
albañil será condenado a muerte.» Los inspectores fenicios suprimieron todas las transgresiones
repetidas de las normas de la calidad, cortándole la mano a quien hacía un producto defectuoso;
aceptaban o rechazaban los productos y ponían en vigor las especificaciones gubernamentales.
Alrededor del año 1450 A.C., los inspectores egipcios comprobaban las medidas de los bloques de
piedra con un pedazo de cordel mientras los picapedreros observaban. Los mayas, en América
Central, también usaron este método. Todas estas civilizaciones antiguas daban gran importancia
a la equidad en los negocios y cómo resolver las quejas.

Durante el siglo XIII empezaron a existir los aprendices y los gremios. Los artesanos se convirtieron
tanto en entrenadores como en inspectores; conocían a fondo su trabajo, sus productos y a sus
clientes, y se empeñaban en que hubiera calidad en lo que hacían. Estaban orgullosos de su
trabajo y en enseñar a otros a hacer un trabajo de calidad. El gobierno fijaba y proporcionaba
normas (por ejemplo, pesas y medidas) y, en la mayor parte de los casos, un individuo podía
inspeccionar todos los productos y establecer un patrón de calidad único. Este estado idílico de la
calidad podía florecer en un mundo pequeño y local, pero el
crecimiento de la población mundial exigió más productos.
 FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD
1.1 Introducción e Importancia de la calidad

1.2.1 Filosofía de Edwards

Deming........................................
.....................................................
...7
1.2.2. Filosofía de Philip B.
Crosby.........................................
.....................................................
...8
1.2.3. Filosofía de Joseph M.
Juran............................................
..................................................1
1
1.2.4. Filosofía de Kaoru
Ishikawa......................................
....... ...............................
....................15
1.2.5. Filosofía de Genichi
Taguchi........................................
.....................................................
..18
1.2.6. Filosofía de Arman V.
Feingenbaum...............................
...................................................2
1
1.2.7. Filosofía de Shigeo Shingo
La calidad no es otra cosa más que "una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua”
(E.W. Deming 1989). Desde los orígenes del hombre, éste ha comprendido que el hacer las cosas
bien y de la mejor forma posible le proporciona una ventaja competitiva sobre sus congéneres y
sobre el entorno con el cual interactúa. En la actualidad, cambios en el esquema empresarial
mundial, como la globalización, conducen a que la calidad deje de tener el contexto de boom o
moda que se percibía en años anteriores, para convertirse en una herramienta para la toma de
decisiones de obligatorio manejo en cualquier organización que pretenda asegurar su
sostenibilidad en el tiempo. Infortunadamente, aunque el concepto de calidad en nuestro medio
es relativamente novedoso, en el resto del mundo es un concepto de manejo cotidiano que ha
marcado las enormes brechas en el campo industrial entre los países industrializados y los países
emergentes.
La preocupación por la calidad de los productos se origina
ya en la producción artesanal de la Edad Media. Entonces, el cliente realizaba un encargo
directamente al artesano. Le facilitaba una completa información sobre sus necesidades y
expectativas, ya que la comunicación era directa.

Los primeros estudios sobre calidad se hicieron en Estados Unidos. En el año de 1933 el Doctor W.
A. Shewhard, aplicó el concepto de control estadístico de proceso por primera vez, con propósitos
industriales; su objetivo era mejorar en términos de costo-beneficio las líneas de producción.

La calidad genera productos y servicios mejorados, disminuye costes y permite aumentar la

rentabilidad financiera de las empresas. Es un factor de motivación e integración de los
trabajadores, ya que es el objetivo que orienta todas las actuaciones en las organizaciones.

La aplicación de la calidad a través del Sistema de Gestión de la Calidad ayuda a la organización a:

Analizar los requisitos de los clientes. Definir el conjunto de procesos que posibilitan que los
productos ofrecidos sean aceptables.

La ISO 9001 es una norma internacional que se aplica a los sistemas de gestión de calidad (SGC).
Estos agrupan todos los elementos de administración de calidad con los que una empresa debe
contar para que su sistema sea efectivo; que no le impida administrar y mejorar la calidad de sus
productos o servicios. El objetivo de la
norma ISO es incrementar la satisfacción
del cliente, mediante procesos de mejora
continua. Está pensada para que, las
organizaciones que la apliquen, puedan
garantizar su capacidad de ofrecer
productos y servicios que cumplen con las
exigencias de sus clientes.

1.2 Filosofías de la Calidad Mundial

Las filosofías permiten introducirse en un proceso de mejora continua, motivándola para
redescubrir el enorme potencial del ser humano y su aplicación en el trabajo bien hecho, con los
consecuentes beneficios a la sociedad.

Ayuda a reencontrar el sentido del trabajo individual y grupal, la pertinencia de hacer las cosas
bien desde la primera vez, conocer el costo de la no calidad, comprender el enfoque preventivo
sobre el correctivo, entender que la calidad no es un problema sino una solución.

Ubicar al nuevo líder como facilitador de las condiciones de trabajo, resalta la importancia de
tener un sistema sólido que permita “aterrizar” y mantener la motivación de todo el personal de
una organización. Y finalmente busca la revalorización y dignificación del trabajo.

1.2.1 Filosofía de Edwards Deming

Define a la calidad como el grado predecible de uniformidad y fiabilidad a un bajo costo y que se
ajuste a las necesidades del mercado. Indica que el principal objetivo de la empresa debe ser
permanecer en el mercado, proteger la inversión, ganar dividendos y
asegurar los empleos. Para alcanzar este objetivo el camino a seguir es la calidad. La manera de
conseguir una mayor calidad es mejorando el producto y la adecuación del servicio a las
especificaciones para reducir la variabilidad en el diseño de los procesos productivos.

Uno de sus aportes fundamentales es el de la Mejora Continua. La filosofía Deming se basa en los
catorce principios gerenciales, que constituyen el pilar para el desarrollo de la calidad.

Los 14 puntos de Deming:

1. Crear la firme determinación de mejorar el producto o servicio

2. Adoptar la nueva filosofía

3. Suprimir la dependencia de la inspección masiva

4. Acabar con la práctica de adjudicar los pedidos únicamente en función del precio

5. Mejorar constantemente el sistema de producción, sin detenerse jamás

6. Instituir la formación en el trabajo

7. Instituir el liderazgo

8. Librarse del miedo

9. Eliminar las barreras que separan los distintos departamentos

10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y objetivos dirigidos a los trabajadores

11. Eliminar los estándares cuantitativos de trabajo

12. Eliminar las barreras que privan al personal del orgullo por el trabajo

13. Estimular la formación y el afán de superación personal

14. Tomar medidas para llevar a cabo la transformación.

Se puede decir que los 14 puntos de Deming recogen todos los principios en los que se basan sus
ideas sobre gestión de la calidad. Además, estos 14 puntos, son considerados por muchos autores
como la Biblia de la gestión de la calidad, dado que en ellos se basan casi todas las ideas aportadas
con posterioridad. Deming incita a las empresas a que adopten su filosofía con orgullo, y que la
expliquen a todo el personal. Este cambio requiere tiempo, y la paciencia es esencial. Deming
recomienda empezar la transformación por aquellas actividades que más fáciles sean de mejorar,
para después pasar a temas más complejos

El ciclo de Deming
Otro de los aportes significativos de Deming es el ciclo PHVA
(Planear, Hacer, Verificar y Actuar), que es de gran utilidad para estructurar y ejecutar planes de
mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u operativo. Es una estrategia de mejora continua en
cuatro pasos, basados en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. El ciclo es conocido como:
“el ciclo de calidad” y también como “Espiral de mejora continua” aunque en 1980 los japoneses le
cambiaron el nombre a CICLO DE DEMING.

1.2.2. Filosofía de Walter Shewhart

Entendía la calidad como un problema de
variación, el cual puede ser controlado y
prevenido mediante la eliminación a tiempo
de las causas que lo provocan.

Shewhart fue contratado por la Western

Electric Company en 1918, la empresa que
manufacturaba para la Bell Telephone
Company, en el
Departamento de Ingeniería
de Inspección. Allí trabajó
con herramientas estadísticas
para examinar cuándo debía
corregirse algún proceso. Sus
trabajos versaban sobre el
control estadístico de
procesos industriales y las
aplicaciones de medición de
procesos en ciencias. Los
gráficos de técnicas de
control que él desarrolló
fueron ampliamente adoptados, ya que permitían emplear técnicas estadísticas para el control de
procesos minimizando los productos defectuosos. Anteriormente la calidad industrial se limitaba a
inspeccionar los productos terminados y retirar los defectuosos. Shewhart llevó el control de
calidad a otro nivel. En 1924, Shewhart creó el primer diagrama de control estadístico de proceso
industrial que incluía procedimientos de muestreo estadístico.

Concluyó que mientras cada proceso muestra una variación, algunos procesos muestran
variaciones controladas naturales dentro del proceso (causas comunes de variación), mientras
otros muestran variaciones descontroladas que no están siempre presentes en el proceso causal.

El control gráfico de procesos (CGP o SPC, del inglés statistical process control) ayuda al uso de
gráficos de control, basándose en técnicas estadísticas, lo que permite usar criterios objetivos para
distinguir variaciones de fondo de eventos de importancia. Casi toda su potencia está en la
capacidad de monitorizar el centro del proceso y su variación alrededor del centro. Recopilando
datos de mediciones en diferentes sitios en el proceso, se pueden
detectar y corregir variaciones en el proceso que puedan afectar a la calidad del producto o
servicio final, reduciendo desechos y evitando que los problemas lleguen al cliente final. Con su
énfasis en la detección precoz y prevención de problemas, SPC tiene una clara ventaja frente a los
métodos de calidad como inspección, que aplican recursos para detectar y corregir problemas al
final del producto o servicio, cuando ya es demasiado tarde.

Además de reducir desechos, SPC puede tener como consecuencia una reducción del tiempo
necesario para producir el producto o servicio. Esto es debido parcialmente a que la probabilidad
de que el producto final se tenga que re trabajar es menor, pero también puede ocurrir que al usar
SPC. Reducciones del tiempo de ciclo del proceso relacionado con mejoras de rentabilidad han
hecho del SPC una herramienta valiosa desde el punto de vista de la reducción de costes y de la
satisfacción del cliente final.

1.2.3 Filosofía de Philip B. Crosby

Puntualiza que la calidad es entregar a los clientes y a los compañeros de trabajos, productos y
servicios sin defectos y hacerlo a tiempo.

Los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad.

Los cuatro absolutos son la base para el desarrollo del proceso de mejoramiento de la calidad que
se compone de los siguientes 14 pasos, resumidos perfectamente por Miranda et.al. (p.41) así:

1. Compromiso de la dirección. Los directivos deben manifestar de forma clara su compromiso

con la mejora de la calidad fijando una política de calidad en la organización, comunicando de
forma reiterada su compromiso y dando importancia a la calidad en las reuniones periódicas
de la dirección.

2. Equipo de mejoramiento de la calidad, EMC. Debe crearse un equipo que dirija el proceso de
mejora con un liderazgo bien definido y una comunicación fluida con la alta dirección.
3. Medición de de la calidad. Con objeto de cuantificar los problemas existentes y la eficacia de
las medidas correctoras.
4. Evaluación del costo de calidad. Se trata de identificar los distintos elementos integrantes del
costo de calidad y formar a los directivos en la
utilización de esta herramienta de gestión.
5. Conciencia de calidad. Se debe contar con un
buen sistema de comunicación que fomente la
preocupación de los trabajadores por los
problemas de calidad y transmita el
compromiso de la dirección con la mejora de
la calidad.
6. Acción correctiva. Se debe contar con un
procedimiento sistemático para la
identificación y resolución de problemas, partiendo de un análisis de las causas que los
generan.
7. Establecer un comité ad hoc para el programa de cero
defectos. Se debe elaborar un plan de actividades preparatorias a la inauguración formal del
programa de cero defectos (día cero defectos), para ello debe contarse con las opiniones de
todos los implicados en el proceso de mejora.
8. Entrenamiento de los supervisores. Habrá que determinar el programa de formación más
adecuado para cada trabajador con vistas a alcanzar la mejora de la calidad deseada.
9. Día de cero defectos. Debe fijarse un día de comienzo formal del plan que transmita a todo el
cambio cultural en la organización y el compromiso general para alcanzar dicho objetivo.
10. Fijar metas. Todos los trabajadores deben establecer objetivos individuales de mejora y metas
a alcanzar en sus equipos de trabajo.
11. Eliminación de la causa de los errores. Debe implantarse un sistema de comunicación fluido
entre trabajadores y dirección para que estos puedan
transmitir los problemas que se enfrentan de cara a
12. Reconocimiento. Se hace imprescindible fijar un
sistema de reconocimiento para empleados y
13. Encargados de mejorar la calidad. Se trata de
reuniones periódicas de los distintos responsables de
14. Hacerlo de nuevo. El proceso de mejora de la calidad
no tiene fin, sino que siempre existen posibilidades de

Toda organización que implementa estos 14 puntos

dentro de su proceso de calidad deberá tener encuenta

6 C's 6. Continuidad

1. Comprensión 3 T's de Crosby

2. Compromiso
1. Tiempo
3. Competencia
4. Comunicación 2. Talento
5. Corrección
3. Tesoro

1.2.4. Filosofía de Joseph M. Juran

Define qué calidad es el conjunto de características que satisfacen las necesidades de los clientes,
además calidad consiste en no tener deficiencias. La calidad es la adecuación para el uso
satisfaciendo las necesidades del cliente.

Enfatiza la responsabilidad de la administración para mejorar el cumplimiento de las necesidades

de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como la trilogía de la calidad.

Los administradores superiores deben involucrarse para dirigir el sistema de calidad. Los objetivos
de la calidad deben ser parte del plan de negocio.

Trilogía de la calidad
Unos de los aportes clave es lo que se conoce como la trilogía de la
calidad, que es un esquema de administración funcional cruzada, que se compone de tres
procesos administrativos: Planear, controlar y mejorar.

La propuesta para la Planificación de la Calidad

Juran también ha identificado un proceso global para la planificación a fin de alcanzar las metas de
calidad:

1. Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda ser impactado es un consumidor
potencial, ya sea externo o interno.

2. Determinar las necesidades del consumidor.

3. Crear características de producto que puedan responder a las necesidades de los consumidores.

4. Crear procesos que sean capaces de fabricar las características del producto en las condiciones
operativas.

5. Transferir los procesos a las áreas operativas.

Piensa que la planificación de la calidad debería dar participación a aquellos que

serán directamente afectados por el plan. Además, los planificadores deberían entrenarse en el
uso de las herramientas y los métodos modernos para la planificación de la calidad.

La Propuesta para el Control de la Calidad

En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentación:

1. Evaluar la performance real.

2. Compararla con la meta.

3. Tomar medidas sobre la diferencia.

Promueve la delegación del control a los más bajos niveles posibles en la organización, cediendo la
responsabilidad del autocontrol a los trabajadores. También promueve la capacitación de los
trabajadores en la búsqueda de información y su análisis, a fin de permitirles tomar decisiones
sobre la base de los hechos.

El Enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad

En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer lugar. En este

sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por primera vez en su
libro Managerial Breakthrough (Idea revolucionaria de administración), en 1964. Esta propuesta
incluye una lista de responsabilidades no delegables para los altos ejecutivos:

1. Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.

2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción
de cada tarea o función.

3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos para

el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.

4. Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad.

5. Analizar los progresos en forma regular.

6. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.

7. Promocionar los resultados.

8. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.

9. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas
de mejoramiento de la calidad. Según Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento – tanto
tiempo descuidado – estriba en los procesos empresariales

1.2.5. Filosofía de Kaoru Ishikawa

Define que la calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que
sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor.

Desempeñó un papel relevante en el movimiento por la calidad en Japón debido a sus actividades
de promoción, y su aporte en ideas innovadoras para la calidad. Se le reconoce como uno de los
creadores de los círculos de calidad en Japón (grupos de personas de una misma área de trabajo
que se dedican a generar mejoras). El diagrama de causa y efecto también

se denomina diagrama de Ishikawa, debido a que fue él quien lo empezó a usar de forma
sistemática.

La calidad para Ishikawa:

•Controlar la calidad es hacer lo que

se tiene que hacer.

•El control de calidad empieza y

termina con la capacitación a todos
los niveles.

•Siempre se deben tomar las

acciones correctivas apropiadas. El
control de calidad no acompañado
de acción es simple diversión.

Las 7 herramientas básicas para la administración de la calidad

Las siete herramientas básicas de calidad son un conjunto de
técnicas gráficas para la solución de problemas enfocadas a la calidad de los productos
dentro de una empresa. Se conocen como” herramientas básicas” ya que son adecuadas
para personas con poca formación en materia de estadísticas.

 Hojas de Control, Hoja de Verificación u Hoja de Chequeo o Recogida de Datos.

Es un impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante
un método sencillo y sistemático, como la anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de
determinados sucesos. Esta técnica de recogida de datos se prepara de manera que su uso sea
fácil e interfiera lo menos posible con la actividad de quien realiza el registro. Sirve para reunir y
clasificar las informaciones según determinadas categorías, mediante la anotación y registro de
sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenómeno que se
requiere estudiar e identificadas las categorías que los caracterizan, se registran estas en una hoja,
indicando la frecuencia de observación.

Lo esencial de los datos es que el propósito este claro y que los datos reflejen la verdad. Estas
hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fácil la recopilación de
datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fácilmente y analizarlos automáticamente.

 Análisis de Causa y Efecto, Diagrama de Ishikawa o Diagrama Causal

Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina
de pez, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera
relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el
problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo
largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el
análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los
productos y servicios.

 Gráficas de Control

Es una representación gráfica de los distintos valores que toma una característica correspondiente
a un proceso. Permite observar la evolución de este proceso en el tiempo y compararlo con unos
límites de variación fijados de antemano que se usan como base para la toma de decisiones.

 Histogramas

Es una representación gráfica de una variable en forma de barras, donde la superficie de cada
barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados. En el eje vertical
se representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las variables, normalmente
señalando las marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que están agrupados los datos.
Los histogramas son más frecuentes en ciencias sociales,
humanas y económicas que en ciencias naturales y exactas. Y permite la comparación de los
resultados de un proceso.

 Análisis Pareto, Curva 80-20 o Distribución C-A-B

Es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de
izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar un orden de prioridades. El diagrama
permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que
hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves. Mediante la gráfica colocamos
los “pocos vitales “a la izquierda y los “muchos triviales” a la derecha.

 Diagramas de Dispersión o Gráfico de Dispersión.

Es un tipo de diagrama matemático que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los
valores de dos variables para un conjunto de datos. Los datos se muestran como un conjunto de
puntos, cada uno con el valor de una variable que determina la posición en el eje horizontal y el
valor de la otra variable determinado por la posición en el eje vertical.

 Análisis de Estratificación o Muestreo Estratificado

También conocida como estratificación, es una herramienta estadística que clasifica los elementos
de una población que tiene afinidad para así analizarlos y determinar causas comunes de su
comportamiento. La estratificación contribuye a identificar las causas que hacen mayor parte de la
variabilidad, de esta formase puede obtener una comprensión detallada de la estructura de una
población de datos, examinando así la diferencia en los valores promedio y la variación en los
diferentes estratos.

Círculos de Calidad

Un Círculo de Calidad es un grupo de personas que desarrollan actividades de calidad

voluntariamente dentro de un mismo taller. Este grupo lleva a cabo continuamente como parte
de las actividades de control de calidad en toda la empresa, autodesarrollo y desarrollo mutuo,
control y mejoramiento dentro del taller utilizando técnicas de control de calidad con participación
de todos sus miembros.

Las ideas básicas de los círculos de control de calidad en toda empresa son:

 Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa.

 Respetar a la humanidad y crear un lugar de trabajo amable y diáfano donde valga la pena
estar.
 Ejercer las capacidades humanas plenamente, y con el tiempo aprovechar capacidades
infinitas.
 Crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una
organización.
  Fomentar el trabajo en equipo e intercambio de
experiencias, conocimientos y apoyo mutuo

1.2.6. Filosofía de Genichi Taguchi

La calidad de un producto estaba determinada por todas aquellas etapas que tenía que superar
hasta llegar al consumidor. Desde su diseño, producción y entrega, hasta la utilidad que le
aportaba dicho producto a la persona que hacía uso de él.

Su filosofía es el control de calidad, que le llamó "Diseño Robusto". Cada vez que se diseña un
producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre
dentro de un cierto estándar; a esto se le llama “calidad aceptable”.

El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades que le
interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen.

La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la estadística y la

ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en el diseño de productos y los
procesos de fabricación.

Taguchi hizo una muy importante contribución a la estadística industrial. Los elementos clave de
su filosofía de calidad son:

1. Taguchi la función de pérdida, utilizado para medir la pérdida financiera de la sociedad

resultante de la mala calidad.

2. La filosofía del control de calidad fuera de línea, el diseño de productos y procesos basado en
parámetros de diseño que determinan el buen funcionamiento del equipo.

3. Las innovaciones en la estadística el diseño de experimentos, en particular el uso de una serie

de factores externos que son incontrolables en la vida real, pero son sistemáticamente variadas en
el experimento.

4. El diseño robusto.

Función de pérdida
Es una función que relaciona un evento (técnicamente un
elemento de un espacio de muestreo) con un número real que representa el coste económico
asociado con el evento.

El diseño robusto

Cada vez que se diseña un

producto, se hace pensando
en que va a cumplir con las
necesidades de los cientes,
pero siempre dentro de un
cierto estándar; a esto se le
llama "calidad aceptable". El
tipo de diseño que Taguchi
propone es que se haga
mayor énfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero
en las que no le interesen.

Su objeto es reducir variaciones no deseables en productos y procesos con el objetivo de:

 Reducir costos
 Mejorar la productividad y fiabilidad de los procesos.
 Aumentar la satisfacción de los clientes

1.2.7. Filosofía de Arman V. Feingenbaum

Considera que calidad es un sistema eficaz para integrar los esfuerzos de mejora de la gestión, de
los distintos grupos de la organización para proporcionar productos y servicios a niveles que
permitan la satisfacción del cliente, a un costo que sea económico para la empresa, agregando
posteriormente: calidad es la resultante de una combinación de características de
ingeniería y de fabricación, determinantes del grado de satisfacción que el producto proporcione
al consumidor durante su uso.

Los cuatro pecados capitales

1. Calidad de invernadero. La calidad llama la

atención de los altos niveles directivos a la
manera de una “exhibición de fuegos artificiales”.
Estos programas se dejan de lado cuando es
necesario aumentar la producción, u otra
novedad despierta el interés de la dirección.

2. Actitud anhelante. Los gobiernos no pueden

agitar la varita mágica y desplazar a las
 importaciones; tampoco deberían involucrarse en una
actividad proteccionista. Esta complacencia más tarde resultará costosa.

3. La producción en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede obtener si es otro el que

pelea nuestra “guerra por la calidad”. Una prueba de ello es lo que ha ocurrido con las industrias
automotriz, delos televisores, el audio y los productos electrónicos norteamericanos.

4. Confinar la calidad a la fábrica. El mejoramiento de la calidad corresponde a todos en cada

sector de la compañía.

Los tres pasos hacia la calidad

1. Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial énfasis en la administración y el liderazgo en

calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en términos específicos. Esta
propuesta está más orientada a la excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o defectos.
Lograr excelencia en calidad significa mantener una focalización constante en la conservación de la
calidad. Este estilo de enfoque continuo es muy exigente con la dirección. La implementación de
un programa de círculo de calidad o de un equipo de acción correctiva no es suficiente para el
éxito continuo.

2. Técnicas de calidad modernas. El departamento tradicional de control de calidad no puede

resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una empresa moderna, todos los
miembros de la organización deben ser responsables de la calidad de su producto o servicio. Esto
significa integraren el proceso el personal de oficina, así como a los ingenieros y a los operarios de
planta. La meta debería ser una performance libre de fallas o defectos. Las nuevas técnicas deben
ser evaluadas e implementadas según resulte adecuado. Lo que hoy puede ser para el consumidor
un nivel aceptable de calidad mañana puede no serlo.

3. Compromiso de la organización. La motivación permanente es más que necesaria.

La capacitación que está específicamente relacionada con la tarea es de capital importancia. Hay
que considerar a la calidad como un elemento estratégico de planificación empresarial.

1.2.8. Filosofía de Shigeo Shingo

Sistema de empujar y
halar (Push & Pull)

Esta técnica de
gestión operativa
consiste en la
sistematización del
material necesario a
fabricar en cada etapa
de la producción. Se
divide en el proceso de empuje y halado, cada uno con sus propias
cualidades y niveles de rigidez.

El sistema de halar, o “pull”, consiste en la fabricación o adquisición de material acorde con la

demanda necesaria para etapas posteriores. Es considerado un sistema flexible que se adapta a los
parámetros dela filosofía y técnica “justo a tiempo”.

Este sistema gestiona la producción a partir de la demanda, resultando en inventarios más

pequeños y probabilidades de fallas muchos menores en cada producto. Esta técnica es aplicada
en momentos en los que se busca la innovación.

En cambio, el sistema de empuje, o “push”, organiza su producción en función a escenarios

futuros o como anticipo a estos. Es una técnica con base en la planificación, por lo tanto, es mucho
más rígida que su contraparte.

La magnitud de la producción se proyecta en pronósticos de mediano a largo plazo. Presenta

cualidades contrarias al sistema “pull”, ya que genera grandes inventarios de producción
cuyos costos son compensados a distintas escalas comerciales.

Método Shingo

Consiste en una serie de lineamientos reflexivos y prácticos que ponen en evidencia la filosofía de
Shingo sobre la calidad y la dinámica industrial y empresarial. Este método es aplicado y difundido
a través del Instituto Shingo.

El método Shingo engloba una pirámide dividida por las distintas técnicas impulsadas por el
japonés y sus aplicaciones en el escenario de producción industrial.

Esta pirámide está acompañada de una serie de principios que, para Shingo, deberían guiar a todo
trabajador hacia la excelencia, independientemente de su posición jerárquica.

Algunos de los principios impulsados por Shigeo Shingo son el respeto por cada individuo, el
liderazgo con humildad, la búsqueda de la perfección, el pensamiento científico, el enfoque en el
proceso, asegurarla calidad desde el origen, el valor de la técnica Push & Pull, el pensamiento
sistémico, la creación de constancia y propósito, y la creación de un real valor para el consumidor.

Shingo, a diferencia de otros innovadores de los procesos y la gestión industrial, tomó en cuenta el
aspecto humano existente en las dinámicas internas de las fábricas a través de sus trabajadores, y
la capacidad de sus técnicas también maximizan la efectividad de la mano de obra.

1.2.9. Filosofía de Taiichi Ohno

Define calidad como un sistema de gestión de producción que permite entregar al cliente el
producto con la calidad exigida, en la cantidad precisa y en el momento exacto.
Filosofía del Justo a Tiempo” (JIT), a un sistema de producción, que
fue implementado por primera vez en Toyota, gracias a Taiichi Ohno, durante la década del 70, en
la búsqueda de fabricar eficientemente pocas cantidades de diferentes modelos de automóviles.

La filosofía JIT se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se requiere, cuando se
necesita, con excelente calidad y sin
desperdiciar recursos del sistema. El JIT es una
metodología de organización de la producción
que tiene implicaciones en todo el sistema
productivo.

Dado que un sistema Just In Time está basado

en un flujo continuo, solo se produce y
transporta lo necesario y el momento justo,
por lo que ofrece varias ventajas como son:

Reducción de los costos de almacenaje, mejora

de la liquidez por reducción de stock y menor
tiempo de entrega.

Para que todo esto sea posible, esta filosofía debe seguir estrictamente los siguientes principios:

 Eliminar desperdicios para no utilizar cantidad de materias primas o productos

innecesarios.
 Simplificar la producción, de este modo buscaremos el método más sencillo y efectivo
que no implique complicaciones innecesarias.
 Centrarse en la demanda. Esto tiene dos lecturas, producir en función de la cantidad que
los clientes demandan para no realizar producciones innecesarias y también ofreciendo la
máxima calidad para garantizar la satisfacción del cliente.
 Identificar el problema, es uno de los principios básicos, debemos ser capaces de
identificar el problema para aplicar medidas y solucionarlo lo antes posible.

1.2.10 Filosofía de Masaaki Imai

Mejoramiento continuó en la vida social, familiar, personal y de trabajo.

En el lugar de trabajo KAIZEN significa

mejoramiento continuo que involucra a
todos, gerentes y trabajadores por igual
Kaizen significa “el mejoramiento en marcha
que involucra a todos”.

Utiliza las actividades del Círculo de Calidad

como herramienta fundamental. Hace uso de
la Auditoría del CTC. Un sistema para la recopilación y evaluación de
datos. Aplicación de los métodos estadísticos.

El CTC (Comisión Técnica de Calidad), dentro del sistema Kaizen reúne características, siendo éstas
las siguientes:

 Pone un máximo énfasis en la educación y el entrenamiento.

 Utiliza las actividades del Círculo de Calidad como herramienta fundamental.
 Hace uso de la Auditoría del CTC.
 Un sistema para la recopilación y evaluación de datos.
 Aplicación de los métodos estadísticos.

El Kaizen persigue la mejora continua, enfocando su forma de pensar orientada al proceso, en

tanto que en Occidente se da preponderancia a la innovación orientada a los resultados

El Kaizen pone un gran énfasis en los procesos, Kaizen ha generado una forma de pensamiento
orientado al proceso y un sistema administrativo que apoya y reconoce los esfuerzos de la gente
orientada al proceso para el mejoramiento.

El mensaje de la estrategia Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase
de mejoramiento en algún lugar de la empresa.

1.2.11. Filosofía de Kiyoshi Suzaki

Una de las principales aportaciones de este autor es su teoría sobre la gestión visual, que destaca
la importancia de la disponibilidad de la información necesaria para cada persona en su proceso
de trabajo.

La gestión visual es aplicable en todos los ámbitos de la empresa. Si uno se para a pensar un poco
dónde se pueden aplicar técnicas de gestión visual, resulta que se da cuenta enseguida que la
gestión visual es aplicable en cualquier ámbito de la empresa. Tanto en los procesos de negocio,
como de soporte, a nivel macro y micro, la gestión visual ayuda a comunicar mejor y, por tanto, a
trabajar con una mayor eficiencia.

“Mini Compañía”. Se trata de organizar cada una de las áreas de trabajo de trabajo “homogéneas”
como si fuera una “mini empresa”, con sus
proveedores y clientes, objetos a cumplir,
indicadores, planes de trabajo, reuniones, etc.
Toda esta información está disponible y a la
vista para todos los componentes de la mini
empresa.

Según el experto, si todas las personas

disponen del marco adecuado pueden actuar
como presidentes y dirigir su propia mini
compañía.
¿Por qué? Porque solo cuando un empleado tiene capacidad de
tomar decisiones, dirigir y arriesgar se siente más implicado en la empresa y en la evolución de la
misma.

Al parecer, esta es la mejor fórmula para liberar todo el potencial de creatividad y usar todas
nuestras capacidades: demostrando iniciativa y utilizando nuestro talento para realizar nuestro
trabajo.

Este modelo de mini compañía permite:

 Promover el espíritu de equipo.

 Desarrollar la orientación al cliente externo e interno.
 Favorecer la cooperación entre áreas.
 Canalizar la participación.
 Acelerar la resolución de problemas.
 Desarrollar la visión directiva de los mandos medios.
 Enlazar la actividad diaria con la dirección global de la empresa.
 Construir y acelerar el aprendizaje colectivo.
 Aprovechar el conocimiento y la experiencia de las personas.
 Practicar el control y mejora en la gestión diaria.
 Mejorar el clima y la motivación.
1.3 Fundamentos de Círculos de calidad
En algunas ocasiones, si existe algún problema en algunos de los procesos que lleva a cabo una
empresa, no es necesario invitar a un auditor externo que encuentre la raíz que lo causa. Es mejor
escuchar la experiencia que tienen las personas que realizan, día a día, dicha actividad para que
compartan lo que notan que puede mejorarse.

¿Qué es un círculo de calidad?

Un círculo de calidad es un grupo integrado por 4 o hasta 8 colaboradores de una empresa que
trabajan en la misma área o departamento, horizontales para que las personas en niveles de
dirección no influyan, que se reúne de manera regular para analizar el trabajo que se realiza. Con
sus experiencias y puntos de vista encuentran soluciones a problemas relacionados con la calidad
en el servicio, producción y desempeño en general.

El concepto del círculo de calidad nació a finales de la Segunda Guerra Mundial cuando
empresarios japoneses adoptaron sistemas de calidad de Estados Unidos. La idea era que pudieran
mejorar su nivel de producción en todos los aspectos, un objetivo que lograron alcanzar a lo largo
del tiempo: para la década los años 60 los círculos de calidad comenzaron a duplicarse en otros
países europeos y a utilizarse en otras áreas, además de la producción de artículos.

Ahora también es popular implementarlos en temas de recursos humanos, para que las dinámicas
de trabajo se optimicen, igual que los resultados y objetivos de toda la organización, sin importar
su rubro.

¿Para qué sirve un círculo de calidad?

Es una buena práctica para involucrar a los miembros de un área o departamento en la mejora de
procesos. Al final de cuentas, ellos son los que más cerca están de las actividades del día a día, lo
que permite que identifiquen a tiempo oportunidades que la empresa podría aprovechar para
evitar errores y optimizar resultados.

Por otro lado, ya que se trata de una labor voluntaria, es fácil identificar al talento que se interesa
en aportar valor a la organización y crea vínculos más fuertes con el resto de los integrantes del
círculo de calidad.

5 objetivos del círculo de calidad

 Identificar áreas de oportunidad en los procesos de la empresa, sin importar el

área.
 Promover una cooperación más activa entre los trabajadores y la gerencia, ya que
inicia un diálogo valioso cuando el círculo de calidad transmite sus propuestas a
quienes están en puestos de coordinación y gestión de equipos.
 Aumentar la motivación de los colaboradores, porque están más involucrados en la
gestión de calidad de los procesos y es claro que sus opiniones se toman en cuenta.
 Abrir la oportunidad de la capacitación permanente de las personas involucradas.
  Ayudar a establecer objetivos más reales y con acciones que se planean desde la
experiencia que ya tienen los que están dentro del círculo de calidad.

Pero para que estos objetivos se alcancen, los círculos de calidad deben cumplir con ciertas
características.

6 elementos de la práctica del círculo de calidad

1. Regularidad en sus reuniones

Un círculo de calidad debe dar seguimiento a la atención de un problema o a la implementación de

las soluciones que nazcan de él. Por lo tanto, sus integrantes deben reunirse regularmente, quizá
una vez al mes o según las necesidades de la empresa, para analizar avances y logros alcanzados.
Es decir, que también hay un nivel de compromiso alto por parte de las personas que se sumen,
aunque sea una labor voluntaria.

2. Construcción de un ambiente sano

Para que haya un verdadero intercambio de ideas y propuestas, se necesita un ambiente que lo
permita. Es decir, que todas las personas perciban libertad de expresión y que no haya una
jerarquía para compartir sus opiniones. Aunque sí es conveniente que haya alguien que dirija las
reuniones, debe verse más como una labor de moderador de los turnos y registro de las
conclusiones que se alcancen. De esa manera se le da la misma importancia a todos los
integrantes y se eliminan fricciones.

3. Claridad en los objetivos del círculo de calidad

Esto es clave para que las reuniones sean provechosas. Desde el principio debe establecerse cuál
es la finalidad de un círculo de calidad y por qué es necesario que se involucren colaboradores de
la empresa. Si se tiene un propósito en común que todos entiendan, será más fácil lograr un buen
trabajo a medida que se avance en el proyecto, mayor compromiso y un espíritu de pertenencia
que beneficiará a toda la organización.

4. Empresa e integrantes realmente involucrados

Lo hemos mencionado ya en varios puntos, pero bien vale la pena reiterarlo: para que los círculos
de calidad funcionen, debe integrarse con personas que en verdad desean invertir su tiempo,
conocimientos y experiencia para optimizar los procesos en la empresa donde trabajan. Y para
lograrlo, además de que depende de la actitud de gente que se sume, la organización tiene que
demostrar que está interesada en lo que sus colaboradores pueden sumar.

Esto puede ponerlo en evidencia al otorgar un espacio óptimo para las reuniones, facilitando
herramientas para el seguimiento de los acuerdos, informándose de las soluciones a las que llegan
y, cuando estas funcionan con éxito, reconociendo los aciertos.
5. Toma de decisiones por votación

En los círculos de calidad se toma en cuenta la opinión de todos y para llegar a acuerdos utiliza la
democracia. Por lo tanto, la votación es una herramienta indispensable que todas las personas
involucradas deben respetar, incluso cuando no favorece una idea en particular.

6. Todos los integrantes pertenecen a la misma área o departamento

Esto garantiza que las ideas y propuestas se dirijan a las mismas metas, que están establecidas en
los objetivos del círculo de calidad. Ya que las personas que lo integran hacen tareas semejantes o
que se relacionan de forma directa, nutren de mejoras a todos los procesos que están en revisión
gracias a distintos puntos de vista del mismo trabajo.

Si distintas áreas de una empresa necesitan esta práctica, entonces cada una deberá crear su
propio círculo de calidad.

¿Cómo implementar la práctica de círculos de calidad en tu organización?

1. Identifica las áreas o departamentos que necesitan un círculo de calidad

Si es la primera vez que tu organización tendrá un círculo de calidad, te recomendamos que inicies
con uno solo. Por lo tanto, vale pena hacer una evaluación del desempeño de distintos
departamentos de la empresa, en caso de que todavía no haya señales de que alguno necesita un
ajuste en sus procesos y retos particulares.

Esto puedes obtenerlo si te acercas a los coordinadores o llevas a cabo un breve sondeo con tus
colaboradores porque, además de poner atención a los números de los reportes de productividad,
las personas que trabajan ahí tendrán un mejor panorama de las oportunidades de mejora.

2. Garantiza el apoyo de las áreas directivas

Una vez que sepas en dónde empezar, asegúrate de que la dirección o la gerencia esté de acuerdo
con la implementación de esta práctica. Así, sabrás que tienes el respaldo de la empresa para
integrar herramientas de seguimiento, espacio para llevar a cabo las reuniones y la consideración
a los tiempos que los integrantes del círculo invertirán de forma periódica.

Además, de esta forma sabes que toda la organización estará al pendiente del trabajo que se haga
en el círculo de calidad, desde conocer las nuevas propuestas y la identificación de las áreas de
oportunidad, hasta la implementación de las estrategias que de ahí surjan.

3. Comunica la invitación a participar en el círculo de calidad

Ahora que ya tienes el respaldo de la dirección, entonces ya puedes abrir la puerta a los
voluntarios. Recuerda aclarar el objetivo del círculo de calidad y el área para la que está destinado.
Así evitas que haya interesados que no necesitan involucrarse, y los que deben acercarse lo harán
con confianza.
Los integrantes deben serlo por voluntad propia, nadie debe sentirse obligado o presionado,
porque se trata de armar un equipo con energía para dedicarle tiempo extra a la mejora del
desempeño de los procesos. No siempre encontrarás gente así en todo tu equipo, pero eso no
significa que no existe.

4. Crea un modelo de trabajo para las reuniones

Con «modelo de trabajo» nos referimos a la manera en que se registrarán los temas a tratar, los
acuerdos alcanzados, la forma en que se presentarán las nuevas propuestas y cómo se dará
seguimiento al desempeño de las mismas.

También es buena idea turnar el papel de moderador de las reuniones a diferentes integrantes del
círculo, así evitas que existan roles jerárquicos constantes y mantienes una horizontalidad entre
todos que abre la puerta a una libertad de participación más relajada y sana.

Es buena idea involucrar a los integrantes del círculo de calidad en este paso para que desde el
inicio construyan un modelo de trabajo que funcione con ellos, según la etapa en la que se
encuentren.

5. Acuerda la periodicidad de las reuniones

Dependiendo de la urgencia, la regularidad de las reuniones podrá ir variando. Es decir, que al

principio podrán juntarse cada semana, pero con el paso del tiempo y a medida que haya avances,
quizá puedan espaciarse hasta ser mensuales. Lo importante es que no se pierda el hábito de
hacer el seguimiento puntal de los cambios que se implementen, porque se pierde la oportunidad
de ajustar algún aspecto que no funcione como se esperaba.

Además, tal vez se deba tomar en cuenta las posibilidades de los integrantes del círculo. Intenten
ser tan flexibles como sea posible, aunque es válido señalar cada vez que alguien en verdad no
pueda involucrarse con el nivel de compromiso deseado.

6. Crea informes de acuerdos y resultados de los seguimientos

Así como es buena idea mantener una minuta que registre los puntos que se discuten y los
acuerdos que se alcanzan, es importante crear informes que puedan compartirse con la dirección
o la gerencia cuando sea oportuno. Con esta práctica se garantiza que haya conocimiento del
trabajo del círculo de calidad en varios niveles de la empresa, no tanto para que vigilen de cerca su
desempeño, sino para que haya constancia de los análisis que hace y las propuestas valiosas que
como consecuencia se hacen.

Por otro lado, pueden servir para el futuro, en caso de que se presente una situación parecida que
el círculo de calidad ya supo resolver con éxito.

7. Comparte con las personas en áreas de dirección los avances del círculo de calidad
Todos los logros que de ahí surjan merecen compartirse. Con ello
logras dos objetivos: justificar la creación del círculo de calidad y, por lo tanto, la pertinencia de
implementarlo en otras áreas de la

empresa, así como resaltar el valor de los integrantes, ya que al final son ellos los que aportaron
las conclusiones e ideas que se convirtieron en estrategias exitosas.

Quizá de ahí surjan personas candidatas a puestos con más responsabilidad, con miras a crecer
profesionalmente dentro de la empresa.

8. Evalúa la posibilidad de implementarlo en otras áreas

Si el primer círculo de calidad tiene buenos resultados, quiere decir que ya hay experiencia para
crear otros igual de valiosos. Tal vez no tenga el mismo modelo de trabajo que este, pero ya tienes
un antecedente con buenos resultados.

Finalmente, recuerda que, si necesitas ajustar algún aspecto del círculo de calidad, es posible. Por
eso es importante que exista un ambiente de comunicación abierta, en donde las personas
involucradas puedan compartir dudas, sugerencias y opiniones que agreguen valor al proyecto.
1.4 Ingeniería de calidad
Es un compendio de técnicas cuantitativas para optimizar el sistema, de manufactura. Optimizar el
sistema de manufactura, es obtener un proceso y producto fuerte o robusto a las variables o
factores, y a bajo costo. Ingeniería de Calidad, es una serie de planteamientos para predecir y
prevenir dificultades o problemas que pueden surgir en el mercado, cuando un producto es
vendido al cliente, y es usado vendido por este bajo distintas o diferentes condiciones ambientales
y de utilización, a lo largo del periodo de vida diseñado.

Su contribución más importante ha sido la combinación de métodos estadísticos y de ingeniería

para conseguir rápidas mejoras en costes y calidad mediante la optimización del diseño de los
productos y sus procesos de fabricación. El Dr. Taguchi nos ha proporcionado la Función de
Pérdida y la Relación Señal/Ruido, que evalúan la funcionalidad del producto durante las etapas
tempranas de su desarrollo, cuando aún tenemos tiempo de realizar mejoras al mínimo costo.
Además de la rápida mejora del diseño de productos y procesos, los métodos del Dr. Taguchi
proporcionan un lenguaje común y un enfoque que mejora la integración del diseño del producto
y los procesos de fabricación. La formación de ingenieros de diseño y de personal de fabricación
en estos métodos proporciona perspectivas y objetivos comunes (un gran paso adelante para
derribar las tradicionales barreras entre estos dos grupos).

La Ingeniería de la Calidad se enfoca directamente a la consecución de la Calidad por Diseño,

introduciendo la Calidad en el diseño en lugar de extraer la mala calidad del producto
manufacturado.

El concepto de Calidad por Diseño se ilustra muy bien con la imagen de la palanca de la calidad, en
la que vemos que, cuanto más lejos de la producción apliquemos el esfuerzo, mayor será su efecto
sobre la calidad del producto, y nos costará menos

De acuerdo al proceso de aplicación se puede distinguir:

 Ingeniería de calidad en línea: Control y corrección de procesos, mantenimiento

preventivo. Se emplean técnicas auxiliares como las gráficas de control. Se presenta
en la etapa de producción e incluye sistemas de control de procesos, ajuste de
factores e inspección. El SPC es una de las formas más comunes de control de calidad
en línea.

 Ingeniería de calidad fuera de línea: Optimización de diseño de productos y

procesos, mediante el diseño de experimentos. Se presenta en la etapa del diseño
de productos y procesos mediante el diseño experimental e incluye:

Diseño de Sistemas: Requiere experiencia y conocimiento técnico en un área determinada, pues

es la especialización la que permite diseñar el producto y proceso. Una de las características a la
hora de diseñar un sistema es la innovación.
Diseño de Parámetros: Se caracteriza por la optimización. En él, se utiliza la técnica del diseño
experimental para aprovechar la mejor combinación de niveles de los parámetros, los menos
sensibles al cambio debido al ruido, de una forma económica, intentando conseguir alta calidad a
bajo coste.

Diseño de tolerancias: También se caracteriza por la optimización, se diferencia del diseño de

parámetros, en que intenta optimizar los procesos o productos eliminando directamente las
causas que producen la variación. Es por tanto una metodología costosa dejándose para
optimizaciones de productos o proceso finales.
1.5 Fundamento de Cero defectos
Cero defectos es una filosofía basada en la idea de hacer las cosas bien a la primera. Diseñada para
funcionar en todos los sectores, esta filosofía integral pretende mejorar la eficacia y aumentar los
beneficios de las empresas eliminando el coste de sus errores. Puede conducir a una mayor
satisfacción del cliente, a un cambio de perspectiva y a un entorno de trabajo en continua mejora.

La idea de cero defectos comenzó con Philip Crosby, perpetuó la idea de que hay que invertir más
en la calidad, ya que «la calidad es gratis». Creía que invertir en calidad significaba que había que
hacer las cosas bien a la primera para asegurarse un resultado de alta calidad inmediatamente.

Crosby no dio reglas rígidas para alcanzar el propio estándar de calidad, declarando que la calidad
no es ni tangible ni intangible. La calidad, dijo, consiste simplemente en ajustarse a las normas y
requisitos de una organización de la mejor manera posible. Para lograrlo, puso mucho énfasis en
evitar el despilfarro al realizar las tareas esenciales. El despilfarro se define aquí como todo lo que
es improductivo o no esencial para una tarea, como ciertos procesos y herramientas. Más vale
prevenir que curar, y si se hacen las cosas bien a la primera y se evitan los errores, se puede
conseguir un alto nivel de calidad.

Sin embargo, la teoría de los cero defectos no debe

confundirse con el perfeccionismo. La filosofía de
cero defectos no significa que la gente nunca
cometa errores. Por el contrario, significa que las
empresas no deberían trabajar con la idea de que
no dar lo mejor de uno mismo es la norma. No
deben esperarse objetivos inferiores y poco claros
en los que el producto final pueda arreglarse más
tarde; en su lugar, la dirección debe trabajar para
crear las cosas bien en el primer intento con
objetivos claros para producir sus resultados
ideales.

Aunque Crosby no dio definiciones claras de la

calidad, estableció 14 pasos para conseguir cero
defectos para la mejora de la calidad que pueden
ser utilizados por cualquiera. Estos son:

1. Compromiso de la dirección 8. Formación de los supervisores

2. Equipo de mejora de la calidad 9. Día de los defectos cero
3. Medición de la calidad 10. Fijación de objetivos
4. Evaluación del coste de la calidad 11. Eliminación de las causas de los
5. Conciencia de calidad errores
6. Medidas correctoras 12. Reconocimiento
7. Planes para conseguir cero defectos 13. Consejo de calidad
 14.
Repetición

1.6 Sistemas de calidad

¿Qué son los sistemas de calidad?

Como su nombre lo sugiere, los sistemas de calidad son un cúmulo de herramientas y

procedimientos que le brindan a cualquier organización
métodos para planificar, ejecutar y gestionar las
actividades fundamentales para el desarrollo de sus
operaciones.

Las empresas necesitan servicios de alta calidad para

darles a sus clientes experiencias favorables con el
artículo que comercializan. Los sistemas de calidad, a
través de complejos y minuciosos trabajos de diseño, ejecución y administración, alinean todos los
elementos involucrados hacia un mismo fin. Ahora bien, existen conceptos inherentes a la
disciplina que vale la pena conceptualizar rápidamente:

Manual de calidad

Documento elaborado por la empresa donde se detalla lo que se espera conseguir en cuanto a
calidad. Es necesario que sea claro y conciso y, además, que contenga la política interna de calidad
de la organización. Muchos estándares como el ISO 9001 no contemplan su necesidad, pero sigue
siendo una de las mejores prácticas.

Auditorías

Procesos documentados para indagar sobre los avances o retrocesos que las empresas
experimentan en el perseguimiento de sus objetivos.

Cuando se habla de auditorías en sistemas de calidad, se refiere al estudio de las etapas internas y
externas que están involucradas en el proceso de producción y comercialización de productos y
servicios, para determinar qué tan lejos o cerca están de sus metas en cuestión de calidad.

Objetivos de calidad

Es quizá el punto de partida de todo el proceso de los sistemas de calidad, ya que supone una guía
para alinear todos los componentes para la consecución de los fines de la empresa.

Se trata de los elementos fundamentales que hay que alcanzar sí o sí durante el proceso de
implementación para generar los resultados esperados.

Otros conceptos como “compromiso” o “responsabilidad” también forman parte del léxico propio
de los sistemas de calidad y están relacionados con las personas y la cultura alrededor de las
políticas para garantizar la calidad.
Instituto Internacional de Normalización (ISO)

 ISO 9000:2005 Principios y Vocabulario

 ISO 9001:SGC Requisitos para integrar un Sistema de Gestión de Calidad
 ISO 9004: SGC Directrices para la mejora
 ISO 19011 Directrices para la auditoría de Sistemas de Gestión de Calidad
 ISO 9002 Aseguramiento de la calidad en producción, instalación SGC
 ISO 9003 Aseguramiento de la calidad de inspección y ensayos finales

Principios en los que se basa la norma ISO-9000

1. Orientación enfocada al cliente

2. Liderazgo
3. Participación del personal
4. Enfoque de Sistema de Gestión
5. Mejora continua
6. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
7. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Estructura de la norma ISO 9001:2000

1. Introducción
2. Objeto y campo de aplicación
3. Normas para consulta
4. Términos y definiciones
5. SGC
6. Responsabilidad de la dirección
7. Gestión de los recursos
8. Realización del producto
9. Medición análisis y mejora “Lo que no se mide no se puede mejorar”
 CONCLUSIÓN
En conclusión, puedo decir que la calidad debe ser el nervio y motor de la organización para
alcanzar el éxito y estarán involucrados los trabajadores, los proveedores y los clientes.

Para poder obtener un buen control de calidad se requiere cubrir todo un procedimiento para
poder lograr el objetivo, que es mejorar la calidad para una mejor y mayor satisfacción del cliente
y de uno mismo como empresa o Industria.

Dentro de la presente investigación es de relevante importancia las Normas ISO, Las Normas ISO
son un referente de calidad a nivel mundial y permiten a las organizaciones la estandarización y
mejoramiento de sus procesos, su funcionamiento y reconocimiento, lo cual es de vital
importancia para la sobrevivencia de las empresas en un mundo globalizado.

El sistema de tratamiento de reclamos es sumamente importante en la etapa de post venta e

interviene directamente en los temas de satisfacción del cliente, seguimiento y medición,
incluyendo servicios adicionales y de recuperación de clientes.

La aplicación de la Norma ISO 10,002:2004 implica estar atento de lo que quiere el cliente y
mantenerlo informado sobre el avance en la resolución de sus quejas, las cuales son resueltas con
objetividad, de manera confidencial y responsable. Todo esto además de crear una plataforma
para el mantenimiento y la mejora continua.

COMPETENCIA ALCANZADA
Conocí las diferentes normas ISO y principalmente de la ISO 9000 aprendí los principios en los que
se basa y su estructura. Así mismo, identifique a los propulsores de la calidad a nivel mundial y sus
aportaciones hacia la misma. Los círculos de calidad son de gran importancia en toda empresa u
organización para su mejora continua.
 FUENTES DE CONSULTA
 Terreros D. HubSpot, “Qué es el círculo de calidad, para qué sirve y cómo implementarlo”,
Disponible en: https://blog.hubspot.es/service/circulo-de-calidad
 Universidad La Concordia, (Julio 2020), “SISTEMAS DE CALIDAD: ¿QUÉ SON Y CÓMO
FUNCIONAN?”, Disponible en:
https://universidadlaconcordia.edu.mx/blog/index.php/sistemas-de-calidad/
 Monografías, Ingeniería de la Calidad“, Disponible en:
https://www.monografias.com/docs/Ingenieria-De-La-Calidad-
PKZACHJYMY#google_vignette
 Studocu, “”, Disponible en: https://www.studocu.com/en-us/document/instituto-
tecnologico-de-merida/gestion-estrategica/fundamentos-de-la-calidad/12379343?
origin=home-recent-1
 Ishikawa, Kaoru; “¿Qué es control total de la calidad?”; Redacción normal; Colombia,
1986.
 Juran, Joseph M.; “Juran y la planificación de la calidad”; editorial Díaz de Santos;
METROadrid, 1990.
 Crosby, Felipe B.; “La organización permaneció y exitoso”; Editorial McGraw-Hill; México,
1988.
 Thompson, P. (2021). Círculos de calidad como hacer que función _ Editorial Norma.
 A. (2020, 2 de septiembre). Sistemas de calidad: modelos y normas ISO 9000. Atlas
Consultora.
 http://www.atlasconsultora.com/normas-iso-9000/#por-que-implementar-sistemas-de-
calidad