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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA PRODUCTIVO PARA

TEMGLASS LTDA.

CHRISTIAN HERNANDO MEJÍA GAVIDIA


WILLIAM ALEISON MÉNDEZ GONZÁLEZ
NATALIA PISCO TORRES
ANDRÉS FABIÁN POVEDA GORDILLO

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE- SENA


CENTRO DE GESTIÓN INDUSTRIAL
TECNOLOGÍA EN GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL
BOGOTÁ, D.C. ABRIL DE 2018
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA PRODUCTIVO PARA
TEMGLASS LTDA.

CHRISTIAN HERNANDO MEJÍA GAVIDIA


WILLIAM ALEISON MÉNDEZ GONZÁLEZ
NATALIA PISCO TORRES
ANDRÉS FABIÁN POVEDA GORDILLO

EVIDENCIA N° 1 RESPUESTAS A PREGUNTAS SOBRE EVOLUCIÓN DE LA


CALIDAD Y NORMATIVIDAD RELACIONADA CON LOS SISTEMAS
INTEGRADOS DE GESTIÓN DE CALIDAD

INSTRUCTOR: ERNESTO SERRATO

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE- SENA


CENTRO DE GESTIÓN INDUSTRIAL
TECNOLOGÍA EN GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL
BOGOTÁ, D.C. ABRIL DE 2018
CONTENIDO

1. OBJETIVOS ......................................................................................................... 5
1.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................................... 5
1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS .......................................................................... 5
2. HISTORIA DE LA CALIDAD ................................................................................ 6
2.1 INSPECCIÓN ................................................................................................. 6
2.2 CONTROL DE CALIDAD ............................................................................... 7
2.3 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ............................................................ 9
2.4 CALIDAD TOTAL ......................................................................................... 13
2.5 BUSQUEDA DE LA EXCELENCIA .............................................................. 14
3. ENFOQUES DE LA CALIDAD ........................................................................... 15
3.1 ENFOQUE BASADO EN EL PRODUCTO ................................................... 15
3.2 ENFOQUE BASADO EN EL CLIENTE ........................................................ 17
3.3 ENFOQUE BASADO EN LA PRODUCCION ............................................... 19
3.4 ENFOQUE BASADO EN EL VALOR ........................................................... 21
4. CONCEPTO DE CALIDAD Y SUS CAMBIOS A TRAVÉS DE LA HISTORIA ... 22
5. PERSONAJES IMPORTANTES EN LA GESTIÓN DE CALIDAD ..................... 25
5.1 EDWARDS DEMING .................................................................................... 25
5.2 JOSEPH M. JURAN ..................................................................................... 27
5.3 PHILIP CROSBY .......................................................................................... 30
5.4 KAROU ISHIKAWA ...................................................................................... 33
5.5 DONALD DEWAR ........................................................................................ 35
6. SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN DE CALIDAD ....................................... 36
7. ENTIDADES COLOMBIANAS DE CALIDAD ..................................................... 39
7.1 ORGANISMO NACIONAL DE ACREDITACIÓN DE COLOMBIA (ONAC) .. 39
7.2 ESQUEMA GENERAL DEL SUBSISTEMA NACIONAL DE LA CALIDAD
(SNAC) ............................................................................................................... 40
7.3 EL SUBSISTEMA NACIONAL DE CALIDAD (SNCA) .................................. 41
7.4 LAS NORMAS TÉCNICAS ........................................................................... 41
7.5 LOS REGLAMENTOS TÉCNICOS .............................................................. 42
7.6 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN
(INCONTEC) ...................................................................................................... 43
8. CONCLUSIONES .............................................................................................. 45
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 46
INTRODUCCIÓN

La calidad es uno de los aspectos fundamentales que todo producto o servicio debe
tener para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. En este informe se
responde preguntas relacionadas con Calidad, sistemas integrados de calidad y
como está representada en Colombia.

Inicia con investigación detallada sobre la calidad y su evolución identificando


personajes representativos y sus aportes a la misma. Además se analiza cómo
funciona el sistema integrado de gestión de calidad y que instituciones en Colombia
regulan el sistema de calidad.

Se ejecuta actividad de tipo investigativa en la que se pretende hacer uso


de las fuentes informáticas como páginas web. Gracias a esto se obtiene
Información precisa y detallada de cada uno de los temas planteados, teniendo esto
en cuenta se responden las preguntas y se determina la forma en que influyen
en el país para conducir a una mejor interpretación del tema.
1. OBJETIVOS

1.1 OBJETIVO GENERAL

Comprender y conocer el origen de la calidad a través de la historia, como diferentes


personas han generado aportes importantes para mejorar el proceso de calidad en
la industria y como está representada en el país.

1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Investigar en las diferentes fuentes académicas el origen y evolución de la


calidad.

 Analizar los diferentes enfoques en los que se a basado la calidad.

 Conocer los personajes que influenciaron en la evolución de la calidad.

 Comprender el origen y fundamentos del sistema integrado de gestión de la


calidad.

 Identificar los entes que regulan los sistemas de calidad en Colombia.


2. HISTORIA DE LA CALIDAD

La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los


tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y
fabricar su vestido observa las características del producto y enseguida procura
mejorarlo.

En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad,


ejemplo de ello son las pirámides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc.
Sin embargo, la calidad total, como concepto, tuvo su origen en Japón donde ahora
es una especie de religión que todos quieren practicar.

A continuación se hará énfasis en las etapas de la evolución que ha sufrido la


calidad.

2.1 INSPECCIÓN

Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de


los productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se
desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las sedas de damasco, la
porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto
terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano. Con el
advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la
fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas
que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción.

Como consecuencia de la alta demanda aparejada con el espíritu de mejorar la


calidad de los procesos, la función de inspección llega a formar parte vital del
proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la inspección
simplemente señalaba los productos que no se ajustaban a los estándares
deseados). Hasta 1800, el abastecimiento de servicios y la producción de artículos
estaban limitados a individuos solos, o cuando mucho a grupos de varias personas.

El obrero o los obreros controlaban en forma individual la calidad de los productos.


Durante esta época los gremios artesanos estuvieron más activos en Europa. Estos
gremios eran asociaciones medievales de artesanos, que se organizaron para logar
la protección y los beneficios económicos y sociales de sus miembros. Estos
gremios de artesanos especificaban normas para la calidad de los artículos. Con la
llegada de la industrialización a finales del siglo XIX, aumento la complejidad de la
producción. El desarrollo tecnológico creo la necesidad de formar grupos de
trabajadores para realizar tareas similares o específicas. Con esto empezó la era
del supervisor.
Las empresas industriales eran relativamente pequeñas y el propietario estaba
presente físicamente, es el quien establecería las normas y tomaba decisiones
claves, acerca del control de la calidad.

Conforme avanzo el siglo XIX, aumento la complejidad de la producción así como


las de las empresas y técnicas manufactureras. Aumento el número de trabajadores
que dependían de cada supervisor. Las organizaciones empezaron a percatarse de
la necesidad de contar con personas que, aunque no participaban directamente en
los procesos de producción real, tuvieran un papel activo en la inspección de la
calidad del producto.

A finales del siglo XIX, se vio la necesidad de difundir el conocimiento técnico a


través de publicaciones especializadas. En esta época surgió la Journal of the
American Statistical Society. Esta revista, en la que se publicaron muchos de los
principales artículos sobre calidad y confiabilidad, se constituyó en una fuente de
conocimientos y avances técnicos actualizados.

Durante esta etapa aparecen los siguientes términos y conceptos:

 Riesgo del consumidor.


 Riesgo del productor.
 Probabilidad de aceptación.
 Curvas de características operativas.
 Tolerancia de defectos en el lote.
 Inspección total promedio.
 Muestreo doble y riesgos tipo A y de tipo B.

2.2 CONTROL DE CALIDAD

Los primeros estudios sobre la calidad se hicieron en los años 30 antes de la


Segunda guerra Mundial, la calidad no mejoró sustancialmente, pero se hicieron los
primeros experimentos para lograr que ésta se elevara, los primeros estudios sobre
calidad se hicieron en Estados Unidos. En el año de 1933 el Doctor W. A. Shward,
de los Bell Laboratories, aplicó el concepto de control estadístico de proceso por
primera vez con propósitos industriales; su objetivo era mejorar en términos de
costo-beneficio las líneas de producción el resultado fue el uso de la estadística de
manera eficiente para elevar la productividad y disminuir los errores, estableciendo
un análisis específico del origen de las mermas, con la intención de elevar la
productividad y la calidad.
Cuando en 1939 estalló la Segunda Guerra Mundial, el control estadístico del
proceso se convirtió poco a poco y paulatinamente en un arma secreta de la
industria, fue así como los estudios industriales sobre cómo elevar la calidad bajo el
método moderno consistente en el control estadístico del proceso llevó a los
norteamericanos a crear el primer sistema de aseguramiento de la calidad vigente
en el mundo. El objetivo fundamental de esta creación era el establecer con absoluta
claridad que a través de un sistema novedoso era posible garantizar los estándares
de calidad de manera tal que se evitara, sobre todo, la pérdida de vidas humanas;
uno de los principales interesados en elevar la calidad y el efecto productivo de ésta
fue el gobierno norteamericano y especialmente la industria militar de Estados
Unidos, para los militares era fundamental el evitar que tantos jóvenes
norteamericanos padecieran simple y sencillamente porque sus paracaídas no se
abrían. En octubre de 1942 de cada mil paracaídas que eran fabricados por lo
menos un 3.45 no se abrieron, lo que significó una gran cantidad de jóvenes
soldados norteamericanos caídos como consecuencia de los defectos que traían
los paracaídas; a partir de 1943 se intensificó la búsqueda para establecer los
estándares de calidad a través de una visión de aseguramiento de la calidad para
evitar aquella tragedia, no solamente podríamos echar la culpa a los paracaídas
sino que también hubo una gran cantidad de fallas en el armamento de Estados
Unidos proporcionaban a sus aliados o a sus propias tropas, las fallas principales
estaban esencialmente en el equipo pesado.

Para lograr elevar la calidad se crearon las primeras normas de calidad del mundo
mediante el concepto moderno del aseguramiento de la calidad, para lograr un
verdadero control de calidad se ideo un sistema de certificación de la calidad que el
ejército de Estados Unidos inició desde antes de la guerra. Las primeras normas de
calidad norteamericanas funcionaron precisamente en la industria militar y fueron
llamadas las normas Z1, las normas Z1 fueron de gran éxito para la industria
norteamericana y permitieron elevar los estándares de calidad dramáticamente
evitando así el derroche de vidas humanas; Gran Bretaña también aplicó con el
apoyo de Estados Unidos, a su industria militar, de hecho desde 1935, una serie de
normas de calidad. a las primeras normas de calidad británicas se les conoce como
el sistema de normas 600, para los británicos era importante participar en la guerra
con un cada vez mejor armamento que pudiera tener clara garantía de calidad, los
británicos adoptaron la norma norteamericana Z1 surgieron las normas británicas
1008, con estas normas los británicos pudieron garantizar mayores estándares de
calidad en sus equipos. Otros países del mundo no contaron con aseguramiento de
calidad tan efectivo que pudiera considerarse como uno de los factores verdaderos
por lo que Estados Unidos y Gran Bretaña permitieron elevar el nivel de
productividad de sus equipos, bajar el número sensible de pérdidas de vidas
humanas ocasionadas por la mala calidad del mismo, y por supuesto, garantizar y
establecer garantías de calidad primero que ninguna otra nación en el mundo sobre
el funcionamiento de sus equipo, aparatos y elemento técnicos. Otros países como
la Unión Soviética, Japón y Alemania tuvieron estándares de calidad muchos
menores; esto determino en gran medida que la pérdida en las vidas humanas fuera
mucho mayor.

Es importante decir que el doctor Edwards Deming entre 1940-1943 fue uno de los
grandes estadistas, discípulos Sheward, que había trabajado en el célebre Western
Electric Company de la ciudad de Chicago, Illinois, fue ahí donde tuvieron lugar los
primeros experimentos serios sobre productividad por Elton Mayor. También es
importante decir que durante la Segunda Guerra Mundial, Deming, un hombre
absolutamente desconocido en este tiempo, trabajo en la Universidad de Stanford
capacitando a cientos de ingenieros militares en el control estadístico del proceso,
muchos de estos estadísticos militares precisamente fueron capacitados en la
implementación de las normas de calidad Z1 a través de una serie de
entrenamientos en donde el aseguramiento de la calidad era el fundamento esencial
y en donde fue aplicado por cierto el control estadístico del proceso como norma a
seguir para el establecimiento de una mejora continua de la calidad.
J. Scanlon propuso el concepto de control de calidad a través de la motivación y
participación del empleado, que se denominó Plan Scanlon.

El aspecto esencial de este plan consistió en reunir a los empleados con sus
supervisores para que de manera colectiva estudiaran la forma de mejorarla calidad
general de la vida laboral
Hubo algunos avances en el aspecto legal del control de calidad. La U. S. Food,
Drug and Cosmetic act, que entro en vigor en 1938, también se refería a las
prácticas de manufactura, proceso y empaque.
En 1939 Roming presento su trabajo sobre planes de muestreo por variables en su
disertación doctoral “Averages in Sampling Inspection”.

2.3 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Entre 1942 y 1945 es importante decir que Edwards Deming contribuyó


precisamente a mejorar la calidad de la industria norteamericana dedicada a la
guerra, al final de esta Deming fue a Japón invitado por el comando militar de
ocupación de Estados Unidos, ahí tendría un papel fundamental en cuanto a la
elevación de la calidad; Deming llegó a Tokio y en 1947 inició sus primeros
contactos con ingenieros japoneses, en 1950 fue invitado por el Presidente de la
Unión de Ingenieros Científicos Japoneses (JUSEP), a partir de este momento se
dio a conocer e impartió unos cursos que se iniciaron el 19 de junio de 1950, por
primera vez Deming , el padre de la calidad japonesa hizo uso en Japón ante un
grupo importante de su modelo administrativo para el manejo de la calidad, es
importante decir que los japoneses no tenían antecedentes claros de la calidad y
que su calidad era verdaderamente fatal antes de la llegada de Deming en 1950 y
antes de la visita del Doctor Joseph Juran en el año de 1954 a Japón.
La era de la información enfocada al cliente, la era de la calidad, el inicio de la nueva
competitividad, el nacimiento de Asia como nuevo poder global, y de Japón como
amo del siglo XXI está precisamente fundamentado en la globalización de la calidad,
una nueva estrategia de competir, entender las necesidades del cliente, y por
supuesto satisfacer la demanda de los mercados. Debemos establecer que la
calidad tanto en Europa como en Japón y Estados Unidos detonó precisamente al
terminar la segunda Guerra Mundial y que justamente en este periodo fue cuando
las naciones del mundo se organizaron para crear y elevar los estándares de
calidad, es por ello que el antecedente de la ISO esta precisamente ligado a hace
50 años, cuando entre 1950 y 1096 la calidad se convirtió en una mega tendencia
en el mundo entero.

El papel de los japoneses en el procedimiento de la calidad fue ciertamente muy


importante, pero no fueron únicamente los japoneses los que invirtieron en el
procedimiento de la elevación de la calidad, sino que de hecho Alemania inició un
impulso nunca antes visto por elevar la calidad y convertirla en algo fundamental;
en Estados Unidos Joseph Juran fue un detonador esencial para este desarrollo, a
los nombres de Deming en Japón y Juran también en Japón debe agregarse el
nombre de Philip Crosby que inició en los años 60 una revolución de la calidad en
Estados Unidos y el de Armand V. Feigenbaum, otro gran impulsor del control de
calidad. De los muchos principios y procedimientos de los que podemos hablar es
importante señalar que la calidad tuvo un papel esencial, diremos que entre enero
de 1951 y julio del mismo año los japoneses aplicaron los conceptos de mejora
continua de Deming en 45 plantas. Estas plantas tuvieron éxito en cuanto a la
implementación de sistemas que permitieron elevar la calidad y es por eso que a
partir del verano de 1951 los japoneses quedaron muy reconocidos a Deming y esto
llevó a la creación del Premio Nacional de Calidad de los japoneses denominados
precisamente así Premio Deming a la Calidad y a partir de noviembre de 1951
aplicado a ser entregado a una empresa o una Institución. En la actualidad el Premio
Deming se entrega en función de la capacidad que tiene la organización de mejorar
sus procesos administrativos o bien productivos, es importante decir que el premio
Deming es el antecedente más remoto de otros premios internacionales como el
Premio Malcolm Baldrige de Estados Unidos. Estas políticas para elevar la calidad
y la productividad han servido de herramienta de diagnóstico a una gran cantidad
de organizaciones y empresas ya que el movimiento mundial por la calidad se ha
convertido en una verdadera mega tendencia a partir de 1952. Se espera que para
el año 2000 los procedimientos para elevar la calidad y los sistemas de calidad le
den la vuelta al mundo. China entre 1900 y 1995 capacitó a más de 70 millones de
personas en el conocimiento profundo de la calidad total, se sabe que en Japón
hay más de 10 000 especialistas en calidad y que más de 5 millones de personas
se pueden considerar perfectamente entrenadas en el manejo de las disciplinas de
calidad; en Canadá más de 5 000 mil personas también son especialistas en calidad
y en Estados Unidos la cifra puede llegar a ser de casi 350 000 mil personas
capacitadas y habilitadas en el manejo de sistemas de mejora continua o áreas
relacionadas con la calidad en tanto que alrededor de 20 millones de personas han
tenido contacto por lo menos una vez en su vida con las técnicas, políticas,
procedimientos, entrenamientos o ideas generales de la calidad, es por ello que
decimos que la calidad se ha globalizado.
La fama de Edwards Deming llegó a Estados Unidos hasta que los japoneses Kinishi
Koyanagi, un extraordinario implementador de calidad en Japón llegó a los Estados
Unidos e impartió un seminario en Rochester en donde se hablaba de los trece
progresos de las trece compañías japonesas que habían logrado elevar la calidad y
la productividad a partir de la teoría de Deming, es importante decir que el papel de
Deming no fue conocido en Estados Unidos sino hasta 20 años después de sus
pláticas en Japón.

Por supuesto que no es fácil hablar de que la calidad ha llegado al mundo


latinoamericano, más bien podríamos decir que empieza a desarrollarse. Algunos
países de América Latina como Argentina, Brasil, México, Venezuela, Colombia,
Chile, Perú han iniciado verdaderas cruzadas nacionales en torno a la calidad, aun
así las industrias latinoamericanas carecen de los niveles de competitividad
internacional y es por ello tan importante establecer nuevas fronteras para la calidad
en el subcontinente latinoamericano.

Según las opiniones externadas por Kaoru Ishikawa, señalan que en síntesis lo que
permitió elevar la calidad en Japón se debió a:

 Los sistemas de calidad estadísticos y de control de inspección por


muestreo tuvieron verdadera utilidad en Japón

 Se logró demostrar que tales métodos eran realmente favorables y que el


control de la calidad era posible.

 Los dispositivos de medición de control para recopilar datos, se veían como


una amenaza al principio por los obreros, hasta que fueron bien vendidos
por las compañías y estos empezaron a involucrarse y a comprometerse.

 Los métodos de muestreo no se empleaban correctamente. Los datos no


tenían calidad, no eran útiles, la gente no se comprometía sólo se
involucraba, pero a través de un esfuerzo sistemático por el cambio
organizacional y sobre todo, el cambio cultural, se logró involucrar a la
gente.

 En un principio la calidad estaba siendo vista como una amenaza y no


como un beneficio, pero poco a poco los trabajadores descubrieron que
haciendo su trabajo con calidad tendrían todo tipo de beneficios.

 En síntesis, la actividad de control de calidad estaba siendo rechazada por


los trabajadores en un principio porque los líderes de Alta Dirección se
involucraban, pero cuando éstos empezaron a ser capacitados, las cosas
cambiaron dramáticamente de esta manera teniendo apoyo la gente de
abajo los líderes capacitados y motivados hacia emprender mejoramiento
de calidad procuraron la acción y los resultados fueron extraordinarios.

 El Doctor Deming cuando llegó a Japón empezó a hablar sobre su modelo


de mejora continua pero al principio los líderes no comprendieron lo que él
pretendía hacer con la calidad, de esta manera en un principio el éxito se
le negó a Deming, fue hasta que los ingenieros y directores generales de
todos los departamentos comprendieron el esfuerzo que tenía que hacerse
y que el papel principal de protagonismo para mejorar la calidad lo tenían
directores o los grandes líderes; cuando realmente se comprendió
este sentido de la calidad las cosas cambiaron dramáticamente y
empezaron a mejorar y de esta manera surgió la tan famosa calidad de los
japoneses.

No sólo se atribuye a Ishikawa sino a muchos de sus discípulos el hecho de los


cambios dramáticos que propició que Japón desarrollará un modelo nacional de
calidad extraordinario. El Doctor Joseph Juran, quien llegó a Japón en 1 945 cambió
el rumbo de la calidad, visitó Japón invitado por la Unión de Científicos e Ingenieros
Japoneses (JUSE) tal y como Deming lo había hecho en 1 950, para entonces el
Doctor Juran ya era un afamado estudioso de la calidad en Estados Unidos y
también era conocido en Europa. Tenía un reconocimiento ejemplar y su fama le
precedió aún antes de llegar a Japón, por esta razón los seminarios que impartió
tuvieron un enorme éxito y una gran asistencia: Juran había sido discípulo de Walter
Sheward, el matemático que introdujo la estadística como medio de gestión de la
calidad entre 1931 y 1935. El ministerio de guerra pidió a los BelI Laboratories
asesoría para introducir el método estadístico en la fabricación de armas en Estados
Unidos dentro de las fábricas de armamento norteamericano, el resultado fue que
la guerra dependió en gran medida de la calidad y productividad de dicho sistema y
que Walter Sheward se convirtió en uno de los hombres más buscados por el
ejército norteamericano: ahí nació el control de la calidad, ‘el aseguramiento de
calidad y se establecieron las bases para crear un sistema moderno de calidad que
ayudaría en muchas formas bajo el concepto japonés de calidad total, bajo el
concepto de las normas de calidad ISO 9000 y bajo muchos otros conceptos que
buscan la gestión de la calidad como objetivo estratégico para elevar a través del
control de calidad la capacidad de competir de las empresas y las organizaciones
así como satisfacer con éxito el mercado, asegurando, por supuesto, la
permanencia de las empresas.

Sería importante decir que otro hombre muy importante además de los ya
mencionados fue el Doctor Armand V. Feigenbaum quien creó el concepto de
gestión de la calidad o de gestionar la calidad, él también introdujo un programa de
calidad de la General Electric que aplicó por primera vez el Total Quality Control en
Estados Unidos, que aparece en 1951 su libro “Total Quality Control’’ que es exitoso
en Europa a partir de 1961. Feigenbaum es nombrado director de todas las
unidades de producción del mundo de la General Electric y así difunde en esta
compañía sus conocimientos acerca de calidad, recordemos que Feigenbaum
también va a Japón en el año 1956 y lo hace posteriormente en repetidas ocasiones,
a estos tres nombres Edwards Deming, Joseph Juran y Armand V. Feigenbaum
debemos la gran explosión de la calidad en Japón que a través del Doctor Ishikawa
tuvo consolidación a partir dc 1955. En todo el mundo la calidad se convirtió en una
verdadera revolución principalmente en Japón, en Estados Unidos y Alemania,
posteriormente en Francia y por supuesto también en Inglaterra en donde
podríamos buscar la cuna de la globalización de la calidad. Viniendo de estos
orígenes la calidad empezó a circular por todo el mundo, sobre todo a partir de 1960.

2.4 CALIDAD TOTAL

Entre 1960 y 1970 surgió el éxito fundamental de la calidad como estrategia


competitiva de las organizaciones y empresas. A partir de 1970 el concepto ″norma
de calidad” se ha convertido en una constante en la historia industrial del mundo
moderno, la calidad es ya una mega tendencia y se ha globalizado a prácticamente
todos los países industriales del mundo, pero también se ha globalizado a muchas
organizaciones: debemos recordar otro personaje importante de la historia de la
calidad. Hasta principios de los años 60 la calidad permanece en el ámbito de los
ingenieros y de la gestión, el hombre en la empresa no es más que un factor, carece
de responsabilidad en la obtención de la calidad, pero en octubre de 1961 Philip B.
Crosby lanza su concepto de cero defectos.

Los primeros fracasos en el terreno espacial han mostrado, en efecto que los fallos
provienen casi exclusivamente de errores humanos, así pues hay que concentrar
los esfuerzos en el hombre. En 1966 Crosby nuevamente nombrado Vicepresidente
de Calidad de la empresa ITT desarrolla la experiencia conseguida por Martín
Marrieta de responsabilizar al obrero acerca de la calidad de las operaciones que se
le confían, este método entraña la supresión de numerosos controles e ínsita a
suscitar en el operario la toma de conciencia de “hacerlo bien a la primera y
siempre”; la ITT adopta este lema y estos conceptos de filosofía de calidad con
resultados innegables en particular en todas las actividades relacionadas con
el servicio. En 1976 una de las Filiales francesas, la LMT de la Abal Filial Grand
Trust ITT norteamericano lanza con éxito su primer programa de cero defectos
denominado también ZD bajo el impulso de los investigadores Burel y Perigerd. El
programa tiene mucho éxito y será el origen de muchos otros programas similares
que se popularizaron en el resto del mundo.

A partir de 1975 la crisis del petróleo actúa como un enorme impulso


para elevar aún más la calidad y la competitividad de las organizaciones, la terrible
crisis provoca una competencia nueva por el mercado mundial, la presencia de los
nuevos poderes asiáticos encabezados por Japón y su milagro japonés así como
de otras naciones del Pacífico como Corea, Taiwán, Singapur y Hong Kong dentro
de una estrategia de calidad lleva a Estados Unidos a ser desplazado como el
primer productor mundial de automóviles, los japoneses serán ahora los dueños del
mercado global de los automóviles, de la cámara fotográfica, de la industria óptica,
los dueños de muchas áreas jamás tocadas por éstos como la relojería, las
motocicletas, la industria electrónica y de aparatos domésticos en general; de esta
manera los japoneses se convertían en los amos de ha tecnología de la postrimería
del siglo XX, de esta manera los japoneses haciendo uso de sus estrategias de
Círculos de Control de Calidad y Total Quality Control se habían convertido en los
dueños, nuevos amos del mundo también los amos de la calidad, a partir de los
años 90 sólo los países que tuvieran un verdadero y estricto control de calidad, que
aplicaran normas de calidad y sistemas de certificación como el de ISO 9000
tendrían cabida en el mundo del siglo XXI, de esta manera los años 90 han sido un
acicate constante para el mejor manejo de la calidad y la productividad, de esta
manera el mundo que iniciará en el nuevo siglo y el nuevo milenio tendrá en la
globalización de la calidad el fundamento Específico para la competitividad,
solamente las naciones que tengan la capacidad de mostrar que tienen calidad
podrán ofertar en el mercado mundial, para estos tiempos es lógico pensar que el
sistema ISO 9000 que tiene vigencia sobretodo en Europa principalmente en
Inglaterra, pero también en América Latina, Estados Unidos y Canadá tendrá que
ser un sistema cada vez de mayor uso, un sistema que a través de la visión
de normalización de la calidad y normalización así como el aseguramiento de la
calidad por estándares a control permite demostrar a través de la certificación que
los productos de una fábrica de un determinado país pueden entrar a un mercado
globalizado y pueden cumplir con los estándares internacionales, a partir de 1970
las normas ISO 9000 han tenido cada vez mayor vigencia. En los años 90 las
normas han sido revisadas de sus borradores originales y constantemente
reactualizadas, a partir del año 2000 la ISO 9000 regulará los sistemas de comercio
mundial en Occidente, y los sistemas de calidad serán el único fundamento que
permitirá a las empresas sobrevivir en un mundo cada vez más competitivo.

2.5 BUSQUEDA DE LA EXCELENCIA

Es fundamental traer esta definición de calidad que dice como “hacer bien en el
primer intento el producto o servicio que satisfaga plenamente los requerimientos
del consumidor”.

Analizando cuidadosamente dicha definición significa que la calidad no solo implica


un producto sin defectos en el momento de ser entregados al consumidor, sino
también procesos internos libres de defectos que satisfagan no solo de los clientes
externos sino también de los internos; lo cual lleva a la excelencia los procesos de
calidad.
La efectividad y eficiencia en cada una de las acciones productivas donde los
problemas ocasionados al ambiente cobran vital importancia y obligan a hacer un
mejor uso de los recursos sin afectar la productividad de estas.

3. ENFOQUES DE LA CALIDAD

3.1 ENFOQUE BASADO EN EL PRODUCTO

La primera generación en la historia de la calidad se caracterizó por tener como


centro de preocupación la calidad del producto. La orientación de la Gestión de la
Calidad hacia el producto partió de un concepto de calidad como el cumplimiento
de una serie de características o especificaciones por los bienes o servicios
elaborados por la empresa. Esta primera visión de la calidad tiene un ámbito de
interés reducido, pues se asocia básicamente a la inspección o auditoría del
producto tras su fabricación. La labor de la inspección se limita a comprobar si las
piezas y productos son conformes con las especificaciones preestablecidas, y en
caso negativo desecharlos o reprocesarlos. Este enfoque de la calidad no contiene,
pues, elementos de prevención ni planes de mejora. Además, comporta elevados
costes de no calidad.

El nacimiento de la calidad como función industrial se produce con la transición


desde el sistema artesanal, primero al putting out system, y después a la fábrica.
Los artesanos eran tanto inspectores como entrenadores. Una de las características
definitorias de la producción artesanal era el control que el artesano ejercía de la
calidad durante su proceso de elaboración. Gracias a la producción manual y a la
ausencia de división del trabajo, así como a su profundo conocimiento del producto,
de su oficio y de sus clientes, el artesano podía controlar continuamente la idoneidad
de cada uno de los componentes y fases del proceso, rechazando los defectos. El
control de calidad se reafirmaba en el momento final, no entregando un producto
hasta que cumpliese las especificaciones ancestrales del oficio. Por otro lado, el
artesano transmitía su conocimiento a sus aprendices garantizando la cadena de la
calidad. El correspondiente gremio jugaba un rol esencial en sus dos funciones,
dictando los estándares de calidad (normas concretadas en pesas y medidas) y las
normas de formación y control que garantizaban al comprador la conformidad de los
productos confeccionados por sus artesanos. Las prácticas en calidad de la
producción artesanal son, pues, semejantes a la moderna Gestión de la Calidad,
por cuanto se basaban en el autocontrol del productor altamente cualificado y el
control continuo durante el proceso.

Aquí acaban lógicamente las coincidencias. El sistema artesanal era un modelo


productivo orientado a la producción sobre pedido o en pequeños lotes. Además,
los artesanos manifestaban una acusada orientación individualista, frente a la
insistencia actual del trabajo en equipo. La innovación era escasa, y asume
acríticamente métodos heredados por la tradición del oficio. Por último, su enfoque
estaba inclinado hacia el proceso, en vez de hacia el cliente.

El primer cambio de alcance en la organización de la producción surge con el


putting.out system que es un sistema de taller de trabajo donde su esencia era que
los comerciantes, que desempeñaban labores de patrono a domicilio, compraban
las materias primas para cederlas a trabajadores domésticos, talleres artesanos o
pequeñas explotaciones familiares.

Este sistema permitió una gran expansión de la producción con costes decrecientes.
Sin embargo, encerraba diversos problemas, de entre los que nos gustaría destacar
su imposibilidad de mantener estándares de calidad homogéneos y estables, así
como la naturaleza discontinua de la producción, la ausencia de supervisión del
trabajo y el crecimiento de los costes de transporte.

Esta primera etapa, en la que el trabajador tiene la responsabilidad de la fabricación


completa del producto, y por ende la capacidad para controlar totalmente la calidad
de su trabajo, se mantiene hasta bien entrado el siglo XIX, en aquellas industrias
que no evolucionan con la implantación del sistema de producción manufacturero.

La superación del trabajo individual se logra con la consolidación de la fábrica en la


organización de la producción como paradigma del modelo fabril de producción
concentrada y mecanizada. La división del trabajo es una de las estrategias más
segmentada en el proceso productivo artesanal en múltiples etapas, especializando
a los obreros en cada una de ellas a fin de acrecentar su destreza en su
productividad.

El cambio de modelo productivo tuvo implicaciones diferentes en cuanto a la calidad.


En primer lugar, la búsqueda de la producción masiva y el establecimiento de
sistemas de remuneración directamente ligados a las cantidades producidas
crearon un incentivo para la cantidad pero no para la calidad. El sistema
manufacturero impuso la estandarización de la calidad facilitada cada vez en mayor
medida por el avance tecnológico, que permite incorporar a la mecanización,
habilidades que antes descansaban en el trabajo manual. Por otro lado con la
división del trabajo el artesano altamente calificativo es sustituido por el obrero
descalificado, capacitado mediante un entrenamiento mínimo para desempeñar
tareas elementales. Dado que el trabajador se entrena para fabricar componentes
según los métodos asignados para lograr las especificaciones y expectativas
suficientes al supervisar su producción convirtiéndose en una inspección con la
responsabilidad que el producto acabado este en óptimas condiciones.

La base esencial de la producción intercambiable es, pues, el principio de


estandarización. La inspección de calidad como función industrial plena arranca de
este modelo productivo. La necesidad de asegurar la intercambiabilidad (o, lo que
es lo mismo, la calidad de los productos fabricados en masa) obligaba a comprobar
la estandarización de piezas que salían continuamente de la línea de producción.

3.2 ENFOQUE BASADO EN EL CLIENTE

La idea de que las especificaciones deben ser establecidas en función de los


requerimientos del cliente, en la que se basa el concepto de calidad como aptitud
para el uso, encierra también problemas: Deja de lado el hecho que los clientes no
conocen generalmente las especificaciones de calidad del producto. Los clientes no
siempre evalúan el desempeño de un producto en términos de su conformidad con
las especificaciones preestablecidas, bien porque no se preocupan de dichos
aspectos técnicos (es el caso frecuente de los bienes de gran consumo), bien por
las dificultades para tener información completa sobre las características objetivas
de un producto (como es el caso de los servicios). Esta limitación del concepto es
especialmente fuerte en los servicios por su naturaleza básicamente intangible y la
importancia que en ellos adquieren las relaciones personales (Bowen y Lawler,
1992a). Quizás, la excepción sean los compradores industriales que practican
controles de calidad en el suministro de materiales. Por consiguiente, la presumible
ventaja de este concepto cuál era su facilidad para ser medido, implantado y
controlado objetivamente se diluye en gran parte.

La calidad la evalúa el comprador solo en el final del proceso compra que penaliza
la percepción de la calidad del servicio aunque el vendedor haya cumplido todas las
especificaciones que le correspondían en el momento de la venta.

El concepto de calidad como satisfacción de las expectativas del cliente se


desarrolla precisamente ante la conciencia de estos problemas y con el ánimo de
superarlos. Esta conceptuación comparte con las ideas previas de Deming y Juran
el principio de que lo importante en calidad es la orientación hacia el cliente, si bien
ahora la calidad se define y mide en términos de percepción de calidad por el
consumidor y no por la empresa, asumiendo así que la calidad reside en los ojos de
quien la contempla.

La empresa deberá centrar su atención en las expectativas de los clientes para


intentar satisfacerlas o superarlas con su producto. Ésta es una definición de calidad
enfocada hacia agentes externos a la organización, y por tanto especialmente
sensible a los cambios del mercado.
Aunque los clientes no conozcan las especificaciones que permiten juzgar la calidad
de un modo objetivo, sí tienen expectativas, y éstas son susceptibles de medición,
si bien de manera complicada en algunos casos. El concepto de calidad como
satisfacción de expectativas revela un deslizamiento desde el concepto clásico de
calidad en sentido «objetivo», referente al cumplimiento por el producto de ciertas
especificaciones, hacia un concepto «subjetivo» de calidad basado en la percepción
del cliente.
La satisfacción de las expectativas de los clientes tiene un alto componente
subjetivo, por dos razones:

Se considera que los consumidores tienen diferentes necesidades y expectativas.


Cada consumidor percibe cada producto como un conjunto de atributos con
diferentes capacidades para ofrecerle los beneficios deseados y satisfacer sus
necesidades. La calidad de un producto estaría entonces relacionada positivamente
con su grado de aproximación a las preferencias ideales de atributos del
consumidor. La calidad de producto no se define así como un concepto absoluto
sino relativo, que viene determinado por la diferencia que existe entre las
necesidades y las expectativas que el consumidor tiene (calidad deseada o
esperada) y el nivel al cual la empresa consigue satisfacerlas (calidad realizada).
Cuanto más próximo esté el servicio que la empresa ofrece a lo que el cliente
inicialmente esperaba, la empresa tendrá más calidad. Aquí la calidad ya no la
define el productor del servicio (el fabricante, la empresa) traduciendo en
especificaciones su percepción de las necesidades del cliente, sino que viene
determinada por la percepción del propio cliente de la proximidad de los atributos
del servicio a su producto ideal. La calidad es lo que el cliente dice que es a partir
de su percepción (Grönroos, 1990: 37; 1984). Este concepto ha consolidado la idea
de que la calidad existe únicamente en la mente del cliente, cuya percepción
constituye el elemento crítico (Bailey, 1991; Collet, Lansier y Ollivier, 1989). En
palabras de Zeithaml, Parasuraman y Berry (1990), «sólo los consumidores juzgan
la calidad; todos los otros juicios son esencialmente irrelevantes».

 La percepción de calidad en la mente del cliente se forja en las impresiones


recibidas que puede reflejar aquélla, como las producidas por las
experiencias personales previas del mismo comprador (sea con el mismo
producto o con productos competidores), las imágenes asociadas a la
publicidad, el poder de la marca o las recomendaciones de otras personas.
La diversidad de fuentes a través de las cuales fluye al consumidor
información sobre la calidad de un producto, unida a los juicios de valor
intrínsecos a cada persona, explican la variabilidad de percepciones de
calidad del mismo producto entre sus compradores.

 La percepción de calidad en la mente del cliente se forja en las impresiones


recibidas que puede reflejar aquélla, como las producidas por las
experiencias personales previas del mismo comprador (sea con el mismo
producto o con productos competidores), las imágenes asociadas a la
publicidad, el poder de la marca o las recomendaciones de otras personas.
La diversidad de fuentes a través de las cuales fluye al consumidor
información sobre la calidad de un producto, unida a los juicios de valor
intrínsecos a cada persona, explican la variabilidad de percepciones de
calidad del mismo producto entre sus compradores.
3.3 ENFOQUE BASADO EN LA PRODUCCION

Una segunda línea de investigación, derivada del grupo de ingenieros de Bell Labs,
fue liderada por el físico Walter A. Shewart, considerado unánimemente como el
padre del CEC, y supuso el nacimiento de la orientación hacia el proceso. Esta
nueva orientación centra el control en el proceso, en los problemas de línea, y no
sólo en el producto al final de ésta. La idea es no fabricar productos defectuosos
aplicando un control estricto de los procesos. El lema podría ser «incorporar la
calidad al proceso». El nuevo enfoque técnico que se construye sobre estos
mimbres se basa en el control estadístico de procesos (CEP). Los estudios de
Shewhart13 y del grupo de ingenieros de Bell Labs tenían como principal objetivo
obtener la máxima cantidad de información sobre la calidad de los productos y
procesos a partir de un mínimo de datos de control, así como desarrollar técnicas
estadísticas simples y métodos de presentación gráfica de dichos datos que
facilitasen la detección de anomalías.

La principal contribución de Shewart fue reconocer que el proceso de producción


era de naturaleza variable, que la variabilidad entre elementos teóricamente
«idénticos» es consustancial a la producción industrial, debido a causas aleatorias
como diferencias en las materias primas, problemas con los equipos o grados de
destreza diferentes entre trabajadores. La variabilidad era incluso inevitable al
fabricar la misma pieza por el mismo operario en la misma máquina. La conclusión
de esta idea es que la vieja idea de la producción intercambiable, estandarizar
completamente las piezas y los productos, era imposible, aunque sí podía
garantizarse su estabilidad dentro de ciertos límites de tolerancia. Entonces el
problema fundamental, como lo definió Shewart, era determinar qué variación era
aceptable y cuál no lo era –el rango de variación aceptable–, y determinar sus
causas para gestionarlas eficazmente. Para atajar esta cuestión, Shewart aplicó la
probabilidad a fin de desarrollar técnicas estadísticas sencillas que permitiesen fijar
los límites de variación aceptable, así como los gráficos de control X y R (en 1924)
como método para distinguir entre la variación normal, producto de causas
aleatorias, y la variación excesiva, cuyas causas se podían determinar. Su primer
cuadro fue diseñado como un nuevo método para analizar y representar los
porcentajes de deficiencia de las series de datos estudiadas. La aplicación de este
método de control de calidad a cada fase del proceso permitía identificar las causas
cognoscibles que provocaban una variación excesiva, para corregirlas, con lo que
se conseguía reducir el despilfarro interno mediante el control continuo del proceso
de producción en todos sus puntos.

Esta técnica permitió afrontar sistemáticamente la necesidad de garantizar unas


tolerancias y especificaciones sobre la precisión de las piezas intercambiables.

Los gráficos de control fueron puestos a prueba en trabajos de campo,


concretamente en panaderías del área de Chicago, antes de ser introducidas
exitosamente como herramienta de control en tiempo real de las líneas de
producción de la industria de telecomunicaciones estadounidense. La difusión del
concepto también se basó en la obra escrita. El primer libro que apareció sobre CEC
fue precisamente suyo. Se titulaba Economic Control of Quality of Manufacture
Products, y se publicó en 1931. Un documento subsiguiente fue publicado por la
American Society for Testing Materials en 1933, con el título ASTM Manual on
Quality Control of Materials. Tras impartir un curso en la University College de
Londres en mayo de 1932, su pensamiento acaba madurando en su obra BS 600:
Application of Statistical Methods to Industrial Standardization and Quality Control
(1935). En 1939 Shewart divulga su método estadístico de control de calidad en
Statistical Method from the View Point of Quality Control. Pese a estos progresos,
durante la etapa depresiva de 1930 el control estadístico de la calidad no pasaba
de ser una curiosidad científica, conocida en cenáculos reservados (los laboratorios
de Bell sobre todo) y poco aplicada en la práctica industrial. No obstante, este
decenio contempló avances significa-La investigación del CEC también avanzó
rápidamente en el país que dio origen a la estadística moderna, Gran Bretaña,
gracias a los trabajos de Karl Pearson y de su hijo E. S. Pearson15. El avance más
significativo en el desarrollo de planes de muestreo de materiales y productos fue
su ampliación al área de medición del trabajo humano en el sistema. Esta
innovación fue obra de los trabajos del británico Leonard H. C. Tippett16, quien
propuso la utilización de un gráfico de escalas, en lugar de aplicar la desviación
estándar como medida de variabilidad. Los estudios de Tippett, así como las
técnicas análogas usadas por las mismas fechas en Estados Unidos por Morrow,
han sido sumamente útiles al permitir simplificar los cálculos necesarios para
elaborar un cuadro de control y facultar la formulación de una teoría de
procedimiento de muestreo que sirviese para determinar normas de demoras,
tiempos de trabajo, etc. Sin embargo, a pesar de sus prometedoras expectativas,
las teorías de Shewart y Tippett permanecieron ignoradas casi por completo por la
industria occidental durante casi 20 años. La aplicación a gran escala de estas
nuevas ideas de CEP no se puso de moda hasta la segunda guerra mundial.
Curiosamente, el principal freno pudo estar en los primeros resultados del CEC, las
técnicas de muestreo estadístico. Estas técnicas permitían una inspección al final
de la línea más eficiente que las prácticas anteriores, lo cual minimizó las ventajas
del CEP. Fue precisamente la conflagración el factor determinante de su aplicación
y mejora. La fuerte demanda de productos de calidad, baratos y en grandes
cantidades que la guerra impuso a la producción demostró que los procedimientos
tradicionales de fabricación de la industria norteamericana no estaban a la altura de
las circunstancias. Si bien los departamentos de producción tenían su parte de
culpa, pues las pérdidas por artículos desechados se situaban comúnmente entre
el 50 % y el 75 % (Abbott y Leaman, 1984: 195), el área de inspección era todavía
más deficiente. Con el fin de acelerar el trabajo, los responsables de inspección
adoptaban métodos poco fiables. Consecuentemente, las secciones de
reelaboración de los productos desechados llegaron a ser tan grandes como el
propio departamento de inspección. Las necesidades productivas obligaban a dar
por bueno un porcentaje alto de productos y componentes que no cumplían los
requisitos mínimos. La precaria situación en calidad de la industria occidental, que
el primer enfoque técnico orientado al producto no pudo corregir, se consideró
inaceptable en Estados Unidos con vistas a sus necesidades bélicas. Por tanto, en
el cambio de rumbo del control de calidad, además de las investigaciones ya
señaladas, fue tarea fundamental la adopción del enfoque de CEC por la industria
militar de este país y el subsiguiente esfuerzo de estandarización17. Las
necesidades no eran sólo de desarrollo del conocimiento sino también de formación
de la mano de obra industrial en el CEC, sustancialmente gráficos de control y
técnicas de muestreo. Es así como Deming, Grant, Wareham y Working desarrollan
cuatro históricos cursos, el primero en la Stanford University, los dos siguientes en
Los Ángeles y el último en San Francisco durante 1942-43. Dos agencias
gubernamentales, la War Production Board’s Office of Production, Research and
Development y la Office of Education’s Engineering, Science and Management War
Training Program, adoptaron dichos cursos extendiéndolos por todo el país.

El control continuo del proceso de producción en todas las fases permiten una cierta
reducción dl despilfarro interno, siendo por tanto económicamente más eficiente que
la inspección. También incorpora algún elemento de mejora, pues no se limita a
desechar o reprocesar los productos defectuosos, buscando sus orígenes para
eliminarlos y mejorar los procesos. Este enfoque de la calidad sigue siendo reactivo,
pues la detección y la corrección. EL CEC sigue igualmente centrado en la función
productiva, sin considerar la calidad del resto de la organización. El movimiento que
dentro de la teoría de la organización ha recibido el nombre de management
Science este enfoque debe su denominación al institute of management Sciences,
fundado en 1953 con el objetivo de identificar, extender y unificar el conocimiento
científico que contribuye al entendimiento y practica administración.

3.4 ENFOQUE BASADO EN EL VALOR

La anterior revisión de la historia del movimiento por la calidad pone de manifiesto


que en la década de 1980 confluyen diversos enfoques para la Gestión de la
Calidad. Los sistemas CWQC siguen manteniendo su dominio en Japón, pero en
Occidente la devoción empresarial y académica se divide entre el CCT en su versión
madura ejemplificada por los modelos de Juran o Feigenbaum y que normalmente
conduce a sistemas de aseguramiento de la calidad, programas de calidad
básicamente humanos y/o culturales que inciden especialmente en la calidad como
modelo para el cambio organizativo hacia la excelencia, y la orientación hacia la
calidad del servicio.

Mientras en Japón las firmas más representativas mantienen el enfoque CWQC por
satisfactorio, las organizaciones occidentales más avanzadas en calidad sienten
una creciente preocupación por que los resultados obtenidos con los sistemas
orientados hacia el servicio, las personas, el coste, el sistema, los procesos y los
productos, implantados por aislado, no han sido todo lo satisfactorios que en un
principio se esperaba.
Se ha dedicado demasiado papel a discernir cuáles son los orígenes e incluso la
fecha de nacimiento de la GCT. Estos esfuerzos no parecen demasiado
interesantes. La GCT no emana en un momento concreto del tiempo, sino que es el
fruto del trabajo teórico y práctico en Gestión de la Calidad durante todo el siglo XX,
pero en especial de su segunda mitad. Además, a diferencia de las anteriores
orientaciones y de la mayoría de los sistemas de gestión, se ha generado a partir
de un proceso de acumulación de ideas de autores procedentes de culturas
distintas, asimilando lo mejor de los enfoques japonés, norteamericano y europeo.
En particular, deben destacarse las similitudes entre CWQC y GCT, pues muchas
de las ideas e incluso de la terminología del segundo enfoque coinciden con los
conceptos japoneses desarrollados entre las décadas de 1950 y 1980 (Garvin,
1988), hasta el punto de que autores como Xu (1999) los consideran sinónimos. La
propia JUSE (2004a: 7) defiende que tras exportarse el CWQC a Occidente donde
fue traducido como TQM, convirtiéndose esta denominación en una práctica
internacionalmente aceptada, Japón cambió el nombre desde CWQC a TQM.

Como la prueba compilación de citas en la literatura, construida a partir de la base


de datos ABI-INFORM, el crecimiento del uso del concepto GCT desde su
lanzamiento en 1985 es muy rápido, siendo ampliamente utilizado durante toda la
década de 1990. Los enfoques previos mantienen una presencia interesante,
aunque reducía, llamando poderosamente la atención el bajo poder de la CCT y de
la CWQC como fundamento teórico para la literatura en gestión dela calidad
contradictorio con su fuerte aplicación práctica. El concepto SQM ha seguido siendo
objeto de interés y mantiene un número de adeptos importantes que ha repuntado
con el cambio de decenio. Por ultimo merece reseñarse el creciente eco del Seis
Sigma, que aun con cifras bajas no han dejado de crecer hasta 2003.

4. CONCEPTO DE CALIDAD Y SUS CAMBIOS A TRAVÉS DE LA HISTORIA

Calidad es un conjunto de propiedades y características de un producto o servicio


que confiere su aptitud para satisfacer las necesidades dadas.

 Cumplimiento de las especificaciones


 Conjunto de cualidades que constituyen la manera de ser
 Necesidad o expectativas.

El concepto de calidad a través de la historia ha sufrido diferentes cambios, a


continuación se citaran los más relevantes pasando por la inspección hasta llegar
a la excelencia y mejora continua

 Autores como Juran (1951), Deming (1989) o Crosby (1987) han sido
considerados por muchos autores como los grandes teóricos de la calidad.
Sus definiciones y puntos de vista han significado el punto de partida de
muchas investigaciones.

 La idea principal que aporta Crosby (1987) es que la calidad no cuesta, lo


que cuesta son las cosas que no tienen calidad. Crosby define calidad como
conformidad con las especificaciones o cumplimiento de los requisitos y
entiende que la principal motivación de la empresa es el alcanzar la cifra de
cero defectos. Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero
defectos".

 Según Deming (1989) la calidad es “un grado predecible de uniformidad y


fiabilidad a bajo coste, adecuado a las necesidades del mercado”. El autor
indica que el principal objetivo de la empresa debe ser permanecer en el
mercado, proteger la inversión, ganar dividendos y asegurar los empleos.
Para alcanzar este objetivo el camino a seguir es la calidad.

 Para Juran (Juran y Gryna 1993) la calidad se define como adecuación al


uso, esta definición implica una adecuación del diseño del producto o servicio
(calidad de diseño) y la medición del grado en que el producto es conforme
con dicho diseño (calidad de fabricación o conformidad). La calidad de diseño
se refiere a las características que potencialmente debe tener un producto
para satisfacer las necesidades de los clientes y la calidad de conformidad
apunta a cómo el producto final adopta las especificaciones diseñadas.

La definición de Juran (Juran y Gryna, 1993) puede relacionarse con esta


aceptación de la definición de calidad de los servicios cuando la adecuación
al uso la definen las expectativas de los clientes. La principal ventaja de esta
perspectiva de la definición es la dependencia de los consumidores que son,
en última instancia, los que hacen la valoración última del servicio consumido.

 Reeves y Bednar (1994) revisaron el concepto de calidad concluyendo que


no existe una definición universal y global de la misma sino básicamente
cuatro tipos de definición:

 Calidad como valor: en este caso se segmenta el concepto según el tipo de


cliente. Calidad es lo mejor para cada tipo de consumidor. Feigenbaum
(1951, en García, 2001) sostiene que la calidad de un producto no puede ser
considerada sin incluir su coste y que, además, la calidad del mismo se juzga
según su precio.
Calidad como ajuste a las especificaciones: este concepto surge desde la
calidad industrial en la que el producto final debe ajustarse a un patrón
preestablecido. La calidad significa asegurar que el producto final es tal como
se ha determinado, esto es, en base a unas especificaciones previas. A partir
de este concepto surge el control estadístico de la producción.
 Calidad como respuesta a las expectativas de los clientes: esta definición
surge del auge de los servicios y la medición de su calidad. Bajo esta premisa
se centra el concepto de calidad en la percepción que tiene el cliente. La
principal aportación es que se reconoce la importancia de los deseos de los
consumidores a la hora de determinar los parámetros que determinan la
calidad de un producto o servicio.
Para Genichi Taguchi la calidad es algo que está siendo diseñado dentro del
producto para hacer que este sea fuerte e inmune a los factores
incontrolables ambientales en la fase de fabricación, dando por resultado,
que la calidad consiste en la reducción de la variación en un producto.

Es de suma importancia también, definir los siguientes conceptos:

 La calidad programada: es aquella establecida por la organización como


objetivo y que se concreta en las especificaciones de diseño para el producto
o servicio, así como para los diferentes sistemas de gestión y los procesos
necesarios.
La calidad realizada: es aquella obtenida realmente tras la consecución del
proceso de producción o servicio, y que queda plasmada en el producto o
servicio que ofrece la organización al cliente.

 La calidad que necesita el cliente: es la calidad demandada por éste,


manifestada en sus necesidades y expectativas, y que podrá analizarse a
través de metodologías tales como las encuestas de opinión y de
satisfacción, los grupos de trabajo y mejora con los clientes, la recogida y
análisis de la oferta de las quejas y reclamaciones, los estudios de
prospectiva, el análisis de la oferta de los competidores y las mejoras
prácticas, u otros medios de análisis y estudio.

 Calidad como excelencia: en este caso se define como “lo mejor” en sentido
absoluto. Esta definición es demasiado abstracta y confusa ya que no orienta
a la organización hacia donde debe llevar su gestión. Cabría que los
responsables de la organización definiesen el concepto de excelencia aun
con el riesgo de no ser igual a la concepción que tendrían los clientes.

 Concepto actual de calidad según iso 9000. En primer lugar, la definición de


calidad incluida en el apartado 3.6.2. Indica que la calidad es el “grado en el
que un conjunto de características inherentes de un objeto cumple con los
requisitos”.

Ahora aparece una nueva definición “objeto” que según la misma norma es
“cualquier cosa que pueda percibirse o concebirse”, como por ejemplo, un
producto, un servicio, un proceso, un recurso, un sistema, una organización.
5. PERSONAJES IMPORTANTES EN LA GESTIÓN DE CALIDAD

5.1 EDWARDS DEMING

La teoría de la Calidad total no es un concepto completamente original en el área


de los negocios, ya que su origen viene de otros campos de la misma área, como
por ejemplo, el desarrollo organizacional, las teorías de motivación y el
comportamiento humano, la teoría del liderazgo etc. Con el tiempo los expertos han
ido evolucionando estas estrategias para el desarrollo de la empresa y uno de ellos
es William Edwards Deming. Sus aportes han sido de mucha utilidad para que la
Calidad de Una empresa se desarrolle. A continuación se profundizará los Aportes
de Este Gran Precursor.

Su filosofía se basa en descubrir mejoras en la calidad de los productos y servicios.


Decía que: a mayor calidad, menores costos = mayor productividad.

La Base de su filosofía está estructurada por los siguientes aspectos:


 Descubrir mejoras: Productos/Servicios.
 Reducir Incertidumbre y variabilidad en los procesos.
 Para poder evitar variaciones propone un CICLO
 A mayor Calidad Mayor Productividad.
 La administración es la responsable de la mejora de la Calidad

Y como su ciclo es parte de la base de su filosofía vamos a saber un poco más de


ello.

El Ciclo de Deming es una metodología de mejoras. Se conocía como el Ciclo de


Shewart en honor a su fundador. En 1980 los japoneses le cambiaron al nombre de
Ciclo de Deming.

El Ciclo PHVA, es de gran utilidad para estructurar planes de mejora de calidad a


cualquier nivel ejecutivo u operativo y es una estrategia de mejora continua.
Este ciclo es conocido como:

 El ciclo de Deming
 El ciclo de la Calidad
 Espiral de mejora continua

Este ciclo se Basa: "en la premisa que las mejoras provienen de la aplicación de los
conocimientos".
Este ciclo está estructurado en cuatro aspectos a realizar:
 Planear: Establecer objetivos y método para alcanzarlos ¿Qué hacer?
¿Cómo hacer?
 Hacer: Generación de Productos/Servicios Capacitación realizar lo planeado
 Verificar: Evaluación del desempeño
 Actuar: Acciones correctivas y preventivas ¿Cómo mejorar la Próxima vez

Deming no sólo habló de este ciclo sino también expone 14 puntos de la alta
administración para lograr calidad, productividad y posición competitiva, estos son
los siguientes:

 Crear una Visión de futuro y comprometerse con ella


 Aprender a vivir la nueva filosofía de la calidad
 comprender con el propósito de inspección y su función en el mejoramiento
de procesos y la reducción del costo.
 Dejar de tomar decisiones usando como único parámetro el precio.
 Mejorar de manera constante, y siempre, los sistemas de producción y de
servicio.
 formalizar entrenamiento de todo el personal.
 sustituir la supervisión tradicional por un liderazgo efectivo
 eliminar el miedo y sustituirlo por la confianza y un clima de innovación.
 optimizar y enfocar el trabajo en equipo hacia los objetivos del negocio.
 dejar de usar eslóganes y exhortaciones para motivar a los trabajadores.
 eliminar las cuotas numéricas y la administración de objetivos.
 remover los obstáculos que impidan al empleado sentirse orgulloso de su
trabajo.
 promover la educación y el mejoramiento personal.
 asegurar que todo lo anterior se realice

Estos son los pasos que Deming expuso y que hacen que una empresa se
desarrolle y por lo tanto sea altamente competitiva, no sólo funciona en la empresa
sino también en la vida diaria de las personas, con el ciclo PHVA y estos pasos
puedes tener una vida llena de éxitos y puedes planear a futuro.

Además de estas estrategias Deming mencionaba a lo que le llamó "Las Siete


Enfermedades Mortales" las cuales, a su juicio, perjudicaban la competitividad de
las organizaciones de su país.

 Falta de compromiso con la calidad y el mejoramiento continúo.


 Énfasis en las utilidades de corto plazo
 Estimular el desempeño del personal mediante su evaluación
 Inestabilidad de rotación de la alta Administración
 Administrar el negocio sólo con base en indicadores visibles.
 Incremento en los costos de seguridad social y ausentismo.
 Costos por reclamaciones de Garantía.

En conclusión los principios ideados por Deming ejercieron gran influencia en la


nación de Japón, ya que su economía se elevó y como agradecimiento en 1951 la
JUSE instituyó el Premio Deming para reconocer a organizaciones y personas
destacadas por sus aportaciones a la Calidad total en las empresas.

5.2 JOSEPH M. JURAN

Joseph M. Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania,


y se radicó en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniería y leyes, ascendió
hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company,
fue funcionario del gobierno, y profesor de ingeniería en la Universidad de Nueva
York antes de iniciarse en la carrera de consultor en 1950.

Juran es considerado como uno de los gestores de la revolución de la calidad en


Japón, donde desde 1954 dictó conferencias y asesoró a empresas. No obstante,
Juran cree que los principales responsables de la revolución de la calidad en Japón
han sido los propios gerentes de operaciones y los especialistas japoneses. En
1979, fundó el Instituto Juran, donde se dictan seminarios de capacitación y se
publican trabajos sobre la materia.

En 1984 lo premia el emperador japonés Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado.
Finalmente, después de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour
“The Last World”, él suspendió toda publicación reciente, para dedicarse a escribir
proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares.

Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero


relacionados entre sí:

Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas


características del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como
consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad
generalmente cuesta más.

Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la


ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente
cuesta menos.

Juran señala que la administración para lograr calidad abarca tres procesos básicos:
la planificación de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad.
(Estos procesos son comparables a los que se han utilizado durante largo tiempo
para administrar las finanzas). Su “trilogía”, muestra cómo se relacionan entre sí
dichos procesos.
Juran identifica los componentes de la revolución de la calidad en Japón de la
siguiente manera:

 Los directivos de más alto nivel se hicieron cargo de la administración para


lograr calidad.
 Capacitaron a toda la jerarquía en los procesos de la gestión de calidad
 Intentaron mejorar la calidad a un ritmo revolucionario.
 Le dieron participación a la mano de obra.
 Agregaron metas de calidad en el plan empresarial.

Juran considera que Estados Unidos y otras naciones occidentales deberían


adoptar estrategias similares a fin de alcanzar y mantener un nivel de calidad de
orden internacional.

En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer


lugar. En este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por
primera vez en su libro Managerial Breakthrough (Idea revolucionaria de
administración), en 1964. Esta propuesta incluye una lista de responsabilidades no
delegables para los altos ejecutivos:

 Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.


 Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de cada
tarea o función.
 Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar
proyectos para el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.
 Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad.
 Analizar los progresos en forma regular.
 Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.
 Promocionar los resultados.
 Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.
 Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las
metas de mejoramiento de la calidad.

Según Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento – tanto tiempo descuidado –


estriba en los procesos empresariales.

Juran también ha identificado un proceso global para la planificación a fin de


alcanzar las metas de calidad:

 Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda ser impactado es un


consumidor potencial, ya sea externo o interno.
 Determinar las necesidades del consumidor.
 Crear características de producto que puedan responder a las necesidades
de los consumidores.
 Crear procesos que sean capaces de fabricar las características del producto
en las condiciones operativas.
 Transferir los procesos a las áreas operativas.

Juran piensa que la planificación de la calidad debería dar participación a aquellos


que serán directamente afectados por el plan. Además, los planificadores deberían
entrenarse en el uso de las herramientas y los métodos modernos para la
planificación de la calidad.

En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentación:

 Evaluar la performance real.


 Compararla con la meta.
 Tomar medidas sobre la diferencia.

Juran promueve la delegación del control a los más bajos niveles posibles en la
organización, cediendo la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores.
También promueve la capacitación de los trabajadores en la búsqueda de
información y su análisis, a fin de permitirles tomar decisiones sobre la base de los
hechos.

Juran es un firme defensor de la GCT. La define como una colección de ciertas


actividades relacionadas con la calidad:

 La calidad llega a formar parte del plan de toda alta dirección.


 Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial.
 Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el énfasis está puesto en el
consumidor y en la competencia; existen metas para el mejoramiento anual
de la calidad.
 Las metas de despliegan a los niveles de acción.
 La capacitación se lleva a cabo a todos los niveles.
 La medición se efectúa en cada área.
 Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las
metas.
 Se reconoce la performance superior.
 Se replantea el sistema de recompensas.

Juran tiene una poco favorable opinión de las campañas para exhortar a los
empleados a resolver los problemas de calidad de las compañías. Constató hace
algunas décadas que más del 85 por ciento de los problemas de calidad se
originaban en los procesos directivos.

Juran estima que el Sistema Taylor, que consiste en separar la planificación de la


ejecución, se ha vuelto obsoleto a causa de la mucha más amplia formación y
capacitación del trabajador. Esta evolución ha hecho posible delegar a los
trabajadores algunas funciones que antes llevaban a cabo los planificadores y
supervisores. Considera que el sistema Taylor debería ser reemplazado, y
promueve la experimentación con varias opciones como: equipos de trabajadores
auto controlado, auto inspeccionado, auto supervisado y auto dirigidos.

Por otro lado, cree que los equipos auto dirigidos llegarán a ser muy probablemente
los principales sucesores del sistema Taylor.

Según Juran, ciertas prácticas que eran importantes en el pasado se deberían


someter a un cambio profundo:

 El ciclo de desarrollo de un producto debería ser reducido a través de la


planificación participativa, la ingeniería conjunta y la capacitación de los
planificadores en los métodos y herramientas de la administración para lograr
calidad.
 Es necesario replantear las relaciones con el proveedor. La cantidad de
proveedores debería ser reducida. Es necesario establecer una relación de
cooperación con los vendedores seleccionados, sobre la base de una
confianza mutua. La actitud antagónica tradicional debería ser suprimida. Se
debería ampliar la duración de los contratos.
 La capacitación debería estar orientada a los resultados antes que a los
medios. El propósito fundamental de la capacitación debería ser el cambio
de conducta más que la formación. Por ejemplo, los cursos de mejoramiento
de la calidad tendrían que estar precedidos por la asignación a un proyecto
específico. Por tanto, la misión de la capacitación estribaría en ayudar al
equipo a completar el proyecto.

5.3 PHILIP CROSBY

Philip B. Crosby nació en Wheeling, Virginia Occidental el 18 de junio de 1926.


Graduado en pediatría (la profesión de su padre), resolvió que esa carrera no era
de su agrado. La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en
línea, donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual
previniendo problemas sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos. En
1952 llegó a ser técnico fiable para la Crosley Corporation de Richmond, Indiana.
Más tarde trabajó para la Martin Corporation, desde 1957 hasta 1965. Crosby estuvo
a cargo de la calidad en el proyecto de misiles Pershing. De 1965 a 1979 fue director
de calidad (con categoría de vicepresidente) en la compañía ITT. En 1979, fundó
Philip Crosby Associates (PCA) con sede en Winter Park, Florida, y durante los diez
años siguientes la convirtió en una organización con 300 empleados alrededor del
mundo y con $80 millones de dólares en ganancias. P.C.A. enseñó a la gerencia
cómo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la
primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de
corporaciones alrededor del mundo vinieron a P.C.A. para entender la
Administración de la calidad. Todavía se enseña en 16 lenguajes alrededor del
mundo.

En 1991 se retiró de P.C.A. y fundó Carecer IV, Inc., compañía que proporciona
conferencias y seminarios dirigidos a ayudar al desarrollo de los actuales y futuros
ejecutivos. En 1997 compró los activos de P.C.A. y estableció Philip Crosby
Associates II, Inc. Ahora el colegio de la calidad funciona en 20 países alrededor del
mundo. P.C.A. II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales
hasta las pequeñas compañías de manufactura y servicio asistiéndolas con la
puesta en práctica de su proceso de mejora de calidad.

Philip Crosby vivió en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los
veranos en su otra casa en Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998
publicó su libro “Quality and Me” (su autobiografía) y posteriormente “The Reliable
Organization” a finales de 1999. Philip Crosby falleció en agosto del 2001.

Philip B. Crosby está más estrechamente asociado con la idea de “cero


defectos” que él creó en 1961. Para Crosby, la calidad es conformidad con los
requerimientos, lo cual se mide por el coste de la no conformidad. Esto quiere decir
que al utilizar este enfoque se llega a una meta de performance de “cero defectos”.

Crosby equipara la gestión de calidad con la prevención. En consecuencia, la


inspección, la experimentación, la supervisión y otras técnicas no preventivas no
tienen cabida en éste proceso. Los niveles estadísticos de conformidad con
estándares específicos inducen al personal al fracaso. Crosby sostiene que no hay
absolutamente ningún motivo para cometer errores o defectos en ningún producto
o servicio.

Las compañías deberían adoptar una “vacuna” de calidad a fin de prevenir la no


conformidad. Los tres ingredientes de esta vacuna son: la determinación, la
capacitación y la implementación. El mejoramiento de la calidad es un proceso, no
un programa; debería ser estable y permanente.

Las auditorías de calidad al proveedor son casi innecesarias, a no ser que el


vendedor sea totalmente incompetente. Es imposible saber si el sistema de calidad
del proveedor proporcionará la calidad requerida simplemente con auditar su plan.

“Cero defectos” no es un eslogan. Constituye un estándar de performance. Además,


desalentar al personal mediante una exhortación constante no es la respuesta
adecuada. Crosby estima que en los años sesenta varias compañías japonesas
aplicaron adecuadamente el principio de “cero defectos”, utilizándolo como una
herramienta técnica, mientras la responsabilidad de su debida implementación se
asignó a la dirección. Por el contrario, en Estados Unidos este principio se utilizó
como un instrumento motivador, y la responsabilidad en caso de registrarse
defectos recaía en el trabajador. Esta estrategia requiere una orientación técnica
además del compromiso de la dirección. A continuación, se transcriben los 14 pasos
para el mejoramiento de la calidad de Crosby y sus cuatro fundamentos [extraídos
de Quality Is Free (La Calidad es gratis) y The Eternally Successful Organization (La
organización eternamente exitosa)].

 Asegúrese de que la dirección esté comprometida con la calidad


 Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de
cada departamento.
 Determine como analizar dónde se presentan los problemas de calidad
actual y potencial.
 Evalúe el coste de la calidad y explique su utilización como una herramienta
de administración.
 Incremente la información acerca de la calidad y el interés personal de todos
los empleados.
 Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo
de los pasos previos.
 Instituya una comisión para el programa “cero defectos”.
 Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el
programa de mejoramiento de la calidad.
 Organice una “jornada de los cero defectos” para que todos los empleados
se den cuenta de que ha habido un cambio.
 Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para sí
mismos y para sus grupos.
 Aliente al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que
enfrenta en la prosecución de sus metas de mejoramiento.
 Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.
 Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en
forma regular.
 Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no
finaliza jamás.

También aporto los absolutos de la administración de la calidad como:

 Calidad significa conformidad con los requerimientos. Si usted pretende


hacerlo bien la primera vez, todos deben saber de qué se trata.

 La calidad surge de la prevención. La “vacunación” es el método para


prevenir la enfermedad empresarial. La prevención se logra a través de la
capacitación, la disciplina, el ejemplo y el liderazgo, entre otras cosas.
 El estándar de calidad son los “cero defectos” (o sin defectos). Los errores
no se deberían tolerar. Los errores no se toleran en la administración
financiera, ¿por qué habrían de tolerarse en la producción?

 La medición de la calidad es el precio de la no conformidad.

5.4 KAROU ISHIKAWA

Kaoru Ishikawa nació en Japón en 1915 y se graduó en el departamento de


Ingeniería de la Universidad de Tokio, en 1939 donde obtuvo un título de química
aplicada. Obtuvo el doctorado en Ingeniería en dicha Universidad y fue promovido
a profesor en 1960.

Después de la guerra, llegó a estar comprometido con los primeros esfuerzos de la


JUSE para promover la calidad. Más tarde llegó a ser presidente del Instituto
Tecnológico de Musashi. Hasta su muerte, en 1989, el doctor Ishikawa fue la figura
más importante en Japón en lo que respecta al control de la calidad. Fue el primero
en utilizar el concepto de Control de la Calidad Total, y desarrolló las “siete
herramientas” que consideró que cualquier trabajador podía utilizar. Pensó que esto
diferenciaba su tesis de las otras, que dejaban la calidad en vida; recibió incluso el
Premio Deming y la segunda orden del tesoro sagrado, un muy alto honor del
gobierno japonés.

Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a


su trabajo. Para él, la calidad era un constante proceso que siempre podía ser
llevado un paso más. Hoy es conocido como uno de los más famosos gurús de la
calidad mundial. Todos quienes estamos interesados en el tema de la calidad
debemos estudiar a Ishikawa pero no solamente de manera superficial, repasando
sus planteamientos, sino analizando profundamente su concepción del trabajo y
sobre todo aplicándola cada quien a su propio entorno.

Las siete herramientas de Ishikawa son:

 Los diagramas de Pareto.


 Los diagramas de causa-efecto (diagramas “espinas de pescado” o Ishikawa)
 Los histogramas
 Las hojas de control
 Los diagramas de dispersión
 Los flujo gramas
 Los cuadros de control

Si bien Ishikawa admitió que no todos los problemas se podían resolver con estas
herramientas, consideró que era posible encontrar una solución en el 95 por ciento
de los casos, y que el operario de planta podía utilizarlas eficazmente. Si bien
algunas de las herramientas habían sido bien conocidas en otra época, Ishikawa las
organizó específicamente para mejorar el control de la calidad. El creó el diagrama
de causa-efecto, denominado en forma descriptiva “diagrama de espina de
pescado”, otras veces llamado diagrama Ishikawa para distinguirlo de un tipo
diferente de diagrama de causa-efecto utilizado en programas de computación.

Quizá la más trascendente de las herramientas sea la idea de los círculos de control
de calidad (CCC). Su éxito le sorprendió incluso a él mismo, especialmente cuando
la idea se exportó del Japón. Supuso que ninguna nación que no tuviera una
tradición budista-confucionista sería inhóspita para los CCC. Hoy existen más de
250.000 círculos de control de calidad registrados por las oficinas centrales de
Control de calidad en Japón, y más de 3.500 informes de estudios de casos de
modelos implementados. Este aspecto esencial de la gestión de calidad ha sido
responsable de gran parte del mejoramiento de la calidad de los productos
japoneses en las últimas décadas. Ishikawa considera que los CCC son más
importantes para el sector de servicios que para la industria fabril, ya que los
primeros trabajan en contacto más directo con el consumidor.

A medida que la industria progresa, y el grado de civilización aumenta, el control de


la calidad llega a ser cada vez más importante. A continuación expondré algunos
principios básicos de la filosofía de Ishikawa con referencia a la calidad:

 La calidad comienza y finaliza con la educación.


 Un primer paso hacia la calidad es conocer los requerimientos del
consumidor.
 Las condiciones ideales del control de calidad se dan cuando la inspección
ya no es necesaria.
 Elimine la causa de origen y no los síntomas.
 El control de calidad es una responsabilidad de todos los trabajadores y de
todas las divisiones.
 No confunda los medios con los objetivos
 Priorice la calidad y fije sus perspectivas de ganancia en el largo plazo.
 El marketing es la entrada y la salida de la calidad
 La dirección no debe reaccionar negativamente cuando los hechos son
presentados por los subordinados.
 El noventa y nueve por ciento de los problemas de una compañía se pueden
resolver utilizando las siete herramientas del control de calidad.
 La información sin difusión es información falsa; por ejemplo, fijar un
promedio sin comunicar el desvío estándar.
5.5 DONALD DEWAR

Donald L. Dewar, fundador de Quality Digest y la fuerza impulsora detrás del Quality
Circle y el movimiento de participación de los empleados en los Estados Unidos ha
muerto a los 86 años.

Dewar, visitó Japón en la década de 1970 mientras trabajaba para Lockheed Corp.
para estudiar el movimiento japonés del Control de Calidad, iniciado por Kaoru
Ishikawa. Dewar y sus colegas de Lockheed llevaron el concepto a los Estados
Unidos. Después de dejar Lockheed, Dewar fundó Quality Circle Institute (más tarde
llamado QCI International) y la Asociación Interna de Círculos de Calidad, que más
tarde se convirtió en la Asociación para la Calidad y la Participación, ahora una
división de la Sociedad Americana para la Calidad (ASQ).

Dewar también fue autor de los libros más vendidos, The Facilitator Handbook, The
Quality Circle Leader Guide y The Quality Circle Member Manual, que vendieron
cientos de miles de copias y fueron utilizados por miles de compañías en todo el
mundo.

Quizás su legado más duradero e influyente sea Quality Digest, que Dewar fundó
en 1981. Comenzó como Quality Circle Digest y se centró únicamente en el
movimiento Quality Circle. Posteriormente fue renombrado como Quality Digest
para abarcar mejor todo el espectro de calidad. Era una revista líder de calidad y
ahora es un recurso web de calidad global.

Recibió la Medalla de Servicio Distinguido de ASQ en 2002 y fue uno de los jueces
originales del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige.

"Tuve el privilegio de haber conocido y trabajado para Don durante más de 20 años",
dice Scott Patón, presidente de Paton Professional y ex editor y editor de Quality
Digest. "Don era un hombre increíblemente talentoso. Tenía una sed insaciable de
conocimiento, un intelecto agudo, un optimismo contagioso y practicaba lo que
predicaba sobre el empoderamiento. Don realmente creía que si le daba a la gente
las herramientas y la capacitación que necesitaban para tener éxito, lograrían
grandes cosas. Ese fue ciertamente el caso en Quality Digest”.

Dewar es sobrevivido por sus cuatro hijos: Jeff Dewar, Doug Dewar, Kerry Hold y
Besty Dewar.
6. SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN DE CALIDAD

Los Sistemas de Gestión de la Calidad son un conjunto de normas y estándares


internacionales que se interrelacionan entre sí para hacer cumplir los requisitos de
calidad que una empresa requiere para satisfacer los requerimientos acordados con
sus clientes a través de una mejora continua, de una manera ordenada y
sistemática.

Los estándares internacionales contribuyen a hacer más simple la vida y a


incrementar la efectividad de los productos y servicios que usamos diariamente. Nos
ayudan a asegurar que dichos materiales, productos, procesos y servicios son los
adecuados para sus propósitos.

Existen varios Sistemas de Gestión de la Calidad, que dependiendo del giro de la


organización, es el que se va a emplear. Todos los sistemas se encuentran
normados bajo un organismo internacional no gubernamental llamado ISO,
International Organization for Standardization (Organización Internacional para la
Estandarización).

Esta organización comenzó en 1926 como la organización ISA, International


Federation of the National Standardizing Associations (ISA). Se enfocó
principalmente a la ingeniería mecánica y posteriormente, en 1947, fue
reorganizada bajo el nombre de ISO ampliando su aplicación a otros sectores
empresariales.

ISO se encuentra integrada por representantes de organismos de estándares


internacionales de más de 160 países, teniendo como misión:

 Promover el desarrollo de la estandarización.


 Facilitar el intercambio internacional de productos y servicios.
 Desarrollo de la cooperación en las actividades intelectuales, científicas,
tecnológicas y económicas a través de la estandarización.

La familia de normas ISO 9000 citadas a continuación se han elaborado para asistir
a las organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la implementación y la operación de
Sistemas de Gestión de la Calidad eficaces.

ISO 9000: 2005 – Describe los términos fundamentales y las definiciones utilizadas
en las normas.

ISO 9001: 2008 – Valora la capacidad de cumplir con los requisitos del cliente.
ISO 9004: 2009 – Considera la eficacia y la eficiencia de un Sistema de Gestión de
la Calidad y por lo tanto el potencial de mejora del desempeño de la organización.
(Mejora Continua).

ISO 19011: 2002 – Proporciona una metodología para realizar auditorías tanto a
Sistemas de Gestión de la Calidad como a Sistemas de Gestión Ambiental.
Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de Sistemas
de Gestión de la Calidad que facilitan la mutua comprensión en el comercio nacional
e internacional.

Existen algunos otros estándares como:

ISO 14001: 2004 – Define los requerimientos de un Sistema de Gestión Ambiental.

OHSAS 18001: 2007 – Es el estándar aplicable en las áreas de seguridad industrial


y salud ocupacional. Por sus siglas, Ocupacional Health and Safety Management
Systems (Sistemas de Salud Ocupacional y Administración de la Seguridad)

ISO/IEC 27001: 2005 – Estándares que se aplican a los requisitos en cuestiones de


seguridad informática y técnicas de seguridad. Implementa requerimientos para el
control de: riesgos, ataques, vulnerabilidades e impactos en los sistemas.

AS9100(C): 2009 – Sistema de Gestión de Calidad adoptado específicamente para


la industria Aeroespacial para satisfacer los requerimientos de calidad de la DOD,
NASA y FAA.

NTC GP: 1000:2009 – Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública.

MECI 1000:2005 – Modelo Estándar de Control Interno.

NTC-ISO/IEC: 17025:2005 – Requisitos Generales para la Competencia de los


laboratorios de ensayo y calibración.

El proceso que se lleva a cabo para la elaboración de las Normas por los organismos
internacionales se menciona a continuación:

 Se elabora el Committee Draft 1 (CD1): Es el primer borrador del documento


que emite el Comité.
 Se crea el Final Draft International Standard (FDIS): Es el documento en su
última etapa de revisión antes de emitir la versión oficial.
 Se publica la Norma Internacional
 Se crea el Amendment 1 (AM1): Se refiere a la primera enmienda o
modificación al documento después de haber emitido la versión internacional
oficial.
En conclusión, los Sistemas de Gestión de la Calidad fueron creados por
organismos que trabajaron en conjunto creando así estándares de calidad, con el
fin de controlar y administrar eficazmente y de manera homogénea, los reglamentos
de calidad requeridos por las necesidades de las organizaciones para llegar a un fin
común en sus operaciones.
7. ENTIDADES COLOMBIANAS DE CALIDAD

7.1 ORGANISMO NACIONAL DE ACREDITACIÓN DE COLOMBIA (ONAC)

ONAC cumple las funciones de Organismo Nacional de Acreditación de Colombia


desde 2008. En dicho año, se suprimió el carácter de actividad pública
administrativa de la acreditación y se reconoció plenamente su carácter técnico.

En Colombia, la Superintendencia de Industria y Comercio –SIC- inició en 1994 la


actividad de acreditación. Entre 1994 y 2009 la SIC acreditó 357 organismos de
evaluación de la conformidad –en adelante OEC-, habiendo obtenido a nivel
nacional reconocimiento de su capacidad técnica. A nivel internacional se sometió
a 2 pre-evaluación por pares que evidenciaron el desarrollo de su capacidad técnica,
pero que observaron las condiciones estructurales que afectaban su independencia
y autonomía e impedían definitivamente su reconocimiento internacional como
organismo nacional de acreditación.

creación del onac :En ejecución de las políticas adoptadas en el CONPES 3446,
en noviembre de 2007 fue creado el ORGANISMO NACIONAL DE
ACREDITACIÓN DE COLOMBIA - ONAC como la opción de país para obtener el
reconocimiento internacional de la acreditación, en un contexto de continuidad con
la actividad que venía desarrollando la SIC. Y, en el mismo sentido, en diciembre
de 2008 en el decreto 4738 se designó al ONAC como Organismo Nacional de
Acreditación y se le señalaron las funciones que en esa condición le corresponde
cumplir. En febrero de 2009 el ONAC emitió las primeras acreditaciones.

El ONAC se creó como una corporación sin ánimo de lucro de naturaleza y


participación mixta, regida por las normas del derecho privado. Fue constituida en
asamblea del 20 de noviembre de 2007, bajo las leyes colombianas, dentro del
marco del Código Civil, las normas sobre ciencia y tecnología y de acuerdo con lo
dispuesto en el artículo 96 de la Ley 489 de 1998.

Como principales funciones de la ONAC ESTAN:

 prestar los servicios en condiciones no discriminatorias y observar las


demás disposiciones en materia de competencia económica.
 establecer un procedimiento interno que permita declarar impedimentos y
abstenerse de actuar cuando se incurra en conflicto de interés.
 tramitar las solicitudes de acreditación de conformidad con las normas
técnicas internacionales.
 garantizar permanentemente la idoneidad del personal involucrado en sus
actividades.
 acreditar previa verificación del cumplimiento de los requisitos a los
organismos de evaluación de la conformidad para operar en el subsistema
nacional de la calidad.
 mantener un programa de seguimiento y vigilancia que permita demostrar en
cualquier momento que los organismos acreditados siguen cumpliendo las
condiciones y requisitos que sirvieron de base para su acreditación.
 proporcionar al ministerio de comercio, industria y turismo, la información que
le solicite sobre el ejercicio de la actividad de acreditación, sin menoscabo
del cumplimiento del principio de confidencialidad.
 asegurar su reconocimiento internacional a través de la afiliación,
participación, evaluación y demás acciones programadas en las instituciones
y foros regionales e internacionales relacionados con actividades de
acreditación”.
 ser la fuente oficial de la información sobre la acreditación en Colombia

7.2 ESQUEMA GENERAL DEL SUBSISTEMA NACIONAL DE LA CALIDAD


(SNAC)

Grafica 1. Esquema de calidad, Tomado de Icontec 2014


7.3 EL SUBSISTEMA NACIONAL DE CALIDAD (SNCA)
El presente estudio presenta un análisis cualitativo del (Sub) Sistema Nacional de
la Calidad (SNC) en Colombia. EL SNC de Colombia ha presentado, desde la
expedición del copes 3446 DE 2006, notables avances en las áreas dela metrología,
la acreditación y la normalización que lo ubican entre los que más han avanzado
en Latinoamérica en los últimos 15 años. El país sin embargo presenta atrasos
considerables en el área de laboratorios de pruebas y ensayos puesto que solo un
número pequeño ha obtenido las certificaciones adecuadas.
El estudio presenta el estado de brechas de servicios de calidad en dos sectores de
la producción

Clasificación JEL: L15Palabras claves: acreditación, calidad, laboratorios,


metrología, normalización

7.4 LAS NORMAS TÉCNICAS

Una norma técnica está definida en el Acuerdo OTC de la OMC, como un


“[d]documento aprobado por una institución reconocida, que prevé, para un uso
común y repetido, reglas, directrices o características para los productos o los
procesos y métodos de producción conexos, y cuya observancia no es obligatoria.
También puede incluir o tratar exclusivamente de disposiciones en materia de
terminología, símbolos, embalaje, rotulado o etiquetado aplicables a un producto,
proceso o método de producción” (8).

Las normas técnicas son, en otras palabras, reglas que se establecen para la
estandarización y armonización de bienes, servicios, procesos, sistemas y
personas, para que sean más “amistosos” para los consumidores y el medio
ambiente. Tienen carácter voluntario, es decir, los requisitos incorporados en estas
no son obligatorios para los empresarios desde el punto de vista legal, pero su
cumplimiento hace que los productos sean más atractivos en el mercado, y a las
empresas más competitivas. Hoy en día existen muchas normas técnicas en todos
los sectores de la economía, que van desde la forma en que se deben prestar
servicios en un restaurante, en un hotel o en un hospital, hasta la producción de un
juguete, una toma eléctrica o un vehículo (9). En cuanto a la prestación de servicios,
sin duda alguna el hospital que atienda a sus pacientes bajo estándares certificados
de calidad, será mucho más eficiente, y por ende, mucho más atractivo para los
consumidores, que los demás que no los cumplan.
Grafica 2. Normalización en América, Tomado de Icontec 2014.

7.5 LOS REGLAMENTOS TÉCNICOS

Los reglamentos técnicos, por su parte, son definidos por el Tratado de Obstáculos
Técnicos al Comercio como un “[d]documento en el cual se establecen las
características de un producto o los procesos y métodos de producción con ellas
relacionados, con inclusión de las disposiciones administrativas aplicables, y cuya
observancia es obligatoria. También puede incluir o tratar exclusivamente de
disposiciones en materia de terminología, símbolos, embalaje, rotulado o etiquetado
aplicables a un producto, proceso o método de producción” (20). En otras palabras,
un reglamento técnico es el conjunto de prescripciones técnicas o de información
que debe cumplir un producto, proceso o sistema, así como los procedimientos de
evaluación de la conformidad que se deben cumplir para demostrar su observancia,
y que son de carácter obligatorio.

La reglamentación técnica, entonces, consiste en el proceso de elaboración y


expedición de estas normas que, con el fin de que no se conviertan en obstáculos
innecesarios al comercio, el Acuerdo OTC también establece unas reglas mínimas
que los reguladores deben acatar. La primera de ellas está relacionada con su
finalidad: los reglamentos técnicos solo podrán tener como objetivo eliminar,
prevenir o disminuir un riesgo que pueda afectar un interés legítimo de un Estado,
como “los imperativos de la seguridad nacional, la prevención de prácticas que
puedan inducir a error, la protección de la salud o seguridad humanas, de la vida o
la salud animal o vegetal o del medio ambiente”, entre otros
Diagrama 1, infraestructura de calidad colombiana. Tomado de Senatra y Marbán, 2007

7.6 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN


(INCONTEC)

El Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC), es el


Organismo Nacional de Normalización de Colombia. Entre sus labores se destaca
la reproducción de normas técnicas y la certificación de normas de calidad para
empresas y actividades profesionales. ICONTEC es el representante de la
Organización Internacional para la Estandarización (ISO), en Colombia.

ICONTEC fue fundado el 10 de mayo de 1963, como el Instituto Colombiano de


Normas Técnicas, por un grupo de 18 empresarios y directivos gremiales, que
vieron la necesidad de crear una organización que trabajara el tema de las normas
técnicas, para mejorar la productividad y la competitividad de la industria nacional.

En la primera reunión del Consejo Directivo, realizada el 9 de septiembre, el


ingeniero civil Javier Henao Londoño fue designado como primer Director Ejecutivo
de la entidad, mientras que el ingeniero químico Mario Gómez Gaviria fue elegido
como el primer Presidente del Consejo Directivo.

En octubre 1, ICONTEC inauguró su primera sede, ubicada en el edificio Cardenal


Luque, de la Carrera Décima, oficina 510, en pleno centro de Bogotá. Ese mismo
año, ICONTEC se afilió a la Comisión Panamericana de Normas Técnicas (Copant)
y luego a la Organización Internacional de Normalización (ISO).

El 8 de abril del 2016, ISO (International Organización foro Standardization)


comunicó a ICONTEC Internacional la confirmación de la asignación de la
Secretaría del Subcomité ISO de Café, ISO/TC34/SC15. Este suceso reafirma la
confianza depositada en Colombia y en la labor que ha llevado a cabo ICONTEC
Internacional, desde 1976, año en que fue creado el subcomité y en el que esta
entidad empezó a hacer parte activa de este.

Certificación sello de calidad Icontec: Con esta certificación la empresa


demuestra, de forma permanente, que sus productos cumplen con un referencial
(Norma Técnica Colombiana, extranjera o internacional), bajo sistemas de
fabricación y control de la conformidad eficaz y confiable.

Esta certificación está destinada para los productos que requieran demostrar la
conformidad con una norma técnica.
8. CONCLUSIONES

 Se pueden determinar los cambios más relevantes que ha tenido la calidad


a través de la historia.

 La calidad se ha convertido en un aspecto trascendental dentro de las


organizaciones en los últimos años, por lo que su importancia ha sido
reconocida y sus directrices han sido aplicadas en gran cantidad de
empresas alrededor del mundo.

 La satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente constituye el


elemento más importante de la gestión de la calidad y la base del éxito de
una empresa.
BIBLIOGRAFÍA

 «ICONTEC - Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación».


www.iso.org (en inglés). Consultado el 2018-04-19.
 «IEC - Members > Colombia (CO)». www.iec.ch (en inglés).
 https://prezi.com/10jsb63fgwet/origen-evolucion-y-estado-actual-de-la-
calidad/
 https://www.emprendices.co/calidad-total-origen-evolucion-y-conceptos/
 https://es.scribd.com/doc/37991933/Origen-y-Evolucion-de-La-Calidad.
 http://www.uptc.edu.co/sig/inf_general