Final 3 Prospectiva

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Simulación prospectiva: estudio de caso de la empresa FRIGOECOL SAS
Soad Lorena Canedo Acosta
Lina Marcela Castro Murillo
Carlos Andrés Cruz Quiza
Irina Estefanía Hinojosa Baute
Gabriel Eduardo Nieva Narváez
Facultad de negocios, gestión y sostenibilidad, Institución Universitaria Politécnico
Grancolombiano
Pensamiento estratégico y prospectiva, Primer Bloque 2022-1 Subgrupo 4
Dr. Camelo Zarabanda Carlos Eduardo
02 de mayo de 2022
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Contenido
Resumen.....................................................................................................................................3
Introducción...............................................................................................................................5
1. Marco de referencia................................................................................................................7
1.2. Marco de referencia económico......................................................................................7
1.2.1. A nivel mundial........................................................................................................7
1.2.2. A nivel Colombia.....................................................................................................7
1.2.3. A nivel empresa........................................................................................................9
1.3. Marco de referencia social............................................................................................10
1.4. Marco de referencia tecnológico...................................................................................11
1.5. Marco de referencia de factores internos......................................................................11
1.6. Marco de referencia ecológico......................................................................................13
1.7. Marco de referencia legal..............................................................................................14
1.7.1. Facturación electrónica...........................................................................................14
1.7.2. Aspectos tributarios de la comercialización de cárnicos........................................14
2. Metodología..........................................................................................................................18
2.1. Elección de la empresa..................................................................................................18
2.2. Estudio del arte..............................................................................................................18
2.3. Selección de variables estratégicas................................................................................18
2.4. Marco de referencia de las variables estratégicas de la compañía................................19
2.5. Análisis prospectivo......................................................................................................19
2.6. Matriz de dependencia baja...........................................................................................19
3. Resultados …………………………………………………………………………………21
3.1. Gráfico MIC - MAC......................................................................................................21
3.2. Escenario meta seleccionado.........................................................................................21
3.3. Propuesta estratégica.....................................................................................................23
3.4. Gráfico IGO...................................................................................................................29
4. Análisis de resultados...........................................................................................................31
5. Conclusiones........................................................................................................................32
6. Referencias...........................................................................................................................33
7. ANEXOS..............................................................................................................................36
Anexo 1: Estado del arte de la empresa...............................................................................36
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HERRAMIENTA PARA DEFINIR EL ESTADO DEL ARTE - SITUACIÓN

ACTUAL DE LA EMPRESA.........................................................................................36
Anexo 2: Organigrama de Frigoecol SAS...........................................................................38
Anexo 3: Tabla de las 30 tendencias o variables estratégicas..............................................39
Anexo 4: Ranking de variables............................................................................................44
Anexo 5: Resumen de variables...........................................................................................45
Anexo 6: Matriz de impactos cruzados................................................................................47
Anexo 7: Variables priorizadas según gráfico MIC – MAC................................................48
Anexo 8: Matriz de hipótesis dependencia baja...................................................................50
Anexo 9: Matriz de hipótesis de dependencia......................................................................51
Anexo 10: Lista de escenarios.............................................................................................63
Tablas
Tabla 1 Análisis de siniestralidad empresas versus sector......................................................12
Tabla 2 Impuesto adicional que agrava el faenamiento de carne............................................15
Tabla 3 Marco normativo del sector cárnico...........................................................................15
Tabla 4 Simulador de prospectiva...........................................................................................22
Tabla 5 Propuesta estratégica. Elaboración propia a partir del simulador..............................23
Tabla 6 NOMBRE DE TABLA XXX....................................................................................29
Tabla 7 Tendencias o variables estratégicas...........................................................................39
Tabla 8 Ranking de variables..................................................................................................44
Tabla 9 Resumen de variables.................................................................................................45
Tabla 10 Variables de zona de poder......................................................................................48
Tabla 11 Matriz de hipótesis dependencia baja......................................................................50
Tabla 12 Matriz de hipótesis de dependencia.........................................................................51
Tabla 13 Lista de escenarios...................................................................................................63
Figuras
Figura 1 Gráfico MIC – MAC. Simulador Politécnico Grancolombiano, 2022.....................21

Figura 2 Gráfico IGO..............................................................................................................30
Figura 3 Matriz de impactos cruzados....................................................................................47
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Resumen
Realizada la investigación y teniendo en cuenta cada una de las variables expuestas
durante el conocimiento de la empresa FRIGOECOL SAS se tiene como finalidad la
identificación de cada uno de los factores donde se deben implementar mejoraras o hacer
cambios en su ejecución para el beneficio de la compañía, brindándoles apoyo y generando
ideas para lograr ser cada día mejor, y poder ser catalogados como uno de los mejores
frigoríficos con los mejores estándares de calidad en el mercado de la alimentación y
producción.
La empresa desarrolla estrategias que tienen como propósito que el frigorífico siga
consolidándose en el mercado como el más eficiente y de calidad, generando confianza para
la inversión en cada uno de sus clientes, demostrando así, su alta competitividad con las
demás y logrando conservar su buen nombre y poder llegar a hacer en los próximos 10 años
una de los frigoríficos más elegidos a nivel nacional e internacional, aumentando así sus
ventas y generando mayores utilidades para el crecimiento del mismo y así poder abrir más
sucursales en las que se genere cada día más empleo para contribuir en la economía y
crecimiento del país.
Fortaleciendo de manera directa e idónea cada una de las falencias que la empresa
FRIGOECOL SAS pueda presentar para ir en continua mejora y lograr surgir y sobrepasar en
calidad a los demás frigoríficos de competencia en el mercado.

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Introducción
FRIGOECOL S.A.S., es una empresa colombiana, con sede principal en el municipio
de Malambo- Atlántico, que tiene como actividad económica el procesamiento, conservación
y comercialización de proteínas de origen animal cárnicos; integrando dentro de sus
actividades diferentes eslabones de la cadena de producción, transformación y
comercialización de estas proteínas, así como la comercialización de los subproductos
originados de estos procesos.
Su principal propósito dentro del mercado, ha sido llevar a sus clientes productos
competitivos cumpliendo siempre con los mejores estándares de calidad e inocuidad
garantizando la salud y satisfacción del consumidor final, en línea con lo anterior el constante
aumento de la productividad y competitividad son factores de suma importancia dentro del
enfoque administrativo de la compañía.
Entre las nuevas apuestas innovadoras de FRIGOECOL S.A.S., están las encaminadas
al mejoramiento y crecimiento de la empresa, se ha puesto en marcha el plan de marketing
digital efectivo como componente tecnológico, el cual se desarrolla paralelamente con el
desarrollo de nuevos productos y el fortalecimiento empresarial , a través de estrategias
organizacionales, entre las cuales se destacan nuevas alianzas comerciales y la
implementación de nuevas tecnologías de gestión administrativa y de producción.
Así mismo, podemos destacar el componente ambiental que se deriva en la planta de
beneficio y despostes de bovinos, la cual permite la comercialización de productos cárnicos
empacados al vacío y a su vez, garantiza el abastecimiento de sus productos, mediante
procedimientos eficaces no solo costo competitivo, si no también reduciendo el impacto
ambiental de los mismos a través de implementaciones, como la energía solar, la adquisición
de equipos de última tecnología, y el máximo aprovechamiento del recurso hídrico.

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Conforme a lo anteriormente mencionado, hemos decidido realizar esta investigación,
a raíz del resultado que han tenido las distintas empresas del sector de la industria cárnica,
luego de las consecuencias económicas causadas por la pandemia del virus COVID-19, el
cual ha llevado a que estas, implementen nuevos cambios desde el inicio del ciclo de la
producción primaria, hasta en los procesos de distribución, comercialización y consumo.
Por consiguiente, para hacer posible una investigación detallada de la problemática
central, se organizó toda la información referente a la empresa FRIGOECOL S.A.S,
destacando los principales factores y variables dentro del macro-entorno y micro-entorno que,
se circunscribe alrededor de ella y priorizando las áreas de oportunidades que, tengan como
objeto ajustar las estrategias innovadoras a corto tiempo en los planes de acciones que ya se
han venido ejecutando.
Agradecemos el compromiso y la oportunidad que nos ha brindado el equipo de
trabajo de FRIGOECOL S.A.S para llevar a cabalidad la presente investigación.

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1. Marco de referencia
Dentro del marco de referencia descrito a continuación se lleva a cabo un análisis de
las cuestiones internas y externas de las 30 variables estrategias seleccionadas para el análisis
prospectivo (ver anexo 3.):
1.2. Marco de referencia económico
1.2.1. A nivel mundial
Antes del inicio de la crisis mundial causada por la COVID-19, se preveía un
crecimiento constante del consumo de carne en el corto, mediano y largo plazo: con un alza
inmediata a medida que Asia se recuperara del impacto catastrófico de la peste porcina
africana en su abastecimiento de carne.
No obstante, el consumo de carne vacuna será limitado debido a la competencia de
otras carnes (en particular, la carne de ave); el consumo de carne vacuna per cápita a nivel
mundial ha permanecido estancado, notablemente, durante los últimos 60 años.
La amenaza que plantean los sustitutos de la carne aumentará aún más, con un
probable impacto significativo hacia 2030 y, posiblemente, antes de ese año; Sin embargo, el
comercio de carne vacuna se cuadruplicó entre 2001 y 2020, y llegó a USD 54 500 millones
(tasa de crecimiento anual 8 %) (GIRA, 2020).
Un cierto grado de polarización de los perfiles de los países entre naciones con
superávit (exportadoras) y con déficit (importadoras). Asia, principalmente, no tiene los
recursos de tierra para desarrollar sus propios sistemas de cría de ganado para producir carne;
Sin embargo, su eficacia dependerá, sin lugar a dudas, de las exportaciones que serán
cruciales para mantener los precios en EE. UU. y la UE.
1.2.2. A nivel Colombia
Colombia es, actualmente, un pequeño operador en el mercado de carne vacuna, en un
mundo controlado por un puñado de fuertes naciones y empresas exportadoras.

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 El país solo alcanza porcentajes marginales del comercio mundial: 0,2% de las
exportaciones mundiales de carne vacuna.
 Los operadores colombianos tienen grandes competidores, en términos de países
exportadores (Brasil, Australia, India, EE.UU., Argentina, Nueva Zelandia, Canadá,
Uruguay, Paraguay, en carne vacuna
 Es fundamental aumentar la productividad y la competitividad para defender al
mercado interno de la penetración de importaciones.
 Uno de los problemas que se presenta en los diversos municipios del país es la
carencia de lugares autorizados para el beneficio de bovinos y porcinos. Un informe
revelado por contexto ganadero asegura que en 167 poblaciones colombianas son
sacrificadas de forma ilegal las reses para el consumo diario, poniendo en riesgo la
salud de quienes comen esta carne y afectando las finanzas de dichas regiones, al
evadir el recaudo de los impuestos por ejercer esta actividad. (Castrillón, 2014).
En un documento realizado por el área de auditoría interna de recaudo de la
Federación Colombiana de Ganaderos, Fedegán-FNG, en promedio al mes se
sacrifican en el país 50.719 reses, de las cuales 12.024 son faenadas de manera ilegal.
No obstante, el país se encuentra viviendo una transición normativa sobre conceptos
sanitarios. Actualmente las plantas de beneficio animal están reguladas por el decreto
1500 de 2007 que fue modificado por el decreto 2270 de 2012.
La exportación de la carne golpea la oferta interna del ganado: Mientras los ganaderos
destacan el aumento de las ventas externas, los frigoríficos denuncian escasez de reses
en el mercado nacional. De acuerdo con la Federación Colombiana de Ganaderos
(Fedegán), en el primer mes de este año las ventas internacionales de carne y despojos
desde Colombia totalizaron 3.366 toneladas por USD12,5 millones. En animales en

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pie las cifras fueron de 25.507 animales por un valor de US$13,3 millones y se espera
tener un aumento durante el 2022 (Castrillón, 2014, pár. 24-26).
A pesar del optimismo y del buen momento de los ganaderos, el presidente ejecutivo
de la asociación frigoríficos de Colombia, dijo que esta situación ha generado una
disminución de 8,4% en el consumo interno de carne de res, debido al aumento de los precios
en un 30% y a la pérdida de capacidad adquisitiva de los hogares, tras la crisis generada por
la pandemia.
Algunas cifras del sector: La producción de ganado en pie para el sacrificio 2019 fue
de 3.410.107 cabezas, lo que generó 810.000 empleos directos. La exportación de
carne fue de 18.260 toneladas a países cómo: Congo, Emiratos Árabes, Egipto,
curazao, Jordania, Líbano, Hong Kong, Rusia y Vietnam. La Exportaciones bovinos
en pie: 86.442 cabezas a países cómo: Irak y Líbano. (Ministerio de Agricultura,
2020, p. 1)
La participación en el PIB pecuario corresponde al 48,7%, mientras que la
participación en el PIB agropecuario corresponde al 24,8%.
A lo largo del texto hemos hecho énfasis en las exportaciones de bovinos; sin
embargo, es importante tener en cuenta que Colombia importa 4.465 toneladas de carne de
Argentina, Chile, Paraguay y Uruguay. Dichas importaciones corresponden a la poca oferta a
nivel nacional.
Los principales departamentos ganaderos son: Antioquia, Casanare y Córdoba.
1.2.3. A nivel empresa
FRIGOECOL en una empresa dedicada al beneficio y desposte de animales y la
especie bovina y bufalina, así como la comercialización de los productos y subproductos
originados de estos procesos. Actualmente sus ventas anuales (Datos dados en millones de
cabezas de ganado) han venido creciendo desde el 2018 así: $20.856 millones, en 2019
10
$29.276, en 2020 $ 35.620 y 2021 $30.461, lo que nos muestra una disminución en el último
año debido a la escasez de la materia prima por temas Covid y exportación de los bovinos.
Actualmente sus ventas se concentran 100% en el comercio nacional, lo que permite
visualizar un panorama de expansión con proveedores internacionales.
1.3. Marco de referencia social
Para FRIGOECOL es de vital importancia mejorar cada día más en los factores que
sean necesarios para su crecimiento, por lo tanto, aquí nos encontramos con unos que son de
gran oportunidad como lo es el marketing digital y que notamos que a través de su correcto
desarrollo ayudarían a posicionar la empresa y generaría mayor crecimiento en ventas y
recordación en los consumidores, generando un resultado positivo en el desempeño tanto
financiero como operativo de la empresa debido a su crecimiento en el mercado en
comparación con los años anteriores.
También es de sumo interés para la compañía mejorar el ambiente laboral de sus
empleados, ya que esto incide directamente en la productividad de los mismos durante el
desarrollo de sus respectivas funciones, ya que a un mayor número de empleados satisfechos
se ve reflejado en el bienestar social de la empresa.
FRIGOECOL trabaja para estar al nivel de grandes empresas del sector como JBS,
ATHENAS FOODS, CARGILL, SuKARNE y para ello se esfuerza cada día en mejorar y
suplir las necesidades a satisfacción de cada uno de sus clientes y como su lema lo indica:
están comprometidos con la calidad.
Además, es importante acotar que para estar al nivel de dichas grandes empresas a
nivel mundial FRIGOECOL trabaja cada día tomando como referencia sus modelos para
implementarlos a nivel interno y así lograr el crecimiento y expansión que anhelan y para lo
cual se preparan cada día.

11
1.4. Marco de referencia tecnológico
Medero en el 2011 (Citado por Guevara, D y Pinilla, L, 2016) estudian uno de los
sectores claves de la economía uruguaya, donde proponen investigar la trayectoria
tecnológica y de innovación en el sector cárnico bovino, ya que este sector ha ido
incrementando cada vez las exigencias en cuanto a calidad y sanidad del producto. La
producción cárnica ha cobrado relevancia a la cría del ganado, la salud de los
animales y las normas de higiene en los frigoríficos y transporte. Se da un análisis
retrospectivo frente a la trayectoria que ha trazado el país en la cadena cárnica.
La innovación y el progreso tecnológico ocupan un papel vital en la posición del
marketing. A partir de la aplicación del progreso técnico y la innovación en el capital
fijo, será vital para determinar el monto de la ganancia extraordinaria. La competencia
y la ganancia extraordinaria serán pues, los elementos fundamentales para hacer
avanzar las fuerzas de producción. En este contexto los mejoramientos en las
maquinarias y el trabajo, apuntarán en el crecimiento de la tasa de ganancia del capital
individual. La capacidad productiva debido a una modernización de los medios de
producción (Guevara, D y Pinilla, L, 2016, p. 18).
Desde el punto de vista de la productividad o la eficiencia en el uso de los recursos, el
factor tecnológico se convierte en una fuente de ventaja competitiva dado que permite la
incorporación de mejores prácticas productivas, brinda la posibilidad de realizar economías
de escala. Para el frigorífico FRIGOECOL sería una gran oportunidad en el mercado nacional
e internacional de manera eficaz ofreciendo productos de excelente calidad.
1.5. Marco de referencia de factores internos
A nivel mundial Estados Unidos y Brasil encabezan la lista de países que más
producen carne de res en el mundo. En Suramérica se resalta la producción de Argentina,
Colombia y Uruguay. A 2015 un reporte indicaba que solo en el estado de Texas acumulaba
12
87,99 millones de cabezas de ganado ese año. En ese mismo año Colombia se ubica en el
puesto 12 de productores con 955 mil Uruguay, uno de los mayores exportadores del
alimento, en el lugar 15 con un total de 560 mil toneladas. La infraestructura juega un papel
fundamental dentro de las estrategias de producción y comercialización de carne a nivel
mundial (Contexto Ganadero, 2017).
En el 2019, Grupo Nutresa con sus empresas de alimentos cárnicos y Alimentos Zenú
lideró la industria a nivel nacional, seguido de Red Cárnica y la Fazenda. Las empresas con
mayor reconocimiento a nivel nacional manejan las líneas de empacado al vacío y carnes
frías. La innovación a nuevas líneas de negocio como las carnes frías ha sido tendencia a
nivel regional para marcas de reconocimiento regional, la integración de tecnología,
ampliación de infraestructura, compra de equipos para apalancar estas líneas de negocio ha
marcado el crecimiento de la industria de frigoríficos en los últimos 10 años. La fuerza
laboral del sector a nivel nacional para el año 2021 de acuerdo a los datos de FASECOLDA
ascienden a 30,230 trabajadores formalmente vinculados y el sector actualmente lucha contra
altas tasas de accidentalidad por la exposición a riego mecánico en el desarrollo de las
labores. Se relaciona a continuación las tasas de accidentalidad de la empresa frente al sector
en los últimos 3 años:
Tabla 1
Análisis de siniestralidad Empresas versus Sector
No. Tasa AT
Tasa AT
Año AT Trabajadores Sector
Empresa
Promedio Nacional
2021 10 148 6,75 17,93
2020 8 148 5,40 17,32
2019 11 148 6,17 20,09
Nota. Datos obtenidos de FASECOLDA (s.f).

13
La implementación de tecnología es una de las estrategias orientadas como control en
la fuente para evitar los accidentes en manos debido al uso de cuchillos y herramientas
manuales.
Dentro del contexto local del sector se evidencia como competencia directa de
FRIGOECOL la empresa Camaguey con un reconocimiento a nivel nacional y con capacidad
de sacrificio de 19000 cabezas por mes, quien desde el 2018 cuenta con una nueva sala de
sacrificio que permite el sacrifico de 110 reses por hora. FRIGOECOL, como segundo
frigorífico de la región cuenta actualmente con 148 trabajadores, 49000 mt2 de área y 15000
mt2 de área construida aproximadamente y la intensión en crecer en la línea de embutidos
(Camaguey, 2021).
1.6. Marco de referencia ecológico
En la actualidad el sector estratégico de los frigoríficos cárnicos en Colombia
compuesto por los eslabones del ciclo bovino, transformación, transporte, comercialización y
consumo, tiene deficiencias en sus procesos y en sus tecnologías de producción limpia
(Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial, 2011). Así mismo, existen fallas
en la conciencia, la cultura y el cumplimiento de las normas ambientales, con el agravante de
que la producción ganadera se encuentra entre los primeros contaminantes a nivel mundial y
sus procesos de beneficio y transformación están catalogados como de alto impacto ambiental
de fuentes hídricas, suelos, aire, entorno físico y social (Matthews, 2006). En este sector
estratégico se encuentran registradas 1.530 organizaciones, de las cuales 90% son públicas y
10% privadas, que se encuentran distribuidas en el territorio colombiano y la mayoría son
mataderos clase IV (Procuraduría General de la Nación [PGN], 2008). A las organizaciones
de este sector les hace falta mayor compromiso con la interiorización de la cultura de
producción limpia, dada la falta de procesos claros de implementación para la protección del
medio ambiente. La mayoría de estas organizaciones no cuenta con procesos idóneos para el
14
manejo de residuos, “se estima que el 90,1% de los mataderos no realiza tratamiento de aguas
servidas (que contienen entre otros, sangre, contenido ruminal y detritos) y el 42,8% los
vierte directamente a los ríos” (Fedegan, 2006).
1.7. Marco de referencia legal
1.7.1. Facturación Electrónica
A partir de la resolución 064 de 2019 los ganaderos que declaran IVA, están
obligados a facturar electrónicamente. De acuerdo a José Márquez Olier, gerente de
facturación electrónica de la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN, 2019):
“Para los obligados a facturar cabe aclarar que no cambia la información de la factura ni la
contabilidad, lo que cambia es la forma de expedir la factura, que ahora será a través de un
software de facturación electrónica, donde el documento debe ir firmado por un certificado de
firma digital y se expide de manera electrónica, se envía al correo electrónico del cliente, al
servidor o software de facturación electrónica que este indique” (Fonseca, 2020, pár. 2).
1.7.2. Aspectos tributarios de la comercialización de cárnicos
El artículo 477 del estatuto tributario, establece los productos de la canasta familiar
que están exentos de impuesto sobre las ventas, con derecho a compensación y devolución.
Los productos relacionados con la actividad comercial de nuestra empresa son:
· Animales vivos de la especie bovina, excepto los de lidia.
· Carne de animales de la especie bovina, fresca o refrigerada.
· Carne de animales de la especie bovina, fresca o refrigerada.
· Carne de animales de la especie bovina, congelada.
· Carne de animales de la especie porcina, fresca, refrigerada o congelada.
· Despojos comestibles de animales de las especies bovina, porcina, ovina, caprina,
caballar, asnal o mular, frescos, refrigerados o congelados.

15
En el contexto internacional, Argentina, siendo un referente en cuanto a la
producción de carne, encontramos que mientras el productor en la etapa de cría se lleva el
30% del precio final, el feedlot (terminación del animal) explica el 27%, el frigorífico el 6% y
la carnicería el 9%. Los impuestos suponen un 28% del precio que pagan los consumidores
(Boyadjian, 2021).
Por otro lado, Uruguay reinstauró el impuesto a la compra de carnes de pollo, cerdo y
cordero luego de siete años de exenciones. Y Puerto Rico, que actualmente no cuenta con un
régimen de IVA, lo introducirá en 2016 con una tasa de 11,5%.
El comportamiento del IVA sobre los cárnicos en el resto de América del Sur,
presenta el siguiente comportamiento:
Tabla 2
Impuesto adicional que agrava el faenamiento de carne
Impuesto adicional que grava el faenamiento de carne con una tasa del 5%
Chile: sobre monto base de faenamiento.
Ecuador 0%
Perú 0%
Venezuela 0%
Paraguay 5%
Fuente: Esta investigación, 2022.
Tabla 3
Marco Normativo del Sector Cárnicos
DESCRIPCIÓN
NORMA
Por la cual se establece el reglamento técnico a través del cual se crea
el sistema oficial de inspección, vigilancia y control de la carne,
Decreto 1500 de
productos cárnicos comestibles y derivados cárnicos destinados para
2007
el consumo humano y los requisitos sanitarios y de inocuidad que se
deben cumplir a lo largo de todas las etapas de la cadena alimentaria.
Decreto 4837 de Por el cual se adoptan medidas transitorias sobre exportaciones de

16
2008
ganado en pie de la especie bovina.
(diciembre 24)
Por la cual se establecen los lineamientos para la emisión del

Resolución concepto sanitario en plantas de beneficio, desposte y desprese por
número parte del Invima, y para el expendio, distribución, almacenamiento y
2019049081 de transporte de carne y/o productos cárnicos comestibles por parte de
2019, los entes territoriales de salud y se dictan otras disposiciones.
Política
Agropecuaria y Impulsar la transformación productiva, la competitividad
de Desarrollo agropecuaria y el desarrollo rural, promoviendo condiciones
Rural 2018 – adecuadas para la provisión de bienes y servicios, la inversión, la
2022 “Un innovación, el emprendimiento y el desarrollo agroindustrial para la
Campo para la generación de oportunidades de bienestar y mayor equidad en la
equidad” población rural.
Por el cual se determina la permanencia del reglamento técnico a

través del cual se crea el Sistema oficial de inspección, vigilancia y
control de la carne de productos cárnicos comestibles y derivados
cárnicos, destinados para el consumo humano, y se fijan los
Decreto número requisitos sanitarios y de inocuidad que se deben cumplir en su
2499 de 2018 producción primaria, beneficio, desposte, desprese, procesamiento,
almacenamiento, transporte, comercialización, expendio, importación
o exportación diario oficial de Colombia.
Por la cual se adopta la guía de transporte y destino de la carne y

Resolución productos cárnicos comestibles provenientes de plantas de beneficio,
número desposte, desprese, acondicionamiento, de establecimientos de
2019055962 de almacenamiento y/o distribución e importadores de carne y productos
2019 cárnicos comestibles.
Por la cual se establecen los lineamientos para obtener autorización

Sanitaria Provisional por parte de los establecimientos que realizan
Resolución
las actividades de almacenamiento y expendio de carne y/o productos
número
cárnicos comestibles, así como la inscripción, inspección, vigilancia
2016041871 de
y control del transporte de carne y/o productos cárnicos comestibles
2016
diario oficial de Colombia.
Por el cual se adoptan medidas en salud pública en relación con las

Decreto número plantas de beneficio animal, de desposte y de desprese y se dictan
1975 de 2019 otras disposiciones.
Por medio del cual se suprime un sistema administrativo y se

modifican y suprimen unas comisiones intersectoriales en materia de
Decreto número
competitividad e innovación, y se dictan otras disposiciones
1517 de 2021
diario oficial de Colombia.
Resolución Por la cual se establecen los requisitos sanitarios y de inocuidad para

número obtener la certificación en buenas prácticas ganaderas (BPG) en la
17
00020277 de producción primaria de ovinos y caprinos.

2018
Por el cual se adoptan medidas en el sector agropecuario para atenuar
los efectos económicos derivados de la enfermedad coronavirus
Decreto número
COVID-19 en los trabajadores y productores agropecuarios, en el
796 de 2020
marco del estado de emergencia económica, social y ecológica.
Por el cual se dictan algunas disposiciones referentes al reglamento

Acuerdo número
para las operaciones de estabilización del Sector cárnico.
16-16 de 2016
por medio de la cual se establecen los requisitos sanitarios para la
Resolución
movilización de animales de la especie porcina y carne porcina desde
número
o hacia zonas libres o en proceso de declaración dentro del territorio
00002421 de
nacional y se dictan otras disposiciones.
2017
Por la cual se establecen las directrices para la formulación del
Resolución
programa de verificación microbiológica del sistema oficial de
número
inspección, vigilancia y control de la carne y productos cárnicos
00002690 de
comestibles.
2015
Decreto Por medio del cual se crea el programa de apoyo para el pago de la
legislativo prima de servicios (PAP) para el sector agropecuario, en el marco de
número 803 de la emergencia Sanitaria ocasionada por el coronavirus COVID-19.
2020
Por el cual se dictan algunas disposiciones referentes al reglamento
Acuerdo número
para las operaciones de estabilización del sector cárnico.
16-16 de 2016,
Nota. Datos tomados del Sistema de Inforamación de Gestión y Desempeño de

Organziaciones de Cadenas (s.f).
18
2. Metodología
El presente trabajo se desarrolló partiendo de las bases conceptuales de la prospectiva
con el objetivo de, mediante la aplicación de técnicas estadísticas, conceptuales, sociales y
económicas; perfilar el futuro a corto, mediano y largo plazo de la empresa FRIGOECOL
S.A.S, empresa ubicada en Malambo, Atlántico. A continuación, ofrecemos una descripción
de cada etapa:
2.1. Elección de la empresa
Ante el estudio de distintas opciones, contamos con la fortuna de que FRIGOECOL
S.A.S es una empresa familiar de la cual una de nuestras compañeras hacer parte, lo cual nos
permitió conocer de manera detallada los aspectos organizacionales, financieros, logísticos,
sociales y demás instancias empresariales en pro de la obtención de información abierta.
Dicha empresa cumple a cabalidad con los requisitos establecidos por la actividad, contando
con 148 empleados y una trayectoria de 16 años en el mercado de alimentos cárnicos.
FRIGOECOL S.A.S, es reconocida a nivel regional, siendo una de las dos más grandes de la
costa caribe.
2.2. Estudio del arte
El método de estudio del arte, consistió en efectuar una recopilación documental de
FRIGOECOL S.A.S. desde tres perspectivas: contextualización, clasificación y
categorización. Así las cosas, se abordó de manera sistemática el conocimiento de las
condiciones de la empresa, lo cual nos permitió perfilar desde un primer momento, su
situación actual y su proyección a mediano y largo plazo de acuerdo a sus objetivos
institucionales. (ver anexos 1 y 2)
2.3. Selección de variables estratégicas
Una vez documentada la situación empresarial, inició la proyección de las treinta (30)
variables estratégicas, las cuales fueron el producto de una depuración del ejercicio individual
19
que cada integrante del grupo trabajo realizó de conformidad a la instrucción de la
universidad. Las mencionadas variables exploran las realidades desde un análisis prospectivo
que incluyó los factores económicos, legales, internos, sectoriales, ecológicos y tecnológicos;
orientados de acuerdo a la matriz DOFA, con sus respectivos indicadores. (ver anexo 3.)
2.4. Marco de referencia de las variables estratégicas de la compañía
Esta instancia nos permitió a partir de una perspectiva que analizó panorámicamente
las variables, la elección de diez (10) variables con mayor relevancia y ubicarlas en un
ranking que valoró su importancia, misma que sería de insumo para la elaboración del
método prospectivo.
2.5. Análisis prospectivo
Partiendo del ranking de variables (ver anexo 4 y 5.) se perfiló la matriz de impacto
cruzado, esta herramienta nos permitió a partir de los análisis de dependencia e influencia,
obtener las variables que se ubican en la zona de conflicto y de poder, insumos de relevancia
para la continuidad del método prospectivo. (Ver anexo 6.)
El análisis parte de la elaboración de la matriz de impacto cruzado, en el que se
obtuvieron las variables de dependencia y de influencia. Posteriormente, se obtuvo el gráfico
MIC -MAC del simulador, en el que se determinaron las variables de la zona de conflicto y
de poder (ver anexo 7.)
2.6. Matriz de dependencia baja
El sistema obtuvo los resultados que conformarían la matriz de dependencia baja (Ver
anexo 8.), de su análisis se construyeron las primeras hipótesis prospectivas, en camino hacia
la valoración técnica de las condiciones de nuestra empresa en relación a su comportamiento
a corto, mediano y largo plazo.
A su vez la matriz de dependencia alta (ver anexo 9.), destinada para el ejercicio
técnico del comportamiento de las variables ubicadas en zona de conflicto en relación con las
20
variables dependencia, para lo cual fueron elaboradas sus respectivas hipótesis nos permitió
la proyección sus hipótesis.
Una vez superadas estas instancias, accedimos gracias al sistema a la construcción de
escenarios y a la elección del escenario meta, insumo para la matriz IGO, el plan de acción
que conlleva las dinámicas que la empresa deberá desarrollar, basada en la aplicación de la
herramienta técnica de prospectiva.
Finalizamos el ejercicio con la evaluación del proceso, la retroalimentación que nos
llevó a la construcción de conclusiones las cuales presentamos en el capítulo final del
presente trabajo.
21
3. Resultados
3.1. Gráfico MIC - MAC
De acuerdo a lo observado en la gráfica MIC MAC, la cual se genera a partir de la
sumatorias de influencia (y) y dependencia (x) calculados desde la matriz de impactos
cruzados para cada variable (ver anexo 6.), podemos notar que de las 10 variables
seleccionadas una de ella quedo ubicada en la zona de poder (3), siete variables en la zona de
conflicto (1, 4, 5, 6, 7, 8,10) (ver anexo 7).
Figura 1
Gráfico MIC – MAC. Simulador Politécnico Grancolombiano, 2022.
Fuente: Esta investigación (2022).
3.2. Escenario Meta Seleccionado
De acuerdo a los resultados de las matrices dependencia altas y bajas, se empleó el
método de construcción de escenarios en el simulador de prospectiva donde se puede indicar

22
8 escenarios de los cuales se seleccionó marketing digital como la variable más relevante para
sus objetivos organizaciones y misionales.
Tabla 4
Simulador de prospectiva
Probabilidad Variable Hipótesis
Aumento a 4 en el número de equipos

Implementación de tecnología para el tecnológicos para producción y
desarrollo de la actividad económica aumento a 10 en equipos de apoyo
para comercialización.
El índice de aumento de precios será

Aumento en costos de producción
del 6%.
Aumento de demanda de exportación

Demanda de bovinos para la exportación de 10% de la línea de base actual.
17.000 m2 de infraestructura en
52.5% condiciones adecuadas para el
Infraestructura
desarrollo de la actividad operacional.
Aumento de likes, seguidores e

Marketing digital interacción en redes sociales a 10.000
en Instagram y 2.000 en Facebook.
El índice de satisfacción del personal
Satisfacción de personal
de la empresa será del 60%.
Diversificación de portafolio 220 productos en el portafolio.
El rendimiento de la inversión será de

Alianzas comerciales un 20%.
Fuente: Esta investigación 2022.
La forma en que se seleccionó la variable más referente de las 8 seleccionadas se basó
a que fue la de mayor de probabilidad de ocurrencia y de mayor impacto para la empresa

23
Frigoecol en periodo de 10 años acompañada de las demás metas propuestas para alcanzar
con el objetivo misional de la organización.

24
3.3. Propuesta estratégica
A continuación se presentan las acciones diseñadas para alcanzar el escenario meta:
Tabla 5
Propuesta estratégica. Elaboración propia a partir del simulador
Tabla 5. Propuesta estratégica. Elaboración propia a partir del simulador ESTRATEGIA
ESTRATEGIA No 1
VARIABLE 1:
Demanda de Bovinos para la exportación
IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD
HIPOTESIS
ACCIONES
APUESTA. FUERTE (5) MODERADA (3) DEBIL (1)
DE 1 A 5
NULA (0)
Aumento de demanda
de exportación de 10%
Aperturar mercados internacionales 5 5
de la línea de base
actual
Acceder a nuevas políticas agropecuarias 1 5
Cumplir requisitos sanitarios 4 5

25
Acceder al programa de fomento y desarrollo, en el cual el

Gobierno otorga créditos y beneficios tributarios para incentivar 1 0
la exportación.
2,75 3,75
TOTAL PROMEDIO
Retos:
ESTRATEGIA No 2
VARIABLE 2:
Implementación de tecnología para el desarrollo de la actividad económica
HIPOTESIS
ACCIONES
APUESTA. FUERTE (5) MODERADA (3) DEBIL
DE 1 A 5
(1) NULA (0)
Realizar un presupuesto y priorizar de acuerdo a la necesidad de la

5 5
empresa (priorización del presupuesto anual para adquisición de
Aumento a 4 en el equipos de nuevos o de reposición)
número de equipos
tecnológicos para
Cotizar con diferentes empresas que desarrollen tecnología para
producción y 4 5
frigoríficos (solicitar propuestas de desarrollo de maquinaria para la
aumento en 10 para
producción y comercialización)
equipo de apoyo
para Capacitar del personal para el manejo de la tecnología
4 5
comercialización (capacitación en seguridad de la información)
Comprar equipos tecnológicos 4 5
4,25 5
TOTAL PROMEDIO
26
Retos:
VARIABLE
3: Aumento en costos de producción
HIPOTESIS
ACCIONES
DE 1 A 5
(1) NULA (0)
Renegociar con proveedores actuales para la compra de bovinos

5 3
y evitar su escases
Optimizar recursos (Tercerizar servicios no misionales) 3 3

El índice de aumento
de costos será del 6%
Acceder a beneficios tributarios 4 3
Iniciar plan piloto para implementar la producción de la materia

3 5
prima
3,75 3,5
TOTAL PROMEDIO
Retos:
27
ESTRATEGIA No 4
VARIABLE
Infraestructura
4:
HIPOTESIS
ACCIONES
DE 1 A 5
(1) NULA (0)
Obtener el certificado de uso del suelo 4 1
17.000 m2 de Comprar lotes en zonas francas que nos permitan exenciones

3 5
infraestructura en tributaria y mayor número de metros.
condiciones
adecuadas para el
desarrollo de la
actividad operacional Cotizar materiales que optimicen los costos de construcción 5 5
Incrementar las salas de sacrificio 3 5
3,75 4
TOTAL PROMEDIO
Retos:
28
ESTRATEGIA No 5
VARIABLE 5:
Marketing digital
IMPORTANCI
GOBERNABILIDAD
HIPOTESIS A
ACCIONES
DE 1 A 5
(1) NULA (0)
Elegir las redes sociales adecuadas, de crecimiento e

4 5
innovación que me permitan atraer mayores seguidores
Proponer contenido útil y adecuado con variables en su

4 5
portafolio de servicio, de acuerdo a mi actividad económica
Aumento de likes,
seguidores e
interacción en redes Formar en Marketing y en desarrollo empresarial a las áreas
4 3
sociales a 10.000 en específicas de venta
Instagram y 2.000 y
Facebook.
Contratar empresa especialista en Marketing digital para el
5 5
desarrollo de las plataformas
4,25 4,5
TOTAL PROMEDIO
29
Retos:
ESTRATEGIA No 6
VARIABLE 6:
Satisfacción de personal
IMPORTANCI
GOBERNABILIDAD
HIPOTESIS A
ACCIONES
DE 1 A 5
(1) NULA (0)
Implementar plan de beneficios a empleados. 5 5
Desarrollar encuestas de clima organizacional periódicas. 4 5

El índice de
satisfacción del
personal de la empresa
será del 60%
Incentivar el cumplimiento de las metas. 4 5
Ofrecer espacios adecuados que favorezcan en desempeño

4 5
laboral.
4,25 5
TOTAL PROMEDIO
Retos:
30
ESTRATEGIA No 7
VARIABLE 7:
Diversificación del portafolio
IMPORTANCI
GOBERNABILIDAD
HIPOTESIS A
ACCIONES
DE 1 A 5
(1) NULA (0)
Identificar la necesidad del consumidor final a través de un

5 5
estudio de mercado (Benchmarking)
4 3
Realizar alianzas comerciales para la compra del insumo
(materia prima)
220 productos en el
portafolio 4 3
Realizar alianzas comerciales para la venta
3 5
Crear un plan de lanzamiento de los productos
Crear un portafolio de acceso a diferentes estratos 4 5

socieconómicos.
4 4,2
TOTAL PROMEDIO
31
Retos:
ESTRATEGIA No 8
VARIABLE 8:
Alianzas Comerciales
IMPORTANCI
GOBERNABILIDAD
HIPOTESIS A
ACCIONES
DE 1 A 5
(1) NULA (0)
Negociar precios de compra con los diferentes proveedores 4 3
5 3
Generar estrategias de ventas que generen mayor ingreso para
El rendimiento de la
la compañía
inversión será de un
20%
Contratar fuerza de venta idónea 3 5
4 3
Buscar nichos de mercado diferentes a través de la
diversificación del portafolio
4 3,5
TOTAL PROMEDIO
Retos:
32
3.4. Gráfico IGO
Teniendo en cuenta la información presentada se grafica el siguiente gráfico IGO
Tabla 6
Resultados de importancia y gobernabilidad.
Gobernabilida
Importancia
d
2,75 3,75
4,25 5
3,75 3,5
3,75 4
4,25 4,5
4,25 5
4 4,2
4 3,5
Fuente: Esta investigación
Figura 2
33
Gráfico IGO
IGO
4.5
4
VARIABLES
3.5
ESTRATÉGIC
3
IMPORTANCIA
2.5
1.5
0.5
0
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 5.5
GOBERNABILIDAD
Nota. Elaboración propia a partir de Excel POLI. Fuente: Esta investigación, 2022.
34
4. Análisis de Resultados
La Matriz IGO es una herramienta que utiliza la prospectiva para decidir qué
estrategias, objetivos o variables se deben priorizar; A continuación, y dividiendo el plano en
cuatro partes, se tendría lo siguiente:
Las del sector 1 son inmediatas, están en el extremo superior derecho, es decir son las
que tienen mayor gobernabilidad y mayor importancia, las del sector 2 son retos, están en el
extremo superior izquierdo son de mayor Importancia pero menor gobernabilidad, las del
sector 3 son Innecesarias, se ubican en el extremo inferior izquierdo entonces tienen poca
gobernabilidad y también poca importancia y en el sector 4 se encuentran las menos urgentes,
están en el extremo inferior derecho, tienen una alta gobernabilidad pero no van a impactar
notoriamente.
De acuerdo a lo anterior, podemos identificar en el gráfico que todas nuestras
variables se encuentran en el sector 1, es decir que la organización tiene control sobre ellas y
su ejecución tendrá una importante repercusión; Por lo tanto, deben considerarse como
prioritarias. Evidenciamos 2 variables que son de gran impacto para la organización; La
Implementación de tecnología para el desarrollo de la actividad económica (Aumento a 4 en
el número de equipos tecnológicos para producción y aumento en 10 para equipo de apoyo
para comercialización) y Satisfacción de personal (El índice de satisfacción del personal de la
empresa será del 60%). Cumplir las acciones propuestas, generarán un impacto positivo en el
crecimiento de la organización y en el cumplimiento de sus objetivos.

35
5. Conclusiones
En el análisis con base a los estudios realizados se puede observar que el sector
ganadero y su derivador cárnicos es muy dinámico, en sus perspectivas con una gran
relevancia para la economía nacional en el sector agropecuario y su vez para la seguridad
alimentaria, la carne bovino esta como una de las grandes participaciones a nivel mundial, en
la actualidad tiene una gran oportunidad para realizar un proceso de mejoramiento en la
calidad de cada proceso e indicadores de conectividad.
La Empresa Frigoecol cuenta con varios años de presencia en el mercado, dentro del
análisis realizado se encuentran puntos fuertes que le permiten fácil adaptación a la dinámica
del mercado de alimentos y las preferencias se sus clientes, cuenta con instalaciones amplias
así amplia red de proveedores y clientes estables, sin embargo dentro de las conclusiones
arrojadas por el análisis prospectivo es fundamental continuar destinando capacidades a su
actualización tecnológica de procesos de producción, comercialización y administrativos que
aumenten su presencia en el mercado a fin de enfilar el camino hacia el logro de sus objetivos
estratégicos asicados a la diversificación y exportación.
Respecto al nivel de conectividad del frigorífico Frigoecol que suplen la demanda del
mercado de carnes bovina en el territorio colombiano a través de algunos almacenes de
cadena como Olímpica, sin embargo frente al objetivo de aumentar su participación en el
mercado internacional se puede decir que el nivel de complejidad aun no es el adecuado para
ello se debe fortalecer posesionar sus productos a través de una intervención agresiva en
Marketing publicitario e incrementar su portafolio de servicios.
Dentro del desarrollo del análisis prospectivo en la empresa Frigoecol tuvimos la
oportunidad de conocer más a fondo esta empresa Barranquillera, que actualmente se
encuentra en el segundo lugar en el sector y fue muy satisfactorio observar como muchos de
los resultados obtenidos para implementación del plan de acción se encuentran dentro de los
36
proyectos e ideas de su propietario y gerente. Dentro de los puntos más fuertes para continuar
creciendo es el marketing digital donde la empresa espera seguir apostando con el
fortalecimiento de su presencia en canales digitales y la salida al aire de su página web.

37
6. Referencias
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para discusión. Perspectivas, 1, 5-20.
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precio final de la carne, la leche y el pan. Economía y Política.
https://www.cronista.com/economia-politica/control-precios-alimentos-inflacion-en-
alimentos-que-impuestos-inciden-en-el-precio-final-de-la-carne-la-leche-y-el-pan/
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00642007000400006&lng=en&tlng=es.
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Contexto Ganadero. https://www.fedegan.org.co/noticias/informe-el-reto-de-
certificar-una-planta-de-beneficio-en-colombia
Contexto Ganadero. (2017, 07 de junio). Así avanza el Clúster Ganadero Cárnico del
Oriente. https://www.contextoganadero.com/regiones/asi-avanza-el-cluster-ganadero-
carnico-del-oriente
Equipo editorial Etecé. (2020, 01 de septiembre). Infraestructura. Concepto.
https://concepto.de/infraestructura/
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38
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octubre. Contexto Ganadero. Contexto Ganadero.
https://www.contextoganadero.com/reportaje/ganaderos-deben-expedir-factura-
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Gardey, A. y Pérez, J. (2011). Definición de obligación tributaria. Definición DE.
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Colombia Elaborado para el Banco Mundial.
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%20y%20Leche%20-%20GIRA.WB.Julio2020.pdf
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San Martín de Bogotá (2007–2014), en el marco del decreto 1500 del 2007. [Tesis de
pregrado, Universidad de la Salle]. https://ciencia.lasalle.edu.co/cgi/viewcontent.cgi?
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https://www.portafolio.co/opinion/redaccion-portafolio/entendiendo-diversificacion-
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39
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Procuraduría General de la Nación (2008). Seguimiento a las plantas de sacrificio bovino y
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Resolución Número 000064. (2019, 01 de octubre). DIAN.
https://www.dian.gov.co/normatividad/Normatividad/Resoluci%C3%B3n
%20000064%20de%2001-10-2019.pdf
Sistema de Inforamación de Gestión y Desempeño de Organziaciones de Cadenas. (S.f)
Carnica Bovina. Ministerio de Agricultura.
https://sioc.minagricultura.gov.co/Bovina/Pages/default.aspx
WikiEOI. (s.f). Herramientas de Implementación Tecnológica en Gestión de la tecnología.
https://acortar.link/GsLSyb
40
7. ANEXOS
Anexo 1: Estado del Arte de la empresa
Se presenta a continuación la información de la Empresa Frigoecol S.A.S:
HERRAMIENTA PARA DEFINIR EL ESTADO DEL ARTE - SITUACIÓN ACTUAL DE
LA EMPRESA
1. Nombre de la empresa: FRIGOECOL SAS.
2. Propietario: GRUPO DE PERSONAS NATURALES ASOCIADAS.
3. Empleados (total o área): 148.
4. Misión o razón de ser de la empresa: EMPRESA AGROINDUSTRIAL DEDICADA
AL BENEFICIO, DESPOSTE Y COMERCIALIZACIÓN DE CARNE BOVINA,
BUFALINA Y PORCINA. CUENTA CON UN EQUIPO DE TRABAJO
COMPETENTE Y ESPECIALIZADO, SIEMPRE COMPROMETIDO EN
BRINDAR PROTEÍNAS DE ORIGEN ANIMAL DE CALIDAD Y QUE
GENEREN UN GRAN NIVEL DE SATISFACCIÓN A LAS PARTES
INTERESADAS.
5. Año en que fue fundada: 2006.
6. Ubicación: SEXTA ENTRADA, VÍA CARACOLÍ, MALAMBO-ATLÁNTICO.
7. Líneas y productos: PROTEÍNAS DE ORIGEN ANIMAL.
8. ¿A qué sector económico pertenece la empresa?: AGROINDUSTRIAL.
9. En pocas frases describa el proceso de producción o servicios: EMPRESA
DEDICADA A LA PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE PROTEÍNAS
DE ORIGEN ANIMAL.
10. Tipo de maquinaria empleada: MAQUINARIA INDUSTRIAL PARA
PRODUCCIÓN DE ALIMENTOS, COMO POR EJEMPLO: PORCIONADORAS,
EMPACADORAS, SIERRAS, ETC.

41
11. Describa someramente la situación financiera: MARGEN NETO 4%,
REINVERSIÓN DE UTILIDADES.
12. ¿Quiénes son los principales proveedores?: GANADEROS.
13. ¿A quién le vende los productos?: TIENDAS DE BARRIO, GRANDES
SUPERFICIES, EMPRESAS DE CATERING, CONSUMIDOR FINAL.

42
Anexo 2: Organigrama de Frigoecol SAS
JUNTA DIRECTIVA REVISORIA

FISCAL
REPRESENTANTE LEGAL
GERENTE GENERAL
JEFE DEL DEPARTAMENTO

DE ASEGURAMIENTO DE LA DIRECTOR DE
CALIDAD E INOCUIDAD OPERACIONES
MEDICO
VETERINARIO Y Jefe de Jefe de Coordinador Jefe Jefe de Tesorería Contador Coordinador Jefe de
ZOOTECNISTA Producción Producción de compras y cartera
despacho SST ventas
Beneficio Desposte Despachos
canales
Servicios Asistente Auxiliar

Asistentes
Operarios Operarios Operarios compras contable
Generales de calidad e Operarios
inocuidad Producción Producción de Cargue
Beneficio Desposte despacho
Mensajero Asistentes
Talento
Operarios de Humano de ventas
Calidad e
inocuidad
Operarios Operarios
ambientales Mantenimiento
Contratistas
Asesores Operarios de Domiciliario

Comerciales alistamiento
43
Anexo 3: Tabla de las 30 tendencias o variables estratégicas
Se presentan a continuación las 30 variables estratégicas seleccionadas para la
empresa Frigoecol S.A.S, estas son:
Tabla 7
Tendencias o variables estratégicas
Nombre Factor Descripción Dofa Magnitud Indicador de la

variable del variable
Impacto
Marketing Social El marketing es la Oportuni Alto Número de
digital aplicación de las dad seguidores, likes
estrategias de e interacción en
comercialización redes sociales
llevadas a cabo en los
medios digitales.
(Marketing Digital,
2022).
Cambios Ecológico El factor climático Amenaza Medio Impacto medio

climáticos hace que dependa la ambiente por
productividad cárnica. cambio
climático (días
de cambio)
Enfermedades Ecológico Enfermedades Amenaza Medio Número de
causadas por originadas en enfermedades
bovinos, bovinos, porcinos que causadas por
porcinos no permita ganado bovino,
comercializar el porcino
producto de la
empresa.
Personal Económico No se identifica el Debilida Medio Tiempo de

idóneo para perfil y sus funciones d formación
ejercer el perfil de acuerdo al cargo (días/año) (cifra)
de cada área.
Diversificación Económico Contar con la Oportuni Alto N° de nuevos

de portafolio diversificación de dad cortes o
razas, cortes y tipo de productos en el
animal para satisfacer portafolio
las necesidades de un anualmente
mercado variado.
(Loveday, s.f).
Aumento en Económico Aumento en los Amenaza Alto Índice de

44
costos de gastos necesarios para aumento de

producción mantener un proyecto, precios
línea de
procesamiento o un
equipo en
funcionamiento. el
costo de producción
indica el beneficio
bruto
(Hinojosa, 2019).
Fidelización de Económico Identificar los perfiles Oportuni Medio Índice de

clientes de clientes del más al dad fidelidad de los
menos representativo clientes (%)
para la empresa.
Alianzas Económico Es una estratégica Oportuni Alto Índice de

comerciales para desarrollar una dad rendimiento de
estrecha vinculación la inversión
entre diversas
empresas en la cadena
productiva.
(Orellana, 2021).
Nuevas sedes Económico Se requiere extender a Oportuni Medio Porcentaje de
otras ciudades a nivel dad Incremento de la
nacional, nuevas Cifra de Negocio
sedes para la
comercialización.
Impacto de Económico Se requiere analizar Amenaza Medio Días de

incapacidad los tres últimos años incapacidad *
laboral la cantidad y el número de
impacto de empleados
incapacidades incapacitados
laborales. anualmente
Indicadores Económico Se requiere Establecer Oportuni Medio Rendimiento de

financieros y monitorear el dad la inversión (%)
desempeño financiero
de la empresa.
Proveedores Económico Se requiere evaluar y Debilida Medio Mejora de la

analizar a los d productividad
proveedores de la (%)
empresa para tener un
producto de calidad.
45
Aspectos Legal Es aquello Amenaza Alto N° de nuevas

tributarios perteneciente o normas con
relativo al tributo, un impacto
concepto que puede financiero para
utilizarse para la organización
nombrar a la entrega
de dinero al Estado.
(Gardey y Pérez,
2011).
Demanda de Económico Productos que se Oportuni Alto Porcentaje de

Bovinos para producen en el país dad aumento de la
la exportación que son solicitados demanda para
por parte de otros exportación
países. Fuente: Grupo
4 Prospectiva y
Pensamiento
estratégico.
Cierre de Político Crisis política que Amenaza Medio Número de

exportaciones cierre la exportación tratados,
de ganado. convenios y/o
relaciones de
exportación
cerrados
Mercados no Económico Proliferación de Amenaza Medio Número de

formales mercados que no mercados no
cumplen con medidas formales
sanitarias y/o legales. dedicados a la
comercialización
de carne.
Cambios de Social Cambios derivados de Amenaza Bajo % de ventas año

comportamient los comportamientos anterior frente a
o de consumo de consumo debido a % de ventas año
nuevas prácticas actual
alimenticias en los
consumidores.
Control interno Interno Optimización de Oportuni Medio Porcentaje de

cargos operacionales dad implementación
y roles funcionales de modelo de
jerárquicos, manuales, control interno.
procedimientos, roles,
mapas,
capacitaciones, etc.
Gastos de Interno Tipo de contratación Oportuni Medio Número de
personal (contrato laboral, dad trabajadores
tercerización de vinculados
46
servicios, orden de mediante

prestación de contrato laboral.
servicios). Número de
contratistas
vinculados a
través de OPS,
EST y afines.
Satisfacción de Interno La satisfacción Oportuni Alto Índice de

personal laboral se entiende dad Satisfacción del
cuando un trabajador personal de la
se siente motivado, empresa.
contento y dichoso
con su trabajo. La
satisfacción laboral
ocurre cuando un
empleado siente que
está teniendo
estabilidad laboral,
crecimiento
profesional y un
cómodo equilibrio
entre el trabajo y la
vida. (Cardona y
Agudelo, 2019).
Cumplimiento Interno Legalidad y Fortaleza Medio Porcentaje de

de las normas cumplimiento de las cumplimiento de
sanitarias ante normas. Esto le las normas
el Invima permite acceder a sanitarias ante el
mercados INVIMA
internacionales.
Facturación Legal Facturación Amenaza Medio Porcentaje de

electrónica electrónica para dar Implementación
cumplimiento a los de la Facturación
lineamientos de la electrónica.
DIAN.
Políticas de Legal Políticas que permitan Oportuni Alto Número de
desarrollo el desarrollo dad políticas de
agropecuario agropecuario con desarrollo
impacto directo sobre agropecuario
la ganadería
(Ávila y Jaramillo,
2015).
Atención al Sectorial Identificar las Oportuni Medio Índice de

cliente necesidades del dad aceptación de
producto a través de marca.
47
las sugerencias de los

clientes.
Orden público Social Orden público interno Amenaza Medio Número de

y/o externo que eventos de orden
imposibilite o afecte público anuales
la comercialización que
de ganado imposibiliten o
afectan la
comercialización
de ganado.
Implementació Tecnológic La implementación es Oportuni Alto Número de

n de tecnología o el proceso por el cual dad equipos
para el incorporamos nueva tecnológicos
desarrollo de la tecnología a nuestra
actividad organización.
económica. (WikiEOI, s.f).
Mano de obra Interno Falta de mano de obra Amenaza Medio N° de

especializada especializada en el trabajadores con
mercado más de 5 años de
experiencia en la
organización.
Infraestructura Interno Infraestructura: Oportuni Alto Mts cuadrados
Conjunto de medios dad de
técnicos, servicios e infraestructura
instalaciones en condiciones
necesarios para el adecuadas para
desarrollo de una el desarrollo de
actividad o para que la actividad
un lugar pueda ser operacional
utilizado.
(Equipo editorial
Etecé, 2020).
Bienestar Social Se buscar mejorar la Oportuni Medio Índice de

social calidad de vida dad empleados
laboral y familiar del satisfechos
personal.
Capital Económico Se busca identificar Oportuni Medio Patrimonio

económico factores que afecten el dad neto/total del
organizacional recurso económico activo, o
capital financiero de solvencia (%)
la empresa.
48
Anexo 4: Ranking de Variables
Se presentan a continuación las 10 variables seleccionadas teniendo en cuenta su
magnitud e impacto de acuerdo con el análisis DOFA.
Tabla 8
Ranking de variables
N° Nombre variable Magnitud del Impacto Ranking
1 Marketing Digital 3 3
5 Diversificación de Portafolio 3 7
6 Aumento en costos de producción 3 10
8 Alianzas Comerciales 3 5
13 Aspectos Tributarios 3 9
14 Demanda de bovinos para la exportación 3 1
20 Satisfacción de personal 3 4
23 Políticas de desarrollo del sector 3 2
Implementación de tecnología para el

26 3 8
desarrollo de la actividad económica.
28 Infraestructura 3 6

49
Anexo 5: Resumen de variables
Tabla 9
Resumen de variables
Ran Nombre Factor Descripción Dofa Mag Indicador

king variable nitud
1 Demanda Econó Productos que se producen en Oportunidad Alto Porcentaje de

de bovinos mico el país que son solicitados por aumento de la
para la parte de otros países. Fuente: demanda para
exportación Grupo 4 Prospectiva y exportación
Pensamiento estratégico.
2 Políticas de Legal "Políticas que permitan el Oportunidad Alto Número de

desarrollo desarrollo agropecuario con políticas de
del sector impacto directo sobre la desarrollo
ganadería. agropecuario
(Ávila y Jaramillo, 2015.)
3 Marketing Social El marketing es la aplicación Oportunidad Alto Número de

digital de las estrategias de seguidores,
comercialización llevadas a likes e
cabo en los medios digitales. interacción en
(Marketing Digital, 2022). redes sociales
4 Satisfacció Interno La satisfacción laboral se Oportunidad Alto Índice de

n de entiende cuando un trabajador satisfacción
personal se siente motivado, contento y del personal de
dichoso con su trabajo. La la empresa
satisfacción laboral ocurre
cuando un empleado siente que
está teniendo estabilidad
laboral, crecimiento
profesional y un cómodo
equilibrio entre el trabajo y la
vida. (Cardona y Agudelo,
2019).
5 Alianzas Econó "Es una estratégica para Oportunidad Alto Índice de

comerciales mico desarrollar una estrecha rendimiento de
vinculación entre diversas la inversión
empresas en la cadena
productiva.
(Orellana, 2021).
50
6 Infraestruct Interno "Infraestructura: Conjunto de Oportunidad Alto Mts cuadrados

ura medios técnicos, servicios e de
instalaciones necesarios para el infraestructura
desarrollo de una actividad o en condiciones
para que un lugar pueda ser adecuadas para
utilizado el desarrollo
(Equipo editorial Etecé, 2020). de la actividad
operacional
7 Diversifica Econó Contar con la diversificación Oportunidad Alto N° de nuevos

ción de mico de razas, cortes y tipo de cortes o
portafolio animal para satisfacer las productos en el
necesidades de un mercado portafolio
variado (Loveday, s.f). anualmente
8 Implementa Tecnol "La implementación es el Oportunidad Alto Número de

ción de ógico proceso por el cual equipos
tecnología incorporamos nueva tecnología tecnológicos
para el a nuestra organización"
desarrollo (WikiEOI, s.f).
de la
actividad
económica
9 Aspectos Legal "Es aquello perteneciente o Amenaza Alto N° de nuevas

tributarios relativo al tributo, un concepto normas con
que puede utilizarse para impacto
nombrar a la entrega de dinero financiero para
al Estado” (Gardey y Pérez, la
2011). organización
10 Aumento Econó "Aumento en los gastos Amenaza Alto Índice de

en costos mico necesarios para mantener un aumento de
de proyecto, línea de precios
producción procesamiento o un equipo en
funcionamiento. el costo de
producción indica el beneficio
bruto" (Hinojosa, 2019).

51
Anexo 6: Matriz de impactos cruzados
Dentro de la herramienta de matriz de impacto cruzado o análisis estructuran evaluamos
el nivel de dependencia e influencia en cada variable frente a las demás, obtuvimos las sumatorias
de cada cómo se aprecian en la gráfica.
Figura 3
Matriz de impactos cruzados
Nota. Matriz de impactos cruzados, simulador Politécnico Grancolombiano. Fuente: Esta
investigación, 2022.
52
Anexo 7: Variables priorizadas según gráfico MIC – MAC
Resultado del A partir del gráfico de MIC – MAC realizado en el simulador, se obtuvo
que las variables que se encuentran en la zona de poder son:
Tabla 10
Variables de zona de poder
Ran Nombre Factor Descripción Dofa Magnitu Indicador

king d del
Impacto
1 Demanda Económ Productos que se Oportunidad Alto Porcentaje de
de bovinos ico producen en el país que aumento de
para la son solicitados por parte la demanda
exportación de otros países. Fuente: para
Grupo 4 Prospectiva y exportación
Pensamiento estratégico.
4 Satisfacció Interno La satisfacción laboral se Oportunidad Alto Índice de

n de entiende cuando un satisfacción
personal trabajador se siente del personal
motivado, contento y de la
dichoso con su trabajo. empresa
La satisfacción laboral
ocurre cuando un
empleado siente que está
teniendo estabilidad
laboral, crecimiento
profesional y un cómodo
equilibrio entre el trabajo
y la vida. (Cardona y
Agudelo, 2019).
5 Alianzas Económ "Es una estratégica para Oportunidad Alto Índice de

comerciales ico desarrollar una estrecha rendimiento
vinculación entre de la
diversas empresas en la inversión
cadena productiva"
(Orellana. 2021).
6 Infraestruct Interno "Infraestructura: Oportunidad Alto Mts
ura Conjunto de medios cuadrados de
técnicos, servicios e infraestructur
instalaciones necesarios a en
para el desarrollo de una condiciones
actividad o para que un adecuadas
lugar pueda ser utilizado" para el
(Equipo editorial Etecé, desarrollo de
53
2020). la actividad
operacional
7 Diversifica Económ Contar con la Oportunidad Alto N° de nuevos

ción de ico diversificación de razas, cortes o
portafolio cortes y tipo de animal productos en
para satisfacer las el portafolio
necesidades de un anualmente
mercado variado
(Loveday, s.f).
8 Implementa Tecnoló "La implementación es el Oportunidad Alto Número de
ción de gico proceso por el cual equipos
tecnología incorporamos nueva tecnológicos
para el tecnología a nuestra
desarrollo organización” (WikiEOI,
de la s.f).
actividad
económica
10 Aumento Económ "Aumento en los gastos Amenaza Alto Índice de

en costos ico necesarios para mantener aumento de
de un proyecto, línea de precios
producción procesamiento o un
equipo en
funcionamiento. el costo
de producción indica el
beneficio bruto”
(Hinojosa, 2019).
Fuente: esta investigación, 2022.

54
Anexo 8: Matriz de hipótesis dependencia baja
Tabla 11
Matriz de hipótesis dependencia baja
Probabilidad
Variable a Analizar Resultados Potenciales
de Resultado
HIPÓTESIS 1 : Aumento de likes, seguidores e
interacción en redes sociales a 10.000 en instagram y 50%
2.000 en Facebook.
interacción en redes sociales a 15.000 en instagram,
30%
3.000 en facebook e inclusión en otros canales
Marketing digital
virtuales.
interacción en redes sociales a 1.000.000 en instagram,
5.000 en facebook y desarrollo de marketing en otros 20%
canales virtuales que permitan llegar a 2M de clientes.
HIPÓTESIS 1 : Aumento a 4 en el número de equipos

tecnológicos para producción y aumento a 10 en 50%
equipos de apoyo para comercialización.
Implementación de
tecnología
para el desarrollo de la
actividad
económica

55
Anexo 9: Matriz de hipótesis de dependencia alta
Tabla 12
Matriz de hipótesis de dependencia alta
Variable de la que Resultados Probabili Variable a Resultados Probabilid

se depende potenciales dad de analizar potenciales ad de
resultado resultado
Implementación de Demanda de
tecnología para el bovinos para
desarrollo de la la
actividad económica exportación
HIPÓTESIS 1:
Aumento a 4 en el
número de equipos
tecnológicos para
producción y 50%
aumento a 10 en
equipos de apoyo
para
comercialización
HIPÓTESIS
1.1: Aumento
de demanda de
exportación de 60%
10% de la
línea de base
actual
HIPÓTESIS
1.2 : Aumento
de demanda de
exportación de 20%
20% de la
línea de base
actual
HIPÓTESIS
1.3 : Aumento
de demanda de
exportación de 20%
50% de la
línea de base
actual
HIPÓTESIS 2 :
Aumento a 10 en el
30%
número de equipos
tecnológicos para
56
producción y
aumento a 18 en
equipos de apoyo
para
comercialización
HIPÓTESIS
2.1: Aumento
de demanda de
exportación de 60%
10% de la
línea de base
actual.
HIPÓTESIS
2.2: Aumento
de demanda de
exportación de 20%
20% de la
línea de base
actual.
HIPÓTESIS
2.3: Aumento
de demanda de
exportación de 20%
50% de la
línea de base
actual.
HIPÓTESIS 3:
Aumento a 20 en el
número de equipos
tecnológicos para
producción y 20%
aumento a 30 en
equipos de apoyo
para
comercialización.
HIPÓTESIS
3.1: Aumento
de demanda de
exportación de 60%
10% de la
línea de base
actual.
HIPÓTESIS
3.2: Aumento
de demanda de
exportación de 20%
20% de la
línea de base
actual.
HIPÓTESIS 20%
57
3.3: Aumento
de demanda de
exportación de
50% de la
línea de base
actual.
Implementación de
Satisfacción
tecnología para el
de personal.
desarrollo de la
actividad económica.
HIPÓTESIS 1:
Aumento a 4 en el
número de equipos
tecnológicos para
producción y 50%
aumento a 10 en
equipos de apoyo
para
comercialización.
HIPÓTESIS
1.1: El índice
de satisfacción
50%
del personal de
la empresa será
del 60%.
HIPÓTESIS
1.2: El índice
de satisfacción
25%
del personal de
la empresa será
del 80%.
HIPÓTESIS
1.3: El índice
de satisfacción
25%
del personal de
la empresa será
del 100%.
HIPÓTESIS 2:
Aumento a 10 en el
número de equipos
tecnológicos para
producción y 30%
aumento a 18 en
equipos de apoyo
para
comercialización.
58
HIPÓTESIS
2.: El índice de
satisfacción
50%
del personal de
la empresa será
del 60%.
HIPÓTESIS
2.2: El índice
de satisfacción
25%
del personal de
la empresa será
del 80%.
HIPÓTESIS
2.3: El índice
de satisfacción
25%
del personal de
la empresa será
del 100%.
HIPÓTESIS 3:
Aumento a 20 en el
número de equipos
tecnológicos para
producción y 20%
aumento a 30 en
equipos de apoyo
para
comercialización.
HIPÓTESIS
3.1: El índice
de satisfacción
50%
del personal de
la empresa será
del 60%.
HIPÓTESIS
3.2: El índice
de satisfacción
25%
del personal de
la empresa será
del 80%.
HIPÓTESIS
3.3: El índice
de satisfacción
del personal de 25%
la empresa será
del 100%.
59
Implementación de
tecnología para el Alianzas
desarrollo de la comerciales
actividad económica
HIPÓTESIS 1:
Aumento a 4 en el
número de equipos
tecnológicos para
producción y 50%
aumento a 10 en
equipos de apoyo
para
comercialización.
HIPÓTESIS
1.1: El
rendimiento de
30%
la inversión
será de un
10%.
HIPÓTESIS
1.2: El
rendimiento de
30%
la inversión
será de un
15%.
HIPÓTESIS
1.3: El
rendimiento de
40%
la inversión
será de un
20%.
HIPÓTESIS 2:
Aumento a 10 en el
número de equipos
tecnológicos para
producción y 30%
aumento a 18 en
equipos de apoyo
para
comercialización.
HIPÓTESIS
2.1: El
rendimiento de
30%
la inversión
será de un
10%.
HIPÓTESIS
2.2: El
30%
rendimiento de
la inversión
60
será de un
15%.
HIPÓTESIS
2.3: El
rendimiento de
40%
la inversión
será de un
20%.
HIPÓTESIS 3:
Aumento a 20 en el
número de equipos
tecnológicos para
producción y 20%
aumento a 30 en
equipos de apoyo
para
comercialización.
HIPÓTESIS
3.1: El
rendimiento de 30%
la inversión
será de un 10%
HIPÓTESIS
3.2: El
rendimiento de
30%
la inversión
será de un
15%.
HIPÓTESIS
3.3: El
rendimiento de
la inversión 40%
será de un
20%.
Implementación de
tecnología para el
Infraestructu
desarrollo de la
ra
HIPÓTESIS 1:
Aumento a 4 en el
número de equipos
tecnológicos para
producción y 50%
aumento a 10 en
equipos de apoyo
para
comercialización.
HIPÓTESIS 60%
61
1.1: 17.000 m2
de
infraestructura
en condiciones
adecuadas para
el desarrollo de
la actividad
operacional.
HIPÓTESIS
1.2: 18.000 m2
de
infraestructura
en condiciones 30%
adecuadas para
el desarrollo de
la actividad
operacional.
HIPÓTESIS
1.3: 20.000 m2
de
infraestructura
en condiciones 10%
adecuadas para
el desarrollo de
la actividad
operacional.
HIPÓTESIS 2:
Aumento a 10 en el
número de equipos
tecnológicos para
producción y 30%
aumento a 18 en
equipos de apoyo
para
comercialización.
HIPÓTESIS
2.1: 17.000 m2
de
infraestructura
en condiciones 60%
adecuadas para
el desarrollo de
la actividad
operacional.
HIPÓTESIS
2.2: 18.000 m2
de
30%
infraestructura
en condiciones
adecuadas para
62
el desarrollo de
la actividad
operacional.
HIPÓTESIS
2.3: 20.000 m2
de
infraestructura
en condiciones 10%
adecuadas para
el desarrollo de
la actividad
operacional.
HIPÓTESIS 3:
Aumento a 20 en el
número de equipos
tecnológicos para
producción y 20%
aumento a 30 en
equipos de apoyo
para
comercialización.
HIPÓTESIS
3.1: 17.000 m2
de
infraestructura
en condiciones 60%
adecuadas para
el desarrollo de
la actividad
operacional.
HIPÓTESIS
3.2: 18.000 m2
de
infraestructura
en condiciones 30%
adecuadas para
el desarrollo de
la actividad
operacional.
HIPÓTESIS
3.3: 20.000 m2
de
infraestructura
en condiciones
10%
adecuadas para
el desarrollo de
la actividad
operacional.
Implementación de Diversificaci
63
tecnología para el
ón de
desarrollo de la
portafolio
HIPÓTESIS 1:
Aumento a 4 en el
número de equipos
tecnológicos para
producción y 50%
aumento a 10 en
equipos de apoyo
para
comercialización.
HIPÓTESIS
1.1: 220
40%
productos en el
portafolio.
HIPÓTESIS
1.2: 250
30%
productos en el
portafolio.
HIPÓTESIS
1.3: 300
30%
productos en el
portafolio.
HIPÓTESIS 2:
Aumento a 10 en el
número de equipos
tecnológicos para
producción y 30%
aumento a 18 en
equipos de apoyo
para
comercialización.
HIPÓTESIS
2.1: 220
40%
productos en el
portafolio.
HIPÓTESIS
2.2: 250
30%
productos en el
portafolio.
HIPÓTESIS
2.3: 300
30%
productos en el
portafolio.
HIPÓTESIS 3:
Aumento a 20 en el
número de equipos 20%
tecnológicos para
producción y
64
aumento a 30 en
equipos de apoyo
para
comercialización.
HIPÓTESIS
3.1: 220
40%
productos en el
portafolio.
HIPÓTESIS
3.2: 250
30%
productos en el
portafolio.
HIPÓTESIS
3.3: 300
productos en el
30%
portafolio.
Implementación de
Aumento en
tecnología para el
costos de
desarrollo de la
producción
HIPÓTESIS 1:
Aumento a 4 en el
número de equipos
tecnológicos para
producción y 50%
aumento a 10 en
equipos de apoyo
para
comercialización.
HIPÓTESIS
1.1: El índice
de aumento de 70%
precios será
del 6%.
HIPÓTESIS
1.2: El índice
de aumento de 20%
precios será
del 5%.
HIPÓTESIS
1.3: El índice
de aumento de 10%
precios será
del 4%.
HIPÓTESIS 2:
Aumento a 10 en el
30%
número de equipos
tecnológicos para
65
producción y
aumento a 18 en
equipos de apoyo
para
comercialización.
HIPÓTESIS
2.1: El índice
de aumento de 70%
precios será
del 6%.
HIPÓTESIS
2.2 : El índice
de aumento de 20%
precios será
del 5%.
HIPÓTESIS
2.3: El índice
de aumento de 10%
precios será
del 4%.
HIPÓTESIS 3:
Aumento a 20 en el
número de equipos
tecnológicos para
producción y 20%
aumento a 30 en
equipos de apoyo
para
comercialización.
HIPÓTESIS
3.1: El índice
de aumento de 70%
precios será
del 6%.
HIPÓTESIS
3.2: El índice
de aumento de 20%
precios será
del 5%.
HIPÓTESIS
3.3: El índice
de aumento de 10%
precios será
del 4%.

66
Anexo 10: Lista de escenarios
Tabla 13
Lista de escenarios
Probabilidad Hipótesis Escenario Meta
Marketing digital - Aumento de likes, seguidores e interacción en

redes sociales a 10.000 en instagram y 2.000 en facebook
#Aumento en costos de producción - El índice de aumento de
precios será del 6%
#Demanda de bovinos para la exportación - Aumento de demanda de
exportación de 10% de la línea de base actual
#Infraestructura - 17.000 m2 de infraestructura en condiciones
adecuadas para el desarrollo de la actividad operacional
52.5% #Satisfacción de personal - El índice de satisfacción del personal de 1
la empresa será del 60%
#Implementación de tecnología para el desarrollo de la actividad
económica - Aumento a 4 en el número de equipos tecnológicos para
producción y aumento a 10 en equipos de apoyo para
comercialización
#Diversificación de portafolio - 220 productos en el portafolio
#Alianzas comerciales - El rendimiento de la inversión será de un
20%
67
Implementación de tecnología para el desarrollo de la actividad

comercialización
52.5% #Infraestructura - 17.000 m2 de infraestructura en condiciones 2
#Marketing digital - Aumento de likes, seguidores e interacción en
#Satisfacción de personal - El índice de satisfacción del personal de
20%
económica - Aumento a 10 en el número de equipos tecnológicos
para producción y aumento a 18 en equipos de apoyo para
comercialización
50% #Infraestructura - 17.000 m2 de infraestructura en condiciones 3
20%
redes sociales a 15.000 en instagram, 3.000 en facebook e inclusión
en otros canales virtuales
50% 4
comercialización
68

20%
comercialización
48.75% #Infraestructura - 17.000 m2 de infraestructura en condiciones 5
20%
redes sociales a 1.000.000 en instagram, 5.000 en facebook y
desarrollo de marketing en otros canales virtuales que permitan
llegar a 2M de clientes
48.75% adecuadas para el desarrollo de la actividad operacional 6
comercialización
20%
69

comercialización
#Demanda de bovinos para la exportación - Aumento de demanda
de exportación de 10% de la línea de base actual
46.25% #Marketing digital - Aumento de likes, seguidores e interacción en 7
20%
46.25% #Implementación de tecnología para el desarrollo de la actividad 8
comercialización
20%
redes sociales a 15.000 en instagram, 3.000 en facebook e inclusión
en otros canales virtuales
43.75% 9
comercialización
20%
70

comercialización
43.75% #Marketing digital - Aumento de likes, seguidores e interacción en 10
20%

Final 3 Prospectiva

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1

Simulación prospectiva: estudio de caso de la empresa FRIGOECOL SAS

Soad Lorena Canedo Acosta

Lina Marcela Castro Murillo

Carlos Andrés Cruz Quiza

Irina Estefanía Hinojosa Baute

Gabriel Eduardo Nieva Narváez

Facultad de negocios, gestión y sostenibilidad, Institución Universitaria Politécnico

Pensamiento estratégico y prospectiva, Primer Bloque 2022-1 Subgrupo 4

Dr. Camelo Zarabanda Carlos Eduardo

HERRAMIENTA PARA DEFINIR EL ESTADO DEL ARTE - SITUACIÓN

Figura 1 Gráfico MIC – MAC. Simulador Politécnico Grancolombiano, 2022.....................21

Realizada la investigación y teniendo en cuenta cada una de las variables expuestas

durante el conocimiento de la empresa FRIGOECOL SAS se tiene como finalidad la

cambios en su ejecución para el beneficio de la compañía, brindándoles apoyo y generando

frigoríficos con los mejores estándares de calidad en el mercado de la alimentación y

consolidándose en el mercado como el más eficiente y de calidad, generando confianza para

crecimiento del país.

calidad a los demás frigoríficos de competencia en el mercado.

FRIGOECOL S.A.S., es una empresa colombiana, con sede principal en el municipio

de Malambo- Atlántico, que tiene como actividad económica el procesamiento, conservación

y comercialización de proteínas de origen animal cárnicos; integrando dentro de sus

actividades diferentes eslabones de la cadena de producción, transformación y

comercialización de estas proteínas, así como la comercialización de los subproductos

originados de estos procesos.

competitivos cumpliendo siempre con los mejores estándares de calidad e inocuidad

aumento de la productividad y competitividad son factores de suma importancia dentro del

enfoque administrativo de la compañía.

al mejoramiento y crecimiento de la empresa, se ha puesto en marcha el plan de marketing

digital efectivo como componente tecnológico, el cual se desarrolla paralelamente con el

desarrollo de nuevos productos y el fortalecimiento empresarial , a través de estrategias

organizacionales, entre las cuales se destacan nuevas alianzas comerciales y la

implementación de nuevas tecnologías de gestión administrativa y de producción.

Así mismo, podemos destacar el componente ambiental que se deriva en la planta de

beneficio y despostes de bovinos, la cual permite la comercialización de productos cárnicos

empacados al vacío y a su vez, garantiza el abastecimiento de sus productos, mediante

procedimientos eficaces no solo costo competitivo, si no también reduciendo el impacto

ambiental de los mismos a través de implementaciones, como la energía solar, la adquisición

de equipos de última tecnología, y el máximo aprovechamiento del recurso hídrico.

Conforme a lo anteriormente mencionado, hemos decidido realizar esta investigación,

producción primaria, hasta en los procesos de distribución, comercialización y consumo.

Por consiguiente, para hacer posible una investigación detallada de la problemática

central, se organizó toda la información referente a la empresa FRIGOECOL S.A.S,

han venido ejecutando.

Agradecemos el compromiso y la oportunidad que nos ha brindado el equipo de

trabajo de FRIGOECOL S.A.S para llevar a cabalidad la presente investigación.

Dentro del marco de referencia descrito a continuación se lleva a cabo un análisis de

prospectivo (ver anexo 3.):

1.2. Marco de referencia económico

1.2.1. A nivel mundial

Antes del inicio de la crisis mundial causada por la COVID-19, se preveía un

africana en su abastecimiento de carne.

No obstante, el consumo de carne vacuna será limitado debido a la competencia de

mundial ha permanecido estancado, notablemente, durante los últimos 60 años.

(tasa de crecimiento anual 8 %) (GIRA, 2020).

superávit (exportadoras) y con déficit (importadoras). Asia, principalmente, no tiene los

cruciales para mantener los precios en EE. UU. y la UE.

1.2.2. A nivel Colombia

Colombia es, actualmente, un pequeño operador en el mercado de carne vacuna, en un

mundo controlado por un puñado de fuertes naciones y empresas exportadoras.

exportaciones mundiales de carne vacuna.

 Los operadores colombianos tienen grandes competidores, en términos de países

exportadores (Brasil, Australia, India, EE.UU., Argentina, Nueva Zelandia, Canadá,