Proyecto de Grado Final - Juan Esteban Quintana Barrera

ESTANDARIZACIÓN DE LA MANIPULACIÓN DEL MATERIAL EN MÁRMOL
CREMA MARFIL EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA MÁRMOLES Y
SERVICIOS S.A.S
AUTOR
JUAN ESTEBAN QUINTANA BARRERA
INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO FACULTAD DE PRODUCCION
TECNOLOGÍA EN PRODUCCION INDUSTRIAL
MEDELLÍN
2022
1
ESTANDARIZACIÓN DE LA MANIPULACIÓN DEL MATERIAL EN MÁRMOL
CREMA MARFIL EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA MÁRMOLES Y
SERVICIOS S.A.S
AUTOR
JUAN ESTEBAN QUINTANA BARRERA
Práctica realizada en la empresa Mármoles y Servicios
Trabajo de grado para optar al título de Tecnólogo en Producción Industrial
Asesor
John Jairo Correa Álvarez
Magíster en Administración - MBA
INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO
FACULTAD DE PRODUCCIÓN
TECNOLOGÍA EN PRODUCCION INDUSTRIAL
MEDELLIN
2022
2
AGRADECIMIENTOS
El presente escrito se agradece al caballero Jefferson López Usme por ser más que jefe, un
compañero extraordinario en esta formación y experiencia positiva, su carisma, amor y buena
energía marcaron aspectos pertinentes en estas prácticas por ende el corazón y motor del tren
funcionan a este magnífico individuo.
A mi familia por darme el apoyo necesario para continuar prosperando y formándome en
esta carrera y seguir mejorando en mi camino.
A John Jairo, el asesor que me dio muchas bases y conocimientos para forjarme como
tecnólogo y también moralmente como trabajador en función de mejorar para la sociedad de
forma correcta y honesta.
A la organización Mármoles & Servicios por abrirme sus puertas y conocer parte del sector
al cual se dedican y laboran con pasión y amor, los compañeros que me apoyaron con la ayuda de
diferentes fuentes de información y colaboración para la construcción del proyecto, por ende, mis
más sinceros agradecimientos, también enfáticamente en la señorita doña luz Mery por corregirme
en los momentos más críticos y darme a conocer la oportunidad de aprender de mis propios errores.
3
CONTENIDO
AGRADECIMIENTOS ........................................................................................................ 3
CONTENIDO ....................................................................................................................... 4
LISTA DE FIGURAS .......................................................................................................... 8
LISTA DE TABLAS…………………………………………………………………… 10
GLOSARIO ........................................................................................................................ 11
1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 13
2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA, ÁREA DE TRABAJO Y FUNCIONES DE
LA PRÁCTICA .......................................................................................................................... 15
17
2.1 Descripción de la empresa .................................................................................... 15
17
2.2 Línea de tiempo .................................................................................................... 16
17
2.3 Misión ................................................................................................................... 19
17
2.4 Visión ................................................................................................................... 19
17
2.5 Principales materiales que comercializa la empresa. ........................................... 19
2.6 Organigrama1……………………………………………………………......….20
21
2.7 Descripción del área de trabajo ............................................................................ 24
2.8 Funciones asignadas y plan de trabajo concertado con la empresa ...................... 24
3. PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA DE MEJORA………………………...26
4
3.1 Identificación del problema: mala manipulación del material de mármol en el Área
de producción Crema de Marfil……………………………………………………………….426
3.2 Árbol de problemas ................................................................................................27

1
3.3 Árbol de soluciones…………………………………………………………… 29
3.4 Justificación – Por qué es importante darle solución al problema que se está
presentando...............................................................................................................................30
1
4. OBJETIVOS ............................................................................................................... 32
32
4.1 Objetivo General .................................................................................................. 32

32
5. METODOLOGIA.........................................................................................................33
4
5.2 Sub-enfoque del tipo de investigación ...................................................................345
45
5.3 Enfoque de la investigación....................................................................................34
5.4 Alcance ...................................................................................................................356
5.6 Técnicas de recolección …………………………………………………… 9

38
5.7 Técnicas para recolección de la información ....................................................... 10

39
6. MARCO TEÓRICO ................................................................................................. 143

43
6.1 Empresas competidoras de Mármoles & Servicios: ........................................... 143

43
6.2 Orígenes de la estandarización .............................................................................45

16
6.3 Definición de estándar ..........................................................................................52

23
6.4 Principio de estandarización .................................................................................52

23
6.5 Definición Lean Manufacturing ...........................................................................52

23
5
6.6 Beneficios de la estandarización ..........................................................................54
25
6.7 Definición de estandarización y procesos ............................................................55

26
6.8 Pasos para estandarizar .........................................................................................57

28
6.9 Herramientas para la estandarización de procesos ...............................................58

29
6.10 Elementos del cursograma analítico ...................................................................61

32
6.11 Cursograma sinóptico .........................................................................................62

33
6.13 Definición diagrama hombre máquina ...............................................................67

37
6.15 Principios diagrama hombre máquina ................................................................67

38
6.16 Implementación de método de estandarización ..................................................69

40
6.17 Definición de un procedimiento .........................................................................75

46
6.19 Como se elabora un procedimiento ....................................................................76

47
6.20 Que son los métodos de estandarización ............................................................79

50
6.21 Objetivos de los métodos de estandarización .....................................................80

51
6.22 Aspectos claves en la estandarización ................................................................80

51
6.23 Algunas herramientas para estandarizar .............................................................81

52
6.25 Definición tiempo estándar y normal .................................................................85

56
7. IMPLEMENTACIÓN PROPUESTA DE MEJORA .................................................86

57
7.1 Etapa 1. Recopilación de datos .............................................................................86

57
7.2 Etapa 2. Análisis de información……………………………………………….391
7.3 Etapa 3. Simplificación de operaciones………………………………………..103
6
1051
7.4 Etapa 4. Creación del procedimiento operativo estándar .......................................
7.5 Etapa 5. Modificaciones o correcciones…………………………………….... 107
7.6 Etapa 6. Evaluación Final ...................................................................................116
8. RESULTADOS ........................................................................................................ 117
7.1 Resultados objetivo 1. ........................................................................................ 117
7.2 Resultados objetivos dos. .......................................................................................

118 2
118
7.3 Resultados objetivo tres .......................................................................................... 2
120
8. CONCLUSIONES ........................................................................................................ 4
121
REFERENCIAS ............................................................................................................... 5
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Mármoles & Servicios ......................................................................................... 15
Figura 2 Línea de tiempo de la empresa Mármoles y Servicios ......................................... 16
18
Figura 3 Mármol Blanco Carrara ..................................................................................... 208
18
Figura 4 Gris Titán ........................................................................................................... 208
19
Figura 5 Arklam Calacatta Pavonazo Hond ..................................................................... 219
Figura 6 Organigrama de Mármoles & Servicios............................................................... 21

20
22
Figura 7 Planta de producción ............................................................................................ 22
Figura 8 Oficinas de producción ..........................................................................................23

1
Figura 9 Zona de cargue y descargue ...................................................................................23

1
Figura 10 Árbol de problemas ..............................................................................................27

1
Figura 11 Árbol de soluciones .............................................................................................291
Figura 12 Reprocesos ...........................................................................................................30

1
42
Figura 13 Flujo grama de la implementación en la propuesta............................................ 13
43
Figura 14 Marcas de MUES ............................................................................................. 143
Figura 15 Logo Mármoles Decomar .................................................................................. 44
Figura 16 Logo de Vianova ................................................................................................ 44
Figura 17 Esquema- Principios Lean Manufacturing ......................................................... 54
Figura 18 Cursograma Analítico de Procesos .................................................................... 60
Figura 19 Simbología cursograma sinóptico ...................................................................... 62
Figura 20 Ejemplo cursograma sinóptico ......................................................................... 634
Figura 21 Simbología diagrama bimanual ......................................................................... 64
Figura 22 Ejemplo diagrama bimanual ............................................................................ 365
8
Figura 23 Diagrama hombre – máquina ............................................................................. 68
Figura 24 Diagrama de flujo............................................................................................... 70
Figura 25 Simbología diagrama de flujo ............................................................................ 71
Figura 26 Guía de como diligenciar los formatos de documentación ................................ 72
Figura 27 Esquema general de procesos de inducción personal ........................................ 73
Figura 28 Control estadístico de procesos - ejemplo........................................................ 745
Figura 29 Características del Crema Marfil ...................................................................... 86
Figura 30 Ejemplo transporte de Crema Marfil ................................................................. 87
Figura 31 Tabla dividida de entregas no cumplidas en Crema Marfil ............................... 88
Figura 32 Indicador de reprocesos ..................................................................................... 90
Figura 33 Mala postura ....................................................................................................... 91
Figura 34 Muestreo uno...................................................................................................... 93
Figura 35 Muestreo dos ...................................................................................................... 94
Figura 36 Fase dos Muestreo 2 ........................................................................................... 94
Figura 37 Muestreo tres ...................................................................................................... 95
Figura 38 Fase dos muestreo tres ....................................................................................... 96
Figura 39 Modificación uno ............................................................................................. 107
Figura 40 Modificación dos.............................................................................................. 108
Figura 41 Modificación tres ............................................................................................. 109
111
Figura 42 Modificación cuatro…………………………………………………………112
112
Figura 43 Modificación cinco .......................................................................................... 113
Figura 44 Modificación seis ............................................................................................. 113
Figura 45 Modificación siete ................................................................................................

114 5
9
LISTA DE TABLAS
82
Tabla 1 Sistema de suplementos......................................................................................... 53
Tabla 2 Muestreos divididos en siete ciclos de minutos ......................................................92

4
Tabla 3 Suplementos ............................................................................................................97

1
Tabla 4 Tiempo estándar .................................................................................................. 100

100
Tabla 5 Cursograma - manipulación de Crema Marfil ........................................................

1022
Tabla 6 Cursograma analítico propuesto Crema Marfil .......................................................104

2
Tabla 7 Formato operacional de seguimiento ......................................................................105

1
10
GLOSARIO
Arklam: Material de 12 cm de espesor, usado para remodelar diversos interiores de cocina
y baños, su origen es de formación sintética proveniente de otros materiales en sí.
Cursograma: herramienta que se utiliza para representar un proceso gráficamente
operativo u administrativo
Diagrama de flujo: herramienta para graficar todo tipo de procesos o algoritmos
Elementos: Son aquellas actividades o tareas que realiza un colaborador o auxiliar de
producción en su puesto de trabajo
Manipulación: Actividad que se le propicia a algún material u objeto en específico con el
fin de preservar su estado actual
Método: Forma o manera en que se realiza alguna determinada actividad u acción en la
parte de un procedimiento operativo.
Normalización: Proceso el cual cumple unas reglas determinadas para ejecutarse siempre
de una forma igual en unos tiempos de estándar.
OIT: Es un grupo internacional denominado Organización Internacional de Trabajo, se
ocupa de diversos asuntos relacionados con el trabajo y pertenece a las naciones unidas.
POE: Es una sigla que significa Procedimiento Operativo Estándar y se define como un
tipo de estándar que determina como se realiza una actividad de manera ordenada e igual para
todos.
Simbología: Grupo o conjunto de símbolos específicos de un sistema determinado.
11
Sistema pul: Es una técnica que se enfoca en reducir el desperdicio de cualquier sistema
de producción, más que toda una metodología japonesa para reducir los almacenamientos y solo
producir cuando la demanda lo pide.
Suplementos: Aquellas condiciones externas que están en medio de cualquier tipo de
trabajo lo cual se conforman de unas variables constantes y relativas, cada una de estas calificadas
de acuerdo con la tabla de suplementos que propicia la OIT.
Tiempo tipo: Es el resultado del tiempo promedio del número de observaciones
establecidos por el factor de calificación que se propicia el analista.
Valoración rítmica: Valoración que la da el analista al momento de tomar tiempos en un
proceso para los operarios de planta.
12
1. INTRODUCCIÓN
Mármoles & Servicios es una organización ubicada en el sector de la construcción, la cual
se dedica a la comercialización de materiales como Mármol, Arklam, Quarzthone, Granito y Creta,
también de diversos servicios como la reposición, mantenimiento y venta de insumos relacionados
con estos materiales para la preservación de los mimos, distintas clases de pozuelos y repuestos de
discos para máquinas cortadoras.
La problemática a resolver en este contexto es la fracturación de materiales como crema
marfil por mala manipulación en las entregas de material, en la cual se trata de reducir este impacto
por medio de una ficha de operaciones estándar con el propósito de reducir las pérdidas de materia
prima para los usuarios y organización, implantando una serie de actividades en función de las
personas auxiliares ubicadas en el área de producción.
En los objetivos se describen tres de tipo específico y uno general, de forma que los
específicos complementan el general y más adelante en la parte de resultados veríamos cuatro
resultados por objetivo especifico
El planteamiento de la propuesta de mejora describe perfectamente los impactos negativos
por medio del árbol de problemas a la problemática actual trata y al mismo tiempo el árbol de
soluciones
En el marco teórico se clasifican todos los referentes importantes que actuaron en función
de la información relacionada para la propuesta de estandarización en el contexto actual, por ende,
se utilizaron autores que similarmente manejaron algunas problemáticas de este tipo, también
información relevante en función del tema del trabajo de grado actual
13
En la metodología se lleva a cabo las fuentes de información que se utilizaron en este caso
trabajos de grados referentes, libros digitales, base de datos en Google académico entre otros y al
final se muestra una representación gráfica por medio de un diagrama de flujo clasificando cada
parte de la etapa de la mejora a implementar.
En la etapa de la implementación de la propuesta se describe el cómo se llevó a cabo la
misma, en este caso fueron seis etapas cada una con la descripción e información correspondiente
para cumplir con este capítulo.
En los resultados obtenemos los impactos positivos que genera la ficha de operaciones
estándar en el área de producción gracias al definir un método para todos y nuevos integrantes
próximos que en un futuro realicen o necesiten aprender del mismo procedimiento.
14
2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA, ÁREA DE TRABAJO Y FUNCIONES DE
LA PRÁCTICA
2.1 Descripción de la empresa
La empresa MÁRMOLES Y SERVICIOS S.A.S se encuentra en la carrera 56 # 62-75 en
el sector del Chagualo de la ciudad de Medellín, su actividad económica se relaciona con la
importación, venta, corte y elaboración de diversos materiales como granito, Quarzthone, mármol
Arklam y cerámicas; también con la venta de servicios de garantía para estos mismos materiales e
insumos relacionados con estos.
A continuación, se visualiza en la figura 1 la fachada principal de la empresa, en la cual se
destaca a un lado el mostrario de insumos en relación con los baños, cabinas y otros accesorios,
también el mismo logotipo de la empresa y la entrada en dirección de la zona de carga y descarga.
Figura 1 Mármoles & Servicios
Fuente: Elaboración Propia, 2022
15
2.2 Línea de tiempo
A continuación, se muestra en la siguiente figura la línea de tiempo de la empresa en el cual se destacan los hitos más
representativos, teniendo en cuenta cambios y evoluciones en su historial:
Figura 2 Línea de tiempo de la empresa Mármoles y Servicios
Fuente: Información tomada de Mármoles & Servicios, 2022
16
Ellos son líderes y expertos en su categoría. Hoy son lo que son, gracias a la gestión de sus
fundadores Alejandro Morales y Humberto Rosso Galvis, quien por su calidad humana y liderazgo
les dejó un legado invaluable: amor por lo que hacen. su propósito es llevar lo mejor de la naturaleza
a cada diseño y que cada espacio que intervienen sea exclusivo, único y excepcional.
Comercializan mármol, granito, Quarzthone, cerámicas y Arklam, también con respecto a
estos materiales vende diversos insumos como pozuelos, pegas, griferías, cabinas y accesorios de
baño.
2.3 Misión
Diversificar nuestra infraestructura de forma exponencial en otros países, de forma que
permita posicionar la marca en el reconocimiento internacional, el cual nos identifique con nuevos
materiales y mayor expansión de catalogo para los clientes con la gran variedad de diseños
innovadores y exclusivos que nos destaca en nuestro mercado.
2.4 Visión
Representarnos como la mejor marca a nivel local y nacional, con la posibilidad de
expansión a nivel internacional en los países europeos creando la primera sede en Bélgica de mayor
distribución a nivel global que conecte con los demás países como Italia, República Checa, Francia
y Alemania para las próximas terceras sedes de fabricación.
2.5 Principales materiales que comercializa la empresa.
A continuación, se presenta algunos de los materiales que importa y comercializa la
empresa:
17
Figura 3 Mármol Blanco Carrara
Fuente: Elaboración propia, 2022
En la figura 3 correspondiente al producto Blanco Carrara que comúnmente lo utilizan para
enchapes de baños, remodelación de espacios masivos y rediseño para cocinas grandes.
Figura 4 Gris Titán
18
En la figura 4 se muestra el producto Gris Titan que frecuentemente es utilizado para
mesones, habitaciones personalizadas, espacios recreativos y salas de estar.
Figura 5 Arklam Calacatta Pavonazo Hond
En la figura 5 se muestra el producto Arklam Calacatta Pavonazo Hond que frecuentemente
es usado solo para cocinas, baños y salas masivas, se evita el uso en habitaciones personales por su
poca tenacidad frente impactos.
19
2.6 Organigrama
A continuación, se ilustra la representación jerarquizada sobre la empresa Mármoles & Servicios mediante el organigrama
respectivo:
Figura 6 Organigrama de Mármoles & Servicios
20
2.7 Descripción del área de trabajo
El área de trabajo de la práctica realizada corresponde a Producción, donde ésta es el
corazón de la empresa, sin embargo, desde la misma área se toman decisiones relevantes para la
programación del personal semanalmente en términos de horarios, programación de la misma
preproducción teniendo en cuenta las prioridades de cada orden de producción conforme a los
plazos de entrega. Asimismo, controla la rotación de los mismos materiales conforme al registro
de inventarios. Se hacen reposiciones de piezas cuando se presentan anomalías y defectos de
fábrica inicialmente. Lo más importante que encabeza producción es el control de la elaboración
de la misma materia prima ya que de esto depende la satisfacción del cliente, el cumplimiento de
entregas y el resultado de indicadores efectivos con respecto a la misma calidad de los trabajos.
Semanalmente hace un reporte con los indicadores para la gerencia, mostrando el
desempeño de los resultados, avances y reprocesos de la misma área, también verifican los pagos
con administración de todos los pedidos pendientes.
El área de Producción cuenta con cuatro máquinas cortadoras, tres de primer nivel y una de
volumen bajo y un puente grúa que se encarga de la distribución de materiales para las mismas
máquinas, cuenta con una serie de rieles distribuidos de forma horizontal a lo largo de la planta en
la cual en esta se ubican las placas de cualquier tipo de material.
Cuentan con una caja de herramientas ubicada en la máquina tres la cual utilizan para los
mantenimientos correctivos cuando son necesarios. Hay dos pisos superiores donde se ubican los
contratistas para la elaboración de materiales, en el segundo nivel aparte de ellos también está la
bodega donde almacenan diversos insumos como pozuelos, lavamanos, canastillas, griferías, pegas
y otras series de químicos.
21
En el segundo nivel también se destina para zona de elaboraciones, ya que la empresa cuenta con
19 contratistas en total.
En el primer piso también se encuentra la zona de carga y descargue de material donde
reciben los clientes sus respectivos pedidos, generalmente en sus automóviles y por último la zona
de las oficinas de producción donde se hace la planeación y programación de la planta.
Figura 7 Planta de producción
En la figura 7 apreciamos en parte la zona de almacenamiento de pedidos con respecto al cliente,
también parte del almacenamiento del material de inventarios a cortar la máquina cortadora tres, el segundo
y tercer nivel donde elaboran los contratistas y el puente grúa.
22
Figura 8 Oficinas de producción
En la figura 8 apreciamos oficina de producción donde se gestiona, programa y controla la
misma, también se realizan las ordenes de comprar y por último se hacen los mismos controles
rotativos de inventarios, básicamente la oficina se divide en 3 computadores para hacer las
funciones mencionadas previamente (cada equipo con una función específica en este caso).
Figura 9 Zona de cargue y descargue
Fuente: Tomada de Mármoles y Servicios, 2022
23
En la figura 9 se evidencia la zona de carga y descargue de material, alrededor también
frecuenta la ubicación donde se establece la tabletearía y pegas que compra la empresa.
2.8 Funciones asignadas y plan de trabajo concertado con la empresa
La práctica profesional la cual se realiza en el área de trabajo de Producción se
presenta a continuación las funciones diariamente hacen en la empresa:
 Archivo documental: Organizar información con respecto a órdenes de producción y
remisiones, generalmente se hace tres veces en la semana.
 Toma de tiempos de las máquinas: Tomar tiempos de las máquinas exceptuando la
cortadora cuatro, el cual se registran en el indicador de tasa de rendimiento.
 Remisionar: Remisionar pedidos diariamente, durante el transcurso del día, constantemente
los clientes están reclamando sus compras.
 Contestar llamadas de Producción: Recibir y responder inquietudes con respecto a las
mismas programaciones de producción.
 Alimentar el cuadro de reportes de cortes: alimentar diariamente el indicador de
desperdicios, el cual se llena con el metraje gastado, el consumo de la misma orden, los
sobrantes y el desperdicio (esto se hace por cada orden de producción)
24
 Actualizar el tablero de indicadores en el sistema y en la planta: Los indicadores de
desperdicio, tasa de rendimiento, elaboración de contratistas, Cortes individuales, etc.,
retroalimentar esta información diaria.
25
3. PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA DE MEJORA
3.1 Identificación del problema: mala manipulación del material de mármol
en el Área de producción (Crema Marfil)
Constantemente se realizan labores de cargue y descargue de material Crema Marfil en los
diversos pedidos de los respectivos clientes, sin embargo, no hay un indicativo o instructivo en el
cual las personas que manipulan estos materiales pueden basarse y desarrollar buenas actividades
de manipulación, la mala manipulación de material conlleva a generación de desperdicios
frecuentemente, lo que propicia repetidamente a sobrecostos y pérdidas en la materia prima.
La mala manipulación conlleva también a que se genere ausentismos e incapacidades
laborales cuando los trabajadores se lesionan de manera grave, ya que estos materiales son afilados
en todos los bordes adyacentes y teniendo en cuenta el tiempo y reprocesamiento cuando las piezas
se caen o fisuran. Teniendo en cuenta lo anterior se genera la misma insatisfacción de los usuarios
o clientes por la recepción de material tardía.
De los casos anteriores se desprenden más variables, que como resultado final solo causan
un aumento de costos incensarios y tiempo de operación perdido, en pocas palabras reducción del
porcentaje de efectividad en el proceso general de entrega de material.
Se encuentra entre las más comunes las devoluciones de piezas por rayas, fisuras y demás
defectos que en ciertas circunstancias no se tienen en cuenta al momento de entregar, el cliente
reclama días después de que las piezas hallan llegado, se debe mejorar el método tratando de
empezar a documentar, recopilar y estructurar la información de los factores representativos de las
fallas, para evitar quejas de los clientes e inconformidades.
26
3.2 Árbol de problemas
A continuación, se presentan el problema central, en la siguiente figura:
Figura 10 Árbol de problemas

27
En la figura 10 tenemos los problemas más comunes en el proceso de manipulación de
material cuando se realizan las entregas, en general las más frecuentemente son las devoluciones e
incapacidades laborales, se puede contrarrestar estos efectos atacando la causa principal de la
recopilación y estructuración de la información correspondiente para minimizar en general las
inconformidades de los determinados usuarios.
28
3.3 Árbol de soluciones
A continuación, Se muestra el árbol de soluciones:
Figura 11 Árbol de soluciones

29
En la figura 11 se antepone la contraparte del árbol de problemas el cual éste sería el ideal
a construir de acuerdo con la propuesta de mejora que se quiere implementar en la manipulación
del material de mármol Crema Marfil.
3.4 Justificación – Por qué es importante darle solución al problema que se está
presentando.
De acuerdo con el análisis de la problemática, la temática de accidentes laborales se
reduciría en función de las distintas actividades ejercidas en el diario teniendo en cuenta que las
instrucciones adecuadas sobre manipulación de material mejoran la metodología de los
colaboradores.
La maximización del tiempo es fundamental, y el estar repitiendo piezas causa atrasos en
la producción lo que impide en el avance de pedidos de los clientes, reducir este factor podrá
promover un mejor tiempo de optimización en las entregas de los respectivos clientes.
A continuación, se presenta el cuadro de reprocesos del mes pasado representando los
costos de acuerdo con su causal:
Figura 12 Reprocesos

30
3.5 Solución
Desarrollar un método de manipulación para el material Crema Marfil lo que permita tener
más precaución con el tratamiento y despacho de este, por medio de este método se da una serie de
instrucciones y condiciones de manipulación para el cuidado de estos en el transporte, cargue y
descargue, así como la distribución de cargas correctas por parte de los colaboradores.
¿Qué tan relevante es la generación de la estandarización en el control y manejo sobre el
material de mármol crema de marfil?
31
4. OBJETIVOS
4.1 Objetivo General
Desarrollar un método de estandarización que permita definir el procedimiento de manejo
de mármol del material Crema de Marfil que reduzca los tiempos de entrega en relación con el
material, permitiendo la reducción de reprocesos en la planta sobre los recursos en alistamiento a
entregar, impactando en la efectividad de los mismos colaboradores en despachos por medio de
buenas prácticas de manipulación.
Objetivos Específicos
1. Definir el procedimiento correspondiente sobre el proceso de cargue y
descargue de material con relación a las entregas, selección y búsqueda de
pedidos referente al material Crema Marfil.
2. Implantar técnicas de manipulación que permitan el cuidado y salud del mismo
colaborador, en el momento de distribuir correctamente el peso del material
dependiendo de cuanto peso lleva y la forma del material a despachar.
3. Establecer de acuerdo con la información recopilada del determinado
instructivo o estandarización respecto a técnicas y distribución de peso
adecuado sobre los mismos colaboradores.
32
5. METODOLOGIA
5.1 Tipo de investigación
Para esta investigación, se define el tipo de investigación de la siguiente manera:
“La investigación descriptiva tiene como objetivo la descripción precisa del evento de
estudio, este tipo de investigación se asocia al diagnóstico; el propósito es exponer el evento
estudiado, haciendo una enumeración detallada de sus características, de modo tal que en los
resultados se pueda obtener dos niveles de análisis; dependiendo del fenómeno o del propósito del
investigador; estas investigaciones trabajan con uno o varios eventos de estudio en un contexto
determinado” ( Hurtado , 2002, pg.2).
Asimismo, Carlos Sabino define a la investigación descriptiva en su obra el proceso de
investigación (1992) como “el tipo de investigación que tiene como objetivo describir algunas
características fundamentales de conjuntos homogéneos de fenómenos, utiliza criterios
sistemáticos que permiten establecer la estructura o el comportamiento de los fenómenos en
estudio, proporcionando información sistemática y comparable con la de otras fuentes” (Martínez,
2018).
Esta investigación corresponde a tipo descriptiva, teniendo en cuenta en cómo se está
ejecutando un procedimiento que hasta el momento no este documentado, por lo cual basados en
los resultados de no conformidades por parte de los usuarios o clientes en las entregas de su
producto en la actualidad, por parte del colaborador que manipula el material.
Se busca definir el procedimiento más adecuado y adaptable frente al proceso de
manipulación teniendo en cuenta las variables cuantitativas en las no conformidades por parte de
33
los clientes también teniendo en cuenta el cuadro de reprocesos que previamente en la parte
inicial de esta investigación lo podemos encontrar.
5.2 Sub-enfoque del tipo de investigación
La investigación esta desarrollada en un enfoque tipo investigación-acción, pues el
problema que recae en este caso es la fracturación de materiales en específico con el Crema Marfil
por la forma en que se maneja, correspondientemente el área de producción participa activamente
en la propiciación de datos para analizar conllevar el estudio sobre la mejora a implementar, el
capítulo cinco detalla un poco más la información
5.3 Enfoque de la investigación
Antes de dar el enfoque al proyecto tengamos en cuenta lo que nos propone el autor
Sampieri desde su concepto:
“El enfoque cualitativo lo que nos modela es un proceso inductivo contextualizado en un
ambiente natural, esto se debe a que en la recolección de datos se establece una estrecha relación
entre los participantes de la investigación sustrayendo sus experiencias e ideologías en detrimento
del empleo de un instrumento de medición predeterminado” (Sampieri, Roberto. Metodología de
la investigación. McGraw-Hill. Cuarta edición. 2006. p.3-26.)
El proyecto vamos a tratarlo con un enfoque cualitativo, pues solo tratamos de estandarizar
un procedimiento que actualmente no se encuentra definido, teniendo en cuenta la información de
los mismos colaboradores que participan en estas actividades, buscando las posiciones y
movimientos más adecuados en base a los que ellos utilizan actualmente por ende no tendremos en
cuenta la parte cuantitativa en relación con tiempos de cronometraje.
34
Las características serán las siguientes:
- Realizar una observación contunden frente a las técnicas de manipulación referente al
material Crema Marfil teniendo en cuenta la tenacidad del mismo material.
- Definir ideas que busquen una solución en base a las observaciones recopiladas para dar
solución a esta situación.
- Evaluar los conocimientos e información que tienen los auxiliares de oficios para el
desarrollo de nuevas implementaciones con relación a metodologías laborales.
5.4 Alcance
El grado de alcance en este proyecto se llevará en la empresa Marmoles & Servicios, en el
área de producción, determinadamente en el proceso de manipulación que realizan los
colaboradores de oficios varios en la manipulación del material Crema Marfil, buscando crear un
nuevo procedimiento de estructuración que permita facilitar las labores de estos auxiliares de
producción, facilitando el resultado de las entregas al mismo tiempo con relación a los clientes, en
la sede Chagualo.
5.5 Fuentes de información
Primarias:
Esta información vendrá por parte de los auxiliares de oficios varios, líder de producción y
el área de talento humano por medio de reuniones. Se tendrá en cuenta los indicadores de gestión
del área correspondiente en este caso producción también y por último fichas de operaciones
estándar de la misma organización.
35
Implementación en el manejo de fuentes de información primarias
1. Recopilación y observación de datos
De acuerdo con los indicadores de reprocesos e información que nos pueda brindar los
auxiliares de producción se procederá a recopilar estos detalles, teniendo en cuenta las últimas
novedades que se hayan presentado en producción, conjuntamente también se trabajara con el área
de seguridad y salud en el trabajo para proporcionar históricos de accidentes o fallos en los
reprocesos de producción frente a su personal. También por medio de la ISO, se busca
complementar e indagar con respecto al tema de estandarización en procesos en la parde de
procedimientos.
2. Análisis de datos
Se planea abordar toda la serie correspondiente de información brindad por cada área
involucrados en el proyecto, de parte de producción obtendremos todo el tema de indicadores, pero
nos centraremos en la parte de reprocesos del momento en que se soliciten para construir en base
a estos resultados otros análisis y planteamientos, de parte del are de talento humano obtendremos
todo lo que corresponde a reportes e informes de accidentes laborales y la recopilación de históricos
que tenga hasta el momento, las reuniones con los colaboradores o la información extraída de estos
se planean dos veces por semana para observar todas las sugerencias y opiniones de acuerdo al
método actual que implementan en la manipulación del material correspondiente para construir las
nuevas bases del procedimiento nuevo a implementar y de cómo les resultara más prácticamente.
36
3. Identificación del riesgo
Por medio del análisis previo a la información arrojada de cada área se identificara los
riesgos asociados frente a los insumos, métodos y resultados actuales que conlleve a una situación
de cambio como causas las malas prácticas que se estarían ejecutando debido a que no se plantea
la definición de un procedimiento ideal frente a la manipulación de materiales en Crema Marfil, el
are de gestión y seguridad juego un rol importante al momento de los índices de estabilidad y
cuidado de los auxiliares de producción, teniendo en cuenta las negativas que hayan presentado por
desconocimiento y poca observación planteada para el momento.
4. Planteamiento de soluciones.
Las soluciones que se generen gracias a la información extraída de las partes involucradas
y los análisis previos estarán destinadas a la propuesta de mejorar que permitirá un mejor desarrollo
en el área de producción para reducir como objetivo al final el porcentaje de reprocesos y no
conformidades de los usuarios.
Secundarias
Libros digitales, base de datos Google académico, artículos y revistas relacionadas con las
reglas de normalización y estandarización de la ISO, referentes bibliográficos de trabajos de grado
relacionados con el tema de estandarización o normalización.
Implementación en el Manejo de fuentes de información secundarias
1. Búsquedas relacionadas con el tema principal del proyecto referente a la estandarización
y formas de estandarizar.
2. Observaciones y análisis de complementos prácticos en trabajos de normalización.
37
Sustracción de ejemplos aplicados en función de definición de procedimientos estándar.
3. Extracción de información complementaria en diagramas, gráficos, y fichas de
operaciones estándar que permita.
5.6 Técnicas de recolección
Cualitativas
A continuación, el autor Albert desde su definición nos dirá el concepto que propone:
Albert (2007:232) señala que "Se trata de una técnica de recolección de datos que tiene
como propósito explorar y describir ambientes…implica adentrarse en profundidad, en situaciones
sociales y mantener un rol activo, pendiente de los detalles, situaciones, sucesos, eventos e
interacciones".
Estas técnicas (cualitativas) se caracterizan por tener un orden tipo cualidad como:
 Las definiciones u opiniones de los individuos en la organización,
 Reuniones grupales con un tema específico a tratar.
 Reportes de reprocesos y no conformidades.
 Observaciones realizadas en la organización frente a los procesos de producción
Cuantitativas
Fernández (2002) india que “la investigación cuantitativa trata de determinar la fuerza de
las asociaciones o correlación entre variables, la generalización y objetivación de los resultados a
través de una muestra para ser inferencia en una población”.
38
En la organización estas se atribuyen a balances estadísticos de reprocesos, materia prima
perdida en el marco de reprocesos, gastos de importación en materia prima, porcentaje de no
conformidades de los usuarios.
5.7 Técnicas para recolección de la información
Recepción de información directa
En el transcurso de la práctica se hicieron una serie de indagaciones con respecto a los
materiales y la forma en que se recurrió al jefe de producción y auxiliares de la misma área, para
verificar los procedimientos que se implementaban, la forma y que tanta documentación tenían con
respecto al tema.
Mediante el reporte del indicador de reprocesos, específicamente en el aspecto de costos se
visualiza cuantas perdidas se llevan a cabo dependiendo del motivo, se prospecta también los
mimos costos de estas pérdidas.
Análisis directo
Por medio de la visualización de procedimientos con respecto a manipulación y
clasificación de materiales, se recogen y organizan datos para su consiguiente análisis y e
interpretación de los mismo.
Estudio documental
Por medio de diversas fuentes de información secundarias se recopilan los elementos de
interés, pues tendrán un efecto en la utilidad para los motivos de investigación en el trabajo de
grado.
39
5.8 Etapas en la implementación de la propuesta
1. Recopilación de datos
En esta etapa se recopila la información suficiente para interactuar con la búsqueda del
procedimiento estándar a definir en que en este caso es la manipulación del material Crema Marfil.
2. Análisis de información (Cursograma de operaciones actual, estudio estadístico de
observaciones y detalle de suplementos)
Después de recopilar la información o datos de interés, se procede a la interpretación para
poder analizar y actuar sobre esta lo cual permita transferirla y plasmarla en los documentos que
se utilizaran para definir los análisis en las operaciones que se llevan a cabo para detectar los
manejos que actualmente están usando en la manipulación del material Crema Marfil, este análisis
permite ver como se encuentra el proceso y las posibles cualidades o características a mejorar de
tareas o actividades.
3. Simplificación de operaciones
De acuerdo con los resultados de los estudios y el análisis del cursograma de operaciones
se procederá a sintetizar o simplificar todas aquellas operaciones que no le den significado o valor
al proceso
4. Creación del método operativo estándar
Se crea el modelo o formato operativo estándar luego de haber eliminado aquellas
operaciones detectadas que no agregan valor para así finalizar con el MOE, en el cual acá se
describirán el paso principal, punto importante, razón y las ayudas audiovisuales y con esto quedara
establecido el procedimiento.
40
Modificaciones y correcciones
Creado el modelo operativo estándar se procede a realizar las revisiones y modificaciones
finales para la finalización de la mejora a implementar.
5. Evaluación final
El jefe encargado y sus auxiliares estarán encargados de aprobar el procedimiento estándar
con respecto al proceso de manipulación de material crema marfil.
5.9 Flujograma de la implementación
A continuación, se presenta los pasos en que se llevara en la implementación de la
propuesta:
41
Figura 13 Flujo grama de la implementación en la propuesta
42
6. MARCO TEÓRICO
Se presenta a continuación algunos competidores directos de la empresa Mármoles y
Servicios con respecto a las distribuciones de productos por las cuales cada una de estas se
caracteriza, diferenciándose una de la otra (los rivales), también toda la información y datos
relacionados con la misma Ficha de operación de estandarización de procesos mediante formatos
singulares y otras series de herramientas que tiene que ver con la normalización o estandarización
de esta
6.1 Empresas competidoras de Mármoles & Servicios:
Mundial de Estructuras y Rocas (MUES)
Es una compañía competidora de Mármoles & Servicios que se reconoce por tener buena
experiencia en el mercado, también gran variedad en el catálogo de griferías y materiales cuenta
con 4 marcas propias, a continuación, la figura que hace alusión a las mismas:
Figura 14 Marcas de MUES
Fuente: Tomada de https://mues.co/wp/nosotros/, 2022
Mármoles Decomar
Es una empresa familiar ubicada en el municipio de Guarne, oriente antioqueño. Elaboran
mesones de cocina, mesones para baño, pisos y enchapes en piedra natural. Son importadores
43
directos, lo cual les permite ofrecer gran variedad de materiales y precios competitivos. Cuenta
con más de 35 años de experiencia en su trabajo (una de las que más goza en este término). A
continuación, el logotipo de identificación de la empresa.
Figura 15 Logo Mármoles Decomar
Fuente: Tomada de https://www.decomar.com.co/ , 2022
Vian ova
Se identifican por solo manejar Neolith, material que básicamente es impermeable,
resistente a los rayones, 100% reciclable, resistencia a las heladas etc. Consiguientemente se
muestra el emblema de la empresa
Figura 16 Logo de Vian ova
Fuente: Tomada de https://neolithcolombia.com/index.php/acerca-de/ , 2022
44
6.2 Orígenes de la estandarización
Se le considera el padre de la estandarización fue Ely Whitney, un artesano e inventor
estadounidense, quien en 1801 recibió un pedido de 10,000 mosquetes para el ejército de Estados
Unidos, pero falló en cumplir la fecha de entrega. El presidente Thomas Jefferson lo citó a la Casa
Blanca para que explicara el retraso. Whitney trajo consigo una caja conteniendo las partes
completas para 10 mosquetes y acomodó las piezas iguales en pilas, ante los ojos de los
congresistas que atestiguaban la presentación. Whitney les pidió entonces a varios congresistas que
tomaran una pieza al azar de cada pila y al final armaran un mosquete, repitiendo el proceso hasta
que los 10 mosquetes estuvieron perfectamente ensamblados.
Whitney explicó que, en lugar de hacer 10,000 mosquetes diferentes artesanales únicos,
había hecho moldes y maquinaría para hacer piezas en serie y que eran intercambiables por otras.
Anteriormente, cuando una pieza de un mosquete artesanal único fallaba, se tiraba el mosquete
entero. Ahora, únicamente era necesario cambiar la pieza estándar (refacción) por otra y el
mosquete estaba como nuevo.
Parte de la historia nos remontaremos a Europa en el siglo XIX, el cual en esos momentos
tenían unos momentos muy complejos o agitados; los efectos de la revolución industrial se hacían
cada vez más evidentes en cualquier lugar de del continente de acuerdo con el impacto. La
revolución de la transportación dio el inicio a la máquina de vapor y el ferrocarril, los cuales el reto
más difícil ente los países en ese momento eran estandarizar los rieles en cuales se desplazaba el
ferrocarril para ese entonces tenían que definir los materiales, las dimensiones y otras
características de las mismas vías de circulación. Esta situación ideal proporciono el entendimiento
45
para la introducción del telégrafo, se hicieron evidentes los beneficios de este medio de
comunicación
Con el motivo de buscar una estructura y un método de funcionamiento que permitieran
conocer los problemas planteados por las nuevas tecnologías de
comunicación, así como también las demandas de los usuarios, en 1865 se fundó la Unión
Internacional de Telegrafía (ITU, por sus siglas en inglés). La ITU fue la primer organización
intergubernamental e internacional que se creó. Sin lugar a duda, la ITU fue el primer esfuerzo
para estandarizar las comunicaciones en varios países.
Después Taylor a finales del siglo XIX y comienzos del siglo XX, considerado también el
padre de la administración científica, influirá en la gestión empresarial enfocada en la producción
en cadena, división del trabajo y la eliminación de la autonomía del trabajador, con una serie de
conceptos técnicos de acuerdo con este personaje el cual nos hace referencia de maximizar la
productividad y evitar el control de los obreros en los tiempos de producción o fabricación
Según Winslow. Taylor (1911), catalogo un estándar como “una unidad de medidas
adoptada y aceptada comúnmente como criterios de referencia para la evaluación. La
estandarización es la aplicación de patrones en una organización o sociedad para obtener
uniformidad y reducir costo”.
De aquí en adelante mencionamos los principios de la administración científica que creo
Taylor, se muestran a continuación:
46
Análisis cuantitativo del trabajo
Taylor propone analizar el sistema que se encuentre existente en el momento, de acuerdo
con el análisis realizado sobre el método actual que estén usando se plantea visionar que tareas son
más agiles o rápidas, competentes, en relación con el tiempo empleado según cada trabajador, luego
seleccionar una decena de obreros habilidoso para un sistema nuevo alterno de trabajo.
Selección y preparación
De acuerdo con el análisis realizado en posesión de este, se propone seleccionar al personal
más apto para cada activad o tarea y, prepararlo buscando de esta forma el entrenamiento y
maximización de la productividad del trabajador.
Cooperación
La relación entre los empresarios, empleados y sus determinados superiores es muy
importante pues si estas no se encuentran alineadas la empresa con crecerá. Según Taylor destaca
la importancia en las relacionas labores y el buen ambiente dentro de la organización de trabajo,
teniendo en cuenta una cultura empresarial y unos buenos lazos entre las partes interesadas.
Especialización del trabajo
Las técnicas de producción se deben mejorar continuamente por parte del obrero, mientras
los altos superiores o empresarios planifican estas (técnicas), la atribución de la culpa por los
errores de producción se acomete a los directivos pues este se justifica en que los superiores no han
transmitido correctamente las funciones o información correspondiente de forma correcta.
47
Características del Taylorismo
 El objetivo fundamental es producir más con menor coste a través del aumento de la
productividad de la mano de obra.
 La producción se realiza en grandes cantidades.
 Pretende estandarizar los procesos de producción.
 Todos los procesos son analizados para mejorar su eficiencia al máximo.
 Para asegurar su correcto funcionamiento se vuelve esencial, la planificación y la
supervisión.
 Fomentar la motivación de los trabajadores mediante el pago de primas asociadas al
rendimiento. (Taylor, 1911)
Llegaría luego Henry Ford con sus propios conceptos y técnicas el cual menciona que
apoyaba la estandarización: "La forma de hacer automóviles consiste en hacer que uno se parezca
al otro, hacerlos todos iguales, hacerlos salir de la fábrica iguales, así como un alfiler es igual a
otro alfiler cuando ambos salen de la fábrica de alfileres". (Ford, s.f, p.5)
El fordismo se basó en tres principios, a continuación, hacemos referencia de estos:
Principio de intensificación
La Reducción de tiempos de producción por medio de la generación inmediata de empleo
sobre equipos o maquinaria con la materia prima y la rápida posición del producto en el mercado.
48
Principio de economicidad
Se relaciona con el uso óptimo de recursos mediante la reducción de la materia prima a
transformar, manteniendo el mismo nivel de calidad. Un ejemplo que puede representar está
ubicado en los procesos productivos de global Ford, lo cual el montaje de uno de estos vehículos
era de 12,5 horas que luego pasara solo a 93 minutos de ensamble. Estos cambios permiten reducir
los costos de producción ya que la cantidad o volumen a procesar de materiales es mínima por ende
saldrá mejor rentable el proceso productivo.
Principio de productividad
Consiste en maximizar la capacidad de producción mediante la especialización de los
procesos. Un ejemplo aplicado a este principio es el concepto adoptado por Ford en cuanto al uso
de componentes estándar para la producción de un rango o varios modelos de vehículos. Este
principio fomentó la rápida difusión del modelo fordista.
Se basa en aumentar la producción del hombre en el proceso, en un periodo determinado
de tiempo, así aumentando la productividad de este y permitiendo también al empresario mayor
producción, cierta forma de verlo una gana – gana. Se concibe lo previamente mencionado por
medio de la especialización o estandarización de componentes en las líneas de montaje en ese
momento. También otra forma de ver el concepto de este principio, el colaborador puede ganar
más en un mismo lapso y el empleador o empresario mayor rendimiento en la producción.
El esquema se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un trabajo
rítmico, coordinado y económico. Ford fue uno de los introductores en serie, en masa, a través de
la estandarización de la maquinaria y del equipo, de la mano de obra y de las materias primas y
consecuentemente, de los productos. Fue también uno de los primeros hombres de empresa en
49
utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el área de mercadeo implantó la asistencia
técnica, el sistema de concesionarios y una inteligente política de precios.
Características del fordismo
 Está basado en la producción en cadena.
 Reduce los costes asociados a la producción.
 Disminuye el tiempo de producción.
 Especializa a la mano de obra en procesos pequeños y muy específicos.
 Elimina la flexibilidad del tiempo del obrero en el trabajo.
 Propone una subida de salarios del obrero para que pueda consumir los productos que
fabrica.
 Mecanización del trabajo.
 Utilización del uso de la cinta de montaje o ensamblado.
 Uso de mano de obra no cualificada. (López, 2020)
Desde este punto la estandarización tomo más fuerza y se crearon organizaciones basadas
en este enfoque en la cual a continuación se hace menciona la evolución de forma global.
La ISO es una organización no gubernamental con sede en Ginebra. Se trata de una red de
organismos nacionales de normalización que elabora y publica normas internacionales. Desde su
fundación en 1946, la ISO ha elaborado más de 20.000 normas internacionales y documentos
relacionados. (Jesica Jaramillo, S.f, Estandarización de procesos)
50
Luego a partir de 1950 se genera la segunda generación para el aseguramiento de la
estandarización que se enfoca en los procesos productivos que garantizan constantemente que los
productos cumplen con las especificaciones o normas establecidas. (Jesica Jaramillo, S.f,
Estandarización de procesos)
En 1972, la primera norma británica, la BS 4891, fue publicada con el propósito de brindar
orientación a los empresarios que encontraron en la estandarización progresos o mejoras en sus
actividades o labores productivas. (Jesica Jaramillo, S.f, Estandarización de procesos)
Sir Frederick Warner informó al gobierno sobre el uso de normas de estandarización en la
industria británica. Warner logró una norma común a todos para asegurar la calidad total.
En Europa para el año de 1982 existieron más de 20.000 instituciones certificadas con la
ISO 9000. En los Estados Unidos en 1995 lo eran más de 5.000 industrias que habían adquirido la
certificación antes mencionada. (Jesica Jaramillo, S.f, Estandarización de procesos)
El 15 de agosto de 1992 se publica la primera serie de normas que permiten a las empresas
garantizar al cliente que las no conformidades que suceden durante la estandarización serán
rastreadas y eliminadas. (Jesica Jaramillo, S.f, Estandarización de procesos)
El 7 de abril del 2000 se agregan con los procesos de capacitación Para la estandarización
de procesos, se busca además de la productividad de la empresa reducir los costos asociados con
la formación de personal. (Jesica Jaramillo, S.f, Estandarización de procesos)
En el año 2000, la serie de “normas ISO 9000 se somete a una específica revisión destinada
a sintetizar su aplicación y destinarla hacia el tema de gestión de procesos. Es la primera vez que
ese término aparece en la norma. Asimismo, aparece ISO 8402 para la Gestión de la Calidad y
51
Control de Calidad como complemento a la serie 9000” (Escuela europea de Excelencias, 2019,
la historia y el futuro de las normas ISO 9000, 2019).
6.3 Definición de estándar
Para comprender mejor los conceptos de estandarización definamos primero lo que
significa estándar. Según las normas ISO, (2012) afirman que “son acuerdos documentados que
contienen especificaciones técnicas u otros criterios precisos para ser usados consistentemente
como reglas, guías o definiciones de características para asegurar que los materiales, productos,
procesos y servicios cumplan con su propósito”.
6.4 Principio de estandarización
El principio de estandarización sostiene que en una compañía lean, todo el trabajo debe de
seguir procedimientos establecidos y probados previamente. La gerencia proporciona instrucciones
claras para la realización de cada tarea. Crea programas e instalaciones que ayudan al flujo del
trabajo sin problema. (Better Ryder, s.f, pg.10)
La metodología Lean hoy en día es un factor importante en cada área de las empresas, a
continuación, la definición y bases de Lean Manufacturing en la estandarización de procesos.
6.5 Definición Lean Manufacturing
a filosofía Lean Manufacturing, conocida como Lean Producción, hace referencia a un
sistema de coordinación del trabajo que pone el objetivo en la mejora del sistema de producción.
Para esto se enfoca en la reducción y simplificación de aquellas actividades que no significa o dan
algún valor al proceso ni al cliente.
Por ende, se maneja una filosofía específica en cual se basan sus principios más importantes,
se hace referencia a continuación:
52
Definir el valor desde el punto de vista del cliente
Los clientes buscan adquirir una solución más no un servicio o producto.
1. Identificación de corriente de valor
Lo que conocemos como mudas o desperdicios, se eliminan para mejorar el proceso de
estandarización en las operaciones.
2. Creación de flujo
Concebir que el proceso fluya por medio de la entre dé un paso que genere valor hacia otro,
iniciando desde los materiales (materia prima) hasta el consumidor final (cliente).
4. Incentivar al cliente a generar el “pul"
Capacidad para producir por órdenes de producción, siempre y cuando se haya creado
correctamente el flujo, dejando el modo de producir por pronóstico de ventas.
5. Perfeccionamiento
Cuando la empresa obtiene los primeros cuatro pasos, se vuelve más sencillo y claro para
los determinados individuos que estén involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.
A continuación, un esquema el cual hace referencia a los principios mencionados
previamente:
53
Figura 17 Esquema- Principios Lean Manufacturing
Fuente: Tomada de https://onx.la/35ae6 ,2022
6.6 Beneficios de la estandarización
A continuación, una serie de ventas o beneficios el cual les trae la estandarización en los
procesos internos de la organización:
 Asegura una correcta realización del trabajo.
 Reducción de costes.
 Reducción de los tiempos.
 Agilización y acortamiento de los procesos.
 Mejora la calidad del servicio o producto.
 Mejora la atención al cliente.
 Permite hacer mejores previsiones.
54
 Permite adaptarnos mejor a los cambios en el entorno.
 Impulsa la cultura empresarial.
 Permite una mayor liberalización de la gerencia.
 Facilita la gestión y la resolución de problemas.
6.7 Definición de estandarización y procesos
Estandarizar conlleva a diversos significados de acuerdo con el modo en que se plantea su
implementación con el paso del tiempo, podemos darnos cuenta de que básicamente el concepto
transciende según él la forma en la cual se aplica en las empresas y el uso dado a los mismos de
acuerdo con el autor.
Consiguientemente el autor Harrington define de acuerdo con su concepto la
estandarización de la siguiente forma:
“La estandarización de procesos consiste en definir y uniformar procedimientos, de modo
que todas las personas que participan en él usan permanentemente los mismos procedimientos”
(Harrington, 1994, p.703).
También la corporación Microformas mexicana propone la siguiente definición:
“La estandarización de procesos es un pilar para la competitividad de las empresas, para
lograrlo se tiene que realizar un trabajo en conjunto con el uso de otras tecnologías que permitan
potencializar su eficacia.” Microformas para soluciones. (S.f). Por qué es importante la
estandarización de procesos en las
empresas,https://microformas.mx/blog/entradas/estandarizacion-de-procesos-en-empresas/)
55
El autor Peña de acuerdo con su concepto menciona lo siguiente:
Es la recolección y documentación de información acerca del funcionamiento de los
procesos de forma clara y precisa y que sea de fácil entendimiento para todas las personas que están
involucradas en el proceso, para asegurar el cumplimiento uniforme entre todos. (Peña, 2022, p.50)
Toyota propone su propio concepto de forma más simple, se muestra a continuación:
“El modelo Toyota es desarrollar las capacidades de las personas que hacen el trabajo para
que diseñen e incorporen la calidad haciendo que ellos mismos escriban los procedimientos de las
tareas estandarizadas” (Toyota, s.f, Toyota Whay principio 6).
Como dice Imai en su libro Kaizen (1986) “Estandarización y simplificación de procesos:
Mantener el orden, organización y limpieza en el ambiente y las personas” la organización de
puestos de trabajo y la obtención del orden para mantenerlo en el mejoramiento continuo hace parte
del estatus quo para generar el complemento del Kaizen, básicamente parte de una de las cinco eses
(otra forma de llamar esta metodología).
“La estandarización puede dividirse básicamente en la estandarización de las cosas y en la
estandarización del trabajo” (Kondo, s.f, pg., 11)
De acuerdo con las definiciones previas de los demás autores básicamente encontramos que
la estandarización de procesos siempre ve estar dirigida frente al colaborador, la forma y el cómo
este interpreta esos conocimientos documentados previamente para que pueda ejecutar el proceso
de la mejora manera correspondientemente, concluyendo que todos pueden aprender a implementar
la ejecución de esta bajo los parámetros que se requieran regular o normalizar en los procesos,
56
cada proceso es diferente más sin embargo la recopilación de históricas siempre se debe hacer
para propinar la mejora continua y realizar la estandarización respectiva.
6.8 Pasos para estandarizar
La estandarización conlleva un seguimiento de pasos con unos periodos de tiempo para
cada paso en el transcurso de su implementación, los cambios a realizar siempre con el objetivo de
mejorar la metodología actual y finalmente comparar resultados en la efectividad de producir.
1. Definir el método actual a estandarizar.
Selecciona la metodología de trabajo que se utilice en el procedimiento en la respectiva
organización, en el momento indicado.
2. Realizar el análisis del método actual
Se hace un análisis para comparar el estándar que se tiene en el momento determinado,
también se hace con la norma establecida a implementar (dos comparaciones en total).
3. Identificación de diferencias
Realizar los ajustes al método, incluyendo la utilización de registros de control, por medio
de las diferencias encontradas en el método actual y los datos históricos.
4. Ensayar
Se prueba el nuevo método para recopilar la información más delante de los resultados y
compararlos con las estadísticas o datos del método antiguo.
57
Documentar el método
Cuando el modelo a aplicar o solución plantead sea efectiva con el paso de sus resultados
por medio de herramientas como diagramas de flujo para plasmar los datos de los
macroprocesos, para luego llevarlos a un modelo de BPMS, que consiste en usar esa
información para automatizar en un software de sistema informático que permita monitorear
de formas eficaz estos datos cuanto ya se esté realizando la nueva implementación.
5. Desplegarlo al personal
El método para usar lo tiene que aprender todo el personal consiguientemente expandir la
información por medio de las capacitaciones e inducciones correspondiente cuando ingresa el
personal nuevo a estas operaciones.
6. Aplicarlo.
Que quede al final estandarizado gracias a los resultados comparados y en constante
monitoreo para hacer mejoras progresivas con el sistema de mejora continua de procesos
6.9 Herramientas para la estandarización de procesos
Hay una serie de herramientas útiles para estandarizar diversos tipos de operaciones,
teniendo en cuenta las actividades ejecutadas en los procesos aplican algunas de ellas, porque se
debe tener en cuenta como está distribuido la línea de procesos, el producto a fabricar, el sistema
de trabajo de cada puesto de trabajo y de acuerdo con todo el análisis de los factores mencionados
desarrollar la posible solución. A continuación, una lista de algunas de estos Herramientas para
aplicar en las estandarizaciones (se resalta que no todas aplican dependiendo del molde la empresa
en sus operaciones y forma de trabajar).
58
1. Cursograma Analítico
El cursograma analítico es un diagrama que se enfoca en un proceso de forma detallada ya
que en él se ubican incluidas e ilustradas las cinco actividades principales. Por esto se toma como
una segunda etapa, en donde se agregan o adhieren los detalles relativos al almacenamiento, la
manipulación y el transporte de los materiales entre las operaciones relacionadas con la fabricación.
Actividades fundamentales del Cursograma Analítico
1. Operaciones referentes a las principales fases del proceso, método o procedimiento.
Por lo general, la pieza, materia o producto en caso, se modifica durante la operación.
2. Inspecciones Indica que se verifica la calidad, la cantidad o ambas.
3. Transporte - Indica el movimiento de los trabajadores, materiales y equipo de un lugar
a otro.
4. Deposito provisional o espera Indica la demora en el desarrollo de los hechos; por
ejemplo, trabajo en suspenso entre dos operaciones sucesivas, o abandono momentáneo,
no registrado, de cualquier objeto hasta que se necesite.
5. Almacenamiento permanente Indica el depósito de un objeto bajo vigilancia en un
almacén donde sea recibido o entregado, mediante alguna forma de autorización o
donde se guarda con fines de referencia.
6. Actividad combinada Cuando se desea indicar que varias actividades son ejecutadas
al mismo tiempo o por el mismo operario en un mismo lugar de trabajo, se combinan
los símbolos de tales actividades.
59
Figura 18 Cursograma Analítico de Procesos
Fuente: Tomada de https://es.scribd.com/document/351074534/cursograma-analitico , 2022
En la figura 18 vemos un ejemplo de las operaciones que se manejan allí, estas actividades
están clasificadas en transportes, esperas, almacenamientos, inspecciones, operaciones y si lo
requiere operaciones combinadas.
60
Se lleva un desglose de actividades en orden descendente en el cual podemos también cada
una manejarla con tiempo, en este caso no tenemos en cuenta el tiempo, pero si hay ocasiones en
las cuales se implementa, se debe ser muy específico al momento de especificar las operaciones y
clasificarla pues esta información la tiene que comprender e interpretar de mejor manera posible el
colaborador si más adelante se planea simplificar operaciones para reducir el tiempo total del
proceso determinado. En la casilla de observaciones van todo tipo de recomendaciones al momento
de realizar la operación pues dependiendo del proceso operativo algunos de estos requieren
herramientas o insumos adicionales para realizarse, cuando el caso lo requiera de especifican en el
campo el cual estamos denotando en este momento.
6.10 Elementos del cursograma analítico
El cursograma analítico conlleva unos elementos para su presentación, el cual serán
denominados a continuación:
 Nombre del producto, materia prima (materiales) y equipo.
 Nombre de las operaciones que se van a realizar en el momento.
 Indicación específica del inicio y final del proceso.
 Ubicación donde se accionan las operaciones.
 Foliado de todas hojas que componen el cursograma.
61
6.11 Cursograma sinóptico
El cursograma sinóptico presenta un cuadro general de cómo se suceden las principales
operaciones e inspecciones. Muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones y las
inspecciones que se realizan para comprobar los resultados de esas operaciones.
Símbolos del cursograma sinóptico
A continuación, los tipos de símbolos que utiliza el cursograma sinóptico y el sindicado de
cada símbolo:
Figura 19 Simbología cursograma sinóptico
Fuente: Tomada de https://debategraph.org/Details.aspx?nid=250479, 2022
A continuación, un ejemplo del cursograma sinóptico en la programación de información
para un libro en la litografía, en el cual solo se manejan dos tipos de símbolos haciendo denotación
a inspecciones y símbolos. La pieza del folleto y el cd al final se van a ensamblar en la línea del
libro pues estas piezas se hacen actividades apartes para completar el producto final. Otros aspectos
para recalcar es que las operaciones tienen un tiempo definido mientras las inspecciones no,
teniendo en cuenta que todas las operaciones e inspecciones van enumeradas específicamente.
62
Figura 20 Ejemplo cursograma sinóptico
Fuente: Tomado de https://www.ingenioempresa.com/cursograma/,2022
63
6.12 Definición del diagrama bimanual
El Diagrama Bimanual es una herramienta que permite el Registro de la Información que
se enfoca en el estudio de movimientos del operario, específicamente en los movimientos de la
mano derecha e izquierda. El diagrama detalla básicamente todas las operaciones ejecutadas en
cada una de las manos y el tiempo que consumen cada movimiento, se realiza con el fin de
simplificar y eliminar movimientos innecesarios y hacer más simple y sencillo el trabajo del
colaborador.
Simbología diagrama bimanual
A continuación, la representación de la simbología del diagrama bimanual:
Figura 21 Simbología diagrama bimanual
Fuente: Tomada de https://onx.la/3c120, 2022
En la siguiente figura se expresa un ejemplo del diagrama bimanual en la fase actual:
64
Figura 22 Ejemplo diagrama bimanual
Fuente: Tomada de https://onx.la/3c120 , 2022
65
En la figura 23 se ejemplifica el corte de trozos de un tubo de vidrio, en total la mano
izquierda tiene ocho operaciones, dos transportes y tres sostenimientos de piezas con relación al
tubo. Ahora la mano derecha conlleva cinco operaciones, cinco transportes y cuatro sostenimiento
de piezas en este caso la lima, en este ejemplo no se mide el tiempo porque relativamente no se
esté utilizando esta medida más sin embargo habrán otros ejemplos en si cuenten con esta unidad
de medición que es suma relevancia para medir que tantas esperas o tiempo improductivo se maneja
en algunos de los dos brazos, para elaborar un correcto diagrama bimanual se deben procurar tener
la misma cantidad de movimientos en cada mano para realizar la simplificación de actividades por
igualdad en el diagrama propuesto o sea básicamente eliminar aquellas actividades que no agreguen
algún valor a los movimientos.
6.13 Definición diagrama hombre máquina
El diagrama se define como la representación gráfica en el seguimiento que componen las
operaciones, en la cual interviene el hombre y la máquina y que permite conocer el tiempo utilizado
por cada uno, en otras palabras, también para saber el tiempo de inactividad de la máquina y del
operario.
Pasos para realizar diagrama hombre máquina
1. Seleccionar la operación que será diagrama
2. Determinar los límites del ciclo que se quieren representar
3. Dividir las operaciones en elementos
4. Medir el tiempo el cual dura cada elemento (actividades u operaciones)
5. Construir el diagrama
66
6.14 Formulas hombre – máquina
Las siguientes formulas ayudaran a completar y realizar la representación gráfica del
diagrama en el tema de las unidades de tiempo y porcentajes de uso:
Ciclo total de operario=preparar + hacer + retirar
Ciclo total de la Máquina=preparar + hacer + retirar
Tiempo Productivo de la Máquina=hacer
Tiempo Improductivo de la máquina=ocio
Tiempo Improductivo del Operario=espera
Tiempo productivo del operador

% de utilización del operario =
Tiempo del ciclo Total
Tiempo productivo de la máquina

% de utilización de la máquina=
Tiempo del ciclo Total
6.15 Principios diagrama hombre máquina
- Si el tiempo de ocio del hombre es mayor al tiempo de ocio de la máquina. Entonces el
hombre puede atender más de una máquina.
- Si el tiempo de ocio del hombre es menor al tiempo de ocio de la máquina. Entonces la
máquina requiere de varios operadores.
- N, representa el número de máquinas que pueden ser atendidas, por consiguiente, n se
calcula de la siguiente forma:
N = 1 + (tiempo de trabajo de la máquina/ (tiempo de preparar+ descarga+ transporte)).
67
Figura 23 Diagrama hombre – máquina
Fuente: Tomada de https://onx.la/f4fff , 2022
68
En la figura 24 nos ilustra la actividad e inactividad de las máquinas, en este caso la máquina
1 y 2, también el tiempo de actividad del operario, la unidad de medida tiene una escala de tiempo
de cinco en cinco, se puede notar que el operario está cargado de actividades pues no se ve ningún
ocio en ningún tipo de actividad con relación a ocio, los elementos gráficos que se denotan en el
diagrama son los colores rojo, azul y amarillo.
6.16 Implementación de método de estandarización
Para llevar a cabo el método de estandarización se debe realizar primero un análisis
de información y al mismo tiempo aplicar la recopilación de documentación o datos con relación
al proceso a tratar, de acuerdo con la información obtenidos, en un formato definido por el
individuo, el cual lo lleva al detalle en los movimientos, posiciones, las ayudas audio visuales y
básicamente el motivo por cual se realiza las actividades que conforman el proceso.
Los siguientes pasos:
1. Hacer un mapeo de procesos
El mapeo de procesos es una herramienta usada para describir e identificar el flujo de
procesos en las empresas. Con esto, todos los individuos involucrados comprenden los pasos
necesarios de cada tarea, incluidos otros sectores y la alta gerencia. Por ende, se realiza un diagrama
de flujo para mirar cómo está la organización en sus procesos de forma general.
A continuación, se muestra un pequeño ejemplo sobre el diagrama de flujo en este caso, el
Diagrama representa la información de búsqueda sobre el mismo tema y la clasificación de la
misma información si realmente fue encontrada o no por el lector y los pasos a seguir teniendo en
cuenta que en tramos de estos diagramas se toman decisiones y como continuar de acuerdo con las
resoluciones del sí o el no quede ofrecen las preguntas (las figuras rómbicas).
69
Figura 24 Diagrama de flujo
Fuente: Tomada de https://diagramadeflujo.online/ ,2022
70
Simbología diagrama de flujo
La simbología de estos diagramas es extensa y se enfoca en la descripción visual de los
procesos organizativos de las compañías, A continuación, se muestra una imagen descriptiva de
estos símbolos y función:
Figura 25 Simbología diagrama de flujo
Fuente: Tomado de https://onx.la/6bade , 2022
71
2. Recopilación de procesos
La documentación o recopilación de los procesos se define como el registro y la descripción
de todos los pasos de un proyecto, procedimiento o tarea. El cual se implementa de manera
progresiva para identificar, corregir y prevenir fallas o defectos, cuellos de botella y errores en las
actividades de la empresa, reducir costos y mejorar la calidad de los procedimientos. En la figura
27 se hace presencia de la información debe ir diligenciada en los campos respectivos de acuerdo
con el proceso que se vaya a documentar y las políticas que maneje la organización para la
aprobación del mismo documento
Figura 26 Guía de como diligenciar los formatos de documentación
Fuente: Tomada de Gestión efectiva, 2022
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3. Entrenar Empleados
Entrenar a los colaboradores es una parte de la etapa clave ya que estos son los principales
actores que ejecutan las actividades de los respectivos procesos, una buena inducción y
capacitación para ellos se propicia de forma en que el colaborador pueda entender la información
que se le está propiciando en la guía mediante diversas ayudas audiovisuales y una paso a paso
muy detallado, más sin embargo se deben usar términos y conceptos sencillos , claves y fáciles de
comprensión para que no se generen errores o mal ejecuta miento de activades por medio de la
misma guía por mala interpretación o complejidad del formato, consiguientemente se debe dar unos
tiempos establecidos y el mismo acompañamiento para asimilación correcta de información y
práctica de la misma sea para para cambiar a nuevas metodologías o para inducir a colaboradores
nuevos
Figura 27 Esquema general de procesos de inducción personal
Fuente: https://www.gestiopolis.com/el-proceso-de-induccion-de-personal/ ,2022
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En la figura 28 evidenciamos el proceso de inducción o capacitación de forma general para
implementar en cualquier organización, se muestra uno de los tantos esquemas pueden variar según
la compañía.
3. Realizar análisis y monitoreos constantes
La estandarización de procesos, como cualquier cambio en el modelo o estrategia de
gestión, debe ser monitoreada constantemente. El propósito principal para este seguimiento,
Conlleva al manejo de indicadores y diversos tipo de gráficas para realizar evaluaciones y análisis,
de modo que se identifiquen las fallas o variaciones intermitentes de los procesos, algunas
compañías tienden a utilizar software avanzados para el arrojo de todos estos datos complejos Con
la información arrojada por el sistema avanzado se replantean los análisis correspondientes para
ejecutar las próximas mejoras o atacar la raíz de la misma variación
Figura 28 Control estadístico de procesos - ejemplo
Fuente: Tomada de https://onx.la/8f85b ,2022
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En la figura 29 se muerta un ejemplo de un punto fuera del límite de control según el proceso
que están analizando, lo que significa que en esa parte el proceso tiene una variación negativa que
sale de los parámetros y se comprueben los datos para descartar una posible graficaciòn errónea o
también para la variación de una pieza a otra puede estar empeorando. El control estadístico de
proceso es una herramienta muy útil para realizar monitoreos constantes y diversificar los análisis.
6.17 Definición de un procedimiento
Para la definición de procedimiento vamos a tener en cuenta las definiciones de otros
autores, a continuación, la presentación de algunas de estas:
según Múnera (2002), es la forma en la cual se gestionan, dentro de los diferentes procesos
de la empresa, mecanismos mediante los cuales se pueda aprovechar de una forma inteligente todo
el conocimiento que se maneja en la organización.
Gestión del conocimiento, del inglés Knowledge Management, Fleitas y Gil (2008) lo
definen como el conjunto de metodologías, sistemas y herramientas informáticas que ayudan a las
empresas, en relación con los conocimientos que son clave para su actividad, tales como: gestionar
su “capital intelectual”, gestionar sus necesidades actuales y futuras, y prevenir y evitar los riesgos
de descapitalización.
Según Melinkoff, R (1990), "Los procedimientos consiste en describir detalladamente cada
una de las actividades a seguir en un proceso laboral, por medio del cual se garantiza la disminución
de errores”. (p. 28)
de acuerdo con Prieto (1997), es una serie de pasos claramente definidos, que permiten
trabajar correctamente disminuyendo la probabilidad de error, omisión o de accidente.
75
6.18 Objetivo de un procedimiento
El principal objetivo de un procedimiento es estandarizar el ejecuta miento de una tarea o
actividad que permita reducir los errores, o desvíos alternos en relaciones a las afecciones que se
presentan por medio de variaciones en el proceso. Hacer la documentación de forma en que se
puedan accionar las actividades para simplificar la conformidad coherente, lógica u consistente con
los requisitos técnicos en relación con la calidad del propio sistema para sustentar la particularidad
de los datos.
6.19 Como se elabora un procedimiento
En las organizaciones los procedimientos pueden variar pues cada uno maneja su
información de forma diferente por ende los nombres sujetos a la denominación de estos formatos
donde se visualizan los procedimientos varían.
A continuación, el paso a paso de cómo debería realizar un procedimiento desde calidad:
Paso 1. Hacer la lista de procesos
La mejor manera de empezar con el paso 1 es que cada dueño de los procesos hable con sus
equipos para crear una lista posible de procedimientos.
Cada organización, estipula los procedimientos necesarios. No todos los procesos
necesariamente requerirán de procedimientos, como también puede suceder que de un proceso se
desglose uno o varios procedimientos.
También se puede presentar de manera inversa que en un procedimiento se detallen varios
procesos. Todo estará sujeto de cómo está estructura y organizada la empresa, en relación de que
procesos se visualizaron e identificaron, si existen procesos similares o equivalentes, etc. En este
76
paso, es mejor ser lo más meticuloso posible e intentar simplificar la gestión de la empresa, y no
llenarla de procedimientos innecesarios.
Paso 2. Reunión de las partes correspondientes
Reunirse con el equipo involucrado en el proceso para realizar un borrador de como realizan
las actividades del proceso. Escribir cada detalle hace parte solo de un borrador inicial, pues se
debe recopilar la información suficiente para que el procedimiento sea lo más contundentemente
posible, algunos se enfocan en la parte de tiempos otro en el tema de los movimientos o reducción
de economía de movimientos para facilitar las actividades del colaborador y reducir, maximizando
la eficiencia del proceso.
En todas las empresas no será igual pues el procedimiento a estandarizar varía en función
del producto.
Paso 3 Crear una plantilla de procedimiento operativo estándar
En esta plantilla debe estar muy especificada las actividades o paso a paso que realiza el
colaborador complementada con las fotos o información recopilada para empezar a construir la
misma pues será de guía para la siguientes personas que en algún momento estén involucradas o
lleguen nuevas al proceso, las plantillas generalmente se basan en formatos prestablecidos en
internet por lo que hay diversidad de formatos que se pueden descargar de internet como otras
ocasiones que la organización ya maneja un formato prestablecido y que sirve también para basarse
en ese
Hay ciertos elementos que debe esta plantilla a continuación los enlistamos:
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Portada
Se inicia con la portada donde se colocan los responsables de la elaboración, y la aprobación
del documento, con su respectiva firma y fecha de realizado.
Índice o tabla de contenido
Se recomienda que contenga el índice para la visualización de todo el contenido y permitir
una rápida percepción en la ubicación sobre el material en el procedimiento interno.
Objetivo
Desde este punto se inicia la realización de los datos o información que tendrá el contenido
notificando el propósito o motivo del documento.
Alcance
Se determina los límites de alcance en aplicación del procedimiento.
Documentación de referencia
En ocasiones podemos encontrarlos, pero cuando es la primera vez que se aplica el detalle
al procedimiento no encontraremos ningún documento pues la organización iniciara en los
primeros pasos de la recopilación de documentación por lo cual dependerá del caso de que tanta
información tenga agrupada la empresa sobre el proceso a estandarizar.
Cuerpo de desarrollo
Enlistar con la predeterminada descripción, las actividades para Concebir el respectivo
desarrollo sobre una serie o grupo de actividades, proceso o parte de él. Como nota aclaratoria
78
teniendo las observaciones en cada columna de información los de que el qué, cómo, por qué,
cuándo y dónde.
Responsabilidades del procedimiento
Son los responsables de elaborar, revisar y aprobar el documento. Como también quienes
serán los usuarios de este.
Control de cambios
Descripción de los cambios que tuvo el documento. (Detalle de modificaciones, fecha,
revisión, responsables etc.)
6.20 Que son los métodos de estandarización
Los métodos de estandarización se catalogan como el resultado de la documentación
de procesos con el tiempo, teniendo en cuenta que de esta información se concluye como efecto el
desarrollo de estos formatos, con el fin de corregir los mismos errores que se presenta en los
procesos comunes de las empresas, se debe analizar la metodología de trabajo, los insumos de
trabajo, los tiempos de fabricación y alistamiento de máquinas. El objetivo final es la consecución
de creación de estándares que permita el producto salga con las condiciones adecuadas y exigidas
por parte de la empresa, definiendo una norma estándar en la creación, transformación,
manipulación o distribución del producto.
La estandarización es una actividad técnica especializada que ofrece muchos beneficios a
la sociedad; permite que las empresas puedan acceder a mercados internacionales, contribuye a la
reducción de costos de producción y facilita el avance en la tecnología.
79
6.21 Objetivos de los métodos de estandarización
Entre los objetivos que tiene la estandarización, podríamos destacar la automatización en la
resolución de problemas. Sin embargo, existen un sinfín de tareas y objetivos que persigue la
estandarización como los siguientes:
 Resolver problemas.
 Progresividad de s procesos.
 Generar un mayor rendimiento.
 Reducción de costes indirectos y directos.
6.22 Aspectos claves en la estandarización
Previamente antes de crear un estándar debe discutirse con los integrantes que realizan las
tareas diarias del proceso determinado
Se debe tener en cuenta los puntos de vista o definiciones de los individuos involucrados y
cuestionar la necesidad de cada una de las tareas o actividades
El punto relevante es maximizar hasta donde sea posible la eficiencia del proceso, tratando
de reducir aquellas actividades que no agreguen algún valor o que sea innecesaria, tratando de
buscar una secuencia lógica y de que las actividades sean lo más simples o sencillamente
funcionales, asegurando el cumplimiento de la meta u objetivo del proceso
Una vez acordado el mejor método para hacer algo, se documenta en un estándar.
Luego de haber definido el mejor método para realizar las actividades a cabo en su
momento, se documenta en un estándar que permita hacerle cambios progresivamente y que
80
aplique la metodología de mejora continua ya que los procesos siempre se pueden mejorar para un
impacto positivo en los resultados de la organización.
6.23 Algunas herramientas para estandarizar
A continuación, veremos algunas herramientas para estandarizar procesos el cual
dependiendo de la organización pueden utilizarse
Hoja de capacidad de operación
Esta permite denotar la capacidad de producción de cada máquina en el transcurso del
proceso, lo cual se tiene en cuenta el tiempo normalizado manual y automático. Los datos obtenidos
hablan de las unidades producidas durante un tiempo específico. Con esta herramienta se puede
saber que tan cerca se está del tak time.
Gráfica de trabajo combinado
Habla del lujo de trabajo en transcurso de un proceso, conociendo el tiempo requerido en cada
parte de la operación. Estos datos, de acuerdo con el análisis realizado, permitirán saber que tanta
fuerza laboral se asignan en una de estas fases sobre cada puesto de trabajo.
Gráfico de trabajo estandarizado
En este diagrama se ilustra el ordenamiento de secuencia de trabajo que lleva a cabo en cada
puesto de trabajo
Gráfica de operación estándar
Esta básicamente se representa como una guía mostrando el paso a paso de cada una de las
correspondientes secuencias de trabajo.
81
6.24 Tabla de suplementos
Se utiliza para calificar las condiciones en las que el operario trabaja, algunas de estas
condiciones provienen del entorno como las condiciones de temperatura y la iluminación
Tabla 1 Sistema de suplementos
Fuente: Tomada de Ingeniería Industrial, 2022
82
6.25 Paso a paso para realizar la toma de tiempos
Paso 1. Elegir a la persona que va a ser estudiado en el cronometraje
En algunas operaciones podemos encontrar que las realizan más de un colaborador, se deberá
escoger a aquel que este mejor capacitado o dotado para hacer las correspondientes actividades, ya
que tratamos de que el estudio y valores queden lo más certeros y coherentes posibles.
Paso 2. Registrar la información que pueda ser pertinente
En este paso se registra los aspectos relevantes que hagan parte del estudio como, el proceso
seleccionado, descripción de los elementos u operaciones, la ubicación o lugar donde se llevara el
estudio, los ciclos totales de operaciones y las herramientas a utilizar
Paso 3. Desglosar el ciclo en elementos
Por medio del cursograma analítico o diagrama de operaciones se registra todos los elementos
que se recopilen en el estudio con el propósito de detectar que elementos no agregan valor y
visualizar el tiempo total del ciclo observado.
Paso 4. Hacer un diagrama propuesto
En este segundo diagrama de operaciones se elimina aquellas actividades y operaciones que no
le dan valor agregado al proceso, por ende, el resultado debería ser un ciclo de total más corto con
la reducción de estas activades, basados en ese resultado se analiza el nuevo tiempo de ciclo y
observar que tan posible es estandarizar ese tiempo.
83
Paso 5. Realizar el cálculo de observaciones
Con el cursograma realizado en la parte actual y propuesto, se procede también con la
información previa de ciclos totales de trabajo tomados calculamos el número de observaciones
ideales a obtener para un mayor porcentaje de confianza, si el resultado lanza un numero de
observaciones más alto se deben complementar tomando más muestras hasta llegar a la cantidad
deseada y si lanza un resultado más bajo entonces se utiliza las que se tengan en el momento, todo
dependerá con muestras de observaciones iniciales definió el analista para realizar los muestreos y
los tiempos totales que se vayan a usar.
Paso 6. Dar una valoración al ritmo de trabajo
Se deben tener las condiciones externas y laborales en las que se hace el procedimiento, pues
estas influyen directa o indirectamente cuando se realiza el método que ejecuta el colaborador, por
ejemplo:
- Trabajar de pie o sentado
- Condiciones de iluminación
- Tensión mental etc.
La valoración debe ser muy objetiva por parte del analista y honestamente posible pues esta
afectara el resultado del tiempo estándar final.
84
6.25 Definición tiempo estándar y normal
Tiempo Estándar
Se define el tiempo estándar como el tiempo en el cual un colaborador competente y
entrenado realiza la respectiva operación en el ejecuta miento de tareas el cual el ritmo de
trabajo o velocidad es normal.
Tiempo Normal
Se define como aquel operario el cual trabaja a una velocidad estándar, en el cual los
diferentes tipos de escenarios no se permite ninguna irrupción ya sea del mismo colaborador
o irrupciones externas en el mismo entorno.
𝑇𝑛 = 𝑇. 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑋 𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛
85
7. IMPLEMENTACIÓN PROPUESTA DE MEJORA
A continuación, se presentan las etapas en las cuales se desglosa de manera detallada e
implementa la propuesta; estas etapas fueron mencionadas de forma general en la parte de la
metodología con su respectivo flujograma:
7.1 Etapa 1. Recopilación de datos
El Crema Marfil es un material frágil por ende a continuación se muestra la figura
correspondiente a las características, haciendo referencia a la información del material:
Figura 29 Características del Crema Marfil
Fuente: Tomado de Mármoles y Servicios, 2022
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Con relación a esta etapa los auxiliares y jefe de producción nos proporcionan toda la información
con respecto al material Crema marfil, con respecto a sus propiedades, características, tenacidad y
la misma frecuencia de rotación del material.
En esta etapa se evidencia la forma en que los auxiliares transportan el mismo material y
como adoptaban posiciones en las cuales ellos definen como más conveniente al momento de hacer
los transportes del mismo material para los clientes, o transportistas de carga de otras empresas.
Manifiestan los auxiliares de producción que el Crema Marfil en los vértices tiene
demasiado filo por lo cual algunos optan por llévalo en la parte superior del hombro (encima),
como lo muestra la siguiente imagen a continuación.
Figura 30 Ejemplo transporte de Crema Marfil
87
Parte de la información brindada también nos propician la tabla de cortes de Crema Marfil que no fueron cumplidos en la fecha
estipulada para su entrega en el año 2021, a continuación, evidencia de esta.
Figura 31 Tabla dividida de entregas no cumplidas en Crema Marfil
Fuente: Control Mármoles & Servicios, 2022
88
En la figura 31 se evidencia las entregas que no se cumplieron en el lapso acordado
inicialmente , algunas de estas causas se generan por la misma fracturación de piezas que desde un
momento ya estaban cortadas y enlistadas para entregar y el motivo es que algunos auxiliares de
producción dependiendo de las piezas no saben el básico para poder manipular con las
recomendaciones aceptadas , que si bien los más antiguos tiene una experiencia para decir cómo
se debe manejar, mas no siempre hay un manual que les pueda decir a todas las personas nuevas o
recientes que entren de como cargar con este mimo material, cada entrega tiene un determinado
contrato de suministro con el cual es el que comúnmente utiliza el área de producción para rastrear
las entregas en específico que se quieran modificar, actualizar o realizar cualquier tipo de
observación sobre el mismo pedido. También se tiene en cuenta que los clientes en ocasiones pero
más que todo de manera infrecuente realizaban cambios a última hora sobre las piezas a cortar por
ende se reprocesaban piezas con otras medidas cuando pasaba esta situación en ocasiones se podía
recuperar lo cortado dependiendo de las nuevas medidas que el mismo usuario haya proporcionado
como otras veces no ya la variación y forma era muy diferente, entonces por eso comercial debía
estar muy atento para reportar estos cambios a tiempo y evitar el mismo desperdicio.
Algunos cortes dependiendo del metraje cuadrado a cortar, se les asignaba un promedio de
entrega basado en días, por ende, algunos con un lapso a entregar más corto que otros
El indicador de reprocesos hace parte de la información recopilada en un inicio por el jefe
de producción el cual nos propicia los reprocesos y la cantidad de ellos cometidos por cada área
que forma parte de la organización.
A continuación, evidencia de estas:
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Figura 32 Indicador de reprocesos
Fuente: Tomado de Mármoles & Servicios, 2022
Estos datos hacen referencia para el mes de diciembre del año 2021.
En las observaciones hechas en la planta de producción se evidencia malas posturas de los
auxiliares en el momento de cargue o descargue de material, algunos de estos movimientos pueden
llegar a producir secuelas a largo plazo en el aspecto intramuscular o físicamente, por consiguiente
se muestra la postura que más frecuentemente utilizan los mismos colaboradores cuando
manipulan el Crema Marfil desde la posición cero ( determine que la posición cero hace referencia
cuando el material se encuentra ubicado en el suelo apilado listo para sus entregas).
90
Figura 33 Mala postura
Fuente: Elaboración propia,2022
7.2 Etapa 2. Análisis de información
Con la información de la primera etapa se utilizaron unas herramientas en específico para
llevar a cabo su respectivo análisis las cuales fueron método estadístico de observaciones,
diagramas de operaciones o cursograma analítico y el cálculo de suplementos.
Con la ayuda del método estadístico para estudio observaciones se realizaron tres
muestreos iniciales, cada muestro cuenta con siete ciclos totales de tiempo en los cuales gracias a
estos resultados evidenciamos el ideal de ciclos totales a tomar después de haber tomado los
iniciales para un mayor resultado de confianza en base a los cálculos por consiguientemente a
continuación mostramos la formula base del número de observaciones.
91
En los muestreos se toman siete ciclos totales de trabajo en los cuales se arrojan los
siguientes tiempos cronometrados:
Tabla 2 Muestreos divididos en siete ciclos de minutos
Al momento de tomar los tiempos se tomaron en una hoja borrador 40 muestras, lo cual de
acuerdo con el valor de cada muestra se agruparon en siete unidades de tiempo total por cada
muestreo para llevar a cabo el determinado análisis, se toma la decisión de eliminar aquellos
tiempos u observaciones que estén fuera del promedio límite para reducir las variaciones promedio
con respecto a los muestreos de tiempo recopilados.
92
A continuación, se presenta los resultados de cada muestreo, para su determinado análisis:
Figura 34 Muestreo uno
En el muestreo 1 correspondiente en la figura 33 el resultado sobre el número de
observaciones finales es siete, lo cual corresponde por igual con el número de observaciones
tomadas desde un inicio lo que permite tener un nivel de confianza en las observaciones tomadas
para sacar el tiempo medio observado que equivale al tiempo promedio de entregas para el material
Crema Marfil.
A continuación, el muestreo dos y análisis de este:
93
Figura 35 Muestreo dos
En la figura 34 correspondiente al muestreo dos el resultado final del número de
observaciones representa 11, lo que significa que se toman otros 4 ciclos para completar el ideal a
observaciones determinadas. A continuación, la fase dos sobre el mismo muestreo.
Figura 36 Fase dos Muestreo 2
94
A continuación, el muestreo tres y análisis de este:
Figura 37 Muestreo tres
En la figura 37 correspondiente al muestreo tres el resultado final de observaciones
corresponde a 14, inicialmente se toman siete sin embargo de acuerdo con el análisis de resultados
se deben efectuar otras siete observaciones y completar las 14 para complementar el ideal, a
continuación, la fase dos del muestreo tres donde adherimos las otras 7 muestras.
95
Figura 38 Fase dos muestreos tres
Después de completar cada muestreo se lleva a cabo la determinación de suplementos para
analizar el tiempo estándar teniendo en cuenta los tiempos medios observados de cada muestreo,
lo que significa que se sacó un promedio total de los tiempos medios observados en cada muestreo
impactando en el resultado de tiempo estándar. A continuación, la tabla de suplementos y su
porcentaje final que corresponde a un 30%.
Se evaluaron unas series de condiciones en el entorno laboral que influyen en la
manipulación del material.
96
Tabla 3 Suplementos
97
En los suplementos se tienen en cuenta una serie de variables que afectan el ritmo de trabajo,
en lo cual se describen los elementos o actividades que hacen parte del proceso de manipulación
de material Crema Marfil y a cada uno de estas (actividades), se les propicia una calificación de
acuerdo con la tabla de suplementos de la Organización Internacional del Trabajo (OIT).
Empezamos con las variables constantes que son las necesidades personales y fatiga, estas
variables de acuerdo con la OIT son constantes por consiguiente solo van a variar si estamos
calificando a un género especifico, hombre o mujer; en este caso hablamos de que es un hombre el
que está realizando las actividades por ende se mantiene estas dos constantes en este parte de los
suplementos. En el tema de los suplementos variables trabajar de pie se califica con dos porque
durante todo el proceso el auxiliar de producción realizo todos los elementos trabajando de pie por
ende se convierte en constante viéndolo de esta forma, en la parte de postura normal se manejó de
cero a dos teniendo siempre en cuanta la tabla de la OIT y el tipo de elemento a ejecutar en su
momento.
En el levantamiento de peso y fuerza en algunas activades se levantaba peso específico más
sin embargo el tema de transporte no se considera ese factor y otras activades que no estén función
de esa misma relación. Con respecto a la densidad de luz en el entorno se conserva la misma
iluminación por ende para cada elemento será la misma valoración y lo mismo sucede con al aire
el grado de temperatura es igual en el espacio donde se realizan las tareas generalmente siempre
con una alta temperatura de calor.
En la parte de tensión visual los primeros cuatro elementos tienen su respectiva calificación
variables más sin embargo del quinto hacia abajo se conservan en cero ya en los demás elementos
se consideró que no aplicaban de acuerdo con la activada que se llevara a cabo en el momento.
98
Cada elemento tiene al final un resultado específico en relación con el suplemento total el cual es
un resultado basado en una suma de cada aspecto de las condiciones del entorno como se evidencia
en el cuadro y este total al final dividido por cien al final, que luego este resultado sería usado en
la tabla de tiempo estándar que hace parte del proceso de cálculo para dar el tiempo estándar final.
A continuación, la tabla de tiempo estándar sobre cada elemento y son los suplementos
previos aplicados en el análisis de cálculo.
99
Tabla 4 Tiempo estándar
100
Cada elemento tiene un tiempo promedio, normal y estándar, también cada uno tiene su
respectivo suplemento que en base en la tabla previa de suplementos; por medio de un método de
cálculo de realiza para aplicarlo sobre cada actividad. Cada elemento goza de 7 observaciones en
la cuales gracias a esto se calcula un promedio para generar el factor de tiempo promedio en cada
elemento la suma total del tiempo promedio determina que son 17,19 minutos. A cada elementó se
aplica un factor de calificación el cual mediante la visualización del proceso causa que se tomó en
cuenta al momento de calificar cada actividad o acción, con relación al tiempo básico o normal se
multiplica el factor de calificación por el tiempo promedio para generar los resultados evidenciados
al final en la misma tabla.
El suplemento se hace en base a la multiplicación del resultado del tiempo básico por el
resultado de cada suplemento al detalle evidenciado en la tabla anterior de suplementos general y
por ende gracias a este resultado hallamos el resultado de tiempo estándar por elemento.
Se resalta que al final de tiempo estándar es de 17,60 minutos lo que al final aproximaos el
valor a un valor de 18 minutos para ser más exacto y especifico, este tiempo nos indica.
Después se realizó un diagrama de operaciones en una de las tantas entregas de material
correspondiente en la cual el resultado del total de tiempo en las actividades fue de 17,60 minutos
un valor que básicamente en el redondeo significa 18 minutos en total, con un total de 13
actividades registradas.
Las observaciones con respecto al cursograma recaen en que una de estas piezas se fracturo
debido al manejo incorrecto que el auxiliar le dio a la placa consiguientemente no se anota en el
cursograma el tiempo de reproceso en volver a cortar la pieza, pero se tiene presente en los aspectos
101
a mejorar consiguientemente se muestra el diagrama de operaciones tomado el 12 noviembre del
2021.
Tabla 5 Cursograma - manipulación de Crema Marfil
Proceso: Manipulacion de Crema Marfil Placas Tipo A ( 60 x 100) RESUMEN

Fecha: 12 Novimebre de 2021 SÍMBOLO ACTIVIDAD Act. Pro. Econ.
El estudio Inicia: Entrega de material Crema Marfil por medio de manipulacion Operación 8 0%
Método: Actual:___x_ Propuesto:____ Transporte 3 0%
Producto: Crema Marfil Inspección 2 0%
Nombre del operario: Jose Luis Espera 0 0%
Almacenaje
Elaborado por: Juan Esteban Quintana 0 0%
Tamaño del Lote:NA Total de Actividades realizadas 13 0%

Distancia total en metros 6,30 0%
Tiempo min/hombre 17,60 0%
NUMERO
SÍMBOLOS PROCESOS
No agrega
Segundos
Distancia
Cantidad
Tiempo
metros
Agrega
valor
valor
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
1 Preparación en busqueda de material Crema Marfil en zona de maquinas 1 2,7 196,8 .

2 Inspección material Crema Marfil ubicado en maquina 1 1 29,2 .
3 Medir material Crema Marfil ubicado en maquina 1 1 54,7 .
4 Cargue de material Crema Marfil lado superior derecho Hombro 1 2,3 .
5 Transporte de material Crema Marfil desde la maquina 1 1 1,2 23,1 .
6 Adaptamiento de material Crema Marfil en el vehiculo del usuario 1 79,6 .
7
Regresa a ubicación inicial donde se ubica el resto de material Crema Marfil
en maquina 1
1 1,2 15,3 .
8 Cargue de material Crema Marfil Hombro lado derecho 1 1,9 .
10 Adaptamiento de material Crema Marfil en el vehiculo del usuario 1 88,20 .
11 Sujetar Material Crema Marfil extremo inferior 1 263,80 .
12 Sujetar material Crema Marfil extremo superior 1 271,80 .
13 Inspección sobre conteo de numero de piezas entregadas de Crema Marfil 1 7,20 .
Tiempo Minutos: 17,60 m 6,30 1.056,2
102
7.3 Etapa 3. Simplificación de operaciones
En las actividades donde se lleva a cabo el cargue y descargue se detectan tres tareas que
son posibles simplificarlo obteniendo mayor rendimiento del mismo auxiliar de producción
correspondiente a la entrega de material Crema Marfil, en las cuales una factor de posible mejorar
para reducir tiempo de búsqueda y transportes repetitivos de material conllevaría a reagrupar o
seleccionar una zona para producto terminado, delineada de una manera que cualquier individuo
se pueda dirigir directamente a este espacio sin tener que buscar por toda la planta el material
determinado y ahorrarse el tiempo de preparación, también al mismo tiempo se ataca la
disminución de transportes de material pues esta estaría ubicada cerca de la zona donde los usuarios
o clientes ingresan con su vehículos para cargar.
Otra de las observaciones es la manipulación, pues se le quebró una de estas piezas al
colaborador por mal manejo o manipulación por lo cual es importante definir el procedimiento
estándar para que todos lo apliquen de una misma manera y correcta, con el fin de evitar el
reproceso de piezas en las máquinas ya que se pierde tiempo cortado de nuevo material que desde
un inicio ya estaba listo (seccionado en la máquina).
En el cursograma propuesto se ahorran dos transportes con un porcentaje del 67%, una
operación con porcentaje del 13% y un total de 81% en distancia en metros, por lo tanto, el ideal a
tardar en todo este proceso seria de 13,01.
A continuación, el cursograma en fase de método propuesto que corresponde a lo
mencionado anteriormente:
103
Tabla 6 Cursograma analítico propuesto Crema Marfil
Proceso: Manipulacion de Crema Marfil Placas Tipo A ( 60 x 100) RESUMEN
Fecha: 12 Noviembre 2021 SÍMBOLO ACTIVIDAD Act. Pro. Econ.
El estudio inicia: Entrega de material Crema Marfil Operación 8 7 -13%
Metodo: Actual:_______ propuesto: __x_____ Transporte 3 1 -67%
Producto: Crema Marfil Inspección 2 2 0%
Nombre del operario: Jose Luis Espera 0 0 0%
Elaborado por : Juan Esteban Quintana Almacenaje 0 0 0%

Total de Actividades realizadas 14 10 -29%
Distancia total en metros 6,30 1,20 -81%
Tiempo min/hombre 17,60 13,01 -26%
Agrega valor
SÍMBOLOS PROCESOS
NUMERO
No agrega
Distancia
Cantidad
Tiempo
minutos
metros
valor
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
1 Inspección material Crema Marfil ubicado en maquina 1 1 26,2 .

2 Medir material Crema Marfil ubicado en maquina 1 1 54,7 .
3
Cargue de material Crema Marfil lado superior derecho
Hombro
1 2,3 .
5
Adaptamiento de material Crema Marfil en el vehiculo del
usuario
1 75,6 .
6 Cargue de material Crema Marfil Hombro lado derecho 1 1,9 .
7
Adaptamiento de material Crema Marfil en el vehiculo del
usuario
1 83,20 .
8 Sujetar Material Crema Marfil extremo inferior 1 250,80 .
9 Sujetar material Crema Marfil extremo superior 1 262,30 .
10
Inspección sobre conteo de numero de piezas entregadas de
Crema Marfil
1 5,60 .
Tiempo Minutos: 13,01 m 1,2 780,6
Fuente Elaboración propia, 2022
104
7.4 Etapa 4. Creación del procedimiento operativo estándar
Se muestra a continuación el procedimiento de la ficha de operaciones estándar
Tabla 7 Formato operacional de seguimiento

PASO PRINCIPAL PUNTO IMPORTANTE RAZÓN
No AYUDA VISUAL
(QUÉ) (CÓMO) (POR QUÉ)
LA VERIFICACION AL 100% DE
Verifique que las piezas en su ubicación actual , esten
LAS PIEZA GARANTIZA
INSPECCIONAR MATERIAL EN SU marcadas con el nombre del cliente y que este mismo
1 ENTREGAR LAS PIEZAS QUE
UBICACION ACTUAL con el titular de la remision CORRESPONDEN
CORRECTAMENTE
Luego de haber inspeccionado el material, medir pieza

por pieza y que estas medidas coincidan con las que se SE EVITAN FLITRAR PIEZAS
MEDIR MATERIAL PREVIAMENTE encuentran en la remision correspondiente y al mismo SIMILARES QUE NO
2
INSPECCIONADO tiempo ir marcando con un lapiz de color rojos las CORRESPONDA A LA REMISION
medidas que concuerden. DETERMINADA O FALTANTE
Agachar el cuerpo manteniendo recta la posicion de la

espalda, luego sujetar con el brazo derecho el borde
lateral derecho de la placa y subirla al hombro del
mismo costado
SE GARANTIZA EL ESTADO
ACTUAL DEL MATERIAL, LA
Nota : se debe acomodar bien la placa en el hombro
CARGAR EL MATERIAL EN EL HOMBRO CALIDAD DEL CARGUE Y LAS
3 para evitar incomodidades en el transporte del mismo
LADO SUPERIOR CONDICIONES FISICAS
material PERTINENTES DEL
laas medidas correspondientes permitdas a subir son: COLABORADOR
60X40, 60X50,60X60 - 50X50, 50X40,50X65,
No aplican los salpicaderos pequeños

105
No PASO PRINCIPAL PUNTO IMPORTANTE RAZÓN
AYUDA VISUAL
ACTI (QUE) (CÓMO) (POR QUÉ)
Mantener una postura recta con la espalda ( 90 grados) para facilitar las condiciones
del transporte del material y la mano derecha mantenerla ubicada en el borde inferior
parte central de la placa y la mano izquierda sosteniendo el borde superior . La placa tapa la mano
derecha que esta ubicada
en el borde inferior
Si la persona es surda, hacer los mismos movimientos a mano cambiada; mano
izquierda posicionada en borde inferior central y mano derecha sosteniendo borde PRESERVAR LAS CONDICIONES 90°
TRANSPORTE DE superior. DEL TRANSPORTE SEGURO
4
MATERIAL DEL MATERIAL Y DEL MISMO
Para las piezas de mayor metraje utilizar el puente grua, piezas que superen los AUXILIAR
70X 70
Caso Puente Grua
Nota 1 : La mano izquierda sostiene el aire de la placa para evitar fracturaciones
Nota 2 : Para la persona surda antes del cargue, debe perfilarse hacia su orientacion
Acomodar el material o piezas en el vehiculo del usuario de manera ordenada teniendo
en cuenta que las caras deberan ir con su parte igual, osea perfil interno con interno y
perfil externo con externo
Nota : Tener en cuenta el espacio del vehiculo del usuario para realizar de la mejor
ASEGURAR LAS CONDICIONES
manera la distribucion de las piezas , para evitar posibles defectos en rayas,
DE TRANSPORTE FRENTE EN
ADAPTAMIENTO DEL MATERIAL EN EL fracturaciones internas, despiques entre otros cuando el conductor este transportando el
5 EL RECORRIDO DEL DESTINO
VEHICULO DEL USUARIO material a su destino final. EN CURSO HACIA EL CLIENTE
FINAL.
Nota 2: Antes de subir alguna pieza, realizar el analisis en relacion a la planeaciion de
carga de material teniendo en cuenta las dimensiones del espacio a cargar
Nota 3: No todas las dimensiones de espacio de carga seran iguales ( juega con este
factor) Espacio de carga Adaptamiento o ubicacion Posicion de caras
Amarrar el material con cabulla , pita o lazo o correas , se recomienda que se de alta
densidad o contextura alguno de los insumos previos mencionados para mayor
estabilidad en el agarre de los materiales
GARANTIZAR LA CONDUCCION
DEL MATERIAL , PARA EVITAR
AMARRAR O SUJETAR MATERIAL Nota 1: ya que NO todas las piezas necesariamente se deben amarrar, se recomienda
TODO TIPO DE RAYONES O
6 EN EL ESPACIO DETERMINADO sujetar piezas mayores a 100x100 mas sin embargo se recomienda amarrar aquellos
IMPERFECCIONES
EN EL VEHICULO DEL CONDUCTOR salpicaderos que se consideren despues de 150X10,15 basicamente salpicaderos OCASIONADOS EN EL
largos. TRANSPORTE DEL MISMO
Nota 2: poner carton o algun elemento en la base que permita proteger el material desde
el borde inferior cuando aplique
EVITAR QUE SE QUEDEN

PIEZAS PARA NO AUSMIR
Hacer un conteo final de las piezas ya sujetadas en el espacio correspondiente , la COSTOS DE TRASNPORTE
CONTEO FINAL
7 suma total de las piezas deben coincidir con el total que muestra la respectiva remision ADICIONALES EN RELACION A
DE MATERIAL
o numero de remision FLETES Y PERMITIR MAYOR
EFECTIVIDA EN LAS ENTREGAS
DE MATERIAL
Firma remision 1 Firma remision 2 Firma remision 3
EL cliente o conductor firma las tres remisiones manual o automatica y se lleva una de
EVITAR RECHAZOS Y
FIRMA DE REMISION RECIBE A estas , el cual implica que esta recibiendo a conformidad y dejando la constancia de las
8 CONSTANCIA DE ENTREGA DE
CONFORMIDAD EL MATERIAL piezas entregadas MATERIAL.
NOTA: Poner el sello de fecha de Marmoles y Servicios.

106
7.5 Etapa 5. Modificaciones o correcciones
El jeje de producción y su asistente de producción fueron los encargados de revisar y hacer las anotaciones respectivas para
mejorar el formato planteado inicialmente, sin embargo, ya que estos observaron pocas anotaciones del formato por la forma en que
inicialmente se había realizado, se puede decir que fueron pocas las modificaciones.
A continuación, se muestra las modificaciones:
Figura 39 Modificación uno
Fuente: Elaboración Propia , 2022
107
Como se observa en la figura 39 inicialmente se había colocado el código del material crema marfil Aserrado tabletería
de 1.5 cm de espesor, ahora se incluye el aserrado chapa normal de 2 cm de espesor también. A continuación, la modificación dos:
Figura 40 Modificación dos
Fuente Elaboración Propia, 2022

108
Se agrega el pazo siete y ocho, más sin embargo el paso ocho se mostrará en otra ilustración aparte con otras observaciones, el paso
siete marcas la inspección del material cortado,
Figura 41 Modificación tres
109
De acuerdo con la figura 41 se agrega un campo adicional que es el impacto ambiental de acuerdo con el jefe de producción por el motivo
de que un futuro cuando se le realicen más modificaciones en función de operaciones que se relacionen con x o y determinado impacto
ambiental, entonces será bueno disponer de esta marcación cuando se le agrega alguna de estas actividades que se relacionen con este
aspecto.
110
Figura 42 Modificación cuatro
Fuente: Elaboración propia,2022
111
En esta corrección se especifican las medidas a llevar en el hombro y se mejora la calidad del cargue del mismo material,
buscando preservar las condiciones físicas de salud del mismo colaborador.
Figura 43 Modificación cinco
Fuente: Elaboración propia, 2022 112

De acuerdo con la figura 42, se hacen las correcciones marcadas en rojo previamente en función de designación de piezas que
superen el metraje de 70x70 utilizando el puente grúa y para el personal zurdo utilizar básicamente el mismo procedimiento que con la
derecha a diferencia que este lo hará a mano cambiada por su perfil, se reconoce el posicionamiento igual de manos y mismos bordes.
Figura 44 Modificación seis
113
3333
Se perfila esta corrección con búsqueda de reducir los rechazos de todo tipo en el momento por ende ubicarlas correctamente
teniendo en cuenta las dimensiones del vehículo es pertinente para realizar una buena calidad de cargue y evitar costos en cualquier tipo
de relación en desperfectos.
Figura 45 Modificación siete
114
Se agrega el paso 8 como ultimo de todo el procedimiento explicando que el cliente se hace responsable del material que se le está
entregando por medio de su firma y la empresa pone su sello como constancia de que el material se entregó debida y
correspondientemente.
115
7.6 Etapa 6. Evaluación Final
Teniendo en cuenta las indicaciones que se le hicieron al formato el jefe de producción y su
asistente dieron su consentimiento final y aprobaron este (Procedimiento operativo estándar), la
finalidad de uso se aplica para los nuevos auxiliares que vengan en adelante para aplicarlo aún
proceso de entrenamiento por parte del área de producción permitiéndoles brindar una herramienta
útil para estos aprendices de producción.
116
8. RESULTADOS
Las diversas quejas en las cuales los clientes generaban por diferentes causas el recibir los
materiales o piezas en sus respectivas entregas son muy frecuentes en el día a día de la empresa
más sin embargo con la implementación del nuevo método de manipulación y el determinar el
tiempo estándar, es de gran ayuda para atacar estos impactos negativos y mejorar la reputación de
la misma entidad y la calidad de entregas en Crema marfil del área de producción.
A continuación, los resultados generados por la implementación del nuevo método estándar:
7.1 Resultados objetivo 1.
Resultado uno.
Se reducen los tiempos de enlista miento de material Crema Marfil con respecto a las
entregas generadas día permitiendo mayor eficiencia y rendimiento sobre los mismos auxiliares,
en la planta de producción.
Resultado dos.
Se estandariza el tiempo de las entregas gracias al análisis de cálculo realizado para tener
una mayor exactitud de este aspecto, permitiendo hacer cambios a futuro para mejorar aún más
este tiempo estándar.
Resultado tres.
Reducir las colas de atraso en las entregas generados en la entrada de la zona de cargue y
descargue de material, permitiendo un control más ágil sobre los clientes que viene a recoger su
producto.
117
Resultado cuatro.
Reducir las quejas por parte de los clientes por entregas de piezas o materiales fracturados,
rayados o algún tipo de desperfecto ocasionado previamente en el proceso de manipulación.
7.2 Resultados objetivos dos.
Resultado uno.
Se establece un procedimiento operativo estándar basado en buenas prácticas de métodos
para una correcta manipulación y ejecución sobre las piezas a entregar en Crema Marfil, el cual
aplicar a nuevo y viejos integrantes en el área de producción.
Resultado dos.
Se corrigen malas posturas y se preservan las condiciones físicas de salud hacia el auxiliar
de producción, evitando futuras incapacidades laborales por algún motivo relacionado a este
aspecto.
Resultado tres.
El auxiliar mejora su desempeño laboral y reacciona mejor frente a las entregas de material
para los clientes propiciando entregas más rápidas y ágilmente.
Resultado cuatro.
La estabilidad laboral de los auxiliares mejora progresivamente lo que le permite al área de
producción tener mayor capacidad de disposición en recursos humanos y reducir la sobre carga
laboral por disponer antiguamente de menos colaboradores en su momento.
7.3 Resultados objetivo tres

118
Resultado uno.
Se aplica la fuerza de levantamiento desde las piernas y brazos cuando la placa se encuentra
apilada en la ubicación existente en el momento, dejando al lado de aplicar fuerza en la misma
columna de la espalda
Resultado dos.
La reducción de micro cortaduras en el antebrazo, por la buena colocación y posición de
las manos permitiéndose cuidar mejor los colaboradores de producción.
Resultado tres.
Mejoras en los agarres de material gracias a la ubicación correcta en los transportes,
previniendo deslizamientos y posibles lecciones graves.
Resultado Cuatro
Se reducen los tiempos búsqueda generando una mayor satisfacción en las entregas del
material que le permitirá a los clientes no acapara tanto la zona de cargue y descargue tanto tiempo.
119
9. CONCLUSIONES
1. De acuerdo con el proyecto, se permite mejorar las condiciones físicas del trabajador
frente al sector de la construcción, que es un sector muy duro por los trabajos de cargue y descargue
de material. Gracias al método a implementar se facilita de una manera más sencilla la forma en
que el auxiliar opera frente a las situaciones complejas del manejo de material Crema Marfil.
2. Por medio del análisis se recolectaron muchos datos para la búsqueda y resolución del
problema planteado inicialmente, permitiendo emplear herramientas que en algunas ocasiones
poco usamos, el ejercicio y practica de las mismas forjan las experiencias frente a estos temas de
resolución de problemáticas específicas y mejoran las capacidades del individuo que realiza la
solución de la causa raíz.
3. La organización desarrolla mejor a sus mismos auxiliares en este tipo de competencias
por ende le apostamos a la reducción de materia prima desperdiciada en estos cargues o descargues
de material y los mimos tiempo maximizar la efectivad de las entregas de material para los usuarios
4. Preservar las condiciones físicas y mentales del colaborador es un reto diario frente a un
sector tan complejo y relevante por ende mejorar la calidad de trabajos de estos individuos siempre
dará resultados positivos.
120
REFERENCIAS
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de https://cutt.ly/IHT7J3M
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Verónica Coronado (s.f) Cursograma analítico. Obtenido de https://cutt.ly/zHTHGrM
123

Proyecto de Grado Final - Juan Esteban Quintana Barrera

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ESTANDARIZACIÓN DE LA MANIPULACIÓN DEL MATERIAL EN MÁRMOL

CREMA MARFIL EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA MÁRMOLES Y

JUAN ESTEBAN QUINTANA BARRERA

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO FACULTAD DE PRODUCCION

TECNOLOGÍA EN PRODUCCION INDUSTRIAL

CREMA MARFIL EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA MÁRMOLES Y

JUAN ESTEBAN QUINTANA BARRERA

Práctica realizada en la empresa Mármoles y Servicios

Trabajo de grado para optar al título de Tecnólogo en Producción Industrial

John Jairo Correa Álvarez

Magíster en Administración - MBA

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

TECNOLOGÍA EN PRODUCCION INDUSTRIAL

compañero extraordinario en esta formación y experiencia positiva, su carisma, amor y buena

funcionan a este magnífico individuo.

A mi familia por darme el apoyo necesario para continuar prosperando y formándome en

esta carrera y seguir mejorando en mi camino.

tecnólogo y también moralmente como trabajador en función de mejorar para la sociedad de

forma correcta y honesta.

LISTA DE FIGURAS .......................................................................................................... 8

2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA, ÁREA DE TRABAJO Y FUNCIONES DE

2.8 Funciones asignadas y plan de trabajo concertado con la empresa ...................... 24

3. PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA DE MEJORA………………………...26

de producción Crema de Marfil……………………………………………………………….426

3.2 Árbol de problemas ................................................................................................27

3.3 Árbol de soluciones…………………………………………………………… 29

4.1 Objetivo General .................................................................................................. 32

5.2 Sub-enfoque del tipo de investigación ...................................................................345

5.4 Alcance ...................................................................................................................356

5.6 Técnicas de recolección …………………………………………………… 9

5.7 Técnicas para recolección de la información ....................................................... 10

6. MARCO TEÓRICO ................................................................................................. 143

6.1 Empresas competidoras de Mármoles & Servicios: ........................................... 143

6.2 Orígenes de la estandarización .............................................................................45

6.3 Definición de estándar ..........................................................................................52

6.4 Principio de estandarización .................................................................................52

6.5 Definición Lean Manufacturing ...........................................................................52

6.7 Definición de estandarización y procesos ............................................................55

6.8 Pasos para estandarizar .........................................................................................57

6.9 Herramientas para la estandarización de procesos ...............................................58

6.10 Elementos del cursograma analítico ...................................................................61

6.11 Cursograma sinóptico .........................................................................................62

6.13 Definición diagrama hombre máquina ...............................................................67

6.15 Principios diagrama hombre máquina ................................................................67

6.16 Implementación de método de estandarización ..................................................69

6.17 Definición de un procedimiento .........................................................................75

6.19 Como se elabora un procedimiento ....................................................................76

6.20 Que son los métodos de estandarización ............................................................79

6.21 Objetivos de los métodos de estandarización .....................................................80

6.22 Aspectos claves en la estandarización ................................................................80

6.23 Algunas herramientas para estandarizar .............................................................81

6.25 Definición tiempo estándar y normal .................................................................85

7. IMPLEMENTACIÓN PROPUESTA DE MEJORA .................................................86

7.1 Etapa 1. Recopilación de datos .............................................................................86

7.2 Etapa 2. Análisis de información……………………………………………….391

7.3 Etapa 3. Simplificación de operaciones………………………………………..103

7.5 Etapa 5. Modificaciones o correcciones…………………………………….... 107

7.6 Etapa 6. Evaluación Final ...................................................................................116

8. RESULTADOS ........................................................................................................ 117

7.1 Resultados objetivo 1. ........................................................................................ 117

7.2 Resultados objetivos dos. .......................................................................................

Figura 1 Mármoles & Servicios ......................................................................................... 15

Figura 2 Línea de tiempo de la empresa Mármoles y Servicios ......................................... 16

Figura 6 Organigrama de Mármoles & Servicios............................................................... 21