Ejecución de estrategias Evaluación de estrategias

La gestión estratégica implica tomar decisiones en el presente para alcanzar

un futuro deseado en un largo plazo. Toda decisión debe fundamentarse en
un diagnóstico actual de la agroempresa para proceder a la formulación de
su estrategia. Este diagnóstico debe partir de información actualizada
asentada en las matrices EFE y EFI, como se propuso en el manual 3. El
diagnóstico se realiza para evaluar la situación actual de la agroempresa. Para
su desarrollo proponemos como herramienta la matriz FODA, que es útil para
establecer las alternativas estratégicas más pertinentes para ese momento
de la agroempresa. Este instrumento correlaciona las oportunidades y
amenazas que se identificaron y evaluaron en la matriz EFE con las fortalezas
y debilidades detectadas y valoradas en la matriz EFI. Con los resultados de
este diagnóstico se tiene un panorama claro sobre las ventajas competitivas y
los limitantes más importantes de la organización. La agroempresa debe
tomar en consideración esta información clave para decidir cuál será su
posicionamiento estratégico en el mercado, sea: a) diferenciar sus productos;
b) venderlos a un precio menor, o c) proponer una oferta con una mejor
relación calidad-precio que la competencia, ya sea en mercados amplios o en
segmentos específicos. El FODA aporta información para la formulación de la
estrategia, la cual consiste en precisar los valores, la misión, la visión, los
objetivos estratégicos y las metas de largo plazo de la agroempresa. Estas
definiciones deben surgir de un proceso participativo de reflexión que
responda a la pregunta: Asimismo, también forma parte de la formulación de
la estrategia el desarrollo de un plan de acción que detalla líneas de acción
prioritarias, metas, indicadores, presupuestos y responsables de la ejecución
de la estrategia. En conclusión, la estrategia integra los componentes que
explican cómo la empresa logrará llegar al futuro deseado. 1.1 Diagnóstico
Como se adelantó en la introducción, las matrices EFE y EFI, que se abordan
en el manual 3, son la base para elaborar una matriz FODA (fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas), con el fin de generar alternativas de
estrategias que planteen la forma en la cual la agroempresa afrontará su
entorno (oportunidades y amenazas) a partir de sus recursos y capacidades
(fortalezas y debilidades). Pero no todas las variables tienen el mismo peso.
Se recomienda entonces seleccionar las variables que hayan registrado un
mayor puntaje en las matrices EFE y EFI, las que se registran en una nueva
matriz (figura 2). ¿En dónde estamos y adónde deseamos llegar? ?
Formulación, ejecución y evaluación de la estrategia 4 5 Módulo 1.
Diagnóstico y formulación de la estrategia El paso siguiente es realizar un
ajuste mediante una correlación entre fortalezas y oportunidades (FO),
fortalezas y amenazas (FA), debilidades y oportunidades (DO) y debilidades y
amenazas (DA). El ajuste de los factores críticos de éxito externos e internos
(correlación entre fortalezas y oportunidades) es la clave para crear
estrategias alternativas que permitirán posicionar a la organización en el
mercado. Por ejemplo, si la agroempresa posee capital de trabajo en exceso
–lo cual es una fortaleza– y el sector al que pertenece está creciendo a una
tasa del 20% anual –lo que implica una oportunidad– la organización podría
invertir el capital de trabajo excedente para producir más y, de ese modo,
también ampliar su participación en el mercado. El ejemplo anterior es un
ajuste simple uno a uno. En la mayoría de las veces, las relaciones externas e
internas son más complejas y el ajuste requiere enlaces múltiples para
establecer estrategias alternativas; es decir, dos o más fortalezas pueden ser
utilizadas para aprovechar una oportunidad o viceversa (David, 2003). Esto
hace que en el proceso del diagnóstico participativo sea necesario
determinar, por ejemplo, si la fortaleza 1 es de utilidad para aprovechar la
oportunidad 1, 2, 3, y así sucesivamente. El mismo procedimiento se sigue
para la correlación entre fortalezas y amenazas, debilidades y oportunidades,
y debilidades y amenazas. El ejercicio podría generar un número amplio de
alternativas de estrategias; pero, si se revisan, algunas de estas opciones
podrían estar repetidas o tener una relación muy estrecha. En algunos casos
es posible agrupar las alternativas de acuerdo con su temática; lo que resulte
de cada una de las agrupaciones es el insumo final del FODA y la base de los
objetivos estratégicos .
Del desarrollo
Organizacional
(DO) al aprendizaje
Organizacional (AO)
El desarrollo organizacional (DO) es la corriente de pensamiento directivo que
estudia las
técnicas sociológicas y psicológicas enfocadas a la solución de problemas,
actitudes y comportamientos
sistémicos de la fuerza laboral (personal operativo y directivo) para renovar
las organizaciones y hacerlas más competitivas y efi caces. Sus técnicas son
producto de especialistas
en ciencias del comportamiento, como psicólogos, sociólogos y, en menor
grado,
antropólogos sociales. El administrador profesional orientado al factor
humano utiliza esta
herramienta (DO) en sus consultorías.
El DO parte de la premisa de que las empresas quedan atrapadas
periódicamente en paradigmas
paralizantes, en razón de que la visión de todos los miembros —formas de
trabajar,
de resolver problemas, de comunicarse, así como sus actitudes y valores—
quedan presas de
paradigmas quizás útiles en el pasado pero no adecuados en el presente y, por
tanto, no reaccionan
conforme a las nuevas necesidades del entorno. Se puede decir que el medio
ambiente
interno (cultura y mentalidad de sus miembros) bloquea las formas de
pensamiento con niveles
bajos de desempeño y conformismo; en consecuencia, la organización deja de
aprender
de sus problemas y de sus éxitos en ciertas épocas, por lo que la dirección
requiere modifi car
la visión conformista de los miembros de la empresa. El viejo refrán
“renovarse o morir” debe
ser la ley en esas circunstancias.
El DO parte de que la cultura de una organización se puede moldear “al
descongelarla y
congelarla” según lo requieran las circunstancias. Los psicólogos y expertos
del DO sostienen
que una cultura laboral negativa e inefi caz congelada es la que está atrapada
en una visión
(paradigma) infl exible, poco creativa, con formas de laborar antiguas o
caducas, sin modifi
caciones ni adaptaciones a la dinámica del entorno; también, que ha llevado a
la empresaorganización
a grados de inefi cacia que ponen en riesgo su permanencia y competitividad
en
el mercado o medio en el que actúa, sin que sus miembros (excepto el nivel
directivo) tengan
conciencia de sus propias inefi ciencias y con autoengaños y
autocomplacencias.
Por “descongelamiento” de una cultura empresarial se entiende el proceso de
despertar
la conciencia de los miembros de la empresa y fomentar su participación para
el rediseño de
nuevas formas de trabajar, de toma de decisiones y nuevas estructuras
laborales. El experto
en DO se convierte en un consultor de procesos de cambio y por lo general es
externo. Asimismo,
debe hacer consciente a la dirección de la empresa-organización de los riesgos
que
implica descongelar una cultura, porque forzosamente se presentarán
resistencias al cambio
con actitudes negativas, desconfi anzas, temores y confusiones insalvables;
por esto, se requiere
un experto de la gestión del cambio que remueva paradigmas y, al mismo
tiempo, sepa sortear
los problemas del cambio y comprometer a los integrantes en una nueva
cultura laboral,
creativa y competitiva, con actitudes responsables y valores que cohesionen a
los miembros
con la misión de la empresa.
Cuando esto se logra, es necesario “recongelar” los comportamientos positivos
y garantizar
que tanto la gente como la mentalidad colectiva hayan cambiado. Estos
avances se conocen
también como aprendizaje organizacional, y lo más importante de las
últimas técnicas
del DO será lograr que la organización aprenda a aprender.
Cuando la empresa aprende, sus miembros interiorizan el conocimiento y
cambian los
comportamientos de las personas y los equipos de trabajo, por lo que el
aprendizaje es una
transformación personal que depende del autoconocimiento; por consiguiente,
se genera un
cambio del comportamiento colectivo.
Problemas de la empresa relacionados con actitudes
y cultura que ayuda a solucionar el DO
Efi ciencia organizacional. Baja productividad, rentabilidad, altos costos,
desperdicios,
burocratización, etcétera.
Grupos de poder. Dominio de ciertos grupos informales y formales con
intereses y mecanismos
de control social que afectan la efi ciencia y efi cacia de la empresa.
Comunicación. Continuos problemas entre el personal en razón de visiones
diferentes del
quehacer cotidiano y sin una misión común que los una.
Confl ictos. Divergencias entre grupos y liderazgos insanos: autoritarismos,
populismos.
Identifi cación. Vinculación del personal al pasado glorioso, aunque no
efectivo en el presente.
Insatisfacción. Baja motivación del personal, sin autorrealización.
Adaptación a cambios de tecnología, mercado, cultura, etcétera.
1. ¿Qué es el desarrollo organizacional (DO)
Es la corriente de pensamientos directos que estudia las técnicas
sociológicas y psicológicas enfocadas a la solución de problemas de La
fuerza laboral.

2. ¿Cuáles son sus técnicas para renovar las organizaciones y hacerlas

más competitivas y eficaces?
Sus técnicas son producto de especialistas en ciencias del
comportamiento como Psicólogos, sociólogos y en menor grado
antropólogos sociales.
3. ¿Qué es DO en forma general?
Es una estrategia de cambio planeado orientado sobre todo a la
transformación de maneras de actuar, hábitos, comportamientos y
formas de trabajar en una empresa
4. ¿Cuál es el objetivo del DO?
Rediseñar el comportamiento grupal en la empresa con la revisión de
valores, creencias, normas, hábitos, visiones, para alcanzar o recuperar
la competitividad de la empresa.
5. ¿Cuál es el aprendizaje para efectos del DO?
Es un cambio de conducta, no solo memorizar información.
6. ¿Para qué se diseñó el DO?
Para enfrentar los problemas de conducta y su relación con la
competitividad de las empresas o instituciones.
7. ¿Qué problemas ayuda a solucionar el DO?
Eficiencia Organizacional, Grupos de poder, Comunicación, Conflictos,
Identificación, Insatisfacción, Adaptacion etc...
8. ¿Qué sostienen los psicólogos y expertos del DO?
Que una cultura laboral negativa e ineficaz congelada es la que esta
atrapada en una visión paradigma, se entiende el proceso de despertar
la conciencia de los miembros de la empresa.
9. ¿Qué recomiendan los psicólogos?
Planeación estratégica (PE)

Trata sobre las decisiones de efectos duraderos e invariables

de la dirección de una empresa o institución en una
planeación de largo plazo
Previo análisis del contexto eterno, económico, de mercado,
social, político, nacional o internacional de donde se
desenvuelve. Los conceptos generales de la PE donde se inicia
la unidad permitirán comprender esta técnica (herramienta)
muy útil para el crecimiento sano sustentable y duradero de
una empresa.

La PE es una herramienta de dirección para sustentar las

decisiones de largo plazo de las empresas e instituciones que
les permita gobernar su futuro y adaptación constante a las
circunstancias cambiantes del entorno. Una estrategia es una
idea rectora que orienta la acción decisiones cotidianas de
los niveles directivos y administrativos a través del tiempo.
Una estrategia bien echa gobierna por periodos prolongados,
de 10 años aunque en ocasiones es intemporal. Se puede
acompañar de lemas, como los de algunas instituciones
educativas para poner de relieve para poner de relieve su
esencia.

Es común referirse a la estrategia como plan común, en

términos administrativos, pero la planeación estratégica no es
lo mismo. Un plan de operación es concreto, normativo es un
procedimiento que no puede estar cambiando, sobre todo si
hay una línea de producción o un proceso de administración
de actividades contables, facturación, salidas de almacén,
compras etc…

La misión es lo que hace la empresa para satisfacer una

necesidad de los usuarios clientes mientas mientras que los
objetivos metas para la PE son lo que buscan los empresarios.
En forma concreta se refiere a la rentabilidad de sus
inversiones (utilidades) o metas tangibles cuantitativas,
mensurables, temporales, etc... En la PE es muy importante
no confundir la misión con los objetivos metas.

La visión es mental, es la manera de pensar de todos los

miembros de la empresa, sobre todo de la alta dirección. Así
mismo, está conformada por las ideas rectoras de lo que hay
que alcanzar en el mercado o ambiente donde se desenvuelve
la institución para concretar la misión como proceso mental,
el visón directivo rector requiere ser significativa para los
ejecutivos o directivos que la hacen realidad.

La estrategia basada en liderazgo en costos se basa en lograr

alta productividad de su mano de obra, materiales,
maquinaria, etc… en obtener buenos precios de compra por
volumen. Hay empresas que obtienen muy buenos precios de
compra por volumen. Hay empresas que obtienen mu buenos
porque cuidan mucho sus costos venden con precios iguales
que sus competidores, o a la inversa, venden barato por
volumen, lo que les permite mejorar precios de compra y
alcanzar de escala.

Para el análisis de las estrategias es necesario conocer la

cadena de valor donde están los puntos de mayor
contribución económica en la empresa o institución. Muchos
de estos puntos se conocen como unidades de negocios UN o
centros de costos a fin de saber dónde se generan las
utilidades y otros beneficios del valor agregado a la estrategia.

Las estrategias se prevén, se visualizan, se planean, se

organizan en su caso se organiza la empresa o institución en
razón de lo que se busca, asi mismo se dirige y se controlan.

Muchas estrategias nacen como una institución, un destello

de oportunidad de negocio o de mejora sustancial, sobre todo
cuando los responsables, propietarios, directivos, etc., están
muy involucrados apasionados por su negocio.

Una ve conocida la idea estratégica, su valor agreado y su

venta competitiva, es conveniente sensibilizar, calcular
mediante varios supuestos alternativas,las posibles
combinaciones de costos, ventas, ingresos egresos,
inversiones flujo de efectivo, puntos de equilibrio, etc…

1. ¿Sobre que trata la planeación estratégica?

Trata sobre las decisiones de efectos duraderos e
invariables de la dirección de una empresa.
2. ¿Qué permitirán comprender los conceptos generales de
la PE?
Permitirán comprender esta técnica (herramienta) muy útil
para el crecimiento sano sustentable duradero de una
empresa.
3. ¿Qué herramienta es la PE?
 Es una herramienta de dirección para sustentar las
decisiones de largo plazo de las empresas e instituciones.
4. ¿Qué es una estrategia?
Es una idea rectora que orienta la acción decisiones
cotidianas de los niveles directivos administrativos a través
del tiempo.
5. ¿Cuánto tiempo gobierna una estrategia bien echa?
Gobierna por periodos de 10 años aunque en ocasiones es
intemporal.
6. ¿Cómo es un plan de operación?
Es concreto normativo es un procedimiento que no puede
estar cambiando.
7. ¿Que es la misión en una empresa?
Es lo que hace la empresa para satisfacer una necesidad de
los usuarios o clientes.
8. ¿ Cuales son los objetivos o metas para la PE?
Son lo que buscan los empresarios. En forma concreta se
refiere a la rentabilidad de sus inversiones.
9. ¿Cómo es la visión en una empresa?
La visión es mental es la manera de pensar de todos los
miembros de la empresa, sobre todo de la alta dirección.
Así mismo está conformado por las ideas rectoras de lo que
hay que alcanzar en el mercado.
¿En que se basa la estrategia basada en liderazgo?
En lograr alta productividad de su mano de obra,
materiales, maquinaria, etc…