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ANÁLISIS DE LA CADENA PRODUCTIVA

Distribución de Planta
Una de las estrategias de Benihana, fue la de ubicar sus unidades teniendo en cuenta
los siguientes factores:
a. Gran afluencia de gente a la hora de almuerzo, como en la cena
b. Ubicación en distritos de negocios con fácil acceso a zonas
residenciales.
c. Alquilar unidades que oscilen entre 5,000 y 6,000 pies de espacio.
d. Alquiler entre el 5 y el 7% de las ventas.

La ubicación de la planta es bastante subjetiva en el caso de los servicios. En este

caso asumimos que la empresa utiliza un método de Ranking de factores para su
localización.

La empresa podría incrementar sus espacios para los cocteles o el bar, es un

ambiente que también tiene éxito, podría segmentar sus locales en:

 Restaurante para comida japonesa,


Bar con piqueos japoneses y sushi

Otro factor importante es la relación entre los meseros y el cocinero, ya que existe un
vínculo amigable y muy profesional, ya que ambos están cerca, lo cual es fundamental
para minimizar los errores de toma de pedido.

Las estrategias de Benihana para brindar una atención optima a sus clientes son:

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a. Cocina Hibachi, que consiste en que el consumidor observa cómo preparan su

comida.

b. Chef entrenado, el cocinero es un “showman” y divierte a la gente además de

tener el proceso de preparación de comida a la vista, también con la destreza
con la que el cocinero juega con los procesos.

c. Ayudantes, el equipo está formado por un cocinero y meseros que atienden a 2

mesas cada equipo. El local está distribuido de tal forma que el hecho de que el
cocinero tenga sus herramientas y la cocina justo al frente o al lado del cliente,
optimicen los tiempos.

d. Utensilios de cocina e insumos para la preparación de platos, Los tienen a la

mano.

El requerimiento establecido por Benihana para los espacios son de 5,000 y 6,000 pies
promedio por local. Los restaurantes están dispuestos a razón de 15 mesas con 8
asientos por mesa y pueden atender a 112 clientes por turno de una hora cada uno.

Benihana optimizo sus recursos através del recorte de sus platos lo cual redujo el
almacenamiento de comida y basura. Tienen un 22% de espacio total en la parte
trasera del restaurant cuando un restaurant común requiere de un 30%.

Benihana podría optar por incrementar sus franquicias, diversificar sus locales y
determinar la cantidad de espacio que requerirían sus unidades. Hasta el momento,
según la lectura, los restaurantes tienen un espacio de 5,000 ó 6,000 pies. En cuanto a
la disposición del restaurant al momento, es óptimo:
Su infraestructura, arquitectura y diseño es típico japonés. Teniendo en cuenta que los
cocineros son también japoneses. Los carpinteros y materiales los importan de Japón.

Creemos que podrían reducir costos si es que compraran los materiales en Estados
Unidos minimizando los costos de transporte. Habría que hacer un comparativo de

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precios y optar por lo más óptimo sin perjudicar los ingresos de la empresa. La
implantación y mantenimiento se puede observar claramente en cada uno de los

restaurantes Benihana. Tienen 15 mesas de 8 sillas cada una, un chef atiende a dos
mesas, el equipo está formado por un chef y meseros. Las cocinas Hibachi son un
atractivo para el público.

Disposición de la Planta y Operación

Según el análisis de flujo de Benihana podemos determinar lo siguiente:

1. Restaurant.-

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a. Variabilidad: nos encontramos con mucha información referente al

tema de la variabilidad en cuanto al servicio:

i. La capacidad de las unidades es inferior a la demanda.

Capacidad: 336. Demanda: 360.
ii. ¿cuántas cenas se venden? Un número importante por ejemplo
en promedio de un restaurant es 166 cenas vendidas con una
desviación de aproximadamente 9 cenas.
iii. Tomando este número como referencia, tenemos una capacidad
utilizada de 49%, los grupos que llegan no se sientan en las 8
sillas de la mesa por tanto, recurrimos a las siguientes fórmulas
de variabilidad:
1. Cíclica: Sólo un porcentaje de la demanda es predecible.
Algunos clientes llegan más rápido en el primer turno de
atención que en el segundo, o viceversa.

2. número de consumidores que forman parte de un lote

(mesas de 8 personas), pueden llegar 5 y ocupar una
mesa de 8.

3. Variabilidad en los tiempos del servicio: Pueden llegar 8

clientes, ocupar toda una mesa y quedarse una hora o
quedarse más tiempo. En este caso, esta mesa no
estaría lista para la hora punta.

b. Comparación de la demanda vs. La capacidad: para esto tomemos

en cuenta sólo la cena como ejemplo:

i. Entre 6 y 7 de la noche la demanda es “light” tomando en cuenta

4 minutos promedio entre llegadas de clientes. Esto incluye
aproximadamente 60 clientes. Entre las 7 y 8 de la noche los
consumidores llegan con mayor frecuencia con 1 minuto de
diferencia entre llegada y llegada. Entre 7 y 8 llegan
aproximadamente 240 comensales. Entre 8 y 9 de la noche
llegan 60 comensales. En total, para la cena llegan 360 clientes
en 3 horas lo que equivale a 120 consumidores por hora.

ii. Teniendo en cuenta que Benihana tiene una capacidad de 14

mesas con 8 asientos cada una, puede atender a 112
consumidores por hora o que puede traducirse también en 336
clientes por noche dentro de las 3 horas antes mencionadas.

iii. Podemos observar que la demanda excede de la capacidad por

noche sin embargo, Benihana tiene sus estrategias:
1. Reducir los menús para una mayor capacidad de decisión
de pedido en menos tiempo.

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2. Las órdenes son atendidas dentro de un proceso Just in

time.

3. Tienen un Just in Time también para entregarle el pedido

al cliente.
4. El cliente no conversa, mira cómo cocina el cocinero.
Ahorran tiempos en la conversación.
5. El cliente se sienta normalmente con extraños, por tanto,
conversan menos. Los tiempos de cena se acortan.
6. Los asientos están diseñados para generar una fatiga con
un gusto especial. Es decir, no son cómodos pero los
toleran porque están entretenidos viendo al cocinero.
2. Bar
a. El Bar en promedio cuenta con 55 asientos y no hay lotes en este
ejemplo pues los asientos son dispersos y sin mesa. Si analizamos este
área, podemos deducir que un porcentaje de la gente que está en el
Bar también cena, por tanto, las ventas de cena podrían aumentar a
191. Esto incrementa el uso de capacidad instalada en un 57%. Se
venden 391 tragos, esto en números corresponde al 70% de los
ingresos.

b. Si contabilizamos el uso total del bar y también el uso completo de lotes

formados por 8 clientes cada uno, podríamos, con estadísticas
asumidas, incrementar el uso de capacidad en un 85%. Se han agotado
todas las posibilidades de uso total de capacidad instalada, sin
embargo, un principio de la producción nos indica que una operación
generalmente no utiliza el 100% de su capacidad.

c. Podemos observar que reduciendo la variabilidad podríamos

incrementar el uso de capacidad instalada, sin embargo, pensar en
eliminar totalmente la variabilidad es casi improbable.

3. Lotes de 8 clientes cada uno (Lote = mesas):

a. El uso total de la capacidad a través de los lotes podría disminuir el

consumo de bebidas ¿por qué? Porque Benihana tendría que
acomodar a las personas que van llegando y orientarlas a tomar asiento
directamente en los asientos vacíos del restaurant, sin que las personas
tengan la opción de pasar por el bar. El bar es un activo muy importante
para Benihana porque incrementa sus ingresos. Imaginemos que una
persona entra al bar y se queda 24 minutos. 24 minutos son suficientes
para tomar 2 tragos. Esto nos dice que la estrategia de Benihana es
estupenda, el cliente tiene que esperar en el bar sin cenar aún.
Obviamente, Benihana es un restaurant no un bar por tanto, una espera

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de 24 minutos es considerable. Si espera más puede generar

descontento.

Conclusiones
Podemos decir que la estrategia de disposición de planta de Benihana es
óptima pues cumple con los objetivos siguientes:
b. El bar facilita el trabajo en lotes (hacer pasar a la zona de restaurant
desde el bar, grupos de 8), por tanto, elimina la variabilidad del tamaño
del lote (en vez de 5 personas en cada mesa de 8, pueden acomodar a
8 personas en una mesa ocupando la totalidad de los espacios).
c. El bar libera el cuello de botella que podría surgir si no existiera.
d. El bar ayuda considerablemente al incremento de los ingresos
obviamente sin perder de vista el objetivo del servicio que brinda la

empresa: “Restaurant de comida japonesa”.

e. El chef ubicado fuera de la cocina reduce la variabilidad de los tiempos
del servicio. Esto también incrementa la capacidad pues la gente
disfruta de ver al chef cocinando.
f. El chef ayuda a disminuir la ansiedad de las personas que van a un
lugar y no están familiarizados con la preparación.
g. El chef cocinando delante del cliente ayuda a reducir los costos de
infraestructura para cocina y también la renta.
h. Un menú limitado recorta los tiempos de pedido.
i. Reduce los volúmenes de insumos y pérdidas o mermas.

j. Reduce el nivel de errores al tener que preparar platos limitados.

Análisis del problema

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Luego de analizar lo anteriormente explicado, podemos decir que Benihana plantea

dos problemas claves:

1. Expansión futura.-

Los dueños de Benihana manifiestan no querer continuar con las franquicias

debido a que las personas que las compras no tienen experiencia en los servicios
de Restaurant. Para esto podríamos plantear las siguientes soluciones:

a. Capacitar a las personas que compran la franquicia para que puedan

absorver la mística y la filosofía de Benihana.
b. Vender las franquicias previa evaluación de las personas compradoras y
dar preferencia a quienes tienen experiencia en restaurantes. También
tendría que haber una capacitación para introducir al comprador o
compradora en la filosofía Benihana.
c. Estar al tanto de la expansión de otros restaurantes y plantear la marca
y filosofía Benihana.

2. Costos invertidos en infraestructura importada y staff de carpinteros.-

a. Por ningún lado de las investigaciones que hemos realizado hay una
sola opinión respecto de la infraestructura, por tanto, sería conveniente
replantear esta parte del proceso de inicio de las unidades y ver si
verdaderamente la tradición japonesa es atractiva para los clientes
americanos (Estados Unidos). Si la investigación de mercado resulta
positiva, entonces, habría que hacer un análisis de costos y ver la forma
de comprar los materiales de construcción directamente en Estados
Unidos.

b. En cuanto a importar a los carpinteros también habría que analizar si

existen constructores americanos que puedan imitar los diseños de la
infraestructura de un Benihana. Se ahorraría el costo de importar
japoneses y el costo de los sindicatos.

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