"Año de La Unidad, La Paz Y El Desarrollo": Cajamarca Amazonas San Martín

“AÑO DE LA UNIDAD, LA PAZ Y EL DESARROLLO”
Cajamarca Amazonas San Martín
SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN EL TRABAJO INDUSTRIAL
TÍTULO:
“PROYECTO DE MEJORA APLICANDO LA METODOLOGÍA DEL LEAN
MANUFACTURING EN EL PROCESO PRODUCTIVO UTILIZANDO LA
HERRAMIENTA HEIJUNKA PARA LA EMPRESA MACKEY E.I.R.L”
CARRERA:
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL
ESTUDIANTES:
CAMPOS FERNÁNDEZ, MELISSA YUDITH
HUATAY TAFUR, MAURICIO
SAUCEDO FERNÁNDEZ, JANETH
ASESOR:
CÉSPEDES TELLO, ROBERTO CARLOS
CFP:
CAJAMARCA
2023
Cajamarca Amazonas San Martín HERRAMIENTA HEIJUNKA PARA LA EMPRESA MACKEY E.I.R.L”
DEDICATORIA:
El presente proyecto está dedicado a Dios,

quien supo guiarme por buen camino y
darme las fuerzas para seguir adelante,
asimismo dedicar a mis padres por
brindarme sus principios y contar siempre
con su apoyo.
Melissa.
Quiero dedicar el presente proyecto a Dios

por haberme brindado salud e inteligencia,
y a mis padres por ofrecerme su confianza,
consejos e impulsarme a seguir en mi
formación profesional.
Mauricio.
Dedico este proyecto a Dios por haberme

acompañado a lo largo de mi carrera,
también a mi Madre quien fue el pilar más
importante, por demostrarme siempre su
apoyo y cariño incondicional.
Janeth.
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL I
AGRADECIMIENTO:
Agradecemos a la institución SENATI por

los tres años de educación brindada,
también agradecemos a los instructores y
al asesor Roberto Carlos Céspedes Tello
por impartir sus conocimientos para así
poder desarrollar este proyecto de manera
exitosa.
De igual manera agradecemos a la
empresa MACKEY E.I.R.L por abrirnos las
puertas de sus instalaciones para poder
implantar nuestro proyecto de mejora.
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL II
INTRODUCCIÓN:
El presente proyecto de mejora aplicando la metodología del Lean Manufacturing

con el método Heijunka, es para desarrollar el flujo de las operaciones, optimizar
los espacios y el aprovechamiento de los recursos humanos, que permite tener
una producción nivelada en la empresa Mackey E.I.R.L.
La empresa en la actualidad presenta diversos problemas, como la entrega de
pedidos en largos plazos, debido a la sobrecarga de trabajo, falta de
organización del flujo constante y desnivelado, generando que el personal tenga
la responsabilidad de trabajar horas extras. Por lo que se requiere analizar el
área de producción para identificar la raíz del problema.
Nosotros analizaremos desde la recepción de la materia prima, pasando por las
distintas etapas de producción, con la finalidad de que cada proceso nos
explicará de manera detallada todas las operaciones que se realiza para
identificar los problemas que se está suscitando, hasta llegar al producto final.
Para ello utilizaremos el método Heijunka, esto nos permite minimizar el exceso
de inventarios de productos en proceso, flujo constante de producción logrando
que la empresa pueda cumplir con la demanda de los clientes.
Con la ayuda de este método se llegará a crear células de trabajo logrando una
nivelación y un flujo constante de acuerdo al comportamiento de la demanda, los
cuales nos permitirá minimizar la carga de trabajo, con esto los empleados no se
verán obligados a trabajar horas extras, de darse el caso se volverá a revisar los
procesos, de este modo lograremos encontrar la causa raíz de la situación,
ayudando a que se tome decisiones a fin de realizar las mejoras
correspondientes de modo que no vuelva a suceder.
En definitiva, conociendo el rendimiento que obtendrá la empresa con la
implementación del Lean Manufacturing a través del método Heijunka asimismo
conociendo la problemática por la que está pasando la empresa, se concluye
que la entrega de pedidos en tiempos alargados es a causa de la mala
distribución del flujo constante y desnivelado
En síntesis, nos hemos centrados en ofrecer un apoyo implantando la
herramienta con un objetivo principal de aprovechar la producción y establecer
un flujo de trabajo continúo logrando reducir el plazo de entrega.
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL III

RESUMEN:
El presente proyecto tiene como objetivo aprovechar la producción y establecer

un flujo de trabajo continúo logrando reducir el plazo de entrega para obtener
mayor utilidad.
Para la identificación de los problemas que viene atravesando el área de
producción de la empresa, se realizará a través de la observación precisa que
se apoya en realizar un registro de información detallada, con ello se definirá de
manera clara las diferentes oportunidades de mejora.
La mejora se ejecutará a través del método Heijunka, que se basa en mejorar el
flujo de las operaciones, optimizar los espacios, nivelación de la cantidad de
producción y mejorar el aprovechamiento de los recursos humanos lo cual ayuda
a mejorar los tiempos de entrega, y reducir la sobre carga así los trabajadores
no tendrán que trabajar horas extras.
De esta manera reduciremos los costos de exceso de inventario de productos en
proceso, logrando cumplir con satisfacción la demanda del cliente asimismo se
obtendrá mayores ganancias y una mejor imagen empresarial.
ABSTRAC
The objective of this project is to take advantage of production and establish a
continuous workflow, managing to reduce the delivery time to obtain greater utility.
For the identification of the problems that the production area of the company has
been going through, it will be carried out through precise observation that is
supported by making a record of detailed information, with this the different
opportunities for improvement will be clearly defined.
The improvement will be carried out through the Heijunka method, which is based
on improving the flow of operations, optimizing spaces, leveling the quantity of
production and improving the use of human resources, which helps improve delivery
times, and reduce the overload so the workers will not have to work overtime.
In this way we will reduce the costs of excess inventory of products in process, being
able to satisfy the customer's demand, as well as obtaining higher profits and a
better business image.
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL IV
ÍNDICE
DEDICATORIA: ................................................................................................................................ I
AGRADECIMIENTO: ....................................................................................................................... II
INTRODUCCIÓN: ........................................................................................................................... III
RESUMEN: .................................................................................................................................... IV
ÍNDICE............................................................................................................................................ V
CAPÍTULO I: PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA.................................................................................
1.1. RAZÓN SOCIAL: .......................................................................................................... 2
1.2. NOMBRE COMERCIAL:............................................................................................... 2
1.3. RUC: ........................................................................................................................... 2
1.4. OBJETO SOCIAL:......................................................................................................... 2
1.5. DIRECCION : ............................................................................................................... 2
1.6. REPRESENTANTE LEGAL: ........................................................................................... 2
1.7. MISIÓN ...................................................................................................................... 2
1.8. VISIÓN ....................................................................................................................... 2
1.9. OBJETIVOS DE LA EMPRESA ...................................................................................... 2
1.9.1. OBJETIVO GENERAL ............................................................................................... 2
1.9.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................................ 2
1.10 VALORES DE LA EMPRESA ............................................................................................. 3
1.10.1 GRÁFICO DE VALORES DE LA EMPRESA MACKEY E.I.R.L. ...................................... 4
1.1. PRODUCTO, MERCADO Y CLIENTES .......................................................................... 5
1.1.1. PRODUCTOS .......................................................................................................... 5
1.1.2. MERCADO .............................................................................................................. 5
1.1.3. CLIENTES REALES ................................................................................................... 5
CAPÍTULO II: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL ..........................................................................
2.1. ANTECEDENTES DEL PROYECTO ............................................................................................. 7
2.2 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................................ 9
2.3 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ................................................................................................ 9
2.3.1 OBJETIVO GENERAL .............................................................................................................. 9
2.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................................................... 9
2. 4 JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................................. 9
2.5 MARCO TEÓRICO ................................................................................................................... 11
2.5.1. ¿QUÉ ES LEAN MANUFACTURING? ................................................................................... 11
2.5.2 ANTECEDENTES HISTÓRICOS.............................................................................................. 11
2.5.3 CARACTERÍSTICAS DEL LEAN MANUFACTURING ............................................................... 13
2.5.4 LOS 8 DESPERDICIOS DE LA FILOSOFÍA LEAN MANUFACTURING ...................................... 14
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL V
2.5.5 LOS PRINCIPIOS CLAVE DEL LEAN MANUFACTURING SON: ............................................... 15

2.5.6 METODOLOGÍA DE LAS 5S .................................................................................................. 15
2.5.7 ¿QUÉ SON LAS 5S? ............................................................................................................. 15
2.5.8 SMED (SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE) ...................................................................... 19
2.5.9 ¿QUÉ ES HEIJUNKA? ........................................................................................................... 22
2.5.10 IMPLEMENTACIÓN DE HEIJUNKA..................................................................................... 24
CAPITULO III: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA .............................................
3. 1. DIAGRAMA DE FLUJO ACTUAL ............................................................................................ 32
3.2. DIAGRAMA DE OPERACIÓN DE PROCESOS (DOP) ................................................................ 33
3.3. DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DE PROCESOS (DAP) .............................................................. 34
3.4. DIAGRAMA DE ISIKAWA ....................................................................................................... 35
3.5 CUADRO DE EVALUACIÓN E IDENTIFICACION DE LA CAUSA O RAIZ..................................... 36
3.6 DIAGRAMA DE ISHIKAWA...................................................................................................... 37
3.7 DIAGRAMA DE PARETO ......................................................................................................... 38
CAPITULO IV: PROPUESTA TÉCNICA DE LA MEJORA ................................................................... 37
4.1 PLAN DE ACCIÓN DE LA MEJORA .......................................................................................... 42
4.2. DIAGRAMA DE FLUJO MEJORADO ....................................................................................... 48
4.3. DIAGRAMA DE ANÁLISIS DEL PROCESO MEJORADO............................................................ 49
4.4. CRONOGRAMA DE LA EJECUCIÓN DE LA MEJORA ............................................................... 50
CAPITULO V: COSTO DE IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA ......................................................
5.1 COSTO DE MATERIALES. ........................................................................................................ 52
5.2 COSTO DE MANO DE OBRA. .................................................................................................. 52
5.3 COSTO DE SERVICIOS............................................................................................................. 52
5.4 COSTO TOTAL. ....................................................................................................................... 52
CAPITULO VI: EVALUACIÓN TÉCNICA Y ECONÓMICA DE LA EMPRESA ....................................... 38
6.1 BENEFICIO TÉCNICO Y/O ECONÓMICO ESPERADO DE LA MEJORA ...................................... 54
6.2 RELACIÓN BENEFICIO/COSTO. .............................................................................................. 54
6.3. BENEFICIO – COSTO.............................................................................................................. 54
CAPÍTULO VII: CONCLUSIONES. .......................................................................................................
CAPÍTULO VIII: RECOMENDACIONES...............................................................................................
CAPITULO IX: REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................
9.1 BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................ 60
9.2 LINKOGRAFÍAS ....................................................................................................................... 61
9.3 ANEXOS ................................................................................................................................. 62
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL VI
CAPÍTULO I
PRESENTACIÓN
DE LA EMPRESA
CAPÍTULO I: PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
1.1. RAZÓN SOCIAL : Industria De Alimentos Mackey E.I.R.L.
1.2. NOMBRE COMERCIAL : Mackey
1.3. RUC : 20495805337
1.4. OBJETO SOCIAL : Min. Alimentos, bebidas, tabaco.
1.5. DIRECCION : Jr. Garcilazo De La Vega N° 309
1.6. REPRESENTANTE LEGAL : Roger Oscar Orrillo Novoa.
1.7. MISIÓN
Somos una empresa cajamarquina dedicada a la elaboración y venta de
productos lácteos de buena calidad y a un precio competitivo, comprometidos
siempre con satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
1.8. VISIÓN
Ser en el 2021 una empresa líder en la elaboración y comercialización de
productos lácteos, reconocida por ofrecer productos de gran calidad y un servicio
eficiente, satisfaciendo los gustos y expectativas de nuestros clientes.
1.9. OBJETIVOS DE LA EMPRESA
1.9.1. OBJETIVO GENERAL
Mejorar la línea de producción en la empresa Mackey E.I.R.L,
implementando el método Heijunka del área, en un periodo de tres meses.
1.9.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Realizar un mejoramiento en la motivación, trabajo en equipo, logrando
obtener un buen clima organizacional.
• Definir indicadores necesarios para que los procesos sean manejados de
una manera ordenada y eficiente.
• Desarrollar un flujo continuo para optimizar los inventarios.
• Fomentar la nivelación de los procesos, identificando las diferentes
oportunidades de mejora.
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 2
1.10 VALORES DE LA EMPRESA

• Responsabilidad.
Nos identificamos por entregar todos nuestros productos a tiempo para
así diferenciarnos de la competencia y poder posicionarnos en el
mercado.
• Compromiso.
Contamos con una organización apta a realizar un correcto proceso para
brindar productos de buena calidad y así obtener una buena satisfacción
de nuestros clientes.
• Honestidad.
Somos una empresa que rescata este valor con normas éticas y conducta
moral consiguiendo fidelidad por parte de los clientes.
• Respeto.
Valoramos la participación dinámica de las relaciones en la empresa,
teniendo en cuenta la opinión crítica de los clientes y demás integrantes
del entorno empresarial.
• Trabajo en equipo.
Nos caracterizamos por mantener un buen clima organizacional para así
poder lograr nuestros objetivos, beneficiando a la empresa, trabajadores
y colaboradores.
1.10.1 GRÁFICO DE VALORES DE LA EMPRESA MACKEY E.I.R.L.
1.1. PRODUCTO, MERCADO Y CLIENTES

1.1.1. PRODUCTOS
• Queso Mantecoso
• Queso Fresco
• Queso suizo
• Queso Mozzarella
• Queso Parmesano
• Queso Arenoso
• Queso Ecológico
• Queso Dambo
• Ricota
• Yogurt bebible
• Yogurt frutado
• Mantequilla
• Manjar blanco
• Natilla
1.1.2. MERCADO
Todos nuestros productos serán ofrecidos a toda la comunidad
cajamarquina como también a norte del Perú
1.1.3. CLIENTES REALES
• Group Inversiones Judoga E.I.R.L
• Derylac S.A.C
• Industrias Lácteas de Tacna S.A
• Planta Lechera Tacna S.A
• Distribuidora de Golosinas Y Lácteos S.A.C
• Pocatino E.I.R.L
• Industria Cajamarquina de Lácteos S.A
• Compañía Peruana de Alimentos Lácteos S.A.
• Ganaderos del Norte E.I.R.L
• Agroindustria Minas S.A.C
• América Alimentos S.R.L
• Alimentos Andinos P & A E.I.R.L.
• Peruvian Corporatión E.I.R.L.
• Constructora Maquitaurus E.I.R.L.
• El Misterioso Del Norte S.R.L.
• Inversiones Roalsa S.A.C.
1.11.3.2. CLIENTES POTENCIALES

• Hipermercados Tottus SA
• Cencosud Perú SA
• Real Plaza S.R.L
• Supermercados Peruanos S.A
• El Quinde Shopping Plaza S.A.C
• Tiendas Mass S.A.C.
• Makro Supermayorista S.A.
• Procter & Gamble Perú S.R.L.
1.2. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN (ORGANIGRAMA)
GERENTE
GENERAL
SECRETARIO
ASISTENTE
CONTABLE
ÁREA DE PRODUCCIÓN ÁREA DE VENTAS
ASISTENTE DE JEFE DE
PRODUCCIÓN COMERCIALIZACIÓN
OPERARIO DE VENDEDOR 1
PRODUCCIÓN
TRABAJADOR 1 VENDEDOR 2
TRABAJADOR 2
VENDEDOR 3
CAPÍTULO II
PLAN DE MEJORA
CAPÍTULO II: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

2.1. ANTECEDENTES DEL PROYECTO
TÍTULO: Integración del índice OEE y el método Heijunka: un análisis de una
posible relación
Institución: Universidad de Federal do Vale do São Francisco (UNIVASF),
Universidad de Estadual de Santa Cruz (UESC), universidad de Federal de
Campiña Grande – (UFCG), Campiña Grande, PB
Objetivo General: Evidenciar las ganancias de eficiencia (demostrada por el
cálculo del OEE) derivadas de la aplicación del Método Heijunka en una empresa
de servicios
Resumen:
En las últimas décadas, Lean Production se ha convertido en un concepto
ampliamente utilizado entre las industrias que tienen como objetivo los procesos
y eliminar los desperdicios. Asociada a la producción ajustada, la eficiencia en el
uso de materiales y máquinas está ganando importancia en la estrategia
operativa de las empresas.
Considerando la necesidad de empresas invierten constantemente recursos y
esfuerzos para mejorar continuamente sus procesos, aplicando técnicas y
nuevos conocimientos para hacerlos más competitivos, este artículo tiene como
objetivo resaltar las ganancias de eficiencia (demostrado por el cálculo OEE)
derivado de la aplicación del método Heijunka en un servicio compañía.
El caso de estudio se realizó en una empresa de servicios, caracterizándose
como una Distribuidora de Bebidas Centro, ubicado en la Región de Desarrollo
Administrativo Integrado (RIDE) en Pernambuco. Desde los datos calculados, se
pudo percibir que es posible tener una mejor productividad derivada de una mejor
eficiencia de las operaciones, como lo demuestra la Efectividad General del
Equipo (OEE), índice de eficiencia general.
Este hecho resulta, entre otros factores, de la nivelación de la producción
propuesta por el método Heijunka.1
Palabras clave: Lean; Eficacia general del equipo; Heijunka
Autor:
✓ Pedro Vieira Souza Santos+
✓ José Américo Fernández de Souza
✓ Eduína Carla da Silva
✓ Ciro Henrique de Araújo Fernández
Año: 2020
1(S.f.). Researchgate.net. Recuperado 8 de marzo de 2023, de https://www.researchgate.net/profile/Pedro-

Santos34/publication/344632163_Integration_of_the_OEE_index_and_the_Heijunka_method_an_analysis
_of_a_possible_ratio/links/5f85b555458515b7cf7c92a2/Integration-of-the-OEE-index-and-the-Heijunka-
method-an-analysis-of-a-possible-ratio.pdf
TÍTULO: Nivelación De La Producción De Equipos De Almacenamiento Granos

Utilizando El Marco Heijunka
Institución: Universidad de Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do
Sul
Objetivo General: Implementar un marco Heijunka en el S&OP (ventas y
planificación de operaciones) planificación de ventas y operaciones y análisis de
ganancias resultados positivos en una empresa de soluciones de
almacenamiento de granos.
Resumen:
Este trabajo expone la introducción de Heijunka (nivelación de producción), una
de las herramientas aplicadas a la filosofía de manufactura esbelta en una
empresa de equipos de almacenamiento de granos. Presentamos los conceptos
de este sistema, proceso de implantación, beneficios e impactos. Tal enfoque se
justifica por la necesidad de adaptar la empresa al nuevo escenario de mercado,
aumento de volúmenes y crecimiento de los principales actores del segmento
agrícola.
Con alta competitividad, demandas fluctuantes, se hace necesario desarrollar
nuevos métodos y herramientas de producción que estén alineados con el
despliegue estratégico y verdadero norte de la empresa para seguir siendo
competitivos en el mercado.
El objetivo del estudio es presentar la implantación del sistema, sus beneficios
para la producción, el aumento de la flexibilidad y la nivelación de la demanda
en los procesos de la empresa. Este propósito se obtuvo a través de una
investigación bibliográfica y exploratoria, la ejecución del proyecto se dio a través
de un estudio de caso. Se ha evidenciado que las herramientas Heijunka tienen
un papel determinante en el éxito y desarrollo de la empresa, ya que es posible
mantenerse a la vanguardia del mercado ofreciendo productos de calidad en
momentos determinados en medio de las fluctuaciones del mercado.2
Palabras clave: Heijunka, manufactura esbelta, nivelación de la producción,
almacenamiento de granos.
Autor: RAUL HEIMERDINGER JÚNIOR
Año: 2021
2
(S. f.). Edu.br:8443. Recuperado 9 de marzo de 2023, de
https://bibliodigital.unijui.edu.br:8443/xmlui/bitstream/handle/123456789/7241/Raul%20Heimerdinger%20J
%C3%BAnior.pdf?sequence=1&isAllowed=y
2.2 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

¿Mediante la mejora de la metodología del Lean Manufacturing en el
proceso productivo utilizando la herramienta Heijunka se controlará los
niveles de producción?
Se ha observado que la línea de producción no puede cumplir con la demanda
de los clientes, por motivo que el producto que tiene menor demanda tiende a
entregarse en largos plazos generando que el cliente busque a la competencia.
Esto se da por las cargas excesivas de trabajo, por la producción de grandes
lotes, que ocasionan retrasos en la entrega de pedidos
La situación de la línea de producción es que no cuenta con todos los elementos
necesarios para un adecuado proceso, que se relaciona con la mala distribución
del flujo de actividades, identificando problemas de exceso de inventarios de
productos en proceso, así mismo se generan horas extras de trabajo para el
personal, debido a que no se puede dejar la producción sin terminar.
2.3 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS
2.3.1 OBJETIVO GENERAL
Establecer una mejora con la implementación del método Heijunka, para
aprovechar la producción y establecer un flujo de trabajo continúo logrando
reducir el plazo de entrega.
2.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Se logrará la nivelación de los productos logrando procesar dos tipos,
tanto los de mayor y menor demanda para reducir los plazos de entrega.
• Desarrollaremos el flujo continuo pieza por pieza logrando optimizar los
inventarios de productos en proceso y producto terminado obteniendo un
flujo según la demanda.
• Realizaremos procesos ajustados a tiempos promedios calculados en
referencia a la demanda para determinar un ritmo de producción.
• Realizaremos una mejora en la motivación, desarrollando un ambiente de
apoyo, trabajo en equipo, flexibilidad en el área para alcanzar un buen
clima organizacional.
2. 4 JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
La finalidad del método Heijunka, es mejorar el flujo de las operaciones, optimizar
los espacios y mejorar el aprovechamiento de los recursos humanos.
La mejora del método se desarrollará en base a una serie de herramientas que
nos permiten obtener un sistema de producción de flujo constante y nivelado, por
lo tanto, nos ayuda en el sistema de producción reduciendo lotes grandes a lotes
pequeños y se logrará que la empresa pueda cumplir con la demanda del cliente,
asimismo se determinará un ritmo de producción al igual que se minimizará la
diferencia de un periodo y el siguiente, debido a que nos permite eliminar el
exceso de inventarios de productos en proceso.
Para lograr optimizar los espacios, es necesario un análisis del orden de los
procesos que se tiene en la actualidad, para luego de ello hacer la creación de
células de trabajo que consiste en organizar las distintas fases de producción y
juntarlas para lograr minimizar los tiempos excesivos de movimiento. Con ello se
logrará mejor el aprovechamiento de los espacios y del recurso humano, también
se tendrá un flujo continuo de producción.
Para ello también veremos que los equipos de producción, y la mayoría de los
equipos en general, tiendan a pensar que no hay nada malo en la forma en que
están trabajando y que los clientes simplemente recibirán sus pedidos cuando
estén listos. Pero nosotros buscamos reducir el tiempo de entrega, mejorar la
calidad y el valor para el cliente en todo momento, esto lograremos también con
la nivelación de la producción por volumen que se ocupa de contener el número
de ítems producidos en cada lote, siendo una primera opción como también la
nivelación por tipo añade diferentes secuencias de qué producto se está
haciendo en cada lote.
En los escenarios de fabricación, vamos a hacer común el uso del método
Heijunka una herramienta que representan varios tipos de orden y su cantidad.
La empresa debe entender que, al ejecutar el trabajo de acuerdo con el tiempo
promedio de pedido del cliente, el equipo de producción debe adecuarse y
nivelarse no sólo para el trabajo requerido sino también para los materiales
requeridos de acuerdo con las órdenes del cliente.
Esto nos permite utilizar recursos y stocks mínimos, lo “ligero” se opone por un
lado a lo “pesado”. Se trata de hacer ligero lo pesado, de hacer sencillo lo
complejo, toda vez que los procesos sean difíciles.
2.5 MARCO TEÓRICO

2.5.1. ¿QUÉ ES LEAN MANUFACTURING?3
Lean Manufacturing es una filosofía de producción, es un proceso continuo y
sistemático donde se identifican y eliminan actividades que no agregan valor en
un proceso productivo, pero que sí necesitan de la aplicación de un costo y de
un esfuerzo. La premisa sobre la que se basa el Lean Manufacturing es que todo
puede hacerse mejor, lo que permite inferir que la implementación de esta
filosofía en una compañía va enfocada en la mejora continua de la misma.
(García, 2010) El origen de esta filosofía está orientada a evitar el desperdicio o
despilfarro basados en varios conceptos.
2.5.2 ANTECEDENTES HISTÓRICOS

Orígenes4
Las técnicas de organización de la producción surgen a principios del siglo XX
con los trabajos realizados por F.W. Taylor y Henry Ford, que formalizan y
modifican los conceptos de fabricación en serie que habían empezado a ser
aplicados a finales del siglo XIX y que encuentran sus ejemplos más relevantes
en la fabricación de fusiles (EEUU) o turbinas de barco (Europa). Taylor
estableció las primeras bases de la organización de la producción a partir de la
aplicación de método científico a procesos, tiempos, equipos, personas y
movimientos. Luego Henry Ford introdujo las primeras cadenas de fabricación
de automóviles en donde hizo un uso intensivo de la normalización de los
productos, la utilización de máquinas para tareas elementales, la simplificación-
secuenciación de tareas y recorridos, la sincronización entre procesos, la
especialización del trabajo y la formación especializada. En ambos casos se trata
conjuntos de acciones y técnicas que buscan una nueva forma de organización
y que surgen y evolucionan en una época en donde era posible la producción
rígida en masa de grandes cantidades de producto.
La ruptura con estas técnicas se produce en Japón, en donde se encuentra el
primer germen recocido con el pensamiento Lean. Ya en 1902, Sakichi Toyoda,
el que más tarde fuera fundador con su hijo Kiichiro de la Corporación Toyota
Motor Company, inventó un dispositivo que detenía el telar cuando se rompía el
hilo e indicaba con una señal visual al operador que la maquina necesitaba
atención. Este sistema de “automatización con un toque humano” permitió
separar al hombre la máquina. Con esta simple y efectiva medida un único
operario podía controlar varias máquinas, lo que supuso una tremenda mejora
de la productividad que dio paso a una preocupación permanente por mejorar los
métodos de trabajo. Por sus contribuciones al desarrollo industrial del Japón,
Sakiichi Toyoda es conocido como el “Rey de los inventores japoneses”. En
1929, Toyoda vende los derechos de sus patentes de telares a la empresa
Británica Platt Brothers y encarga a su hijo Kiichiro que invierta en la industria
automotriz naciendo, de este modo, la compañía Toyota. Esta firma, al igual que
3
Gehisy 26/12/2012 Calidad y ADR
https://aprendiendocalidadyadr.com/lean-manufacturing/
4
Manuel Rajadell Carreras y José Luis Sánchez García, 2010 Editdiazdesantos
http://www.editdiazdesantos.com/wwwdat/pdf/9788479789671.pdf
el resto de las empresas japonesas, se enfrentó, después de la segunda guerra

mundial, al reto de reconstruir una industria competitiva en un escenario de post-
guerra. Los japoneses se concienciaron de la precariedad de su posición en el
escenario económico mundial, pues, desprovistos de materias primas, sólo
podían contar con ellos mismos para sobrevivir y desarrollarse.
El reto para los japoneses era lograr beneficios de productividad sin recurrir a
economías de escala. Comenzaron a estudiar los métodos de producción de
Estados Unidos, con especial atención a las prácticas productivas de Ford, a el
control estadístico de procesos desarrollado por W. Shewart, a las técnicas de
calidad de Edwards Deming y Joseph Moses Juran, junto con las desarrolladas
en el propio Japón por Kaoru Ishikawa.
En este entorno de “supervivencia”, la compañía Toyota fue la que aplico de
manera más búsqueda de nuevas alternativas “prácticas”. “A finales de 1949, un
colapso de las ventas obligó a Toyota a despedir a una gran parte de la mano de
obra después de una larga huelga.”5 En ese momento, dos jóvenes ingenieros
de la empresa, Eiji Toyoda (sobrino de Kiichiro) y Taiicho Ohno, al que se le
considera el padre del Lean Manufacturing, visitaron las empresas
automovilísticas americanas. Por aquel entonces el sistema americano
propugnaba la reducción de costes fabricando vehículos en grandes cantidades,
pero limitando el número de modelos. Observaron que el sistema rígido
americano no era aplicable a Japón y que el futuro iba a pedir construir
automóviles pequeños y modelos variados a bajo coste. Concluyeron que esto
solo sería posible suprimiendo los stocks y toda una serie de despilfarros,
incluyendo los de aprovechamiento de las capacidades humanas.
A partir de estas reflexiones, Ohno estableció las bases del nuevo sistema de
gestión JIT/Just inTime (Justo a tiempo), también conocido como TPS (Toyota
Manufacturing System). El sistema formulaba un principio muy simple: “producir
solo lo que se demanda y cuando el cliente lo solicita”.
Las aportaciones de Ohno se complementaron con los trabajos de Shigeo
Shingo, también ingeniero industrial de Toyota, que estudió detalladamente la
administración científica de Taylor y teorías de tiempos y movimientos de
Gilbreth. Entendió la necesidad de transformar las operaciones productivas en
flujos continuos, sin interrupciones, con el fin de proporcionar al cliente solo lo
que requería, focalizando su interés en la reducción de los tiempos de
preparación. Sus primeras aplicaciones se centraron en la reducción radical de
los tiempos de cambio de herramientas, creando los fundamentos del sistema
SMED. Al amparo de la filosofía JIT fueron desarrollándose diferentes técnicas
como el sistema Kanban, Jidoka, Poka–Yoke que fueron enriqueciendo el
sistema Toyota.6
El sistema JIT/TPS ganó notoriedad con la crisis del petróleo de 1973 y la entrada
en pérdidas de muchas empresas japonesas. Toyota destacaba por encima de
las demás compañías y el gobierno japonés fomentó la extensión del modelo a
5
Lean manufacturing Conceptos, técnicas e implantación Fundación EoI, 2013
file:///C:/Users/USER/Downloads/EOI_LeanManufacturing_2013.pdf
6
otras empresas. A partir de este momento la industria japonesa empieza a tomar

una ventaja competitiva con occidente. En este punto hay que destacar que
Taicho Ohno ha reconocido que el JIT surgió del esfuerzo por la superación, la
mejora de la productividad y, en definitiva, la necesidad de reducir los costes
prueba de que en época de crisis las ideas surgen con más fuerza.
Sin embargo, pese a todos estos antecedentes, no es hasta principios de la
década de los 90, cuando de forma rápida el modelo japonés tiene “un gran eco”
en occidente y lo hace a través de la publicación de “La máquina que cambió el
mundo” de Womack, Jones y Roos. En este libro se sintetiza el “Programa de
Vehículos a Motor” que se realizó en el MIT (Massachusetts Institute of
Technology) con el fin de contrastar, de una forma sistemática, los sistemas de
producción de Japón, Europa y Estados Unidos. En esta publicación se exponían
las características de un nuevo sistema de producción “capaz de combinar
eficiencia, flexibilidad y calidad” utilizable en cualquier lugar del mundo.
En esta obra fue donde por primera vez se utilizó la denominación Lean
Manufacturing, aunque, en el fondo, no dejó de ser una forma de etiquetar con
una nueva palabra occidentalizada el conjunto de técnicas que ya llevaban
utilizándose desde hacía décadas en Japón.
Teniendo en cuenta todos estos antecedentes es lógico que técnicos, docentes
y expertos en la materia, hagan referencia al sistema de producción japonés para
hablar de Lean, un sistema nacido en un entorno socio-industrial muy diferente
al occidental. Luego, según Suzuki (2004), las técnicas JIT, junto al sistema de
organización del trabajo japonés JWO (Japanese Work Organization) y el Jidoka,
son los fundamentos que configuran el Lean Manufacturing.
El JWO consiste en idear y establecer una manera de organizar el trabajo
orientado a la exhaustiva aplicación práctica de las habilidades de los
trabajadores; esto es, a la plena utilización de las capacidades de la mano de
obra.
El sistema se completa con otras prácticas organizativas, tales como la
formación de trabajadores para que puedan realizar varias tareas, la asignación
flexible del trabajo, la asignación de responsabilidad a los trabajadores con el fin
de comprobar parámetros de calidad y para efectuar mantenimiento básico.
El Jidoka consiste en proporcionar a las máquinas la capacidad de parar el
proceso si detecta que no puede fabricar una pieza sin errores.
2.5.3 CARACTERÍSTICAS DEL LEAN MANUFACTURING
Las características principales de un sistema de gestión Lean son:
Ligereza. Es decir, utilizar recursos y stocks mínimos y potenciar la polivalencia
del personal (múltiples habilidades). La ligereza es el primer valor del Lean
Management. Lo “ligero” se opone por un lado a lo “pesado”. Se trata de hacer
ligero lo pesado, de hacer sencillo lo complejo, toda vez que las empresas son
complejas y su gestión es un ejercicio difícil. Por ello, a esta complejidad
inherente a las empresas hay que hacerla funcionar con el valor de la ligereza,
de la identificación de lo esencial, de lograr evitar conceptual de lo superfluo.7
7
Rapidez. Es decir, producir de manera rápida y eficiente, adaptándose a las

condiciones de mercado. Los sistemas rápidos liberan tiempo, y el tiempo es oro.
Una respuesta rápida a los gustos de los clientes (just in time) es la clave del
éxito de la empresa en el siglo XXI.
Exactitud. Es decir, evitar errores de producción (SPC, poka yokes, etc.), así
como los despilfarros innecesarios. La exactitud se manifiesta en aspectos como:
Llamar a las mismas cosas de la misma manera.
Decisiones exactas.
Producciones exactas.
Dimensiones exactas.
Cantidades exactas.
Momento exacto.
Documentos y versiones exactas.
Visibilidad. Es decir, utilizar las ayudas de comunicación visual (tarjetas
Kanban, instrucciones Poka Yoke). Esto es, apoyarse en el potencial que tiene
la mente humana de trabajar de preferencia con imágenes y de responder a los
estímulos visuales. Un sistema visible (planes visuales, mapas mentales) ayuda
a los miembros de la empresa y permite comunicarlo a terceros.
Multiplicidad. Es decir, adaptarse a múltiples productos, modelos, mercados o
canales de distribución. Esto es, ser capaz de dar respuesta a todos y cada uno
de los matices específicos de la empresa y de sus situaciones competitivas y de
mercado cambiante.
Consistencia. Es decir, no sufrir “crisis de identidad” y mantenerse en el tiempo
de tal manera que las nuevas necesidades de producción o las nuevas
tecnologías no invaliden al producto, sino que se integren en el mismo.
2.5.4 LOS 8 DESPERDICIOS DE LA FILOSOFÍA LEAN MANUFACTURING8
Se debe trabajar para evitar ese tipo de desperdicios o despilfarros:
Inventario: compuesta por el almacenamiento excesivo de materia prima u otros
componentes que ocupan espacios que pueden ser aprovechados para realizar
otra actividad.
Sobreproducción: realizar la elaboración de productos en mayores cantidades
a las realmente demandadas.
Movimientos innecesarios: crear movimientos innecesarios de personas o
máquinas, los cuales no dan un valor agregado al proceso.
Transporte: mover la materia prima o los productos terminados dentro de un
espacio, sin generar valores agregados a los mismos.
8
Gehisy 26 de diciembre del 2012 Calidad y ADR
Tiempos de espera: personas esperando por carencia de materiales para la

realización de una actividad.
Sobre procesamiento: realización de procesos adicionales los cuales no
generan ningún tipo de valor al producto finalizado al cliente.
Defectos / Reprocesos: la repetición de un proceso o la reparación de un
material en proceso.
Talento Humano: no utilizar las habilidades del personal en las áreas en las que
el desempeño pueda ser mejor.
2.5.5 LOS PRINCIPIOS CLAVE DEL LEAN MANUFACTURING SON9:
1. Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que
no son de valor añadido y optimización del uso de los recursos, ya sea
capital, personas o espacio.
2. Mejora continua de la calidad: búsqueda de cero defectos, detección y
solución de los problemas en su origen, reducción de costes, mejora de
la calidad, aumento de la productividad y compartir la información.
3. Procesos “pull”: los productos son emitidos (en el sentido de solicitados)
por el cliente final, no empujados por el final de la producción.
4. Flexibilidad: producir de manera rápida diferentes mezclas de gran
variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes
menores de producción.
5. Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los
proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la
información.
2.5.6 METODOLOGÍA DE LAS 5S10
En la medida en que la organización representa el medio que les permite a
las personas que colaboran en ella alcanzar sus objetivos individuales, se
constituye en un factor que incide de forma representativa en el comportamiento
de los colaboradores de la organización. De manera paralela al comportamiento,
el rendimiento también se encuentra de manera estrecha ligados a las
condiciones de trabajo, de manera tal que los objetivos organizacionales, como
resultado de la sumatoria de los esfuerzos individuales, se encuentran al alcance
de un entorno eficiente y productivo.
2.5.7 ¿QUÉ SON LAS 5S?
La metodología de las 5S se creó en Toyota, en los años 60, y agrupa una serie
de actividades que se desarrollan con el objetivo de crear condiciones de trabajo
que permitan la ejecución de labores de forma organizada, ordenada y limpia.
Dichas condiciones se crean a través de reforzar los buenos hábitos de
comportamiento e interacción social, creando un entorno de trabajo eficiente y
productivo.
9
Gehisy 26 de diciembre del 2012 Calidad y ADR
10
Brian Zalazar Lopez ingenieríaindustrialonline.com
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/gestion-y-
control-de-calidad/metodologia-de-las-5s/
La metodología de las 5S es de origen japonés, y se denomina de tal manera ya

que la primera letra del nombre de cada una de sus etapas es la letra ese (s).
Objetivos específicos de la metodología 5S
• Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en
el lugar de trabajo.
• A través de un entorno de trabajo ordenado y limpio, se crean condiciones
de seguridad, de motivación y de eficiencia.
• Eliminar los despilfarros o desperdicios de la organización.
• Mejorar la calidad de la organización.
Principios de la metodología 5S
Esta metodología se compone de cinco principios fundamentales:
1. Clasificación u Organización: Seiri
2. Orden: Seiton
3. Limpieza: Seiso
4. Estandarización: Seiketsu
5. Disciplina: Shitsuke
1. Clasificación u Organización (Seiri)
Clasificar consiste en:
• Identificar la naturaleza de cada elemento: Separe lo que en realidad sirve
de lo que no; identifique lo necesario de lo innecesario, sean
herramientas, equipos, útiles o información.
Las herramientas para utilizar son:
La herramienta más utilizada para la clasificación es la hoja de verificación, en la
cual podemos plantearnos la naturaleza de cada elemento, y si este es necesario
o no.
Las ventajas de clasificar son:
Una vez se cumpla con este principio se obtendrán los siguientes beneficios:
• Se obtiene un espacio adicional
• Se elimina el exceso de herramientas y objetos obsoletos
• Se disminuyen movimientos innecesarios
• Se elimina el exceso de tiempo en los inventarios
• Se eliminan despilfarros
2. Orden (Seiton)11
Ordenar consiste en:
• Disponer de un sitio adecuado para cada elemento que se ha considerado
como necesario.
• Disponer de sitios debidamente identificados para ubicar elementos que
se emplean con poca frecuencia.
11
• Utilizar la identificación visual, de tal manera que les permita a las

personas ajenas al área realizar una correcta disposición.
• Identificar el grado de utilidad de cada elemento, para realizar una
disposición que disminuya los movimientos innecesarios.
• Determine la cantidad exacta que debe haber de cada artículo.
• Cree los medios convenientes para que cada artículo retorne a su lugar
de disposición una vez sea utilizado.
• Códigos de color
• Señalización
• Hojas de verificación
Las ventajas de ordenar son:
• Se reducen los tiempos de búsqueda.
• Se reducen los tiempos de cambio.
• Se eliminan condiciones inseguras.
• Se ocupa menos espacio.
• Se evitan interrupciones en el proceso.
3. Limpieza (Seiso)12
Limpiar consiste en:
• Integrar la limpieza como parte del trabajo.
• Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo y
rutinario.
• Eliminar la diferencia entre operario de proceso y operario de limpieza.
• Eliminar las fuentes de contaminación, no solo la suciedad.
• Hoja de verificación de inspección y limpieza.
• Tarjetas para identificar y corregir fuentes de suciedad.
Las ventajas de limpiar son:
• Mantener un lugar de trabajo limpio aumenta la motivación de los
colaboradores.
• La limpieza aumenta el conocimiento sobre el equipo.
• Incrementa la vida útil de las herramientas y los equipos.
• Incrementa la calidad de los procesos.
• Mejora la percepción que tiene el cliente acerca de los procesos y el
producto.
4.- Estandarización (Seiketsu)
Estandarizar consiste en:
• Mantener el grado de organización, orden y limpieza alcanzado con las
tres primeras fases; a través de señalización, manuales, procedimientos
y normas de apoyo.
12
• Instruir a los colaboradores en el diseño de normas de apoyo.

• Utilizar evidencia visual acerca de cómo se deben mantener las áreas, los
equipos y las herramientas.
• Utilizar moldes o plantillas para conservar el orden.
• Tableros de estándares.
• Muestras patrón o plantillas.
• Instrucciones y procedimientos.
5. Disciplina (Shitsuke)
La disciplina consiste en:
• Establecer una cultura de respeto por los estándares establecidos, y por
los logros alcanzados en materia de organización, orden y limpieza.
• Promover el hábito del autocontrol acerca de los principios restantes de la
metodología.
• Promover la filosofía de que todo puede hacerse mejor.
• Aprender haciendo.
• Enseñar con el ejemplo.
• Haga visibles los resultados de la metodología 5S.
Herramientas para utilizar:
• Hoja de verificación 5S.

• Ronda de las 5S.
Ventajas de la disciplina:
• Se crea el hábito de la organización, el orden y la limpieza a través de la

formación continua y la ejecución disciplinada de las normas.
Objetivos de la estrategia de las 5S13

Empresarial. Enfocado a las mejoras del ambiente de trabajo y logro de
objetivos
Es importante fomentar la cooperación, participación e integración entre los
equipos de trabajo en general o equipos que desarrollan proyectos de mejora, lo
que facilitará su anuencia en la creación o mantenimiento de un ambiente laboral
bien organizado, y la motivación de lograr mejores resultados aplicando la
creatividad y el sentido común. Es importante definir acciones que apoyen a la
consecución de los objetivos planteados con anticipación (relacionado con las
5S) que sean ejecutadas por los equipos de las áreas de trabajo asumiendo la
responsabilidad de cumplir con lo encomendado, y que la Alta Dirección
proporcione los insumos necesarios para que aquellos desarrollen el proceso de
mejoramiento.
Beneficios de la estrategia de las 5S
• Reduce elementos innecesarios de trabajo.
13
Gabriel 12de Diciemre del 2013 emprendices
https://www.emprendices.co/estrategia-de-las-5s-metodologia-mejorar-estacion-de-trabajo/
• Facilita el acceso y devolución de objetos u elementos de trabajo.

• Evita la pérdida de tiempo en la búsqueda de elementos de trabajo en
lugares no organizados ni apropiados.
• Reducción de fuentes que originan suciedad.
• Mantiene las condiciones necesarias para el cuidado de las herramientas,
equipo, maquinaria, mobiliario, instalaciones y otros materiales.
• Entorno visualmente agradable.
• Creación y mantenimiento de condiciones seguras para realizar el trabajo.
ANDON: Se trata de un sistema de control visual que posibilita que todos los
colaboradores estén al tanto del avance de las mejoras y su nivel de aplicación.
En él debe involucrarse a todo el personal, a fin de que si surge un
2.5.8 SMED (SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE)14
El SMED es un acrónimo en lengua inglesa Single Minute Exchange of Die, que
significa cambio de troqueles en menos de diez minutos. El SMED se desarrolló
para mejorar los cambios de troquel de las prensas, pero sus principios y
metodología se aplican a las preparaciones de toda clase de máquinas.
El tiempo de cambio de una serie u orden de fabricación comienza cuando se
acaba la última pieza de una serie y termina cuando se obtiene una pieza libre
de defectos de la siguiente serie.
Dentro de este periodo, las operaciones que se realizan con la máquina parada
se denominan internas y aquellas que se realizan mientras la máquina produce
piezas buenas se denominan externas. Será más fácil recordarlo en términos de
la siguiente ecuación:
Tiempo de preparación = tiempo de preparación interna + tiempo de
preparación externa
Separación de faces de
trabajo en internas y
externas
Reducción de los tiempos

de preparación internos
con mejoras de método
Reducción de los tiempos
de preparación internos y
externos con mejoras de
método
14
mtm Ingenieros, S.L 13 de diciembre de 1999 Mtmingenieros
http://mtmingenieros.com/knowledge/que-es-smed/
• Etapa preliminar15: Creación de un equipo multidisciplinar de mejora,

haciendo intervenir dentro de lo posible, a todos los departamentos
implicados:
o Fabricación.
o Mantenimiento.
o Métodos y tiempos.
o Calidad.
Con las personas y funciones a determinar.
Esta etapa finaliza con la creación de los distintos sistemas de control necesarios
para hacer posible el seguimiento y avance del programa.
▪ 1ª Etapa: No están diferenciadas las preparaciones internas (trabajos
realizados mientras la máquina está detenida) y externa (trabajos que
pueden hacerse mientras la máquina está en funcionamiento).
▪ 2ª Etapa: Separación de la preparación interna y externa.
▪ 3ª Etapa: Convertir la preparación interna en externa.
▪ 4ª Etapa: Perfeccionar todos los aspectos de la operación de preparación.
Tiempo
Antes Tiempo de cambio Tiempo de producción
muerto
Lote 1 Lote 1
Tiempo de Tiempo de Tiempo de Tiempo

Después Tiempo de cambio
producción cambio producción muerto
En general la aplicación de esta “metodología” va ligada al objetivo de reducir los

stocks y mejorar el lead-time. Al disminuir el tiempo necesario para realizar un
cambio de modelo, mejora nuestra capacidad de realizar más cambios de
modelo, fabricando lotes más pequeños y planificando en consecuencia un plazo
de entrega y un almacenamiento menores.16
También puede emplearse con el objetivo de aumentar la capacidad de

producción, es decir, el tiempo que determinada máquina está disponible para
producir.
Disminución de tiempo de cambio = Aumento de tiempo disponible para
producir
15
mtm Ingenieros, S.L 13 de Diciembre del 1999 Mtmingenieros
16
Kanban: Es una palabra con origen japonés que significa tarjeta, y se puede
definir como un sistema de flujo que, mediante el uso de señales, que se ejecuten
movimientos de unidades a través de una línea de producción, por medio de
estrategias de jalonamiento. (Ingeniería Industrial Online, 2016)
Los principios del Kanban son:
• No se pasan productos no conformes al siguiente proceso.
• Se retira un Kanban cuando un proceso retira unidades del proceso
inmediatamente anterior.
• Nada se produce o transporta sin Kanban.
• El número de Kanban debe disminuir con el tiempo.
De acuerdo con el modelo Kanban usado por la Toyota, existen básicamente dos
tipos de tarjeta Kanban: Kanban de retiro y Kanban de producción.
Con Kanban los operadores de las líneas de producción usan señales visuales
para ver cuándo deben trabajar o detenerse dentro de la línea de producción,
permitiendo que la cantidad que se produzca sea la que dé respuesta a los
requerimientos de acuerdo con la demanda del producto y evitar desperdicios
por inventarios.17
Kanban cuenta con indicadores visuales que permiten a los gerentes ver de
forma simplificada el estado de las líneas de producción, realizando así la
producción de acuerdo con lo requerido por los clientes. (McInnis, 2004) Para
determinar los tiempos estándar se deben estudiar los tiempos por medio del uso
de los métodos existentes, las consideraciones del ambiente de trabajo y las
causas de los retrasos, así como, la fatiga de los operarios en el desarrollo de la
actividad que realizan. Para establecer los estándares de tiempos es
indispensable que el personal donde se va a realizar la medida de los tiempos
tenga la completa capacidad de desarrollar la actividad para que la medición sea
lo más precisa que se pueda. Se deben estudiar los movimientos fundamentales
los cuales estén estandarizados para evitar retrasos.18
Value Stream Mapping: Hace referencia a un instrumento usado para controlar
visualmente el flujo del trabajo. Asimismo, admite conocer la situación actual del
proceso productivo, precisando el proceso deseado y mostrando las posibles
17
18
opciones de mejora. Además, se explican todas las operaciones y situaciones

que no poseen valor.
Heijunka: Constituye la manera de proyectar la producción, consiguiendo
trabajar en partes pequeñas y combinando diversos productos en el mismo
proceso, adecuándose a la demanda de los clientes, pudiéndose lograr la
reducción de los términos de entrega.
2.5.9 ¿QUÉ ES HEIJUNKA?
La diversificación y globalización de los mercados, el uso de tecnología tanto de
hardware como software, han marcado –y cambiado- la forma de producción y
distribución de los productos, de esta forma, Heijunka –de origen japonés- es
una de las técnicas más importantes en la implementación de Lean
Manufacturing.
Desde Master logística destacan que se le puede definir como el suavizamiento
de un plan de producción por el volumen y el mix de productos fabricados durante
un tiempo definido. Permitiendo, de esta manera, mitigar las alteraciones de la
demanda a través de la fabricación de pequeños lotes, modelos diferentes en
una misma línea de producción.
Porque el entorno económico actual exige a las factorías una demanda variada
y fluctuante de productos, tanto en diferenciación como en volumen, señala el
portal.
Agregan que el Heijunka descarta el modelo de producción tradicional de
grandes lotes de producción, reemplazándolo por el modelo Lean Manufacturing
basado en la producción de lotes pequeños con capacidad de variar las
especificaciones de un producto de forma rápida y eficiente.
Con esto, no se quiere decir que el modo tradicional sea peor o menos eficiente
que el modelo establecido por Heijunka, sino que la elección del modelo a seguir
dependerá del entorno y del tipo de necesidades exigidas por el cliente.
En tanto en Movertis coinciden que la característica principal es que con Heijunka
la producción responde a la demanda. Así el tiempo de entrega se va a reducir
y tu negocio optimizará sus funciones.
El Heijunka no es que sea un sistema “mejor” como tal, sino que puede ser más
adecuado para determinados sectores, mercados o empresas…
Agregan que, para implementarlo, es necesario empezar con un takt time y
acabar con una caja de Heijunka.
En Transgesa destacan que el Heijunka no es que sea un sistema “mejor” como
tal, sino que puede ser más adecuado para determinados sectores, mercados o
empresas. 19
Agregan que la filosofía Heijunka supone adaptar la empresa para poder lograr
esa nivelación en el plan de producción y en el mix de productos. Esto tiene
implicaciones en los sistemas de información, la trazabilidad, la visibilidad de la
cadena de suministro y de producción, el layout de la fabricación (el esquema
19Paucar, J. (2020, junio 24). Heijunka… la técnica de origen japonés para nivelar la producción -
Ecomex360. Ecomex360 | Especialistas en comercio exterior y logística de importaciones en Ecuador.
https://www.e-comex.com/heijunka-la-tecnica-de-origen-japones-para-nivelar-la-produccion /
según el cual disponemos las máquinas y las instalaciones para fabricar nuestros
productos), etc.
En el Heijunka es habitual el uso de la célula de trabajo, “que responde al
concepto de flujo de actividades muy cercanas y que adopta la forma física de
“U”. El flujo continuo transforma varios procesos que trabajan de forma
independiente en una célula de trabajo conjunta y flexible, donde todos los
procesos van ligados uno después del otro. La distribución en forma de U da más
flexibilidad a la línea [de producción] y exige una mayor polivalencia del usuario”,
señalan.
La Heijunka es uno de los trece pilares del Sistema de Producción Toyota y se
estableció para ahorrar costes de producción y reducir los desniveles en un
proceso de producción. Se trata de un término japonés para la "nivelación" que
permite a las organizaciones optimizar su sistema de gestión de inventarios con
el fin de satisfacer las necesidades de los clientes y depender de sus índices de
compra. Se trata de un método de fabricación ajustada que ayuda a reducir la
sobreproducción al procesar los pedidos en función de la demanda de los
clientes y evitar la producción a gran escala en lotes.
¿Cuáles son las ventajas de implantar Heijunka?
El objetivo de Heijunka en la fabricación ajustada es mejorar el flujo de trabajo
de la producción para ajustarse mejor a los pedidos de los clientes, reducir los
desperdicios y minimizar la posibilidad de sobrecarga. Ayuda a la organización
a conseguir lo siguiente
• satisfacer eficazmente las demandas de los clientes;
• Reducir las necesidades de inventario gracias a un menor proceso de
dosificación;
• disminuir los costes de capital;
• aumentar la rentabilidad; y
• minimizar los problemas de mano de obra.
Dos formas de nivelar la producción
La correcta aplicación de Heijunka proporciona previsibilidad, flexibilidad y
estabilidad en la organización. Ayuda a nivelar la demanda, a disminuir el tiempo
de cambio y a promediar el volumen y el tipo de producción a largo plazo. Hay
dos formas de nivelar la producción utilizando el concepto de Heijunka, se puede
implementar por volumen o por tipo.
A. Nivelación por volumen: se ocupa del número de artículos por tipo de
producto producido en cada lote. Ayuda a ver qué productos deben
priorizarse en función de la demanda de los clientes.
B. Nivelación por tipo – añade diferentes secuencias de qué producto se está
produciendo en cada lote. Mantiene la variedad necesaria de productos
que se producen semanal o mensualmente.20
20
¿Qué es Heijunka en la fabricación ajustada? Heijunka: Reduce los Desniveles en la Producción. (2022,
marzo 9). SafetyCulture. https://safetyculture.com/es/temas/heijunka/
2.5.10 IMPLEMENTACIÓN DE HEIJUNKA

Para implementar Heijunka es preciso utilizar una serie de herramientas que
integradas permiten obtener un sistema de producción de flujo constante y
nivelado a partir de la demanda real.
• Utilización de células de trabajo
• Flujo continuo pieza por pieza
• Producción ajustada al takt time (tiempo de ritmo)
• Nivelación de la cantidad de producción.
• Nivelación de la producción por Sku (referencia).
Utilización de células de trabajo
Uno de los primeros pasos en la puesta en marcha de un sistema Lean es la
creación de flujo en la planta, es decir, un enfoque de manufactura esbelta, esta
consiste en que las máquinas e instalaciones deben disponerse en función al
flujo de producto, lo cual mejorará el tiempo takt, independiente de que exista
más de una secuencia de producción, tal como observaremos a continuación.
El diseño que mejor cumple los requerimientos básicos de la gestión JIT, es la

denominada “célula de trabajo», que responde al concepto de flujo de
actividades muy cercanas y que adopta la forma física de “U”. El flujo continuo
transforma varios procesos que trabajan de forma independiente en una celda
de trabajo conjunta y flexible, donde todos los procesos van ligados uno después
del otro. La distribución en forma de U da más flexibilidad a la línea y exige una
mayor polivalencia del operario.
Es muy importante considerar que la implementación de las celdas de trabajo
busca pasar de fabricar grandes lotes, a lotes mucho más pequeños, y en
consecuencia, se generan más momentos de cambio de referencia, de manera
que se hace imperativo la aplicación de SMED, con el propósito de reducir
tiempos de alistamiento.21
Flujo continuo pieza por pieza
La estrategia de producción basada en un sistema de flujo pull, pieza por peiza,
consiste en optimizar los inventarios y el flujo del producto de acuerdo al
comportamiento real de la demanda. Flujo continuo pieza por pieza significa
21
López, B. S. (2019, octubre 30). Heijunka: Nivelación de la producción. Ingenieria Industrial Online.
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/lean-manufacturing/heijunka-nivelacion-de-la-produccion/
básicamente que una operación “aguas arriba” nunca hace más de lo que
requiere una operación “aguas abajo”, de manera que nunca se produce más de
lo que solicita un cliente.
Lo anterior es más complejo de lo que se puede llegar a imaginar, ya que supone

una configuración de toda la cadena logística, y esto puede trascender el alcance
de la organización, requiriendo de la implementación de estrategias
colaborativas con proveedores y eslabones de la red de valor, sobre todo en lo
relacionado al flujo de información.
Respecto a los procesos internos, y su relación al tratamiento de la información
que afecta el ritmo de producción, la implementación de Kanban es imperativa,
ya que es una herramienta complementaria, sin la cual, no puede implementarse
Heijunka.
Con relación al flujo de materiales, los principios de la manufactura celular, el
uso de celdas de trabajo y su integración con Kanban, contribuirán a la
optimización del mismo.
Producción ajustada al Takt time
El tiempo takt es un indicador de la frecuencia de compra del cliente medida en
segundos. Para Heijunka, se trata de un tiempo objetivo al cual el sistema de
producción debe adaptarse para satisfacer las expectativas del cliente, y por
ende, marcar el ritmo de producción. Se calcula de la siguiente manera:22
Tiempo takt = Tiempo disponible / Demanda
Por ejemplo:
• Jornada laboral: 8 horas por turno
• Tiempo de almuerzo: 0,5 horas por turno
• Número de turnos: 1 turno diario
22
• Días hábiles por mes: 22 días al mes

• Demanda mensual: 7.510 piezas al mes
• Tiempo disponible = (8 horas/turno) – (0,5 horas/turno) = 7,5 horas/turno
• Tiempo disponible = (7,5 horas/turno) * (60 min/hora) = 450 min/turno
• Tiempo disponible = (450 min/turno) * (1 turno/día) * (60 seg/min) = 27.000
seg/día
• Demanda diaria = (7.510 piezas/mes) / (22 días/mes) = 341 piezas/día
• Tiempo Takt = (27.000 seg/día) / (341 piezas/día) = 79 seg/pieza
Es decir, que un cliente compra una pieza cada 79 segundos, de tal manera que
el tiempo estándar por pieza debe ser igual o inferior a 79 segundos.
Vale la pena considerar que no todos los clientes piden un solo artículo cada vez,
de hecho, a escala industrial, esta situación es atípica; por el contrario, solicitan
una cantidad más o menos estandarizada para ser entregada en una unidad
logística que agrupa unidades de producción (contenedores o pallets). Cuando
esto pasa, debe reconvertirse el takt time en una unidad llamada pitch. Pitch
representa el tiempo de producción y empaque de una unidad de producción en
su correspondiente unidad logística ((takt * piezas por empaque) / 60 s).
Producir al ritmo del takt time suena sencillo, pero requiere de un esfuerzo
considerable para dar rápida respuesta ante las variaciones, eliminar causas de
ineficiencias y eliminar tiempos de cambio en procesos logísticos aguas abajo.
Nivelación de la cantidad de producción
El objetivo de nivelar la cantidad de producción consiste en minimizar la
diferencia entre la producción de un periodo y la del periodo siguiente. Lo ideal
es producir una misma cantidad de productos en cada periodo (por lo general,
cada día). Aunque la demanda puede cambiar considerablemente dependiendo
de factores de variación estacional, por ejemplo, la nivelación de la cantidad de
producción permite que el volumen de producción diaria permanezca constante.
Es decir, en este paso desagregamos el plan mensual en una cantidad constante
de producción diaria.
Nivelación de la producción por SKU
Una vez nivelamos la cantidad total de producción, podemos nivelar la
producción de cada referencia, para ello es necesario haber aplicado
correctamente los principios de manufactura celular, SMED y Kanban; de
manera que la nivelación de la producción por SKU o referencias es un paso
lógico que permite establecer la secuencia de producción según vayan llegando
las tarjetas Kanban a la matriz de nivelación Heijunka. Este paso asegurará
definitivamente que se produzca según el orden de los requerimientos del
cliente.23
23
Conceptos básicos para guiar la implementación de Heijunka

Teniendo en cuenta y comprendiendo los conceptos básicos de Heijunka, la
empresa seguirá avanzando en la dirección correcta. Hacemos aquí un resumen
de todos ellos:
• Nivelación de producción por volumen: Fabricación por niveles de
demanda media a largo plazo y mantenimiento de un inventario intermedio
proporcional a la variabilidad de la demanda, estabilidad del proceso de
producción y velocidad de envío.
• Nivelación de producción por tipo: Esencialmente, hacer cada
producto cada día y tener en cuenta en la capacidad de producción los
tiempos de cambio. Utilizar una caja Heijunka para visualizar el flujo de
producción y el horario.
• Caja de Heijunka: Un diagrama de trabajo de nivelación según el tipo y
el volumen de producción.
• Trabajar lenta y consistentemente: Taiichi Ohno, fundador del Sistema
de Producción Toyota, lo dice mejor: «La tortuga más lenta pero constante
causa menos desperdicio y es mucho más deseable que la liebre veloz
que corre adelante y de vez en cuando se para a dormir. El Sistema de
Producción Toyota sólo se puede realizar cuando todos los trabajadores
se convierten en tortugas».
• Tiempo de cambio: La eficiencia del cambio es el punto de apoyo de la
Heijunka. La reducción de los tiempos de cambio ayuda a estrechar el
flujo de valor entre la oferta y la demanda.
• Inventario intermedio: Tener algún producto listo para enviar al principio
de cada proceso de producción es esencial para nivelar la producción y
nivelar la demanda a velocidades y calidad constantes, de manera que
los desperdicios de recursos se reduzcan al mínimo en las líneas de
producción.
• Estandarización de tipos: Al fabricar uno de cada producto o servicio al
día, el conocimiento se puede compartir más fácilmente entre los distintos
tipos para beneficiar a cada proceso.24
El Marcapasos de la producción
En los sistemas de producción tradicionales en los que utilizamos un MRP
para empujar la producción, se generan diversos calendarios y programas
para detonar la producción en diferentes procesos. Usualmente, este método
genera confusión que termina convirtiéndose en sobreproducción.
En cambio, en los sistemas pull sólo encontramos un punto donde se
determina el ritmo de fabricación que detonará la ejecución de todos los
procesos: llamamos a este punto el Marcapasos de la producción. El
Marcapasos de la producción, se encuentra usualmente al final de nuestro
proceso, en el punto más cercano posible al lugar donde se genera la
demanda (casi siempre se encuentra en el área de ensamble final).
24
David. (2017, septiembre 26). Heijunka: Cómo nivelar la producción con lean manufacturing. Lean
Manufacturing 10. https://leanmanufacturing10.com/heijunka-como-nivelar-la-produccion-con-lean-
manufacturing
Debido a que el Marcapasos es el proceso que usualmente determina el ritmo

de producción, suele confundirse con el cuello de botella. Esta es una
definición errónea. El cuello de botella está determinado por aquel proceso
interno que determina el ritmo máximo de producción.
En cambio, el proceso Marcapasos “late” a la velocidad con la que están
comprando los clientes. Llamamos a este tiempo Takt Time o tiempo de
batuta.
Uno de los beneficios que obtenemos al implementar una producción de
acuerdo a la velocidad obtenida por el proceso marcapasos es que podemos
lograr que todos los procesos internos de la planta fluyan conectados entre
sí, como si estuvieran todos en una banda transportadora.
Si no hemos logrado este nivel de conexión en los procesos, o nuestra
disponibilidad de operación es menor a 75%, tendremos muchos problemas
para implementar un sistema Pull exitoso.25
Heijunka: Cómo decidir la secuencia de producción
Niveles de Heijunka
Si bien, en teoría tanto Kanban como Heijunka suenan como la panacea a
todos los problemas de la producción, en la práctica no siempre sucede así.
Podemos tener complejidades heredadas debido a la alta variabilidad de la
planta y podemos tener confusiones respecto a la implementación del
sistema. Al momento de planear una estrategia de Heijunka en la planta son
dos decisiones las que debemos tomar. Primero que nada, debemos decidir
cuál es la cantidad total de producto que fabricaremos en un día. Este es el
primer nivel de Heijunka y lo llamaremos Heijunka de nivelación. Al
implementarlo, aseguramos que todos los días, la salida de producto
terminado sea la misma.
La segunda decisión que debemos tomar es referente a la combinación de
productos que fabricaremos. El segundo nivel de una implementación de
Heijunka es lograr que la mezcla de producción siempre será la misma. Es
decir, podemos esperar que todos los días salgan de la planta la misma
cantidad de productos, siempre con una mezcla constante.26
Implementación de Heijunka en la fábrica
Desde el inicio del concepto de nivelación de producción de Toyota, el
proceso de implementación de Heijunka ha sido codificado para permitir que
cualquier empresa de fabricación aproveche la agilidad de fabricación que
ofrece. La implementación exitosa de Heijunka comienza con:
Predecir la demanda de los clientes
25Gil,C. (s. f.). Kanban y Heijunka: Qué son y cómo funcionan - Instituto Mudanai. Recuperado 3 de marzo
de 2023, de https://blog.mudanai.org/kaizen-mejora-continua/productividad/lean-manufacturing/kanban-y-
heijunka-que-son-y-como-funcionan-ejemplo-de-calculo/
26
Gil, C. (s. f.). Kanban y Heijunka: Qué son y cómo funcionan - Instituto Mudanai. Recuperado 3 de
marzo de 2023, de https://blog.mudanai.org/kaizen-mejora-continua/productividad/lean-
manufacturing/kanban-y-heijunka-que-son-y-como-funcionan-ejemplo-de-calculo/
La implementación de Heijunka a través de las dos metodologías descritas

anteriormente requiere tener cierta comprensión de los ciclos de demanda de
sus clientes o productos. Los pronósticos de demanda precisos permiten al
fabricante conocer el volumen de productos que se espera y las fluctuaciones
esperadas en los diferentes tipos de productos demandados. El uso de
software de pronóstico de demanda ayuda a comprender con precisión los
ciclos de demanda para implementar Heijunka.
Adopción de medidas estabilizadoras
Eliminar las irregularidades y la inestabilidad es la principal razón para
implementar Heijunka. Por lo tanto, conocer su tiempo de Takt ayuda a
desarrollar un programa de producción óptimo para nivelar la producción.
Aquí, el tiempo de Takt se refiere al intervalo de tiempo promedio entre el
inicio de la producción de una unidad y el inicio de la producción de la
siguiente durante la producción secuencial.El software de programación
utiliza el tiempo de Takt, la disponibilidad de activos, el inventario disponible
y la capacidad de producción para desarrollar programas precisos basados
en Heijunka. .
Visualiza la nivelación con la caja Heijunka
La caja Heijunka es una herramienta de visualización utilizada por Toyota
para programar los ciclos de producción y nivelar los desniveles. Las cajas
de Heijunka anteriores eran tarjetas físicas con ranuras divididas en columnas
verticales y horizontales. Las tarjetas colocadas en ranuras, llamadas
Kanban, representaban tipos de productos y cantidades de productos.
Las columnas verticales dentro del cuadro representan intervalos de tiempo
que definen cuándo se debe fabricar un producto. La tarjeta se retira en el
momento adecuado para iniciar el proceso de producción. La fila horizontal
representa el tipo de producto que se va a producir y la tarjeta en cada cuadro
equivale a “un lanzamiento”. Aquí, tono significa la cantidad de tiempo
necesario para hacer un lote de productos.
Inventario de búfer
La nivelación del volumen de producción reduce la carga sobre el sistema de
fabricación y garantiza que la empresa de fabricación tenga una cantidad de
productos disponibles para cada día. En este caso, nivelar la producción
elimina el desperdicio y mantiene contentos a los clientes.27
Características del Heijunka
La principal característica del Heijunka es que es capaz de contar con una
producción que responde a la demanda. Así, el tiempo de entrega se reduce
y las funciones de tu negocio se irán mejorando. Si quieres implementar este
sistema en tu negocio, debes conocer sus características principales:
27
Gil, C. (s. f.). Kanban y Heijunka: Qué son y cómo funcionan - Instituto Mudanai. Recuperado 3 de marzo
de 2023, de https://blog.mudanai.org/kaizen-mejora-continua/productividad/lean-manufacturing/kanban-y-
heijunka-que-son-y-como-funcionan-ejemplo-de-calculo/
• El takt time consiste en el tiempo que se tarda en acabar la producción

de los artículos para poder satisfacer la demanda de los diferentes
clientes. Con este fin, se utiliza este sistema durante todos los
procesos que conforman la cadena de suministro, de manera que
podrás ver los productos que necesitas en cada momento, es decir el
stock en tiempo real. En otras palabras, el tack time representa la
velocidad a la que los clientes compran tus productos durante un día,
una semana, un mes, etc
• La caja de Heijunka consiste en un diagrama de trabajo nivelado en
función del volumen y el tipo de producción que se lleve a cabo en el
negocio. Este sistema utiliza las tareas Kanban, para poder ver la
producción que hay en el intervalo de tiempo que queramos. De esta
forma, se tiene un control mucho más visual.
• Estabilización de la producción: Busca establecer un ritmo constante
de producción para optimizar la eficiencia y reducir los niveles de
inventario.
• Nivelación de la producción: Nivela la producción para adaptarse a la
demanda variable del cliente.
• Producción en pequeñas cantidades y con frecuencia: Busca producir
pequeñas cantidades de productos con frecuencia para adaptarse a
los cambios en la demanda del cliente.
• Flexibilidad: Busca ser flexible para adaptarse rápidamente a los
cambios en la demanda del cliente.
• Mejora continua: Mejora continuamente la eficiencia y la calidad a
través de la identificación y corrección de problemas.
• Participación de todos los miembros del equipo: Involucrar a todos los
miembros del equipo en el proceso de planificación y control de
producción.28
28
HEIJUNKA: Cómo nivelar la producción. (2019, septiembre 9). Transeop.com; Transeop.
https://www.transeop.com/blog/heijunka-produccion/514/
CAPITULO III:
ANÁLISIS DE LA
SITUACIÓN ACTUAL
DE LA EMPRESA
3. 1. DIAGRAMA DE FLUJO ACTUAL
3.2. DIAGRAMA DE OPERACIÓN DE PROCESOS (DOP)
INICIO
Enfriamiento 2
Solicitud al proveedor
Desnatado
El proveedor aprueba la
propuesta
Batido
Recepción de la aprobación
del proveedor Agregar sorbato de potasio,
colorante y saborizante
Traslado de la materia prima ¿El yogur cumple con un

buen nivel de calidad?
Recepción de la materia Envasado

prima
Etiquetado
Control de calidad (área de
producción)
¿La materia prima se Fechado
encuentra en condiciones de
ser procesada?
Almacenamiento
Estandarización
FIN
Pasteurización
Enfriamiento 1 LEYENDA
16
Inoculación. 1
1
Incubación
3
¿La materia prima presenta 1

alguna imperfección? TOTAL 22
3.3. DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DE PROCESOS (DAP)
3.4. DIAGRAMA DE ISIKAWA

➢ MÉTODO
❖ No cuenta con un procesamiento estandarizado

❖ Deficiente método de trabajo
❖ Imperfección en el control de calidad
❖ No hay un sistema de control en la entrega de producto al cliente.
➢ MAQUINARIA
❖ Falta de mantenimiento de los equipos

❖ Equipos deficientes
❖ Falta de utensilios
❖ Incorrecta manipulación de los equipos
➢ MATERIALES
❖ Falta de planificación de pedido de la materia prima.

❖ Materia prima de baja calidad
❖ Falta de planificación de insumos
❖ Materiales en desorden
➢ MANO DE OBRA
❖ Personal no capacitado
❖ Falta de motivación
❖ Cargas de trabajo en exceso
❖ Estrés laboral
3.5 CUADRO DE EVALUACIÓN E IDENTIFICACION DE LA CAUSA O RAIZ
CAUSAS SOLUCIONES CRITERIOS TOTAL

Método Solución Factor Causa Solución Factible Medible Bajo
directa costo
No cuenta con un procesamiento Planificar los procesos a seguir y 2 2 2 2 2 2 12
estandarizado establecer tiempos correspondientes
Deficiente método de trabajo Replantear el método de trabajo 1 3 2 2 1 2 11
Imperfección en el control de calidad Mejorar el método de control 2 2 1 1 1 1 8
No hay un sistema de control en la entrega Utilizar la herramienta Heijunka 3 3 3 3 3 2 17
de producto al cliente.
Maquinaria Solución Factor Causa Solución Factible Medible Bajo
directa costo
Falta de mantenimiento de los equipos Realizar un plan de mantenimiento 2 2 1 2 2 2 11
Limpieza defiende de herramientas Realizar un control de calidad en el proceso 1 2 2 2 1 1 9
Falta de utensilios Planear su equipamiento 1 1 3 3 2 2 12
Incorrecta manipulación de los equipos. Capacitación a los operarios 1 2 1 2 1 1 10
Materiales Solución Factor Causa Solución Factible Medible Bajo
directa costo
Falta de planificación de pedido de la Estandarizar fechas en base a la producción 2 1 1 1 1 1 7
materia prima.
Materia prima no apropiada Capacitación a proveedores 2 3 2 2 2 2 13
Falta de planificación de insumos Estandarizar cantidades exactas 2 2 2 2 1 1 10
Materiales en desorden Aplicar métodos de mejora 2 1 2 1 2 1 9
Mano de obra Solución Factor Causa Solución Factible Medible Bajo
directa costo
Personal no capacitado Capacitación para el personal 2 2 2 2 1 1 10
Falta de motivación Reconocimientos por sus logros 2 1 2 3 1 1 12
Cargas de trabajo en exceso Estandarizar los tiempos en los procesos 3 3 3 2 2 2 15
Estrés laboral Realizar pausas activas 2 2 2 1 1 2 10
3.6 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
3.7 DIAGRAMA DE PARETO

PASO N°1: Recolección de datos
CAUSAS FRECUENCIA
No cuenta con un procesamiento estandarizado 12
Deficiente método de trabajo 11
Imperfección en el control de calidad 8
No hay un sistema de control en la entrega de
17
producto al cliente.
Falta de mantenimiento de los equipos 11
Limpieza deficiente de herramientas 9
Falta de utensilios 12
Incorrecta manipulación de los equipos. 10
Pedido de materia prima mal planificada 7
Materia prima no apropiada 13
Falta de planificación de insumos 10
Materiales en desorden 9
Personal no capacitado 10
Falta de motivación 12
Cargas de trabajo en exceso 15
Estrés laboral 10
TOTAL 176
PASO N° 2: Ordenar los datos de mayor a menor
CAUSAS FRECUENCIA
No cuenta con un procesamiento estandarizado 17
Deficiente método de trabajo 15
Imperfección en el control de calidad 13
12
Falta de mantenimiento de los equipos 12
Limpieza deficiente de herramientas 12
Falta de utensilios 11
Incorrecta manipulación de los equipos. 11
Pedido de materia prima mal planificada 10
Materia prima no apropiada 10
Falta de planificación de insumos 10
Materiales en desorden 10
Personal no capacitado 9
Falta de motivación 9
Cargas de trabajo en exceso 8
Estrés laboral 7
TOTAL 176
PASO N°3: Calcular los porcentajes

Obtener el porcentaje relativo de cada causa o factor, con respecto a un total:
𝐹𝑟𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑐𝑎𝑢𝑠𝑎
𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑟𝑒𝑙𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑓𝑟𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎
La suma de todos los porcentajes debe ser igual al 100%
CAUSAS FRECUENCIA PORCENTAJE

No cuenta con un procesamiento estandarizado 17 10%
Deficiente método de trabajo 15 9%
Imperfección en el control de calidad 13 7%
12 7%
Falta de mantenimiento de los equipos 12 7%
Limpieza deficiente de herramientas 12 7%
Falta de utensilios 11 6%
Incorrecta manipulación de los equipos. 11 6%
Pedido de materia prima mal planificada 10 6%
Materia prima no apropiada 10 6%
Falta de planificación de insumos 10 6%
Materiales en desorden 10 6%
Personal no capacitado 9 5%
Falta de motivación 9 5%
Cargas de trabajo en exceso 8 5%
Estrés laboral 7 4%
TOTAL 176 100.00%
PASO N° 4: Calcular el porcentaje acumulado, sumando de forma consecutiva

los porcentajes relativo.
CAUSAS FRECUENCIA PORCENTAJE % ACUMULADO 80%
No cuenta con un procesamiento estandarizado 17 10% 10% 80%
Deficiente método de trabajo 15 9% 18% 80%
Imperfección en el control de calidad 13 7% 26% 80%
12 7% 32% 80%
Falta de mantenimiento de los equipos 12 7% 39% 80%
Limpieza deficiente de herramientas 12 7% 46% 80%
Falta de utensilios 11 6% 52% 80%
Incorrecta manipulación de los equipos. 11 6% 59% 80%
Pedido de materia prima mal planificada 10 6% 64% 80%
Materia prima no apropiada 10 6% 70% 80%
Falta de planificación de insumos 10 6% 76% 80%
Materiales en desorden 10 6% 81% 80%
Personal no capacitado 9 5% 86% 80%
Falta de motivación 9 5% 91% 80%
Cargas de trabajo en exceso 8 5% 96% 80%
Estrés laboral 7 4% 100% 80%
TOTAL 176 100.00%
PASO N° 5: explicación del cuadro 80 – 20

Los efectos representan que el 20% de las causas generan el 80% de los
problemas.
DIAGRAMA DE PARETO
176 100%
140.8 80%
105.6 60%
70.4 40%
35.2 20%
0 0%
CAUSAS FRECUENCIA 80%
INTERPRETACIÓN DE LA GRAFICA
Los resultados de la gráfica muestran que se debe priorizar la solución de 12 de
problemas:
• No cuenta con un procesamiento estandarizado
• Deficiente método de trabajo
• Imperfección en el control de calidad
• No hay un nivel de control en la entrega de producto al cliente.
• Falta de mantenimiento de los equipos
• Limpieza deficiente de herramientas
• Falta de utensilios
• Incorrecta manipulación de los equipos.
• Pedido de materia prima mal planificada
• Materia prima no apropiada
• Falta de planificación de insumos
• Materiales en desorden
Lo cual tenemos que dar alternativas de solución a todas estas causas de un
problema.
Con esto nos facilitará la identificación de las causas para focalizar los esfuerzos
de mejora que se verá reflejado en la rentabilidad de la empresa.
CAPITULO IV:
PROPUESTA TÉCNICA
DE LA MEJORA
4.1 PLAN DE ACCIÓN DE LA MEJORA

En esta etapa desarrollamos una propuesta de mejora, que se va a realizar a
través de la herramienta HEIJUNKA en el área de producción de la empresa
“MACKEY E.I.R.L”, con el objetivo de mejorar el flujo de trabajo de la producción
para ajustarse mejor a la demanda del cliente, reduciendo el desperdicio y
minimizar la posibilidad de sobrecarga de trabajo, lo cual nos permitirá reducir
los tiempos de entrega y satisfacer de manera eficaz la demanda de los clientes.
Con la propuesta de mejora la empresa “MACKEY E.I.R.L”, obtendrá mayor
flexibilidad, estabilidad, rentabilidad y minimizar los problemas de mano de obra,
y así obtener una mejor posición e imagen empresarial, brindando productos de
mejor calidad y un servicio eficiente para contribuir el desarrollo del país.
IMPLEMENTACIÓN DE LA HERRAMIENTA HEIJUNKA
Con la mejora de la herramienta Heijunka de gestión en la línea del proceso de
producción, tendrá como objetivo reducir la sobre carga de trabajo, el tiempo de
producción y los tiempos muertos, logrando mantener un flujo continuo pieza por
pieza, para poder cumplir con los pedidos del cliente sin retrasos.
Para la implementación de la herramienta Heijunka la clasificamos en 4 fases.
INICIAR EL SISTEMA
Para poder iniciar la mejorar con aplicación de la herramienta Heijunka en la
línea de producción del proceso de elaboración del yogurt se plantea las
siguientes actividades:
▪ Nivelar la producción con la herramienta Heijunka.
▪ Mejora de los procesos.
▪ Control de calidad de la leche: en la recepción, en el proceso y antes del
envasado.
▪ Relación con el cliente.
EJECUCIÓN
➢ NIVELAR LA PRODUCCIÓN CON LA HERRAMIENTA HEIJUNKA.
Para la implementación de este método, y lograr la nivelación de
producción en la empresa debemos tener en cuenta que Mackey cuenta
con una línea de producción de yogurt bebible y natural. Estos productos
presentan una demanda diaria de 76 Ltrs. entre los 2 productos y se
entregan en cajas de 4 botellas., presentan un tiempo de ciclo de 480 min
En la planta tenemos una disponibilidad de 8h diarias y se trabajan un
solo turno.
▪ Tiempo Takt Time:
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒
Tiempo disponible = 8h/día. Takt time= 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎
8ℎ ×60𝑚𝑖𝑛
Demanda diaria = 76 L. Takt time= 76 𝐿
Tamaño de empaque = 4 botellas 480𝑚𝑖𝑛
Takt time= = 6.31 𝑚𝑖𝑛/𝐿𝑡𝑟𝑠
76 𝐿
Tiempo de ciclo = 480 min
▪ Tiempo Pitch:
El Pitch representa la cantidad de unidades (tamaño de empaque de
entrega) por unidad de tiempo basada en el Takt time (tiempo en que se
demora en elaborar un litro de yogurt) requerido, para que las operaciones
realicen unidades que formen paquetes con cantidades predeterminadas
de trabajo.
Pitch= 𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒 ∗ 𝑡𝑎𝑚𝑎ñ𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑎𝑞𝑢𝑒 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎
Pitch= 6.31 min/botella * 4 botella/caja
Pitch= 25 min/caja
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒
Intervalo de pitch= 𝑝𝑖𝑡𝑐ℎ
480 𝑚𝑖𝑛
Intervalo pitch=
25 𝑚𝑖𝑛/𝑐𝑎𝑗𝑎
𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑣𝑎𝑙𝑜 𝑃𝑖𝑡𝑐ℎ = 19
Resumen de información
Tiempo disponible = 8h /día

Demanda diaria = 76 Ltrs.
Tamaño de empaque de entrega = 4 botellas
Tiempo de ciclo del producto del yogurt bebible = 480 min
Tiempo de ciclo del yogurt natural = 480 min
Proporción de producción de yogurt bebible = 75%
Proporción de producción de yogurt natural = 25%
▪ Comprobación de los productos de manera balanceada en la línea de

producción.
Se tiene que el consumo diario del yogurt bebible es de 57 botellas y del
yogurt bebible 19 botellas. Se va a utilizar la demanda individual de cada
producto para determinar la producción de la orden que debe existir al
producto de mayor demanda al producto de menor demanda.
𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑦𝑜𝑔𝑢𝑟𝑡 𝑏𝑒𝑏𝑖𝑏𝑙𝑒
𝑃𝑟𝑜𝑝𝑜𝑟𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 =
𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑦𝑜𝑔𝑢𝑟𝑡 𝑛𝑎𝑡𝑢𝑟𝑎𝑙
57
𝑃𝑟𝑜𝑝𝑜𝑟𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 = =3
19
1 2 3 4 5 6 7 8
Yogurt Bebible Y.B Y.B Y.B Y.B Y.B Y.B
Yogurt Natural Y.N Y.N
➢ MEJORAR LOS PROCESOS

Una vez nivelada la producción través de la herramienta Heijunka,
logramos solucionar problemas encontrados, disminuyendo los tiempos
muertos, desperdicios de materia prima, además se mejoró el control de
calidad, ya que en la producción que tenía antes, se realizaba en base a
muestras, en lo cual no garantizaba un buen producto de calidad, pero ya
con la herramienta una vez reducido la producción de grandes lotes en
lotes pequeño es más fácil que el personal encargado de realizar el control
de calidad llegue a analizar producto por producto ya que se desarrolló un
flujo continuo. Con esto logramos cumplir con la entrega de los pedidos a
tiempo con nuestros clientes.
Puntos mejorados.
❖ Mayor accesibilidad a cada producto para realizar el control de calidad en

la recepción de la materia prima, durante el proceso y antes del
empaquetar.
Con la nivelación de la producción, se obtiene que el proceso sea en un
flujo continuo, y en lotes pequeños, lo que genera que, al momento de
realizar el control de calidad, se pueda hacer con mayor facilidad, llegando
a cada producto. Además, si existen anomalías, los desperdicios serán
menos, porque el lote de producción es pequeño.
❖ Aumento de calidad del producto.

Con los diferentes controles de calidad, se logra reducir los desperfectos
y en cada proceso va mejorando la calidad del producto.
❖ Mayor rentabilidad para la empresa Mackey E.I.R.L

Con la reducción de tiempo según nuestro DAP, este tiempo nos permite
producir más, y esto nos genera rentabilidad para la empresa.
ANTES: Producción en grandes lotes
DURANTE:
Producción en lotes pequeños
➢ CONTROL DE CALIDAD
Mejorar los controles de calidad en la recepción de la materia prima,
durante el proceso y antes del envasado
Con la mejora se logrará identificar los diferentes tipos de impurezas que
tiene la materia prima al momento de la recepción, para luego ser
procesada.
Durante el proceso se logrará identificar si se está cumpliendo con los
tiempos y actividades necesarias, con la finalidad de lograr que nuestro
producto sea de calidad.
Antes del envasado, para saber si los insumos que se incorporó son los
adecuados y si cumplen con los estándares requeridos
Una vez que el producto haya pasado por estos tres controles de calidad
estaremos ofreciendo un producto de calidad.
ANTES:
Materia prima no apropiada para
ser transformada.
DURANTE:
Con el control de calidad la materia

prima estará lista para ser procesada.
➢ RELACIÓN CON EL CLIENTE

Al mejorar nuestra línea de producción con la herramienta Heijunka,
logramos reducir el tiempo de procesamiento y así lograr cumplir con la
demanda de los clientes en el tiempo acordado.
ANTES:
No cuenta con un control estandarizado al
momento que el operario realiza la atención a los
clientes.
DURANTE:
Con la implementación de la herramienta se logró
entregar a los clientes sus pedidos en el tiempo
establecido.
4.2. DIAGRAMA DE FLUJO MEJORADO
INICIO
Solicitud al proveedor Batido
El proveedor aprueba la Agregar sorbato de potasio,

solicitud colorante y saborizante
Recepción de la aprobación
del proveedor Envasado
Traslado de la materia prima

Etiquetado
Recepción de la materia
prima Fechado
Control de calidad
Almacenamiento
Estandarización
Pasteurización FIN
Enfriamiento 1
Inoculación
Incubación
Enfriamiento 2
4.3. DIAGRAMA DE ANÁLISIS DEL PROCESO MEJORADO
4.4. CRONOGRAMA DE LA EJECUCIÓN DE LA MEJORA
CAPITULO V:
COSTO DE
IMPLEMENTACIÓN DE
LA MEJORA
5.1 COSTO DE MATERIALES.

COSTOS DE MATERIALES
COSTO COSTO
ITEM DESCRIPCIÓN CANTIDAD
UNITARIO TOTAL
1 LAPICEROS 3 UNID S/ 1.00 S/ 3.00
2 MASCARILLAS DESECHABLES 1 CAJA S/ 12.00 S/ 12.00
3 HOJAS BOND 150 S/ 0.20 S/ 30.00
4 TABLERO A4 1 UNID S/ 10.00 S/ 10.00
5 FOLDER MANILA 5 UNID S/ 0.70 S/ 3.50
TOTAL S/ 58.50
5.2 COSTO DE MANO DE OBRA.

COSTOS DE MANO DE OBRA
COSTO
ITEM DESCRIPCIÓN CANTIDAD COSTO TOTAL
UNITARIO
1 PRACTICANTES 3 S/ 80.00 S/ 240.00
TOTAL S/ 240.00
5.3 COSTO DE SERVICIOS.

COSTOS DE SERVICIOS
COSTO COSTO
ITEM DESCRIPCIÓN CANTIDAD
UNITARIO TOTAL
1 ENERGÍA ELÉCTRICA CONSUMIDA 80 KW S/ 0.40 S/ 32.00
2 INTERNET 15 GB S/ 3.00 S/ 45.00
3 COMSUMO DE AGUA ESTIMADA 2.m3 S/ 4.00 S/ 8.00
4 LAPTOP ALQUILER S/ 50.00 S/ 50.00
5 CELULAR CREDITO S/ 45.00 S/ 45.00
TOTAL S/ 180.00
5.4 COSTO TOTAL.

COSTOS TOTALES
ITEM DESCRIPCIÓN COSTO TOTAL
1 COSTOS DE MATERIALES S/ 58.50
2 COSTOS DE MANO DE OBRA S/240.00
3 COSTOS DE SERVICICIOS S/180.00
TOTAL S/478.50
CAPITULO VI:
EVALUACIÓN
TÉCNICA Y
ECONÓMICA DE LA
EMPRESA
6.1 BENEFICIO TÉCNICO Y/O ECONÓMICO ESPERADO DE LA MEJORA

Al implementar la herramienta Heijunka en la línea de producción de la
elaboración de yogurt podremos disminuir los desperdicios en las fases del
proceso para así obtener un buen producto de calidad, asimismo generando que
la empresa pueda tener mejores resultados satisfaciendo en el tiempo requerido
la entrega de la demanda al cliente.
• Esta herramienta nos permite que la empresa pasa a ser más productiva
con personal capaces de realizar sus actividades en el tiempo establecido
de cada proceso permitiendo un incremento en la calidad de la
producción.
• Esta metodología reduce los costos, ya que evita que se continue
elaborando productos en sobre stock.
• Heijunka proporciona previsibilidad, flexibilidad y estabilidad en la

organización. Ayuda a nivelar la demanda, a disminuir el tiempo de
cambio y a promediar el volumen y el tipo de producción a largo plazo.
6.2 RELACIÓN BENEFICIO/COSTO.

El beneficio se refleja en el área de producción ya que se reduce tiempos en la
fabricación del producto, costos en mano de obra, en la empresa “Mackey
E.I.R.L”.
AHORRO DE TIEMPO POR CADA TRABAJO EJECUTADO (diario)

TIEMPO
TIEMPO TIEMPO ACTUAL DIFERENCIA
MEJORADO
TOTAL, DE TIEMPO (min) 960 760 200
BENEFICIO OBTENIDO (min) 200
6.3. BENEFICIO – COSTO.

COSTO/BENEFICIO
VENTAS AL
PERIODO DE MES =
LITROS VENTAS DIARIA
ITEM PRODUCCIÓN VENTAS
PRODUCIDOS = LITROS X S/ 8
(min) DIARIAS X 11
DIAS
ACTUAL 960 76 S/ 608.00 S/ 6 688.00
MEJORADO 760 109 S/ 2 904.00 S/ 9 592.00
BENEFICIO 200 33 S/ 264.00 S/ 2 904.00
TOTAL, DE LA ULTILIDAD
MONTOS TOTALES MARGEN DE LA
DESCRIPCIÓN TOTAL
DE LOS SERVICIOS UTILIDAD29
PRODUCCIÓN
S/ 6 688.00 30.3 % S/ 2 026.46
ACTUAL
PRODUCCIÓN
DURANTE LA S/ 9 592.00 30.3 % S/ 2 906.38
MEJORA
TOTAL, DE LA DIFERENCIA 879.92
BENEFICIO S/ 879.92
= = S/ 1.83
COSTO S/ 478.50
• Según lo calculado nuestra utilidad será de s/ 0.83
6.4. RETORNO DE LA INVERSIÓN
𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝑆/478.50
= = S/0.54
𝐵𝐸𝑁𝐸𝐹𝐼𝐶𝐼𝑂 𝑆/ 879.92
S/0.58 x 11 días = 5.94

• Según lo calculado, interpretamos que nuestra inversión retornará en 6
días.
29Este margen de utilidad del 30.3% a sido tomado como referencia del anexo de la pág. 71
basado en los indicadores de margen de utilidad bruta realizado por el INEI-2007. De acuerdo a
su actividad económica
CAPITULO VII:
CONCLUSIONES
CAPÍTULO VII: CONCLUSIONES.

✓ Con la implementación de la herramienta Heijunka en la empresa Mackey
E.I.R.L, en el área de producción, se logró nivelar la producción y producir dos
tipos de productos en un tiempo determinado lo que genera que los pedidos que
tiene menor demanda juntos a los de mayor también se entreguen en el tiempo
correspondiente, logrando que los clientes reciban sus pedidos de manera
satisfactoria.
✓ Con la nivelación de la producción y la reducción de lotes grandes a lotes

pequeños se logró hacer que la producción sea un flujo continuo logrando que
se reduzca los excesos de inventario en productos en proceso y producto
terminado.
✓ Con los tiempos designados se logró establecer un plan de trabajo dependiendo

de la cantidad de pedidos, desarrollando una producción apropiada a los tiempos
promedios de manera constante, logrando reducir paradas innecesarias.
✓ Al implementar la herramienta Heijunka vemos el reflejo del trabajo diario de los

trabajadores, gracias a la designación de responsabilidades de cada uno de los
mismos, lo que hace que disminuya la carga de trabajo y el personal se
mantenga cómodos con su labor.
CAPITULO VIII:
RECOMENDACIONES
CAPÍTULO VIII: RECOMENDACIONES.

✓ La implementación de la herramienta y los pasos a seguir se debe de tener todo
por escrito ya que así tendremos una estructura y organización en la puesta en
marcha en la empresa. Y esto servirá para que los nuevos trabajadores que
ingresen a laborar se puedan informar del método de trabajo.
✓ Que los trabajadores de la organización estén comprometidos con dar

cumplimiento a sus obligaciones, asimismo adaptarse a los cambios que se
presenta al momento de la implementación de la herramienta, además, se debe
realizar evaluaciones de calidad a cada proceso.
✓ Se recomienda capacitar a los trabajadores y generar la polivalencia en cada

uno de ellos para cumplir con los tiempos designados en cada fase del proceso
de producción, además se debe de tener cuenta la cantidad de productos que
se va a procesar en relación a la demanda del cliente.
✓ Se recomienda hacer siempre un mapeo del proceso actual y futuro, para tener
claras las metas y a donde se pretende llegar, además, que se debe evaluar los
procesos y ver si se está cumplido con los objetivos.
CAPITULO IX: REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

9.1 BIBLIOGRAFÍA
✓ Manuel Rajadell Carreras y José Luis Sánchez García, 2010
Editdiazdesantos
http://www.editdiazdesantos.com/wwwdat/pdf/9788479789671.pdf
✓ Lean manufacturing Conceptos, técnicas e implantación Fundación EoI,

2013
✓ Gehisy 26 de diciembre del 2012 Calidad y ADR

✓ Brian Zalazar López ingenieríaindustrialonline.com

https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el
ingeniero-industrial/gestion-y-control-de-calidad/metodologia-de-las-5s/
✓ Gabriel 12 de diciembre del 2013 emprendices

https://www.emprendices.co/estrategia-de-las-5s-metodologia-mejorar-
estacion-de-trabajo/
✓ Paucar, J. (2020, junio 24). Heijunka… la técnica de origen japonés para

nivelar la producción - Ecomex360. Ecomex360 | Especialistas en
comercio exterior y logística de importaciones en Ecuador. https://www.e-
comex.com/heijunka-la-tecnica-de-origen-japones-para-nivelar-la-
produccion /
✓ ¿Qué es Heijunka en la fabricación ajustada? Heijunka: Reduce los

Desniveles en la Producción. (2022, marzo 9). SafetyCulture.
https://safetyculture.com/es/temas/heijunka/
✓ López, B. S. (2019, octubre 30). Heijunka: Nivelación de la producción.

Ingenieria Industrial Online.
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/lean-manufacturing/heijunka-
nivelacion-de-la-produccion/
✓ David. (2017, septiembre 26). Heijunka: Cómo nivelar la producción con
lean manufacturing. Lean Manufacturing 10.
https://leanmanufacturing10.com/heijunka-como-nivelar-la-produccion-
con-lean-manufacturing
✓ Gil, C. (s. f.). Kanban y Heijunka: Qué son y cómo funcionan - Instituto
Mudanai. Recuperado 3 de marzo de 2023, de
https://blog.mudanai.org/kaizen-mejora-continua/productividad/lean-
manufacturing/kanban-y-heijunka-que-son-y-como-funcionan-ejemplo-
de-calculo/
9.2 LINKOGRAFÍAS
✓ https://kanbantool.com/es/guia-kanban/que-es-
heijunka#:~:text=Heijunka%20es%20una%20palabra%20japonesa,aban
donar%20el%20procesamiento%20por%20lotes.
✓ https://arrizabalagauriarte.com/herramientas-lean-heijunka/
✓ https://www.ingenieriaindustrialonline.com/lean-manufacturing/heijunka-
nivelacion-de-la-produccion/
✓ https://www.leanconstructionmexico.com.mx/post/heijunka-
nivelaci%C3%B3n-de-la-producci%C3%B3n
✓ https://www.transgesa.com/blog/heijunka-produccion/
✓ https://blog.toyota-forklifts.es/origenes-just-in-time
✓ https://www.sistemasoee.com/lean-
manufacturing/#:~:text=Definici%C3%B3n%20de%20Lean%20Manufact
uring,tipo%20de%20valor%20al%20proceso
✓ http://www.manufacturainteligente.com/heijunka/
✓ http://justoatiempojit.blogspot.pe/2013/09/ventajas-del-just-in-time.html
✓ https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/E
st/Lib0932/cap06.pdf
9.3 ANEXOS

"Año de La Unidad, La Paz Y El Desarrollo": Cajamarca Amazonas San Martín

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“AÑO DE LA UNIDAD, LA PAZ Y EL DESARROLLO”

Cajamarca Amazonas San Martín

SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN EL TRABAJO INDUSTRIAL

El presente proyecto está dedicado a Dios,

Quiero dedicar el presente proyecto a Dios

Dedico este proyecto a Dios por haberme

Agradecemos a la institución SENATI por

El presente proyecto de mejora aplicando la metodología del Lean Manufacturing

ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL III

El presente proyecto tiene como objetivo aprovechar la producción y establecer

2.5.5 LOS PRINCIPIOS CLAVE DEL LEAN MANUFACTURING SON: ............................................... 15

CAPÍTULO I: PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

1.1. RAZÓN SOCIAL : Industria De Alimentos Mackey E.I.R.L.

1.2. NOMBRE COMERCIAL : Mackey

1.3. RUC : 20495805337

1.4. OBJETO SOCIAL : Min. Alimentos, bebidas, tabaco.

1.5. DIRECCION : Jr. Garcilazo De La Vega N° 309

1.6. REPRESENTANTE LEGAL : Roger Oscar Orrillo Novoa.

1.10 VALORES DE LA EMPRESA

1.10.1 GRÁFICO DE VALORES DE LA EMPRESA MACKEY E.I.R.L.

1.1. PRODUCTO, MERCADO Y CLIENTES

1.11.3.2. CLIENTES POTENCIALES

1.2. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN (ORGANIGRAMA)

ÁREA DE PRODUCCIÓN ÁREA DE VENTAS

CAPÍTULO II: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

1(S.f.). Researchgate.net. Recuperado 8 de marzo de 2023, de https://www.researchgate.net/profile/Pedro-

TÍTULO: Nivelación De La Producción De Equipos De Almacenamiento Granos

2.2 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

2.5 MARCO TEÓRICO

2.5.2 ANTECEDENTES HISTÓRICOS

el resto de las empresas japonesas, se enfrentó, después de la segunda guerra

otras empresas. A partir de este momento la industria japonesa empieza a tomar

Rapidez. Es decir, producir de manera rápida y eficiente, adaptándose a las

Tiempos de espera: personas esperando por carencia de materiales para la

La metodología de las 5S es de origen japonés, y se denomina de tal manera ya

• Utilizar la identificación visual, de tal manera que les permita a las

• Instruir a los colaboradores en el diseño de normas de apoyo.

Herramientas para utilizar:

• Hoja de verificación 5S.

• Se crea el hábito de la organización, el orden y la limpieza a través de la

Objetivos de la estrategia de las 5S13

• Facilita el acceso y devolución de objetos u elementos de trabajo.

Reducción de los tiempos

• Etapa preliminar15: Creación de un equipo multidisciplinar de mejora,

Tiempo de Tiempo de Tiempo de Tiempo

En general la aplicación de esta “metodología” va ligada al objetivo de reducir los

También puede emplearse con el objetivo de aumentar la capacidad de

opciones de mejora. Además, se explican todas las operaciones y situaciones

2.5.10 IMPLEMENTACIÓN DE HEIJUNKA

El diseño que mejor cumple los requerimientos básicos de la gestión JIT, es la

Lo anterior es más complejo de lo que se puede llegar a imaginar, ya que supone

• Días hábiles por mes: 22 días al mes

Conceptos básicos para guiar la implementación de Heijunka

Debido a que el Marcapasos es el proceso que usualmente determina el ritmo

La implementación de Heijunka a través de las dos metodologías descritas

• El takt time consiste en el tiempo que se tarda en acabar la producción

3. 1. DIAGRAMA DE FLUJO ACTUAL

3.2. DIAGRAMA DE OPERACIÓN DE PROCESOS (DOP)

Traslado de la materia prima ¿El yogur cumple con un

Recepción de la materia Envasado

¿La materia prima presenta 1

3.3. DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DE PROCESOS (DAP)

3.4. DIAGRAMA DE ISIKAWA