Internacionalización – Globalización

Trabajo final,  sólo presentar slides, no trabajo en Word. Presentación de 8 a 10 minutos en

la sesión 7

1. Escoger una empresa internacional.

2. Explicar a qué se dedica la empresa (mínimamente. Sólo que hace, no toda la historia)
3. En qué países se encuentra.
4. Como ha adaptado las estrategias de marketing. Precio, cambio en productos, forma
de distribución, etc. Cómo los adaptó para ingresar a nuevos países.

Globalización.

El mundo NO es una llanura. Nos encontramos en un mundo muy global, pero cada lugar es
diferente.

Pese a que estamos en un mundo global, existen culturas diferentes, gustos diferentes.

Los productos depende del país en que se distribuye, ej coca cola: cambia los sabores, el
empaque, hasta incluso la forma de producir, más o menos azúcar.

Existen valles (cultura, que algunos funcione en algunas partes del mundo y en otros no) y
montañas

Las empresas cuando quieren ir fuera tienen que ver cómo adaptarse a la cultura del lugar,
sobre todo el Marketing Mix.

Tratados De libre comercio, disminuyen barreras arancelarias, lo que hace que regiones tengan
mayor similitud y un nivel de globalización más alto.

Es más fácil y económico distribuir entre países dentro de la misma región que transregional.

La gente intenta ser más global, pero de manera especializada con menos países. Saber qué
países me favorecen y cuales no.

No menospreciar lo que tenemos cerca, a veces por querer ingresar en países emergentes nos
encontramos con montañas, que conllevan altos gastos e inversiones para poder ingresar.

Tendencias Globales

La población mundial/global va a crecer para el 2100. Esto sería muy bueno para el marketing,
más pasta.

Natalidad: baja, más mujeres en el mercado laboral, oportunidad para venta de vehículos,
ropa, cosmética, cirugías, viajes, etc

Esperanza de vida al nacer, alta. Tendremos una población más viejos, oportunidad para
mercado de medicinas, recreación, productos para nietos, adaptación de casas para mayores,
etc.

Crecimiento de mercado en Africa: si quiero expandir mi empresa debería ir a Africa.

Urbanización: personas que viven en urbes/ciudades, igual incrementa. Oportunidad para
transporte, abastecimiento agua, luz, gas, más supermercados, vivienda

- Buscar información global de estatista, fuentes serias. 3, 4 gráficos de temas que nos
interesen. De un país de varios países de un tema global, de lo que nos interese.
Extraer conclusiones de los gráficos, y buscar oportunidades. Lo mismo que hicimos en
clases, para el próximo martes, colgarlo en BB.

Mercado alimenticio

- Índice de desnutrición.
- Obesidad
- Consumo de alimentos naturales
- Ingresos
- Consumo en restaurantes
- Alimentos procesados o naturales

https://campus.eae.es/webapps/portal/frameset.jsp
https://www.statista.com/chart/14574/edible-insects-are-coming-to-a-menu-near-you/

https://www.statista.com/outlook/40000000/100/food/worldwide#market-revenue
https://www.statista.com/outlook/40000000/100/food/worldwide#market-arpu

https://www.statista.com/outlook/40000000/100/food/worldwide#market-globalRevenue
https://www.statista.com/outlook/40040200/100/canned-dried-frozen-
fruit/worldwide#market-revenue

https://www.statista.com/outlook/40040200/100/canned-dried-frozen-
fruit/worldwide#market-globalRevenue

15/10/2019

Siempre es posible innovar y encontrar objetivos interesantes, nunca es demasiado tarde, el

mercado siempre avanza y cambia.

Cada empresa sigue su estrategia, y cada estrategia es única por sus activos estratégicos y en
función de ello (maquina, personas, innovación) las empresas pueden desarrollar unas
estrategias u otras estrategias.
Que mis competidores están entrando en nuestra estrategia, si debemos levantar las orejas
para ver qué acciones tomar.

Debemos aprovecharnos de los errores que cometerán los competidores extranjeros en

nuestro mercado. Nosotros conocemos mejor nuestro mercado que los nuevos o los
extranjeros.

La cuestión no es ser grande por ser grande. Las empresas tienen que hacer las cosas muy
bien, debe generar pequeños monopolios (buscar un target, segmentación= un pequeño
monopolio que solo me compre a mi). Consecuencia de hacer las cosas bien, creceremos

Nuestro mercado está saturado, pero es la empresa la que está saturada? Uno puede
expandirse, salir de la ciudad, o ampliar la línea de productos u otras estrategias.

Hay que pensar mucho antes de salir al extranjero, saber si en el extranjero tendremos
personas que deseen comprar nuestro producto.

Además de estar donde esté el mercado, debemos vender y además cobrar.

El hecho de ser internacional desde el principio da mucho dolor de cabeza, a veces es mejor
ser solo regional porque se puede ganar muy bien. Siempre depende del tipo de mercado.

Cuando uno decide salir del país asume riesgos altos. No conocer al 100% cómo funciona ese
país. Esfuerzos económicos y de tiempo, por tanto arriesgas el foco en tu país y en el nuevo.

Debemos analizar:

- Por qué: Analizar ingresos, costes, inversiones, retorno de la inversión y Payback.

- Qué? Mercados (países) Modelos de entrada, elegir cuál es el mejor para cada
mercado, Definir la estrategia (MKT mix) y quièn desarrollará esta estrategia.
- Cómo: KPIs para seguir con el plan.

Plan de entrada

- Quién va a realizar este análisis, seleccionas a la o las personas claves. Será persona
dentro de la empresa, fuera o mixta. Se les debe dar los recursos en tiempo y espacio
físico adecuado para que puedan realizar el estudio de la mejor manera. Si no lo puede
hacer uno, existen consultoras (equipo mixto). Desde acá arriba pensar bien en quién
podrá ir a implementar el negocio. Tener en cuenta que debe ser una persona con
experiencia, pero pensar que quienes ya tienen experiencia puede que ya tenga
familia. Idealmente este análisis debe realizarlo una persona local, porque si bien la
mayor parte se encuentra en la red, igual se debe sacar insights del mercado, hablar
con la gente, y tener el idioma es clave, cultura.
- Selección de países/ mercados (no secuencial)
- Cuándo: Secuencia temporal (no secuencial)
- Cómo: exportación, inversión directa, licencias, centralización de actividadaes (no
secuencial)
- A quién: tipología de clientes (no secuencial)
- Evaluación de recursos disponibles (no secuencial)
- Análisis financiero
- Evaluación de factores cualitativos y decidimos quién implementará el negocio.
- Decisión final
- Diseño de la organización
 - Definición de la implantación. Tareas, qué tareas, quién las hace.
- Implantación de control

Marco COREDAP

- Las empresas además de conseguir ingresos, pueden tener una serie de ventajas de
coste o beneficios de red y consecuencia de ser internacionales pueden tener
oportunidades de aprendizaje. Las empresas NO se van fuera para aprender, las
oportunidades de aprendizaje son una CONSECUENCIA de salir fuera.

Economías de escala: A mayor volumen de producción, menor costes totales unitarios.

Economía de Red: cuanto mayor es la red (más elementos), mayor valor tienes. El valor
aumenta exponencialmente. Ejemplo teléfono, y Facebook (el valor de Facebook es cuánta
gente está metida en Facebook)

- Ventajas de COste
o Economías de escaña
o Utilización de la capacidad
o Acceso a factores de producción
o Replicar lo que hago en otros mercados. “no tengo que reinventar la rueda”
- Beneficios de RED
o Se analizan desde el punto de vista del consumidor.
o Ventajas para el cliente de tener un proveedor internacional
o Estandarización del producto o servicio

Ejemplos:

P&G , vehículos, Repsol YPF, Mc Donald’s Ventajas de coste (replicar el modelo en otros
países, no debo reinventar nada)

Visa, MRW, UPS  Beneficios de RED (visa es aceptada en casi cualquier parte del mundo, por
ello nos beneficiamos de esos “beneficios de red” y por ello el consumidos prefiere optar por
aquellas que puede acceder a más lugares, se benefician de la red de la empresa)

Santander, Bimbo  Oportunidades de Aprendizaje (Santander empezó a comprar diferentes

bancos en todo el mundo y encontró mejores prácticas en otros países que las replicó luego en
los demás países comprados)

23/10/2019

Dentro de un país pueden existir diferentes regiones y en cada región diferentes

comportamientos, pero para globalización podríamos segmentar el nivel de globalización por
países.

Esto se analiza con el perfil de globalización

- Fuerza del mercado

o Convergencia de las necesidades
o Consumidores internacionales
o Canales de distribución
 o Publicidad
- Fuerzas económicas
o Economías de escala
o Tecnología
o Finanzas
o Diferencias de costes
o Barreras arancelarias
o Infraestructuras. Si cuento con puertos, aeropuertos internacionales. Si es así,
me permiten ciertos tamaños de aviones/barcos?
o Transporte
- Estrategia de la empresa
o Juegos competitivos. Cuántos competidores tengo, son globales?
o Seguir al líder. La líder es internacional? Si es así quiere decir si es un mercado
global o no

Evalúo estos puntos, sumo los puntos y le pongo una calificación.

Prinicpal desventaja de tener este perfil propio, es que es costoso en tiempo y dinero.

Podemos utilizar los perfiles ya hechos y gratuitos. Informes que debemos evaluar las variables
utilizadas en los informes. Pueden estar influenciados por empresas que pagaron por la
realización del informe. Tambien debemos comprobar quiénes hicieron los perfiles y si ser así
averiguar quienes son

Matriz BCG

- Saber el % de clientes que me compra por tener variedad de productos y por tener
perros pulgosos
- A nivel de selección de mercado. Cada bolita es un país, y sirve para priorizar países.
- Tamaño de pelotitas es el tamaño del mercado
- Colores saturación de mercado: rojo saturado, amarillo más o menos, rojo, libre

Perfil riesgo país

Estabilidad política

- Historia reciente
- Situación actual
- Ideologías radicales
- Nivel de vida (desigualdades, entre ricos y pobres aumenta el riesgo de un país)

Estabilidad macroeconómica

- Tasa de crecimiento PIB

- Inflación
- Desempleo (caldo de cultivo de manifestación social y alteraciones macroeconómicas)
- Salarios reales (subida de precio crece y sueldo también? No?)
- Tipos de interés (si el país tiene deudas, tendrá que pagar más intereses a medida que
tenga más deudad)
- Tipos de cambio
- Déficit público: Seguridad social está en quiebra y debe pedir préstamo.
 - Controles de cambio

Política hacia la inversión extranjera

- Historia reciente
- Situación actual
- Tratamiento fiscal
- Regulaciones no económica
- Incentivos

Aspectos legales del país

- Leyes mercantiles y laborales

- Patentes
- Política de competencia

Matriz de portfolio de negocio

- Cómo la empresa funciona internamente que esté alineado con el país. Vemos la
relación del mercado del país con los recursos que yo tengo.
- Priorizamos inversión en países con atracción alta y contabilidad alta. A medida que
esto baja, se baja la prioridad

Cómo medir la atractividad y la compatibilidad

- Atractividad del país

o Tamaño del mercado. Mercados grandes más interesantes
o El crecimiento del mercado igual es importante
o B2C  capacidad de compra de los consumidores es importante
o Estacionalidad puede ser atractivo o no, depende del tipo de producto.
Ejemplo bikinis, le conviene estacionalidad si tiene mercados en el norte y en
el sur por rotación
o Margen de industria medio “la pasta que vas a ganar” a mayor margen mejor
o Condiciones competitivas (concentración intensidad, barreras de entrada
o Barreras tarifarias
o Regulaciones gubernamentales (controles de precios, contenidos locales,
exportaciones compensatorias
o Infraestructura
o Estabilidad política y económica
o Distancia psíquica. Percepción que tienen los Managers respecto al jardín.

- Compatibilidad / Fuerza competitiva

o Cuota de mercado. Ya existe una cuota de mercado?
o Habilidades de marketing. Si cuenta con personas desarrolladas para realizar el
mkt
o Grado de matching del producto con las demandas del mercado
o Precio
o Margen de contribución (Nos tiene que importar mucho el coste.)
 o Imagen de la empresa. El interno depende de la reputación e historia de la
imagen. Externa está basada en los estereotipos (Ejemplo Francia hace muy
bien quesos, repostería, en Italia pasta, Alemania cerveza, autos, maquinaria.
o Posición tecnológica. Si es un diferencial en esos mercados, sino, no
o Calidad de producto: calidad que las empresas ofrecen y la calidad que el
cliente percibe.
o Soporte de mercado: de publicidad, de distribución, legal, etc.
o Calidad de distribuidores y servicio. Son buenos o no? Acceso a canales de
distribución, si tienen contratos exclusividad o no
o Recursos financieros
o Acceso a canales de distribución: de la mano de los contratos que cuentan con
otras empresas.

Marco CAGE

Mido la distancia CAGE entre

mercado de origen y los otros mercados. A mayor distancia debo realizar más adaptaciones
del MKT mix, del modelo de venta, de estrategias. El mercado más interesante será en la que
debo realizar menos modificaciones.

C: Distancia cultural

- Idioma
- Etnias
- Religiones
- Confianza
- Valores y normas

A: Distancia Administrativa.

- Incluye leyes, políticas e instituciones que emergen de un proceso político y son

regorzadas por los gobiernos
- Incluyen relaciones internacionales como tratos y acuerdos
- Colonias históricas
- Bloques de comercio regionales comunes. (mercosur, UE, etc)
- Moneda, si tenemos la misma moneda o seguimos a una moneda
- Hostilidad política

G: Distancia geográfica

- Distancia física, no podemos coger línea recta, hay que fijarse en líneas marítimas y
terrestre, es mejor medirla en tiempo más que en millas o km.
- Aduanas. Si existen, aumentan la distancia geográfica
- Zonas horarias
- Climas
- Enfermedades epidemias

E: Distancia económica

- Diferencias ricos/pobres
- Diferencias en costes o calidad en recursos naturales, financieros, infraestructuras,
información y conocimiento.
 - PIB, Pero sobre todo el PIB per cápita.

Valoramos estas variables. Pero no podemos calcular con simple suma. Depende de la
empresa se pondera a cada distancia.

Escoger una empresa internacional y que esté esta empresa en diferentes países. Medir la
distancia CAGER en estos 2 países. País de origen y dos países más y medir la distancia entre
origen y estos dos. Fuentes de información y argumentación.

Caso

1. Situación en 2012

Es el año en que empiezan salir a mercado internacional hacia américa y oriente

medio. La familia Gallés cuenta con participación del 80% de la empresa.

Capacidad instalada de 280 000 toneladas con 31 líneas automáticas de pan y 14 líneas
automáticas de Bollería.

2. Que ventajas le proporciona el liderazgo en España y Portugal

Surtido muy amplio para satisfacer las necesidades en gustos regionales por lo que
tenía una ventaja en costes frente a competidores sobre todo los más pequeños.
Compra de fabricante local y no vendieron el producto que ellos hacen en Portugal. Se
adaptaron al mercado, fondo de comercio y de clientes por la cual lograron ingresar al
mercado y crecer.
Sistema de almacenamiento y distribución. Costes logísticos medios es de 35% de los
ingresos por ventas en el pan y 15% en Bollería.
Red de distribución. Contaban con 50 000 puntos de venta con una red de 10
delegaciones propias y 150 distribuidores.
3. ¿A qué amenazas se enfrenta?
Entrada de competidores con productos similares o sustitutos como Bimbo, Pan Rico
Competidores copian el proceso de descongelar
Afectación a la rentabilidad por la volatilidad de la materia prima.
Problemas por burocracia interna e inseguridad jurídica (Brasil – 2012)
Pertenencia NAFTA acuerdo de libre comercio entre EEUU Y México
Aranceles de países altos.
4. ¿Cuáles deberían ser las prioridades estratégicas y como plantearía la
internacionalización?

29/10/2019

Caso CAMPER

Cadena de valor de Porter

Soporte:

- Compras: no hace
- I+D+I: 1200/1100 debe hacer investigación de mercado del nicho de mercado, las
mismas tiendas segmentan el mercado ya que se encuentran en tiendas cercanas a las
 grandes marcas de moda y solo entran aquellas hipsters, raritos, mochileros de pasta.
Y nichos adyacentes. La misma tienda ayuda a realizar estudio de mercado. Es en estas
tiendas en las que podemos conocer al target.
- Recursos Humanos
- Infraestructura

Funcionales

- Logística de entrada: materiales, transporte, en caso: materia prima reciclada

- Operaciones: Producción terciarizada, exteriorizada con pequeños y medianos. Mano
de obra es barata y los zapatos se hacen a mano. Si se hiciera a máquina se producirían
más zapatos y me iría a empresas más grandes. La mano de obra humana aporta
flexibilidad
- Logística de salida: Almacenes, producto de exportación, distribución
- Marketing y Ventas: tiene tiendas propios 130, Multimarca 3000 (corte inglés por
ejemplo) Tiendas walk in progress, paredes blancas en las que la gente puede escribir.
Se van a ciudades de moda para romper el estereotipo español, se colocan en los
mejores sitios.
- Posventa y Servicios. En zapatos no tienen servicio posventa

Cuando entro a un nuevo mercado ingreso con una tienda propia, ya que con ella empiezo a
conocer al mercado y con ello los números de ventas y recién con números puedo ir a un
Multimarca, a no ser que el multimarca te conozca y el mismo te busque

A un franquiciador se le debe explicar a detalle los lineamientos de la tienda. En este caso muy
complicado.

e-commerce: es otra manera de expandirse. Estrategia de larga cola (un producto hit que tiene
un 50% de ventas y una cola de productos que en total sumen el resto 50% de facturación, se
debe contar con un stock digital, y se debe buscar recomendaciones) en el caso si se pide una
zapatilla de hace 5 años, se la podemos realizar ya que cuenta con una fabricación artesanal, y
el resto de zapatos puede absorber los costes.

Caso lizrrán

- Globalizado en la UE por el turismo. Mayor porbabilidad que países de UE conozcan el

sistema de tapas y quieran revivir la experiencia en su país.
- Manejan el modelo de negocio por franquicia.
- Las franquicias aportan royalties (plata)
- Lizarran aporta los productos
- Las fuentes de ingresos de Lizarrán son los royalties, locales propios de España, y los
suministros ellos compran las materias primas a un precio y las venden a otro precio
(compra barato, vende caro) A mayor franquicias, compran más materia prima con
descuentos por volumen, los compro más baratos y lo vendo igual de caros, aumento
mis ingresos.
- Para ingresar a nuevos mercados busca al master franquicia, es una empresa la cual
desarrolla el negocio en el país de las franquicias y además tiene franquicias propias.
Lo fundamental para Lizarrán es conocer, investigar y seleccionar al master franquicia.
 Se elige una cierta cantidad de master franquicias, depende del tamaño del país. En
estados unidos como mínimo 1 por cada estado.
- Lo ideal es profundizar en los países en los que estamos más que buscar otros países,
siempre y cuando aún tengamos más margen de expansión. En los países en los que ya
estás se te hace más fácil expandirte, la gente ya lo conoce, menor riesgo. Estrategia
proactiva
- Estrategia reactiva. Si viene un master franquicia de otro país en el que no estamos
que quiere franquiciarte igual lo acepto porque el riesgo no lo corro yo y es una
oportunidad de crecer en un nuevo país.

Modelos de entrada

De menor a mayor compromiso/inversión – de menor a mayor riesgo – de menor a

mayor control. De mayor a menor flexibilidad

Flexibilidad: más flexibilidad más fácil de cambiar y adaptarse

Exportación indirecta: empresa local vendo el producto a trading companny, y esta

empresa lo vende donde sea, donde considere que puede hacer negocio con mi
producto. Le ponen un margen sobre mi producto. Poco riesgo, mínima inversión,
poco control pero tengo mucha flexibilidad, mientras más vende, más cobra, si no
vende cierro contrato y me busco otro trading companny.

Exportación directa:
Agentes: La empresa ya corre más riesgo. Un agente es un vendedor que está en el
país de destino, tiene portafolio de productos y una serie de clientes. El agente compra
productos y los vende a sus clientes. Su función es vender y recoger las órdenes.
Normalmente no se encargan de distribuir. Requiere más control porque debemos
capacitarlos, formarlos, ver los problemas, debo espabilarme para ver cómo lo voy a
distribuir dentro del país, por tanto el riesgo es más alto y el compromiso es más alto.
Cuidado con los agentes  normalmente van a querer un sueldo fijo elevado y una
parte elevada baja, y nosotros queremos al revés, existe una negociación. En contrato
los agentes por lo general ponen una cláusula que menciona que si se rompe el
contrato deberemos pagarle x monto por año trabajado.
Distribuidores: Se encargan de la distribución en el país de destino. Dependiendo del
distribuidor puede realizar un servicio posventa, además se encarga de almacenar el
producto y de distribuirlo. El agente no hace esto, el agente solo vende. Requiere más
control porque debemos capacitarlos, formarlos, ver los problemas, debo espabilarme
para ver cómo lo voy a distribuir dentro del país, por tanto el riesgo es más alto y el
compromiso es más alto. Con los distribuidores hay menos problemas. Se me es de
utilidad mantener al distribuidor para mantener el stock.

Piggyback: para entrar al país debo buscar un fabricante en el país que fabrique
productos complementario al mio. (producto que si los vendo conjuntamente
incrementa el valor de cara al cliente que si los vendo por separado). Y debo convencer
al fabricante de vender conjuntamente nuestros productos usando sus canales de
distribución. Yo pago a cambio.
Licencias y franquicias: igual riesgo, control, flexibilidad, compromiso que piggyback.
Franquicia (el knowhow de mi negocio). Yo paso el knowhow de mi negocio a otro
para que lo comercialice. Licencia. (Dar permiso de uso, derechos de uso de la marca,
la marca da los parámetros de uso y precios. Licencia de uso, licencia de marca,
licencia de fabricación, licencia comercial)

Delegación de ventas: vendedores. Cuánta gente local? Cuánta gente expatriada?

Nadie tiene ni idea de cuál % de ambos es la mejor, dependerá de la empresa y del
producto. Marketing de relaciones en servicio de ingeniería, consultoría, etc si está
adaptado a un país es mejro tener vendedores locales. Para productos estandarizados
y empresas que quieren mantener la cultura en la delegación de ventas acostumbran a
tener expatriados. El producto no requiere gran adaptación al territorio. Más riesgo,
más pasta, mayor control, pero con menor flexibilidad, es más difícil cambiar.

Empresa de montaje: Llevo componentes y estos se ensamblan en un país para

generar un producto final. Esto se realiza en países en que la mano de obra es más
económica, ya que los seres humanos son más flexibles y son quienes hacen el
ensablado. Algunos países exigen que un % del proceso de fabricación se realice en su
país. Por ejemplo USA, para que se coloque “made in usa”. Los componentes se
pueden transportar mejor que un producto final por el aire. Los costes de transporte
son mejores.

Empresa mixta de producción (joint venture): es una alianza que puede ser temporal o
a temporal UTES. Dos empresas que crean una nueva empresa al 50% pueden ser más
de dos empresas. Esto se utiliza mucho para ingresar a un país, busco una empresa
que cuenta con conocimiento del país, canales, infraestructura, mano de obra, yo le
paso el know how. En este caso las empresas no se fusionan, cada una se mantiene
independiente y forman una a parte. De esta forma se intercambia conocimiento, en
cuanto las empresas que se separan el conocimiento del que dio la infraestructura etc,
tiene el knowhow y puede producir el mismo producto y mejorado. El riesgo por tanto
es alto. Cuanto mayor es el GAB cultural entre socios, más probabilidades que la
alianza sea un fracaso. El riesgo en el proceso es el mismo entre ambas, por tanto la
toma de decisiones es compartida y un caos.

Filial de producción: Lo monto yo con mi pasta y la problemática que implica. Es el que

mayor riesgo porque es en el que más se invierte.

En algunos países puedo elegir el modelo, en otros cuentan con legislaciones que te
obligan a ingresar con un modelo determinado. Recomendación: contar con un buen
abogado internacional.

*formula punto muerto = CF /P-CVU (P-CVU=MARGEN)Esta es para un producto. Si

tenemos multiproducto se usa otra formula  buscar en internet
 Coste fijo:
- Amortización 133.434
- Mano de obta indirecta 287.343
- Otros costes indirectos de fabricación 37.349
- Costes fijos no relacionados con la facturación 586.525
- Total coste fijo= 1.044.651
-
Punto equilibrio
Ventas 3.904.991
Unidades 41.389
Nissan proyecta 70 mil unidades de proyección. Tengo un gran margen de error y
aseguro ganancia.

Payback

EBITDA. INVESTIMOS 2100

2100 – EBITDA AÑO 1 = 1244422
1.244.422 – EBITDA AÑO 2 = 136.444
126.444 – EBITDA AÑO 3 = -1.223.933
Por tanto la inversión en Inglaterra es favorable se recupera entre los años 2 y 3
 En hungrìa
Punto de equilibrio
- Ventas 9.564

Menor margen de error, se estimaba 1100 cada año

Payback. Inversión 6,1 millones ebida o,327 millones. Si divido inversión/ebitda me sale 18. En
18 años recuperaría la inversión

Me quedo con Inglaterra.

20/11/2019

Externalización

Internacionalización: hacer o conseguir los productos de la empresa o servicios disponibles en

los mercados extranjeros

Offshore: deslocalizar lejos. mover instalaciones de producción servicio en el extranjero yo lo

gestiono

Outsource: externalizar. transferis la responsabilidad de gestión a terceros

Nearshoring: deslocalizar cerca. Países cerca a tu país o regiones dentro de tu país.

Reshoring: recuperar relocalizar. Empresas que llevaron procesos lejos que están volviéndolos
a traer.

Lo importante es elegir los criterios

Criterios para relocalizar

- Disponibilidad en el mercado: condiciones requeridad (precio, plazo de entrega,

calidad)
- Core: procesos que generan ventaja competitiva
o Crear valor para los clientes
o Captura de valor para la empresa
o Tienen un alto impacto sobre los atributos percibidos como importantes por
los clientes
o Requieren habilidades especiales o recursos tecnológicos
o Probabilidad de desarrollar una clara ventaja
o Las competencias de la empresa son más altas
- Si los procesos son estratégicos y no se encuentra la disponibilidad en el mercado
debo mantenerlo en mi empresa
- Si la disponibilidad es alta en el mercado y la estrategia baja, se puede externalizar,
pero muchas veces no se quiere realizarlo, no es obligatorio, depende de los criterios
de la empresa
- Si la disponibilidad es alta y la estrategia es alta. Si existe otras empresas que son
capaces de hacerlo de esa forma, entonces no es nuestra ventaja competitiva. En este
caso los gerentes se equivocaron al hacer la clasificación, se debe volver a revisar
cuáles son procesos estratégicos y cuales no. Si mucha gente lo sabe hacer, entonces
no es estratégico.
 - Bajo core y baja disponibilidad, depende del consumidor, no es importante.
- Quien decide si un proceso es estratégico o no son los gerentes y directores de la
empresa.

Disponibilidad en el mercado

Integrador virtual: una empresa que es capaz de gestionar otras empresas (3PL) (4PL=
INTEGRADOR VIRTUAL)

- Si no está disponible en el mercado “aprendemos juntos” exigir precio más bajo.

Tener en cuenta 3 dimensiones

- Procesos: saber qué queremos exteriorizar, saber donde empiezan y donde acaban,
cuales son los controles de calidad, donde están los puntos de control de calidad.
Saber si hay una prarte del know how en el proceso y cuidado con pasar esta parte
importante a un tercero
- Administración: los gerentes que tenemos. Cuando externalizo se tomará un tiempo
hasta que el de afuera aprena los procesos, además se lo deberá controlar y
administrar la gestión y el contrato. Se tendrá que ir a visitarlos. El transferir un
proceso implica transferir personal. Efectos: los cargos cambian, rumores porque ya no
están las personas que estaban a tu lado, desmotivación
- Finanzas: cuando externalizas es habitualmente por un tema de costes, pero igual se
debe calcular los costes, haya que pagar a quien externalizas.

Externalización

- Son contratos a largo plazo por lo general son de 3 a 5 años. Se debe hacer una buena
selección de la empresa
o Se hace en dos fases:
 RFI: Les pides información básica del proceso. Costos, cómo lo harías,
etc. Se arma una lista
 RFP: request for propuesta: Se les pide muchas cosas , KPIs, o se les da
los KPIS y se les pide los objetivos de los procesos, si son capaces de
mejorar procesos, si son capaces de realizar los procesos, etc
o Tener una estrategia de salida, definida y escrita.
 A veces se externaliza para que se mejoren los procesos y luego
internalizas con los procesos mejorados.
 Por tanto la empresa debe comunicar los procesos mejorados ya sea si
lo internalizas o lo externalizas a otra empresa. Y esto debe estar
anotado en el contrato.
o Importante tener un plan de comunicación y explicar muy bien a los de la
empresa lo que se está realizando para evitar desmotivación.
o En el contrato establecer clausulas de penalización si no cumplen los objetivos
y cláusulas de remuneración si cumplen o mejoran indicadores
o Esto repercute a mi negocio de maneta positiva
o Contratos deben ser revisados,
 Partes a revisarse a los 3, 6 meses. Deben ser adaptables en el tiempo
 NUNCA DEJES QUE UN CONTRATO QUE LO HAGA UN ABOGADO
 El abogado tiene como misión ponerle pegas a todo. Los contratos
primero se negocian entre ambas partes. Una vez que se ponen de
 acuerdo ambas partes se lo pasa al abogado para que lo revise y lo
ponga todo en blanco y negó y de forma legal.

Procesos de deslocalización

- Top down: de arriba abajo

o Primero escoges el país, ves los criterios de selección, valoración de criterios
o Ver regiones dentro del país y ves otros criterios dentro del país para saber a
qué región me voy
o Lo mismo con ciudades y pueblos.

Fenómenos de relocalización.

- Empresas que están volviendo a USA, coste de mano de obra está subiendo y en USA
están bajando. Lo que existe es una baja productividad. Se necesitan más trabajadores
chinos para lograr lo mismo que un trabajador americano. Entre otros factores. Por
ejemplo coste de envío de china a EEUU, coste de almacenes, la devaluación de la
moneda. Problema de obsolesencia. Cuando me llegue de china será obsoleta.
Incentivos fiscales para que las empresas vuelvan. Por la suma de estos factores y
motivos hay empresas que están cerrando la plantas en chinas y se están relocalizando
en EEUU.