SESION 15

TEMA : PROCESO DE CIERRE A LA IMPLANTACION ESTRATEGICA

I.- CAPACIDAD.-El alumno al final la sesión de clase estará en condiciones de:
1.1 Conocer y aplicar el proceso de cierre a la Implantación Estratégica en
una determinada Empresa.
II.- CONTENIDO TEMATICO.-
2.1.- ¿Qué es la implantación de la estrategia?

La implantación de la estrategia es la parte más compleja, convencer

e involucrar a una estructura del porqué de esa
nueva estrategia y que den vida a la misma. Normalmente las
empresas ponen mayor foco en:
• Los procesos, actuales y futuros así como el seguimiento y control de
los mismos.
• Determinar los recursos necesarios para las diferentes acciones y
como establecer quién es responsable de cada una,
• Presentar una estructura humana como pilar de la implantación.
Son todos ellos puntos importantes en la gestión del cambio. En la
implantación de la estrategia, sin embargo, deben ser completados
con aspectos emocionales y motivacionales que inviten a los
empleados a involucrarse y adaptarse al cambio, como:
• Vender los beneficios que la nueva estrategia tendrá para los
empleados,
• Influir en la concepción emocional que el empleado pueda tener
de ese cambio,
• Reforzar positivamente los logros y los nuevos
comportamientos.

Poder vender qué beneficios implica un cambio garantiza

generar interés y atracción por parte de la persona que debe
experimentar el cambio.
Las personas suelen tener una fuerte inclinación a un
cambio cuando entienden el mismo como una mejora, o algo
positivo. Por ejemplo, «un modelo nuevo de móvil», «una casa
más cerca del trabajo», «un posible ascenso». Para una persona
es necesario poder identificar y después entender que un cambio

pág. 1
 representa algo positivo en su vida. Por ello la presentación y
explicación de la estrategia en términos de beneficios facilita su
aceptación por parte de los empleados, como por ejemplo,
transmitir cómo un nuevo sistema, una nueva sede, una nueva
dirección puede.

o Facilitar tu proceso de trabajo

o Mejorar la calidad de tus condiciones de trabajo
o Mayor eficiencia en la consecución de resultados y en la
gestión de personas, implica reducir posibles barreras y
fomentar la inclinación de las personas a escuchar y acercarse
al cambio en un primer lugar y a interesarse e involucrarse en
segundo lugar. La venta de beneficios está ligada con la
influencia en la concepción emocional del empleado hacia la
nueva estrategia, hacia las emociones que la implantación de la
misma puede tener en la persona:
o Miedo, rabia, tristeza, viviendo la estrategia como algo no
atractivo y que prefiere no incluir en su vida,
o Alegría, ilusión, pasión, que invitan a hacer lo posible
para alcanzar dicho cambio.
Tomando consciencia de cómo ese cambio puede hacer sentir a
las personas, las empresas pueden seguir iniciativas que
minimicen las emociones negativas, evitando
incertidumbre mediante un buen proceso de comunicación así
como inseguridades, facilitando que las personas puedan
acceder a programas de formación ad hoc a la situación.
En relación a las positivas deben potenciarlas, con posibles
incentivos y espacios para compartir momentos, situándolas
como base de la implantación.
Cada paso que se logre y se afiance en la implantación
puede ser reforzado positivamente como ejemplo de
esfuerzo y consecución de los objetivos, así por ejemplo con
una campaña de best-practices que recoja los más destacados.
El día a día de los empleados se basa en comportamientos,
siendo estos precisamente la mejor garantía de que la actividad
de la empresa refleja la estrategia; crear protocolos con nuevos
comportamientos e incluir los mismos como reflejo de un buen
desempeño puede facilitar la transmisión e identificación de los
mismos en los empleados.
Las personas nos movemos por orientaciones positivas, es
decir, si algo lo entendemos como bueno para nosotros haremos
lo posible por alcanzarlo e incluirlo en nuestras vidas, aunque no
lo hayamos decidido nosotros y venga impuesto de fuera.
Dedicar tiempo a estos factores más soft y emocionales de la
persona garantiza que las personas vean un cambio como algo
fácil y posible, por ello incluir aspectos más humanos dentro de
la implantación de la estrategia significará un mayor éxito en la
misma.

pág. 2
2.2 .- LA IMPLANTACIÓN DEL CONTROL ESTRATÉGICO EN LAS PEQUEÑAS
EMPRESAS
El control estratégico tratará de facilitar el seguimiento de las acciones
internas y externas de la empresa, las cuales le van a permitir alcanzar
los objetivos deseados en base a las estrategias desarrolladas.
En las pequeñas empresas la utilización de los instrumentos de control
de gestión, de una manera sencilla, nos va a facilitar las tareas
referidas a la implantación de un control estratégico.
Dicha implementación perseguirá los siguientes fines:
a) Analizar los resultados que se vayan obteniendo en cada una de
las unidades estratégicas existentes, para compararlos con las
correspondientes previsiones, al objeto de poder detectar la
existencia de posibles desviaciones (sistemas de alerta).
b) Establecer un sistema de comunicaciones ágil, para poder
introducir a tiempo las medidas correctoras necesarias.
c) Evaluar el nivel de calidad de la gestión empresarial en la
ejecución del plan estratégico.
d) Medir la eficacia del plan estratégico en relación con los
objetivos propuestos.
e) Determinar la existencia de posibles “cuellos de botella” en el
sistema, que pudieran dificultar el desarrollo armónico del
proceso, con vistas a su posible eliminación.
f) Asignar responsabilidades a nivel de departamentos o
secciones de la empresa.
g) Proponer las adecuaciones en la estructura organizativa que se
entiendan necesarias para asegurar el éxito de las estrategias
formuladas.

La consecución de estos fines, exigirá a la empresa el desarrollo de

una serie de etapas necesarias para la correcta implantación de un
sistema de control estratégico.
Estas etapas son:
a) Determinar cuáles van a ser las fuentes de información externas
(entorno) e internas (de la propia actividad de la empresa) que
nos van a facilitar los datos necesarios para el control.
b) Establecer qué procedimientos se van a utilizar para obtener los
datos de dichas fuentes (métodos, instrumentos, etc.).
c) Concretar cómo se analizarán las informaciones obtenidas y
cómo se presentarán los resultados para el control.
d) Determinar los recursos que se van a destinar a las labores del
control estratégico, y asignar responsabilidades.
e) Fijar un calendario que facilite el seguimiento de la planificación-
ejecución-control.

A través del control estratégico, recibiremos una serie de datos que

deberemos analizar convenientemente.
De acuerdo con la evaluación que efectuemos de la importancia
de la señal percibida, o del efecto y frecuencia del impacto de la
desviación detectada, podremos diseñar las líneas de respuesta a
adoptar. En este sentido, si los cambios de las tendencias o efectos

pág. 3
 de los impactos son débiles o poco significativos, la Dirección se
limitará a observarlos y adoptará a medio plazo, una serie de medidas
preventivas o reservas estratégicas.
Ahora bien, cuando los efectos sean importantes y se repitan
frecuentemente, la empresa se verá obligada a responder de manera
urgente, o bien deberá, según el caso, establecer acciones de
respuesta programadas.
En el caso extremo, nos encontraremos ante efectos y
frecuencias de impacto tan importantes que pueden obligarnos a
replantearnos la totalidad de la planificación estratégica.

3.1.- CONSEJOS PARA IMPLEMENTAR UN TABLERO DE CONTROL EN

LA PYME
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta
popularizada por Robert Kaplan y David Norton y se trata de un
tablero de Control con los indicadores esenciales de una actividad
divididos en cuatro agrupaciones (Finanzas, Cliente, Personal y
Procesos Internos)
El objetivo del tablero de control es que sea posible ver la evolución
de los indicadores esenciales para nuestra pyme, ser consientes de
donde se encuentra nuestra empresa y si nos estamos o no
acercando a nuestros objetivos. Ya hemos presentado la
metodología para desarrollar tu tablero de control. Hoy traigo cuatro
consejos para que la implementación de tu tablero de control sea un
éxito
1.-Lograr el compromiso de toda la empresa
El gerente general puede estar convencido de usar el tablero de
control como modelo de Gestión de su empresa pero puede que el
resto de la empresa no este enterada o alineada con la
implementación del tablero de control. Para que el tablero de control
tenga éxito en la empresa debemos comprometer a su utilización y
contribución a todos el personal de la empresa relacionado con la
gestión de la misma.
Desde la persona encarga de cargar la información en el
tablero, pasando por aquellos que deben mejorar los indicadores de
gestión y por último aquellos responsables por la gestión de la
empresa.

2.-Evitar demasiada complejidad

Por lo general cuando el tablero de control es muy complejo el mismo
no resulta de utilidad. Esto sucede cuando el tablero está mal
construido y hay demasiados objetivos, indicadores e iniciativas.
Tener 30 objetivos estratégicos es lo mismo que no tener
ninguno, y pensar en implementar 30 iniciativas en un año es chocar
con una pared. También es un problema cuando se definen
demasiados indicadores, esto genera una burocracia tan grande que
el tablero de control se vuelve pesado de mantener y con el tiempo se
deja de usar.

pág. 4
 3.- Definir correctamente los objetivos a lograr
La implementación de un tablero de control puede fracasar cuando
no hemos definido correctamente los objetivos que pretendemos
lograr.

4.- No implementar planes de mejora

Cuando la implementación de un tablero de control no va
acompañada de un proceso de cambio y mejora, el mismo pierde el
sentido de su implementación. De poco sirve mirar un indicador que
no estamos comprometidos en mejorar. Por lo tanto, contar con
un Plan de Mejora de la Gestión que defina las acciones correctivas
para mejorar el resultado de los indicadores incluidos en el tablero de
control es clave para el éxito de la herramienta.

2.2.- LAS ETAPAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Las etapas del proceso de planeación estratégica son:

1. Crear la estrategia.
2. Planear la estrategia.
3. Alinear la organización con la estrategia.
4. Planear la operación de la organización.
5. Controlar y aprender de la operación.
6. Probar y adaptar la estrategia

Según otro investigador sobre el proceso de la Planeación Estratégico

pág. 5
 A menudo hemos hecho comentarios sobre el proceso de planeación
estratégica, el cual tiene como objetivo, precisamente, formular la
estrategia, entendida como el producto creado por un proceso que
permite, finalmente, implementarla.

Recientemente nos encontramos con un esquema, desarrollado por

David Garvin, un reconocido profesor de Harvard Business School, en el
que se ilustran cuatro etapas de la planeación estratégica. Se trata de un
diagrama simple, sencillo de entender y, a la vez, muy completo que me
permito describir.

Etapas:
1) Análisis del Entorno.
Esta parte está enfocada en el diagnóstico, se analiza la industria
para ver si es atractiva, también es necesario ver qué tan intensa es
la competencia. Aquí se trata de identificar, lo más objetivamente
posible, las oportunidades (hechos a los que les puedo sacar
provecho) y las amenazas (circunstancias que puedan perjudicarme).
Asimismo es necesario un buen autodiagnóstico, hecho con
humildad, es decir, con objetividad hacia mi empresa y hacia mí
mismo, esto nos permitirá saber cuáles son las fuerzas (capacidades,
competencias o habilidades) que me permitirán aprovechar las
oportunidades y también nos ayudará a identificar bien las
debilidades (o limitaciones) que pueden evitar que compita
eficazmente.
Una vez analizada la industria y realizado el autodiagnóstico,
valdría la pena crear dos o tres escenarios posibles, de situaciones
que puedan presentarse, esto con la intención de “probarme”, es
decir, saber si estoy preparado para enfrentarlos y para identificar las
posibles señales de alarma que me indiquen si estos escenarios
pueden hacerse realidad.
2) Formulación.
Dentro del marco de referencia de mi empresa que está definido por
la misión (mi razón de ser), la visión (cómo me veo en el futuro
cercano, en 10 o 20 años) y la filosofía y valores (las creencias y la
cultura de la empresa) tendré un contexto desde el cual podré
formular la estrategia con sus tres componentes: objetivos, plan de
acción para lograrlos y capacidades y recursos que me permitan
llevar a cabo dicho plan de acción.
3) Programación. Es la etapa de puente entre la formulación y la
ejecución en donde se especificarán claramente las metas a alcanzar
y se definirán, con cierta precisión, las actividades para alcanzar
dichos objetivos.

pág. 6
 4) Ejecución. Se trata de llevar a cabo los programas,
implementando las tareas. Coordinando las iniciativas, comunicando
claramente las prioridades y dando un buen seguimiento.

III.- ACTIVIDAD COMPLEMENTARIA

3.1 Desarrollar un trabajo de implementación de un proceso de plan
estratégico en una determinada Empresa.

IV.- BIBLIOGRAFIA Y LINKOGRAFIA

4.1.- https://www.grandespymes.com.ar/2010/07/08/la-implantacion-del-
control-estrategico-en-las-pequenas-empresas/
4.2.http://diposit.ub.edu/dspace/bitstream/2445/13220/7/Control
%20estrat%C3%A9gico%20%28Parte%20quinta%29.pdf
4.3 Video : https://www.youtube.com/watch?v=fm_Q3NuLfvw

pág. 7