REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA,

CIENCIA Y TECNOLOGÍA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
RAFAEL MARÍA BARALT
VICERRECTORADO ACADÉMICO
PROGRAMA POSGRADO
MAESTRÍA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

LIDERAZGO RESILIENTE Y ESTRATEGIAS GERENCIALES PROMOVIDO

POR LOS DIRECTORES DE INSTITUCIONES PÚBLICAS

AUTOR: Lcdo. WILMER GARCIA

TUTORA: Dr. IRAIDA MEJIA

 Junio, 2018

INDICE

Introducción………………………………………………………………………i

Planteamiento del problema……………………………………………………ii

Marco teórico…………………………………………………………………….iii

Marco Metodológico

Referencias Bibliográficas
 INTRODUCCIÓN

Algo más se ha entendido en los últimos años en el camino del desarrollo

gerencial en directores de instituciones públicas, como lo es el liderazgo resiliente,
características y competencias, el cual busca incidir en el carácter, los principios
morales y los comportamientos no solo del que dirige la institución sino también
del equipo que le acompaña, teniendo presente las emociones básicas de una
persona o un colectivo, empezando siempre por el personal (el propio).

El interés por la resiliencia en el campo de la gerencia ha sido en los

últimos años de gran relevancia y vanguardia, se debe a la necesidad de
desarrollar las características de una persona resiliente en los gerentes, ya que las
dinámicas organizacionales, cambios de paradigmas y así como la diversidad de
personal influyen en la gestión, como también en el avance y cumplimiento de
metas, objetivos y logros colectivos.

El liderazgo ayuda a los directivos y miembros de una comunidad a crear

una mirada propia sobre los procesos organizacionales a partir de una gestión
impecable y fundada en alianzas significativas. Eso constituye una institución de
calidad en la cual los factores son elementos importantes a considerar, pero no
son determinantes ni obstáculos ineludibles para el equipo de trabajo en su
proceso de cumplir con los objetivos y metas planteadas.

Esta propuesta de investigación procura cumplir con todas las condiciones

exigidas para fomentar el liderazgo resiliente como herramienta gerencial para
directores de instituciones públicas, así como también proponer el liderazgo
resiliente como estrategias gerencial para fortalecer las variables; para esto se ha
estructurado de la siguiente manera:

Capítulo I: Planteamiento del Problema Relata la situación objeto de

estudio, especificando las posibles causas que dieron origen a la situación actual.
Justifica la investigación por su importancia, utilidad y beneficios aportados a las
instituciones educativas, se plantea el problema, objetivos generales y específicos.

Capítulo II: Marco Teórico, refiere a los antecedentes relacionados con la

investigación, a las bases teóricas y términos básicos que fundamentan los
aspectos significativos del tema de estudio.

Capítulo III: Marco Metodológico, describe el área, tipo, diseño de la

investigación, población y muestra, la metodología y las técnicas e instrumentos
empleadas en la investigación.
 CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento y Formulación del Problema

Toda investigación parte de una situación que se desea estudiar o, de un

problema al cual se le va a buscar una solución, en la presente se estudiará el
liderazgo resiliente como estrategia gerencial para directores de instituciones
públicas del municipio Carache. En este orden de ideas, Hernández, (2010:36)
plantea “el problema no es sino afinar y estructurar más formalmente la idea de
investigación”

En el presente capítulo se desarrolla el planteamiento y formulación del

problema, abordándolo desde una perspectiva de lo general a lo particular, se
sustentan las variables en estudio para contrastar con la realidad encontrada.
En el marco de la realización de esta investigación, es necesario tomar en
cuenta el liderazgo resiliente y la estrategia gerencial en las instituciones, éstos
permiten alcanzar el buen funcionamiento organizacional y la supervivencia de
las mismas.
En otras palabras, sin un personal debidamente adiestrado en las
funciones gerenciales, una organización estaría a la deriva tal y como se conoce
en el coloquio, sería “un barco sin rumbo” en su desempeño y estaría
condenada muy posiblemente al fracaso situación que los consume haciéndoles
perder el norte de los propósitos planteados por la institución, cuando la realidad
no es el equipo con esas características sino más bien el líder que acompaña
dicho equipo, el cual tiene ausencia o débiles estrategias gerenciales descritas
desde el liderazgo.
Planteamiento del problema
 La situación de las organizaciones en la actualidad a nivel mundial ha
expandido sus límites de tal manera que en los últimos tiempos y hoy día, la
información en general y las nuevas técnicas siguen incluyendo el manejo de las
mismas de una forma científica para coordinar el buen estado de los recursos
humanos, materiales y estratégicos; éstos se modifican constantemente y en la
misma medida son conocidos de manera casi inmediata en los diferentes
lugares del planeta sin importar donde se originan. Esta situación se da de
manera notable en lo que respecta al liderazgo en el manejo de las instituciones
desde una perspectiva organizacional, ahí entran las instituciones públicas
educativas.
Ahora bien, dentro de las dimensiones sociales, se encuentra la que podría
considerarse como la más importante, es aquella que tiene relación
directamente con el desarrollo general de un país, esta es: la educación,
considerando que ésta responde al derecho humano y como formación de los
recursos humanos, tiene un valor decisivo en el plano ético y en el desarrollo
económico y social de las naciones.
En torno a la masificación de la educación en los distintos niveles, requiere
un cambio forzoso en el liderazgo resiliente planteando nuevos esquemas en
cuanto al manejo de la organización con principios más acordes y con el uso de
las teorías actuales de gestión administrativa. En ese orden de ideas, el
liderazgo resiliente ha experimentado cambios muy profundos, encaminándose
hacia una organización más funcional que la tradicional, es decir, coadyuvan a
los demás a adaptarse o recuperarse de la adversidad, siendo el catalizador que
inspira a las personas alcanzar metas  que no podrían haber logrado por si
solos.
Por consiguiente Bennis (2012:65) señala que en la mayoría de las
organizaciones se encuentran ante una escasez de líderes y un exceso de
administradores y es que la dinámica de globalización y crecimiento exponencial
de necesidades de respuestas del sistema ha llevado a gerentes a dejar a un lado
la formación, la autoformación, para dar respuestas inmediatas a solicitudes de
quienes se les presta servicio desde cada institución, olvidando las necesidades e
intereses internos de quienes conforman el equipo de trabajo.

Aunado a ello, la influencia del directivo en el éxito y en el mejoramiento de

la organización no es un tema ignorado dentro de la gerencia, diversos estudios y
trabajos proponen varios medios para mejorar la eficacia así como la influencia en
el fortalecimiento del equipo de trabajo, ya que existen personas ocupando el
puesto de jefes por autoridad del cargo pero que tienen poca influencia en lo que
hacen los trabajadores, en la toma de decisiones y la calidad de productividad de
los mismos.

Hoy en día, en un mundo caracterizado por el cambio constante y la

inestabilidad, las organizaciones necesitan líderes resilientes capaces de superar
la adversidad y contagiar este espíritu de adaptación a los equipos de trabajo . Por
tanto el liderazgo resiliente según Duggan y Moyer (2009) “es una nueva forma de
ver, pensar y liderar en escenarios adversos”. Al respecto Everly y Straus (2009),
señalan “la importancia de este liderazgo para los gerentes pues su práctica
implica al menos dos capacidades entre las que destacan la resistencia frente al
conformismo, el desánimo y la dimisión, y en segundo lugar: la capacidad de forjar
un comportamiento vital, personal, colectivo y positivo a pesar de la dificultad de
las circunstancias”.

Por lo tanto, en tiempos de adversidades, permite a los gerentes de

cualquier organización, para el caso de la presente investigación las de educación,
como lo establece Charan (2010:87) “en buscar momentos para reflexionar,
balance para comprender; humildad para aceptar, habilidad para armonizar con el
entorno y consigo mismo”. A pesar de tales atributos, pareciera que escasamente
los gerentes o directivos desarrollan a plenitud estrategias gerenciales exitosas,
con un liderazgo renovado, inspirador y constructivo .
Visto así una de las claves del liderazgo resiliente del siglo XXI, para
González (2010:28) “es que los directivos sepan conocer, identificar e interpretar
las emociones básicas de una persona y/o un colectivo, empezando siempre por
uno mismo, pero como veremos más tarde, sin pretender entenderlo todo,
siempre”. Razón por la cual este nuevo líder aplica enseñanzas fundamentales
que le permiten seguir avanzado en la construcción de organizaciones fuertes y
equipos comprometidos.
En este sentido el liderazgo resiliente Medina y Otros (2015) plantean en su
trabajo de investigación que “es aquel factor que permite que los individuos se
sobrepongan eficazmente frente a los cambios constantes del entorno, siendo un
gran foco de atención del estudio de las organizaciones y su desempeño en el
mercado actual”. Lo valioso en esta dinámica, es la revisión del término desde una
perspectiva de cambio, en donde lo indispensable no es limitarse a superar las
distorsiones y crisis presentadas, si no que desde las ciencias sociales se logre ir
más allá, tomando este dinamismo como una oportunidad de crecimiento. De igual
forma es aquel atributo que fortalece el desarrollo de la resiliencia en el quehacer
diario, logrando con su influencia el bienestar y calidad de vida de los
colaboradores, como fin único de su aplicación.
No obstante, el sistema público se ha rezagado con respecto a los
adelantos antes mencionados y en cuanto al manejo de los mismos,
conservando unos estereotipos rígidos de dirección y supervisión centralizada y
además vertical. Tal situación ha dado motivo a que desde mediados del siglo
XX organizaciones internacionales como la UNESCO (Organización de las
Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura), han analizado la
problemática de liderazgo resiliente, los grupos de trabajo y la supervisión,
buscando llevar propuestas actualizadas a los diferentes entes rectores de la
educación. Además analizaron las causas por las cuales la educación no se
adaptó de manera eficaz a las necesidades actuales y futuras.
En el marco de la inserción de Venezuela en los planteamientos
latinoamericanos, Vanistendael & Lecomte (2002: 39) citado por Medina y Otros
(ob.cit) afirman que “la resiliencia nos inspira un cambio de mirada: parece que
necesitamos de lo que es imperfecto y de lo que escapa de nuestro dominio para
construir una vida rica, profunda y dichosa en una palabra para ser verdaderamente
felices. No se trata por cierto de cultivar nuestros errores y debilidades, sino de
aceptarlos y vivir con ellos” es decir, no es únicamente importante que las personas
se sientan queridas y aceptadas sino que ellos mismos y los demás sean capaces de
reconocer el valor y las competencias de cada persona, permitiendo resaltar las
cualidades y de esta forma ver de una manera positiva las situaciones a las que se
deben enfrentar ya sea en la vida diaria o en una organización.
Por lo que se puede traducir como el proceso mediante el cual, el directivo
o equipo directivo, determinan las acciones a seguir (planificación), según los
objetivos institucionales propuestos, necesidades detectadas, cambios deseados,
entre otros y las formas cómo se realizarán las acciones (estrategias y acción) y
los resultados que se lograrán.
En cuanto a Venezuela se refiere, a pesar de suscribir todos los acuerdos
internacionales antes mencionados y de aceptar como válida la opción de
lidrazgo resiliente de acuerdo a los parámetros de la gestión y el desarrollo
organizacional como métodos para la dirección, gerencia y liderazgo, dentro de
los diferentes estamentos del sistema, aún se mantienen obsoletos, como lo es
el autoritarismo o el apego a las normas y reglas estrictas que no dejan espacio
a la comunicación interpersonal ni a sugerencias de los integrantes de las
comunidades educativas, sobre todo el centralismo institucionalizado que no
termina de dar paso a los cambios del desarrollo organizacional.
Aún, cuando teóricamente se evidencia un cambio en la conducción del
liderazgo resiliente y de la aplicación de estrategias gerenciales desde una
perspectiva de participación y comunicación, la realidad es que la mayor parte
de las instituciones educativas no se han adaptado a estos nuevos esquemas y
las decisiones continúan tomándose de manera impositiva, sin permitir libertad
para la formación de equipos de trabajo.
También se toman las mismas de manera unilateral no dejando espacio
para la reflexión y la participación, por otra parte, los canales comunicacionales
suelen ser muy cerrados, por ejemplo en los casos de elaboración de los
proyectos de plantel, actividades socio-productivas, culturales y otros aspectos,
imposibilita que el clima organizacional que debiera existir de acuerdo a la
gerencia moderna actúe con criterio de organización.
 Al respecto, Ortiz (2005:15), expresa “estos cambios sólo se logran si se
transforman los estilos, las formas de dirección en los diferentes niveles, en
especial, en la escuela, reorientando las formas táctico-operativas”, es decir, corto
y mediano plazo, por aquellas basadas en el futuro, con un enfoque estratégico.
Refiere el mencionado autor, que los directivos requieren aumentar sus
conocimientos, así como desarrollar competencias específicas, las cuales
permitan conducir apropiadamente las instituciones; debido a que en el ambiente
existe un elevado nivel de incertidumbre, el cual influye tanto en la decisión como
en las estrategias aplicadas.
Ante esto se establece debilidades en la forma de asumir los cambios que
se vienen suscitando en la sociedad, sobre todo en aquellos países sin desarrollo
tecnológico y social. Por lo tanto:
en los países latinoamericanos, existen debilidades relacionadas
con la forma de implementar estrategias gerenciales por parte de
los directivos de las instituciones escolares relacionadas con el
cumplimiento de sus funciones, debido a la carencia de
conocimientos necesarios para llevar a cabo un proceso
estratégico, el cual va a permitir generar cambios en sus escuelas,
a partir de una adecuada dirección. (Castillo, 2008: 45)

Se puede señalar que los directivos de las instituciones públicas de la

parroquia Carache, según observaciones realizadas existe poca identificación con
la cultura organizacional de sus planteles, razón por la cual sus valores e
intereses se contradicen con las implantadas en ellos, originando pasividad e
indiferencia del personal ante los planteamientos de estos.
Aunado a lo anterior el liderazgo resiliente no solo se refiere a la capacidad
de resistir en la adversidad, sino poder transformar el dolor en una experiencia que
permite abrir nuevos horizontes. Hoy día toda organización está en constante
cambio debido a que el entorno es turbulento, es por esta razón que se enfrentan
constantemente a panoramas de riesgo (Serrat, 2013:25); para lograr los retos
determinados y objetivos establecidos es necesario tener conocimiento de las
competencias y habilidades de las personas que trabajan en la organización, para
poder aprovechar mejor los recursos internos y externos y afrontar los cambios
evitando el caos. Por lo anterior es muy importante que las organizaciones sean
resilientes.
Pero en muchas ocasiones no es suficiente conocer los recursos que
existen dentro y fuera de un sistema, también es necesario tener claridad sobre la
interacción que existe entre estos para poder aprovechar de una manera acertada
y conseguir que el liderazgo resiliente sea un acto consciente, gracias a este
conocimiento de la interacción entre los recursos se pueden tomar medidas como
establecer estrategias para anticiparse a los cambios y establecer procesos que
permitan a las personas, grupos u organizaciones evitar tendencias no
cambiantes. Sutcliffe & Vogus (2003) citados por Meneghel, Salanova (2013).
En este sentido el liderazgo resiliente para la página web
clavesliderazgoresponsable.blogspot.com “supone tener el valor de actuar, el
deseo de asumir la responsabilidad por las decisiones tomadas
independientemente del resultado y la habilidad de generar confianza y fidelidad a
través de un comportamiento íntegro. Ya que es el resultado de seis
comportamientos (Actuar con integridad, Comunicar eficazmente, Promover un
liderazgo optimista, Perseverar y responsabilidad sobre nuestras acciones,
Construir una cultura resiliente y Utilizar la gestión del stress y el fomento de la
salud psicológica  como una ventaja competitiva).
Dentro de esta perspectiva es importante señalar, que quien ejerce el
liderazgo resiliente, es el responsable de poner en práctica también los
elementos y procesos de la gerencia, en este caso a la organización y
participación de los equipos de trabajo. Debido a que la aplicación de
estrategias gerenciales en las instituciones educativas, recae principalmente en
el personal directivo quien debe fomentar y mantener las relaciones humanas
así como desarrollar una misión capaz de satisfacer los intereses de los demás,
tal como lo esboza la Ley Orgánica de Educación del año 2009.

Visto así las estrategias gerenciales según Marin (2013) en su trabajo de

investigación “son una búsqueda deliberada por un plan de acción que desarrolle
la ventaja competitiva de la institución, y la multiplique. Por otro lado formular la
estrategia gerencial de una institución, y luego implementarla, es un proceso
dinámico, complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluación y
ajustes”.

En este orden de ideas las instituciones educativas tienen por objetivo el

logro de los fines propuestos por el Ministerio del Poder Popular para la
Educación, razón por la cual deben recurrir a ciertas estrategias de trabajo con el
propósito de cumplir con los mismos. Al respecto, Hernández y Rodríguez (2006:
458:) citado por Viloria (2013) señalan que las estrategias “son planes de acción  a
gran escala para interactuar con el medio a fin de alcanzar los objetivos y metas”.
Razón por la cual es la acción de proyectar un futuro deseado y los
medios efectivos para conseguirlo y hacer que el futuro de la empresa se
comporte como se planeó.

Según Henderson (2008:86) las estrategias gerenciales “es la búsqueda

deliberada por un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de un
negocio, y la multiplique.” Aunado a lo anterior, Barroso (2011:91) la define “como
un modelo de efectividad, información, procesos, estrategias y el fundamento
para proyectarse hacia el futuro, buscando ordenar recursos, objetivos y
alternativas hacia nuevas decisiones efectivas capaces de mejorar resultados”. De
esta manera influye en la estructuración organizacional, permitiendo el desarrollo
de habilidades en el trabajo colaborativo que implica la toma de decisiones
compartida como paradigma de la nueva cultura organizacional.

Es por ello, que Serna (2008:26) señala que la estrategia gerencial es “una
herramienta para administrar y ordenar los cambios, donde se definen los
objetivos de la organización y se establecen estrategias para lograrlos”. En lo que
se refiere a, Jones y George (2006:05) sostienen que es “un proceso de
decisiones y acciones que siguen los gerentes, para identificar, seleccionar las
metas, objetivos, actividades apropiadas a una organización, a fin de alcanzar los
objetivos y metas planteadas”.
Hoy día, las estrategias gerenciales en el ámbito educativo es una
herramienta valiosa para el profesional de la docencia que ejerce funciones
gerenciales, a fin de llevar a cabo la dirección de las mismas garantizando una
eficiente gestión. Bajo estas perspectivas David (2003:03) la define como “la que
ejerce un impacto en la organización a través de la formulación, ejecución y
evaluación de acciones que permitirán lograr sus objetivos”. Es decir, el gerente
educativo observa la realidad involucrándose en ella para transformarla.
Visto así, se encuentra enmarcada en el desarrollo de las acciones de los
gerentes educativos, en el que se incorporan enfoques multi e interdisciplinarios, y
donde la participación de los sujetos educativos, familiares y comunitarios
adquiere un rol determinante para el logro de los objetivos de la organización.
Como complemento a la información de las estrategias gerenciales, el
compromiso del personal directivo está en apoyar la operatividad de lineamientos,
disposiciones oficiales como proceso previsor y racional que implica la reflexión,
para darle operatividad a la praxis. Aunado a ello, se reconoce que en el contexto
educativo hay poca disposición en consolidar las estrategias gerenciales, por parte
de los docentes en función directiva. Debido al escaso interés en asumir los
cambios constantes en el quehacer educativo, por lo tanto permitirá reconocer que
es un modelo científico requerido desde la perspectiva de la actualización.
Al analizar, de manera evaluativa el quehacer empresarial y educativo en el
Estado Trujillo, de acuerdo con Pérez y otros (2015) que realizaron un trabajo de
investigación donde formulan que el liderazgo resiliente es una herramienta del
director aplicadas con estrategias indispensables a fin de gestionar el cambio y
aceptar ambigüedad, por lo que no debe ser sorprendido por los reveses, a la vez,
le permite modificar sus propias suposiciones al momento de enfrentar
adversidades o situaciones. Además, los líderes resilientes con mentalidad flexible
tienen buena aceptación con respecto a sus límites internos y externos debido a
que poseen la capacidad y madurez de reconocer sus fortalezas y debilidades.
Es por ello que la Zona Educativa Trujillo Conjuntamente con la gobernación
del Estado impulsa una visión relevante, disponiendo de capacidades
institucionales de estrategias gerenciales en los directivos de los institutos
educativos, para realizar un trabajo de acuerdo con un entorno organizacional que
consolide los objetivos, valores, responsabilidades y compromisos de los sujetos
educativos, comunitarios y familiares. Con el propósito de fortalecer en los
directivos el liderazgo resiliente como una forma saludable de hacer frente a los
constantes cambios que promueve la vicepresidencia para el área social a optimiaar
el quehacer diario, convirtiéndose por su inmediatez, en entornos de incertidumbre al
no poseer las competencias requeridas para desempeñarse en los cargos directivos y
responder con estrategias acertadas que les permitan adaptarse rápidamente a la
evolución del contexto.
En virtud de lo expuesto, se deduce la necesidad imperante de que exista
dentro de la organización, específicamente en las educativas, un guía capaz de
llevarlas por el sendero adecuado con la finalidad de ejercer acciones exitosas. En
otras palabras, es necesario un líder con cualidades especiales que le permitan
enfrentar con humildad el éxito y con valentía el fracaso. Razon por la cual esta
afirmación, la cualidad que hace que el líder de la institución educativa se
convierta en un ser especial, es el liderazgo resiliente.
De acuerdo con este planteamiento, es importante resaltar que el liderazgo
resiliente según Pittaluga (2013) citado por Pérez y otros (ob.cit) “es una cualidad que
debe poseer el directivo de instituciones educativas tales, les brinda la posibilidad de
superar la adversidad y proyectar a futuro un conjunto de respuestas o
comportamientos de superación”. En consecuencia, le permite enfrentar los
momentos de crisis y confusión para ofrecer alternativas de solución exitosas en el
contexto organizacional.
Al ubicar esta investigación en las instituciones educativas y públicas del
Municipio Carache, el acercamiento con la realidad e interacción con los
informantes de parte del investigador permite suponer, la ausencia de un liderazgo
resiliente, debido a la dispersión geográfica en que se encuentran las instituciones,
lo que limita las visitas de acompañamiento por parte de los docentes en función
supervisora designados por la zona educativa y directores de organización
municipal. Situación que conlleva a la falta de un control organizacional para
detectar la carencia del cumplimiento exitoso de las funciones gerenciales básicas,
entre otras debilidades.
Visto así las evidencias de esta percepción pudieran enmarcarse en la
escaza planificación de estrategias gerenciales por parte de las instituciones
públicas y educativas aplicando la improvisación de metas institucionales,
ausencia de análisis del contexto organizacional. Así mismo un liderazgo
resiliente con diversidad de prácticas que busca facilitar, animar, orientar y regular
procesos, cooperación, formación de directivos. Por último el aprendizaje
organizacional en procesos intermedios de apertura, facilidad de comunicación
externa e interna, retroalimentación permanente, logros, carencias y demandas
que genere innovaciones e incremente el valor agregado a los procesos
educativos. De lo antes expuesto surge la necesidad de formular la interrogante
que guía la investigación
Formulación del Problema

¿Cómo es el proceso de liderazgo resiliente del directivo para promocionar

las estrategias gerenciales en las instituciones públicas y educativas?

Objetivos de la investigación

Objetivo General

• Analizar el liderazgo resiliente y estrategias gerenciales promovido por los

directores de instituciones públicas y educativas.

Objetivos específicos

Describir el liderazgo resiliente desarrollado por el personal directivo en los

de las instituciones públicas del municipio Carache Estado Trujillo.
Determinar las fases de las estrategias gerenciales aplicadas por los
directores de las instituciones públicas y educativas del Municipio Carache.
Elaborar recomendaciones referentes a estrategias gerenciales dirigidas al
personal directivo de las instituciones públicas y educativas .

Justificación de la Investigación
El liderazgo resiliente, en el contexto de la conducción de las organizaciones
públicas representa una innovación en la sociedad del conocimiento, por cuanto
genera el compromiso en el gerente de utilizar mejor estrategia vinculados con los
los mejores recursos para alcanzar las metas planteadas.
 Es así como liderazgo resiliente representa características y
comportamientos correspondiendo a la enriquecer vínculos, fijar límites claros y
enseñar habilidades para la vida a fin de enseñar habilidades para la vida,
brindar afecto y apoyo, establecer y trasmitir expectativas y brindar oportunidades
de participación, además con las estrategias gerenciales se fundamentan en tres
fases de selección, aplicación y evaluación con el propósito de conocer los
objetivos, metas, visión, misión, el entorno organizacional, motivación, selección
de la mejor estrategia en conformidad con las habilidades, el trabajo colaborativo,
toma de decisiones y el control organizacional basada en la comunicación. En
correspondencia con lo anterior, al liderar resilientemente y aplicar estrategias
gerenciales en las instituciones públicas, el personal directivo se compromete a
garantizar el cumplimiento de los lineamientos.
Para justificar el presente estudio, la perspectiva teórica hace referencia a la
contribución de los diferentes actores tales como; Ortiz (2005) Castillo (2008)
Bennis (2012), Marín (2013), entre otros. referidos a cada una de las variables
objeto de estudio permitiendo comparar los postulados lógicos y la realidad de la
labor del directivo en cuanto a establecer expectativas de transformación con su
capacidad de negociación, así mismo al uso de estrategias que contribuyan a la
conducción óptima de la organización, al ejecutar y evaluar las actividades que
van a contribuir al logro de los objetivos.
Con base a la relevancia social, en el estudio se perfila la acción
socializadora de las instituciones públicas para dar respuesta a la sociedad del
conocimiento, en el colectivo institucional a su disposición es una responsabilidad
directa del gerente como recurso humano corresponsable al ente productivo de la
sociedad actual. De igual manera, con la estrategia gerencial se visualiza la
necesidad de adecuar el contexto en el cual el recurso humano transforma
realidades a fin de impulsar el sector productivo del país.
Desde la óptica de la justificación práctica la indagación proporciona un
conocimiento científico, objetivo y veraz al investigador relacionado con las
características del liderazgo resiliente y las fases de las estrategias gerenciales,
las cuales podrá ponerlas en práctica una vez que asuma cargos gerenciales en la
administración pública.
Por último el elemento metodológico estará representado por la
profundización del conocimiento bajo un enfoque descriptivo enmarcado en un
diseño de campo al darse la interacción comunicacional con los informantes de
una manera directa. Cabe agregar, que para la obtención de la información se
diseñara un instrumento tipo cuestionario y al cuantificar los resultados se podrán
contrastar con la sustentación expuesta en las bases teóricas.
Delimitación de la Investigación
La delimitación de la investigación es enfocar en términos concretos el
liderazgo resiliente y las estrategias gerenciales especificando sus alcances y
determinar sus límites. Es por ello, que esta investigación quedo delimitada en tres
criterios:
Espacial: el estudio se realizó en cuatro Instituciones Públicas y Educativas
(Escuela Bolivariana Dr Ernts, Simoncito Dr Ernst, Instituto de Educación Especial
San Juan Bautista, Liceo Bolivariano Juan Antonio Roman Valecillo y Alcaldia de
Carache) ubicadas en la Parroquia Carache, Municipio Carache, Estado Trujillo.
Temporal: se ubicó en un lapso temporal entre el (2018-2019)
Poblacional: está constituida por el personal directivo perteneciente a las
Instituciones seleccionadas donde se aplicaran un cuestionario de tipo personal.
 CAPITULO II

MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

En este capítulo se presenta la fundamentación teórica de la investigación,

en donde se plasman los antecedentes relacionados con las variables de estudio,
las teorías y enfoques referidos a la temática, los términos básicos utilizados, así
como el sistema de la variable.

Antecedentes de la Investigación
La revisión bibliográfica y documental realizada por el investigador generó un
conjunto de hallazgos relacionados con estudios anteriores referidos al liderazgo
resiliente y las estrategias gerenciales, entre los que se encuentran.
La investigación realizada por Pérez (2014) titulado Liderazgo Resiliente
como herramienta del Directivo de Educación Básica en Contextos de
Incertidumbre del municipio Candelaria, estado Trujillo el cual tuvo como
propósito analizar el liderazgo resiliente como herramienta del directivo de
educación básica en contexto de incertidumbre. Aunado a ello, toda institución
pública para tener un óptimo funcionamiento depende de la gestión gerencial de
sus directivos, pues ellos son los encargados de dirigir, organizar, planificar,
controlar y supervisar los procesos que en ella se desarrollan
En relación con la metodología empleada el estudio es descriptivo con
diseño no experimental transeccional. Así mismo la población la conformaron seis
(6) directivos, dos (2) subdirectores, y treinta y dos (32) docentes para un total de
cuarenta (40) sujetos que cumplen funciones en los Liceos Bolivarianos del
municipio Candelaria del estado Trujillo. Por otro lado la técnica para recolectar la
información fue la encuesta y como instrumento un cuestionario con 24 ítems y
cinco alternativas de respuesta. En torno a la validez fue de contenido mediante el
juicio de 8 expertos. Su confiabilidad se obtuvo a través del cálculo del coeficiente
Alpha Cronbach obteniéndose un rtt de 0,96 interpretándose como confiable
representando los datos fueron en tablas y gráficos de barra.
Al respecto en los resultados se evidencia la necesidad de fortalecer en los
directivos el liderazgo resiliente como una forma saludable de hacer frente a los
constantes cambios que promueve el Ministerio del Poder Popular para la
Educación orientados a optimar la educación que se imparte en el nivel media
general, convirtiéndose por su inmediatez, en entornos de incertidumbre al no
poseer las competencias requeridas para desempeñarse en los cargos directivos y
responder con estrategias acertadas que les permitan adaptarse rápidamente a la
evolución del contexto. Esta situación sirvió de base para la formulación de
lineamientos dirigidos a fortalecer el comportamiento de la variable estudiada en el
contexto seleccionado.
En virtud al estudio anterior, se fundamenta la presente investigación al
señalar la importancia de la aplicación del liderazgo resiliente en las instituciones
públicas, para alcanzar un adecuado funcionamiento de las mismas. En ese
sentido, ofrece elementos teóricos referidos a las habilidades del gerente en la
transformación institucional y en la elaboración de los diseños de planes, las
cuales fungen como indicadores de la misma.
En este orden de ideas, Viloria (2013) realizo una investigación denominada
Estrategias gerenciales para fortalecer la calidad educativa en la Escuela Técnica
Agropecuaria Segundo Álvarez. Se ubica en el área de la gerencia  en la Línea de
Investigación sociedad educadora y estado docente, referida a las
estrategias gerenciales y el fortalecimiento de la calidad educativa formulándose
como objetivo general analizar las estrategias gerenciales aplicadas por los
directivos para fortalecer la calidad educativa en la Escuela Técnica Agropecuaria
Segundo Álvarez ubicada en el municipio Baralt.
Se consideraron los aportes de Ariza (2008) quien asigna como rol al
directivo gerenciar el sistema representado por la escuela a su cargo , a fin de
satisfacer la demanda de los diferentes actores internos o vinculados a la
institución, para contribuir a cubrir la demanda cuali-cuantitativa de educación;
Sallenave (2009), quien define las estrategias gerenciales como la integración de
los métodos, recursos y habilidades gerenciales para alcanzar los objetivos y
metas de la organización y la UNESCO que incorpora un concepto de calidad
educativa interrelacionado a la equidad del sistema educativo referida a la justa
distribución de las oportunidades educativas.
Debe señalarse, que en presente estudio se utilizó una
metodología documental con diseño bibliográfico que permitió el análisis de
documentos y aportes teóricos de diversos autores. Se concluyó que se concibe la
calidad educativa como el modo de ser de la educación que reúne las condiciones
de integridad, coherencia y eficiencia; se recomienda replantear las estrategias
gerenciales para producir cambios que propicien un fortalecimiento de la calidad
educativa.
De esta manera, este estudio se relaciona con la presente investigación al
destacar la importancia del ejercicio de aplicar estrategias gerenciales en las
instituciones públicas para garantizar un adecuado desempeño de los directivos,
generando a su vez una optimización del servicio que brindan a la comunidad.
Así mismo contribuye a determinar de forma objetiva como el liderazgo
resiliente y las estrategias gerenciales minimiza el efecto que generan los factores
sociales externos en las instituciones públicas del Municipio Carache y en
contraparte pueden hacer más eficiente el proceso administrativo. Dicha
investigación sirve como punto de referencia para enmarcar la investigación, en su
tiempo y espacio; así como también, orientaciones relacionadas con el marco
teórico.
En referencia, a la investigación llevada a cabo por Yépez (2012) con el
objetivo de desarrollar un plan de estrategias gerenciales para optimizar las
relaciones interpersonales de la Escuela Bolivariana Juan Bautista Carrillo Guerra
del Municipio Trujillo. Cabe destacar que el trabajo se basó en una investigación
aplicada siguiendo las tres fases que plantea Álvarez (2008). Planificación donde
se planteó la necesidad de diagnosticar las estrategias que se utilizan en la
gerencia estratégica para optimizar las relaciones interpersonales.
En torno, a la fase de ejecución se pusieron en práctica los eventos y
actividades planificadas, la de evaluación se realizó durante todo el proceso. Para
el diagnóstico se utilizó la técnica lluvia de ideas, donde participo todo el personal
que labora en la institución, sobre la base del análisis de los resultados del
diagnóstico se elaboró la propuesta con la finalidad de mejorar la gerencia
estratégica y las relaciones interpersonales entre el personal.
Es de hacer notar que esta fase se desarrolló mediante cuatro talleres
referidos a la sensibilización, comunicación, gerencia estratégica y relaciones
interpersonales. Donde se obtuvieron resultados que los docentes aceptaron el
compromiso, así mismo la corresponsabilidad en el desarrollo del trabajo y
relaciones, conformando las comisiones de trabajo para la ejecución de la
actividades institucionales, a fin de mantener una mayor participación e integración
entre los actores del hecho educativo antes señalado, logrando un cambio de
actitud frente al proceso educativo y de esta manera obtener la eficiencia y
eficacia en la gerencia.
Con base en lo expuesto este estudio sirve de apoyo a la presente
investigación, debido a que orienta pedagógicamente la manera de utilizar la
estratégias gerenciales en las instituciones públicas, a fin de lograr eficiencia y
eficacia en la gestión de los directivos de las mismas. Por lo tanto, ofrece bases
teóricas referidas a las fases que debe seguir el gerente educativo al momento de
diagnosticar y aplicar estrategias a fin de dinamizar el proceso administrativo.
A tal efecto, las referencias antes citadas, guían y sitúan de forma objetiva el
marco de referencia teórico que orienta la investigación en todos los aspectos, a la
vez que permite la búsqueda de otros datos relevantes, las técnicas e
instrumentos de recolección de información y tiene relación con las variables en
estudio para determinar el liderazgo resiliente aplicada por el directivo en la
estrategia gerencial. En sentido general, los antecedentes señalados constituyen
un aporte importante para llevar a cabo esta investigación.
Bases Teóricas
 Para, Hernández, y otros (2010:52) plantean que el desarrollo de las
perspectivas teóricas es “sustentar teóricamente el estudio, una vez que ya se ha
planteado el problema de la investigación”. Las bases teóricas ayudan a tener una
visión holística de las variables de estudio. Así mismo nos puede proporcionar
ideas nuevas y nos es útil para compartir los descubrimientos recientes de otros
investigadores. Es por ello, que las bases teóricas que orientaron este estudio
tienen el propósito del éxito de la investigación, siendo primordial conceptualizar
definiendo todos aspectos que conforman las variables de estudio, además de las
dimensiones, indicadores con los cuales se logró la consecución de los objetivos
propuestos en la investigación.
Liderazgo

Al analizar el liderazgo en la función de dirección de las instituciones

publicas, es una acción sobre personas que implica la presencia de todo un
cúmulo de intereses, sentimientos, aspiraciones, valores, actitudes y todo tipo de
relaciones humanas; al respecto Chiavenato (2008:115) define el liderazgo como
“la influencia interpersonal ejercida en una organización, orientada a la
consecución de uno o varios objetivos específicos, mediante el proceso de
comunicación humana”. De acuerdo con la óptica del autor, el personal directivo
de las instituciones debe aprender a dirigir a un personal con más eficiencia, para
ello es necesario que conozca a sus colaboradores y así influir de manera positiva
en ellos.
Cabe destacar que, por lo antes expuesto se puede resaltar que las
competencias del director están enmarcadas en la habilidad para ejercer un
liderazgo que lo constituya en animador, promotor, iniciador e inspirador de
acciones destinadas a lograr los objetivos deseados y compartidos por el grupo de
trabajo, es el responsable último del planeamiento de la organización y de la
administración de la misma.
Es de hacer saber que el liderazgo se da con sentido autocrático o
democrático y que busca en todo momento que se produzca un cambio en las
personas a quienes se les trata de influir, sabiendo el líder que de acuerdo a como
sea su comportamiento va a ser el resultado de los miembros de la institución.
 Es evidente, que el liderazgo guarda una gran relación con las actividades
administrativas en ellas la de dirección del gerente educativo, el concepto de
liderazgo no es igual al de administración, se reconoce que el liderazgo es
importante por ser la capacidad de un jefe para guiar u dirigir el personal de una
institución escolar, donde puede tener una planeación adecuada, control y
procedimiento pero siempre debe existir un líder apropiado. Ahora bien, el
liderazgo es el conjunto de capacidades que tiene el director o directora para influir
de manera efectiva en los funcionarios publicos, además es vital para la dirección
de cualquier institución.
Por otra parte, Robins (2007:355) define el liderazgo resiliente “como la
capacidad de una persona de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover,
incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo de trabajo en una organización”.
En este sentido, en la dirección de una institución pública el liderazgo es el
ejercicio de la actividad ejecutiva, y de influencia sobre los funcionarios que
conforman la institución, de forma eficaz y eficiente, sea este personal de
cualquier nivel.
En síntesis, el liderazgo en la gerencia implica la presencia de una persona
(líder) que pueda influir y motivar a los demás (colaboradores), de ahí que el
liderazgo hace énfasis en la capacidad de persuasión e influencia.
Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha denominado carisma,
sin embargo, los estudios actuales en psicología y sociología han concluido que
carisma no tiene la importancia que históricamente se le ha otorgado al liderazgo,
como tal y que hay otros factores que son más determinantes a la hora de
construir un verdadero liderazgo en las organizaciones educativas.
Para Solleiro (2009:35) el liderazgo “es una habilidad para desarrollar y
describir una visión común de cómo podrían ser las cosas, estableciendo
estrategias para alcanzarla, creando un ambiente de trabajo correcto, operando y
tomando decisiones tanto a nivel ético como comercial”.

Visto así, el liderazgo se apodera de los trabajadores y establece su

posición como el elemento o instrumento primordial de la organización para
encaminar de manera fluida los procesos presente en la misma; es decir, los
trabajadores serán los colaboradores del proceso de creación y difusión del su
propias acciones.

De esta manera, quien muestre la cualidad de ser líder, debe ser coherente
con la acción y la oratoria, mostrar sus potencialidades y fortalecer sus
debilidades, porque el líder permite dar una visión de inspiración para todo su
alrededor y así ser parte de los cambios establecidos. En este sentido, todo líder
busca la excelencia en cada actividad a realizar y muestra la dirección de su
personalidad así como de la organización que representa. Así mismo, el mismo
autor (ob. Cit: 40) señala las características del líder como:

a) Escucha y busca comprender las inquietudes del equipo; b) Orienta

al equipo al logro de objetivos comunes que satisfacen a las personas y
a la empresa; c) Planifica organiza apoya y orienta, d) Está cuando se
necesita, no acapara el trabajo o el protagonismo; e) Sabe reconocer
explícitamente el trabajo bien hecho; e) Tiene entusiasmo y lo sabe
contagiar; f) Busca soluciones y toma decisiones oportunas; g)
Resuelve problemas; h) Está técnicamente preparado para dirigir; i)
Motiva y estimula al equipo; j) Es creativo, imaginativo y sabe asumir los
cambios; k) Es una persona ecuánime y controlada; l) Hace comprender
a los colaboradores la fuerza de un equipo unido; m) Fomenta la
participación con un método; ñ) Se preocupa por la formación,
capacitación y desarrollo de las personas.
Con base en lo anterior, se hace necesario la aplicación de liderazgo en
todos los niveles de las organizacionales, es decir desde el nivel operacional,
pasando por el nivel táctico y sin dejar el nivel estratégico; ya que todos los
trabajadores y trabajadoras deben ser integrados en la labor de desarrollo
personal, profesional y organizacional; promoviendo siempre que el líder puede
ser cualquier trabajador, que se descubra y permita que le descubran;
interiorizando desde su contexto una realidad que lo hace partícipe de los cambios
y que requiere su pensar y accionar para dar soluciones efectivas e iniciativas
asertivas a las oportunidades, intereses y necesidades presentes.
 Resiliencia
Para McDonald (2006:24) señala que la resiliencia “transmite propiedades
relacionadas con la adaptación al medio ambiente y favorece la capacidad de
manejar la variabilidad del entorno”. Por otro lado, al analizar el contexto
individual, es decir, desde la perspectiva humana Coutu (2009:06) manifiesta que
la resiliencia “se orienta a comprender aquellos aspectos que distinguen a una
persona resiliente de la que no lo es y afirma que estos individuos poseen tres
características comunes”. Es decir, que incluyen una aceptación de la realidad,
una fuerte creencia de que la vida tiene sentido y la capacidad de improvisar. Por
otro lado para Sampedro (2009: 03) la resiliencia organizacional “es la capacidad
de una organización de absorber choques e impactos profundos sin perder la
capacidad de cumplir su misión”.
Liderazgo resiliente

Según Every (2010:14) el liderazgo resiliente “consiste en la serie de

competencias de liderazgo que ayudan a los demás a adaptarse o recuperarse de
la adversidad, es el catalizador que inspira a las personas alcanzar metas  que no
podrían haber logrado por si solos” Aunad a ello, la adversidad se debe
contemplar desde  dos caras, ya que independientemente de sus aspectos
negativos proporciona retos y oportunidades para todos aquellos que sean
capaces de afrontarla, esta supone la  verdadera prueba del liderazgo, muchas de
las lecciones más valiosas que la vida ofrece surgen de ella.

Por consiguiente el liderazgo resiliente es la forma en la que un líder dirige

a su equipo, sin permitir que los problemas les afecten busca de los problemas
salir adelante con el equipo logrando cumplir las metas, fines u objetivos,
reconociendo los peligros inherentes a la adversidad y desde ser visionario
aprovecha todas las oportunidades generadas y motiva a los demás para que lo
hagan también. Supone tener el valor de actuar, el deseo de asumir la
responsabilidad por las decisiones tomadas independientemente del resultado y la
habilidad de generar confianza y fidelidad a través de un comportamiento íntegro.
 De esta manera forma que el autor antes mencionado (ob. cit:23) señala
seis características en el comportamiento del liderazgo:

1. Actuar con integridad

Integridad es la cualidad de ser honesto y de tener siempre altos principios

morales. Es la capacidad de hacer lo que es correcto y de considerar no sólo lo
que es bueno para uno mismo sino también para los demás. Es una forma de
vida. Genera confianza y seguridad, la integridad se apoya en la:

Honestidad: para llegar a ser una persona honesta hay que ser sincero, cumplir
las promesas, no hacer trampas ni decir medias verdades.

Virtud: considerada, tal como defendían los filósofos griegos, como moralidad,

justicia y vida ética

Auto-disciplina: entendida como la aceptación de las propias responsabilidades y

la capacidad de seguir adelante.

Reflexión que implica aprender de los éxitos, buscar cómo repetirlos, aprender de

los fracasos y ser mejor a causa de ellos no a pesar de ellos.

2. Comunicar eficazmente:

Tres principios de comunicación destacan para conseguir un liderazgo

resiliente:

I. Escuchar antes de hablar. Aristóteles decía que antes de que puedas

persuadir a alguien utilizando la lógica, primero hay que escuchar tanto su
punto de vista como su dolor. Creía que la credibilidad del orador
aumentaría al reconocer los puntos de vista de la otra persona.  Por lo
tanto, antes de poder persuadir a alguien sobre algo primero se debe tener
credibilidad.

II. Tener el coraje de decir la verdad. El silencio es peligroso, ya que si el

líder no facilita la información otro lo hará, normalmente la persona que es
menos de fiar. La información es poder por lo que se debe compartir. La
 comunicación supone obtener y compartir información y la información es
un pilar de la confianza en la que el liderazgo se debe apoyar para
mantenerse. Es mejor que te atrapen en un error que en una mentira. Los
discursos valientes pueden movilizar los sentimientos de los colaboradores.
Los discursos deben ser valientes, sencillos y directos. El líder resiliente
debe tener el coraje de hablar aunque el mensaje no sea positivo para él ni
para otros.

III. Utilizar la empatía, ya que esta es el secreto para conectar con las
personas. Al mostrar empatía el interlocutor se siente comprendido y es
más fácil que surja la confianza.

Por otro lado, los autores Hawkins, C. y M. (2016), establecen seis premisas
clave que caracterizan a un líder resiliente.

1. Enriquecer los vínculos. Un líder resiliente debe fortalecer las conexiones

entre los individuos y cualquier persona o actividad prosocial. De acuerdo
con estudios, las personas con fuertes vínculos positivos incurren mucho
menos en conductas de riesgo que los que carecen de ellos.

2. Fijar límites claros y firmes. Un líder resiliente debe ser capaz de elaborar
e implementar políticas y procedimientos coherentes.

3. Enseñar habilidades para la vida. Entre estas capacidades destacan la

cooperación, resolución de conflictos, estrategias de resistencia y
asertividad, destrezas comunicacionales, toma de decisiones, manejo sano
del estrés, entre otras. Todo esto con la finalidad de crear un medio que
procure el aprendizaje y promueva interacciones eficaces entre las
personas.

4. Brindar afecto y apoyo. Otra característica o competencia de un líder

resiliente, es proporcionar respaldo y aliento incondicional.

5. Establecer y transmitir expectativas elevadas y realistas. Es vital que

las expectativas de un líder resiliente sean tan altas como posibles, esto lo
proyectará como un motivador eficaz.
 6. Brindar oportunidades de participación. Cuando otorgamos a nuestro
equipo responsabilidades de peso le damos también la oportunidad de
resolver problemas, tomar decisiones, planificar y establecer objetivos.

Es importante destacar que un líder resiliente debe tener el valor de actuar y

asumir la responsabilidad de las decisiones tomadas. Asimismo, debe tener la
capacidad de generar confianza y fidelidad a través de sus actos. Bajo estas
perspectivas, Bhamra (2011_35) manifiesta que las características de liderazgo
resiliente en el interior de la organización desempeñan un papel de vital
importancia, debido a que por medio de éste se puede influenciar a los
trabajadores para que desarrollen estas cualidades resilientes. Por lo tanto se
debe realizar una revisión para conocer el papel del líder y la manera en que éste
puede implementar las habilidades y capacidades interiores de sus seguidores
para orientarlas adecuadamente hacia un camino constructivo. Estas habilidades
pueden ser medidas, desarrolladas y gestionadas efectivamente para optimizar la
gestión humana en el contexto laboral.
En torno a González (ob. cit:28) formula que el liderazgo resiliente es
cuando el líder “utiliza su capacidad para superar la adversidad y proyectar a
futuro un conjunto de respuestas o comportamientos de superación y/o
afrontamiento”. Razón por la cual es sin duda el perfil más buscado en los líderes
de hoy día en las organizaciones.

Reingeniería

La reingeniería emplaza el entorno institucional a constantes cambios dentro

de los aspectos sociales, operacional, gerencial, requiriendo mejoras radicales, a
fin de generar cambios cualitativos, lo cual implica una reconceptualización
fundacional y un rediseño del sistema de acuerdo a las exigencias establecidas
para el logro de los objetivos.
En este contexto, la reingeniería según Hammer y Champy (1994:43) citado
por Fernández (2017:24) en su trabajo de investigación manisfieta que “es la
revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, costo,
calidad, servicio y rapidez”. Visto de esta manera se preocupa por la búsqueda de
mayor eficiencia, orienta la acción hacia el logro de la productividad en la praxis
educativa, la rendición de cuentas; por herramientas de la administración como la
medición y la evaluación; de igual manera, responde a los retos y cambios de la
sociedad del conocimiento, revolución tecnológica, globalización, democratización,
descentralización y modernización.
Por otro lado, el Modelo de Gestión Educativa Estratégica Mexicana
(2010:38) considera que la reingeniería es el “reconocimiento de contextos
cambiantes dentro de un marco de competencia global; implica optimizar los
procesos existentes; es una reconceptualización fundacional y rediseño radical,
con el propósito de lograr mejoras educativas.” Es por ello, que es un cambio
radical, debido a las características del contexto, se requiere reconsiderar cómo
está concebido el proceso la acción humana es percibida básicamente como un
cuestionamiento racional que conduce a la práctica.
Es importante señalar que la reingeniería significa volver a empezar, por lo
que no es hacer más con menos, sino es con menos dar más a los sujetos,
siendo su objetivo fundamental hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo
mejor, trabajar más inteligentemente, eficientemente y eficazmente. Es rediseñar
los procesos de manera que estos no estén fragmentados; es por ello, que las
organizaciones podrán mantener su operatividad sin burocracias e ineficiencias,
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de
rendimiento, tales como calidad, servicio y rapidez.
Visto de esta manera, la reingeniería vinculada al liderazgo resiliente y a las
estrategias gerenciales es un proceso para superar los aspectos como una
estrategia, a fin de transformar la organización, las actividades, las formas de
pensar dentro de una institución por parte de los gerentes del, Municipio Carache
con la finalidad de convertir a cada lugar de formación en un punto estratégico
para elevar la calidad total.

Transformar
Para el autor anteriormente citado el paradigma transformacional ha
enseñado en los últimos años que algunas de las competencias más importantes
que consiguen el perfil transformador del líder “son la visión global, el pensamiento
estratégico, pensamiento conceptual, orientación al logro y los procesos, la
capacidad de movilización, la capacidad de influencia y la empatía”. Hoy día este
líder requiere nuevas capacidades, que sin desmerecer ninguna de las anteriores,
definen su resiliencia; enfrentamiento a la adversidad, capacidad de superación,
altos niveles de autoconfianza, perseverancia, orientaciónal logro y flexibilidad.
De acuerdo con la página web strategika.or la transformación “implica la
creación de nuevas condiciones de vida interna que permitan una adaptación
activa a las exigencias del entorno”. En este sentido la particularidad de los
sistemas sociales es que la calidad de las emociones define el resultado del
proceso de transformación y el modo de adaptación. Visto de esta forma
transformar la estructura de un sistema humano, no significa cambiar la imagen de
“lo que somos” (las definiciones que describen al grupo u organización), sino
cambiar “la forma como vivimos”; es decir, tener un propósito más un compromiso
a fin de alcanzar la transformación.

Es por ello que la página web antes mencionada manifiesta que para llevar
adelante una transformación estructural se deben articular dos aspectos. Primero,
darle una significación a los movimientos y decisiones de cambio. Esto es lo que
permitirá salir del mundo conocido” y abandonar la seguridad de la rutina. Además
la trascendencia del propósito determina la convicción para desafiar la protección
de lo conocido y se adentrarse en un nuevo espacio.
Segundo, es necesario contener el impacto emocional de las negociaciones con el
contexto. Este aspecto implica un acompañamiento necesario en las personas
para mantener la confianza sobre sí mismo y la templanza para sostener un
propósito definido. Esta dimensión emocional se refleja en la fortaleza y la
determinación personal para alcanzar los resultados propuestos 
Es importante mencionar, que el proceso de transformación se puede
aplicar de forma individual para facilitar los procesos específicos y también se
pueden aplicar articuladas entre sí para apoyar y gestionar los cambios
estructurales relacionados con la capacidad de anticipar transformaciones y
generar respuestas innovadoras frente a las tendencias; contener el compromiso
emocional de las personas para enfrentar las exigencias de cambio; y extender la
presencia de la organización en un contexto dinámico y desafiante. 

Diseño de Planes.
Para Benitez (2017) “todos  los individuos, grupos  y  organizaciones que
deseen alcanzar el éxito, tienen el compromiso ineludible de fijar sus objetivos y
metas para  marcar el rumbo que guiará las acciones que deben acometer en el
día a día, para llegar a obtener resultados concretos”. No existe un plan que
resulte y  que sea efectivo y viable,   si no cuenta con un cuerpo de objetivos bien
estructurados, coherentes y  posibles de lograr. Pero, sabemos lo que realmente
deseas, ¿qué buscas en tu vida personal y profesional? ¿Conoces los recursos
con los que cuentas para alcanzar esos objetivos que te has planteado?, antes de
elegir a dónde uno desea ir, es imprescindible tener muy claro dónde está,  que
está haciendo para descubrir qué es lo que no está funcionando y  dónde poner el
foco de visión para adquirir habilidades para trabajar los objetivos.
Es por ello, que si una organización aspira a permanecer sana debe
plantearse objetivos realistas, donde la planificación este comprometida en la
fijación de los objetivos de la organización y en las formas generales para
alcanzarlos. La opción frente a la planificación es la actividad aleatoria, no
coordinada e inútil. Los planes efectivos son flexibles y se adaptan a condiciones
cambiantes.
De la misma manera, y tomando en consideración lo expresado
anteriormente sobre el diseño de planes, Chiavenato, (2007:143), dice que se
debe ubicar el planificador en el presente (dónde estamos) para ir al futuro (a
dónde pretendemos llegar), pero siempre tomando en cuenta la situación actual
para conseguir los objetivos, siendo éstos los prescritos para el desempeño de
una tarea específica.
Así mismo Ramos (2012:03) señala que diseñar planes “es tener ideas
concretas y compartidas delo que necesita la organización para poder cumplir a
cabalidad y alcanzar con éxito su misión y visión, bajo un esfuerzo común que
cree empoderamiento, compromisos y desarrollo de habilidades de grupo en los
miembros”. Visto así, la participación y el compromiso de sus miembros se
convierten en fundamentos claves de su existencia y fortaleza, desde la
concepción de sus planes hasta la evaluación de los mismos, involucrándose,
obviamente, en su proceso de ejecución.
Finalmente se reflexiona sobre la importancia de la buena ejecución del
Plan, debido a que su ejecución no correcta afecta a todos y todas en la
organización porque las y los miembros de la organización dejan de confiar en los
dirigentes, además se carece la experiencia al presentarse nuevos retos para
enfrentar. Así mismo si se actúa de manera desordenada, se puede complicar
más la situación en la que se está si no se cumple con la responsabilidad realizar
trabajo a otro u otra lo que limita la realización de otras actividades que también
son importantes. Es por ello que instituciones públicas seleccionas para el
presente estudio deben recibir sugerencias, apoyos o, incluso, algunas críticas, a
fin de mejorar desde la gestión gerencial en aquellas cosas en las que se está

fallando.
Tipos de planes de Desarrollo
Sánchez y Velazco (o.b.cit:96), menciona que “El proceso de planificación es
uno solo y se materializa mediante la elaboración de planes, los cuales se
clasifican de acuerdo al ámbito económico, área geográfica o según el tiempo que
contemplan para su ejecución”. No obstante, es conveniente tener en cuenta esta
clasificación aunque es básicamente formal; en la práctica, debería existir una
estrecha interrelación entre los planes. Es así como planteamos la siguiente
clasificación de planes.
- De Acuerdo al Ámbito Económico: Los planes pueden ser globales y
sectoriales. Los planes globales son aquellos que abarcan todas las
actividades productivas, de distribución e inversión realizadas a nivel
nacional. Se les denomina planes nacionales de desarrollo. Los planes
sectoriales surgen de la necesidad de planificar una parte de las actividades
económicas, de acuerdo al proceso tecnológico que se emplea; de esta
manera se identifican los sectores: Petróleo, Agricultura, construcción,
Turismo, Educación, entre otros.
- De Acuerdo al Ámbito Geográfico: Son los planes que abarcan determinadas
áreas geográficas como región, estado, municipio o las regiones político –
administrativas en que se divide al país. Aún, cuando son planes (regionales,
estadales, municipales) localizados en un espacio determinado, responden o
guardan relación con los procesos de política económica globales y
sectoriales debido al desarrollo de una región y las demás regiones del país
con quienes está estrechamente vinculado, además; está la necesidad de
asignar recursos financieros y físicos a cada región.
- De Acuerdo al Tiempo: Son aquellos planes que se establecen de acuerdo
con el horizonte temporal de los procesos que se planifican. Estos a su vez,
pueden ser:
- Planes de Largo Plazo: Se les llama planes de "perspectivas" o "proyectivos"
porque se confeccionan para 10, 15 o más años, dependiendo de la
naturaleza del contenido, pues hay aspectos que por ser muy variables no
permiten proyectarse, como por ejemplo: Los precios del petróleo. La ventaja
de este tipo de planes es que obliga a reflexionar y analizar situaciones
presentes, producto de su evolución histórica, y proyectarlas en el futuro, de
manera que permite vislumbrar el comportamiento de hechos actuales y
tomar iniciativas para conducir los cambios desde el presente hacia la
fisonomía deseada. Son planes muy generales, con los cuales se intenta
tener una imagen del futuro.
- Planes de Mediano Plazo: Su duración se asocia a los períodos
gubernamentales o lapsos de cinco a tres años. Son planes destinados a
resolver problemas inmediatos: Aumentar la productividad, mejorar la
prestación de servicios de salud y educación, elevar el empleo, aumentar la
inversión y las exportaciones, etc.
- Planes de Corto Plazo: Abarcan generalmente doce meses, pero pueden
formularse para dos años. Están destinados a medidas inmediatas hacia el
cumplimiento de metas específicas dentro de condiciones preestablecidas.
Es por ello que son planes con muchas más cuantificaciones y
pormenorizaciones que los de mediano plazo. Incluyen en detalle las
 corrientes monetarias y de financiamiento interno y externo, por lo cual se les
denomina planes operativos.
Distribución de funciones
La distribución de funciones es definida por Chiavenato (ob.cit:26) “como el
proceso por medio del cual los gerentes confieren autoridad a las personas que
reportan”. En virtud de ello, se tiene que la distribución de funciones tiene tres
aspectos fundamentales los cuales son la corrección de autoridad, la organización
de responsabilidades y la rendición de cuentas sobre las tareas, que ha
desarrollado; por lo que delegación de autoridad que conceden los directivos a los
subordinados que les reportan todas las actividades que recojan para el buen
funcionamiento de la institución y mejor calidad educativa.
En este orden de ideas, se comprenden que la delegación de funciones
como el punto central del proceso de la organización cuando se maneja de
manera ejecutiva, se conoce en la institución quienes son los encargados de tales
tareas y por ende quienes asumen la responsabilidad ante un éxito o fracaso.
Ahora bien, se puede precisar que la delegación de funciones procede en
trabajo de alta calidad con lo que se cumple las expectativas de la institución
escolar. Es por ello, que en lugar de quitar poder el director o directora amplia la
base de la operatividad que se da en la organización, y se establece un ambiente
de confianza y de armonía donde todos trabajan con un fin común.
De igual manera, Robins (ob.cit:415) expresa que la delegación de
funciones “en la organización son deberes que los subordinados deben cumplir
para alcanzar los objetivos”. Es decir, el gerente o personal directivo definen y
asignan los deberes al personal que labore en la institución y así dar cumplimiento
a los deberes de la organización; los que quiere decir que los funcionarios o
servidores públicos cumpliendo el rol que le es asignado, adquieren el
compromiso de cumplir con las tareas en forma conjunta y participativa de acuerdo
en las funciones que deben realizar para el cumplimiento de los deberes
asignados.
Cabe agregar, que la distribución de funciones se convierta en una
herramienta del liderazgo resiliente basada en las responsabilidades a los
miembros de la institución para así lograr una visión compartida que permite
proponerse metas para la consecución de los objetivos que han sido planificados.
Por lo tanto, cuando no se sabe que se tienen que desarrollar no se puede tener
la certeza de un cumplimiento, la distribución de funciones da lugar a la
incorporación de nuevas ideas, mejores relaciones de trabajo y genera la
integración y responsabilidad de todos los integrantes de la institución publica.
En ese mismo sentido, Carreto (2007:149) describe que la delegación de
funciones está relacionada con “la técnica que analizan los puntos que integran un
departamento una sección para una división de responsabilidades y mejorar la
estructura de los grupos de trabajo”. En correspondencia con lo expuesto, se
señala que la distribución de funciones permite el análisis de las labores
relacionadas dela persona, que se desempeña en las instituciones pública,
además facilita el poder de eliminar la duplicidad e ineficiencia de trabajo que
actualmente se observa en estas organizaciones.
En este mismo contexto, se reconoce que la distribución de funciones
normaliza los procedimientos en la ejecución de actividades, distribuyendo
adecuadamente los cargos de trabajo en los distintos puntos y delimite funciones
para evitar fugas de responsabilidad, siendo estas algunas, de las ventajas que se
alcanzan al momento de una buena distribución de funciones con relativo. Por otra
parte, crear funciones amplificadas que se pueden aprender al realizar con relativa
velocidad y por consiguiente cometer la especialidad; por lo que cada persona se
convierte en experto en ciertos puestos o áreas de trabajo. Así mismo, la
distribución de funciones le facilita al gerente el proceso de supervisar la
planificación y de ser necesario tomar acciones correctivas.

Comunicación
La comunicación representa una efectiva herramienta para asumir los
actuales desafíos enfatizados por las organizaciones bien sean públicas o
privadas. Por tal razón, se visualiza como el proceso dirigido a impulsar el
desarrollo de una institución, la comunicación constituye un requisito fundamental
para cualquier sistema organizacional, por lo tanto, Koontz, (2007: 326) expone
“la comunicación constituye la trasmisión de ideas de un emisor a un receptor”; el
directivo envía mensajes claros, concretos y concisos que impactan dentro y fuera
de la institución, a fin de reducir y construir vínculos, relaciones sólidas, basadas
en los objetivos institucionales.
Aunado a ello, Jones y George (2006:571), manifiestan que “el proceso de
comunicación es necesario para que los administradores y todos los miembros de
una organización incremente la eficiencia, eficacia, calidad, capacidad de
respuesta hacia los clientes y los procesos de innovación”
En virtud de este planteamiento, se tiene en cuenta que en las instituciones
públicas se requiere una perfecta comunicación para propiciar un ambiente
laboral armonioso, lo cual indica la práctica de las relaciones personales entre
directivos y demás actores educativos. Visto así, la comunicación es primordial
para la solución de todos los problemas, en caso contrario, se generan
alteraciones en el proceso comunicativo que dificulta la comprensión del mensaje,
por ello, este elemento juega un papel muy importante en la dirección de las
instituciones educativas donde constantemente existe la transferencia de ideas,
criterios y opiniones en los miembros que la conforman.
Por lo general, la comunicación es muy importante porque es el fluido vital de
una organización para los gerentes ya que ella representa el hilo común para las
funciones administrativas, los gerentes preparan planes hablando con otras
personas para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y el trabajo. De
igual manera, las políticas motivacionales, el liderazgo y los grupos y equipos de
trabajo se activan en razón del intercambio regular de información; la
comunicación como cualquier actividad intelectual, se puede perfeccionar
enfrentando los retos que representa.
Por su parte Chiavenato (ob.cit:72) señala que la comunicación “es todo
proceso de interrelación social por medio de símbolos y sistemas de mensajes,
incluye pasos en los cuales, la conducta de un ser humano puede ser verbal o no
verbal, interindividual o inter-grupal”. En este sentido, se define como un aspecto
relevante en la manera de presentarse la dirección de un gerente dentro de una
organización pública, donde a través de ella se logra un equilibrio agradable
cuando se desarrolla con un buen estímulo de forma directa y empática entre sus
actores.
Por consiguiente, se acota del planteamiento anterior que, comunicarse es
un proceso complejo que siempre está presente entre personas ya sea en forma
verbal o a través de gestos o escrita, si no hay distorsiones en ese proceso se
logra una adecuada empatía de no ser así, la misma se obstaculiza; en algunas
ocasiones ha sido la causa por la cual surgen problemas de comunicación
generando conflictos en la toma de decisiones.
En este contexto, se precisan las distintas formas de comunicarse, éstas son
válidas dependiendo del ámbito donde se desarrollen, es decir, no es adecuado
contar con directores que se fijen esquemas para comunicarse, los canales a
veces no son comprendidos por su personal, pues se deben propiciar canales de
comunicación de acuerdo a las energías y necesidades de los colaboradores.
Capacidad de negociación
En el mundo del trabajo gerencial, el liderazgo se toma en cuenta la
capacidad de negociación. Existen nuevos datos revelan que la raíz del éxito de
los directivos es su capacidad de negociar. Aprender a utilizar las herramientas
verbales para convencer, persuadir, involucrar e integrar al personal será
fundamental para materializar la premisa del “ganar-ganar”. Un negociador
exitoso, según los expertos, no es quién siempre consigue lo que su equipo
requiere, sino quien demuestra que trabaja para cubrir las necesidades del
personal y motiva a los trabajadores para que continúen su labor, aunque no
logren de manera inmediata los objetivos esperados.
Es por ello, que Añez (2002), citado por Pirela (2006:13) señala que la
capacidad de negociación “vincula a dos o más actores interdependientes que
enfrentan divergencias y que en vez de evadir el problema o llegar a una
confrontación, se entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo, de solución de
arreglo”. Este resultado sustancial y no simplemente formal de la negociación,
puede asumir cuatro formas principales a saber:
- Compromiso simple: Es la solución mínima. Nadie obtiene la satisfacción
total de sus objetivos.
 - Concesiones mutuas: Solución superior al compromiso. Búsqueda del
equilibrio en la mayoría de los puntos en la negociación. Requiere creatividad
por parte de los negociadores.
- Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos negociables,
ampliando el objetivo inicial de la negociación.
- Creación de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno
más adecuado para ofrecer una solución.
En lo que se refiere a Caro (2009:15) la capacidad de negociar “es algo
innato o un conocimiento que se puede desarrollar”. Además es un requisito
indispensable en la actualidad, debido a que los ejecutivos viven en un entorno
cada vez más competitivo y en continuo avance y aboga por que ésta ha de
tratarse como una ciencia en lugar de como un estilo personal.
Tradicionalmente se ha considerado que existen estilos de negociación, es
decir, que la capacidad de negociar está más ligada a la creatividad personal que
al seguimiento de una metodología. La capacidad de negociación es, junto a otras
cualidades como la visión estratégica o la gestión del talento, fundamental para
sobrevivir en la “jungla” de los negocios. Y según la consultora, su tratamiento
debería ser el de un proceso que se compone de un planteamiento, un nudo y un
desenlace y en el que previamente se sabe desde dónde se parte y hacia dónde
queremos llegar.
Así mismo, este autor formula una serie de cualidades que componen estos
grupos y que al final, influyen de una manera directa o indirecta en la capacidad de
negociación.
- Dentro de las competencias individuales:
Conocimiento de la propia personalidad: Inherente al ser humano y muy
difícil de modificar, por lo que habrá que conocerla en profundidad y aconseja que
si una persona es retraída o tímida, deberá de desarrollar una capacidad de
negociación más técnica que empática.
Agilidad mental: La capacidad de entender los argumentos del contrario para
localizar una alternativa viable.
 Solidez mental: La habilidad de gestionar nuestros conocimientos y
emociones para ofrecer alternativas que permitan avanzar en la negociación.
- Dentro de las competencias de equipo:
Capacidad de escuchar y entender: ha contrastado que muchos directivos no
escuchan adecuadamente a sus interlocutores y esto interfiere en el proceso
negociador.
Adaptación: Gracias a la que un problema inicial para un acuerdo puede
dejar de existir.
Conciencia social y Compromiso.
- Dentro de las competencias de liderazgo:
Carisma: Se piensa que se nace con él, y se puede aprender.
Gestión del talento: Muy importante cuando se trata de gestionar un grupo en una
negociación.
Influencia: La capacidad de influir persuadiendo y convenciendo a los demás.
Razón por la cual, la capacidad de negociación requiere de un gerente
efectivo, es decir, un directivo con capacidad para actuar eficiente y eficazmente,
lo cual se logra con base en suficientes competencias, habilidades para dirigir con
responsabilidad, establecer nuevas relaciones interpersonales apoyándose tanto
en la autoridad como en el compromiso en las instituciones públicas.
Participación de los miembros
Parra (2004:72) señala que la participación “no es una finalidad en sí misma
sino un medio para conseguir algo, advierte que debe ser comprendida como un
derecho y no como un mero cumplimiento formal”. Si se asumiera como este autor
sugiere debe entendérsele no únicamente como un derecho a reunirse, sino como
un derecho a conformarse en grupos para lograr un objetivo, y ejercerse como un
proceso que no se trate solamente de la convocatoria para conformar al grupo,
sino para el logro, seguimiento y evaluación de objetivos.
Con relación a lo anterior, hay que indicar que el concepto también ha sido
asociado con el de intervención, en ese sentido la participación de los miembros
ha de referirse a aquellos procesos donde las personas no se limitan a ser simples
observadores sino que se involucran en los procesos, se ven implicados, motivan
el cambio con sus acciones y además lo hacen de forma constante.
En este orden de ideas, Parra (ob.cit:91) expone que la participación en un
sentido amplio se entiende como un “proceso de implicación de personas y
grupos, en cuanto sujetos y actores, en las decisiones y acciones que les afectan
a ellos o a su entorno”. Cabe destacar que dentro del sistema público, la
participación de los miembros implica la colaboración activa según los distintos
modelos y grados en el planeamiento, gestión, desarrollo y evaluación del proceso
educativo de todos los elementos personales que intervienen en dicho proceso.
Así mismo, la participación de la comunidad circundante se inscribe en el
nivel organizativo del centro organizacional y en su interacción dinámica con las
fuerzas y agentes personales y sociales que conforman la comunidad, cuya
gestión y cooperación suele realizarse de forma directa a través de los órganos
colegiados de dirección y de las asociaciones de padres y madres de estudiantes
y otros agentes sociales del entorno.
Establecimiento de objetivos
Marín, (2011:68), indica que: “Los objetivos de la capacitación son los fines a
los que se dirige toda actividad, conforman la base de la planeación y dan sentido
y orientación a todo el proceso, en éstos se precisan conductas que se pretenden
desarrollar en las diferentes personas y en determinadas condiciones”. Los
objetivos forman parte del contenido principal del programa de capacitación anual,
estos a su vez deben de ser fijados en función de la estrategia de la organización
y de la satisfacción, solución o reducción de los problemas, carencias o
necesidades detectadas.
Los principales elementos que se deben considerar en la elaboración de los
objetivos son: actividades de aprendizaje a realizar, apoyos didácticos,
instrumentos con los que se evaluará y tiempo empleado en el alcance del
objetivo. Toda organización al realizar su planificación, toma en cuenta los
objetivos a lograr a corto, mediano y largo plazo; en este sentido se puede decir
que éstos generan los espacios para el logro de las metas y las expectativas.
 En efecto Koontz (ob.cit:314) determina que para establecer los objetivos
“Implica seguir una metodología lógica  que contemple algunos aspectos
importantes para que los objetivos reúnan algunas de las características
señaladas”. Además hay que tener en cuenta:
- Escala de prioridades para definir objetivos: es ubicar a los objetivos en un
orden de cumplimiento de acuerdo a su importancia o urgencia.
-Identificación de estándares: permite definir en forma detallada lo que el objetivo
desea lograr, en qué tiempo y si es posible, a que costo. Los estándares
constituirán medidas de control para determinar si los objetivos se han cumplido o
vienen cumpliéndose, y si es necesario modificarlos o no.
Cabe destacar que establecer objetivos Implica seguir una metodología
lógica que contemple algunos aspectos importantes para que los objetivos reúnan
algunas de las características señaladas.
- Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer
escalas de prioridad para ubicar a los objetivos en un orden de
cumplimiento de acuerdo a su importancia o urgencia.
- Identificación de estándares: es necesario establecer estándares de medida
que permitan definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en
qué tiempo y si es posible, a que costo. Los estándares constituirán
medidas de control para determinar si los objetivos se han cumplido o
vienen cumpliéndose, y si es necesario modificarlos o no.
Es pertinente señalar que el establecer los objetivos dentro de las instituciones
educativas sirven como puntos de referencia para la efectividad de su gerencia así
como también son necesarios para su coordinación, es por ello que las
organizaciones deben renovar de manera continua sus objetivos ya que son los
fines hacia los que se dirige toda acción organizacional y constituyente, un
requisito para determinar políticas, procedimientos, métodos y estrategias s que
regirán las instituciones publicas.
Control
El control es definido por Chiavenato (ob.cit:121) “como la medición de los
resultados actuales y pasados, en relación con los esperados, ya sea total o
parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes”. En otras
palabras el control es la realización sistemática de datos para conocer la
realización de los planes, todo control implica, necesariamente, la comparación de
lo obtenido con lo esperado, pero tal comparación puede realizarse al final de
cada periodo prefijado, o sea, cuando se ha visto una si los resultados obtenidos
no se alcanzaron, igualaron o superaron lo esperado.
Por lo general, el control en la gerencia viene en muchos casos a obtener
una retroalimentación de las informaciones que resulten del control mismo, y
utilizarlas para que la acción correctiva se inicie de forma automática. De allí, que
el procedimiento de control en las instituciones públicas presenta objetivamente:
acción correctiva con base en los datos del control, medición de resultados al final
de un periodo, objetivos, y estándares, sistema de retroalimentación, corrección
automática, resultados previsto o distintos a los establecidos, el control cierra el
ciclo de la administración de hecho, los controles son a la vez medios de previsión.
Así mismo Estévez, (2007:92) señala que “el control de los elementos
administrativos; permite con el parámetro correcto las variables de un proceso
productivo planeado para el cumplimiento de los objetivos”. Por otro lado, Jones y
George (ob.cit:377) manifiestan que es “el proceso por el cual los gerentes vigilan,
controlan y regulan a los miembros que desempeñan las actividades que se
requieren para alcanzar los objetivos y las metas organizacionales”. En efecto, se
tiene que el control es un proceso administrativo que registra la información de los
resultados de la ejecución de los planes, programas, proyectos entre otros; para
envolver un cumplimiento y en cómo, reencauzarlo hacia lo planeado.
Significa entonces, que el control es una función de la gerencia que consiste
en determinar si la institución pública avanza o no hacia sus metas y objetivos y en
tomar medidas correctivas en caso negativo. A tal efecto, el control en las
instituciones es el establecimiento de sistemas que permiten medir actuales y
pasados en relación con los esperados, a fin de saber si se han obtenidos los
esperados, para corregir, mejorar y establecer nueva planificación; así mismo, a
través del control se puede comprobar la efectividad del liderazgo resiliente,
promueve el aseguramiento de calidad y protege los activos de la institución, de tal
forma que el control está basado en: seguimiento, y realimentación.

Monitoreo de desempeño
En los últimos tiempos, se ha empleado con frecuencia el término gestión y
monitoreo al tratarse del desempeño, el que será utilizado a los efectos de la
presente investigación, bajo los supuestos de que la organización se desempeña
en un entorno dinámico, debido a que permite administrar los conocimientos en las
organizaciones para facilitar el desempeño de los sujetos y como definición
conceptual se acepta, la planteada en la Norma Cubana 3000 (2007:65) como:
“actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización”. La gestión del
desempeño, en los últimos años ha ido desplazando la concepción tradicional de
evaluación del desempeño pues la renovación terminológica conlleva también un
cambio de enfoque: el énfasis se traslada de la medición del desempeño a la
gestión del mismo.
En este sentido, Cravino (2006:86) define la gestión y el monitoreo del
desempeño, “como un proceso que permite orientar, seguir, revisar y mejorar la
gestión de las personas para que estas logren mejores resultados y se desarrollen
continuamente”. El objetivo fundamental de la gestión del desempeño es
incrementar la eficacia de la organización mediante el conocimiento y
aprovechamiento de los recursos, la mejora de los rendimientos personales y la
orientación coordinada de estos hacia los objetivos generales.
Hay gran cantidad de autores que se refieren a la gestión y monitoreo del
desempeño, importancia y necesidad, sin embargo en la literatura consultada no
resultó abundante la propuesta de formas de proceder para su implantación en las
organizaciones, pudiéndose referir los que se señalan a continuación:
La Gestión y el monitoreo del desempeño es un proceso integrado y continuo
que tiene tres fases: planificación, coaching y revisión. (Figura 1)
Figura 1: Gestión del desempeño: fases y relación con otros elementos de la
gestión de RRHH.
Fuente .http://www.ecured:cu/Monitoreo y control de proyecto.
De acuerdo con lo antes expuesto, el monitoreo de desempeño en las
instituciones educativas debe convertirse en un procesos sistemático y
disciplinado y constante, ya que es necesario su implementación en cada nivel
de planeación, siendo los corresponsables de este proceso cada nivel jerárquico
dentro de la instituciones, como lo son los directores, subdirectores académico,
coordinadores de formación permanente quienes tienen como fin el detectar fallas,
reorientar procesos y corregir debilidades, en otras palabras, debe ser un proceso
de acompañamiento permanente.

Seguimiento
El trabajo que se realiza en las organizaciones es monitoreado por la
gerencia institucional, para verificar los logros alcanzados a través de una
planeación. A tal efecto Koontz (ob.cit:146) considera que el seguimiento “en la
acción administrativa consiste en medir y corregir el desempeño de los
subordinados para asegurar que los objetivos de la empresa sean alcanzados; la
tarea del seguimiento es verificar que todo se haga con lo que fue planeado y
alcanzado, de acuerdo a las instituciones dadas para identificar errores o desvíos,
con el fin de corregirlos y evitar una repetición”.
Interpretando tal planteamiento se resalta que el seguimiento en la etapa de
control del liderazgo resiliente en la acción que ejerce el personal directivo sobre el
cumplimiento ejecutivo de los objetivos planeados. No obstante, verifica el
desarrollo de los trabajos asignados a sus colaboradores, es decir a los servidores
públicos que conforman la institución y orientar de la mejor forma posible el
trabajo en aras de lograr con eficiencia y con eficacia las metas para alcanzar la
misión y visión de la institución.
Así mismo, se toma en cuenta la definición hecha por Chiavenato (ob.cit:98)
quien expone “el seguimiento en el marco del control administrativo que se ejerce
por la gerencia de una institución busca asegurar si lo que se planeó, organizó y
coordinó realmente cónsona se cumplió de acuerdo a los objetivos previstos”. Es
importante acotar, el seguimiento como medida de control en el liderazgo resiliente
permite evidenciar si se cumplieron a cabalidad las funciones gerenciales referidas
a la planificación, organización y coordinación en relación a los objetivos
establecidos para alcanzar la experiencia organizacional.
Por lo tanto, el seguimiento es la acción primordial que debe hacerse en las
instituciones educativas, específicamente donde se delimitó el estudio para
conocer la ejecución del trabajo del personal. De tal manera, que se verifique si los
objetivos planteados se están logrando, de lo contrario, implementar acciones que
orienten el trabajo y lo direccione hacia el mejoramiento de la operatividad del
proceso administrativo.
De igual manera el seguimiento es una función en la que el gerente debe
cerciorarse de que las acciones de los miembros de la organización la lleven a la
obtención de una meta; en tal sentido, se verifican si se están logrando los
objetivos, proporciona información sobre cuánto y cómo están ocurriendo los
problemas.
Tomando como referencia a, Koontz (ob.cit:147) quien considera que el
seguimiento es “actuar sobre la base de los resultados de los trabajos realizados;
a fin de prevenir desviaciones, efectuar ratificaciones y alteraciones que adopten
mejor la acción de la escuela”. Sin duda, esta función permite hacer una revisión
sobre las actividades planeadas, en qué medida se están cumpliendo y qué
dificultades se están presentándose para aplicar los correctivos necesarios y darle
solución a la situación satisfactoriamente.
 De acuerdo a este planteamiento, la función de seguimiento en el control
gerencial es vigilar las actividades para asegurarse de que se cumplan conforme a
la planeación establecida. Cabe destacar, que esta función dentro de la de control,
permite comprobar cualitativa y cuantitativamente la ejecución en relación al
trabajo realizado, y sobre todo, determinar si es necesario tomar acciones
correctivas que encausen la realización siguiendo la planeación propuesta; el
seguimiento es el medio de asegurar la eficacia de la acción permitiendo
realimentar el sistema de la organización con las consecuencias de sus propios
actos, de forma que las acciones subsiguientes tiendan a aproximarse más a un
objetivo.

Realimentación del proceso

La realimentación se define según Chiavenato (ob.cit:109) “como el proceso
en virtud del cual se realiza una acción con el fin de alcanzar un determinado
objetivo, se realimentan las acciones previas de modo que las acciones sucesivas
tendrán presente el resultado de aquellas acciones pasadas”. En este sentido, se
resalta que la realimentación es un mecanismo de control por medio del cual se
puede mejorar un comportamiento dentro de una organización; la realimentación
permite que los gerentes reorienten procesos y que se tomen medidas de
corrección con base a la información retroalimentada.
De tal manera, que la realimentación es la respuesta que se produce al
realizar un proceso, por ejemplo en la comunicación entre directivos y docentes de
una escuela, la realimentación sería la respuesta a un mensaje, o en otro tipo de
organización existe una respuesta a un acto. Generalmente, se ocupa la
realimentación en el proceso de comunicación, cuando no existe una
realimentación en ésta se puede concluir que no se efectuó este proceso de
manera efectiva; puede ser debido a que el mensaje no fue entendido o,
simplemente que se produjo una interrupción en el mensaje.
En este orden de ideas, opina Robins (ob.cit:354) definiendo la
realimentación como “un proceso de ida y vuelta, es donde el punto de vista social
y psicológico es un proceso en el cual se comparten observaciones,
preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información a nivel
individual o colectivo para intentar mejorar el funcionamiento de una organización
o de cualquier grupo formado por seres humanos”. Por lo tanto, para que la mejora
continua sea posible, la realimentación tiene que ser pluridireccional, es decir,
tanto entre iguales como en el escalafón jerárquico en el que debería funcionar en
ambos sentidos, arriba-abajo y abajo para arriba.
Por lo antes expuesto, se tiene que la realimentación en el liderazgo
resiliente y como medio de control para el director de la institución, le permite
aportar información nueva a los funcionarios públicos, ello con el propósito de
refrescar los procesos que se desarrollan en la escuela, y de mejorar la
operatividad en general de la institución.
Por tal razón, la realimentación sirve para controlar y mantener un orden,
evitando malos entendidos; es por ello, que la comunicación informal que se da en
los miembros de la institución escolar son un valioso medio de realimentación, es
muy importante que sea dada de inmediato, la realimentación positiva es la más
deseada y la que produce mejores resultados en los cambios que se desean.
Entonces se detalla con los planteamientos anteriormente expuestos que, el
contexto del liderazgo resiliente, se entiende por retroalimentación la respuesta
que transmiten los actores educativos a un jefe o director y viceversa, basándose
en las actividades realizadas y en conversaciones eficientes.
Además, dentro del proceso educativo la realimentación es la calidad que
permite mantener una comunicación activa, y que favorece que el director o
directora de la institución pública cambie o modifique la planificación o cambio o
modifique estrategias, métodos o algunas actividades en concreto, todo ello en
función de las respuestas recibidas; durante el proceso de la realimentación los
roles entre el gerente y funcionarios públicos o colaboradores se intercambien, los
últimos aportan y envía la información de realimentación y los primeros quien la
recibe y tomen direcciones con base a tal información.
Estrategia Gerencial
La estrategia gerencial, hoy día es de gran relevancia en las instituciones
publicas, pues se toma como herramienta para llevar a cabo la adecuada dirección
de las mismas garantizando una eficiente gestión. De acuerdo con Barroso
(ob.cit:93) señala que “arranca de la revisión de los procesos estratégicos de la
organización (visión, misión, objetivos, plan de acción) y revisa los procesos
culturales (información, mapas, valores, costumbres, tradiciones, rituales y
leyendas) en fin, todo aquello que comprende el qué y el cómo de las
organizaciones”.
Bajo esta perspectiva, este autor señala que permite a los directivos
responder más efectivamente siendo proactivos y no reactivos ante situaciones
difíciles, a mirar hacia el futuro no al pasado, a definir propósitos y estrategias. En
este orden de idea Serna (ob.cit:05) define la estrategia gerencial “como el arte y
la ciencia de formular, implanta y evaluar las decisiones a través de las funciones
que permiten a una organización lograr sus objetivos”. Es decir, se centra en la
integración de la gerencia y la investigación, a fin de crear, explorar oportunidades
nuevas y diferentes para el futuro.
De lo anterior se desprende, que el personal directivo de las instituciones
públicas manifiestan diversas maneras de pensar y desempeñan, culturas
gerenciales ambiguas. Es por ello, que hoy día la estrategia gerencial ha adquirido
mayor fuerza por la misma naturaleza de los procesos y en el logro de los
objetivos planteados para colocarlos en escenarios aun irreales, a fin de darle y
mover toda la organización, a partir de esquemas previos o de una representación
que ha ido construyendo a lo largo de su experiencia vital y educativa. Por otro
lado, David (2003:05) señala un “enfoque objetivo y sistemático para la toma de
decisiones en una organización, a través de tres etapas: Formulación, ejecución y
evaluación de estrategias”.

Formulación Estratégica
En torno a la formulación estratégica, David (ob.cit:54) señala que “es el
proceso conducente a la fijación de la misión, llevando a cabo una investigación
con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas
externas, realizando análisis que comparen factores internos, y externos y fijando
objetivos y estrategias para la organización”.
Razón por la cual, las estrategias seleccionadas deben aprovechar de
forma efectiva las fortalezas de una institución pública, a fin de vencer sus
debilidades, de acuerdo a sus oportunidades externas claras y evitando las
amenazas externas. Visto así, se requieren, tres actividades importantes;
investigación, análisis y toma de decisiones.
En primer lugar, la investigación debe ser interna como externa para
desarrollar encuestas y adminístralas a fin de examinar los factores internos, como
son: el estado de ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, entre
otros. En segundo lugar, el análisis requiere técnicas analíticas como la matriz de
posición, estrategia y evaluación de acción,… Finalmente en la toma de
decisiones se establecen los objetivos y las estrategias a seguir.
De esta manera la formulación estratégica, se realiza de acuerdo a los
objetivos por fijar y las estrategias por seguir brindando una interrelación entre los
componentes más importantes del proceso de la administración estratégica en
forma dinámica y continua. Debido a que, el personal directivo tiene la
responsabilidad de desarrollar la estrategia global de la organización educativa.
Desde otra perspectiva Serna (ob.cit:64) sostiene que la formulación de
estrategias “incluye la creación de una visión y misión, así como también la
identificación de las oportunidades y amenazas externas de una organización,
además la determinación de las fortalezas y debilidades internas, el
establecimiento de objetivos a largo plazo, la creación de estrategias alternativas y
la elección de estrategias específicas”. Es decir, adentrarse en la organización
pública, con el propósito de abandonar el modelo tradicional de la acción gerencial
y distribuir las orientaciones para realizar la planificación estratégica.

Objetivos
De acuerdo con Serna (ob.cit:225) los objetivos se definen “como resultados
específicos que una organización intenta lograr para cumplir con su misión
básica”. Debido a que, establecen la dirección a seguir; así mismo ayudan en la
evaluación, crean sinergia, revelan prioridades, enfocan la coordinación y
proporcionan una base, a fin de llevar a cabo con eficacia las actividades de
planificación, organización, motivación y control. Por otro lado, los objetivos deben
ser desafiantes, fáciles de medir, consistentes, razonables y claros.
De esta manera, Barroso (ob.cit:98) formula los objetivos como “los
escalones inmediatos para colocarse en esa dirección (misión) y llegar a la visión”.
En otras palabras son los resultados que una organización pretende lograr a
través de su misión básica. Es por ello que deben ser medibles, razonables,
claros, coherentes y estimulantes para el éxito que toda organización requiere.

Metas
En relación con, Serna (ob.cit:227) las metas “son puntos de referencia o
aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el fin de alcanzar en el
futuro objetivo a un plazo más largo. Deben ser medibles, cuantitativos, realistas,
estimulantes, coherentes y prioritarias. Además deben ser fijadas a niveles
empresariales, divisionales y funcionales en una organización, por ultimo
formularse en términos de logro de gerencia, mercadeo, finanzas, producción e
investigación y desarrollo.
Dentro de este contexto, el Ministerio del Poder Popular Para la Educación
(2011) establece que “las metas establecidas para una institución responden a sus
objetivos y al direccionamiento estratégico”. Es decir, se hace seguimiento de
éstas mediante la medición y análisis de indicadores; encuestas de satisfacción;
reuniones con partes interesadas para dar seguimiento a las metas institucionales.

Visión
Desde las perspectivas de las fases de la gerencia estratégica tenemos una
serie de procesos que orientan la formulación es por ello, que Barroso (ob.cit:97)
señala que la visión “es un factor que produce sinergia, inspira y mueve a las
personas de una organización hacia un objetivo final”; de igual manera no es un
ejercicio intelectual para el momento, siendo relegada después, poniendo sobre el
tiempo y el espacio e ideas a las que se les quiere dar carácter de importancia.
Por lo tanto la visión como el punto en el futuro donde debe estar el gerente
ubicado, proporciona sentido y trascendencia vinculándose directamente con la
filosofía organizacional. Así mismo se amarra a las necesidades de los individuos,
dentro del contexto produciendo sinergia, inspira y mueve a los gerentes
educativos hacia consolidar los objetivos.
En este orden ideas, Serna (ob.cit:61) sostiene que la visión “es un conjunto
de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de
referencia de lo que una empresa es y quiere ser en un futuro”. Además, sirve de
guía en la formulación de estrategias, a la vez que proporciona un propósito a la
organización.

Misión
Para Barroso (ob.cit:98) la misión es la dirección que hay que tomar para
llegar a donde se quiere siendo el complemento de la visión, es decir, tomándose
direcciones específicas redefiniendo la organización. En lo que se refiere a Serna
(ob.cit:59) la misión es la formulación de los propósitos de una organización que la
distingue de otros negocios en cuanto al cumplimiento de sus operaciones, sus
productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos
propósitos.
Así mismo, el autor antes mencionado sostiene que la misión “debe ser
claramente formulada, difundida y conocida por todos los colaboradores”. Visto
así, los comportamientos de la organización deben ser consecuentes con la
misión, así como la conducta de todos los miembros de la organización. De allí, la
importancia y seriedad con que debe ser conducida esta etapa de la gerencia
estratégica.

Ejecución Estratégica
De acuerdo David (ob.cit:234) “es formulada para aplicarla e implementar
normalmente de arriba hacia abajo”. Además establece objetivos, motiva a los
empleados y asigna recursos, de tal manera que permita ejecutar las estrategias
formuladas a fin de estimular a los gerentes y empleados para que trabajen en el
logro de los objetivos de la organización.
Visto de esta forma, se realiza una movilización de los funcionarios públicos,
sociales y familiares, a fin de llevar a cabo las estrategias ya formuladas, con el
propósito de fijar metas, y asignar actividades; cabe destacar que en ocasiones las
estrategias fracasan debido a una mala aplicación, pero los gerentes pueden
evitar esto introduciendo con cuidado la nueva estrategia y escuchar las
preocupaciones de los sujetos escolares, familiares y comunitarios sobre los
cambios.
Con referencia a lo anterior, Serna (ob.cit:73) señala que la implantación de
estrategias “requiere que una organización establezca objetivos, diseñe políticas,
motive al personal y distribuya los recursos de manera que se ejecuten las
estrategias formuladas”. Así mismo incluye el desarrollo de una cultura que apoye
las estrategias y la creación de una estructura de organización eficaz. En otras
palabras es mover a los funcionarios públicos y gerentes de una organización, a
fin de poner en acción las estrategias formuladas, las cuales requieren disciplina,
compromiso y sacrificio personal.

Selección de Estrategias
En las últimas décadas han surgido diferentes propuestas, dentro de
estrategia gerencial , para orientar la planificación donde el objetivo es formar a los
gerentes en el uso estratégico de estos procedimientos para que puedan
desarrollar habilidades con las cuales se internalicen los contenidos; sin embargo,
no se logra a partir de cómo se trabajan estos.
A tal efecto, cada directivo debe tener como objetivo el uso de estrategias
adecuadas para promover una instrucción significativa; por lo cual, constituyen
una guía de las que hay que seguir para la efectiva solución de situaciones y
demandas académicas. Por consiguiente, la estrategia para Serna (ob.cit:80) de
forma amplia comprende la definición “los objetivos, acciones y recursos que
orientan el desarrollo de una organización”.
Así mismo, este autor cita a Ansoff (1965) el cual menciona que la estrategia
es vista como un operador diseñado para transformar la firma de la posición actual
a la posición descrita por los objetivos, sujetos a las restricciones de capacidad y
potencia. Ahora bien, la estrategia operacionaliza la orientación estratégica de una
organización en el largo plazo y define los procesos, las acciones y recursos
necesarios para hacer realidad los objetivos planteados.
Es por ello, que el posicionamiento competitivo de la organización, alinea las
actividades con las estrategias, a fin de construir una diferencia con su
competencia, de esta manera asegurar la gestión por procesos y eficiencia
organizacional. Es decir, el resultado de este proceso que conduce la construcción
de una ventaja competitiva, difícilmente copiable y rentable.
En este orden de ideas Jones y George (ob.cit:261) manifiestan que la
selección de estrategia “es un conjunto de decisiones sobre que metas perseguir,
que acciones emprender y como aprovechar los recursos para alcanzar las metas”
Así mismo, mencionan que para tener éxito en la selección de estrategias, se
debe tener bien claro el concepto de estrategia, que niveles organizacionales
implica el proceso de aplicación de la estrategia, desarrollar pensamiento
estratégico dentro del grupo de estrategas y finalmente la valoración de la
estrategia.
Para darle al gerente la capacidad de realizar un mayor análisis al momento
de seleccionar la estrategia se debe completar, articular de una manera dinámica
y global permitiéndole al directivo una visión holística de la realidad de su entorno.
Así mismo, Vázquez (2010:10) plantean en el Modelo Gestión Estratégica
Mexicana que las estrategias gerenciales básicas del directivo son:
- Proactividad en la mayoría de sus relaciones, mostrando un estilo personal, el
cual estimule la acción, inspire el trabajo en equipo y el respaldo mutuo.
- Capacidad para lograr que la gente se involucre y comprometa, facilitando a los
demás ver las oportunidades para trabajar en equipo.
- Trabajar en forma constructiva con los demás.
- Comunicarse con el personal total y abiertamente, aceptando las preguntas y
permitiendo que el equipo haga su propia evaluación de los hechos.
- Intervenir en los conflictos antes de que sean destructivos.
- Esforzarse por ver que los logros individuales, así como los del equipo se
reconozcan en el momento y forma oportunos.

Motivación
Es importante señalar, que aunque se haya implementado la mejor
estrategia, que exista en la organización solo será efectiva si los miembros están
motivados para alcanzar un desempeño alto, actuando en forma excelente
logrando los objetivos y estimulando a los sujetos a desempeñarse en un alto
nivel. Es por ello, que David (ob.cit:236) plantea que la motivación en la estrategia
gerencial “es el proceso que hace a la gente actuar ya que los objetivos, las
metas, las estrategias y las políticas no tienen muchas posibilidades de éxito”. En
otras palabras si los gerentes y el personal no se encuentran motivados para
ejecutar las estrategias tan pronto ellas se formulan el éxito no se alcanza. Es
necesario establecer una motivación al logro de los objetivos, no una motivación al
poder ni a la competencia de los miembros.
Por otro lado, Jones y George (ob.cit:457) señalan que la motivación “es la
fuerza psicológica que determinan la dirección del comportamiento de una
persona en una organización”. El nivel de esfuerzo que realiza el individuo y el
nivel de persistencia de una persona frente a los obstáculos. Así mismo es crucial
para la estrategia gerencial debido a que, explica por qué los sujetos se
comportan en la forma en que lo hacen en las organizaciones.
En consideración de lo expresado anteriormente, la motivación puede
provenir de fuentes intrínsecas que es una conducta que se realiza por el valor
que tienen entre sí, con el propósito de ayudar a la organización a alcanzar sus
metas y obtener ventajas competitivas. En relación con la motivación extrínseca es
la que se incurre para adquirir premios materiales y sociales o bien para evitar un
castigo. Es decir, proviene de las consecuencias que reciben como resultado de
su comportamiento en el trabajo.

Entorno Organizacional
 Desde el punto de vista educativo el contexto organizacional, posee un
papel importante, ya que es donde se desarrollan las actividades estratégicas y los
objetivos planteados para mejorar el proceso administrativo. En relación a ello,
Jones y George (ob.cit:169) señalan que “es el conjunto de fuerzas y condiciones
que están fueras de los límites de una organización, que tienen el potencial de
afectar sus operaciones, cambiando con el tiempo y por consiguiente plantea a los
gerentes oportunidades y amenazas”.
De esta manera, los cambios en el entorno que se generan con la nueva
tecnología o aperturas de nuevos paradigmas agilizan oportunidades para obtener
recursos y fortalecer sus organizaciones. Sin embargo al haber situaciones en el
entorno se presentan amenazas que pueden devastar a una organización si los
gerentes son incapaces de resolverlas.
Por esta razón, el entorno o contexto organizacional para Vásquez (ob.cit:67)
“es el proceso de cambio a fin de entender lo que sucede al interior de la escuela,
para decidir qué acciones deben permanecer en ésta, cuáles deben ser
cambiadas, eliminadas y qué cosas nuevas se requiere hacer.” Al efecto, apoya a
los sujetos externos a la organización que proveen recursos a la misma para
alcanzar el éxito, a través del análisis, estrategias, estructuras, funcionamiento y
performance tanto de la organización como de los participantes y los grupos.
Cabe destacar, que en el contexto organizacional del ámbito institucional
público del Municipio Carache se refiere a la capacidad del gerente o personal en
función directiva para emprender acciones eficaces para mejorar el talento, los
comportamientos observables, habituales de las personas de desempeño
excepcional, las cuales les permiten desarrollar su papel gerencial y orientar a los
docentes a realizar una planificación por proyectos educativos de manera eficaz.

Evaluación Estratégica

Según la opinión de Serna (ob.cit:76) “cuando se implementa una

estrategia, esperando que sea un éxito, pero los gerentes no puede asumir que
cada estrategia lo tendrá, por lo tanto, necesitarán medir el éxito de una estrategia
la cual debe ser evaluada respecto a los objetivos planteados por las
organizaciones”. Es por ello, que es conveniente realizar un análisis de brechas,
debido a que es una herramienta útil que permite evaluar el éxito de una
estrategia; este mide la brecha que existe entre los resultados esperados y los
resultados reales de una organización.
De todo ello, se desprende que se deben comparar el progreso real de toda
institución previamente planificada, con el propósito de alcanzar metas y objetivos
establecidos. Sin embargo en esta evaluación de estrategias los factores externos
e internos experimentan variaciones.
Como complemento, David (ob.cit:298) señala que para evaluar
estratégicamente se “comprueba los resultados de la ejecución y formulación de
las estrategias”. Es decir, analiza los factores internos y externos que representan
las bases de las estrategias actuales, a fin de medir el desempeño de la
organización en el momento de realizar las medidas correctivas para verificar el
logro de la acción.

Habilidades

Hoy día, la estrategia gerencial espera que el individuo sea capaz de

incorporar sus conocimientos y habilidades a los procesos desarrollados en la
organización, con lo cual se pretende descubrir las habilidades y conocimientos
demostrables, que lleven al logro exitoso de los objetivos organizacionales.
En referencia con, Jones y George (ob.cit:23) señalan que las habilidades
gerenciales se adquieren por “educación y experiencia para dar un mejor uso a
los recursos de la organización, a través de tres habilidades fundamentales:
conceptual, de trato personal y técnica”. En torno, a las habilidades conceptuales
demuestran la capacidad de analizar o diagnosticar una situación y distinguir entre
causas y efectos.
En lo que respecta, a las habilidades de trato personal estos autores señalan
la capacidad de entender, modificar, dirigir y controlar el comportamiento de otros
individuos o grupos. Por último las habilidades técnicas son los conocimientos y
destrezas laborales que se necesitan para cumplir una función en la organización.
 Así mismo, Robbins y Coulter (2005:12) señalan "los gerentes deben poseer
cuatro habilidades esenciales: conceptuales, humanas, técnicas y políticas". Las
habilidades conceptuales, señalan los autores, que consiste en la aptitud mental
que debe tener el gerente para coordinar los intereses, las actividades de la
institución, permitiéndole realizar sus acciones administrativas de manera eficaz,
eficiente.
En cuanto a, las habilidades humanas, son aquellas que requiere el gerente
para trabajar, comprender y motivar a la gente. A través de ellas, el directivo dirige
eficientemente el personal de la institución, permitiéndoles alcanzar un óptimo
desempeño gerencial, además, de facilitarles a los empleados la ejecución del
trabajo en beneficio de la organización.
En relación con las habilidades técnicas, son indispensables para el gerente,
por cuanto le proporcionan capacidad para utilizar procedimientos y técnicas de un
campo especializado. De lo anterior se deduce que el desarrollo de estas
habilidades es esencial para el directivo, pues le posibilitan un mejor desempeño
gerencial, así como una mayor influencia en el personal a su cargo.
En torno a, las habilidades políticas, se refiere a la habilidad personal del
directivo para construir una base de poder, permitiéndole realizar las acciones
inherentes a su cargo, al ofrecerle herramientas que le posibiliten un mejor
ejercicio del poder, utilizando para ello un estilo gerencial adecuado a la situación
presentada. En este marco de pensamiento, los gerentes educativos deben tener
capacidad para desarrollar sus habilidades y de este modo minimizar los riesgos
dentro de la organización, manejar tanto efectiva como eficientemente los recursos
operacionalizando los procesos en forma eficaz.
Para concluir, se infiere que los gerentes realizan parte de su trabajo por
medio de otras personas, por lo cual es indispensable el desarrollo de la habilidad
para laborar con otros, comunicarse con ellos y comprenderlos. Por esta razón, las
capacidades para relacionarse con el personal son esenciales en todos los niveles
de la organización para desempeñarse eficazmente dentro de la función directiva,
por lo cual deben poner en práctica las habilidades técnicas y conceptuales debido
a que son, necesarias al momento de aplicar el conocimiento técnico, métodos y
medios indispensables para la ejecución de tareas específicas y que puede ser
obtenida mediante la educación formal, o a través de la experiencia personal de
otros.

Trabajo colaborativo
Para Vázquez (ob.cit:95) señala que el trabajo colaborativo “es un conjunto de
individuos con habilidades complementarias, que dependen unos de otros para
establecer y cumplir propósitos y metas compartidas”. Visto de esta forma,
cuando estas personas suman esfuerzos para resolver un objetivo común consi-
guen desarrollar una buena comunicación, altos niveles de confianza, cooperación
y colaboración. Para distinguir la efectividad en un trabajo de equipo, habrá que
remitirse a su capacidad de organización, a su funcionamiento y a sus resultados.
Del mismo modo, la conformación de equipos de trabajo se da en tiempos y
formas diversas, esto no significa tácitamente que sus miembros trabajen en
colaboración, pues se presentan implicaciones necesarias de reconocer, como la
adaptación de los nuevos miembros a las formas de trabajo existente, la
conjunción de liderazgos, la apropiación de los propósitos de grupo, la inclusión en
tareas colectivas y la aportación de la individualidad para la construcción colectiva,
entre otras.
Estas implicaciones se convierten en tarea fundamental de una organización;
se requiere de esfuerzos que tienen sentido siempre y cuando se concentren en
lograr la concurrencia de factores como voluntad, decisión y participación por parte
de los miembros del grupo, de los que muestran alguna resistencia a los
propósitos generales y de los que se integran. Establecer dinámicas de
colaboración en un equipo se convierte, entonces en una tarea compleja y
permanente, pues de ello depende el funcionamiento del equipo.
Por otro lado el trabajo en equipo según Jones Y George (ob.cit:531) “es
cuando interactúan entre si el personal, laborando intensamente para alcanzar las
metas u objetivos en común”. Es por ello, que en las instituciones públicas implica
procesos que faciliten la comprensión, la planificación, la acción y la reflexión
conjunta acerca de qué se quiere hacer y cómo. Establecer un sistema de
colaboración contribuye a la generación de un clima organizacional en el ámbito
del sistema público, diálogo en el tratamiento y en la resolución de conflictos, la
confianza, la armonía y el respeto en las relaciones interpersonales, donde se
lleguen a acuerdos y se cumplan.
En este sentido el trabajo colaborativo dota a la institución pública de una
visión compartida acerca de hacia dónde se quiere ir, cuáles son las concepciones
y los principios eticos que se quieren promover. También tiene que ver con
procesos que faciliten la comprensión, planificación, acción y reflexión conjunta
acerca de qué se quiere hacer y cómo. Naturalmente, para que estos procesos
sean efectivos, tienen que desarrollarse de manera colectiva.

Toma de decisiones
En la era actual, con los repentinos cambios de paradigmas, con nuevos
modelos de producción, con los avances tecnológicos y la globalización en sí, se
percibe según el Modelo de Gestión Estratégica Mexicano (ob.cit:27) que la toma
de decisión “es un proceso complejo y de múltiples dimensiones, que no puede
ser restringido a un único ámbito, en un solo tiempo ni ser generada por un sólo
actor” visto así los directivos responden a las alternativas y amenazas que
enfrentan cuando analizan las opciones y toman determinaciones sobre las metas
y cursos de acción de la organización. En otras palabras, las buenas decisiones
dan por resultado la elección de las metas y objetivos convenientes para
incrementar el desempeño de la organización.
Bajo esta perspectiva la toma de decisión ocurre cuando los gerentes buscan
los medios de mejorar el rendimiento organizacional, a fin de beneficiar a los
sujetos inmersos en la organización. Así mismo en situaciones de emergencia que
generan mucha inseguridad, riesgos graves y condiciones que cambian
constantemente. No obstante en ocasiones los gerentes disponen de tiempo para
hacer juicios razonables y sin reglas que guíen sus decisiones.
En lo que respeta, a la tomas de decisiones programadas y no programadas
Jones y George (ob.cit:226-227) señalan que en las programadas “es una rutina
prácticamente automática, que sigue reglas o guías establecidas”. Visto así, se
aplica cuando se presentan determinadas situaciones inevitables. Además confían
en reglas antiguas para regular las actividades.
En cuanto a la no programada, los autores antes mencionados la definen
“como no rutinaria, para reaccionar a oportunidades y amenazas inusitadas e
imprevisibles”. Es decir, que ocurre cuando no hay reglas por que la situación es
inesperada o insegura, por lo tanto los gerentes no tienen la información suficiente
que necesitan con el propósito de establecer reglas pertinentes.
Por la descripción ante expuesta, cómo toman los gerentes las decisiones
según Jones y George (ob.cit:229) sostienen que “se apoyan en su intuición, que
son sentimientos, ideas y corazonadas que saltan a la mente, requieren poco
esfuerzo, poca información y se manifiestan como decisiones instantáneas”. Así
como también, juicios razonados que requieren tiempo, esfuerzo, que son
resultados de un conjunto esmerado de información, generación y evaluación de
alternativas.
Por último, las limitaciones cognitivas restringen la capacidad de interpretar,
procesar y actuar a partir de la información de los directivos educativos para
determinar la decisión más apropiada a la luz de los que se considera los
resultados más deseables para sus organizaciones educativas.
Sistema de Variables
De acuerdo con Palella y Martins (2006:45), formulan que "para establecer el
sistema de variables, es menester valerse de la definición conceptual y
operacional de aquellas, es decir, de las dimensiones y los indicadores de cada
una". En otras palabras, comprende las definiciones conceptual, operacional de
las variables con sus respectivos indicadores.
Así mismo, Tamayo (2009:67), refiere que el sistema de variables
comprende “el conjunto de variables del trabajo según la realidad problemática
que enuncie el investigador”. Razón por la cual, el sistema de variables está
comprendido por las definiciones conceptuales y operacionales de todas las
variables propuestas en la investigación.

Definición Conceptual de las Variables

 En toda investigación las actividades de análisis se producen sobre
variables. Las cuales son definidas por Martínez (2009:123) como “Magnitud que
puede tener un valor cualquiera de los comprendidos en un conjunto de factores
que determinan un proceso, fenómeno o problema, este valor puede ser tanto
cuantitativo como cualitativo” Las variables alcanzan mayor intensidad cuando se
han establecido en relación a los objetivos de la Investigación.
Según el Manual de la Universidad Santa María (2012:36), la definición
conceptual de la variable “es la expresión del significado que el investigador le
atribuye y con ese sentido debe entenderse durante todo el trabajo". Esto implica
que la variable debe ser definida por el investigador de acuerdo con su criterio
personal, así como la orientación que éste le da al enunciado dentro de la
investigación.También Balestrini (2006:38), concibe la definición conceptual
“estrechamente relacionada con el cuerpo teórico en el cual está contenida,
especificando el significado que ha de otorgársele a un determinado enunciado
dentro del estudio”.
En relación con la variable liderazgo resiliente Robins (ob.cit:355) lo define
“como la capacidad de una persona de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo de trabajo en una
organización”. En este sentido, en la dirección de una institución pública el
liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva, y de influencia sobre los
funcionarios que conforman la institución, de forma eficaz y eficiente, sea este
personal de cualquier nivel.En lo que respecta a la variable estrategia gerencial
(ob.cit:08), manifiesta que “comprende la definición de los objetivos, acciones y
recursos que orientan el desarrollo de una organización.”
Operacionalización de las variables
Una vez definidas las variables se presenta la operacionalización de las
mismas, la cual Ruíz y Otros (2006:15), manifiesta que “en este proceso se
descompone la variable en estudio sus dimensiones e indicadores que la
componen. Donde una dimensión muestra los rasgos de la Variable de estudio”.
En la operacionalización de variables se desglosan los objetivos en variable, a
partir de ellas surgen las dimensiones y los indicadores que señalan el rumbo que
lleva la investigación. Así mismo Hernández y otros (ob.cit:111) determinan que la
definición operacional “es un conjunto de procedimientos y actividades que se
desarrollan para medir una variable”.
MAPA DE VARIABLE
• Objetivo General: Analizar el liderazgo resiliente y estrategias
gerenciales promovido por los directores de instituciones públicas y
educativas.
Objetivos Variable Dimensiones Indicadores Ítems
Específicos
Describir el Reingeniería -Transformación.
liderazgo -Diseños de planes.
resiliente -Distribución de
desarrollado funciones.
por el personal Liderazgo
directivo en los Resiliente Comunicación -Capacidad de
de las Negociación
instituciones -Participación de los
públicas del miembros.
municipio -Establecimiento de
Carache los objetivos.
Estado Trujillo.
Control -Monitoreo de
desempeño.
-Seguimiento.
-Realimentación de
procesos
Formulación -Objetivos.
Estratégica -Metas institucionales.
Determinar las -Visión.
fases de las -Misión.
estrategias Ejecución -Selección de
gerenciales Estratégica. Estrategias.
aplicadas por Estrategia -Motivación.
los directores Gerencial -Entorno
de las organizacional
instituciones Evaluación -Habilidades.
públicas y Estratégica. -Trabajo Colaborativo.
educativas del -Toma de Decisiones.
Municipio
Carache.

Elaborar recomendaciones referentes a estrategias gerenciales dirigidas al

personal directivo de las instituciones públicas y educativas .
Fuente: Garcia, W(2018).
 CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

En este capítulo se presenta el aspecto metodológico utilizado en la

investigación, de acuerdo a López (2011:129) señala que “se plantean los
objetivos de investigación, a partir de allí se pueden seleccionar los métodos y
técnicas para recolectar, analizar e interpretar los datos con el fin de conocer los
resultados de la investigación”. Visto así, está constituido por el tipo y diseño de la
investigación, así mismo la población, muestras, técnicas e instrumentos de
recolección de datos, validez, confiabilidad, técnica y análisis de información y
procedimiento seguido durante el desarrollo del proceso investigativo.
Tipo de Investigación
La investigación se sitúa en el marco general del paradigma positivista ya
que según Zúñiga y García (2008:90), para este tipo de investigaciones, “se
emplea un método, asumiendo que solo las ciencias empíricas son fuente
aceptable del conocimiento”; en el presente trabajo el investigador se sitúa con un
método descriptivo. También se acota que se enmarca en un enfoque cuantitativo,
siendo estos estudios aquellos que tienden a ser altamente estructurados, de
modo que el investigador especifica las características principales del diseño antes
de obtener un solo dato.
Por otro lado Martínez (1995:17) citado por Benitez (2016:81) señala que el
paradigma positivista “es el realismo ontológico en el que se puede descubrir
cómo funciona la naturaleza y predecir los fenómenos naturales”. En otras
palabras el conocimiento se obtiene a través de la formulación de preguntas y la
metodología es manipulativa y experimental.
Así mismo el positivismo se caracteriza por postular lo siguiente: El sujeto
descubre el conocimiento, además tiene acceso a la realidad mediante los
sentidos, la razón y los instrumentos que utilice; el conocimiento válido es el
científico, hay una realidad accesible al sujeto mediante la experiencia. El
positivismo supone la existencia independiente de la realidad con respecto al ser
humano que la conoce, lo que es dado a los sentidos puede ser considerado como
real; la verdad es una correspondencia entre lo que el ser humano conoce y la
realidad que descubre.
Aunado a ello, es el método de la ciencia es el único válido y descriptivo.
Esto significa, que la ciencia describe los hechos y muestra las relaciones
constantes entre los hechos, que se expresan mediante leyes y permiten la
previsión de los hechos, sujeto y objeto de conocimiento son independientes se
plantea como principio la neutralidad valorativa. Es decir, que el investigador se
ubique en una posición neutral con respecto a las consecuencias de sus
investigaciones.
Para los efectos de este estudio se propone analizar el liderazgo resiliente y
estrategias gerenciales promovido por los directores de instituciones públicas y
educativas del Municipio Carache. Cabe destacar que la investigación  se apoyó
en una investigación de campo, de  acuerdo con Arias (ob.cit:31),  “es aquella que
consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o de
la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar
variable alguna”. En este caso, la investigación se realizó en el contexto del
Municipio Carache del Estado Trujillo, allí se estudió la problemática que emerge
de la falta de llevar un liderazgo resiliente que estimule la aplicación de
estrategias en estas instituciones. 
Diseño de la Investigación
El diseño es la estructura a seguir de una investigación, la cual ejerce el
control de la misma para encontrar resultados confiables y relacionados con las
interrogantes surgidas de la sistematización de problema, indicando los pasos y
pruebas a efectuar, técnicas a utilizar para la recolección y análisis de los datos.
Es por ello, que el diseño de esta investigación es de campo. Al respecto Arias
(2012:31) señala “es aquella que consiste en la recolección de datos directamente
de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos
primarios), sin manipular o controlar variable alguna”. Es decir, el investigador
obtiene la información pero no altera las condiciones existentes.
Cabe destacar, en su carácter de investigación no experimental Hernández y
Otros (ob.cit:149.) establecen que son “estudios que se realizan sin la
manipulación deliberada de variables y en los que sólo se observan los fenómenos
en su ambiente natural para después analizarlos”. Por lo tanto, en el presente
estudio liderazgo resiliente y estrategias gerenciales promovidos por los directores
de las instituciones públicas, se relaciona con el diseño de campo, debido a que
ayuda al investigador a interactuar, observa y analizar el desarrollo de actividades
directamente de donde se obtendrá la información para el desarrollo de este
trabajo investigativo.
Población y Muestra
Una investigación puede tener como propósito el estudio de un conjunto
numerosos de objetos, individuos, e incluso documentos. A dicho conjunto se
denomina población, para ello se citan en un primer lugar a Salkind (1997:96),
citado por López (2008:159) “es un grupo de posibles participantes al cual se le
desea generalizar los resultados del estudio. Y es de allí, que viene la idea de la
muestra, de inferir los resultados de un experimento de una muestra a una
población”. Es decir, es un conjunto de individuos o elementos a quienes se les
puede observar o medir una característica o atributo.
Por otro lado, Arias (ob.cit:81) sostiene que la población “es un conjunto finito
o infinito de elementos con características comunes para los cuales serán
extensivas las conclusiones de la investigación, debido a que esta queda
delimitada por el problema y por los objetivos del estudio”. En otras palabras la
población se considera como las unidades totales que selecciona el investigador
de acuerdo a la naturaleza del problema lo cual le permitirá posteriormente de
acuerdo a los resultados generalizar hasta ella los datos recolectados.
Debe señalarse que, la población de esta investigación es de tipo finita,
debido a que se conoce y registra el número de sujetos en estudio. Para ello, Arias
(ob.cit:82) señala que es una “agrupación en la que se conoce la cantidad de
unidades que la integran. Además existe un registro documental de dichas
unidades”. Desde el punto de vista estadístico, una población finita es la
constituida por un número inferior a cien mil unidades. Por lo tanto, se encuentra
constituida por el personal directivo pertenecientes a las instituciones públicas
seleccionadas, según se muestra en el cuadro Nº 02.
Cuadro Nº 02. Distribución Poblacional
Instituciones Públicas Directivos
L.B. “Juan Antonio Roman Valecillos” 09
Hospital Ramón 05
Alcaldia Bolivariana Carache 15
Total 29
Fuente: Garcia, W (2018)
Muestra
Toda investigación necesita para su ejecución la presencia de una muestra,
entendiéndose está, según Ander Egg (1982:179) Citado por López (ob.cit:160)
como “Parte o fracción representativa de un conjunto de una población, universo o
colectivo, que has sido obtenida con el fin de investigar ciertas características del
mismo”.
Vinculado al concepto cuando se obtiene datos de una población, en ellos
se puede reflejar toda la información a registrar sobre la misma; sin necesidad de
estudiarla a totalidad, simplificando así el procedimiento. Es por ello que es
necesario que esa muestra contenga toda la información a buscar.
Para conformar la muestra es necesario seleccionar cuales de las unidades
de estudio serán observadas; a esta selección se le denomina muestreo; sin
embargo, en este estudio no se requiere de dicho procedimiento, debido a que la
población es pequeña. Razón por la cual, Ary, y otros, (2001:135), señalan que la
muestra “constituye una parte de la población que sirve como representación en la
naturaleza de la población accesible, depende del tiempo y recursos del
investigador”.
Técnicas para la recolección de la información
Una vez efectuada la operacionalización de las variables y definidos los
indicadores, es necesario seleccionar las técnicas e instrumentos de recolección
de la información pertinentes. Todo ello en correspondencia con el problema, los
objetivos y el diseño de investigación. En relación con Arias (ob.cit:67) la técnica
“es el procedimiento o forma particular de obtener datos o información”. De
acuerdo a lo antes citado, son particulares específicas de una disciplina por lo que
conducen a la obtención de información necesaria que servirá para llevar a cabo
esta investigación. En este sentido, López (ob.cit:183) manifiesta que “es un
conjunto de procedimientos para obtener un resultado; además es un método
sistemático utilizado para la recolección de datos e información”.
Con el objeto de recoger datos que sirvan para la realización de esta
investigación, se empleara la técnica de la encuesta; que según Arias (ob.cit:72)
“pretende obtener información que suministra un grupo o muestra de sujetos
acerca de sí mismos, o en relación con un tema particular”.
Al referirse a la técnica de encuesta Hernández y Otros (ob.cit:229) “consiste
en un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios ante los
cuales se pide la reacción de los sujetos a los que se administre”. Tomando en
consideración, tanto las variables en estudio como a la población seleccionada a
objeto de describir el liderazgo resiliente desarrollado por el personal directivo en
los de las instituciones públicas del municipio Carache Estado Trujillo, estado
Trujillo.
Instrumentos
Para recabar la información necesaria en esta investigación, debe ser
guardada en un medio material de manera que los datos puedan ser recuperados,
procesados, analizados e interpretados posteriormente. Es por ello, que Arias
(ob.cit:68) señala que un instrumento “es cualquier recurso, dispositivo o formato
(papel o digital), que se utiliza para obtener, registrar o almacenar información”.
Así mismo Hernández y otros (ob.cit:207) sostienen que los instrumentos
“constituyen los medios que hacen posible la obtención y archivo de la información
pertinente al tema investigado”. En otras palabras es la forma que aprovecha el
investigador para medir la variable.
En lo que se refiere, al instrumento a utilizar en el presente estudio se
diseñara un cuestionario de alternativas múltiples, para ser aplicados a directores
de las instituciones públicas con cinco (5) alternativas de respuesta; S: siempre
CS: casi siempre; AV: algunas veces; RV: rara vez; N: nunca. Cabe agregar que
se fundamentan en los indicadores esbozados en el mapa de variables, los cuales
se encuentran propugnados en el marco teórico que para Hurtado (2012:165)
“consisten en un conjunto de preguntas relacionadas con el evento de estudio”.

Validez
El criterio de validar el instrumento tiene que ver con la validez del contenido
y la validez de construcción, para establecer la objetividad, revisando si en efecto
será eficiente la aplicación del mismo. Es por ello que, Hurtado (2010:790),
considera “que la validez establece relación del instrumento con las variables que
pretende medir, la validez de construcción relaciona los ítems del cuestionario
aplicado; con los basamentos teóricos, los objetivos de la investigación para que
exista consistencia y coherencia técnica”.
Ese proceso de validación se vincula a las variables entre sí. De este modo,
para Hernández, y otros (ob.cit:204), se refiere: “al grado en que un instrumento
en verdad mide la variable que se busca medir”. A tal efecto, se utilizaran tres
tipos de validez: contenido, criterio y construcción. Realizada por un jurado de tres
expertos, quienes validaran los ítems, objetivos, variables, dimensiones e
indicadores exigidos para tal fin.

Confiabilidad
Según Hernández y Otros (ob.cit:200), señala que es el “grado en que un
instrumento produce resultados consistentes y coherentes”. En tal sentido, se
utilizan fórmulas que producen coeficientes de confiabilidad. La mayoría de estos
coeficientes pueden oscilar entre cero y uno, donde un coeficiente cero significa
nula y uno representa máximo de confiabilidad.
En relación con, el criterio de confiabilidad del instrumento en la presente
investigación, se determinara, por el coeficiente de Alfa Cronbach, desarrollado
por J. L. Cronbach, y según Hernández, y otros (ob.cit:302), este “requiere de una
sola administración del instrumento de medición y produce valores que oscilan
entre cero y uno”. Es decir, que es aplicable a escalas de varios valores posibles,
por lo que puede ser utilizado para determinar la confiabilidad en escalas cuyos
ítems tienen como respuesta más de dos alternativas. Su fórmula determina el
grado de consistencia y precisión.

rtt 
K 
 1
 Si 2 

K  1  St 2 


La escala de valores que precisa la confiabilidad está dada por los

siguientes valores:
- No es confiable -1 a 0
- Baja confiabilidad 0.01 a 0. 49
- Moderada confiabilidad 0.5 a 0.75
- Fuerte confiabilidad 0.76 a 0.89
- Alta confiabilidad 0.9 a 1

Técnicas de análisis de datos o información

Cabe agregar, que el investigador necesita en primer término describir sus
datos recopilados en la aplicación del cuestionario y posteriormente efectuar el
análisis a fin de relacionar las variables en estudio liderazgo resiliente y estrategia
gerencial. De acuerdo con Hurtado (ob.cit:98) señala que es “necesario analizarlos
a fin de descubrir su significado en términos de los objetivos planteados al
principio de la investigación”; visto así se debe establecer el tipo de análisis a
utilizar. Debido a que, las investigaciones descriptivas admiten análisis
estadísticos.
Es por ello, que se inicia con la estadística descriptiva. Según González y
Otros (2003:07) “es un conjunto de técnicas diseñadas para describir, representar,
inferir y resumir la información del fenómeno de estudio”. Además hay que tener
en cuenta que la estadística, no es un conjunto de técnicas con las que se puede
probar todo aquello que se desee. Sino es una recolección de datos.

Procedimiento de la Investigación
Es importante que el investigador relate con detalle paso a paso el
procedimiento a seguir durante el presente estudio. Razón por la cual Hurtado
(ob.cit:101) menciona que “se deben ubicar sus unidades de estudios, cuántas
mediciones hará, en que momento y de qué manera aplicara los instrumentos”.
Sumado a lo expuesto, por lo general se alude al paso de la investigación verificar
que el procedimiento utilizado cumplió con los requerimientos metodológicos. Así
mismo apoyarse en la información para investigaciones similares en otros
contextos.
Por lo tanto, la presente investigación se ha desarrollado a través de etapas
dirigidas a sistematizar los procedimientos establecidos por el investigador. En
primer término, se realiza el diagnóstico para recabar información sobre la
problemática existentes en las instituciones públicas de la parroquia Carache, con
el propósito de indagar sobre las situaciones existentes o aspectos a estudiar,
estableciéndose las variables de estudio en donde se determinan el liderazgo
resiliente y las estrategias gerenciales, de esta manera efectuar el planteamiento
del problema, y formulación de las interrogantes, determinar los objetivos, así
mismo la justificación de la investigación y delimitación.
Seguidamente se realiza una búsqueda de antecedentes relacionados con
la investigación que aporten información de manera significativa al desarrollo de la
misma, así como también la revisión bibliográfica dirigida a sustentar el marco
teórico de la investigación. Posteriormente el estudio se guio hacia el marco
metodológico, donde se determina el tipo y diseño investigación, población,
muestra, y la técnica e instrumento, confiabilidad por último la validez. De igual
manera se debe elaborar un cuestionario de alternativas múltiples a ser
sometidos por un juicio de expertos.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Arias, F. (2012). El proyecto de Investigación. Introducción a la Metodología
Científica. 6ta Edición. Caracas. Episteme.

Ary y otros. (2001). Metodología de investigación. Psicología Educativa. Selección

de Lecturas. Caracas – Venezuela.

Balestrini, M. (2006). Como Elaborar el Proyecto de Investigación. Caracas: BL

Consultores Asociados.

Barroso. M. (2011). Meditaciones Gerenciales. Caracas. Editorial Galac.

Bhamra, R., Dani, S. y Burnard, K. (2011). Resiliencia: el concepto, una revisión
de la literatura y direcciones futuras. Revista Internacional de Investigación
de Producción, 49:18

Castillo, N y Villegas, D. (enero, 2011). Modelo de Formación en Planificación

Educativa por Proyectos. Revista Científica del Centro de Investigación y
Estudios Gerenciales. Vol. 1, n° 4. P 111-128.

Carreto, I (2007) Revista de Gerencia – Administración. nº68. P149. Editorial

Pearson. Cali Colombia.

Caro, M. (2009) Capacidad de negociación. Disponible en:

http://www.waytomba.com/Noticia.asp?Noticia=4542. Consulta: 14 feb 2019.

Cravino, L. (2008) El decálogo de la gente altamente efectiva. 5º Edición Editorial

Mc-Graw-Hill México DF.

Charan, R. (2010). Liderazgo en tiempos de incertidumbre. México. Mc Graw Hill.

Chiavenato, I (2007) Administración de recursos Humanos. 6º Edición Editorial

Mc-Graw-Hill. México DF.

Chiavenato, I (2008) Gestión de talento humano. 4º Edición Editorial Mc-Graw-

Hill. México DF.
David, F. (2003). Administración Estratégica.9na. Edición. México: Pearson
Educación.
Duggan, Bob & Moyer, Jim. (2009). Liderazgo Resiliente. New York. Editorial
Infinity Publishing. ISBN 0741456796-9780741456793.

Estévez, E (2007) Escuela para la Administración de Empresa. 2 º Edición

Editorial R-2001- Bucaramanga Colombia.
Everly, G. y Straus D. (2009). Los secretos del liderazgo resiliente. New York. DIA
MEDICA. ISBN: 978-0-9793564-9-8.

González, R. (2010). Coaching Apreciativo. Vía para desarrollar el liderazgo

resiliente. Tendencias de Formación. Capital Humano.[Revista en línea] Nº
242. Abril. 2010.

Hammer y Champy (1994). Reingeniería. Bogotá. Editorial Norma

Hernández, S, Fernández, C, y Baptista, P. (2010). Metodología de la
investigación 5ta. Edición. México: Mc Graw Hill.
http://clavesliderazgoresponsable.blogspot.com/2011/11/liderazgo-resiliente-i-
resiliencia-iii.html

http://www.cedro.org.gonzalez.capitalhumano.liderazgoresilente.pdf.2010.barcelon
a.españa
https://www.prevencionintegral.com/actualidad/noticias/2018/10/15/claves-para-
construir-liderazgo-resilienteherdenson2008.documentosmonograficos.

http://clavesliderazgoresponsable.blogspot.com/every2010/11/liderazgo-resiliente-
i-resiliencia-iii.html

https://desarrolloorganizacionalssc.hawkinnns,c.m.wordpress.com/2016/05/24/6-
caracteristicas-de-un-lider-resiliente/

https://www.estrategika.org/transformacion.html

Hurtado, J. (2010). Metodología de la Investigación. Cuarta Edición. Caracas.

Quirón Ediciones

Jones, G y George, J. (2006). Administración Contemporánea. 4ta Edición.

México: Mc Graw Hill.

Koontz, H (2007). Administración. 5º Edición Editorial Mc-Graw Hill. México DF.

López, E. (2011). Metodología de la Investigación: Guía Instruccional. UNA.

Caracas Martínez, M. (2009). Nuevos Paradigmas en la investigación.
Venezuela. Alfa.

Marín, J. (2013) La Administración Escolar y la Gestión Educativa. U.C.V.,

Caracas. Venezuela.

Medina, y Otros. (2015). Liderazgo y Resiliencia una revisión de la literatura.

Trabajo Especial de Grado. Universidad del Rosario. Bogotá Meneghel, I.,
Salanova, M. & Martínez I. (2013). El camino de la Resiliencia Organizacional
 - Una revisión teórica. Aloma: Revista de Psicologia, Ciències de l'Educació i
de l'Esport, 31(2), 13-24.

Ministerio del Poder Popular para la Educación (2011). Líneas Orientadoras

estratégicas. Caracas.

Modelo de Gestión Educativa Estratégica (2009). Alianza por la calidad de la

educación. 1era Edición. México. DR. Secretaria de Educación Pública.

Norma Cubana en línea. La gestión del capital humano en empresas

saber.ucv.ve/ojs/index.php/rev¿ac/article/viewfile/3328/3183. [Consulta: 08
feb 2015]

Ortiz, A. (2005). Alta gerencia educativa: ¿Cómo dirigir y administrar con

eficiencia? Material Mimeografiado, Barranquilla: Centro de Estudios
Pedagógicos y Didácticos del Caribe Colombiano.

Palella, S. y Martins, F. (2006). Metodología de la Investigación Cuantitativa.

Caracas: Fondo Editorial de la Universidad Pedagógica Experimental
Libertador.

Parra, J. (2004) La participación de los padres y de la sociedad circundante en las

instituciones educativas. Revista Tendencias Vol. 9, n° 4. P 767.

Pérez y otros. (2014) Liderazgo Resiliente como Herramienta del Directivo de

Educación Básica en Contextos de Incertidumbre. Trabajo Especial de
Grado. Universidad Valle de Momboy. Valera. Venezuela

Sampedro, J. A. (2009). Ingenio Estratégico. Resiliencia e impulso creativo en

tiempos de crisis. Recuperado el 18 de Noviembre de 2013 en:
http://www.glcconsulting.com.ve/articulos/Articulo_Ingenio
%20Estrategico_Jesus%20Sampedro.pdf

Sánchez, F. y Velazco, C. (2008) Gerencia Educativa. 2º Ediciones UCV. Caracas

Venezuela.

Serna, H. (2008). Gerencia Estratégica. Teoría, Metodología, Alineamiento, Mapas

Estratégicos e Índices de Gestión. 3R Editores. Décima Edición. Bogotá.

Serrat, D. (2003). On Resilient Organizations. Asian Development Bank.

Recuperado el 26 de Abril de 2015 en:
http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cgi/viewcontent.cgi?
article=1275&context=intl

UNESCO (Marzo, 2011). Manual de gestión para directores de instituciones

educativas. Lance Gráficos. 1era Edición. Perú.
Ramos, J. (2012). Manual de Planificación Operativa para Organizaciones. Ruta.
1era Edición. Nicaragua.

Robbins, S. y Coulter, M. (2005). Administración. Octava Edición. México: Pearson

Educación.

Robbins, S (2007). Comportamiento Organizacional. 7º Edición Editorial Printccr-

Holl. Estados Unidos de América USA.

Vásquez, E. (2010). Modelo de Gestión Educativa Estratégica Alianza por la

calidad de la educación. 2da Edición. México. DR. Secretaria de Educación
Pública

Viloria, E. (2013). Estrategias gerenciales para fortalecer la calidad educativa en la

escuela técnica agropecuaria Segundo Álvarez. Trabajo Especial de Grado.
Universidad Santa María. Maracaibo

Yépez, R. (2012). Gerencia estratégica para optimizar las relaciones

interpersonales de la Escuela Bolivariana Juan Bautista Carrillo Guerra del
Municipio Trujillo. Trabajo Especial de Grado. Universidad Pedagógica
Experimental Libertador. Valera.

Zúñiga y García (2008) Los paradigmas en la investigación. 2ª edición. Editorial.