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22/3/2017 HBR's Must Reads 2017: Las personas antes que la estrategia: un nuevo papel para la dirección de RRHH
RRHH | Harvard Business Review en Español
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Las personas antes que la estrategia: un

nuevo papel para la dirección de RRHH
por Dennis Carey, Dominic Barton, Ram Charan
trad. Teresa Woods
15.03.2017
Los CEO saben que dependen de los llamados recursos humanos de su empresa para alcanzar el
éxito. Los negocios no generan valor; lo generan las personas. Pero si se pelan las capas que forman
la gran mayoría de las empresas, terminaremos por encontrar unos CEO distanciados de, y menudo
poco satisfechos con, sus directores o directoras de recursos humanos (CHRO, por sus siglas en
inglés) y el trabajo de los departamentos de RRHH en general. Las investigaciones realizadas por
McKinsey y The Conference Board, un asociación y grupo de investigación sin ánimo de lucro,
encuentran de manera sistemática que los CEO de todo el mundo consideran el capital humano
como uno de sus retos principales a la vez que, paradójicamente, clasifican a RRHH como la octava o
novena función más importante dentro de una empresa. Eso tiene que cambiar.
Ha llegado la hora de que RRHH dé el mismo salto adelante que ha logrado dar las departamentos y
responsables de finanzas durante las últimas décadas hasta llegar a convertirse en socio
indispensable del presidente o consejero delegado. Del mismo modo que el director financiero (CFO,
por sus siglas en inglés) ayuda al CEO a dirigir la compañía al recaudar y asignar recursos financieros,
el CRHO debería ayudar al CEO a desarrollar y asignar el talento, sobre todo las personas
consideradas clave, además de trabajar para desatar el potencial de la organización. La gestión del
capital humano tiene que recibir la misma prioridad que llegó a recibir la del capital financiero
durante la década de 1980, cuando empezó la era del "súper CFO" y la reestructuración competitiva
en serio.
Algún CEO podría quejarse de que su CHRO está demasiado centrado en tareas administrativas o que
no entiende el verdadero alcance del negocio. Pero seamos claros: despende del máximo
responsable de la empresa mejorar la posición de RRHH y construir puentes sobre los vacíos que
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impidan convertir al CHRO en un socio estratégico. Después de todo, también fueron los CEO
quienes elevaron el trabajo del equipo financiero más allá de la mera contabilidad. También fue
desde su posición cuando se creó la función de marketing a partir de lo que hasta entonces había
sido únicamente ventas.
Mejorar el papel de RRHH exige redefinir por completo el contenido del trabajo del director de
recursos humanos, directamente forjar un nuevo contrato con este responsable. Asimismo, la
transformación necesita adoptar un nuevos mecanismo de trabajo que denominamos G3, un grupo
decisorio compuesto por el CEO, el CFO y el CHRO. El resultado será un CHRO que añade tanto valor
como el CFO. En lugar de considerarse simplemente como un apoyo a la hora de implantar
decisiones ya tomadas, el director de recursos humanos tendrá ahora un papel decisivo en la toma
de decisiones empresariales. Un función para la que, además, estará correctamente preparado.
Los cambios anteriores producirán cambios importantes en las trayectorias profesionales de los
ejecutivos de RRHH y otros líderes de la empresa. Además, toda la empresa se beneficiará de una
gestión mejor no solo de sus recursos financieros, sino también de los humanos. Afirmamos esto con
la confianza que nos da nuestra experiencia con empresas como General Electric, BlackRock, Tata
Communications y Marsh, todas las cuales actúan en consecuencia con su compromiso con el lado
humano de sus negocios.
El nuevo contrato del CEO con el CHRO

El trabajo de un CFO está definido en parte por los inversores de la empresa, el Consejo de
Administración, auditorías externas y la regulación. No ocurre lo mismo con el rol del CHRO, el cual
lo define únicamente el CEO. El director ejecutivo necesita tener una visión clara de la gran
aportación que podría hacer el CHRO además de expresar sus expectativas en un lenguaje claro y
específico. Ponerlo por escrito garantiza que el CEO y el CHRO cuenten con un conocimiento común
de las acciones apropiadas y los resultados esperados.
Para empezar a redefinir el trabajo del director de recursos humanos, el CEO debería preguntar qué
esperan de un CHRO a su equipo y miembros clave de la junta directiva, especialmente el comité de
compensaciones o salarios de la junta (llamado con más acierto el comité de compensaciones y
talento). Más allá de abordar las responsabilidades habituales de RRHH –velar por la satisfacción de
los trabajadores, la implicación de la plantilla, los beneficios y las remuneraciones, la diversidad y
otros aspectos-, ¿qué debería hacer un CHRO ejemplar?
Aquí detallamos tres actividades que creemos que son críticas en su trabajo: predecir los resultados,
diagnosticar los problemas y promover acciones en la vertiente humana de la empresa que añadan
valor al negocio. Algunas de estas tareas pueden parecer las tareas habituales para un director de
recursos humanos. Sin embargo, y para la decepción de la mayoría de los CEO, brillan en gran parte
por su ausencia.
Predecir resultados
Un consejero delegado y un director financiero normalmente elaboran un plan a tres años con
presupuestos anuales. El director de recursos humanos debe poder evaluar entonces la probabilidad
de cumplir con esos objetivos gracias a su conocimiento del componente humano. ¿Cómo de
probable es, por ejemplo, que un grupo o líder clave realice los cambios adecuados en línea con los
cambios externos? ¿Cómo de probable es que los miembros de un equipo coordinen su esfuerzo? Los
directores y directoras de recursos humanos, en su vertiente redefinida, deben plantear estos
interrogantes y ofrecer sus impresiones particulares.
Dado que el rendimiento, la productividad y el éxito de una empresa depende en gran medida de la
adecuación entre las personas y los puestos que ocupan, el CHRO puede ser de gran ayuda al
cristalizar lo que exige un puesto determinado y evaluar de forma realista si la persona asignada
cumple con ello. Los puestos de gran influencia requieren una atención especial. Muchos procesos
de RRHH tienden a tratar a todos los trabajadores por igual, pero según nuestras observaciones, el 2
% de las personas que forman parte de una empresa impulsa el 98 % del impacto que tiene esa
empresa. Aunque el coaching o tutorización y formación puede resultar útil, sobre todo si se centra
en uno o dos aspectos que impiden a las personas aprovechar todo su potencial, este también tiene
sus límites. Nada soluciona una mala adecuación o encaje. Una gran brecha entre el talento de una
persona y los requisitos de un puesto produce problemas para la propia persona, su superior, sus
pares y sus reportes directos. Así que, antes de que se produzcan grandes daños, el CHRO debería
tomar la iniciativa de identificar estas disparidades, sobre todo entre el citado 2 % a cambiar los
requisitos del puesto.
El CHRO, junto al CFO, también debería considerar si los indicadores clave del rendimiento, talento y
presupuestos son los apropiados para alcanzar los resultados deseados. Si fuera necesario, la dupla
debería crear nuevos indicadores. Aunque los datos económicos suponen el punto de partida más
común para incentivar y evaluar el rendimiento porque son fáciles de medir, el CHRO puede
proponer alternativas. La gente debería ser remunerada en función de qué valor aporta a la empresa,
algún tipo de combinación entre la importancia del puesto y cómo lo desempeña. Finanzas y RRHH
deberían trabajar juntos para definir por adelantado el valor que se espera de cada puesto a partir de
factores cualitativos y cuantitativos. Imagine a los líderes de cada una de esos departamentos
hablando del mánager de una unidad del negocio y triangulando su rol con el CEO y el grupo
ejecutivo para entender mejor qué necesita el mánager para superar en su desempeño a la
competencia. Por ejemplo, para avanzar con mayor rapidez hacia la digitalización, ¿hace falta
reorganizar los equipos o redirigir los fondos? Predecir el éxito significa calibrar lo preparado que
está un responsable para reaccionar frente a presiones y oportunidades externas, cómo se adaptaría
si la emporara la economía y cómo de rápido podría escalar un proceso de digitalización. Si se piensa
en ello, los indicadores concretos para una iniciativa así también se diseñarían de forma
consecuente.
Otro ejemplo: un responsable de marketing de primer nivel podría tener que desarrollar la capacidad
de utilizar datos predictivos en la publicidad. El CFO y el CHRO deberían saber que si ese responsable
no se forma en los conceptos básicos del análisis de datos y tarda en contratar a gente con esa
experiencia, otros rivales podrían llegar y arrebatar ese valor a la empresa. Las métricas propuestas
deberían reflejar cómo de rápido actúa el director de marketing para redirigir su equipo. Un conjunto
específico de indicadores se centraría en el plan de contratación: ¿Qué pasos (y cuándo) debería dar
el responsable de marketing? Estos se convierten en hitos por cumplir en momentos determinados.
Otros indicadores podrían centrarse en el presupuesto disponible: Una vez que sean contratadas e
integradas las personas nuevas, ¿redistribuye el mánager el presupuesto de marketing? ¿Está
ayudando realmente ese dinero a aumentar los ingresos, márgenes, cuota de mercado o
reconocimiento de marca? Ese tipo de mejoras, aunque con un desfase temporal, se puede medir.
El CHRO también debería poder elaborar de manera significativa predicciones sobre la competencia.
Del mismo modo, que un general miliar aprende de sus homólogos en el bando enemigo, un CHRO
debería contar con información sobre sus rivales y su proceso de toma de decisiones, compararlo al
propio. Las predicciones deberían incluir el probable impacto de cualquier cambio relacionado con
recursos humanos en empresas de la competencia –cambios en sus sistemas de incentivos, una
mayor rotación, o el tipo de perfiles que contratan–, además de interpretar las implicaciones de esos
cambios en su actividad. En 2014, por ejemplo, Apple empezó a contratar expertos en tecnologías
médicas, una señal de advertencia de que la empresa buscaba cómo ampliar el mercado de sus reloj
inteligente y quizá otros dispositivos para propósitos médicos. Este tipo de actividades podrían
afectar también a una consulta médica, un fabricante de dispositivos sanitarios o una clínica. Del
mismo modo, la reestructuración organizativa de un rival y la reubicación de algunos de sus
máximos responsables podría indicar un mayor interés por ciertas líneas de producto, algo que
puede dificultar la competencia a su propia empresa.
El conocimiento sobre las empresas rivales se puede obtener a menudo a través de cazatalentos,
medios de comunicación, trabajadores procedentes de otras empresas, proveedores, y clientes de los
clientes. Incluso posibles anécdotas como "el vicepresidente de marketing es de números, no de
personas", "ella se centra en recortar costes y no es capaz de hacer que el negocio crezca", o "el
director de su nueva división viene de una empresa de gran crecimiento" pueden mejorar el poder
predictivo. Por ejemplo, Motorola podría haber sido capaz de prever el iPhone si el CHRO de la
empresa hubiera avisado al CEO cuando Apple empezó a intentar contratar al personal técnico de
Motorola.
El CHRO debería comparar las empresas de unidad en unidad, de equipo en equipo, y de líder en
líder. Asimismo, debe hacerlo no solo con los rivales de siempre, sino también con otros no
tradicionales y que podrían llegar a disrumpir el mercado. ¿Tiene la persona ascendida para dirigir el
cuidado del pelo en la empresa X más experiencia que nuestro nuevo director de división? ¿Colabora
el equipo de desarrollo de sensores inalámbricos de la empresa Y mejor que nosotros? Las respuestas
a estas preguntas ayudarán a predecir los resultados que se transformarán en cifras dentro de un
informe económico en algún momento del futuro.
Diagnosticar problemas
El director de recursos humanos está posicionado para identificar con precisión por qué una empresa
podría no estar funcionando bien o alcanzando sus objetivos. Los consejeros delegados o presidentes
ejecutivos han de aprender a pedir ese tipo de análisis a sus responsables de RRHH en vez de a sus
consultores.
El CHRO debería trabajar con el CEO y el CFO para examinar las causas de un fracaso porque la
mayoría de los problemas son problemas humanos. La idea es mirar más allá de factores externos
obvios, como la caída de los tipos de interés o el valor fluctuantes de una moneda; vincular los
números con conocimiento sobre el sistema social de la empresa, sobre cómo trabajan juntas las
personas dentro de ella. Un diagnóstico correcto sugerirá también el remedio adecuado y evitará las
sustituciones por reflejo de personas que tomaron buenas decisiones, pero que sin embargo
recibieron una mala mano de cartas.
Si la economía se vino abajo y el rendimiento se hundió frente al año anterior, las preguntas deben
ser: ¿Cómo reaccionó el responsable? ¿Se dejó atropellar como una animal en la carretera o pasó al
ataque? ¿Cómo de rápido actuó frente a la competencia y los cambios externos? Aquí es donde el
CHRO puede ayudar a realizar la distinción crítica entre un traspié, algo puntual, y cualquier
incompatibilidad fundamental con el puesto. El CHRO también aprenderá nuevas cosas sobre la
persona responsable en cuestión, cómo su resistencia frente a las adversidades, una información útil
de cara a futuros encargos.
No obstante, centrarse en líderes individuales solo representa la mitad de la ecuación. El CHRO

también debería ser experto en diagnosticar cómo funcionan las diferentes partes de la empresa al
entender esta como sistema. Debe buscar de manera sistemática actividades o tareas que estén
generando cuellos de botella o fricciones innecesarias. Por ejemplo, mientras un CEO revisaba las
cifras de una importante línea de producto, detectó una reducción de su cuota de mercado y los
beneficios por tercer año consecutivo. El producto de diagnósticos médicos con el que la empresa
contaba para revertir la tendencia no estaba listo para salir al mercado. Tras examinar la situación en
detalle, el CEO y su CHRO descubrieron que el equipo de marketing, ubicado en Milwaukee (EEUU),
y el equipo de I+D, en Francia, no habían acordado las especificaciones del producto. Entonces, y
sobre la marcha, concertaron una serie de reuniones presenciales para resolver la desconexión.
Genera un gran valor que el CHRO diagnostique problemas y los ponga sobre la mesa, pero a menudo
no se logra ese nivel de transparencia. Comportamientos como retener información, evitar expresar
el desacuerdo pero negarse a pasar a la acción, y boicotear a los compañeros suelen pasar
desapercibidos. Algunos CEO miran a otro lado en lugar de abordar conflictos entre sus reportes
directos, lo que merma la energía y hace vacilante a la empresa en general. Considere, por ejemplo,
los problemas que surgen cuando la colaboración entre nichos concretos de trabajo no se produce.
En esos casos, ningún recorte, redistribución de recursos o reprimenda frenará el deterioro. Por
tanto, cualquier director o directora de recursos humanos que saque las relaciones disfuncionales a
la superficie vale su peso en oro.
Al mismo tiempo, el CHRO debería buscar trabajadores que sean lo que se considera un generador de
energía y motivación. Tanto si están encargados directamente de producir resultados como si no,
estas son las personas que llegan al quid de la cuestión, reformulan las ideas, generan vínculos
informales que fomentan la colaboración y en general hacen más sana y productiva la empresa.
Pueden ser el poder oculto detrás de la generación de valor del grupo.
Prescribir acciones que añadan valor
Las empresas ágiles saben que han de asignar capital allí donde estén las oportunidades y no
sucumbir a los imperativos demasiado típicos de la inercia presupuestaria: "Recibirás la misma
financiación que el año pasado, más o menos un 5 %"). Cuando McKinsey estudió los patrones
presupuestarios en más de 1.600 empresas de Estados Unidos durante 15 años, encontró que las
redistribuidoras de presupuesto agresivas –empresas que reubicaron más del 56 % del capital entre
negocios durante ese tiempo– ofrecieron una rentabilidad para sus accionistas un 30 % más alta que
la de las empresas que reorganizaron cantidades mucho menores.
Las empresas deberían mostrar una flexibilidad similar con su capital humano, y la figura del CHRO
deberá estar preparada para recomendar acciones concretas que liberen o añadan valor. Estas
podrían incluir reconocer el talento oculto de una persona y añadirla a la lista de personas con un
gran potencial, cambiar a una persona de un puesto a otro, y contratar a alguien de fuera para
desarrollar la capacidad de la empresa en una nueva tecnología. Aunque la reasignación de capital es
importante, la reasignación de personas junto con la reasignación de capital es lo que realmente
impulsa a las empresas.
Responder a los movimientos del exterior necesita hoy líderes y responsables con habilidades
minusvaloradas hasta ahora como el trabajo con algoritmos y la predisposición mental para trabajar
con la digitalización y los cambios continuos. Es posible que la empresa tenga ese talento oculto
entre sus trabajadores rasos. Para poder aprovecharlo, puede hacer falta ascenderlos tres niveles
organizativos de golpe en lugar de por la jerarquía existente. El CHRO debe buscar las personas que
podrían convertirse en las próximas generadoras de valor y entonces pensar imaginativamente en

cómo liberar su talento. Juzgar a la gente debe ser una aptitud especial del CHRO, al igual que el CFO
tiene el don de inferir a partir de las cifras.
Por ejemplo, Dow Chemical encontró que contratar de manera intensiva millennials emprendedores
era la forma más rápida de generar más "innovaciones de ciclo corto" junto con los procesos de I+D
de ciclo más largo. La proporción de trabajadores menores de 30 años pasó del 9 % en 2004 al 15 %
en 2014. Para beneficiarse de este nuevo talento, la empresa también modernizó sus planes de
carrera para que veinteañeros y treintañeros pudieran ascender a puestos más altos de forma
relativamente rápida. Del mismo modo, les invitaba al poco tiempo de entrar a reuniones de decisión
de niveles superiores.
Otra manera de potenciar el valor de las personas es recomendarle mecanismos para ayudarle a
llenar o vacío o mejorar sus habilidades. Las fórmulas pueden ser desde cambiarle de puesto, crear
un consejo para asesorarle o designar a otra persona que le ayude a reforzar una de sus habilidades
concretas. Por ejemplo, para aumentar la capacidad tecnológica de las pequeñas start-ups que
financiaba, el famoso inversor de capital riesgo John Doerr utilizaba su gran red de contactos para
poner en contacto a las personas que dirigían esas empresas con científicos líderes de Bell Labs. Del
mismo modo, los CHRO pueden aprovechar en mayor medida su relación con otros directores de
recursos humanos para poner presentar a personas con otras que podrían ayudarles a desarrollar sus
habilidades.
Los CHRO deberían recomendar maneras de utilizar el capital

humano para liberar o generar valor
Otra posibilidad es descomponer una división o departamento en grupos más pequeños para facilitar
su crecimiento y formar más líderes de beneficios y pérdidas. Hacerlo podría dar pistas sobre las
aptitudes concretas que deberían buscarse a la hora de contratar el responsable de dirigir las
actividades de la empresa en otro país o una división grande. Otras propuestas en la misma línea
podrían centrarse en mejorar el motor social de la empresa formado por la calidad de las relaciones,
el nivel de confianza y colaboración y la capacidad de decisión de los trabajadores. El CHRO podría,
por ejemplo, trabajar con los diferentes equipos y departamentos para revisar su situación de forma
mensual en lugar de anualmente: reducir la diferencia temporal entre las acciones y las reacciones
incrementa la motivación y mejora las operaciones.
Qué no hacer
Además de articular claramente lo que se espera del CHRO en cuanto a predecir, diagnosticar
problemas y prescribir acciones beneficiosas, el nuevo contrato del CHRO también debería definir lo
que no se requiere de él o ella. De este modo, se pueden concretar las prioridades y liberar tiempo
para que el director de recursos humanos pueda participar en escalafones superiores. Por ejemplo, el
trabajo transaccional y administrativo de RRHH, como gestionar los beneficios de los trabajadores,
podría acotarse y reasignarse como ya hacen algunas empresas. Una opción consiste en asignar esas
responsabilidades al CFO. En Netflix, los procesos y las rutina tradicionales de RRHH están
integrados bajo el paraguas de finanzas, mientras que RRHH sirve sólo como ojeador de talento y
coach. Otro modelo emergente es crear un nuevo equipo que combine las actividades
administrativas de RRHH, Finanzas y el trabajo de TI. Este grupo puede reportar o no al director
financiero.
Normalmente, la remuneración en la empresa también ha sido parte del trabajo de la dirección de

recursos humanos. Sin embargo, desde esa posición puede ser complicado apreciar los problemas
particulares a los que se enfrentan los líderes empresariales del mismo que un director financiero
tampoco entiende los matices del componente social interno de una empresa. Dado que los salarios
tienen un impacto enorme en el funcionamiento y la agilidad de una empresa, la mejor solución es
que el CEO y el CFO se involucren en ese proceso. Si bien la figura del CHRO puede liderar esta
responsabilidad, las decisiones sobre la remuneración de los trabajadores deberían tomarse por los
tres de manera conjunta y, dado el papel cada vez más activo de los inversores institucionales, con la
participación de la junta o Consejo de Administración.
El encaje del CHRO
Con un nuevo contrato en la mano, el director ejecutivo debería evaluar lo bien que cumple el CHRO
con las especificaciones del puesto y dónde tendrá que encontrarse en tres años. La mayoría de los
CHRO han ascendido por las filas de RRHH. Mientras que algunos han ocupado puestos de
producción, la mayoría no. Según las investigaciones de la consultora Korn Ferry, solo 40 de los
directores de recursos humanos de las empresas de la lista Fortune 100 contaba con una experiencia
laboral reseñable fuera de RRHH. Su falta podría provocar un obstáculo en su función predecir,
diagnosticar y prescribir para mejorar el desempeño de la empresa. No obstante, su incorporación a
debates más amplios y de mayor nivel aumentará su conocimiento sobre la empresa y el mercado.
Los CEO deben conceder a sus CHRO la oportunidad de llegar a cumplir con el nuevo rol definido a la
vez que evalúan sus avances de trimestre en trimestre.
Hace ya un tiempo que medir y evaluar el trabajo de un director de recursos humanos resulta
problemático. A los responsables de RRHH normalmente se les juzga a partir de éxitos como la
implementación de nuevos procesos dentro de un presupuesto, contratar un número objetivo de
personas para los puestos adecuados y mejorar la retención e implicación de los trabajadores. Se
trata, sin embargo, de acciones o medidas que no tienen una relación directa con la creación de
valor. En línea con la redefinición de los RRHH como un motor de valor añadido en vez de una
central de costes, su desempeño también debería medirse con indicadores más próximos a la
facturación, los beneficios, el conocimiento de la marca o la cuota de mercado. Cuanto más
vinculados estén unos con otros, mejor.
Un CHRO puede añadir valor, por ejemplo, al reubicar una persona clave para cambiar su jefe y
mejorar su rendimiento. También puede organizar sesiones de formación para una habilidad
específica, contratar una persona de fuera para un puesto decisivo, juntar dos o tres personas para
emprender una nueva iniciativa de mejora, relevar un mánager que no alcanzará sus objetivos en
dos años, y detectar y solucionar puntos de conflicto en los lugares que se requiere colaboración.
Este tipo de medidas son observables, verificables y están directamente relacionados con el
funcionamiento y los resultados de una empresa.
Aquí describimos un buen ejemplo. Cuando se asignó la dirección de tres divisiones de una gran
empresa a un líder joven prometedor en sustitución de un vicepresidente ejecutivo experimentado,
las divisiones despegaron. El nuevo vicepresidente ejecutivo, más orientado al crecimiento y
conocedor del ámbito digital, aprovechó las similitudes tecnológicas y productivas entre los tres
negocios y redujo casi a la mitad el ciclo de desarrollo del producto. En cuestión de tres años, las
divisiones superaron a la competencia para convertirse en el número uno.
Crear un G3
Para convertir el CHRO en un socio de verdad, el CEO debería crear un triunvirato en la cima de la
corporación que incluya tanto al CFO como al CHRO. Formar este equipo representa la mejor manera
de vincular el rendimiento económico con las personas que lo producen. También transmite un
mensaje en la empresa de que se ha alzado RRHH hasta el sanctasanctórum de la compañía. En ese
lugar, la aportación del director de recursos humanos se equipara a la del director financiero. Aunque
algunas empresas pueden querer que el CHRO forme parte de un grupo más amplio que incluya, por
ejemplo, un director tecnológico o un director de riesgos, el G3, como nosotros lo llamamos, es el
grupo central que debería dirigir la empresa y reunirse de manera exclusiva. El G3 dará forma al
destino de la empresa al mirar hacia el futuro y mantener una visión más amplia mientras otras
personas se sumergen en las operaciones. El grupo también asegurará que la empresa no descarrille
al centrarse en cualquier problema que surja en la producción. El G3 establece la conexión entre la
organización y los resultados de ésta.
En Marsh, un líder mundial de la correduría de seguros y la gestión de riesgos, su CEO, Peter Zaffino,
suele celebrar reuniones a tres con su CFO, Courtney Leimkuhler, y su CHRO, Mary Anne Elliott. En
abril de 2015, celebró una reunión con ellas para evaluar la alineación de la organización con los
resultados deseados. El G3 empezó por seleccionar uno de los negocios de su cartera y trazar una
línea vertical en el centro de una hoja en blanco de un rotafolio. El lado derecho estaba reservado
para el desempeño económico (el ámbito de Leimkuhler), y el lado izquierdo para cuestiones de
diseño organizativo (el territorio de Elliott). Una línea horizontal creó cuadros para responder a dos
preguntas sencillas en cada lado: ¿Qué va bien? ¿Qué no va bien?
El CEO debería crear un G3 –un equipo de dirección central –

con el CFO y el CHRO
"Peter podría haber rellenado toda la hoja por su cuenta", señala Elliott, "pero hacerlo juntos
realmente generó valor". Zaffino añade, "toda la reunión duró unos 15 minutos. Descubrimos que el
ejercicio fue muy productivo. Ya dirigimos el negocio con procesos disciplinados. Revisamos en
profundidad el rendimiento económico de la empresa con revisiones operativas y de talento
trimestrales, donde nos centramos en el capital humano de la empresa. Podrías pensar que no
queremos añadir otro proceso para evaluar cómo gestionamos el negocio, pero el G3 nos
proporcionó una lente estupenda para evaluar el negocio sin añadir burocracia".
Trabajar juntos para sintetizar puntos de datos dispares en un rotafolio ayudó al equipo a identificar
aspectos en el lado organizativo de la empresa que podrían predecir el rendimiento de la empresa
durante los próximos cuatro u ocho trimestres. El diálogo entre las tres figuras generó un importante
valor al emerger conexiones de forma natural. "Profundizamos con regularidad para entender por
qué una empresa está rindiendo como rinde", explica Zaffino. "En esas ocasiones, profundizamos de
manera vertical y no horizontal cuando podrían identificarse algunas cosas en el aspecto
organizativo que realmente están impulsando el rendimiento", añade. El CEO de Marsh pone como
ejemplo la implantación de un nuevo plan de ventas en el que estaba trabajando RRHH. Su
preocupación consistía en asegurarse de que los resultados de la empresa estuviesen en línea con la
remuneración y las comisiones del equipo de ventas, "de modo que no ofreciéramos comisiones
desconectadas de los resultados generales de la empresa". Zaffino añade: "tampoco queríamos
impulsar el crecimiento sin saber cómo reinvertir en el negocio y aumentar su rentabilidad". El CHRO
lo valoraba desde su posición: ¿Fomenta el plan de ventas los comportamientos y acciones
adecuadas de forma que el rendimiento de la empresa avance hacia el "está yendo bien"?
Observar las interconexiones también ayudó a la terna a identificar los elementos más importantes.
"Era bastante fácil enumerar en una lista todo lo que queríamos mejorar", dice Leimkuhler, "pero
resulta diៜ�ícil saber dónde empezar". "Cuando entiendes qué elementos dentro de la organización
impulsan realmente el negocio, priorizarlos se vuelve muy fácil”, añade. Por ejemplo, la carrera de
los líderes de negocio regionales era un gran problema para RRHH, uno que, dada su dificultad,
habría sido muy fácil de posponer. Ver hasta qué punto la inacción podría llegar a limitar el avance
de la empresa generó una sensación de urgencia aún mayor.
“En el mundo de los recursos humanos hablamos de entender e integrarnos con el negocio”, apunta
Elliot. "Las reuniones del G3 son un encuentro pragmático. Cuando te sientas con el CEO y el CFO, no
tienen cabida los recursos humanos académicos o teóricos. Se trata de entender qué necesita la
organización para mejorar su desempeño y cómo organizarlo".
"Hay mucho que decir a favor de dividirse en un grupo más reducido", añade Leimkuhler. "Sería
diៜ�ícil manejar esta conversación con el comité ejecutivo al completo, el cual consta de personas en
Marsh. En cualquier caso, no es una cuestión de una cosa o la otra; es aditivo". Por su parte, el CEO de
la empresa, Zaffino, dice: "El [G3] era una manera optimizada de adquirir una visión holística del
negocio. Cada uno salió de la primera reunión del G3 con la sensación de que la estructura de la
empresa y su actividad están alineadas además de tener un buen control de la situación.”.
El CEO de Tata Communications, Vinod Kumar, también mantiene encuentros informales según el
esquema del G3. La empresa de Kumar suministra infraestructuras de comunicación, computación y
colaboración a grandes empresas, incluidos muchos operadores de telefonía y móviles. En 2012, las
tecnologías disruptivas abundaban en el sector y los precios cayeron entre un 15 % y un 20 %. Para
mantener su ritmo de negocio, Tata Communications necesitaba transformarse deprisa. Eso suponía
reforzar y creas nuevas áreas de conocimiento a partir de, al menos a corto plazo, nuevas
contrataciones; algo que en absoluto ayudaba a enfrentarse a coste en aumento. Kumar alistó al
entonces CFO, Sanjay Baweja, y CHRO, Aadesh Goyal, para definir un camino a seguir que tuviera en
cuenta tanto consideraciones financieras como de talento.
Las conversaciones frecuentes del G3 dieron paso al consenso: Tata Communications reestructuraría
los roles que se habían vuelto redundantes o no estaban alineados con la nueva dirección de la
empresa. Asimismo, trasladaría parte de los trabajos a las ubicaciones geográficas apropiadas. Estas
acciones reducirían los costes de personal en un 7 %. La empresa reinvertiría el dinero ahorrado en el
desarrollo de nuevas áreas de negocio, sobre todo gracias a nuevas contrataciones en ventas,
marketing y tecnología.
El G3 se puso entonces a trabajar en cambios que se producirían durante un periodo de tiempo más
largo. Tata Communications lanzó un programa dirigido a toda la empresa al completo a finales de
2013 para mejorar continuamente la productividad. El objetivo inicial era reducir la base de costes
en 100 millones de dólares (unos 93,7 millones de euros), pero el verdadero objetivo final era
generar una nueva cultura en la empresa. El G3 empezó por crear un equipo interdisciplinar al que se
unieron los trabajadores a tiempo parcial. Al final, participaron más de 500 personas en la iniciativa
que trabajaron en ideas de 50 categorías hasta lograr ahorrar más dinero incluso que el objetivo
inicial. En resumidas cuentas, el proyecto fue un gran éxito y sigue generando resultados.
El diálogo –tanto institucional como informal– entre el CHRO, el CFO y el CEO se ha convertido hoy
en un estilo de vida en Tata Communications. Con el tiempo, al hacerse evidente el conocimiento
que tenía del negocio el CHRO, Goyal, el CEO, Kumar, dio un nuevo paso más atrevido: le concedió a
Goyal la responsabilidad añadida de gestionar una de las filiales de mayor crecimiento de la empresa
y le sumó al Consejo de Innovación, el cual se encarga de identificar oportunidades para invertir e
incubar nuevas empresas.
Reuniones regulares del G3

Si un G3 va a ser efectivo, el CEO ha de asegurarse de que el triunvirato se reúna con regularidad.
Toma de temperatura semanal
CEO, CFO y CHRO deberían juntarse una vez a la semana para hablar de cualquier señal de
advertencia que hayan percibido interna o externamente sobre el estado del motor social de la
empresa. Cada uno verá las cosas desde una perspectiva distinta, y poner sus ideas en común
ofrecerá una imagen más precisa. Los tres no tienen por qué juntarse ៜ�ísicamente –sirve una
videollamada o llamada normal–, pero reunirse con regularidad es importante. Con disciplina y tras
unas seis semanas, las sesiones podrían despacharse en 15 o 20 minutos.
El CEO ha de determinar el tono de estas revisiones, asegurándose de que la conversación sea

equilibrada y de que la honestidad intelectual y la integridad sean absolutas. Se da por hecho que
tanto el CFO como el CHRO han de ser políticamente neutros para fomentar la confianza, amén de
nunca sacrificar su integridad para convertirse en los esbirros del CEO. Las dos figuras tienen que
estar dispuestas a hacerse escuchar y decir las cosas tal y como son. Con el tiempo, cada miembro del
G3 comprenderá mejor la visión del resto, el diálogo será más fluido y los tres aprenderán mucho
sobre las complejidades del negocio. También corregirán con más facilidad los sesgos de los demás,
interpretarán mejor sus necesidades y colocarán con más acierto a las personas adecuadas en los
puestos adecuados.
Mirar hacia delante cada mes
El G3 debería dedicar un par de horas de cada mes a mirar hacia delante y plantearse cómo será la
situación de la empresa dentro de entre cuatro y ocho trimestres con las siguientes preguntas en
mente: ¿Qué problemas con el personal pueden impedir cumplir nuestros objetivos? ¿Existe algún
problema con alguna persona en concreto? ¿Con la colaboración? ¿Algún miembro del equipo es
incapaz de ver cómo avanza la competencia? ¿Alguien tiene muchas probabilidades de abandonar la
empresa?
Casi todas las compañías revisan sus operaciones y miran hacia atrás al menos cada trimestre. Por el
contrario, aquí el objetivo es ser predictivo y mirar hacia el futuro no solo en forma de cifras, sino de
personas. La mayoría de los fracasos y oportunidades perdidas están de un modo u otro relacionados
con las personas.
Puede haber problemas organizacionales, conflictos entre diferentes nichos de la empresa, sobre
todo en los niveles más altos. El conflicto es inherente a las organizaciones matriciales. El G3
necesita conocer dónde surge, si podría afectar al avance de una nueva iniciativa y cómo lo abordan
los líderes correspondientes.
Analizar estos asuntos no significa microgestionar, tampoco es una caza de brujas. Es una forma de
encontrar las causas reales de un desempeño tanto bueno como malo y tomar medidas correcticas de
manera oportuna o preventiva.
Planificar a tres años
Planificar dónde debería encontrarse la empresa dentro de tres años y decidir qué proyectos nuevos
financiar y dónde invertir el capital es una práctica habitual. La pieza que a menudo falta en ese
proceso es la reflexión en torno a las personas y su papel: ¿Tendremos trabajadores con el conjunto
adecuado de habilidades, formación y carácter para cumplir los objetivos? ¿Tendrá nuestra gente
suficiente flexibilidad para adaptarse a los cambios del entorno? En la mayoría de los planes
estratégicos no existe ninguna consideración para los actores críticos de la organización, ni para los
que trabajan para empresas rivales.
La conversación sobre las personas y su papel en la empresa debería preceder al debate sobre la
estrategia. (Esta es una práctica conocida en General Electric). ¿Cuáles son las habilidades de sus
trabajadores, qué ayudas necesitarían y cuáles son los mejores en la empresa? El CEO y el CHRO de
una empresa decidieron que para cada puesto de gran influencia que crearan, éste siempre debería
tener cinco candidatos: tres internos y dos de fuera. El talento siempre debería considerase en un
contexto más amplio. Considere quien sobresale, quien puede tener que marcharse o a quien están
tentando desde otro empresa además de cualquier información que pueda afectar a su
competitividad o a la de sus rivales.
Nuevos canales de liderazgo para RRHH

Algunos CEO podrían estar frenando el ascenso de sus directores de recursos humanos porque nos
conៜ�ían en su criterio empresarial y habilidades interpersonales. Existe un temor entre las cúpulas
directivas de que los responsables de recursos humanos no estén preparados para hablar y actuar
más allá de contrataciones, despidos, nóminas y beneficios. No obstante, esa preocupación puede
solucionarse al ofrecer las oportunidades adecuadas a los directores de recursos humanos para
formarse. Aumente su contacto con el llamado lado del negocio a través de las reuniones del G3 y
ofrezca la tutorización pertinente. Si la brecha de experiencia y saber se mantiene, pregunte
entonces al CHRO cómo corregirla. Algunos CHRO estarán a la altura y otros no darán la talla, algo
para lo que también podría costar encontrar sustitutos adecuadas al principio. El mismo problema
surgió durante la búsqueda de perfiles adecuados para el nuevo rol de director financiero durante la
década de 1980.
Una solución a largo plazo consiste en crear nuevas trayectorias profesionales para los líderes de
RRHH que les permitan mejorar su conocimiento sobre el funcionamiento de la empresa a la vez que
los líderes de la empresa generan trabajadores mejor preparados. Cada líder, de cualquier nivel y sin
importar si está dentro o fuera de RRHH, debería recibir una formación rigurosa para formarse una
opinión sobre, reclutar y tutorizar y formar a personas. Del mismo modo, las personas que
emprendan su carrera en puestos de responsabilidad dentro de los RRHH deberían recibir una
formación adecuada en análisis de negocio, algo similar a lo que exige McKinsey a sus nuevas
incorporaciones. Tampoco deben producirse ascensos directos y funcionales dentro del área de
RRHH: un buen candidato a CHRO debería haber ocupado puestos en el área de producción durante
carrera, posiciones desde la que tuviera que gestionar personas y presupuestos.
Todas las personas dirigidas a ocupar puestos de gran responsabilidad deberían pivotar entre
puestos de recursos humanos y otros en las áreas más puramente empresariales. Convierta haber
trabajado como responsable de recursos humanos en un requisito para las personas que quieran
formar parte de los niveles más altos de la empresa; el puesto pronto se convertirá en un imán para el
talento. Asegúrese sin embargo de que no se convierte en simplemente marcar la casilla adecuada.
Una persona con pocas dotes para el trato con personas tiene pocas probabilidades de triunfar en
cualquier puesto de responsabilidad.
La transición hacia los nuevos RRHH

Cualquier CEO convencido de que las personas son la fuente por excelencia de la diferenciación
competitiva debe tomarse la reformulación y mejora del trabajo de los recursos humanos muy en
serio. Crear un mecanismo que una al CFO y CHRO mejorará la actividad de la empresa y aumentará
la capacidad personal del CEO. No sucederá de la noche a la mañana; tres años nos parece el tiempo
mínimo para lograr un cambio de este calado. Articular las nuevas expectativas respecto al CHRO y la
función de RRHH es un buen comienzo. Crear maneras de mezclar conocimientos de la empreas y las
personas debería mantenerse. Aún mejor, rediseñar los planes de carrera y las evaluaciones del
desempeño potenciarán aún más a la empresa. Sin embargo, nada de esto sucederá a menos que CEO
asuma personalmente el reto, se comprometa con él a tres años y empiece a actuar.
Una versión de este artículo apareció en la edición de julio-agosto de 2015 (pp.62–71) de Harvard Business
Review.
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Dennis Carey es el vicepresidente de Korn Ferry, donde se especializa en el reclutamiento de

CEO y directores de junta. También es el coautor (junto con Ram Charan y Michael Useem) de "Boards
That Lead" (Harvard Business Review Press, 2014).
Dominic Barton es el director ejecutivo global de McKinsey & Company y un miembro del
consejo de administración del Instituto Brookings.
Ram Charan es asesor empresarial para CEO y juntas corporativas. También es coautor (junto a
Dennis Carey y Michael Useem) de 'Boards That Lead' (Harvard Business Review Press, 2014).

Las Personas Antes Que La Estrategia - Nuevo Ro de RRHH - 2017-Carey, Barton y Charan-HBR

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22/3/2017 HBR's Must Reads 2017: Las personas antes que la estrategia: un nuevo papel para la dirección de RRHH

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