CLASE 2:

MODELOS INTEGRADOS Y
COLABORATIVOS EN LA
CONSTRUCCIÓN

M.Sc. Ing. Jorge Luis Izquierdo

 2.1 Modelos integrados y
colaborativos en construcción
Los 4 mayores problemas sistémicos en
el sistema tradicional

● Las mejores ideas siempre se guardan para el final.

○ Así el constructor sea llamado en una etapa temprana como sabe que al
final habrá un concurso este se guarda las mejores ideas para esta etapa.
Los 4 mayores problemas sistémicos en
el sistema tradicional

● Los contratos limitan la cooperación e innovación.

Contratos tradicionales leoninos. “ Es difícil cooperar cuando tienes
una dinamita en el cuello y el otro tiene el detonador”
Los 4 mayores problemas sistémicos en
el sistema tradicional

● Incapacidad del cliente/ contratista para coordinar con

subcontratistas. No hay un sistema para coordinar adecuadamente
 Los 4 mayores problemas sistémicos en
el sistema tradicional

● Cada subcontratista solo optimiza su alcance. (Eficiencia local y no

eficiencia del sistema). “Si yo no veo por mí, nadie mas lo hará”

SÁLVESE

QUIEN PUEDA
 Modelo “Desintegrado”

Un proyecto desintegrado es…

• Cada quien protege sus propios

intereses.

• Comparte información, pero no

conocimiento
Integración de la cadena de valor

Definición Diseño Construcción Operación

P P P P P P c
d G
G d c
G c
d

D C D C D C D C D C D C

Las Gerencias de Proyecto Se empiezan trabajos

No existía trabajo
empiezan a coordinar coordinados que incluso
coordinado eficiente
trabajo entre involucrados alcanzan a proveedores

P Propietario D Diseñador C Constructor G G. Proyectos

 Nivel tradicional de entendimiento común

≤100%

Construcción
Entendimiento

Cliente
Común

Arquitecto contratado
Ingenieros contratados

Contratista
SC contratados

Tiempo
Qué ocurre comunmente

¿Por qué?

Necesidad
Qué ocurre comunmente

¿Por qué? ¿Qué?

Necesidad Producto
Qué ocurre comunmente

¿Por qué? ¿Qué? ¿Cómo?

Entradas Salidas
Proceso

Flujo

Proceso Proceso Proceso

1 2 3

Necesidad Producto Proceso

Qué ocurre comunmente

¿Por qué? ¿Qué? ¿Cómo?

Entradas Salidas
Proceso

Flujo

Proceso Proceso Proceso

1 2 3

Necesidad Producto Proceso

Tradicional

El usuario final
tiene la
información

Este
contratista
tiene una
pregunta
?
Mech Courtesy of SSM Cardinal Glennon

Controles
 ¿Porque los proyectos tienen tan mal
desempeño?

• malas especificaciones y planificación

• cambios frecuentes de diseño
• estimaciones de precios poco realistas
• expectativas de rendimiento de horarios poco realistas
• Licitaciones agresivas
• proyecciones de ingresos optimistas
• complejidad contractual
• adquisición inapropiada, y
• Una cultura empresarial adversa.
 La comunicación mediante RFI

• Promedio de 420 consultas por proyecto

• Al rededor de 28 consultas al mes por

proyecto (una consulta diaria)
Deficiencias en los documentos de Diseño

#¡REF!
#¡REF!

1
100%
1
100%
Perdidas en el proceso de Diseño

¡El método tradicional para diseñar y construir proyectos

tiene fallas alarmantes!
 “En ninguna
industria la
responsabilidad del
diseño fue tan
desvinculada de la
responsabilidad de
producción”

Reporte UK Emmerson 1962

 ¿Qué sucede
actualmente con
los métodos de
entrega
tradicionales?

Reporte UK Emmerson 1962

 Desperdicios típicos en el diseño

• Diseño iterativo
• Retrabajos
• Falta de coordinación entre las
disciplinas
• Flujo de trabajo ineficiente
• Sobre dimensionamiento de
sistemas
• Mal diseño que genera residuos
durante la construcción.
• Diseño que supera el
presupuesto permitido por el
cliente

© 2016 Umstot Project & Facilities Solutions, LLC

29
Desperdicios típicos en la construcción

• Retrabajos
• Solicitudes de información (RFI)
• Ordenes de Cambio
• Recursos inadecuados
• Flujo de trabajo ineficiente
• Soluciones
• Manipulación múltiple de material.
• Exceso de material
• Espera de suministros
• Gente esperando trabajo
• Pérdidas de seguridad
• Secuenciación inadecuada del
trabajo.

29
 Diagrama de espina de pescado –
Causas raíz del retrabajo
Capacidad del recurso humano Liderazgo y comunicación
Instrucciones poco claras Equipo desintegrado

Exceso de horas extra Falta de seguridad y calidad

Habilidades insuficientes Comunicación insuficiente

No incluir al operador
Supervisión inadecuada

Demoras en los cambios del diseño Información del vendor tardía

Incumplimiento de
Cambios de alcance Programación no realista especificaciones

Entregas fuera de tiempo

Errores y omisiones Problemas de constructabilidad
No llega los materiales
Pobre control documentario Inventario insuficiente y recursos para la
puesta en marcha Incumplimiento de los requerimientos

Ingeniería y revisiones Abastecimiento de equipos y Planeamiento y programación de la

materiales construcción
Source: Robin McDonald, 2013
Pisantrofobia: miedo a confiar en las personas
debido a experiencias pasadas con relaciones
que se han ido mal.
La colaboración es la clave
INTEGRATED PROJECT DELIVERY

Colaborar;
realmente colaborar

Redes de
Incrementar compromisos
las relaciones

Optimizar Relación estrecha

el Todo Aprendizaje-Acción
CONTRATO INTEGRADO Y COLABORATIVO

Es un contrato que busca generar una relación de “socios”

entre los involucrados: cliente - diseñadores – contratista

• Compartan beneficios y riesgos

• Tomen decisiones de manera consensuada
• Tengan responsabilidades tanto
individuales como grupales
• Se manejen con transparencia de
información
 Filosofía Lean

Gestión de
Modelo Producción
Contractual

Organización y Equipos
Integrados
Que es un edificio de alto rendimiento?

• Es un edificio “Correcto”, en su sentido mas amplio

es un edificio que cumple con su propósito esencial,
sea cuantificable o no.

• Satisface en lo mayor posible a todos los que

diseñan, construyen, operan y usan el edificio.

• Debe ser edificable, utilizable, operativo y sostenible,

y para esto debe considerarse desde el principio del
proceso del diseño.
 Estructura de Equipo - IPD

Grupo
principal Diagnósticos Equipo
Otros
Otros integrado
Imágenes
Civil
Clientes Enmarcado
Sitio
Estructural
Serv. Alim.
Arquitecto (PM) Contratista (PM) Acero
Mecánico
Gestión de Mat.
Mecánico
Eléctrico
Operaciones Rep. Cliente

Sanitario Eléctrico

Sanitario Paisajista

Admin
 Nivel de Entendimiento común – Entrega de
Proyectos integrada (Lean , IPD)

100%

Construcción
Entendimiento

Cliente
Común

Arquitecto contratado
Contratista general
Ingenieros contratados

Sub-Contratistas

Valid. Concepto Diseño Implementación

Tiempo
 El Sistema de Compensación parte de definir el Target Cost por el cual se
determinará el desempeño del proyecto

Ilustrativo
S/. MM Componentes
Owner Cost (110) Owner Cost
Lo que está dispuesto a pagar por el CAPEX para la realización del
Estructura de Compensación

8 proyecto. Puede aumentar o disminuir dependiendo del cumplimiento

de los objetivos
Target Cost (100) 2 Target Cost
Costo por el que se medirán los resultados del proyecto(Costo de
4 Transferencia). Solo puede ser modificado bajo aprobación del Comité
8
de Dirección (Cambio leyes, alcance, condiciones,etc)
1
Utilidad en Riesgo
4 Utilidad total o parcial que los participantes ponen en riesgo
dependiendo del resultado del Proyecto
90 Contingencia
Forman parte del costo del proyecto y deben ser justificadas y
2 acordadas por todos los participantes
90
1 Costo Directo e Indirecto+ OH
5 5 Es el costo reconocido a los participantes por la ejecución del Proyecto

Ingeniería + Construcció = Propietario

n
 El caso de
negocio TVD
Target Value Delivery – ¿Qué es?

"Una práctica de Gestión que impulsa el

diseño para entregar valor al cliente y
desarrolla el diseño dentro de las
limitaciones del proyecto".

- Glenn Ballard

16
 REQUERIMIENTOS DEL
CLIENTE
DISEÑO DE
COSTO
META CRITERIOS DE
ÉXITO DEL
PROYECTO
PRIORIDADES

DEBE TENER…

PODRÍA TENER…

SERÍA BUENO QUE

TENGA…
CRITERIOS DE
ÉXITO DEL
PROYECTO STAKEHOLDERS
 Costo Costo Costo
permitido esperado meta
(≥) (≥)
 Modelando el Costo

Establecer el Establecer las Establecer el

Condiciones
precio de utilidades y costo
de mercado
venta margen meta permitido

Source: Cooper & Slagmulder

(1997)
45
 Modelando el Costo

• Al principio del proceso del proyecto.

• No esperes hasta que comiences la
construcción!

© 2016 Umstot Project & Facilities Solutions, LLC

 Modelando el Costo

• Comprender claramente la propuesta de valor y la priorización.

• No escoja números del aire sin un entendimiento de caso empresarial firme.
• Las estimaciones basadas en el rendimiento pasado están llenas de desperdicios.
• Establezca un objetivo que se esfuerce por eliminar algunos de los desperdicios. El
20% no es poco común.
• Haga que los miembros del equipo líder se comprometan a establecer el costo
meta.
• Eliminar buffers individuales (desperdicios) en modelos de estimación históricos.
• Tener a las personas correctos en el equipo líder que están facultados para hacer
compromisos financieros en nombre de su organización.
Entregado valor: establecer las metas para el diseño y la construcción

Hay 4 conceptos básicos de costos:

Costo Permisible: Es la cantidad de dinero que tiene el cliente y que está dispuesto a pagar por el activo. Se observa
de manera simple en una línea general de “si yo puedo sacar un retorno “X” del activo, puedo invertir hasta “Y” en él”
mientras que X sea mayor a Y. Es lo máximo que el cliente decidiría gastar en el activo, ya sea en su construcción o
en el servicio de la deuda.
 Costo – Revisión General

Hay 4 conceptos básicos de costos:

Costo Esperado: Es un estimado del costo que las mejores prácticas actuales lograrían en la
construcción del diseño especificado en el Basis-Of-Design. Es resultado del estudio de validación.
 Costo – Revisión General

Hay 4 conceptos básicos de costos:

Costo Meta: Si el Costo Esperado es lo que las mejores prácticas lograrían, el Costo Objetivo requeriría
que innovemos para alcanzarlo; debe ser una brecha lo suficientemente grande como para incentivar
la innovación, pero no tan grande que aplaste completamente cualquier ambición de lograrlo.
Costo – Revisión General

Hay 4 conceptos básicos de costos:

Costo Actual: Lo que realmente cuesta el proyecto al momento de concluirlo. Se compara generalmente con el
Costo Esperado y cualquier ahorro se reparte entre el cliente y el contratista, pero sirve especialmente para futuros
proyectos, en los que se podrá saber con más precisión cual será el Costo Esperado.
 Al inicio del proyecto se identifican los eventos que podrían modificar el alcance del Proyecto y, por
lo tanto, el Target Cost

¿Se ajusta el Target

Cost?
# Escenario que puede causar impacto Clarificaciones

Depe
nde

N/A
No
Si
Riesgo del equipo – El equipo integrado puede
Lluvia en exceso de lo asumido en el Target Cost
manejar este riesgo de dos maneras:
01 ralentiza camiones, daños carreteras y aumenta - 1 - -
rendimientos más bajos en las partidas o
bombeo que resulta en costos más altos
contingencia declarada
Cambios en los parámetros de funcionamiento
del facility a petición del Owner o por mejoras
Ajusta el Target Cost y Profit at risk en función a
02 propuestas por equipo diseñador-constructor 1 - - -
la magnitud del cambio
respecto a los originalmente planteados en el Target
Cost
Ajusta el Target Cost y Profit at risk en la medida
Cambio significativo (> 20%) en proporciones de que el cambio se deba a los datos inexactos del
03 1 - - -
tipos de roca en excavación subterránea estudio geotécnico. Se debe buscar la forma de
transferir riesgo al concedente

Disturbios de la Comunidad conduce a paros Si el problema está dentro de la influencia de la

04 laborales y tal vez daños que aumentan los costos o - - 1 - gestión del equipo integrado, entonces es un
impactan los plazos Riesgo del equipo.
Definiendo el Valor
Optimizar
el todo
¿Qué es el valor?
• ¿Costo total de la propiedad?
Minimizar
Mejora
• ¿Eficiencia energética? el
continua Respeto por las desperdicio
• ¿Velocidad al mercado? PERSONAS
• ¿Operaciones comerciales
ininterrumpidas?
• ¿Diseño único?
• ¿Mejora de la productividad y Foco en el
Generación
satisfacción de los usuarios? flujo y el
de valor
proceso
• ¿Edificios sostenibles?
Definir el valor

• El valor se genera a través de la interacción constante entre el

proveedor y el cliente, donde el cliente brinda requisitos y el proveedor
brinda valor de cliente

Requerimientos
Expectativas

Proveedor Cliente

Valor a través de
productos o servicios
Alcance
 Valor en la industria
• El valor en la industria de la construcción es la Transformación de ideas en productos terminados
que le permitan al cliente optimizar el modelo económico de su negocio, sin embargo, es necesario
entender como esta compuesta la cadena de valor

El siguiente Valor
El cliente en la cadena
El planeta Involucrados que paga para el
de valor
cliente

Adaptado de Glen Ballard

CLIC2018
 Identificación de Valor

• Debemos comprender lo que es valor desde la perspectiva del cliente, o más

bien del sistema de clientes, ya que ellos son quienes definen lo que es valor
para el proyecto y puede ser expresado de varias formas, según el proyecto.

• Sin embargo, los diseñadores y constructores deben guiar al cliente en la

definición de valor y cómo alcanzarlo, teniendo en cuenta la constructabilidad
del diseño y aplicándolo de manera continua con la toma de decisiones.

• Teniendo en cuenta el concepto de valor, se establece un conjunto de criterios

que definen el éxito del proyecto (los requerimientos del cliente, y las
necesidades y preferencias de los stakeholders) y se clasifican en características
indispensables,
 Las condiciones de satisfacción

• Las condiciones de satisfacción se centran en una alineación de

intereses producir una organización integrada y lograr un acuerdo
sobre las prioridades del proyecto para todos los involucrados
• Los CdS guían la toma de decisiones a lo largo del desarrollo e
implementación del proyecto en aquellos momentos en que el
consenso es difícil de alcanzar estas condiciones se convierten en
la base para tomar decisiones acertadas que sirvan al bien común
• CdS permitió al equipo desarrollar un lenguaje común para la
colaboración definir comportamientos esperados impulsar la
cultura del equipo y trabajar juntos para lograr resultados
positivos
• CdS bien diseñado asegura que todos los participantes estén
completamente comprometidos con sus talentos laborales y
experiencia
• Con CdS todos ganan, lo más importante es que los CdS del
proyecto son co-desarrollados por el cliente propietario y los
socios del proyecto y deben ser medibles de alguna manera
 Definir los objetivos del cliente y alinear al equipo
Metas del modelo de negocio
Objetivos del cliente Metas para el uso del producto
Metas de las operaciones del
negocio
Metas de la constructabilidad
Objetivos del proyecto
Metas del proceso de producción
Beneficio
Modelo económico
Costo
• Rentabilidad de los involucrados • Todos los cronogramas
• Plazo de entrega desarrollados y ejecutados
• Número de RFI utilizando el sistema Last
• Número de órdenes de cambio Planner®
• Porcentaje del costo por debajo • Transparencia total del proyecto
del mercado • Fuerte participación de las partes
• Porcentaje de mejora del costo interesadas
operativo
• Mejora porcentual de la
productividad
Ingeniería de valor - Preguntas adicionales para hacer

(de L.D. Miles)

• ¿Qué es?

• ¿Qué hace?

• ¿Cuanto cuesta?

• ¿Qué más hará el trabajo?

• ¿Cuánto cuesta eso?

 Ingeniería de valor - Preguntas adicionales para hacer

• ¿Para qué se usa el espacio?

• ¿Cómo los ocupantes realmente usan el

espacio?

• ¿Cuál es el objetivo de uso de la intensidad de

energía para el espacio?

• ¿Cómo usar la naturaleza para tu beneficio?

• ¿Cómo se accederá a los sistemas para su

mantenimiento?

• ¿Facilidad de limpieza o mantenimiento?

¿Cómo impactarán estas operaciones en curso?
Limitaciones de los Contratos Colaborativos a superar

• Sin importar cuál sea el grado de confianza entre las partes, siempre existirán áreas de
diferencia porque inevitablemente tendrán metas que sean diferentes.

• Cualquier elemento que pueda generar disputas, siempre formará tensión entre las
partes.

• La confianza casi nunca es integral; cada parte confiará en la otra en ciertos aspectos y
en otros no, y puede sentirse justificada si retiene información.

• La formación de un vínculo de confianza siempre tendrá desafíos, y más aún si las partes
están acostumbradas a trabajar en el contexto de un contrato tradicional.

• Es importante enganchar al equipo tan pronto como sea posible, cambiando el foco de
terminar el diseño para realizar el presupuesto.
Gracias!!!