INTRODUCCIÓN A LA

GERENCIA DE PROYECTOS
Eco. Elías Velasco Mesía
 DEFINICIÓN DE PROYECTO

Un proyecto es un esfuerzo para lograr un objetivo

específico por medio de una serie particular de tareas
interrelacionadas y el uso eficaz de los recursos.

Jack Guido y James Clements

 DEFINICIÓN DE PROYECTO

Esfuerzo por el cuál se organizan recursos humanos,

materiales y financieros de una forma única, para llevar a
cabo un trabajo dentro de un alcance de trabajo dado con
especificaciones determinadas y dentro de restricciones de
tiempo y costo, de modo de lograr cambios beneficiosos para
la organización a través del logro de objetivos cualitativos y
cuantitativos.
Turner
 DEFINICIÓN DE PROYECTO

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo

para crear un producto, servicio o resultado único.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) EE.UU 2004

 CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS
Todos los tipos de proyectos tienen en común una serie de características:

• Cuentan con un objetivo

• Se realiza por medio de una serie de tareas interdependientes
• Utiliza recursos para realizar las tareas
• Se han de ajustar a un plazo de tiempo limitado.
• Puede ser una tarea única o que se realiza una sola vez
• Un proyecto tiene un patrocinador o cliente
• Un proyecto implica un grado de incertidumbre.
 Ejemplos de Proyectos
• Administrador de Sistemas implementa un nuevo sistema
informático.
• Una compañía de software desarrolla una nueva aplicación.
• Una compañía de gráficos produce un tríptico a las
especificaciones de un cliente.
• Un contratista instala un nuevo sistema de drenaje en una
avenida.
• Ingenieros diseñan un prototipo de una nueva turbina a
gas.
• Una compañía planea el lanzamiento al mercado de un
nuevo producto.
 QUÉ NO ES UN PROYECTO

• Operaciones en curso:
• No tienen un fin.
• Producen productos similares o idénticos.
• Ejemplos:
• Una compañía de seguros procesa miles de reclamos al dia.
• Un cajero atiende a 100 clientes por dia.
• Planta de automóviles produce miles de carros, del mismo
modelo y con opciones limitadas.
FUENTE DE ORIGEN DE LOS PROYECTOS

ORIGEN EJEMPLO
1. Demanda de Mercado Una compañía de electricidad
autoriza el proyecto para
construir una nueva subestación
con el fin de cubrir la demanda
de energía en cierta zona
2. Petición del cliente Una empresa de desarrollo de
software autoriza el diseño de un
nuevo sistema de información, a
solicitud de uno de sus clientes
FUENTE DE ORIGEN DE LOS PROYECTOS

ORIGEN EJEMPLO
3. Necesidad de negocio Una compañía de capacitación
autoriza el proyecto para la
elaboración de un nuevo curso
con el fin de incrementar sus
utilidades.
4. Requerimientos legales Una fábrica de pinturas autoriza
un proyecto para establecer una
serie de guías para el manejo de
materiales tóxicos
FUENTE DE ORIGEN DE LOS PROYECTOS

ORIGEN EJEMPLO
5. Avances tecnológicos Una compañía de electrónica
autoriza un nuevo proyecto para
el desarrollo de un aparato de
videojuegos
 TIPO DE PROYECTOS

1.1 Simples
1. Según su grado de dificultad
1.2 Complejos

TIPO DE
PROYECTOS 2.1 Públicos
2. Según la procedencia de
capital 2.2 Privados

2.3 Mixtos
 TIPO DE PROYECTOS

3.1 Primario
3. Según el Sector económico 3.2 Secundario
3.3 Terciario

TIPO DE
PROYECTOS
4.1 Proyectos experimentales
4. Según el grado de
experimentación del proyecto y 4.2 Proyectos Normalizados
sus objetivos
 TIPO DE PROYECTOS

5.1 Gubernamentales
5. Según el ámbito donde se 5.2 Políticos
desarrollan 5.3 Científicos
5.4 Personales
TIPO DE 5.5 Económicos
PROYECTOS
6.1 Locales
6. Según su área de influencia 6.2 Regionales
6.3 Nacionales
6.4 Internacionales
 PARTICIPANTES DE UN PROYECTO
CLIENTES
Miembros Contratante, propietario, desarrollador
del equipo
directivo PATROCINADOR
A cargo de la dirección de proyecto en la
empresa

GERENTE DEL PROYECTO

Encargado del proyecto Miembros
del equipo
MIEMBROS DEL EQUIPO Ejecutor
Gerentes, Organizadores, staff y
proveedores
Involucrados
Medios, público cliente final, equipo, etc
FACTORES QUE RESTRINGEN EL ÉXITO DE UN
PROYECTO
ALCANCE

SATISFACCIÓN
CALIDAD
DEL CLIENTE

RIESGO PROGRAMA

RECURSOS PRESUPUESTO
 LA GERENCIA DE PROYECTOS
1994
Algunas cifras… • Solo el 16.2% de los proyectos son exitosos
• 31.1% de los proyectos son cancelados antes de
terminarlos
• 52.7% de los proyectos terminados no cumplen
Tiempo Alcance
con los requerimientos funcionales mínimos
Calidad
¿La complejidad de los
problemas a resolver
Recursos ($$$, Gente)
será la misma?

Usabilidad 2011
• Solo el 32% de los proyectos son exitosos
• 24% de los proyectos son cancelados antes de
¿Por qué la mejora?
terminarlos
• Orientación al negocio
• 44% de los proyectos terminados no cumplen
• Gerencia de proyectos
con los requerimientos funcionales mínimos
• Evolución de Frameworks
de arquitectura
 LA GERENCIA DE PROYECTOS
¿ Tiene alguno de estos problemas?

• Presupuestos irreales • Mucho sobretiempo y

• Cronogramas irreales y vencidos retrabajo
• Cambios de alcance o cronogramas • Muchas reuniones
excesivos • Reinventas la rueda en cada
• Comunicación pobre proyecto
• Cerca al final del proyecto todo se • Clientes descontentos
atrasa • Productos que no se usan
• Mala calidad • Pérdidas de clientes/negocios
• Baja moral • …
• No se sabe qué es lo que se debe
hacer
 LA GERENCIA DE PROYECTOS
Ha escuchado alguno de estos comentarios
• “Ofrecemos el mejor precio del mercado y ya tenemos una
base instalada de clientes, para que gastar en gerencia de
proyectos…”
• “Creemos que es mas redituable manejar una cantidad de
dinero y algún tipo de colchón, antes que gastar un 15% en
gerencia de proyectos…”
• “Solo estoy comprando un software y además tendré el
soporte de ustedes; para qué necesito un gerente de proyectos
• El ítem de gerencia de proyectos es muy caro.
(Respuestas a ) Algunos comentarios

• Para efectivizar la entrega del bien o servicio de nuestra empresa -principal oferta de
la gerencia profesional de proyectos. Este delivery optimizado ayudará a mantener esa
posición.

• El colchón no usado es dinero y tiempo perdidos. el concepto de reserva, dentro de la

Gerencia profesional de proyectos es la forma de manejar esto.

• Si contará con nuestro soporte, pero esa es la manera ineficiente y reactiva de que
usted reciba el producto.

• ¿Cuál es el costo del que el proyecto falle?¿Qué riesgos pueden materializarse?

 GERENCIA DE PROYECTOS
Aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a actividades del proyecto para cumplir con
los requisitos del mismo.

Iniciación de Planificación
procesos de procesos

Seguimiento y
Ejecución de
control de
procesos
procesos

Cierre de
procesos
 ¿POR QUÉ SE REQUIERE LA GERENCIA DE PROYECTOS?

• Permite administrar Eficientemente:

 Los esfuerzos
 El Tiempo
 Controlar los bienes y servicios producidos
 Y los costos y los recursos asociados a todo el proyecto
• Gestión de la integración
• Gestión del alcance
• Gestión del tiempo
• Gestión del costo
• Gestión de la Calidad
CONOCIMIENTO
HABILIDADES • Gestión de los RR HH
DE LA
Y LIDERAZGO • Gestión de la comunicación
ESPECIALIDAD
• Gestión del riesgo
• Gestión de contratos
 BENEFICIOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

• Mejora la relación con los clientes

• Mejor control financiero; físico y recursos humanos
• Optimiza los tiempos y costos
• Mejora la calidad y la confiabilidad
• Mejora la productividad
• Mejora la coordinación interna
• (Debe) Mejorar el ambiente de trabajo
 ¿QUÉ ES UNA OFICINA DE PROYECTOS?
Centraliza la dirección y coordina los proyectos bajo su cargo con el fin
de hacerlos exitosos
PMO

Recursos de
Metodología y Entrenamiento y Revisión(QA) y
Portafolio gestión de
soporte mentoría consultoría
proyectos
• Procesos • Competencias • Revisión del • Plan Gerencia de
• Herramientas • Currícula de cumplimiento estratégico y proyectos
• Templates entrenamiento de la presupuesto • Analista de
• Estándares • Entrenamiento metodología • Selección y proyectos
• Lecciones /Mentoría • Asesoría y priorización • Gerente de
aprendidas • Certificación consultoría • Seguimiento proyectos
del portafolio • Gerente de
(scorecard) proyectos S.r
• Seguimiento • Gerente de
post programa
producción de
beneficios
propuestos
 EL DIRECTOR DEL PROYECTO
La persona nombrada por la organización ejecutante para lograr los objetivos del proyecto, también conocido
como administrador del proyecto o gerente de proyectos
 ROL DEL GERENTE DE PROYECTOS
MANEJO DE INTEGRACIÓN

RECURSOS

• CAPITAL
• MATERIALES PROCESOS PRODUCTOS
INPUTS OUPUTS
• EQUIPOS INTEGRADOS SERVICIOS
• INSTALACIONES BENEFICIOS
• INFORMACIÓN
• PERSONAL
COMPETENCIAS DEL GERENTE DE PROYECTOS

• Conocimiento: Se refiere a lo que el director del proyecto sabe sobre

la dirección de proyectos.

• Desempeño: Se refiere a lo que el director del proyecto es capaz de

hacer o lograr cuando aplica sus conocimientos sobre la dirección de
proyectos.

• Personal: Se refiere a la manera en que se comporta el director del

proyecto cuando ejecuta el proyecto o actividades relacionadas con el
mismo.
 DIFERENCIACIÓN DE ROLES
Los proyectos de cierta complejidad demandan diferenciar los roles

• Gerente de proyecto
• Arquitecto de solución
• Especialista
• Los roles deben articularse
 Problema Qué Cómo Implementación
Ingenería de negocio /implantación
del Cómo
producto/ Arquitecto de Solución
solución

Gerencia
Alcance Contrato
del
producto/ Gerente de proyectos
Solución Calidad
Comunicación Riesgos
Tiempo Recursos
Costos Adquisiciones
 Problema Qué Cómo Implementación
Ingenería de negocio Enfoques & habilidades /implantación
del Cómo
producto/ (industria, metodología,
solución tecnología, estilos, etc)

Gerencia
Alcance Contrato
del
producto/ Gerente de proyectos
Solución Calidad
Comunicación Riesgos
Tiempo Recursos
Costos Adquisiciones
 FASES DE UN PROYECTO

 Son divisiones dentro del

proyecto
 Son un elemento del ciclo de
vida del proyecto
 La estructura en fases divide al
proyecto en subconjuntos
lógicos para facilitar la
administración
 FASES DE UN PROYECTO

La terminación de una fase representa un punto natural para re-evaluar el

esfuerzo en curso y, en caso de ser necesario, para cambiar o terminar el
proyecto.

Deben considerarse una buena práctica la revisión de los entregables clave y el

desempeño del proyecto a la fecha, para:

a) determinar si el proyecto debe avanzar hacia la siguiente fase y

b) detectar y corregir errores de una manera económica.
 FASES DE UN PROYECTO

La terminación formal de una fase no implica necesariamente la autorización

para continuar con la siguiente fase.

Para un control efectivo, cada fase se inicia formalmente para producir una
salida, dependiente de la fase, del Grupo de Procesos de Iniciación, que
especifique lo que está permitido y lo que se espera para dicha fase”.
Fases de un proyecto

Fase A

FIN
Comienzo
Grupo de procesos Fase B

Entrega
Toma de decisión
Replanificación
 ELEMENTOS CLAVE DE LA FASE DEL PROYECTO
El proyecto se divide en fases para mejorar su control y
proporcionar vínculos con las operaciones continuas
de la organización ejecutante. Es sumamente
importante definir detalladamente y controlar
permanente los siguientes elementos.

Entregables: Resultados de trabajos tangible y

verificable.

Revisiones: Evaluación de entregables y performance

del proyecto.

Criterios de éxito de salida: Mediciones usadas para

ver si el proyecto debe pasar o no a la siguiente fase.
 Fases del proyecto
ESFUERZO

Fases Intermedias
(una o más) Fase
FASE clausura
ARRANQUE

TIEMPO
ARRANQUE LANZAMIENTO REALIZACIÒN CLAUSURA

ALTO
Influencia de los interesados, riesgo, incertidumbre

Costes cambios
BAJO
TIEMPO
 Entregable A Producto
Entregable B

FASE 1 FASE 2 FASE 3

FASE 1 FASE 3 FASE 4

FASE 2 Producto

Entregable A Entregable B Entregable C

DISTINTOS TIPOS DE CICLO DE VIDA

Predictivo Iterativo-incremental Adaptativo

• Fases de larga • Fases de duración • Fases de duración

duración intermedia corta
• Secuencia lineal de • Repetición • Repetición
procesos interactiva de altamente
• Control riguroso de procesos interactiva de
requisitos • Cierta flexibilidad de procesos
los requisitos • Los requisitos se
concretan conforme
avance el proyecto
 CICLO DEL PROYECTO
ESFUERZO
Cédula Documentos
Plan Entregables del proyecto
del
Inicial aceptados archivados
Proyecto
Inicio Ejecución Cierre
del Organización del
proyecto Y proyecto
preparación

INICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN CIERRE

SEGUIMIENTO Y CONTROL

TIEMPO
 CICLO DEL PROYECTO

INICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERRE

CÉDULA ALCANCE PLAN AVANCE ACEPTACIÓN ENTREGA

PRODUCTO FINAL
 INICIO

• Identificación del proyecto y

selección del proyecto.
INICIO

• Cédula del proyecto

 INICIO
IDENTIFICACIÓN DE UN PROYECTO

La fase de inicio del ciclo de vida del proyecto comienza con el
reconocimiento de una necesidad, problema u oportunidad para el que se
identifican uno o varios proyectos que harán frente a esa necesidad.

 Es importante definir con claridad la necesidad, lo que puede requerir la

recolección de datos acerca de la necesidad u oportunidad como ayuda para
determinar si vale la pena intentarlo.

 A veces las organizaciones identifican muchas necesidades pero tienen

fondos limitados y pocas personas disponibles para realizar los proyectos
potenciales. En tales caso la empresa debe someterse a un proceso de toma
de decisiones para priorizar y seleccionar los proyectos que produzcan el
mayor beneficio general.
 FUENTE DE ORIGEN DE LOS PROYECTOS
SITUACIÓN ACTUAL NEGATIVA SITUACIÓN ACTUAL DESEADA
(NEGATIVA) (POSITIVA)

S
O
L
U
C
I
Análisis Problemas O
Planificar N
Medición identificar Causas E
y orientar
Diagnóstico S
Interpretación Efectos
 INICIO

SELECCIÓN DE UN PROYECTO

 La selección de un proyecto consiste en evaluar proyectos potenciales y

luego decidir cuál de ellos debe derivar en su implementación. Los beneficios
y las consecuencias, las ventajas y desventajas, los pro y los contras de cada
proyecto deben considerarse y evaluarse.

 Los proyectos pueden ser cuantitativos y cualitativos, tangibles e intangibles

 GESTIÓN DEL PORTAFOLIO
Plan estratégico Portafolio de proyectos
Proyecto 1
VISIÓN Programa 1
Proyecto 2

Proyecto 3

MISIÓN
Proyecto 1
Programa 2
Proyecto 2

OBJETIVOS

Proyecto n-1
Programa n
Proyecto n
ESTRATEGIAS
 INICIO
PASOS PARA LA SELECCIÓN DE UN PROYECTO

 Desarrollar un conjunto de criterios para evaluar el proyecto.

 Elaborar una lista de supuestos con las que fundamentará cada proyecto.

 Recabar datos e información de cada proyecto.

 Evaluar cada proyecto según los criterios.

 INICIO
LA CÉDULA DEL PROYECTO

 En este documento. El patrocinador o cliente otorga la aprobación para

seguir adelante con el proyecto y asigna los fondos.

 La cédula del proyecto también resume las condiciones y los parámetros

clave para el proyecto y establece el marco del trabajo para el desarrollo de
un plan inicial detallado para realizarlo.

 El contenido y formato de la cédula o autorización, no es estándar, cambia

dependiendo de la empresa u organización.
 INICIO
ELEMENTOS DE LA CÉDULA DEL PROYECTO

 Título del proyecto: Debe ser conciso y dar una imagen del resultado final
del proyecto.
 Propósito: Resume la necesidad y justificación del proyecto
 Descripción: Proporciona una reseña completa. Puede incluir una explicación
de las tareas principales, los elementos de trabajo o fases del proyecto e
incluso una estructura de división que esquematice los elementos de trabajo
más importantes.
 Objetivo: es una declaración de lo que se espera lograr, es decir el producto
final o entregable.
 Los criterios de éxito o beneficios esperados: indican los resultados o
beneficios cuantitativos esperados que resultarán de la implementación del
proyecto.
 INICIO
ELEMENTOS DE LA CÉDULA DEL PROYECTO

 Financiamiento: indica el monto total de los fondos que el patrocinador o

cliente autoriza para el proyecto.
 Entregables: Son los productos finales o artículos principales que se espera
que se produzcan durante la ejecución del proyecto y al finalizar el mismo.
 Los criterios de aceptación: Describen los criterios cuantitativos que el
patrocinador o cliente usará para verificar que cada entregable cumpla con
ciertas especificaciones de desempeño y son la base para que acepte que el
entregable en efecto se hizo correctamente y cumple con sus expectativas
 El cronograma de puntos de revisión o milestones (también conocido como
hitos): Es una lista de fechas o periodos límite para la realización de
milestones en el cronograma del proyecto.
 INICIO
ELEMENTOS DE LA CÉDULA DEL PROYECTO

 Los supuestos clave: Incluyen aquellos en que se basa el fundamento o la

justificación del proyecto.
 Restricciones: Podrían incluir un requerimiento para completar el proyecto
sin interrumpir el flujo del trabajo actual, o la necesidad de subcontratar un
proyecto debido a que la organización no tiene el expertise adecuado o la
capacidad para llevara a cabo el proyecto con su propio personal.
 Riesgos: Cualquier riesgo que el patrocinador considera con una alta
probabilidad de ocurrencia o un alto grado de impacto potencial que podría
afectar el logro exitoso del objetivo del proyecto
Requerimientos de aprobación: Definen los limites de la autoridad del
gerente de proyectos.
 INICIO
ELEMENTOS DE LA CÉDULA DEL PROYECTO

 Gerente de proyectos: es una persona de la organización que se ha

identificado como el líder del proyecto.
 Los requerimientos de elaboración de reportes: Establecen la frecuencia y el
contenido de los reportes y revisiones del estatus del proyecto.
 El designado del patrocinador o contraparte: Es la persona que el
patrocinador o cliente elige para que lo represente durante el proyecto
La firma y la fecha de aprobación: Indican que el patrocinador ha autorizado
el proyecto de manera oficial
 PLANEACIÓN

• Alcance del proyecto

• Presupuestación
• Programación
• Planificación de las actividades
PLANEACIÓN

• Desglose estructurado de entregas

• Desglose estructurado de trabajos
• Matriz de responsabilidades
detalladas
• Programación
• Presupuesto
• Plan de actividades
 PLANEACIÓN
EL ALCANCE DEL PROYECTO

Es todo el trabajo que debe realizarse para producir todos los entregables del
proyecto y que el patrocinador o cliente esté convencido de que todo el trabajo
y los entregables cumplen con los requerimientos o con los criterios de
aceptación y logran el objetivo del proyecto. La cédula del proyecto o la
solicitud de propuesta establecen el marco para una elaboración posterior del
alcance del proyecto
 PLANEACIÓN
SECCIONES DEL ALCANCE DEL PROYECTO

 Los requerimientos del cliente: Definen las especificaciones de las funciones

o el desempeño para el producto final y otros entregables del proyecto.
Pueden incluir especificaciones respecto a los parámetros de tamaño, color,
peso o desempeño
 La declaración del trabajo: Define las principales tareas o elementos que
deberán llevarse a cabo para realizar el trabajo que se necesita hacer y
producir todos los entregables del proyecto.
 Los entregables: Son los productos o resultados que el equipo del proyecto
o contratista producirán y proporcionarán al cliente durante y a la
terminación de la ejecución del proyecto
 PLANEACIÓN
SECCIONES DEL ALCANCE DEL PROYECTO

 Los criterios de aceptación: Para todos los entregables del proyecto, deben
describirse con mayor detalle de lo que se establece en la cédula del
proyecto o solicitud de propuesta.

 Estructura de la división del trabajo: Los Principales elementos de trabajo

definidos en la sección de declaración del trabajo junto con la lista detallada
de entregables proporcionan la base para crear una estructura de división de
trabajo, que es una descomposición jerárquica del alcance del trabajo del
proyecto en paquetes de trabajo que producen los entregables del mismo
 PLANEACIÓN
01/08/2018 – 25/08/2018

1.1.1 Dpto: Compras

1.1 26/08/2018 – 10/09/2018

1.0 01/08/2018 – 10/09/2018 1.1.2 Dpto: Almacén

11/09/2018 – 30/09/2018

01/08/2018 – 30/09/2018
1.2 1.2.1 Dpto: Ventas

11/09/2018 – 30/09/2018

ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO: EDT

 EJECUCIÓN

• Plan de trabajo
• Sistema de información
EJECUCIÓN • Reportes de avance

• Resultado del trabajo

• Cambios requeridos
• Mejora
 EJECUCIÓN

PLAN DE TRABAJO

• Permite ordenar y sistematizar información

relevante para realizar el proyecto.

• Propone una forma de interrelacionar los

recursos humanos, financieros, materiales y
tecnológicos disponibles.
 EJECUCIÓN

SISTEMAS DE INFORMACIÓN

El desarrollo de sistemas de información

incluye personas, hardware, software,
datos y recursos de red como los 5
básicos requeridos.
 EJECUCIÓN
REPORTES DE AVANCE

• Las metas intermedias son resultados

parciales que se van logrando a lo
largo del proyecto
• Las metas intermedias
 Describen un resultado técnico o
un evento
 Se programan en fechas
determinadas.
 Su duración es cero
 CONTROL
• Análisis de valor ganado
• Distribución de información
• Sistemas de control de cambio
• Control de riesgos
CONTROL

• Actualizaciones del plan

• Acciones correctivas
• Lecciones aprendidas
• Ordenes de cambio
• Ajustes de línea base
 CONTROL
VALOR GANADO

RECURSOS PLANEADO

REAL

ANÁLISIS DE VALOR GANADO TIEMPO

 CONTROL

DISTRIBUCIÓN DE LA INFORMACIÓN

Procesos para contar con la información

del proyecto en tiempo y forma.

• Planificar las comunicaciones

• Generar la información
• Distribuir la información
• Informar los avances
• Satisfacer a los interesados
 CONTROL

SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS

• Realizar el Control Integrado de

Cambios consiste en revisar todas las
solicitudes de cambios, aprobar los mismos y
gestionar los cambios a los entregables. Así
como a los activos de los procesos de la
organización, a los documentos del proyecto
y al plan para la dirección del proyecto
 CONTROL

CONTROL DE RIESGOS

El seguimiento y control de riesgos es el proceso de

identificar, analizar y planificar nuevos riesgos; realizar
el seguimiento de los riesgos identificados y los que se
encuentran en la lista de supervisión.
 CIERRE

• Auditorías de procura
CIERRE • Informes y reportes de ejecución

• Reporte Final
 CIERRE

AUDITORÍAS DE PROCURA

El propósito de estas auditorías es de

revisar y evaluar el desempeño del
proyecto, así como identificar qué se
podría hacer para mejorar tal
desempeño en proyectos futuros
 CIERRE

INFORME FINAL

1. Cierre del contrato.

 Archivos de contrato
 Manuales, planos
 Bitácoras
 Comunicados
 Lecciones aprendidas

2. Producto, Servicio o resultado final.

• Análisis de costo/beneficio
• Control de calidad-herramientas estadísticas
 BIBLIOGRAFÍA
• CHAMOUN NICOLÁS, Juan Yamal (2002): Administración Profesional de Proyectos,
La guía, Mc Graw hill

• KERZNER, Harold (2001): Poject Management: a systems approach to planning,

sheduling and controlling ( eighth edition), John Wiley & Sons, Inc

• GIDO, Jack y CLEMENTS James (2012): Administración exitosa de proyectos Quinta

edición, Cencage Learning

• Guía de los Fundamentos para la dirección de Proyectos Quinta edición, Instituto de

Administración de Proyectos de EE.UU (PMI)

• DAVISON, Jeff (2001): La gestión de proyectos, Prentice Hall