El Enfoque Estrategico de La SEP

MEMORIA DEL
PROCESO DE ENFOQUE ESTRATÉGICO

en la Secretaría de Educación Pública
D.R. © Secretaría de Educación Pública
Calle República de Argentina 28
Col. Centro, C.P. 06029
México, D.F.
® La Metodología de Strategic Focus
es propiedad intelectual de Brian Bacon,
Oxford-JPC WorldWide.
COORDINACIÓN:
Oficialía Mayor
Secretaría de Educación Pública
COORDINACIÓN EDITORIAL:
José Cruz de León González
EDICIÓN Y DISEÑO:
Leticia Mendoza R.
Karla Berlanga O.
FOTO DE PORTADA:
Sófocles Hernández
PRIMERA EDICIÓN:
Julio de 2002
ISBN: 970-33-0000-6
Impreso en México
Printed in Mexico
EL ENFOQUE EDUCATIVO PARA EL SIGLO XXI:
En 2025, el Sistema Educativo Nacional, organizado en función de los

valores de equidad y calidad, ofrecerá a toda la población del país una
educación pertinente, incluyente e integralmente formativa, que constituirá
el eje fundamental del desarrollo cultural, científico, tecnológico, económico
y social de México.
Acciones hoy, para el México del futuro

Programa Nacional de Educación 2001-2006
DIRECTORIO
LIC. VICENTE FOX QUESADA

Presidente Constitucional de los Estados Unidos Mexicanos
DR. REYES S. TAMEZ GUERRA

Secretario de Educación Pública
ING. JOSÉ MARÍA FRAUSTO SILLER

Subsecretario de Planeación y Coordinación
M. EN C. LORENZO GÓMEZ-MORÍN FUENTES

Subsecretario de Educación Básica y Normal
DR. JULIO RUBIO OCA

Subsecretario de Educación Superior e Investigación Científica
ING. MARCO POLO BERNAL YARAHUÁN

Subsecretario de Educación e Investigación Tecnológicas
DRA. SYLVIA BEATRIZ ORTEGA SALAZAR

Subsecretaria de Servicios Educativos para el Distrito Federal
DR. FRANCISCO R. MEDELLÍN LEAL

Oficial Mayor
CONTENIDO
MENSAJE
Reyes S. Tamez Guerra 9
PRÓLOGO
Ramón Muñoz Gutiérrez 11
INTRODUCCIÓN
Francisco R. Medellín Leal 13
PARTE I. MARCO CONCEPTUAL DEL ENFOQUE ESTRATÉGICO

Capítulo 1. Innovación en la SEP 17
Capítulo 2. Visión del gobierno que queremos ser 25
Capítulo 3. Liderazgo, movilización, facultación 29
Capítulo 4. Conceptos relevantes 35
Capítulo 5. Organización para la innovación y calidad 47
PARTE II. PROCESO DEL ENFOQUE ESTRATÉGICO

Capítulo 6. El Proceso de Enfoque Estratégico 55
Capítulo 7. Metodología del Enfoque Estratégico 59
Capítulo 8. Paso Uno: Hechos 69
Capítulo 9. Paso Dos: Introspección 71
Capítulo 10. Paso Tres: Propósito 89
Capítulo 11. Paso Cuatro: Valores 97
Capítulo 12. Paso Cinco: Visión 105
Capítulo 13. Paso Seis: Barreras 109
Capítulo 14. Paso Siete: Metas 117
Capítulo 15. Paso Ocho: Estrategias 119
Capítulo 16. Paso Nueve: Acciones 127
Capítulo 17. Paso Diez: Implantación 131
Testimonios en Teleconferencias 133
CONCLUSIONES
Innovación y Calidad institucional 139
El Proceso de Enfoque Estratégico en la SEP 143
ANEXOS
Anexo 1. Imperativos del Sistema Educativo Nacional 149
Anexo 2. Metas Presidenciales 2001 151
Anexo 3. Cursos de autogestión y liderazgo y taller de 157
enfoque estratégico en las áreas de la SEP
Programa de teleconferencias del Enfoque Estratégico 160
Informe preliminar de las áreas participantes
Glosario de la WebCouncil 163
Créditos 169
Bibliografía 175
MENSAJE
REYES S. TAMEZ GUERRA
Hacer más eficientes los esquemas tradicionales de la gestión públi-

ca educativa, constituye uno de los objetivos centrales de la
Secretaría de Educación Pública en la presente administración.
La meta consiste en adoptar la cultura de la calidad de la gestión,
que parta del reconocimiento y satisfacción -dentro de nuestro
ámbito de competencia y de la factibilidad administrativa- de las
necesidades y expectativas ciudadanas en materia educativa.
Este propósito responde a las exigencias generadas por el
surgimiento de una sociedad más informada y demandante, que
obliga a un cambio de orientación de la administración pública a fin
de que acerque las instituciones al ciudadano y lo sirva mejor.
El desarrollo de las habilidades y capacidades humanas es un fac-
tor estratégico de la competencia mundial por el mercado, ahora
más intensa que nunca. Por ello la inversión en el capital humano
cobra mayor fuerza y relevancia dentro de las estrategias de cre-
cimiento a corto, mediano y largo plazos del Gobierno Federal.
La creciente interacción de la ciudadanía con su gobierno se ma-
nifiesta en más demandas a la administración pública y se liga con
otros factores sociales, políticos y económicos derivados de la glo-
balización, tales como: el notable desarrollo tecnológico; la incli-
nación de la sociedad por el conocimiento, y la influencia de los
efectos económicos externos sobre las economías internas.
En función de lo anterior, y en el marco de una nueva forma de
realizar la gestión pública, es indispensable que las dependencias
gubernamentales cuenten con una sólida estructura que otorgue
viabilidad a su adaptación a estos nuevos patrones.
En este entorno resulta imperativo fortalecer el desempeño ge-
neral de la Secretaría de Educación Pública, por lo que requerimos
iniciar un proceso de reingeniería acorde con los objetivos de una
nueva gestión pública, a partir de la cual sea posible realizar el
propósito central y prioritario del Plan Nacional de Desarrollo
2001-2006: Hacer de la educación el gran proyecto nacional.
9
PRÓLOGO
RAMÓN MUÑOZ GUTIÉRREZ

Estamos explorando cómo podemos cambiar el gobierno desde
adentro, cómo convertir a la Secretaría de Educación Pública (SEP)
en una organización más ágil y flexible, más innovadora y empren-
dedora, cuyos trabajadores se enfoquen más en el cliente, se apli-
quen en los resultados y se involucren con la comunidad.
El gobierno que queremos para ahora y el futuro tendrá que recu-
perar la confianza y superar las expectativas de la sociedad a la que
sirve. Para el ciudadano un buen gobierno le da la certeza de un mejor
futuro, ya que cambios radicales e innovadores en la manera tradicional
de operar permitirán mejorar continuamente los servicios públicos.
Ahora bien, para alcanzar ese propósito en materia educativa, es
imprescindible replantear la estructura de organización de la Secretaría
a cargo de tal responsabilidad, con la finalidad de hacerla más eficaz y
eficiente. Acondicionarla, adaptarla para establecer una relación trans-
parente y respetuosa con la sociedad, a fin de recobrar la credibilidad de
la ciudadanía en la gestión pública, particularmente en la educativa.
Con esta perspectiva, el Proceso de Enfoque Estratégico, bajo el
marco de Innovación Social propuesto por la Presidencia de la
República, centra su visión en convertir a la SEP en una institución
competitiva que contribuya realmente a lograr los objetivos estra-
tégicos y prioritarios planteados tanto en el Plan Nacional de
Desarrollo como en el Programa Nacional de Educación 2001-2006.
Por lo anterior, el Enfoque Estratégico plantea unir a todos los
funcionarios de la institución en torno a un propósito común: mi-
sión y visión compartidas por sociedad y gobierno. Para lograrlo es
necesario hacer realidad estrategias innovadoras, de futuro, de rup-
tura con la inercia, de vanguardia; para estar en condiciones de
rediseñar los macroprocesos clave de la SEP y brindar los resultados
esperados por la sociedad a la que sirve.
11
INTRODUCCIÓN
FRANCISCO R. MEDELLÍN LEAL
La Memoria del Enfoque Estratégico en la Secretaría de Educación

Pública constituye una reseña de las acciones desarrolladas durante
diez meses, en los cuales se analizaron, tomando en cuenta los obje-
tivos y estrategias del Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006, el man-
dato, metas e imperativos, así como el propósito, valores, visión y
barreras de nuestra institución, derivando de este proceso las estrate-
gias que permitirán enfrentar con éxito los retos del nuevo siglo.
Contiene un marco conceptual de la innovación y calidad y
describe los pasos de la metodología aplicada en el Proceso de
Enfoque Estratégico, el cual se desarrolló a través de una valiosa
herramienta tecnológica denominada WebCouncil. El éxito de este
esfuerzo se consolida con la Negociación de Metas y Compensación
por Resultados para el 2002.
Dado que en la actual etapa de transición democrática la edu-
cación es prioridad central del Poder Ejecutivo, por ser la palanca
fundamental del cambio y progreso económico y social de los pue-
blos, el proceso de Enfoque Estratégico se orienta a transformar a la
Secretaría en una institución competitiva, de clase mundial, que con-
tribuya a lograr los objetivos estratégicos y políticas planeadas en
materia educativa. Para tal fin se propone alinear a todos los servi-
dores públicos en torno a un propósito común: educación para
todos, de calidad y de vanguardia.
Sabemos que fundar una cultura de innovación y calidad, de ser-
vicio a la ciudadanía, requiere remover los cimientos de añejas tradi-
ciones poco democráticas que se oponen al cambio. Frente a esto los
funcionarios de la SEP habremos de ser personas con destrezas,
conocimientos y talento, enfocados para llevar a cabo los propósitos
y la misión del Ejecutivo Federal, así como la visión del país al que
aspiramos todos los mexicanos, la cual se encuentra plasmada en el
Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006.
13
PARTE I
MARCO CONCEPTUAL DEL
ENFOQUE ESTRATÉGICO
Capítulo 1
INNOVACIÓN EN LA SEP
EL MODELO que aquí se presenta es esencialmente un modelo de

Innovación Social propuesto por la Presidencia de la República,
que pretende servirnos, a manera de mapa, en la conducción del
proceso de cambio hacia el interior de la Secretaría de Educación
Pública.*
Su visión se centra en transformarnos en una institución compe-
tente que contribuya a lograr los resultados planeados en materia de
educación y, por lo tanto, coadyuve decididamente a alcanzar las
metas en términos de crecimiento económico, desarrollo humano y
social, así como en materia de legislación.
No es la palabra final, pero sí es una guía sólida y estructurada
para definir el rumbo y pasar a la acción.
¿A QUÉ LLAMAMOS INNOVACIÓN?

A un movimiento cultural y estructural que busca reformar ra-
dicalmente la orientación, la capacidad y la velocidad de respuesta
estratégica de nuestra institución, revisualizándolo todo, desde
múltiples perspectivas.
ELEMENTOS CLAVE:
• Propósito: mejorar la capacidad de administrar y normar la
educación. * Modelo Estratégico para la Innova-
• Proceso: usando estrategias para el cambio todos los servidores ción y Calidad de la SEP. Documento
Interno, Oficialía Mayor, México,
públicos revisualizan los macroprocesos clave. D.F., febrero de 2001. También con-
• Beneficio: la generación de resultados que aporten valor a los sultar: Pasión por un Buen Gobierno:
Ramón Muñoz Gutiérrez. Ediciones
gobiernos federal, estatales, municipales y a la sociedad me- 2000, S.A. de C.V., México, D.F.,
xicana. enero de 2001.
17
1.1 FILOSOFÍA DEL GOBIERNO
Investigaciones sobre los gobiernos que han sido exitosos han

demostrado que estos se han conducido por estrictos códigos de
ética pública y valores morales. La ausencia de corrupción ha sido
un signo evidente a los ojos de los ciudadanos. Esto incluye a los
cuadros con los que gobiernan. Han evitado sucumbir a las tenta-
ciones del poder.
• Los valores centrales están presentes en toda actividad humana

individual o grupal, son necesarios para ayudar a las per-
sonas en sus decisiones cotidianas, la tarea es hacerlos explícitos
y actuar en consecuencia con ellos.
• Los valores describen cómo será la vida cotidiana en la Ad-
ministración Pública mientras avanzamos hacia nuestra visión.
DE
• ¿Qué clase de valores queremos? ¿A qué tipo de cultura aspi-

PROCESO
ramos?
DEL
MEMORIA
MODELO DEL PROGRAMA DE INNOVACIÓN Y CALIDAD EN LA SEP
Servidores C ód
Entorno Públicos igo Entorno
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Entorno ma Entorno
(Global) s (Focus) (Crisis)
18
1.2 CÓDIGO DE ÉTICA
BIEN COMÚN Asumo un compromiso irrenunciable con el bien

común, entendiendo que el Servicio Público es
patrimonio de todos los mexicanos y de todas
las mexicanas, que sólo se justifica y legitima
cuando se procura ese bien común, por encima
de los intereses particulares.
INTEGRIDAD Ceñiré mi conducta pública y privada, de modo

tal que mis acciones y mis palabras sean hones-
tas y dignas de credibilidad, fomentando una
cultura de confianza y de verdad.
HONRADEZ Nunca usaré mi cargo público para ganancia

personal, ni aceptaré prestación o compensación
SEP
de ninguna persona u organización que me pue-
EN LA
da llevar a actuar con falta de ética en mis res-
ponsabilidades y obligaciones.
INNOVACIÓN
IMPARCIALIDAD Actuaré siempre en forma imparcial, sin conceder pre-
ferencias o privilegios indebidos a persona alguna.
JUSTICIA Ceñiré mis actos a la estricta observancia de la

ley, impulsando una cultura de procuración efec-
tiva de justicia y de respeto al Estado de Derecho.
TRANSPARENCIA Garantizaré el acceso a la información guberna-

mental, sin más límite que el que imponga el
interés público y los derechos de privacidad de
particulares, establecidos por la ley, así como el
uso y aplicación transparente de los recursos
públicos, fomentando su manejo responsable y
eliminando su indebida discrecionalidad.
RENDICIÓN Proveeré la eficacia y la calidad en la gestión de

DE CUENTAS la administración pública, contribuyendo a su
mejora continua y a su modernización, teniendo
como principios fundamentales la optimización
de sus recursos y la rendición de cuentas.
ENTORNO Adoptaré una clara voluntad de comprensión,

CULTURAL Y respeto y defensa por la preservación del entor-
ECOLÓGICO no cultural y ecológico de nuestro país.
GENEROSIDAD Actuaré con generosidad especial, sensibilidad y

solidaridad, particularmente frente a los chiqui-
19
llos, las personas de la tercera edad, nuestras
etnias y las personas con discapacidad y en espe-
cial a todas aquellas personas que menos tienen.
IGUALDAD Haré regla invariable de mis actos y decisiones el

procurar igualdad de oportunidades para todos
los mexicanos y mexicanas, sin distingo de sexo,
edad, raza, credo, religión o preferencia política.
RESPETO Respetaré sin excepción alguna la dignidad de

la persona humana y los derechos y libertades
que les son inherentes, siempre con trato amable
y tolerancia para todos y todas las mexicanas.
LIDERAZGO Promoveré y apoyaré estos compromisos con mi

DE
ejemplo personal, abonando a los principios mo-

PROCESO
rales que son base y sustento de una sociedad

exitosa en una patria ordenada y generosa.
DEL
• Las reglas de buen gobierno y autogobierno se determinan

MEMORIA
hoy primero por la cultura, después por la estructura organiza-

cional.
• Los valores son los principios a partir de los cuales edificamos
todos nuestros proyectos.
• Buscamos cambiar de una administración de recursos a una
administración de valores.
• Cuando todo cambia alrededor de nosotros necesitamos algo
inmutable en lo cual sostenernos y calmar los nervios. Los va-
lores son nuestro instrumento de navegación ética. Nos sirven de
brújula.
• Un gobierno que no se fundamente en valores de orden superior
y universales, compartidos por la mayoría de los servidores
públicos, está destinado a no trascender.
1.3 FILOSOFÍA EN ACCIÓN
• Los valores deben ser ejemplificados por todos lados y no

pueden ser delegados.
• Es frecuente escuchar: “Tu conducta me hace tanto ruido que no
me deja escuchar lo que predicas”. Esto debe cambiar.
• La política es esencialmente filosofía en acción.
• No hay nada que trascienda en el tiempo y la historia si no se
fundamenta en principios de orden superior. Lo que hace falta
en medio del frenesí por encontrar innovaciones en las prácticas
de gestión gubernamental, es un examen del espíritu del gobier-
no y de la administración.
20
• Es en los valores puestos en práctica donde está la base sobre la
cual descansa el derecho de gobernar y administrar.
• Si logramos un sistema de valores compartidos, crearemos
una nueva cultura.
Para esta tarea será necesario un programa de comunicación in-

tensivo sobre los valores consagrados en nuestro Código de Ética,
así como una difusión amplia sobre la política de innovación y
calidad.
1.4 ESTRUCTURAS PLANAS

(REDUCCIÓN)
Para poner a la Secretaría a toda marcha se hacen necesarias
SEP
estructuras más planas, con menos niveles, con menos plazas, más
sencillas.
EN LA
• Se trata de “eliminar la grasa” y “fortalecer los músculos”.
INNOVACIÓN
• Reducir el tamaño del aparato burocrático es ganar en capacidad
y velocidad de respuesta estratégica, además de ganar en credi-
bilidad, en recursos para inversiones sociales y sueldos más
competitivos.
• Excesiva obesidad de las estructuras de gobierno, inutilidad de
muchos procesos, duplicidad de funciones, pesada carga buro-
crática, asignación de plazas por compromisos electorales o par-
tidistas: no cabe la menor duda que en este campo “hay mucha
tela de donde cortar” (Capítulo 1000).
Nuestras estructuras administrativas y de gestión son muy

importantes, porque marcan la senda en la cual operan los procesos.
Y estos son determinantes en los resultados.
1.5 ESTRUCTURAS FLEXIBLES

(REORGANIZACIÓN)
Nuestros organigramas son esquemas del pasado, de la revolución
industrial. Ya no funcionan. Fueron diseñados para un entorno y
una época que ya no existen. No podremos hacer la política del cam-
bio con los instrumentos y estructuras del viejo régimen.
• Frente a un entorno tan vertiginoso, tan complejo, tan rápido, tan

exigente, no hay cabida para la burocracia.
• La reorganización de nuestras estructuras debe ser perma-
nente.
21
• Las estructuras verticales, centralizadas, deben ser sustituidas
por otras horizontales, virtuales, nucleadas, en red, matriciales,
por proyecto... ¿la razón? La velocidad del cambio y las altas
expectativas de la sociedad mexicana.
• El modelo que buscamos potenciar es el denominado “Adminis-
tración cruzada”. Una herramienta poderosa que combina pro-
cesos con proyectos.
• “Mientras el sector privado avanza a una velocidad de un reac-
tor supersónico, el sector público aún no ha descargado sus

maletas en la entrada del aeropuerto”.
1.6 PROPÓSITO
La innovación en nuestra Secretaría debe tener como propósito

DE
superior mejorar la capacidad de gobernar para atender los anhelos

PROCESO
y expectativas de la sociedad mexicana y recuperar con ello la con-

fianza de los ciudadanos en sus autoridades.
DEL
MEMORIA
LOS ELEMENTOS QUE CONFORMAN EL PROPÓSITO SON:

• Visión y misión compartidas
• Demandas y prioridades sociales
• Definición de objetivos
• Políticas de relación
• Reposicionamiento (enfoque)
• Contribución a un nuevo orden mundial
El propósito es en realidad una megaestrategia, una especie de ad-

ministrador central de las estrategias para el cambio.
Significa dirigir y hacer las políticas educativas que crean una
visión para el futuro.
CLARIFICA EL ROL Y LA DIRECCIÓN DE NUESTRA INSTITUCIÓN, PARA:

• Tomar decisiones en políticas educativas.
• Entregar servicios de calidad mundial.
• Crear reglas y regulaciones que promuevan eficacia y eficiencia.
• Obligar al cumplimiento de las reglas y normas.
Para la Secretaría de Educación Pública la innovación no es un fin en

sí mismo, sino un movimiento cultural a través del cual logramos
avanzar en la mejora continua de nuestra capacidad de atender los
anhelos y expectativas legítimas de la sociedad mexicana.
1.7 VISIÓN Y MISIÓN COMPARTIDAS
• Son una fuerza en el corazón de la gente, de impresionante

poder.
22
• Su fuerza deriva de un interés común: compartir un futuro
que juntos queremos construir.
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE UNA VISIÓN COMPARTIDA?:

• Eleva las aspiraciones de la gente.
• Modifica la relación de los servidores públicos con la Adminis-
tración Pública.
• Alienta la experimentación y el deseo de correr riesgos. El pa-
radigma antiguo se centraba en el control. A partir de ahora el
paradigma será la innovación.
“No hay visión compartida a menos que se conecte con las visiones
personales de quienes componen la institución”. Necesitamos lograr
una conexión emocional de todos con el cambio.
• No se impone por voluntad de “los de arriba”.
SEP
• El que se haya redactado en un documento no significa que
EN LA
“tenga vida”.
• Tarda en emerger, crece como subproducto de una serie de
INNOVACIÓN
interacciones de visiones individuales. Requiere compromiso
personal y tiempo dedicado.
• Debe guardar coherencia con los valores que el personal vive a
diario.
ACTITUDES POSIBLES ANTE UNA VISIÓN Y UNA MISIÓN:

• Compromiso
• Alistamiento
• Acatamiento genuino
• Acatamiento formal
• Acatamiento a regañadientes
• Desobediencia
• Apatía
23
Capítulo 2
VISIÓN DEL GOBIERNO
QUE QUEREMOS SER
2.1 DEMANDAS Y PRIORIDADES SOCIALES
LA INNOVACIÓN en la SEP será exitosa en la medida en que se

vincule con la Planeación Estratégica de la Administración Pública,
partiendo siempre de las demandas y prioridades sociales.
• La innovación es ya una respuesta a las demandas sociales.

• En este punto se encuentra un aspecto toral del modelo estratégico:
enfocarnos claramente en las demandas y prioridades de la sociedad.
• Una buena parte de estas demandas y prioridades sociales se
expresa y se recoge desde el propio proceso electoral.
• Cuando se accede al poder y se está en condiciones de ejercer la
autoridad, éstas se convierten en compromisos de gobierno.
2.2 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS DEL

GOBIERNO FEDERAL (DESAFÍOS)
BUEN Forjar un buen gobierno, competitivo, transparen-

GOBIERNO te, honesto, participativo y proactivo, que trabaje
mejor, cueste menos y genere mayores benefi-
cios a la sociedad.
CRECIMIENTO Crear las condiciones para un desarrollo econó-

ECONÓMICO mico sustentable y competitivo a nivel mundial,
que impulse el progreso de todos los mexicanos.
ORDEN Y Lograr que se viva permanentemente en un

RESPETO Estado de Derecho que garantice la seguridad,
justicia, convivencia, participación y paz social.
25
TRANSFORMACIÓN Lograr una transformación educativa radical,
EDUCATIVA en la cual los valores humanos, los conoci-
mientos y habilidades sean el fundamento
para el desarrollo integral de todos los mexi-
canos.
DESARROLLO Lograr un desarrollo equilibrado, equitativo y

HUMANO participativo, donde sea prioritaria la salud de
Y SOCIAL los mexicanos.
En el Plan Nacional de Desarrollo 2000-2006 se especifican los

objetivos, las estrategias y los compromisos de cada uno de
los retos.
DE
PROCESO
2.3 REPOSICIONAMIENTO
• Si el tiempo, el capital político, la energía, las palabras y los

DEL
recursos de que se dispone son limitados, no vale la pena pul-

MEMORIA
verizarlos. Hay que concentrarlos para lograr una posición clara

en la mente de los ciudadanos.
• ¿Cómo deseamos que sea recordada esta administración?
• Debemos buscar que exista unidad de propósito en nuestros
discursos, proyectos, acciones y presupuestos.
• Debemos realizar un ejercicio de vinculación entre las metas
particulares de la Secretaría de Educación Pública que se nego-
ciaron con el Presidente, los objetivos planteados en el Plan
Nacional de Desarrollo, las metas propuestas al Congreso de la
Unión y los factores críticos de éxito (Sistema Nacional de
Indicadores).
2.4 ¿CÓMO NOS PERCIBE LA SOCIEDAD?
CONSIDERACIONES:
• Ninguna administración puede sacar diez en todos los ámbitos
de su competencia.
• Ni el tiempo ni los recursos alcanzarán para satisfacer el 100% de
las necesidades sociales.
ENTONCES ¿DE QUÉ SE TRATA?

• Definir en qué debe y puede sacar diez (factores críticos de
éxito).
• No reprobar ninguna materia.
• Enfocarse de manera estratégica y comprometer capital político,
tiempo y recursos para lograr lo anterior.
26
2.5 POLÍTICAS DE RELACIÓN
• Es importante contar con políticas claras y bien definidas de

relación, desde el punto de vista institucional, con los dife-
rentes actores sociales, políticos, económicos, religiosos y
militares.
• Éstas deberán ser congruentes con el propósito y la visión.
• Para que no sea un ejercicio estéril, deberán ser negociadas por
las partes involucradas. Asegurar el consenso necesario y la go-
bernabilidad democrática, la suficiente combinación de autori-
DEL GOBIERNO QUE QUEREMOS SER

dad, poder e influencia.
• Hacia el interior de la Administración Pública, los respon-
sables de éstas deberán conocer los términos, los alcances, los
propósitos, los conductos, las reglas de estas políticas de
relación.
• Puesto que la Administración Pública es una entidad con per-
sonalidad jurídica, las políticas de relación no pueden estable-
cerse sin un carácter institucional.
VISIÓN
2.6 CONTRIBUCIÓN A UN NUEVO
ORDEN MUNDIAL
Superar los desafíos que nos presentan los grandes retos es nuestra
mejor manera de contribuir en esta etapa de la transición mexicana,
de insertar a nuestro país en el concierto de las naciones y de con-
currir en la edificación de un nuevo orden mundial.
Nuestra tarea –además de ser un privilegio– conlleva una enorme
responsabilidad en la construcción del futuro de nuestro país. No
podemos fallarle a millones de mexicanos que esperan de nosotros
una actuación a la altura de las grandes esperanzas y legítimas
demandas nacionales.
2.7 SERVIDORES PÚBLICOS
• El activo más valioso de la Administración Pública es su gente.

Si deseamos que las cosas funcionen fuera, también debemos
conseguir que funcionen dentro.
• El reto de forjar un gobierno innovador requiere que invirtamos
fuertemente en ellos: educación, medio ambiente, reconocimien-
to, facultación.
• Los servidores públicos son quienes hacen que las cosas sucedan.
• La demanda histórica es lograr que los servidores públicos se
sientan orgullosos de su vocación, del rol que desempeñan y del
valor agregado que le aportan a la sociedad.
27
LOS ELEMENTOS MÁS IMPORTANTES PARA CONSEGUIR ESTO SON:
• Liderazgo de calidad
• Nuevos paradigmas
• Movilización y participación
• Facultación
• Clima motivador y creativo
• Desarrollo personal
• Seguridad e higiene
DE
PROCESO
DEL
MEMORIA
28
Capítulo 3
LIDERAZGO, MOVILIZACIÓN,
FACULTACIÓN
3.1 LIDERAZGOS DE CALIDAD
ES EN LA SELECCIÓN de los líderes donde radica el principal se-

creto de la innovación y el cambio. Por ello el Presidente de la
República ha introducido la práctica de nuevos paradigmas en este
campo. Los nuevos líderes que encabezan el Gabinete Legal y el
Gabinete Ampliado han sido seleccionados por sus propios méritos
y competencias personales, en un proceso abierto, profesional y
único en su género. Atrás han quedado las prácticas de selección
basadas en el amiguismo, en el reparto de cuotas electorales o en el
otorgamiento de posiciones a grupos de poder.
El liderazgo de calidad al que apostamos se basa en valores, en
principios genuinos percibidos como tales por los colaboradores. De
aquí emerge la credibilidad.
El liderazgo habrá de ser el principal modelador de la nueva cul-
tura organizacional.
Es fundamental la congruencia de todos los servidores públicos
que ejercen posiciones de liderazgo, en cuanto a su conducta y deci-
siones, con el Código de Ética anunciado por el Presidente Fox.
Rechazamos la idea del líder heroico y omnisciente que está en
posición de salvar milagrosamente a una organización. En su lugar,
sugerimos que el liderazgo del cambio debería comenzar con un
diálogo estructurado con los equipos de trabajo y los niveles más
bajos de la organización que están conectados para implantar los
cambios.
Si la práctica de la Administración Pública no cambia, desde el
gabinete mismo, cualquier programa de innovación del gobierno
fracasará.
Las escaleras se barren de arriba hacia abajo, nunca al revés. Si
queremos que los retos que hemos asumido se conviertan en resul-
29
tados positivos, tenemos que mejorar nuestros estilos y prácticas de
liderazgo, empezando por el gabinete mismo.
ATRIBUTOS IMPORTANTES DEL LÍDER GENUINO:

• Honesto
• Visionario
• Contagiador de entusiasmo
• Competente
Lo que cuenta es el ejemplo y el testimonio de todos los días. No los

“rollos”. La valía de un líder se mide por su aportación a los para-
digmas de otros, por su habilidad para influir de manera significati-
va en la vida de los que lo rodean.
El liderazgo es para servir a los demás, no para servirse de ellos.
El liderazgo no es para suprimir las quejas, es para subir la categoría
DE
y el nivel de las mismas.

PROCESO
Los directivos deben ser agentes del cambio. Este gobierno es por
mandato de los electores que eligieron “El gobierno del cambio”.
Los ciudadanos no votaron por un gobierno “de más de lo mismo”.
DEL
De tal modo que la innovación es un mandato popular.

MEMORIA
Los retos que como gobierno enfrentamos requieren de líde-

res que puedan crear el sí después de tantas décadas de “no se
puede”.
3.2 NUEVOS PARADIGMAS
Lo que más necesitamos, si queremos que el Programa de Innova-

ción y Calidad en la SEP tenga éxito, es una nueva manera de con-
cebir y visualizar al gobierno, es decir, nuevos paradigmas.
Si no contamos con nuevas ideas e iniciativas que respondan a las
nuevas necesidades, internas y externas, los servidores públicos no
tendrán más alternativa que aferrarse a lo antiguo.
¿Por qué son los paradigmas tan poderosos? Porque afectan todo
lo que vemos y determinan el modo como nos comportamos y pen-
samos.
Un paradigma es un conjunto de reglas (escritas o no) que hacen
dos cosas: establecen o definen límites e indican cómo comportarse
dentro de ciertos límites para tener éxito.
Sinónimos de paradigma: modelo mental, creencia, supuesto,
idea, mito, juicio de valor, dogma, patrón, teoría. Los paradigmas
son como lentes a través de los que vemos y entendemos el mundo.
La disciplina de manejar paradigmas promete ser una decisiva
innovación en la construcción de gobiernos estratégicos e
inteligentes.
Si creemos que nuestras perspectivas son “hechos” y no “su-
puestos”, no estaremos dispuestos a cuestionarlas.
30
LAS PREGUNTAS DETERMINAN LAS RESPUESTAS (PENSAMIENTO LATERAL)
Será necesario diseñar e instrumentar programas intensivos y masivos
de capacitación y entrenamiento en teorías novedosas como “el Pensa-
miento Irradiante” y el “Pensamiento Lateral” así como en poderosas
herramientas como “los seis sombreros para pensar”, “los mapas men-
tales” y muchas más.
3.3 MOVILIZACIÓN Y PARTICIPACIÓN
La movilización no se dará si no descubrimos y respondemos a las
MOVILIZACIÓN, FACULTACIÓN
más profundas necesidades de los servidores públicos. Sólo esto evi-
tará que la lucha por el cambio se polarice y se politice.
Movilización es el proceso por el cual los servidores públicos son
llevados, al menos, hasta el punto en que acepten los cambios y –en
el mejor de los casos– hasta el punto en el que estén dispuestos y
deseosos de actuar para efectuarlos.
Si no movilizamos y permitimos participar al personal, los resul-
tados y los compromisos que tenemos no se darán. El reto es crear
LIDERAZGO,
los medios para sumar a todos los servidores públicos en este pro-
ceso de cambio. Nada fácil, sin duda. El nombre del juego es con-
vergencia. Y esto tiene que ver con las conexiones emocionales en el
proceso del cambio y con la construcción de consensos y puentes.
3.4 FACULTACIÓN
No basta con movilizar a los servidores públicos, comunicarles ener-

gía, ganar su voluntad para la lucha diaria de cada día. Hay que
“darles con qué”. Luego hacerse a un lado y dejarlos actuar.
La facultación es considerada como una estrategia de control que
busca impactar la palanca de las estructuras del poder.
La facultación implica un desplazamiento de autoridad y respon-
sabilidad, y esto no significa que el poder del gabinete o de las
estructuras de mando se debilite; por el contrario, se fortalece.
¿A qué renuncian el gabinete y los mandos superiores al facultar?
No al poder, pero sí al control, y esto a muchos les provoca temor.
La paradoja es que el abandonarlo es la mejor manera de obtenerlo.
La facultación tiene que ver con presupuestos, autoridad y res-
ponsabilidades.
Dar órdenes parece ser la manera natural de manejar un proble-
ma, es más cómodo que tener que consultar, pero... los retos que te-
nemos no nos dejan de otra “sopa”.
El facultar a los empleados les permite tomar mejores decisiones,
responder mejor y de cerca a las necesidades de los clientes, usua-
rios y ciudadanos, y utilizar sus conocimientos y recursos para re-
solver problemas cara a cara.
31
Facultar es equivalente a dar autonomía, a tratar a los demás
como adultos, como personas libres, a confiar en ellos.
Si el Presidente de la República lo hace con su Gabinete Amplia-
do, ¿por qué no habría de funcionar así en los demás niveles?
Si no creemos en la gente, ellos tampoco creerán en nosotros. ¿Por
qué habrían de hacerlo?
Luchamos por el federalismo y la municipalización... es tiempo
de hacerlo también por la facultación.
3.5 CLIMA MOTIVADOR Y CREATIVO
Si logramos un clima organizacional motivador y creativo, los resul-

tados vendrán por añadidura. En una atmósfera de credibilidad,
DE
entusiasmo y confianza, todos ganamos.

PROCESO
Está demostrado psicológicamente el papel clave que juegan los

líderes en la conformación de un clima organizacional altamente
productivo y plenamente humano.
DEL
La medición del clima organizacional debe ser vista como una brú-
MEMORIA
jula, una ayuda para ratificar el rumbo, no como un instrumento

policiaco o punitivo.
Es una especie de Benchmarking (comparación con las mejores
prácticas) hacia el interior de cada dependencia.
La innovación exige el permiso de poder equivocarse, de experi-
mentar, de cometer errores. Sólo tiene lugar en un marco de libertad.
En el pasado el gobierno funcionaba alrededor del paradigma del
control, todos desconfiando de todos; por ello la enorme, volumi-
nosa y pesada carga, siempre incumplible, de normas, políticas, pro-
cedimientos y reglamentos. Tenemos que abolirlas para permitir que
el aire fresco de la innovación ventile nuestras neuronas, nuestras
emociones, nuestros procesos de trabajo.
Deseamos transformar nuestra institución en un buen lugar de
trabajo para las personas, en un lugar donde los servidores públicos
enfrenten desafíos y oportunidades y estas oportunidades vamos a
orientarlas en función del servicio a la ciudadanía.
El reto en este campo será lograr el equilibrio entre tradición e
innovación en una era de globalización.
3.6 DESARROLLO PERSONAL

Nuestra organización jerárquica-tradicional no está diseñada para
satisfacer las necesidades superiores de los servidores públicos,
como la autoestima, el orgullo y la autorrealización.
Los líderes deben comprender el carácter “casi sagrado” de su
responsabilidad por la vida de tantas personas.
32
Un reto importante para el desarrollo de los servidores públicos es
aprender a administrar nuestra vida emocional con inteligencia.
• Desarrollo personal es la disciplina del crecimiento y el apren-
dizaje personal.
• Para los servidores públicos con un alto nivel de desarrollo
personal, una visión es una vocación y no sólo una buena idea.
• Ocúpate del crecimiento de tu gente, ellos se ocuparán de los ciu-
dadanos.
• Las personas no se resisten al cambio, se resisten a ser cam-
biadas.
• El desarrollo personal requiere de una plataforma de credibili-
MOVILIZACIÓN, FACULTACIÓN
dad y de confianza. Y ésta sólo puede construirse desde un
Código de Ética vivido desde el ejemplo personal y desde la co-
tidianeidad.
LIDERAZGO,
33
Capítulo 4
CONCEPTOS RELEVANTES
4.1 INVOLUCRAMIENTO SINDICAL
• EN EL ÁMBITO gubernamental es una utopía suponer que es

posible lograr reformas radicales y logros espectaculares al mar-
gen o sin la participación de las estructuras sindicales.
• De nada sirven posiciones que polarizan como el “satanizar-
los”. El nombre del juego es convergencia, en un esquema ga-
nar–ganar.
• Es importante contar con un diagnóstico de la historia y las
motivaciones, tanto laborales como políticas, de los sindicatos
oficiales para comprenderlos y apreciarlos.
• Sin una estrategia y un nuevo modelo de cooperación y rela-
ciones laborales los cambios serán infructuosos, sumamente des-
gastantes o, en el mejor de los casos, superficiales.
• Es por ello que el Programa de Innovación del Gobierno Federal
lo habremos de diseñar e instrumentar de la mano con las orga-
nizaciones sindicales. Para ello habremos de participar en las
mesas que se instalen con estos propósitos.
4.2 SEGURIDAD E HIGIENE
• Los factores higiénicos sólo son percibidos cuando se encuentran

por debajo de las expectativas. Por lo común están asociados con
el orden, la limpieza, los aspectos logísticos, la disciplina, los
horarios, los sueldos y salarios.
• Su importancia se percibe casi siempre cuando faltan o cuando
fallan.
• Nadie querría innovar para perder al mismo tiempo su trabajo,
Idem. Capítulo 1, p. 17
si tienen seguridad en esto, su actitud cambia favorablemente. A
35
nadie le gusta dar ideas para que otros caven su propia tumba.
¿Algunos ejemplos de estos factores? La limpieza del lugar de
trabajo, el orden de los archivos, el manejo de la corresponden-
cia, la gestión de la agenda, el pago de la nómina, la prevención
de accidentes laborales, el mantenimiento de los equipos y las
instalaciones.
Estos factores deberán ser administrados como procesos que se

traduzcan en servicios dignos para los servidores públicos.
4.3 ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO
Para realizar los cambios que se necesiten, para dar en el blanco de

los objetivos planteados, requerimos de estrategias globales, inno-
DE
vadoras, de ruptura, futuristas.

PROCESO
• Toda estrategia, para que pueda ser considerada como tal, debe
DEL
contar con conceptos (teoría), técnicas (herramientas) y vehícu-

los (esquemas o estructuras de organización).
MEMORIA
• Deben diferenciarnos y proporcionarnos una ventaja compe-

titiva.
• Nos señalan las grandes vías de acción para alcanzar nuestras
metas.
• El proceso del cambio necesita ser repensado y planificado.
• Algunas de las estrategias más importantes son:
Administración por calidad
Federalismo-municipalización
Continuidad y abandono
Gobierno abierto y participativo
Reformas jurídicas y normativas
Eliminar las restricciones
Unir la retaguardia con la vanguardia
Mercadotecnia social
Benchmarking
Financiamiento emprendedor
Informática y telecomunicaciones
Subcontratación de servicios
4.4 ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD
• Los criterios del Premio Nacional a la Calidad son los elementos

que nos permitirán revisar, evaluar y reconocer el nivel de
Calidad Total que como Administración Pública tenemos.
• Es equiparable al Malcolm Baldrige de E.U.A., o al Premio
Deming de Japón.
36
• Categorías del Premio:
Liderazgo
Estrategias y políticas
Desarrollo integral del personal
Recursos
Procesos
Satisfacción al cliente
Satisfacción del personal
Impacto en la sociedad
Resultados de operación
• En definitiva, esta estrategia es la que buscaremos privilegiar e
impulsar de manera prioritaria porque estamos convencidos de
sus beneficios para todos.
• En la revista “Un Gobierno innovador y de calidad”, se publi-
carán los propósitos, avances, logros, tropiezos y aprendizajes de
este proceso de mejoramiento continuo.
RELEVANTES
• Habremos de diseñar e instrumentar nuestro propio Sistema de
Administración de Calidad (Intra-Gob) para que cada entidad o
ente público pueda medirse y compararse contra sí mismo.
CONCEPTOS
• Del mismo modo diseñaremos y pondremos en marcha el
Premio del Presidente a la Innovación y la Calidad, mismo
que substituirá al Premio Nacional a la Administración
Pública.
4.5 FEDERALISMO-MUNICIPALISMO
El federalismo se consagra en el Artículo 40 de la Constitución de la

República.
• Ha sido una aspiración desde hace más de un siglo.
• El propósito es fortalecer la capacidad de respuesta estratégica
de los gobiernos estatales y municipales para servir más y mejor
a los ciudadanos.
• Debe ser esencialmente descentralización de poder, facultades y
recursos.
• Federalismo y municipalización van de la mano, son procesos
paralelos.
• Nuestra Constitución reconoce la importancia y la autonomía de
los municipios en su Artículo 115.
• Nuestra doctrina constitucional es muy clara: México debe consti-
tuirse con municipios libres y estados soberanos en una fede-
ración que le dé consistencia a nuestro país.
• El reto de la municipalización es incrementar la capacidad y
velocidad de respuesta estratégica de los gobiernos munici-
pales frente a las demandas y necesidades de la población.
• Debe llevar a que los ciudadanos reciban más servicios, con
mejor calidad, menores costos y en plazos más cortos.
37
• Países como Holanda, Francia y España, muestran avances
notables en estos temas.
4.6 CONTINUIDAD Y ABANDONO
• Es una utopía reinventarlo todo a partir de una hoja en blanco,

además de ser un acto de descalificación o soberbia.
• Lo que funciona y es bueno debe tocarse con “guantes de seda”.

• Por otro lado, es poco inteligente e imprudente no estar dis-
puestos y preparados para abandonar lo que ya no funcio-
na. No es posible realizar los cambios que la sociedad nos
demanda con los instrumentos y estructuras del viejo ré-
gimen.
• Terminaríamos por “abandonar el barco”.
DE
•
PROCESO
Si queremos crear algo nuevo (premio), debemos estar dis-

puestos a pagar el precio. Es la ley de la vida. Si tienes vino
nuevo, debes deshacerte del odre roto y viejo.
DEL
• Lo que no funciona, lo que no agrega valor a la sociedad y no se

MEMORIA
abandona (un puesto, una estructura, una norma), terminará por

colapsar nuestra capacidad de respuesta estratégica.
• Es muy importante que no perdamos de vista la tendencia, con-
natural a la mayoría de los seres humanos, a conservar “el sta-
tus”, a mantener las cosas en su estado actual. Debemos “vacu-
narnos a nosotros mismos contra esta inclinación”.
• Hoy en día los especialistas en procesos de cambio consideran
igual de importante el aprender como el desaprender (aban-
donar paradigmas disfuncionales e inútiles).
• No estamos hablando de lograr un equilibrio, de ubicarnos en el
“justo medio”. Todo deberá ser analizado a la luz del “valor
agregado que aporta” (prueba del ácido).
4.7 GOBIERNO ABIERTO

Y PARTICIPATIVO
• En nuestro reto de lograr un gobierno innovador y de calidad es

vital democratizar la información.
• No podrá haber marcha para atrás si dotamos de “energía eléc-
trica” al sistema total de administración pública.
• El secreto está en convertir en una costumbre el rendirle a la
sociedad cuentas claras sobre el uso y destino de los recursos
públicos, e informarle cómo vamos respecto a los compromisos
y los retos asumidos. Esto garantiza transparencia.
• Para que los programas realmente funcionen tienen que ser
propiedad de la gente a la que sirven.
38
• Debemos buscar los talentos, las ideas y los enfoques, con
apertura y humildad alentando al mismo tiempo un pensamien-
to social extendido sobre temas de envergadura.
• El quehacer político es un proceso en el cual los agentes sociales
juegan con frecuencia el papel protagonista.
• Los gobiernos abiertos y con amplia participación de la sociedad
en los asuntos públicos no sólo son más eficaces sino que
reducen los márgenes de maniobra de la complicidad y la co-
rrupción.
• Habremos de echar a andar mecanismos de vanguardia que
operan en gobiernos de primera clase, tales como corporate go-
vernance, entre otros.
• De lo que se trata es que lo público sea realmente público y que los
ciudadanos sean actores de primer nivel en las decisiones que
afectan directamente sus vidas.
RELEVANTES
4.8 REFORMAS JURÍDICAS
CONCEPTOS
Y NORMATIVAS
• Todo proceso de cambio debe considerar desde su diseño el

marco jurídico-legal.
• Es fundamental, por otro lado, eliminar el exceso de reglas
innecesarias e improductivas.
• Muchos resultados o avances exitosos se vienen abajo, con el
tiempo, porque los gobernantes en turno no realizaron las refor-
mas jurídicas pertinentes.
• Los gobiernos cuyos paradigmas se basan en la innovación y la
calidad y no en el control, requieren de repensar y renovar sus
marcos jurídicos y legales, ya que estos respondían a otra lógica,
a otras circunstancias y a otros intereses.
• Si bien es cierto y aceptado que a los gobernantes sólo les es per-
mitido lo que la Ley expresamente les autoriza, también lo es que
estos marcos deben ser modificados a la luz de los nuevos
desafíos y los cambios que la globalización nos impone.
• No vemos en los nuevos roles de los departamentos jurídicos
situaciones de “callejones sin salida”, en cuanto a ser garantes
del estado constitucional de los asuntos públicos y a la vez,
agentes protagónicos del proceso de innovación y cambio.
4.9 ELIMINAR LAS RESTRICCIONES

• La mayoría de las restricciones tiene su raíz en la resistencia de
las personas afectadas.
• Casi siempre la resistencia es más emotiva que lógica.
39
• Teoría: en cualquier organización un pequeño número de restric-
ciones gobierna el nivel de desempeño total. Si pudiéramos
romper con ellas, el nivel de rendimiento de toda nuestra admi-
nistración aumentaría.
• Lo primero: identifique el “cuello de los cuellos de botella” y
enfoque todos sus esfuerzos y recursos en eliminarlo o expandir-
lo... los resultados vendrán por añadidura.
• Se trata de un proceso sin fin (E.Goldratt).
•
E. Deming las denomina “causas comunes” (atribuibles al sis-

tema) vs. “causas especiales”.
• De acuerdo con la teoría de restricciones (TOC) el eslabón más
débil determina la resistencia de toda la cadena (Sistema Total de
la Administración Pública Estatal). Por lo tanto, lo importante es
“la resistencia”, no el peso.
DE
PROCESO
4.10 UNIR A LA RETAGUARDIA

CON LA VANGUARDIA
DEL
MEMORIA
Es evidente que las dependencias han ido evolucionando de ma-

nera diferente y que no se encuentran en una misma etapa de
desarrollo.
• Hay dependencias más avanzadas que otras en diversos cam-
pos. Necesitamos que éstas compartan su experiencia y su poder
tecnológico con las que muestran retrocesos.
• Esta estrategia debe mirar también hacia fuera. Hoy por hoy existen
numerosas organizaciones civiles, privadas y públicas dispuestas
a colaborar, de manera voluntaria, en la transformación del go-
bierno. No podemos darnos el lujo de desaprovechar este potencial.
• Requerimos hacerlo de manera sistematizada.
• Esto puede constituir un detonador importante en nuestro pro-
ceso de cambio.
• Esta estrategia puede y debe aplicarse en los ámbitos económico,
social, jurídico, administrativo y educativo.
• Técnicamente estamos hablando de “Administración Cruzada”.
Poéticamente podemos parafrasear al compositor Facundo
Cabral quien canta: “Hay medio mundo con una flor en la mano
y la otra mitad del mundo, por esa flor esperando”. El secreto es
conectarlos.
4.11 MERCADOTECNIA SOCIAL

• Es una estrategia para lograr el cambio de la conducta pública.
• Utiliza avances en la tecnología de las comunicaciones y en las
técnicas de promoción.
40
• Su meta es el cambio de una idea o conducta adversa o la
adopción de nuevas ideas o conductas.
• Aplicaciones: planificación familiar, alcoholismo, nutrición y
ecología.
• Otras: uso del cinturón de seguridad, estudio de la computación,
voluntariado y tabaquismo.
• Pretende dar en el blanco de uno o varios grupos de desti-
natarios.
• Para tener éxito requiere de conocer lo más que se pueda los seg-
mentos-objetivos.
• Se apoya en el conocimiento científico y la tecnología, no en
supuestos o rumores.
4.12 BENCHMARKING
RELEVANTES
• El Benchmarking consiste en evaluar los procesos, servicios y
resultados de las instituciones reconocidas como representantes
de las mejores prácticas.
CONCEPTOS
• El propósito es tener como referencia o compararnos con los
representantes de las mejores prácticas, de gobierno y de admi-
nistración, de clase mundial, para igualarlos o superarlos.
• El Benchmarking inicia con una comprensión o conocimiento
total de nuestros propios procesos y servicios. Sin esto perdere-
mos el tiempo.
• Concentre su atención en el proceso más que en el resultado.
• La mayoría de las personas no practica este tipo de monitoreo
por orgullo... “¿Ir yo?, que vengan ellos”.
• El Benchmarking es un intento por impedir que caigamos en una
“visión de rendija”, es una vacuna contra nuestra propia vani-
dad y autocomplacencia.
• En una etapa avanzada pueden ser visualizadas como metas
sociales consensadas y presupuestalmente “amarradas”.
• Los Benchmark del estado de Oregon son un excelente ejemplo
de la aplicación exitosa de esta estrategia.
Para dicha estrategia podemos obtener un apoyo muy importante de

la red internacional que representan las embajadas y consulados
de la SRE. Ellos están conectados e in situ. Nos ahorraríamos gastos
derivados de la práctica conocida como “turismo gubernamental”.
4.13 FINANCIAMIENTO EMPRENDEDOR

• Un Gobierno que quiere ser innovador debe ser capaz de alle-
garse recursos extragubernamentales. Los presupuestos no
alcanzan para financiar los proyectos estratégicos.
41
• Tendremos que volvernos expertos en este campo. Requerimos
desarrollar un banco de proyectos estratégicos.
• Aun cuando los recursos son escasos y muy competidos, existen,
sin embargo, cientos de organizaciones no lucrativas, dentro y
fuera del país, con fondos para impulsar proyectos económi-
cos y sociales.
• Áreas de oportunidad: ecología, democracia, urbanismo, combate
a la corrupción, educación, derechos humanos, seguridad pública,
reformas jurídicas, agua, innovaciones gubernamentales.

• El financiamiento emprendedor es una estupenda alternativa
para gobiernos como el nuestro, agobiados por altas expectativas
ciudadanas y por un déficit tanto económico como financiero.
• En cada secretaría y organismo público debería existir un eje-
cutivo de cuenta desarrollando proyectos con este propósito.
DE
PROCESO
4.14 INFORMÁTICA Y TELECOMUNICACIONES
La informática es parte importante de cualquier esfuerzo de inno-

DEL
vación, de hecho desempeña un papel crucial como capacitadora. Si

MEMORIA
no se sabe usar, el daño es inmenso.

Muchos piensan que el solo hecho de destinar más computado-
ras a un problema existente significa que se haya rediseñado (“mo-
dernizado”). Están equivocados.
• Para aplicar la informática a la innovación es necesario pensar de

forma inductiva: ¿cómo podemos aprovechar las tecnologías
de la información para hacer cosas que no estamos haciendo?
• Estamos en la era del acceso a internet, de la informática y las
telecomunicaciones, debemos aprovechar estas tecnologías
para responder con rapidez a los retos que enfrentamos como
gobierno.
• El mega-proyecto “e-México”, con sus productos “e-govern-
ment” (gobierno digital o electrónico), “e-education” (revolu-
ción de la educación respaldada con tecnologías de informa-
ción), “e-commerce” (negocios electrónicos), y otros, será la
respuesta del Gobierno Federal a tan estratégica oportunidad.
• Para potenciar esta estrategia habremos de repensar el rol del
INEGI, en materia de política informática, así como el papel de
todos los funcionarios públicos responsables de estas áreas.
Todos deberán ser “socios estratégicos” del proceso de Innova-
ción y Calidad.
• Actualmente es un imperativo pasar de un mundo que trabaja
sobre la base de “átomos” a un universo que lo hace sobre la base
de “bites”.
• Los resultados del rediseño de procesos respaldados con tecnologías
de información de vanguardia son simplemente sorprendentes.
42
4.15 SUBCONTRATACIÓN DE SERVICIOS
• Debemos dedicarnos a dirigir, no a remar.

• Debemos enfocarnos en los procesos y servicios estratégicos y
sustantivos. En este sentido los procesos o servicios secundarios
o adjetivos que son consubstanciales en el accionar del gobierno
pueden y deben ser subcontratados, o cualquiera otra modali-
dad permisible y viable.
• Ejemplos: mantenimiento de edificios, limpieza, informática,
mensajería, servicios de fotocopiado, taller mecánico, seguridad
privada.
• En estos servicios el sector privado tiene más experiencia en
materia de calidad, oportunidad y costos.
• Esta estrategia es también muy útil y recomendable para
evitar el crecimiento de la plantilla burocrática.
RELEVANTES
4.16 MACROPROCESOS CLAVES
CONCEPTOS
Los macroprocesos claves son aquellos que más impactan en el fun-
cionamiento y en el rendimiento de la administración, así como en
la satisfacción de nuestros clientes: gobiernos estatales, usuarios,
servidores públicos, Poder Judicial (Suprema Corte de Justicia de la
Nación) y Poder Legislativo (Congreso de la Unión y Senado de la
República).
VISIÓN:
Todos los procesos que consideremos como claves serán robustos,
estructurados y sistematizados para garantizar el éxito.
UNA DINÁMICA PODEROSA ES:

• Revisualizarlos
• Rediseñarlos/innovarlos
• Controlarlos
• Mejorarlos continuamente
LOS MACROPROCESOS SON LA BASE DEL REDISEÑO ORGANIZACIONAL

A manera de ilustración presentaremos algunos ejemplos de macro-
procesos claves enfocados en los servidores públicos (clientes inter-
nos de la Administración Pública).
• Información y medición.
• Educación y capacitación continua.
• Comunicación efectiva.
• Presupuestos y finanzas.
• Servicio civil de carrera.
• Organización de equipos de trabajo.
• Evaluación y comprensión por resultados.
43
• Gestión de proyectos estratégicos
• Reubicación de talentos (RETA).
ES IMPORTANTE SEÑALAR QUE ES UN IMPERATIVO:

• Identificar a nuestros clientes.
• Conocer sus necesidades.
• Negociar los servicios por proporcionar así como las característi-
cas de calidad de los mismos.
• Definir los procesos que habrán de satisfacer sus necesidades.

• Determinar los indicadores o medidores del desempeño de cada
proceso.
• Asignar un líder para cada proceso.
DE
4.17 INFORMACIÓN Y MEDICIÓN

PROCESO
• Si lo puedo medir, lo puedo mejorar.

• Cuando el proceso de medición inicia, los servidores públicos em-
DEL
piezan inmediatamente a pensar acerca de las metas del gobierno.

MEMORIA
• “No queremos sorpresas.”

• Muchos principios de administración han caído en desuso pero hay
uno que no ha perdido su vigencia: “usted obtiene lo que mide”.
• Si no mides los resultados, no podrás distinguir el éxito del fracaso.
• Las medidas o indicadores inexactos o burdos son mejores que el
no tenerlos.
• Ningún sistema es mejor que conocer la realidad de primera mano.
• Es fundamental incrementar la capacidad del gobierno para ad-
quirir, generar, distribuir y aplicar estratégica y operativamente
información.
• Requerimos de información objetiva, confiable y oportuna
para tomar decisiones acertadas.
• “No dispares al mensajero, asegúrate de que las malas noticias
lleguen rápido a quienes pueden hacer algo para resolverlo.”
• Es un grave error querer ocultar o ignorar la información que no
nos gusta o nos parece adversa.
• Necesitamos información precisa acerca de: gobiernos estatales,
sociedad mexicana (segmentación), servidores públicos, Poder
Legislativo, competencia (otros países), etc.; quiénes son, qué
piensan, qué demandan.
4.18 COMUNICACIÓN EFECTIVA
¿Acerca de qué?: del argumento a favor del cambio, de los beneficios

que obtendremos, de la cultura que queremos, de por qué estamos
haciendo tales cosas y de tal modo, etcétera.
44
• Tiene que ser sencilla, honesta y clara.
• Lo importante no es lo que nosotros decimos, sino lo que los
demás entienden de lo que decimos.
• Debe ser tarea de todos los mandos.
• En el cerebro humano no existen vacíos... si nosotros no comuni-
camos, la gente inventará fantasmas u otros sembrarán rumores.
• Lo que no se conoce o no se entiende se rechaza. Sólo lo que se
conoce y se comprende se puede llegar a aceptar, a querer, a
defender. Gobernar es comunicar.
4.19 PRESUPUESTO Y FINANZAS
• En nuestra administración, la palanca más importante, el sistema

que maneja la conducta más fuertemente, es el presupuesto.
RELEVANTES
• Para mejorar el funcionamiento y la efectividad necesitamos
desarrollar un sistema presupuestal que se base en productos-
servicios-inversiones-resultados, no en actividades o insumos.
CONCEPTOS
• El equilibrio fiscal y financiero es fundamental en el proceso de
Innovación.
• La ejecución presupuestaria debe ser evaluada por sus resulta-
dos, no sólo por el gasto ejercido.
• Si queremos una administración innovadora y de calidad tene-
mos que rediseñar el sistema integral, quitarle el peso muerto de
las reglas acumuladas y las actividades obsoletas.
• Deben reflejar un enorme respeto por los contribuyentes.
• ¿Qué encontramos en la práctica?: donde debe haber control hay li-
bertinaje, donde debe haber libertad hay enormes capas de controles.
• Los presupuestos son vistos como un instrumento de poder.
• Nuestro sistema presupuestal actual anima a cada administrador
público a gastar cada centavo de las partidas, lo necesiten o no y
a desperdiciar el dinero.
• El sistema de partidas “nos parte la... misión”, tenemos que
flexibilizarlo para usarlo de manera responsable e inteligente.
• Es necesario incentivar la reducción del gasto corriente y pri-
vilegiar el gasto de inversión social.
• Principales objeciones planteadas: si no me lo gasto todo, el año
próximo me darán menos y mis ahorros se irán para otro que se
excedió en su presupuesto. Esto tiene que cambiar.
4.20 SERVICIO CIVIL DE CARRERA

Su principal meta debe ser crear los sistemas y las condiciones que
permitan “atraer, motivar, capacitar y retener a los mejores hombres
y mujeres en el servicio público”.
45
• Permite hacer carrera dentro de la Administración Pública.
• Busca profesionalizar la tarea de los servidores públicos para
que los gobiernos entren y salgan con el mínimo trastorno y la
máxima eficacia.
• También busca ofrecer oportunidades de desarrollo y progreso a
los servidores públicos por su servicio a la sociedad.
• El caso más paradigmático es el servicio público de Gran Breta-
ña, el cual ha demostrado ser eficaz y ha despolitizado a la fun-
ción pública. La tarea esencial de los funcionarios de carrera es la

de asistir a los hombres políticos.
• Debe preverse el riesgo de que se convierta en un aparato rígido,
burocrático, que sea un poder por sí mismo.
• Desde su diseño deberá evitar los errores en que han incurrido
gobiernos de otros países. En muchos casos se han convertido en
un “cuarto poder”, “en la principal restricción para la reinven-
DE
ción e innovación de la función pública”, “en clavos sin cabeza

PROCESO
que cualquiera puede meter pero que nadie puede sacar”.

• El énfasis debe estar centrado en la integración de los mejores
talentos a la función pública y no en el cumplimiento de normas
DEL
y políticas controladoras y asfixiantes de la innovación y la crea-

MEMORIA
tividad.
46
Capítulo 5
ORGANIZACIÓN PARA LA
INNOVACIÓN Y CALIDAD
5.1 LOS EQUIPOS DE TRABAJO
EL PROCESO de la innovación y el cambio habrá de ser conducido

por el propio Presidente de la República, junto con todos los titu-
lares del Gabinete Ampliado.
• Para facilitarlo habremos de constituir una Red de socios estra-

tégicos en la que participarán los Oficiales Mayores (cambiarán
de denominación y su enfoque de trabajo), los responsables de
las áreas de Recursos Humanos, Innovación y Calidad, las uni-
dades de Desarrollo Administrativo de la Secretaría de la Con-
traloría y Desarrollo Administrativo (SECODAM), del Servicio
Civil de Carrera de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público
(SHCP) y los responsables de las áreas de Informática y Asuntos
Jurídicos, entre otros.
• La Red de socios estratégicos para la innovación y la calidad no
sólo habrá de ser conformada con socios internos, sino que habrá
de integrarse con socios externos tales como universidades, fir-
mas de consultoría, colegios e instituciones académicas, empre-
sas prestigiadas del sector privado, fundaciones nacionales e
internacionales y muchos más.
• La época de la jerarquía tradicional está tocando a su fin. Los cam-
bios que necesitamos realizar requerirán de trabajo en equipo y
de múltiples equipos de trabajo.
• Rompa las barreras artificiales entre las diferentes dependencias.
La mayoría de los problemas nacionales es multicausal y no po-
drán ser resueltos por una Secretaría en lo individual. A los pro-
blemas y a las expectativas y necesidades de la población no les
importan “nuestros organigramas” ni las “estructuras de poder”.
Responden a otra lógica y a otra dinámica.
47
• Forme equipos de trabajo, no feudos de poder. Un buen ejemplo
son los Host Groups y los “Equipos por Proyecto”.
• Los equipos de trabajo por proyecto, integrados en redes, interac-
tivos, autogobernados e interdisciplinarios, están apareciendo
como una alternativa magnífica contra cualquier sistema buro-
crático.
• No hay estrategia competitiva que no los tenga como pilar.
• Es el nuevo sistema de gestión basado en la adultez.
•
Los equipos de trabajo son la mejor respuesta para: elevar los nive-
les de calidad, eficiencia y rendimiento de nuestra institución.
¿POR QUÉ SON TAN EFECTIVOS?

• Son más responsables, flexibles y ágiles.
• Esquivan muchos de los problemas de la estructura funcional.
• Fomentan un mayor compromiso.
DE
• Los equipos de trabajo son vehículos muy concretos para aten-

PROCESO
der las necesidades de los servidores públicos en materia de par-

ticipación, así como excelentes mecanismos para potenciar la
innovación.
DEL
• Las principales resistencias para trabajar en equipo a las que

MEMORIA
habremos de enfrentarnos serán: liderazgos protagónicos de

diferentes niveles con una errónea concepción de la partici-
pación y la distribución del poder, inercias culturales, normas y
sistemas inhibitorios y restrictivos, metas y aspiraciones perso-
nales desconectadas o divorciadas de las metas del nuevo go-
bierno. Todo esto lo tenemos que cambiar si queremos que las
innovaciones tengan éxito.
5.2 EVALUACIÓN Y COMPENSACIÓN

POR RESULTADOS
• Los procesos de medida y recompensa tienen que reforzar la cul-

tura que, en el nuevo gobierno, queremos crear.
• Necesitamos reconocer la contribución superior y sancionar el
desempeño mediocre.
• Este ejercicio en el ámbito gubernamental es sumamente compli-
cado y difícil, pero es posible convertirlo en una práctica inno-
vadora.
• En este proceso lo importante es qué resultados obtenemos, no
sólo los procesos o las actividades.
• Recompensar por la antigüedad, el tamaño del personal, el pre-
supuesto que se maneja y el nivel de autoridad que se tiene, es
absurdo, y más lo es recompensar por la incondicionalidad a
los jefes.
• Es fundamental idear un sistema que fomente el trabajo en equi-
po sin descorazonar la responsabilidad y la iniciativa individual.
48
FACTORES CRÍTICOS:
• Información del status actual.
• Consensos y negociación de metas.
• Medición y realimentación.
• Facultación.
• Otorgamiento del incentivo.
• Este proceso habrá de conformar un poderoso instrumento de
gestión al interior del gobierno y podrá satisfacer la necesidad
de los servidores públicos de que sus resultados sean reconoci-
PARA LA INNOVACIÓN Y CALIDAD

dos y diferenciados de un trabajo mediocre.
• Muchos principios de administración han cambiado. Sólo hay
uno que no ha perdido vigencia: Usted obtendrá lo que mida,
evalúe y recompense.
• El manejo por desempeño basado en resultados establece tanto incen-
tivos financieros como psicológicos para impulsar innovaciones.
• Si queremos mejorar el desempeño, tenemos que empezar por
crear consecuencias, tanto positivas como negativas.
• La palanca por cambiar son los incentivos.
• Encontrar el equilibrio entre tres elementos clave: la capacidad,
ORGANIZACIÓN
el desempeño y la retribución de la gente.
5.3 GESTIÓN DE PROYECTOS

ESTRATÉGICOS
¿POR QUÉ DEBEMOS TRABAJAR SOBRE LA BASE DE PROYECTOS?

• Porque la organización del gobierno y sus instituciones fue di-
señada para actuar en un entorno estático, predecible, de cam-
bios lentos. Y ese entorno ya no existe.
¿CUÁL ES LA VINCULACIÓN DE LOS PROYECTOS CON EL CAMBIO?

• Los proyectos son la respuesta perfecta para el cambio.
• Es importante que aprendamos a dirigirlos. Su objetivo es cap-
turar una oportunidad o resolver un problema. Son temporales
y móviles como una tienda de campaña.
• El “Currículum vitae” tradicional tendrá menos importancia que
la que hasta ahora ha tenido. Las personas serán tan buenas
como su último proyecto.
• La combinación de los proyectos con los procesos es lo que
hemos denominado “Administración Cruzada”.
5.4 REUBICACIÓN DE TALENTOS

(RETA)
LOS PRINCIPALES OBJETIVOS DE ESTE PROGRAMA SON:

• Reubicar de un modo eficaz y justo dentro y fuera del gobierno
a las personas que el proceso del cambio determine.
49
• Apoyar a las personas que salgan del gobierno, capacitándo-
las para que salgan con un plan para buscar trabajo o autoem-
plearse.
• En una primera etapa deberá ser el principal instrumento de la
“Reingeniería Gruesa”.
• En una segunda etapa deberá apuntalar a la gestión de proyec-
tos estratégicos.
• En una tercera etapa deberá facilitar el “Redimensionamiento
del tamaño del gobierno”.
• La liquidación o separación de servidores públicos siempre se

verá como una medida extrema que buscaremos evitar.
• El espíritu de RETA es transferir Persona–Plaza–Recurso (PPR)
de un área adjetiva a una sustantiva, de procesos operativos a
proyectos estratégicos, de funciones de dirección a funciones de
“Remar”.
• Puede ser visualizada como una estrategia para frenar el creci-
DE
miento de la burocracia.
PROCESO
• El RETA habrá de tener como apoyo mecanismos y programas

muy concretos y con fondos presupuestales, como el Programa
DEL
de Retiro Voluntario y el de Jubilaciones Anticipadas, entre

otros.
MEMORIA
5.5 RESULTADOS
• Tanto a los gobiernos estatales como a la sociedad mexicana, lo

que les importa del quehacer del gobierno federal son los resul-
tados... resultados que generen un valor significativo, evidente y
cercano.
• Los resultados (hechos) son, en última instancia, lo que nos jus-
tifica o nos descalifica. La cultura de trabajo del gobierno se cen-
tra en actividades y en insumos, no en resultados. Esto tiene que
cambiar.
• La percepción, siendo importante, no puede sostenerse en el
tiempo si no se respalda con resultados.
• Los resultados deben ser medidos y evaluados por los ciuda-
danos, no por los jefes.
• Si logramos demostrar, con resultados, que este gobierno sí fun-
cionó, estaremos aportando una gran contribución para el desa-
rrollo de nuestra Nación Mexicana.
5.6 VALOR AGREGADO
• Si no se puede dar un valor añadido con lo que se hace, abandone.

• “El trabajo se expande para llenar el tiempo disponible.”
• La burocracia es el arte de complicar todo lo sencillo.
50
5.7 LA PRUEBA DEL ÁCIDO
• ¿En qué contribuye lo que hago al progreso económico y social

de todos los mexicanos?
• Todo lo que no contribuya a superar los grandes retos deberá
desecharse.
• ¿Quién decide si una actividad, un puesto, un recurso, agrega o
no valor?
• Los clientes, tanto internos como externos, dependiendo del pro-
PARA LA INNOVACIÓN Y CALIDAD

ceso y necesidad de que se trate.
• ¿Cómo lograr mayor valor agregado?
• Rediseñe los procesos, elimine demoras, hable con los ciudada-
nos, elimine la burocracia, simplifique, abandone lo que ya no
funcione, revisualice, reduzca los costos... intente innovar.
5.8 EXPECTATIVAS VS. PERCEPCIONES
ORGANIZACIÓN
• Es importante conocer el nivel de expectativas de los gobiernos
estatales, así como el de los diferentes segmentos de la sociedad
mexicana, y comparar contra el desempeño percibido. Para ello
requeriremos de una estrecha coordinación con la oficina presi-
dencial responsable de la imagen del gobierno.
• Haga menos de lo que ellos esperan, y su servicio será malo.
• Si hace exactamente lo que esperan, y su servicio será bueno.
• Al hacer más de lo que esperan, y su servicio será percibido
como superior.
• La mejora de la calidad y el servicio que se pueden obtener
actuando no sólo sobre el desempeño y las percepciones, sino
también sobre las expectativas.
• Clave: las personas no tienden a comparar de manera natural el
antes vs. el ahora, sino expectativa inicial vs. percepción final.
• Lo que no es percibido no existe.
• La innovación del gobierno presupone que somos responsables
de visualizar las necesidades no percibidas por los ciudadanos y
actuar para satisfacerlas.
• Técnicas para conocer las expectativas y requerimientos de los
ciudadanos como estudios de mercado, encuestas, ciudadanos
misteriosos, grupos de enfoque, sistemas de quejas y sugeren-
cias, etcétera.
• Todos los servidores públicos deben ser entrenados en el ABC de
la calidad del servicio.
• Un ejemplo de instrumento valioso para mejorar la calidad del
servicio es la carta de los ciudadanos del Reino Unido.
• Un punto crucial en el tema calidad de servicio es que el gobierno
debe hacerse responsable de sus propias fallas, de sus costos de
ausencia de calidad y no pasar la factura a los usuarios.
51
5.9 GOBIERNOS ESTATALES
• Son la autoridad más cercana y más próxima que tienen los go-
biernos municipales.
• No podremos servir bien a la sociedad si no fortalecemos y servi-
mos bien a los 32 gobiernos de los estados de la República.
• Tendremos éxito en la medida en que sirvan con eficacia, hones-
tidad y transparencia a la sociedad; en la medida en que logren
atender los principales anhelos de los ciudadanos y recuperar la

confianza de estos en su quehacer público.
5.10 SOCIEDAD MEXICANA
• No es un ente masificado, sino un conjunto de segmentos diver-

DE
sificados.
PROCESO
• Asumen diferentes roles: ciudadanos, usuarios, contribuyentes y

electores.
DEL
• Dependiendo del tipo de rol que asuman, varían las necesi-

MEMORIA
dades, las demandas y las expectativas en relación con el go-

bierno federal.
• Conocer lo anterior es fundamental para servirles bien.
5.11 ENTORNO
• Ni como gobierno ni como país somos los únicos que vamos tras
los talentos, las inversiones económicas, los recursos financie-
ros... la competencia se da en la arena mundial.
• Vivimos una crisis que no sólo es económica, sino que nos pre-
senta enormes desafíos en lo educativo, la seguridad pública, lo
social, lo ecológico y lo político.
• El mundo parece convertirse en una gran aldea global. En este
nuevo orden todo se interconecta, todo nos influye. Nada de lo
que le acontezca a la humanidad nos será ajeno.
• La información y las tecnologías de punta nos acercan en los
tiempos y las distancias.
Los males evitables de nuestra sociedad no pueden empezar a ser

resueltos para el próximo milenio, el reto de hacer un gobierno inno-
vador y de calidad para mañana, es hoy.
52
PARTE II
PROCESO DEL ENFOQUE
ESTRATÉGICO
Capítulo 6
EL PROCESO DE ENFOQUE
ESTRATÉGICO
EL DESARROLLO de los 10 Pasos del Proceso de Enfoque Estraté-

gico nos permitirá iniciar una nueva estructura de trabajo en la
Secretaría de Educación Pública.
6.1 EL PROCESO
UNA FORMA ESTRUCTURADA DE:

• Desarrollar una visión y estrategia comunes que pertenecerán y
serán compartidas entre todos los Subsecretarios, Directores
Generales y titulares de Órganos Desconcentrados y Entidades
del Sector Educativo.
• Establecer Negociación de Metas y Compensación por Resul-
tados para todos los Subsecretarios, Directores Generales y titu-
lares de Órganos Desconcentrados y Entidades del Sector
Educativo.
• Mejorar el trabajo en equipo y la comunicación.
FUTURO
. ón
6. 5. 10 taci
Visión e n
Barreras m
ple
Im
4.
3
7. Valores
Metas
DURO BLANDO
Lógica 9. Intuición
3.
Análisis Plan Creatividad
8. Propósito
Estrategias de acción
2.
1. Introspección
Hechos
Brian Bacon
PASADO Oxford-JPC WorldWide
55
POR ESTO SE NECESITA:
• Esclarecer los imperativos de desempeño del Sector Educativo
por parte del Presidente y el Secretario.
• Desarrollar la visión y el plan estratégico de la Secretaría uti-
lizando la tecnología WebCouncil que involucra a todos los
Subsecretarios, Directores Generales y titulares de Órganos
Desconcentrados y Entidades del Sector Educativo.
• Reunión de dos días para revisar, junto con los Subsecretarios,
Directores Generales y titulares de Órganos Desconcentrados y
Entidades del Sector Educativo, el bosquejo de la visión y del

plan estratégico creados en internet y desarrollar su Negociación
de Metas y Compensación por Resultados.
• Crear un equipo de facilitadores internos que a través de un Proceso
de Cascada transmitan el Enfoque Estratégico en toda la Secretaría.
• Revisar trimestralmente el avance y actualización de planes.
DE
PROCESO
6.2 OBJETIVOS DEL ENFOQUE

ESTRATÉGICO
DEL
MEMORIA
• Trabajar en equipo, en sinergia y con compromiso, a través de la

WebCouncil, en el desarrollo de la visión y el plan estratégico de la
Secretaría. En este proceso participó el equipo que se formó en el
curso de Autogestión y Liderazgo que se llevó a cabo en Querétaro.
• Facilitar una alianza entre el Secretario, los Subsecretarios, Di-
rectores Generales y titulares de Órganos Desconcentrados y
Entidades del Sector Educativo para lograr definir metas claras
basadas en los indicadores de desempeño acordados.
• A partir de la experiencia del curso de Autogestión y Liderazgo,
construir un liderazgo y efectuar una mejor gestión del cambio.
• Alinear el propósito, los valores y la visión individuales con los
de la Secretaría.
• Desarrollar planes de acción específicos para lograr las metas de
la Secretaría en cada una de las áreas.
• Establecer un método objetivo de control y seguimiento.
ESTE PROCESO SE UNE A:

• Una guía de responsabilidades establecidas para cada parti-
cipante.
• Negociación de Metas presentadas por cada participante, las cuales
serán revisadas cada 90 o 180 días y evaluadas una vez al año.
• Un plan global de estrategias para la Secretaría de Educación
Pública.
• Revisiones trimestrales, semestrales y actualización de los planes
individuales, de cada área y sus alcances.
• Reuniones trimestrales entre los directivos de la SEP para
revisar la Negociación de Metas.
6.3 T
56
6.3 TIEMPOS
Marzo Junio
Octubre
Mayo Sepiembre
Proceso de Enfoque Estratégico en la WebCouncil
Paso 1. Hechos
Paso 2. Introspección
Paso 3. Propósito
Semana de preparación: Diseño y pruebas del sitio de la WebCouncil.
Poner un correo electrónico a disposición para todos los directores.

Preparación de la Sesión hechos. Informar al Secretario y Subsecretarios.
Paso 4. Valores
DE
Paso 5. Visión
EL PROCESO
Paso 6. Barreras
Paso 7. Metas
Paso 8. Estratégias
Paso 9. Seminario para el compromiso

de acciones concretas
Desarrollo de tu propuesta
de acuerdos de desarrollo
y desempeño para los
próximos 12 meses.
Seminario de dos días
Revisión de la
Visión/metas/estratégias
Taller de Sinergias-desarrollo
`
del plan de acción para

mejorar la cooperación y la
cohesión en la Secretaría.
Taller para desarrollar la

negociación de metas y
compensación por
resultados.
57
Capítulo 7
METODOLOGÍA DEL
PARA DAR a conocer la Metodología del Proceso de Enfoque

Estratégico en la Secretaría de Educación Pública es necesario des-
glosar cada una de sus etapas:
• Autogestión y Liderazgo de los titulares del Sector Educativo.

• Conformación del Comité Directivo y del grupo de enlace
• Formación de los facilitadores para el desarrollo del Proceso de
Cascada con los mandos medios en Autogestión y Liderazgo y
Enfoque Estratégico.
• Cierre del Enfoque Estratégico en la SEP.
• Proceso de Cascada.
• Seguimiento del Proceso de Enfoque Estratégico en la SEP a tra-
vés de la Negociación de Metas y Compensación por Resultados
de manera trimestral, semestral y anual.
• Replanteamiento del Proceso de Enfoque Estratégico en la SEP a
un año de su implantación.
A continuación se detallan cada una de las etapas antes men-

cionadas.
7.1 TALLER DE AUTOGESTIÓN Y

LIDERAZGO DIRIGIDO A LOS
TITULARES DEL SECTOR
EDUCATIVO
El 19 y 20 de marzo de 2001, el Secretario de Educación Pública a

través de la Oficialía Mayor convocó a los Subsecretarios y Di-
rectores Generales de la SEP, así como a los titulares de los ocho
Órganos Desconcentrados y como invitadas a siete Entidades del
59
Sector Educativo, Comité Administrador del Programa Federal de
Construcción de Escuelas (CAPFCE), Comisión Nacional de los Li-
bros de Texto Gratuitos (CONALITEG), Fondo de Cultura Económica
(FCE), Instituto Latinoamericano de la Comunicación Educativa
(ILCE), Instituto Nacional para la Educación de los Adultos (INEA),
Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica (CONALEP) y
Consejo Nacional para Ciencia y Tecnología (CONACyT) para la rea-
lización del Taller de Autogestión y Liderazgo.
Durante dos días los funcionarios recibieron el taller que tuvo

como objetivo hacer una revisión personal de las diferentes etapas
de vida de los participantes haciendo un análisis sobre el pasado, el
presente y el futuro de cada uno de ellos.
Como resultado de este trabajo, el 22 de marzo iniciaron los pasos
para el desarrollo del Proyecto Enfoque Estratégico en la Secretaría
de Educación Pública.
DE
PROCESO
7.2 CONFORMACIÓN DEL

DEL
COMITÉ DIRECTIVO
MEMORIA
Como una primera tarea se convocó a una reunión a represen-

tantes de cada Subsecretaría y de cada una de las áreas de la
Oficialía Mayor. Se contó con la participación de 25 personas,
aproximadamente.
En esta sesión se explicó lo que posteriormente se convertiría en
el Proceso de Cascada. De este Comité Directivo se conformó un
pequeño grupo denominado Grupo de Enlace quien a partir de ese
momento asumió la responsabilidad de preparar cada una de las
acciones requeridas por el asesor externo con la finalidad de iniciar
el Proceso de Enfoque Estratégico en la SEP.
7.3 CONFORMACIÓN DEL

GRUPO DE ENLACE
El Grupo de Enlace inició formalmente sus labores el 26 de marzo.

Cabe mencionar que sus integrantes son funcionarios de la SEP con
cargos como coordinadores de asesores, directores generales adjun-
tos, directores y subdirectores de área.
7.3.1 FUNCIONES DEL

GRUPO DE ENLACE
Cada una de las personas que forman parte del Grupo de Enlace
jugó papeles claramente definidos.
60
COORDINACIÓN Guiar y supervisar todo el proceso en general.
EJECUTIVA Identificar y solicitar los recursos necesarios.
Coordinar todos los procesos. Dar asesoría en
cuanto a los tiempos, el método de proporcionar
los informes y las comunicaciones y diseñar los
comunicados.
GRUPO DE Elaborar los procesos. Depuración de los pasos

ENLACE y procedimientos de la WebCouncil. Proporcio-
nar a los participantes apoyo en línea sobre el
ADMINISTRACIÓN Brindar apoyo al asesor externo y a su equipo,
en actividades de coordinación, administración
y apoyo secretarial.
APOYO EN Enlace con el equipo de Co-Vision con respecto a

LÍNEA la construcción de la página de la WebCouncil.
DE
Probar y depurar los cambios de la WebCouncil.
EL PROCESO
TRADUCTORES Traducción de los contenidos y resultados de la
WebCouncil.
DISEÑO Trabajo conjunto entre los asesores y el grupo de

Y ELABORACIÓN facilitadores para depurar, editar, diseñar y pu-
DE MANUALES blicar el Manual de los Facilitadores y el video
para el proceso en línea y el Proceso de Cascada
en las Unidades Administrativas.
7.3.1.1 DISEÑO DE LA WEBCOUNCIL
El asesor externo entregó a la SEP el documento base para la elabo-

ración de la WebCouncil. A partir de ese momento inició el trabajo
de traducción y adecuación de cada uno de los pasos de acuerdo con
las características y necesidades de la Institución.
Se determinaron los contenidos y su adecuación ya que provenían
de documentos oficiales, de discursos del Presidente de la República,
del Secretario de Educación Pública, de la propia historia de la SEP.
7.3.1.2 LANZAMIENTO DE LA
WEBCOUNCIL
En el lanzamiento de la WebCouncil se elaboraron carpetas especiales

para cada Subsecretario, Director General y titulares de Órganos Des-
61
concentrados y Entidades del Sector; éstas contenían un mensaje del
Dr. Reyes Tamez Guerra, un manual para el acceso a la WebCouncil,
clave de usuario, contraseña y la descripción del Proceso de
Cascada.
7.3.1.3 ANÁLISIS Y CONFORMACIÓN DE LAS

CARPETAS EJECUTIVAS DE LOS PASOS
DEL ENFOQUE ESTRATÉGICO
El Grupo de Enlace conformó las carpetas ejecutivas resultado

del trabajo de los funcionarios en la WebCouncil, el cual consis-
tió en el análisis de la información vertida en la página y su
procesamiento.
DE
PROCESO
7.3.1.4 ALINEACIÓN DEL PROCESO DE PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA PRESUPUESTAL Y DEL
PROGRAMA SECTORIAL AL PROYECTO
DEL
DE ENFOQUE ESTRATÉGICO
MEMORIA
Uno de los puntos neurálgicos para el Proceso de Enfoque Estraté-

gico en la SEP fue la puesta en marcha de la Planeación Estratégica
Presupuestal, razón por la cual se estableció contacto con la oficina
de Planeación Estratégica de la Presidencia para coordinar el traba-
jo de ambos procesos.
Como resultado de esa reunión se continuó con el trabajo en la
WebCouncil y entre el Paso Seis y Siete se dio un tiempo razonable
para concluir la Planeación Estratégica Presupuestal de la SEP, ya
que en ella se trabajó sobre las metas y su presupuesto y el Paso Siete
de la WebCouncil consistió en la elaboración de las metas de cada
Unidad Administrativa; por ende, los funcionarios utilizaron la
misma información.
7.3.1.5 ELABORACIÓN DE LA MEMORIA DEL

ENFOQUE ESTRATÉGICO EN LA SEP
7.4 FORMACIÓN DE LOS FACILITADORES PARA EL

DESARROLLO DEL PROCESO DE CASCADA CON
LOS MANDOS MEDIOS EN AUTOGESTIÓN
Y LIDERAZGO Y ENFOQUE ESTRATÉGICO
El paso siguiente consistió en capacitar al grupo de facilitadores en

Autogesión y Liderazgo y Enfoque Estratégico mediante seminarios
62
y talleres que se impartieron durante cinco semanas, para crear el
Proceso de Cascada del Enfoque Estratégico al interior de cada
Unidad Administrativa de la SEP.
• Esto implica que se hará pasar por el mismo proceso del Enfoque
Estratégico a todos los Mandos Medios de cada Unidad
Administrativa.
• Todo el personal de la Secretaría deberá participar en los talleres
de Autogestión y Liderazgo.
• Cada Unidad Administrativa designó, de acuerdo con un perfil ri-
guroso, el facilitador que fue entrenado por el equipo de asesoría
externa para conducir el proceso e implantarlo en todas las áreas de
la Unidad Administrativa y apoyar en esta tarea al titular del área.
PERFIL DEL FACILITADOR DEL PROCESO DE

CASCADA DEL ENFOQUE ESTRATÉGICO:
• Nivel educativo superior.
• Tener conocimiento y/o habilidades en técnicas de conducción y
DE
manejo de equipos.
EL PROCESO
• Ser responsable y comprometido como agente de cambio del
comportamiento humano.
• Tener actitud mental positiva y convicción para actualizar
conocimientos.
• Mostrar dominio sobre sí mismo, adaptabilidad, tolerancia, dis-
ciplina, iniciativa, cordialidad, espíritu de servicio, creatividad y
respeto por los demás.
• Disponibilidad de tiempo completo (6 semanas).
CASCADA DEL ENFOQUE ESTRATÉGICO

Consiste en un plan estratégico integrado y gestión del desempeño
y desarrollo humano, en el ámbito de cada Unidad Administrativa.
Es necesario alinear el desempeño gubernamental, el de la Secretaría
y el de la Unidad Administrativa con las necesidades de desarrollo
del personal.
OBJETIVO DEL PROCESO DE CASCADA DEL ENFOQUE ESTRATÉGICO

Enfocar las acciones en una misma visión, y establecer la meta en
cada una de las Unidades Administrativas.
PLANEACIÓN INSTITUCIONAL
• Estableciendo y reforzando la Visión, la Misión y los Valores

para cada Unidad Administrativa alineados a los de la
Secretaría.
• Estableciendo y reforzando el desempeño hacia las metas.
• Detectando y afirmando los indicadores del éxito.
63
ETAPAS DEL ENFOQUE
Plan
Estratégico
del Gobierno
Plan
Estratégico
de la Secretaría
Plan
Estratégico
de las
Unidades
Administrativas
Enfoque
individual
DE
Enfoque
PROCESO
de
Equipo
DEL
MEMORIA
ESTRATEGIA:
• Análisis de posibles escenarios.
• Análisis de opciones estratégicas.
• Desarrollo de estrategia en cada Unidad Administrativa.
• Acuerdos Imperativos en el Desempeño.
ENFOQUE:
Tener realmente claro el camino hacia el cambio y los medios para
lograrlo, sin rodeos, totalmente direccionado.
CAPACIDAD:
Desarrollar habilidades individuales y competitividad junto con la
capacidad organizacional.
SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO:

• Despliegue de la estrategia en cada Unidad Administrativa.
• Evita el establecimiento de indicadores y estándares de un de-
sempeño ambiguo.
• Acuerda resultados de desempeño acertivos y acuerdos de
desarrollo.
• Alínea metas personales con las metas del Gobierno.
• Alínea el desarrollo humano con las metas de la Secretaría.
• Revisa y actualiza los logros del desempeño y desarrollo cada 90 días.
• Provee reconocimiento por el desempeño del equipo.
VOLUNTAD:
Crea entusiasmo y equipos comprometidos. Aclara roles y respon-
sabilidades. Provee retroalimentación durante el desempeño.
64
SISTEMAS DE DESARROLLO HUMANO:
• Alineación del desarrollo individual y de equipos con las metas
de la Secretaría.
• Desarrollo de competitividad a través de entrenamientos y
desarrollo en las siguientes áreas:
• Competitividad orientada a la tarea
HABILIDADES FUNCIONALES:
• Gestión de calidad
• Gestión del servicio
• Competitividad del personal
•
Trabajo en equipo
• Liderazgo
• Gestión de proyectos.
AUTOGESTIÓN:
• Habilidades para trabajar en equipo
• Capacidad de comunicación
DE
• Integridad y ética
EL PROCESO
• Inteligencia emocional
7.4.1 ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO

DE FORMACIÓN DE FACILITADORES
Esta formación tiene como objetivo que al interior de cada una de las
Unidades Administrativas se cuente con un especialista en el desa-
rrollo de los cursos de Autogestión y Liderazgo y Enfoque Estraté-
gico, quienes tendrán como responsabilidad impartir estos cursos a
todos los mandos medios (directores generales adjuntos, coordi-
nadores sectoriales, asesores, directores de área, subdirectores, jefes
de departamento y homólogos a cada uno).
Cada Unidad Administrativa envió a su representante para
ingresar en el proceso de formación de facilitadores, el cual se orga-
nizó bajo la coordinación del asesor externo y su equipo de trabajo.
Se contó con 66 facilitadores, las Unidades Administrativas que
no enviaron facilitador dispusieron del apoyo de la Dirección Gene-
ral de Personal quien, además de formar a sus propios facilitadores,
conformó un grupo para apoyo de estas áreas.
7.4.2 ELABORACIÓN DE LOS MATERIALES

PARA LA FORMACIÓN DE FACILITADORES
Los materiales para la formación de facilitadores fueron proporcio-

nados por el asesor externo y su adecuación se realizó a través de la
Dirección de Capacitación y Desarrollo de Personal.
65
Se elaboraron materiales para el curso de Autogestión y Liderazgo
tanto para el facilitador como para el participante y los materiales
didácticos para la impartición del mismo; cabe mencionar que los
materiales se enriquecieron con las propuestas hechas por los faci-
litadores formados, lo cual permitió que se contara con un disco
compacto que dispone de los materiales del asesor externo y de
materiales totalmente elaborados por la SEP.
7.4.3 DESARROLLO DEL PROCESO DE

FORMACIÓN DE FACILITADORES
Durante cinco semanas se llevó a cabo la formación de los facili-

tadores.
DE
PROCESO
7.4.3.1 CURSO DE AUTOGESTIÓN

Y LIDERAZGO
DEL
MEMORIA
Para iniciar la formación en este tema primero se les impartió el

curso de Autogestión y Liderazgo, con una duración de dos días.
Una vez concluida esta etapa, inició el proceso de formación, éste
duró tres semanas en las cuales se les proporcionaron todos los ele-
mentos necesarios para comprender, aplicar, desarrollar y funda-
mentalmente sensibilizar a cada uno de los participantes. La propia
sensibilización de los facilitadores ante el cambio fue produciendo
una notable transformación, de hecho se obtuvo una gran cantidad
de material alterno para su desarrollo.
7.4.3.2 ENTRENAMIENTO EN AUTOGESTIÓN

Y LIDERAZGO
Para poder concluir con el entrenamiento en Autogestión y

Liderazgo se llevaron a cabo prácticas en las Unidades Adminis-
trativas, impartiendo el primer paso del curso, denominado
Hechos.
7.4.3.3 TALLER DE “ENFOQUE

ESTRATÉGICO”
Durante dos semanas se impartió la forma de conducir el taller

de Enfoque Estratégico, el cual se dicta con la misma metodo-
logía del curso de Autogestión y Liderazgo pero bajo la óptica
institucional.
66
7.4.3.4 ENTRENAMIENTO EN ENFOQUE
ESTRATÉGICO
La capacitación en Enfoque Estratégico implicó dar a conocer la me-

todología de trabajo que han llevado a cabo los directores generales
en la WebCouncil y parte de los resultados de la página con la fina-
lidad de guiar el trabajo al interior de las Unidades Administrativas.
7.5 CIERRE DEL ENFOQUE ESTRATÉGICO
El cierre del Enfoque Estratégico en la SEP consistió en la conclusión
del trabajo de 17 semanas a través de la WebCouncil, ya que con el
uso de la herramienta en internet se realizaron ocho de los diez
pasos del Enfoque Estratégico, quedando para un seminario de dos
días el desarrollo de los pasos Plan de Acción e Implantación.
El evento se realizó en el estado de Morelos y el trabajo consistió
DE
en la elaboración de la Negociación de Metas y Compensación por
EL PROCESO
Resultados por cada Director General –Subsecretario, Director Ge-
neral– Secretario, Titular de Órgano Desconcentrado o de Entidad
del Sector –Secretario, Director General– Oficial Mayor. Ello permi-
tirá establecer acuerdos, eliminar barreras y alcanzar las metas
establecidas.
7.6 PROCESO DE CASCADA AL

INTERIOR DE LA SEP
Cada uno de los facilitadores entregó sus programas para el desarro-

llo de los cursos de Autogestión y Liderazgo y Enfoque Estratégico
en sus áreas.
7.6.1 PRODUCCIÓN TELEVISIVA
Con la finalidad de contar con una herramienta que facilite el desa-

rrollo de los talleres de Enfoque Estratégico en cada Unidad Admi-
nistrativa, se decidió utilizar las teleconferencias a través del
Sistema de Capacitación y Desarrollo a Distancia de la SEP que se
transmite en la Red EDUSAT.
Las teleconferencias constarán principalmente de una introduc-
ción del asesor externo, testimoniales de los Directores Generales y
la participación en vivo de dos a cuatro Directores Generales de la
SEP exponiendo sobre sus experiencias, recomendaciones e instruc-
ciones generales para construir cada uno de los pasos del Enfoque
Estratégico.
67
La teleconferencia solamente servirá como una introducción,
para el desarrollo del proceso se requiere de la segunda parte que
consiste en la asesoría.
7.6.1.2 ASESORÍA PARA EL DESARROLLO DE CADA

UNO DE LOS PASOS AL INTERIOR DE LAS
UNIDADES ADMINISTRATIVAS
La asesoría consiste en la conducción del grupo de mandos medios

de cada área para construir los pasos del Enfoque Estratégico;
después de la teleconferencia y bajo el esquema que cada facilitador
haya concertado con su Director General, se llevará a cabo este pro-
ceso, el cual puede desarrollarse inmediatamente después de la tele-
conferencia o en una segunda sesión e incluso a través del uso de
DE
herramientas electrónicas como internet.

PROCESO
DEL
7.7 SEGUIMIENTO DEL PROCESO DE ENFOQUE

MEMORIA
ESTRATÉGICO EN LA SEP A TRAVÉS DE LA

NEGOCIACIÓN DE METAS Y COMPENSACIÓN
POR RESULTADOS DE MANERA
TRIMESTRAL, SEMESTRAL Y ANUAL
En cada Unidad Administrativa se deberá llevar a cabo el segui-

miento de la Negociación de Metas y Compensación por Resultados
a lo largo del 2002; de manera trimestral mandos medios con su ti-
tular; semestral, titular con su Subsecretario, Oficial Mayor o
Secretario; anual con el Secretario.
7.8 REPLANTEAMIENTO DEL PROCESO DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO EN LA SEP
A UN AÑO DE SU IMPLANTACIÓN
Al cabo del año de trabajo se deberá replantear el Enfoque Estraté-

gico en la SEP con la finalidad de establecer nuevas Negociaciones
de Metas, así como incorporar nueva información que provoque
cambios favorables dentro de la institución.
68
Capítulo 8
PASO UNO: HECHOS
EL PRIMER Paso del Enfoque Estratégico, el de Hechos, nos per-

mite conocer la posición inicial del proceso.
8.1 OBJETIVO
Clarificar el mandato de la Secretaría, precisar las metas acordadas

entre la SEP y la Presidencia y revisar los imperativos de la Secre-
taría como los ha delineado el Secretario.
8.2 PROCESO
Examinar los siguientes puntos considerando su importancia para

este grupo de trabajo en los próximos 12 meses:
• Propuesta de Mandato de la Secretaría.

• Metas SEP (acordadas con el Presidente).
• Imperativos establecidos por el Dr. Reyes S. Tamez Guerra.
8.3 PRODUCTO
El mandato de la SEP quedó establecido de la siguiente manera:

Estamos comprometidos a lograr una transformación educativa
profunda en la cual los valores humanos, los conocimientos y habi-
lidades sean el fundamento para el desarrollo integral de todos los
mexicanos.
Tenemos que alcanzar resultados en materia de Educación, Cien-
cia, Tecnología, Cultura y Deporte que respondan con calidad y
69
oportunidad a las necesidades de desarrollo económico y social del
país.
Realizaremos cambios significativos en el Sector Educativo que
reformen positivamente nuestra actitud, capacidad y velocidad de
respuesta estratégica.
Las Metas de la SEP acordadas con el Presidente para el 2001 se
presentan en el Anexo 2.
Los Imperativos establecidos por el Dr. Reyes S. Tamez figuran en
el Anexo 1.
DE
PROCESO
DEL
MEMORIA
70
Capítulo 9
PASO DOS: INTROSPECCIÓN
EL OBJETIVO definido en los pasos del proceso WebCouncil fue

analizar las fortalezas y debilidades de la Secretaría, desde el punto
de vista de los participantes en tal proceso, así como identificar los
puntos críticos.
La presentación de la página WebCouncil correspondiente al
Paso Dos Introspección fue la siguiente:
9.1 OBJETIVO
Evaluar las fortalezas y debilidades de la SEP a partir de dos pers-

pectivas, de la Institución en lo general y de las Unidades Admi-
nistrativas en lo particular.
9.2 PROCESO
Llevar a cabo un análisis de fortalezas y debilidades de la SEP:
• Objetivos y metas
• Estructura organizacional Fortalezas
• Funciones y procedimientos
• Sistemas y recursos
tecnológicos
• Valores compartidos
Nosotros
• Roles y responsabilidades debemos por
• Elementos humanos, habilidades consiguiente
y competencias
• Sinergia con otras áreas
(internas y externas)
• Provisión de recursos Debilidades
71
9.3 PRODUCTO
El paso Introspección se realizó en nueve secciones, cada sección

corresponde a una de las variables enlistadas en la gráfica anterior.
Los participantes debieron identificar para cada variable su for-
taleza, su debilidad y la razón de su opinión; asimismo contestaron
a la cuestión "nosotros debemos por consiguiente".
9.3.1 OBJETIVOS Y METAS
El trabajo de esta sección se realizó a partir de los objetivos

(Mandato) y metas establecidos en el Paso Uno Hechos.
¿SON UNA FORTALEZA?

DE
En general los participantes opinan que los objetivos y metas son

PROCESO
una fortaleza porque:

• Marcan el rumbo a seguir, los resultados esperados, y los tiem-
DEL
pos en que se deben realizar las acciones.

• Permiten enfocar los esfuerzos de toda la Secretaría.
MEMORIA
• Los objetivos y metas establecidos en la administración cumplen

con el marco legal y espíritu establecido en el Artículo 3° de la
Constitución y en la Ley General de Educación.
¿SON UNA DEBILIDAD?

Los participantes opinan que:
• Son una debilidad si no se cumplen.
• Si no se cuenta con los recursos necesarios para lograrlos.
• No deben ser rígidos, debe existir la posibilidad de adaptarse a
nuevas condiciones.
• Representan problemas y retos que no se han resuelto.
• Si no existe una interpretación homogénea.
• Si no se construyen en forma participativa.
“NOSOTROS DEBEMOS POR CONSIGUIENTE...”

En síntesis respondieron lo siguiente:
• Establecer una política educativa integral para unir todos los
esfuerzos de la sociedad. Incorporar a los estados y gobiernos
municipales.
• Reforzar esquemas de participación de los individuos y precisar
las áreas de competencia de las instituciones.
• Adecuar los procesos de planeación y normatividad.
• Mejorar la organización y funcionamiento del sector educativo.
• Encontrar estrategias creativas y bien sustentadas.
• Contar con el presupuesto necesario.
• Utilizar los recursos racionalmente.
• Mantener un seguimiento del cumplimiento de objetivos y metas.
72
• Replantear relaciones con el SNTE.
• Varios participantes opinan que deben revisarse los objetivos y
metas.
• Objetivos acordes con la misión o con las metas.
• Revisión de la información base.
• Establecer objetivos claros, concretos y la forma de medirlos.
• Redimensionar los objetivos y las metas.
A continuación se transcriben algunas opiniones:

En principio definir los objetivos del sector respecto a las metas,
hacer proyecciones creando escenarios y revisando su factibilidad
política, económica y de gestión.
A partir del PND revisar los indicadores y las metas para que
sean consistentes las políticas y propósitos con los instrumentos de
medición. Precisar, reforzar y ejecutar los objetivos y metas.
DOS: INTROSPECCIÓN
Establecer indicadores y estándares de desarrollo.
9.3.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
PASO
Se recibieron 58 respuestas. El 96.6% de los participantes opina que
es una fortaleza porque:
• Por la identificación orgánica del personal con la misión educa-
tiva y porque administra y opera en el ámbito de su responsabi-
lidad el sistema educativo.
• La SEP cuenta con una de las estructuras organizacionales más
grande y completa. Su articulación con las autoridades educati-
vas estatales es testimonio de esa fortaleza.
• Existe experiencia acumulada que ha permitido hacer crecer los
indicadores educativos.
• Se cumple con políticas de orden nacional y constitucional.
• Se contempla como una estructura que es eficiente pero, sin
embargo, requiere de modernización y reestructuración de pro-
cesos buscando mayor rapidez y evitando duplicidad de fun-
ciones y áreas.
• Una estructura plana y delgada permite una toma de decisiones
eficaz y expedita.
• Hay una definición precisa de tareas, lo que permite que el fun-
cionamiento continúe a pesar del gran tamaño de la institución.
• Las necesidades han provocado que la organización sea rebasada
y se haya menguado la capacidad de respuesta, estamos alejados
de la realidad y funcionamos dentro de un mínimo aceptable de
operación.

Se recibieron 61 respuestas. La mayoría de los participantes, 96.7%, opi-
na que es una debilidad; 3 participantes no la consideran como debilidad.
73
Síntesis de las razones para considerarlo como debilidad:
• La estructura de la SEP, como la de muchas otras instituciones
públicas, ha sufrido a lo largo de su historia una serie de ade-
cuaciones y adiciones pensadas desde ópticas parciales o cir-
cunstanciales, la realidad actual dista mucho de responder a las
nuevas necesidades y retos.
• La estructura es demasiado rígida y no tenemos la flexibilidad y
capacidad para generar respuestas rápidas y de calidad, somos
muy lentos.
• Existe poca eficiencia debido a la alta burocratización de nuestra
institución y al enorme volumen de regulaciones y normas para
llevar a cabo todo tipo de trámites que frenan nuestra capacidad
de respuesta.
• Hay duplicidad de funciones, procesos y procedimientos inne-
cesarios.
DE
• No existe un área definida para poner atención al sector produc-

PROCESO
tivo y laboral, que son los usuarios de nuestro producto final.

• Hay multiplicidad de órganos con responsabilidades muy si-
milares y no hay una concretización en la descentralización (por
DEL
ejemplo dos Subsecretarías de Educación Superior y la

MEMORIA
Descentralización del CONALEP e INEA).

• La misma estructura impide el desarrollo operativo necesario
para la consecución de los objetivos y metas planteados.
• No existe, por el tamaño de la estructura, herramienta que per-
mita lograr una comunicación eficiente para generar una coordi-
nación en la aplicación de programas en más de una unidad
administrativa o entre las subsecretarías.
• No existe una estrecha vinculación entre la educación básica y la
superior como sucede en los países desarrollados y esto impide
lograr un desempeño exitoso en los alumnos de nivel superior.
NOSOTROS DEBEMOS POR CONSIGUIENTE...

Síntesis de las aportaciones realizadas:
• Continuar con el empeño y esfuerzo de simplificar, adelgazar y
desregular.
• Como la administración educativa no tiene un fin per se, sólo
lo adquiere en función de lograr hacer llegar servicios a quien
realmente hace la labor educativa, debemos por consiguiente
enfocar nuestra misión a lograr esta oferta de servicios.
• Debemos aplicar en forma más intensiva la tecnología de la
información para así agilizar procesos y permitir tener una
respuesta más rápida y ágil.
• A través de programas como el de retiro voluntario lograr una
estructura más plana, y aplicando programas como el de desre-
gulación lograr una respuesta más eficiente y rápida.
• Aplicar rigor en la descentralización y federalización.
74
• Actualizar en general la estructura y crear una cultura de comu-
nicación horizontal, que no existe al día de hoy.
• Crear el ambiente necesario para recobrar la confianza de todos
los mexicanos en las autoridades educativas.
• Crear una organización que pueda definir el perfil de mexicano que
nuestro país requiere y lograr atender los sectores prioritarios como
podrían ser la educación rural y la alfabetización, así como que se
logre tener una vinculación estrecha con el sector empleador.
• Aplicar un proceso profundo de reingeniería para reorganizar
totalmente a la institución y crear una nueva en donde no exista
duplicidad de áreas y funciones, y no haya un choque entre lo
normativo y lo operativo.
9.3.3 FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS
DOS: INTROSPECCIÓN
La mayoría de los participantes considera que las funciones y pro-
cedimientos son una fortaleza en virtud de que marcan reglas claras
a seguir, otorgan seguridad jurídica y definen los procedimientos de
operación con claridad; algunos sugieren revisar la vigencia y ope-
PASO
ratividad de los procedimientos ya que aunque se actualizan con-
tinuamente, en muchas ocasiones se invierte demasiado tiempo y
esfuerzo en los trámites sin que estos tengan un valor agregado.

Es conveniente señalar que en el ejercicio anterior la mayoría de los
participantes respondió que las funciones y procedimientos son una
fortaleza, en esta sección contestó que la debilidad se asocia princi-
palmente a: duplicidad de funciones, desconocimiento por falta de
difusión; procedimientos lentos y tortuosos, particularmente en
compras y en los movimientos de personal; tienden a crear burocra-
cia; se tornan en debilidad en el momento en que no permiten que
los procesos se desarrollen con fluidez y oportunidad.

Revisar la normatividad existente, con la posibilidad de modificarla
o eliminarla para hacerla más flexible, simplificar los procedimien-
tos y definir de manera clara las funciones, verificar que no existan
funciones duplicadas y capacitar al personal en materia de norma-
tividad, funciones y procedimientos.
9.3.4 SISTEMAS Y RECURSOS TECNOLÓGICOS

Los participantes consideran que los sistemas y recursos tecnológi-
cos son una fortaleza por lo siguiente:
75
El 71% de los participantes opina que los sistemas y recursos tec-
nológicos son una fortaleza. El análisis de las respuestas a la pre-
gunta ¿por qué? es el siguiente:
• Se cuenta con sistemas y el equipo idóneo para realizar el trabajo.

• Apoyan y agilizan los procesos tanto administrativos como
pedagógicos.
• Permiten incorporarnos a los avances de la ciencia y tecnología.
• Potencian el trabajo educativo.
• Permiten agilizar procedimientos y diseñar estrategias adecua-

das a las condiciones reales.
• Contribuyen a los procesos de modernización, con eficiencia y
eficacia.
• Se cuenta con los sistemas como Red EDUSAT, Red Escolar de
Informática Educativa y la Red Metropolitana y Nacional.
• Se han elaborado modelos educativos en los que se puede obser-
DE
PROCESO
var una participación más activa de estudiantes, maestros y

directivos.
• Se cuenta con avances importantes en el área tecnológica, como
DEL
la informática aplicada a la administración escolar y la

MEMORIA
infraestructura que apoya fuertemente la labor administrativa

de la Secretaría.
El 20.5% de los participantes considera que los sistemas y recursos

tecnológicos son una fortaleza pero:
• La SEP cuenta con lo más avanzado de los recursos tecnológi-

cos del país pero no en la administración, sino en los centros
educativos.
• En algunas áreas los sistemas y los recursos tecnológicos son una
fortaleza; sin embargo, esta condición no está generalizada.
• Son fortaleza en la medida en que estén al alcance de todos, el
instrumento y la capacitación para utilizarlos adecuadamente, y
siempre y cuando sean de punta y estén integrados para facilitar
la toma de decisiones.
• En la medida de su aplicación racional y cuidada.

Los participantes consideran que los sistemas y recursos tecnológi-
cos son una debilidad por las siguientes razones:
• Los recursos están distribuidos inequitativamente en la Secretaría.
• No siempre se tienen o responden a las necesidades específicas
que requiere el proceso educativo.
• La falta de recursos ha limitado la incorporación de nuevas tec-
nologías.
• En muchos casos son incompletos y obsoletos.
• No existe una cultura informática, pues ni los mismos funciona-
rios usan el recurso.
76
• Algunos de los sistemas administrativos han sufrido obsolescencia.
• Falta capacitación para el aprovechamiento máximo de los recur-
sos tecnológicos.
• Falta de planeación para el desarrollo de sistemas integrales.
• No existe información estándar para el uso común.
• El programa Red Escolar tiene una cobertura limitada.
• Resistencia al cambio y como consecuencia, no hacer uso del
recurso tecnológico.
• Tiempos de respuesta lentos en el uso de internet.
• Son insuficientemente aprovechados.

• Diseñar un sistema de renovación y actualización que permita
estar al día en recursos tecnológicos, tanto en las escuelas como
en la administración.
DOS: INTROSPECCIÓN
• Apoyarnos en centros de tecnología avanzada para encontrar
alternativas de mejora.
• Atender las necesidades de capacitación y actualización en el
uso de los recursos tecnológicos.
• Promover la cultura del uso de nuevas tecnologías.
• Involucrar al sector productivo y a la sociedad en el equipa-
PASO
miento de las escuelas con nuevas tecnologías.
• Adoptar la experiencia de la administración privada en el uso de
estos recursos.
• Desarrollar nuevos sistemas de cómputo fundamentales para la
operación de la SEP.
• Revisar la tecnología utilizada para las comunicaciones tanto
interna como con los estados de la República.
• Incrementar la conectividad y mejores tiempos de respuesta
entre las áreas de la SEP.
• Revisar normas y reglas respecto a los tipos de sistemas y recur-
sos tecnológicos que deben operarse en las diferentes áreas.
• Buscar la equidad en el conocimiento y aprovechamiento de estos
recursos, de manera que no se profundice en las diferencias.
• Optimizar el aprovechamiento de los recursos tecnológicos
actuales.
• Elaborar un inventario de los recursos tecnológicos y difundirlo
ampliamente.
9.3.5 VALORES COMPARTIDOS
La mayoría de los participantes opina que los valores compartidos...
SON UNA FORTALEZA...

• En la medida en que dirigimos nuestros esfuerzos institucionales
a fortalecer todos aquellos valores a los que aspiramos los mexi-
77
canos como sociedad, con los que nos identificamos y que están
consagrados en el Artículo 3º de la Constitución.
• Se comparten los valores cuando los integrantes de la organi-
zación se sienten parte de un equipo, de una institución y cuan-
do se practican cotidianamente en la medida en que en realidad
sean compartidos y asumidos por todos.
• Representan un factor de cohesión que permite orientar los
esfuerzos hacia objetivos comunes.
• Porque al compartirlos se unifican criterios y los esfuerzos se
enfocan en los mismos propósitos.

• Serán una fortaleza en la medida en que esos valores sean cono-
cidos, y más que eso, aceptados conscientemente por todos los
que laboramos en la SEP.
• Si el cambio que deseamos no es únicamente de forma, sino de
fondo, debemos sin duda tener como referente permanente va-
lores compartidos.
DE
• La búsqueda de consensos, el compartir fines, principios, idea-

PROCESO
les, siempre es positivo si resulta del diálogo, la discusión seria,

la reflexión, el respeto a la discrepancia y no de la imposición, la
DEL
línea o la inercia institucional.

MEMORIA

• Cuando no están presentes porque promueve discriminación y
desigualdades que obstaculizan los propósitos educativos.
• La existencia de estructuras verticales que no propicia la prác-
tica de compartir valores comunes. Enfoque de competitividad de
jungla. Poca participación y cooperación. Existencia de corrupción.
• Porque cada vez existen menos y se les da menor importancia.
• Por no llevar hasta sus últimas consecuencias la reglamentación
y el ejercicio de la ley.
• No conozco un enunciado de valores ni su significado para el
personal de la SEP. Quizá exista un conjunto de valores “so-
breentendidos” pero esto no es suficiente.
• Porque se manejan más como deberes que como convicciones.
Los valores no deben ser impuestos; por el contrario, requieren
de una actitud personal que, ciertamente puede ser orientada,
pero de manera paulatina y a través del convencimiento.
• La pérdida de valores que nos permitan identificarnos como tra-
bajadores y como parte fundamental de la nación.
• Si no existe una insistencia permanente de compartir valores
desde el personal operativo hasta los mandos superiores.
• En la práctica no existe el acuerdo ni la vivencia de tales valores,
no permean en las áreas de la SEP, dado que la estructura orga-
nizacional no rescata su esencia.
• Vivimos en un mundo caracterizado por los cambios culturales
y la influencia de los medios de comunicación, lo cual ha propi-
ciado el debilitamiento de los valores tradicionales y la adopción
de valores ajenos a nuestra cultura.
78
• Impulsar la práctica cotidiana de valores en el desempeño insti-
tucional en todos los niveles de la estructura, difundirlos y
procurar su aplicación.
• Fortalecer los valores compartidos y dar sustento a una filosofía
de trabajo que permita lograr esa complementariedad entre los
objetivos de los trabajadores y los de la Secretaría.
• Es necesario hacer explícitos esos valores, revisarlos y compar-
tirlos entre los miembros de la administración y personal de los
planteles educativos de la SEP.
• Promover acciones relacionadas con el clima organizacional de
manera que el personal de las instituciones participe en la elec-
ción de los valores que deberán caracterizar las relaciones inter-
personales y laborales.
• Compartir nuestra percepción de valores con los demás. En la
DOS: INTROSPECCIÓN
comprensión se fundamenta el respeto.
• Definirlos y compartirlos y, sobre todo, actuar de acuerdo con
ellos.
• Establecer procesos que permitan clarificar los valores que sus-
tentan el actuar de la SEP.
• Contar con un código de ética donde se contemplen todos los
PASO
valores que como individuos y como organización debamos
cumplir y hacer cumplir.
9.3.6 ROLES Y RESPONSABILIDADES

El 60.7% de participantes en este ejercicio identifica la fortaleza de
los roles y responsabilidades como una herramienta para la organi-
zación del trabajo.
Se transcriben las opiniones más representativas.

• Cuando existe una definición clara del quehacer y de la respon-
sabilidad que tiene asignada cada quien.
• Cuando son aceptados por voluntad y no por imposición
jerárquica.
• Cuando la definición clara y específica de los roles de una orga-
nización permite que los involucrados los lleven a cabo eficien-
temente.
• Cuando cada quien se enfoca en sus áreas específicas de trabajo.
• Cuando dan como consecuencia una distribución equitativa a
todos los niveles.
• Cuando cada quien desempeñe el rol que le corresponde con
valentía y seriedad.
• Es una fortaleza respetar los roles de los demás y exigir que cada
quien asuma el propio.
79
• Cuando los roles están definidos de acuerdo con los niveles de
responsabilidad.
• Cuando permiten identificar ámbitos de acción, niveles de
actuación y distribución de tareas.
El 35.7% de los participantes respondió que considera una fortaleza

los roles y la responsabilidad en el ámbito de la SEP porque:
• Los roles y responsabilidades tanto del nivel central como de las

autoridades educativas estatales se encuentran establecidos en la

Ley General de Educación y en el Reglamento Interior de la SEP.
• Se cuenta con manuales organizacionales que definen los niveles
jerárquicos de cada estructura, y ahí están señaladas las respon-
sabilidades de acuerdo con los roles que cubre el personal de las
diversas áreas.
DE
• Están bien asignados dentro de la estructura actual.

PROCESO
• El sector educativo ha logrado avanzar considerablemente en la

redefinición de roles y responsabilidades entre los diferentes
niveles de gobierno.
DEL
MEMORIA

El análisis de las respuestas de los participantes es el siguiente:
• Se considera como la principal debilidad el que los roles y res-
ponsabilidades no estén bien definidos, que no se asuman o que
se desconozcan. Asimismo opinan que estos pueden convertirse
en barreras que promuevan el burocratismo y el autoritarismo y
que inhiban o limiten el desarrollo eficiente en los servicios que
la SEP ofrece.
• También opinan que son una debilidad cuando existen traslapes,
duplicidades y lagunas, cotos de poder, apatía, resistencia al
cambio por conservar el status y una superespecialización, espe-
cialización o división exagerada del trabajo.
• Por último, los roles y responsabilidades se ven limitados por los
obstáculos que la normatividad impone para la realización de
proyectos y programas.

• Establecer un conjunto armónico de funciones vinculadas con
responsabilidades de manera participativa y consciente, que
sean establecidas, difundidas y respetadas.
• Crear, a partir de nuevos retos, funciones y responsabilidades que
crucen las áreas y establezcan canales de comunicación horizontal.
• Definir claramente funciones, facultades y obligaciones, asumir
las propias, delegar las delegables y exigirnos unos a otros el
cumplimiento de nuestras responsabilidades.
• Revisar que exista congruencia entre las funciones, atribuciones
y responsabilidades en los diferentes niveles de la organización,
80
de acuerdo con las metas y objetivos institucionales. Asimismo
precisar la responsabilidad de las diferentes instancias de go-
bierno y de las diferentes instituciones involucradas en el proce-
so educativo.
• Establecer un sistema nacional de formación que asegure la exis-
tencia de cuadros altamente capacitados y competentes en la
gestión, planeación y evaluación educativa.
• Revisar la congruencia entre las características de los puestos y
las acciones y procesos que deben derivarse de ellos y que son
necesarios para alcanzar los propósitos y objetivos de la
Secretaría.
• Asumir que la responsabilidad de la educación es compartida y
que, si bien nos corresponden papeles distintos, debemos traba-
jar conjuntamente.
• Revisar en su conjunto roles y responsabilidades y la manera en
DOS: INTROSPECCIÓN
que estos se reflejan en duplicidades, dispersión de esfuerzos y
recursos, para diseñar los escenarios que en este sentido debe-
mos edificar para nuestro país y sus múltiples y críticas reali-
dades.
• Discutir colectivamente y no imponer jerarquías.
• Asegurar que todas las personas y las dependencias de la
PASO
Secretaría cumplan eficazmente su labor.
• Primeramente definir las nuevas estructuras organizacionales
y, en consecuencia, establecer las funciones que a cada uno
competen; paralelamente ir estableciendo mecanismos de
comunicación hacia el interior y hacia el exterior de las áreas
que conforman la dependencia.
• Reconocer con toda justicia el cumplimiento de todas aquellas
personas que se esfuerzan en llevar a cabo sus funciones de ma-
nera correcta y hacer los ajustes en quienes no cumplen de
manera cabal.
9.3.7 ELEMENTO HUMANO, HABILIDADES

Y COMPETENCIAS

Se recibieron 60 respuestas. El 71.6% de los participantes afirma que
el elemento humano, sus habilidades y competencias, así como su
compromiso, representan una fortaleza para la SEP en los diversos
tipos de actividades: académicas, administrativas y de apoyo. Se
transcriben a continuación algunas opiniones vertidas:
• La riqueza humana, el desarrollo de habilidades y competencias es

enorme, sobre todo si contemplamos de cerca la operación de los
centros educativos y vemos las innumerables iniciativas perso-
nales y colectivas para realizar el trabajo.
81
• Existe experiencia, capacidad y voluntad.
• Se cumple con perfiles profesionales.
• Se cuenta con equipos técnicos especializados.
• Se conforma una cultura de trabajo alrededor del servicio educa-
tivo.
• La calidad humana del magisterio.
• Gran concentración de talento.
• Por la inversión en la capacitación.
El 13% de los participantes opina que sí son una fortaleza pero lo

condicionan a:
• Valores y responsabilidades compartidas.
• Necesidad de desarrollo y crecimiento individual y colectivo son
enormes y urgentes en todos los ámbitos.
• Incrementar las habilidades y competencias es una obligación
que tenemos con nosotros mismos y con la institución.
DE
• Así como tenemos recursos humanos fuertemente comprometidos

PROCESO
con la educación, tenemos otra parte, los menos, que no lo están.

El 6.6% considera que no son una fortaleza.
DEL
MEMORIA

A esta pregunta contestaron 59 participantes, 4 de ellos opinaron
que no existe debilidad en este rubro. El resto de los participantes
opina que sí tenemos debilidades. Sus respuestas fueron analizadas
y agrupadas en los siguientes rubros:

A continuación se transcriben las opiniones más representativas
para responder a este cuestionamiento:
• El uso de las tecnologías para la capacitación, el establecimien-
to de estímulos y reconocimientos a la superación personal son
prioridades.
• Implantar un sistema permanente de capacitación y actuali-
zación, donde se encuentren claramente vinculadas, la detección
de necesidades con la oferta.
• Apoyar la superación constante del magisterio mexicano.
Valorar su función social.
• Promover el reconocimiento de habilidades y conocimientos
adquiridos fuera del ámbito escolar para contribuir a un
mejor desempeño de las funciones del personal de la SEP.
• Establecer políticas de reclutamiento, selección e inducción que
satisfagan las necesidades.
• Promover el Servicio Civil de Carrera.
• Motivar a los servidores públicos, en lo económico y en su
desarrollo personal, mejorar el ambiente laboral y facilitar la
capacitación.
82
No existe Servicio Civil de Carrera (estímulos, mejores sueldos). 13
Si las habilidades y competencias no corresponden al cargo. 12
No tener un programa de formación y capacitación de recursos

10
humanos (para funcionarios y trabajadores).
El sindicato, que promueve el paternalismo, la inmovilidad y tipo de

6
contratación.
Los programas de superación y actualización del magisterio son

5
insuficientes.
DOS: INTROSPECCIÓN
Burocratismo de funcionarios y trabajadores, resistencia al cambio. 5
No están a la altura de su perfil profesional. 3
PASO
Las habilidades y competencias del personal varían de un área
2
a otra.
Procesos deficientes de reclutamiento. 2
Si existe falta de motivación e identificación con la SEP. 2
No comparte con los demás valores y actitudes. 2
Ingresos bajos en ciertos niveles educativos y falta de materiales

1
y condiciones para trabajar.
Relativamente elevado promedio de edades de los agentes 1

educativos y administrativos.
Serias deficiencias a nivel estatal en la gestión del proceso educativo,

en la planeación y la administración del sistema en su conjunto. 1
Se requiere incorporar más personas con experiencia en el Nota: Algunos funcionarios externaron más
sector productivo y de las áreas socioeconómicas. 1
de una razón por la que existe o puede
existir este tipo de debilidad en la SEP.
83
• Respetar la dignidad del individuo, estimulando y promoviendo
su desarrollo equilibrado.
• Impulsar una nueva dinámica laboral, con una búsqueda de la
eficiencia y el compromiso.
• Contar con un sistema que nos permita evaluar el desempeño,
así como detectar necesidades o requerimientos y capacitación y
desarrollo.
• Reconocer la labor de los elementos destacados.
•
Hacer evaluaciones integrales del personal, para llegar a conocer

sus aptitudes y así estar en posibilidad de colocar a cada quien
en el punto para el que esté mejor dotado.
• Evaluar la efectividad de los mandos medios y superiores.
Impulsar su profesionalización.
DE
9.3.8 SINERGIA CON OTRAS ÁREAS

PROCESO
(INTERNAS Y EXTERNAS)

DEL

MEMORIA
sí es una fortaleza y que debe existir en todas las instituciones. El

44.8% opina que sí es una fortaleza en la SEP, aunque algunos
opinan que debe hacerse un mayor esfuerzo en este ámbito. El 13.9%
opina que no es una fortaleza en nuestra institución.
Síntesis de las razones para considerarlo como fortaleza

• La coordinación adecuada de las diferentes áreas involucradas
dentro de la institución es una fortaleza que debe aprovecharse.
• La comunicación entre las áreas sustantivas debería de ser una
obligación para poder crear el ambiente necesario para obtener
sinergia.
• Debido a la naturaleza del proceso educativo es necesario buscar
que el avance de la federalización sea la herramienta que nos
permita lograr este objetivo.
• La insuficiencia de comunicación hacia el interior de la Secretaría
entorpece el proceso e impide que se lleven a cabo diferentes
funciones por no existir una coordinación adecuada entre
unidades administrativas que, trabajando juntas, podrían poten-
ciar sus logros.
• Es una fortaleza cuando permite alcanzar rendimientos propor-
cionales, combinando factores que eleven la calidad de las fun-
ciones.
• Es una fortaleza por la compleja vinculación y coordinación que
existe entre educación básica, media superior, superior e in-
vestigación científica, así como con órganos desconcentrados.
• Se crea un efecto de multiplicación positiva que genera colabo-
ración honesta y trabajo de equipo, evitando duplicidad y for-
taleciendo proyectos comunes.
84
en efecto es una debilidad porque:
• Más que una debilidad, la sinergia no se puede aprovechar por
una carencia de comunicación y coordinación entre las distintas
instancias de la Secretaría.
• Existe un desconocimiento de lo que realizan otras áreas, debido
a que no se da un proceso de intercomunicación dentro de nues-
tra institución.
• Aún es reducido el vínculo de la institución con el sector pro-
ductivo.
• Existe un sector orientado a fines personales y políticos que
impide y limita que se logre una coordinación y comuni-
cación para que se dé a conocer el nuevo paradigma admi-
nistrativo.
DOS: INTROSPECCIÓN
• Al no existir sinergia, la información fluye a una velocidad
lenta, lo que crea dispersión y desconocimiento de las metas y
objetivos.
• El aislamiento es egoísta y fomenta la creación de una actitud de
ínsula de poder que no impacta en el logro de objetivos y metas,
más bien lo frena.
PASO
• Uno de los puntos más importantes en la falta de sinergia es el
alto nivel de burocracia que hemos generado; la normatividad y
fuerte regulación tampoco ayuda.
• Falta coordinarnos mejor y evitar complicación de esfuerzos.

Síntesis de las aportaciones realizadas:
• Articular mejor los esfuerzos fomentando la integración de
equipos para propiciar una mayor vinculación y acercamiento
entre las instancias de la Secretaría.
• Promover una cultura de comunicación horizontal que permita
facilitar, propiciar y auspiciar la coordinación interinstitucional e
intersectorial.
• Establecer una misión y visión compartidas con políticas claras
de relación administrativa para coordinar y aglutinar los esfuer-
zos, orientando al servidor público hacia un código de ética y
valores morales.
• Impulsar la conciencia del potencial del trabajo colectivo, en
donde cada individuo aporta lo mejor de sí para sumarse en
un proyecto general.
• Diagnosticar y definir qué tipo de servicios requiere nuestra
sociedad antes de operar, para convergir en un programa con-
junto con nuestros usuarios.
• Generar procesos de planeación y evaluación participativa en
donde se comparta la visión y problemática de las diferentes
áreas para generar soluciones conjuntas.
85
9.3.9 PROVISIÓN DE RECURSOS

En este ejercicio contamos con 58 respuestas, de las cuales 9 son ne-
gativas y el resto son positivas.
De las respuestas en las que se afirma que es una fortaleza, la
opinión del 55% de los participantes se refiere a los recursos en
forma genérica y como una fortaleza de cualquier institución pero
condicionada a que se cuente con estos de manera suficiente y en

tiempo y forma. El 26.5% opina que en la SEP sí se cuenta con los
recursos para trabajar pero que son limitados y que a veces no se
pueden ejercer en tiempo y forma.
A continuación se transcriben dos respuestas:

• La infraestructura educativa de la SEP representa una fortaleza y
DE
un gran esfuerzo de los mexicanos. Debemos reconocer como

PROCESO
fortaleza los esfuerzos que se han realizado para hacer más efi-
ciente la asignación de recursos en programas diversos.
DEL
• Tiende en algunas épocas del año a llegar tarde; por otra, mucho
de lo que tenemos que atender y cumplir no siempre está
MEMORIA
debidamente catalogado en los clasificadores por objeto del

gasto o bien toda vez que cada año cambian requisitos o la nor-
matividad para su ejercicio y comprobación, nos enfrentamos a
un proceso arduo y desgastante que dificulta la operación.
Del 18.5% restante de los participantes que opina que es una for-
taleza, los argumentos son variados, se transcriben los más repre-
sentativos.
• La infraestructura de la Secretaría, en materia administrativa,
garantiza una adecuada previsión de los recursos.
• Porque permiten controlar el presupuesto.
• Existen recursos que son factibles de adaptarse a las condiciones
de cambio requeridas por el Enfoque Estratégico, en cuanto a la
oportunidad y calidad del suministro.

En consecuencia con las respuestas de la primera parte de esta sec-
ción los participantes opinan que es una debilidad porque:
• Son siempre insuficientes frente a la magnitud de los retos.
• Cuando los recursos no son utilizados eficaz y eficientemente.
• La provisión extemporánea, insuficiente o inadecuada es una
grave debilidad.
• Las áreas adjetivas con frecuencia se sobreponen a las áreas sus-
tantivas al limitarlas discrecionalmente en la provisión de los
recursos.
• En la medida en que los recursos requeridos para el desarrollo
de los programas y proyectos de la Secretaría no sean recibidos
86
con oportunidad y pertinencia, se constituye este rubro en una
de las mayores debilidades.
• En los casos en los que aun cuando se hayan programado ade-
cuadamente, no se cuenta con ellos en el momento en que se
requieren.
• La debilidad está en la falta o insuficiencia de recursos y en la
inapropiada utilización de los ya existentes.
• Inadecuada y limitativa distribución por partidas, además de
una impropia asignación en el tiempo. Las normas para el ejerci-
cio presupuestal no distinguen la variedad de condiciones de
uso, por lo que limitan su efectividad.
• Un problema fundamental radica en el uso eficiente, pero tam-
bién en la falta de participación de la sociedad y los empresarios
en la educación.
• Porque a veces escasean o bien los procedimientos administra-
DOS: INTROSPECCIÓN
tivos son demasiado engorrosos para poder hacerlos efectivos.
• Muchas veces el material que se destina a las áreas no es sufi-
ciente, es de mediana calidad, de difícil manejo y se adquiere a
un alto costo.
PASO
Después de analizar las respuestas de los participantes se
transcriben a continuación algunas de sus opiniones más repre-
sentativas.
• Llevar a cabo una reformulación del marco normativo, tanto al

interior de la Secretaría como hacia fuera, con los organismos
globalizadores para actualizar, por ejemplo, el clasificador por
objeto del gasto y la Ley de Adquisiciones.
• Aplicar los recursos de manera óptima, estricta, responsable, opor-
tuna y ordenada para el desarrollo eficiente de nuestras activi-
dades y el logro de objetivos y metas.
• Desarrollar procesos de planeación y administración que real-
mente respondan a las necesidades.
• Revisar nuestros procesos y procedimientos, redefinir y pro-
piciar las fuentes alternas de financiamiento y, sobre todo, re-
visar la equidad en la distribución de los recursos.
• Si bien la disponibilidad de recursos presupuestales puede ser
una restricción, los recursos disponibles pueden ser optimizados
si se revisan y se afinan los criterios y mecanismos de asig-
nación; se debe revisar si existen procesos que sean innecesa-
riamente largos y complejos.
• Revisar los documentos normativos y técnicos que regulan el
ejercicio del presupuesto para, en su caso, modificarlos, permi-
tiendo con ello la provisión oportuna de recursos.
• Pugnar porque los recursos educativos se incrementen consi-
derablemente y sean considerados de interés nacional, priorita-
87
rios, y estratégicos, para así intentar una verdadera revolución
educativa.
• Vincularnos con instituciones y organismos nacionales e interna-
cionales, públicos y privados para obtener nuevas formas de
financiamiento.
• Iniciar ejercicios para establecer indicadores que permitan medir
la eficiencia y eficacia en la aplicación de los recursos asignados.
DE
PROCESO
DEL
MEMORIA
88
Capítulo 10
PASO TRES: PROPÓSITO
DE ACUERDO con la metodología estructurada para el Enfoque

Estratégico, la finalidad de este paso fue identificar el propósito
fundamental que deberá regir la forma de hacer las cosas en la
Secretaría.
Paso Tres Propósito fue la siguiente:
10.1 OBJETIVO
Clarificar el propósito fundamental de la SEP.
10.2 PROCESO
DEFINIR EL PROPÓSITO DE LA SECRETARÍA A TRAVÉS DE:

• Identificar quiénes son nuestros principales usuarios.
• Identificar nuestras principales responsabilidades para con
nuestros usuarios.
• Describir los diversos servicios que debemos proporcionar a nues-
tros principales usuarios.
10.3 PRODUCTO
EL PROGRAMA NACIONAL DE EDUCACIÓN

2001-2006 SEÑALA QUE:
“La SEP tiene como propósito esencial crear las condiciones que per-
mitan asegurar el acceso de todas las mexicanas y mexicanos a una
educación de calidad, en el nivel y modalidad que la requieran y en
el lugar donde la demanden.
89
Se concibe como una educación de calidad la que propicia el de-
sarrollo integral de las personas, proveyéndolas de los conocimien-
tos, habilidades y actitudes que les facilite el aprendizaje a lo largo
de la vida y el mejoramiento de su bienestar en forma permanente,
que permita generar así el capital humano que el país requiere para
ser más competitivo y para integrar una sociedad justa y con igual-
dad de oportunidades.
Algunos atributos de una educación de calidad son: la opor-
tunidad, la equidad, la cobertura amplia, la diversificación y la

flexibilidad. En este contexto, la SEP tiene la responsabilidad de
organizar y normar la tarea educativa en el territorio nacional y
velar porque la educación que ofrecen todas las instituciones en
los diferentes niveles y modalidades sea de calidad. Para alcan-
zar este propósito, la SEP debe poner especial atención en la for-
mación y actualización permanente del personal docente, en la
DE
renovación constante de sus programas de estudio, en la do-

PROCESO
tación de la infraestructura y materiales que requiere un proceso

educativo centrado en el aprendizaje de los estudiantes, en la
apertura de espacios de participación de los padres de familia y
DEL
en la vinculación con los diversos sectores que dan empleo a los

MEMORIA
egresados.
Asimismo, la SEP es una institución comprometida con la so-
ciedad a quien le debe rendir cuentas acerca de la forma en que
utiliza los recursos y los resultados que se obtienen con ellos, de
ahí que, el uso eficaz y eficiente de los recursos asignados y una
estructura organizacional apropiada en la que todas las unidades
administrativas que la integran actúen en forma coordinada para
definir políticas y procedimientos, propiciarán una cultura laboral
sana en la que todo el personal ofrezca a la institución su talento y
creatividad, y se sienta orgulloso de su condición de servidor
público.
Nuestro propósito es desarrollar y dar soporte a los educadores
del país en la construcción de una nación plenamente democrática,
dinámica, pluriétnica y multicultural, en la que todos los mexicanos
gozan de una alta calidad de vida, orgullosos de sus raíces y con un
alto sentido de unidad nacional”.*
10.3.1. ¿QUIÉNES SON NUESTROS

PRINCIPALES USUARIOS?
• Estudiantes
• La sociedad mexicana
• Profesores
* SEP, WebCouncil, noviembre
• Padres de familia
de 2001.
• El Gobierno Federal
90
10.3.2 ¿CUÁLES SON LAS RESPONSABILIDADES
FUNDAMENTALES Y LOS SERVICIOS ESENCIALES
QUE TENEMOS PARA CADA UNO DE LOS
USUARIOS PRINCIPALES?
10.3.2.1 ESTUDIANTES
PRINCIPALES RESPONSABILIDADES DE LA SEP

Debido a que los estudiantes constituyen la materia prima de la edu-
cación superior y, por lo tanto, la primera condición para la calidad
de ésta, se requiere que la SEP promueva una formación integral y
ofrezca “servicios educativos” que incentiven una “educación
dinámica” en espacios de “alta calidad”; en donde se capacite a los
alumnos para actuar de manera eficiente y eficaz en una amplia
gama de funciones y actividades cívicas y profesionales –incluyen-
PROPÓSITO
do las más diversas, actuales y especializadas– con una definida
misión de servicio a la sociedad, una clara visión de futuro orientada
hacia un desarrollo humano sostenible y armónico. De esta manera,
TRES:
la preparación de los estudiantes irá acompañada de un conjunto de
valores deseables que formen a los ciudadanos responsables que
PASO
demanda el desarrollo general de la nación.
SERVICIOS MÁS IMPORTANTES QUE DEBE BRINDAR LA SEP

• Propiciar estudios, de forma continua, en los que se propongan
soluciones a los problemas de ingreso y deserción escolar de los
segmentos de estudiantes de menores recursos.
• Crear instrumentos que fomenten la vinculación entre los niveles
de educación intermedia y superior, así como entre los distintos
subsistemas entre sí (acuerdos de cooperación mutua).
• Instrumentar nuevos programas de estudio que, a mediano
plazo, aseguren una educación postsecundaria universal de
calidad.
• Aumentar el número y la gama de cursos profesionales de corta
duración que amplíen las posibilidades de inserción en el mer-
cado de trabajo y que, en una perspectiva de educación recu-
rrente, permitan la continuidad de los estudios.
• Incentivar la creación de cursos de postgrado, programas de
educación no formal y cursos de actualización que traduzcan en
realidad la educación continua de los estudiantes.
• Procurar un espíritu de mayor equidad en la calificación de la
calidad de los estudiantes por parte de las instituciones educati-
vas cuando confunden “minoría y mérito”. El concepto de mino-
ría implica la búsqueda de lo universal.
• Promover que las instituciones de educación pongan en marcha
estructuras de apoyo y orientación, de ayuda social, psicológica
y pedagógica para que los alumnos que pasan por dificultades
puedan sentir respaldo, solidaridad y una voluntad de que
91
todos los estudiantes que lo merezcan lleguen al término de su
formación.
• En una sociedad en mutación se necesita una formación integral
general y profesional, que busque el desarrollo del individuo
como un todo y favorezca el progreso personal, la socialización
y la capacidad de transformar los valores en bienes que permi-
tan su perfeccionamiento.
10.3.2.2 LA SOCIEDAD MEXICANA

• Dar realización plena a los principios y mandatos contenidos en
el Artículo Tercero Constitucional, así como aplicar y vigilar el
cumplimiento de las disposiciones establecidas en la Ley
DE
General de Educación.
PROCESO
• Formar técnicos, profesionales e investigadores en los diversos

campos y niveles del conocimiento, bajo la óptica de un nuevo
modelo educativo basado en la equidad, la calidad y la perti-
DEL
nencia social.
MEMORIA
• Transformar a la SEP en una institución ágil, flexible y competi-

tiva, capaz de alcanzar el propósito central y prioritario del PND
de hacer de la educación el “gran proyecto nacional” en el que la
suma de esfuerzos de la sociedad y el gobierno den como resul-
tado: educación para todos, de calidad y de vanguardia; cuyo
principal propósito parta siempre de las demandas y prioridades
sociales. En este sentido, la política educativa hará posible que
los mexicanos adquieran los conocimientos, competencias y
destrezas, actitudes y valores, indispensables para su pleno
desarrollo humano y para el mejoramiento del país.

Además de los servicios educativos que por norma el Estado está
obligado a prestar –en el marco del federalismo y conforme a la dis-
tribución de la función social educativa que establece la ley– se
pueden señalar, entre otros, los siguientes:
• Asegurar una educación básica de calidad que estimule en los

educandos el gusto por aprender, desarrolle la capacidad de
aprender a aprender y la inquietud por adquirir mayores
conocimientos. En la que combine la enseñanza clásica con la
realidad, permitiendo al estudiante el acceso a las tres dimen-
siones de la educación: ética y cultural; científica y tecnológica;
económica y social.
• Actualizar y renovar los sistemas de enseñanza y aprendizaje
–especialmente en la enseñanza media superior y superior– es
indispensable para mejorar su pertinencia y calidad. Para ello
es necesario establecer programas que impulsen la capacidad
92
intelectual de los estudiantes y mejoren el contenido interdisci-
plinario y multidisciplinario de los estudios, mediante méto-
dos pedagógicos que aumenten la eficiencia de la experiencia
de aprendizaje, tomando en cuenta los rápidos avances de las
tecnologías de la información y la comunicación.
10.3.2.3 PROFESORES

• Visto que el propósito central y prioritario del PND es hacer
de la educación el gran proyecto nacional, y dado que los
profesores son los promotores, coordinadores y agentes di-
rectos del proceso educativo, la SEP debe proporcionarles
los medios que permitan realizar eficazmente su labor do-
cente y que contribuyan a su constante perfeccionamiento
PROPÓSITO
académico.

• Atender las necesidades de los profesores de manera que
TRES:
puedan cumplir con pertinencia y calidad sus tres misiones fun-
PASO
damentales: la enseñanza, la investigación y los servicios profe-
sionales. Esto mediante la actualización de conocimientos,
superación docente, cursos de postgrado, maestría, doctorado; a
través de diferentes iniciativas como años sabáticos, viajes de
estudios, estancias en centros de excelencia, participación en
encuentros científicos, aprendizaje a distancia, redes académicas
y movilidad, etcétera.
10.3.2.4 PADRES DE FAMILIA

• Propiciar un mayor involucramiento de los padres de familia en
el proceso educativo. Un gobierno abierto y con amplia partici-
pación de la sociedad en los asuntos públicos no sólo lo hacen
más eficaz sino que reducen los márgenes de maniobra del buro-
cratismo, la complicidad y la corrupción.
• Fomentar una vinculación más estrecha de la escuela con los
padres de familia y la comunidad para promover una educación
más integral. Dentro de las estrategias para el cambio está la
educación de calidad, la cual exige una activa participación de
los diferentes actores sociales que intervienen en el proceso
(padres de familia, sindicatos, consejos de participación social, la
comunidad, etcétera).
• Fortalecer los núcleos familiares (la cohesión social) para que
sean el motor de la convivencia y la solidaridad social en su
comunidad, en el país.
93
• Además de los derechos (que se traducen en servicios) de los
padres de familia, las Asociaciones de Padres de Familia y
los Consejos de Participación Social establecidos en la Ley Ge-
neral de Educación, impulsar programas y políticas públicas que
fomenten los valores en los diversos núcleos familiares y pro-
picien la cohesión y la solidaridad sociales.
• Atender con calidad y suficiencia las necesidades de educación,
deporte, recreación y expresión cultural.
10.3.2.5 EL GOBIERNO FEDERAL

• Atender el mandato expresado en el Artículo Tercero de la
DE
Carta Magna de impartir educación a todos los mexicanos

PROCESO
mediante el sistema educativo formal y multiplicidad de opor-

tunidades de educación no formal –respetando la pluralidad
cultural, étnica y lingüística del país– para eliminar el rezago
DEL
educativo existente.
MEMORIA
• Brindar una educación de calidad que propicie el desarrollo de

las capacidades y habilidades individuales, que fomente los va-
lores que aseguren una convivencia solidaria y comprometida
con la sociedad y capacite para la competitividad y exigencias
cambiantes del mundo del trabajo.

• Expandir y multiplicar las oportunidades educativas y la di-
versidad de la oferta de la enseñanza para cada segmento de la
población mexicana.
• Hacer que la estructura, orientación, organización y gestión de
los programas educativos, al igual que la naturaleza de sus con-
tenidos, procesos y tecnologías, respondan a las demandas
sociales prioritarias.
10.3.3 DECLARACIÓN DE “PROPÓSITO”
La Reforma radical que se plantea para la SEP –a través del

Modelo Estratégico para la Innovación y la Calidad– deberá
tener como fundamental propósito que todas las personas que
integran la organización compartan y se comprometan con la
visión y misión de transformarla en una institución competitiva,
capaz y responsable de procurar educación de calidad y de van-
guardia para todos los mexicanos. Ello permitirá contribuir deci-
didamente a alcanzar las metas de crecimiento económico,
desarrollo humano y social, así como en materia de orden y
respeto.
94
La innovación en la SEP será exitosa en la medida en que se vin-
cule a la Planeación Estratégica de la Administración Pública –par-
tiendo siempre de las demandas y prioridades sociales–, defina con
claridad los objetivos y metas por alcanzar, concentre los esfuerzos
dispersos hacia el rumbo deseado, y que las políticas sean claras
para los diferentes actores de la sociedad y, sobre todo, congruentes
con el propósito y la visión de la nueva administración para cons-
truir un nuevo país: un México competitivo con visión mundial; un
México con libertad, democracia y justicia; con educación y valores
superiores; sobre todo, un México con oportunidades para todos.
PROPÓSITO
TRES:
PASO
95
Capítulo 11
PASO CUATRO: VALORES
ESTE PASO consistió en identificar los valores y principios funda-

mentales que deberán orientar el proceso de cambio en la Secretaría.
Paso Cuatro Valores quedó establecida como se transcribe a con-
tinuación:
11.1 OBJETIVO
Dejar en claro los valores que deben apoyar nuestro propósito y

proveer las bases para la selección y toma de decisiones dentro de la
SEP y la exposición del proceso que debería seguirse para participar
en este paso.
El método para la realización de este trabajo se presentó de la
siguiente forma:
11.2 PROCESO
Revisar el propósito de la SEP e identificar cuáles son los valores
fundamentales que deben guiar las elecciones, decisiones y rela-
ciones estratégicas, con el fin de garantizar una alineación constante
de la organización con este propósito (esta propuesta de propósito
fue elaborada con base en la información del Paso Tres).
EL PROCEDIMIENTO PARA PARTICIPAR EN LA DEFINICIÓN

DE LOS VALORES FUE EL SIGUIENTE:
• Revisa la propuesta de propósito de la SEP.
• Pon en claro tus propios valores y obtén los principios funda-
mentales que deben guiar a la SEP.
97
• Escribe tus valores personales, aquellos que son los más impor-
tantes y que guían tus elecciones, decisiones y relaciones profe-
sionales.
Basándote en tus valores personales y en el propósito de la SEP,

define cuáles son los principios fundamentales que siempre deben
guiar al personal de la SEP, y cuáles nunca deben guiarlo.
11.3 PRODUCTO
Los valores más nombrados por los participantes y su jerarquía de

acuerdo con el número de personas que los consideró importantes
son:
DE
VALOR INCIDENCIA
PROCESO
Honestidad 23
Responsabilidad 16
DEL
MEMORIA
Honradez 10
Respeto 7
Compromiso 6
Integridad 5
Liderazgo 4
Actitud de servicio 4
Disciplina 4
Igualdad 4
La síntesis de las respuestas de los participantes en relación con las

preguntas de este cuestionario, es la siguiente:
11.3.1 HONESTIDAD
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE ESTE VALOR PARA LA SEP?

La SEP requiere de personas con actitud íntegra, congruentes en sus
actitudes, las cuales promuevan el uso transparente de los recursos
que se les ha asignado, que se preocupen por la formación de
nuevas generaciones de ciudadanos, los cuales entre otros valores
importantes, adopten el de la honestidad.
PARA QUE NOSOTROS PODAMOS CREAR UNA

CULTURA BASADA EN ESTE VALOR, DEBEREMOS...
• Actuar como ejemplo de manera sistemática, fomentar y pro-
mover este valor en todas las áreas de la SEP hablando siempre
98
con la verdad, reconociendo a las personas que se conducen con
honestidad haciendo de la honestidad un estilo de vida.
NUNCA DEBEREMOS...
• Engañar, defraudar, apropiarnos de lo ajeno, promover el mal
uso de los recursos, evitar el chantaje en cualquiera de sus
modalidades, los cotos de poder, el caciquismo y hacer uso
inadecuado de los recursos que se nos han asignado para la rea-
lización de nuestra función.
11.3.2 RESPONSABILIDAD

Para la SEP, el valor de la responsabilidad está asociado con el cum-
plimiento de las obligaciones, en tiempo, calidad y forma.
VALORES
PARA QUE NOSOTROS PODAMOS CREAR UNA CULTURA BASADA
CUATRO:
EN ESTE VALOR SIEMPRE DEBEREMOS...
Responder por nuestros actos frente a los requerimientos de la co-
munidad educativa y el país, actuando conforme al marco jurídico,
PASO
involucrando al personal con los objetivos y tareas de la institución,
estableciendo compromisos individuales para el logro de las metas
en tiempo y forma y con apego a criterios de calidad.
Asimismo mostrando actitudes de tenacidad, vocación de servicio,
mística de trabajo, perseverancia; creando sinergia y cooperación con
otros servidores públicos, con el fin de servir a la sociedad y cumplir
con el compromiso de lograr el bien común a través de la educación.
NUNCA DEBEREMOS...
• Olvidar las responsabilidades inherentes a nuestra función, y los
compromisos que como servidores públicos hemos contraído.
11.3.3 HONRADEZ
¿POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE ESTE VALOR PARA LA SEP?

Porque todos y cada uno de los trabajadores de la SEP debemos ejercer
las funciones que nos han sido asignadas con transparencia para satis-
facer las expectativas de los ciudadanos y ganarnos su confianza.
PARA QUE SE PUEDA CREAR UNA CULTURA BASADA

EN ESTE VALOR SIEMPRE SE DEBERÁ...
• Trabajar de acuerdo con las funciones asignadas a los puestos
con claridad y constancia, siendo personas íntegras, honestas y
responsables; actuando con el ejemplo y difundiendo este valor
hacia toda la SEP.
99
• Adicionalmente debemos ofrecer calidad en los servicios,
siendo eficientes, eficaces y transparentes en el manejo de los
recursos, actuando con oportunidad en el cumplimiento de
las tareas y respetando las normas establecidas en la
Institución.
NUNCA DEBEREMOS...
• Actuar con deshonestidad y de manera irresponsable, evitando
aprovechar nuestra posición para obtener cualquier tipo de ven-

taja que no nos corresponda.
• Abusar de las atribuciones y confianza que nos sean conferidas
o desviar recursos para fines de lucro personal.
11.3.4 RESPETO
DE
PROCESO

Porque la educación debe ser promotora del respeto entre otros va-
DEL
lores, que nos permitan tener un desarrollo armónico, que asimismo

MEMORIA
provean de un intercambio de flujo de ideas, generando espacios

donde pueda fincarse la democracia.

• Asumir una actitud congruente en lo que se refiere a la toma de
decisiones para no afectar la integridad intelectual, moral o físi-
ca de los demás; si promovemos una cultura basada en el respeto
y la tolerancia, lograremos crear un ambiente armónico y con
esto sentaremos las bases de una sociedad más justa y abierta al
diálogo.
NUNCA DEBEREMOS...
• No deben coartarse las posibilidades de desarrollo de los demás,
ni impedir el crecimiento de habilidades y capacidades en el
individuo, si se continúa con una toma de decisiones de manera
vertical o se actúa con irresponsabilidad, seguiremos fomentan-
do esquemas de desigualdad.
11.3.5 COMPROMISO

Porque establece un vínculo entre el desempeño individual e insti-
tucional y lo relaciona con la tarea que tenemos con la sociedad y la
responsabilidad que implica la formación de niños y jóvenes que
aspiren a mejores expectativas de vida.
100
• Desarrollar una vinculación entre la misión, visión y objetivos de
la institución, que permita ser siempre incluyente y equitativo,
para cumplir con la labor de formadores y lograr una sociedad
más justa donde se preserve nuestra cultura y seamos todos par-
ticipativos, innovadores y creativos.
NUNCA DEBEREMOS...
• No se puede actuar temeroso al cambio y desvinculando la mi-
sión, visión y objetivos de la institución; si nos comportamos de
manera reactiva y perdemos de vista la importancia de la labor
educativa, de investigación y cultural que se realiza, se irá ale-
jando del proyecto educativo de nuestra nación.
VALORES
11.3.6 INTEGRIDAD
CUATRO:
De las seis respuestas en función de que integridad es un valor
importante, cinco de ellas asocian otros valores que son:
PASO
• Responsabilidad
• Rectitud de pensamiento
• Coherencia entre los valores y los actos
• Honestidad
• Justicia
• Generosidad
• Honradez
• Verdad
• Respeto
• Igualdad
• Solidaridad
• Amor
• Amistad
• Lealtad
• Familia
• Entrega al trabajo creativo
• Equidad
• Transparencia
PARA QUE NOSOTROS PODAMOS CREAR UNA CULTURA BASADA

• Actuar de acuerdo con valores.
NUNCA DEBEREMOS...
• Actuar en forma contraria a los valores.
• Dañar las formas de pensar de las personas que nos rodean.
101
• Utilizar el poder del cargo para beneficio personal.
• Ser insensible respecto a las necesidades y pensar que el tra-
bajo vale por sí mismo y no en función de su utilidad a los
usuarios.
11.3.7 LIDERAZGO

Porque la credibilidad se gana con el ejemplo, con el testimonio
cotidiano. Porque la puesta en práctica de valores universales crea la
base sobre la cual descansa el derecho de gobernar y administrar. Un
gobierno o administración que no se sustente en principios o valores
de orden superior, en un código de ética, compartidos por los servi-
dores públicos está sujeto a la descalificación ciudadana y destinado
DE
a la intrascendencia.
PROCESO
El liderazgo es un atributo que se gana para servir a los demás y

actúa en tanto que agente innovador del cambio. Si logramos cons-
DEL
truir un sistema de valores compartidos, edificaremos una nueva

cultura, un nuevo modelo para la innovación y la calidad de la SEP.
MEMORIA

• Conducir, dirigir y actuar con el ejemplo para despertar el ánimo
en el buen actuar en beneficio de los usuarios.
• Promover y apoyar las actividades que faciliten el cumplimiento
de los propósitos institucionales.
• Actuar y dirigir con transparencia y pulcritud para crear un sis-
tema de valores compartidos y una nueva cultura ética, basada
en el respeto de la dignidad humana y en los derechos y liber-
tades que le son inherentes.
NUNCA DEBEREMOS...
Predicar con el mal ejemplo y anteponer intereses particulares a los
del bien común.
11.3.8 ACTITUD DE SERVICIO

De las siete respuestas en función de que la actitud de servicio es un
valor importante, cuatro de ellas asociaron este valor con:
• Confianza
• Solidaridad
• Compromiso y logros
• Capacidad y profesionalismo
102
• Mejorar nuestra acción para atender las necesidades de nuestros
usuarios.
NUNCA DEBEREMOS...
• Olvidar que nuestro trabajo está relacionado con el servicio a
otros.
• Defraudar la confianza puesta en ellos.
11.3.9 DISCIPLINA

Porque permite la coherencia con las normas que impulsa el propio
VALORES
sistema educativo, observando consistencia en las tareas por desa-
rrollar con creatividad y aprecio.
CUATRO:
PASO
• Respetar y hacer respetar la normatividad vigente.
NUNCA DEBEREMOS...
• Romper o desatender la normatividad permitiendo que se rela-
jen los procesos.
11.3.10 IGUALDAD

De las respuestas en las que se selecciona este valor las ideas giran
en torno a la igualdad de oportunidades en educación, en búsqueda
del desarrollo integral, respetando las particularidades y necesida-
des de cada grupo, pero sin distingo en oportunidades de supera-
ción y de crecimiento personal.

• Ofrecer servicios diferenciados para cada grupo pero con el obje-
tivo común de favorecer el desarrollo integral y su búsqueda por
alcanzar una mejor y mayor calidad de vida.
NUNCA DEBEREMOS...
• Ser indiferentes a las necesidades de las personas.
• Ser irrespetuosos o dar preferencia a grupos, personas o
regiones.
103
Capítulo 12
PASO CINCO: VISIÓN
UN ASPECTO fundamental de la metodología de Enfoque Estraté-

gico radica en que busca conformar una visión compartida del
futuro educativo en el país.
12.1 OBJETIVO
Crear una visión para la SEP basada en los imperativos del Presi-
dente y la Secretaría, así como para las Actividades Clave de Resul-
tados de tu Unidad Administrativa.
12.2 PROCESO
Revisar el propósito y los valores de la SEP, así como los imperativos

del Presidente y la Secretaría. Identificar las Actividades Clave de
Resultados para cada Unidad Administrativa y escribir la visión
para cada Actividad.
12.3 PRODUCTO
VISIÓN
“En el año 2025, México cuenta con un sistema educativo amplio,
articulado y diversificado, que ofrece educación para el desarrollo
humano integral de su población. El sistema es reconocido nacional
e internacionalmente por su calidad y constituye el eje fundamental
del desarrollo cultural, científico, tecnológico, económico y social de
la Nación”.
105
Dicha visión se determinó a partir de la siguiente lista de impera-
tivos del Presidente y la Secretaría para los próximos 1 a 3 años;
seleccionando aquellos que tienen una relevancia directa para cada
Unidad Administrativa.
SELECCIONA LOS IMPERATIVOS RELACIONADOS

DIRECTAMENTE CON TU TRABAJO
• Tenemos que asegurar a toda la población en edad escolar una
educación básica de 10 años, desde preescolar hasta secundaria.

• Deberemos dar atención prioritaria a la población indígena, a la
población marginada, a los campesinos, a las personas con nece-
sidades especiales de educación, fomentando la expansión y mul-
tiplicación de las oportunidades educativas.
• Pondremos especial énfasis en los aspectos formativos y fomen-
taremos los valores ciudadanos, buscaremos además que se de-
DE
sarrollen competencias y habilidades y destrezas para seguir

PROCESO
aprendiendo a lo largo de la vida.

• Mejoraremos continuamente la calidad educativa en todos
los niveles, fomentando la equidad, buscando el equilibrio de
DEL
género y armonizando la formación humanista, científica y tec-

MEMORIA
nológica.
• Debemos incorporar eficazmente las nuevas tecnologías, dare-
mos una alta prioridad a la informática educativa.
• Garantizaremos a los estudiantes de Educación Media Superior
y Superior en condiciones económicas adversas, su acceso y per-
manencia en programas educativos de calidad mediante un sis-
tema nacional de becas y créditos educativos.
• Realizaremos un esfuerzo muy importante para aumentar la
cobertura y la eficiencia terminal en la Educación Media Supe-
rior, para posteriormente, alcanzar los indicadores interna-
cionales en Educación Superior.
• Impulsaremos la consolidación del Sistema Nacional de Evalua-
ción y Acreditación, y daremos a conocer a la sociedad los resul-
tados obtenidos.
• Debemos promover y desarrollar redes flexibles de educación
permanente para la vida y para el trabajo.
• Multiplicaremos los programas de vinculación y extensión de la
cultura hasta los más alejados rincones de la patria.
• Buscaremos y promoveremos formas de participación activa de
la sociedad que nos permitan canalizar aportaciones creativas
para transformar nuestra educación.
• Revisualizaremos todos los macroprocesos clave para mejorar la
capacidad de administrar la educación, orientándonos a generar
resultados que añadan valor a los gobiernos estatales, munici-
pales y a la sociedad mexicana; sin dejar de tomar en cuenta que
la Administración Pública Federal es impactada y afectada por el
entorno en el que participa.
106
A partir de los imperativos seleccionados se procedió a identi-
ficar las Actividades Clave de Resultados en las que cada Unidad
Administrativa deberá concentrarse durante los próximos 1 a 3
años.
Generadas las Actividades Clave de Resultados, hubo que deta-
llar la contribución específica que cada una de las Unidades Admi-
nistrativas hará en los próximos 1 a 3 años, así como escribir una
visión para cada Actividad Clave de Resultados.
Cada visión debió expresar una ambición específica no restringi-
da por ningún obstáculo que pudiera presentarse en el camino.
Posteriormente estas visiones deberían transformarse en metas ope-
rativas específicas para cada Unidad Administrativa, mientras tanto
debieron escribirse como “aspiraciones”.
VISIÓN
CINCO:
PASO
107
Capítulo 13
PASO SEIS: BARRERAS
PARA LA CONSECUCIÓN del Enfoque Estratégico es de vital

importancia el conocer con precisión las barreras que se interponen
en el proceso.
13.1 OBJETIVO
Identificar las barreras y los desafíos para alcanzar la visión de la

SEP y las Actividades Clave de Resultados en cada Unidad
Administrativa.
13.2 PROCESO
• Analiza la visión de la SEP e identifica las barreras y los desafíos
más importantes que visualizar para poder alcanzarla.
• Revisar las Actividades Clave de Resultados de tu Unidad
Administrativa, determinar las principales barreras así como los
desafíos más importantes por visualizar para alcanzar dichos
resultados.
13.3 PRODUCTO
Durante esta actividad se recibieron las aportaciones de 51

directivos en las que se mencionó un total de 35 barreras dife-
rentes, éstas fueron analizadas con el propósito de identificar
aquellas que se mencionaron con mayor frecuencia. Como resul-
tado de este análisis se identificaron las barreras que aparecen en
el cuadro 13.1
109
CAUSAS DE ORIGEN DE LAS BARRERAS
A continuación se presenta una relación de las aportaciones más
representativas de las expresiones que fueron mencionadas como
causas de barreras principales. Debido a la diversidad de condi-
ciones que se presentan en las diferentes Unidades Administrativas
que integran la Secretaría, una misma barrera puede tener impactos
e influencias diferentes en cada unidad.
Con el propósito de evitar una interpretación diferente a la inten-
ción de quien ha realizado la aportación, se optó por presentar los

textos de las mismas, tal y como fueron recibidos en la WebCouncil.
CUADRO 13.1
BARRERAS MÁS FRECUENTES EN LA SEP
DE
PROCESO
BARRERA NÚMERO DE
MENCIONES
Recursos económicos insuficientes 22

DEL
Desarticulación del Sistema

MEMORIA
14
Educativo nacional
Resistencia al cambio 11
Exclusión de la sociedad en los
modelos de participación 10
Grandes diferencias entre las

8
distintas regiones del país
La estructura rígida del sistema educativo 6
Infraestructura insuficiente y desactualizada 6
Vinculación deficiente con el sector
6
productivo y la sociedad
Marco jurídico y normativa administrativa

que no responden a las necesidades 6
Fuente: WebCouncil, SEP de un servicio eficiente
13.3.1 RECURSOS ECONÓMICOS INSUFICIENTES
• El presupuesto de la Secretaría de Educación Pública está sujeto

a factores económicos y políticos.
• Al momento de autorizar el presupuesto, el Congreso de la
Unión no le ha dado a la educación el lugar que le corresponde.
• Decremento de la educación en la escala de prioridades
nacionales.
• A la educación no se le ha dado la importancia debida en cuan-
to a asignación de recursos económicos. Ha faltado voluntad po-
lítica, quizá porque en muchas ocasiones se teme contar con un
país conformado por personas educadas y por ende más críticas.
110
• Falta de conciencia para invertir en la educación nacional.
• El crédito externo es cada vez más escaso y caro; la inversión
productiva no acaba de llegar; la población y las necesidades
sociales crecen en mayor proporción que los ingresos fiscales; la
educación requiere de grandes inversiones y los maestros de
mejorar sus ingresos y sus condiciones de vida.
• Poco aprecio de la sociedad (legisladores, sector productivo,
ONG´s, sociedad civil en general, funcionarios públicos) por la
educación y, por ello, falta de convicción para destinar los recur-
sos necesarios.
• La desaceleración económica del país, aunada con el presu-
puesto que el Congreso ha designado para la educación. La
administración inadecuada de los recursos y la rigidez del sis-
tema financiero-presupuestal.
• Presupuesto reducido para sustituir tecnología (no debe
incluirse).
BARRERAS
13.3.2 DESARTICULACIÓN DEL SISTEMA
SEIS:
EDUCATIVO NACIONAL
PASO
• Falta de comunicación entre los diferentes niveles educativos que
conforman al sistema para lograr una articulación tanto horizontal
como vertical, en un marco de colaboración interinstitucional.
• No hay evaluación que retroalimente de manera efectiva al sis-
tema educativo, ya que los planes de desarrollo son sexenales,
ocasionando la falta de continuidad en el seguimiento de políti-
cas y objetivos para realizar una planeación de largo plazo.
• Cada uno de los subsistemas, estructuras administrativas,
organismos y órganos descentralizados y desconcentrados están
circunscritos en el sector educativo; tiene intereses, prioridades y
estrategias que no coinciden entre sí.
• Cada unidad administrativa tiene sus propios objetivos y
propósitos sin una visión común compartida.
• La complejidad del sistema y la falta de comunicación entre las
áreas provocan una multiplicidad de áreas con funciones simi-
lares que realizan esfuerzos aislados y descoordinados.
• La falta de mecanismos formales que regulen la coordinación y
articulación de las acciones.
• La desarticulación del sistema obedece a que los planes y pro-
gramas no construyen caminos alternativos a los educandos que
les permitan optar por distintas formaciones y que las mismas se
consideren como opciones terminales.
• Las escuelas de educación media superior dependen directamente
de diferentes subsecretarías y éstas a su vez persiguen distintos
objetivos. En muchas ocasiones ambas se centran más en la edu-
cación superior y relegan los asuntos de media superior.
111
13.3.3 RESISTENCIA AL CAMBIO
• Causas históricas y culturales.

• Falta de compromiso de todo el personal que trabaja en el sector
educativo público, privado o social con el ideal compartido.
• La falta de cooperación y no estar dispuestos a ser parte del cam-
bio, asumiendo la actitud de que otros resuelvan los problemas
y no saber trabajar en equipo.

• Por un lado la falta de capacitación y de conocimiento del sis-
tema educativo nacional de autoridades, docentes y directivos
que mantienen una misma rutina en detrimento de su acción,
falta de interés de querer encontrar innovaciones que respondan
a una realidad objetiva y la percepción de que es más importante
el recurso económico por encima del humano.
DE
• Que se mantengan las inercias burocráticas y las conductas irre-

PROCESO
gulares y poco éticas adoptadas por algunas áreas de la SEP

(abuso de autoridad, agilización de trámites administrativos a
cambio de prebendas, alteración de documentos e información,
DEL
expedición de certificados apócrifos o no aprobados por la auto-

MEMORIA
ridad competente).
• Existen en todos los niveles de la estructura de la SEP cotos de
poder que impiden que fluyan las acciones y la toma de deci-
siones más pertinente para beneficio de nuestros principales
usuarios. Asimismo, gran parte de los recursos humanos que
labora en las diferentes áreas es poco flexible y abierta a la
innovación y el cambio; además de que la valoración que se
hace de su propio trabajo es devaluada por ellos mismos, el
personal no alcanza a visualizar la importancia y trascendencia
de su labor.
• Resistencias, vicios, falta de liderazgo, estructuras anquilosadas,
personal sin perfil, falta de visión y previsión, mala organización
y planeación de los procesos; esto es lo que hoy existe, contra
esto nos enfrentamos.
• Una pesada burocracia administrativa impreparada, desmotiva-
da, sin alicientes, resistente al cambio y que obstruye los avances.
• Resistencia a compartir y transparentar los ámbitos operativos.
13.3.4 EXCLUSIÓN DE LA SOCIEDAD EN LOS

MODELOS DE PARTICIPACIÓN
• Somos un país pobre y además todavía no logramos sensibilizar

a todos los sectores sociales de la importancia de la educación.
• Mala información en los medios de comunicación.
• Falta de cultura de calidad que oriente al servicio hacia los
intereses del cliente (alumno o potencial empleador).
112
13.3.5 GRANDES DIFERENCIAS ENTRE LAS
DISTINTAS REGIONES DEL PAÍS
• La distribución desigual de la riqueza entre regiones y grupos

sociales marca el contraste que configura una sociedad polarizada
en la que se mantienen altos índices de pobreza y pocas oportu-
nidades de empleo; aunada a la situación anterior, la dispersión
geográfica de la población dificulta llevar el servicio educativo a
toda la población, lo que constituye un factor más que obsta-
culiza el abatimiento del analfabetismo y la superación del reza-
go en Educación Básica.
• El desarrollo económico y social del país no ha sido uniforme.
• Crecimiento demográfico inercial y el consecuente rezago en la
infraestructura del país, en detrimento de su desarrollo.
• El desarrollo desigual de las economías de las entidades federa-
tivas.
BARRERAS
13.3.6 ESTRUCTURA RÍGIDA DEL
SEIS:
SISTEMA EDUCATIVO
PASO
• Existe multiplicidad de áreas con tareas similares que provocan
esfuerzos descoordinados y estructuras que ya no responden al
momento actual.
• La capacidad de respuesta de la SEP se ha ido perdiendo con la
expansión del sistema que con la inercia de un enorme aparato
burocrático, hace que los resultados se valoren más por el
cumplimiento de normas administrativas que por logros del
aprendizaje de los alumnos.
• Estructura orgánica demasiado vertical.
13.3.7 INFRAESTRUCTURA INSUFICIENTE

Y DESACTUALIZADA
• Escuelas deterioradas y en pésimas condiciones.

• No se han homogeneizado las tecnologías en cada una de las
áreas de la Secretaría, lo que no permite la integración de
las áreas para el mejor funcionamiento de las mismas, para
eliminar trámites y procesos no sustantivos que entorpecen el
avanzar a otro nivel de compromisos institucionales.
• Mantenimiento, actualización, equipamiento e infraestructura
que no están acordes con la velocidad del cambio ni con la
velocidad de la información.
• Poco desarrollo tecnológico.
• Carencia de un programa de desarrollo informático acorde con
los objetivos estratégicos de la SEP.
113
• Falta de una didáctica propia para la educación utilizando las nuevas
tecnologías. Insuficiente equipamiento de nueva tecnología; equipos
con características inadecuadas para los fines específicos requeridos.
• Mala planeación al construir las escuelas y falta de programas
para su adecuación.
• Carencia de medios para llegar a poblaciones dispersas y falta de
flexibilidad en el otorgamiento del servicio externo.
13.3.8 VINCULACIÓN DEFICIENTE CON EL

SECTOR PRODUCTIVO Y LA SOCIEDAD
• Deficiente estrategia de promoción nacional y regional de los

servicios educativos y de capacitación.
• Carencia de conductos que le permitan a la sociedad manifes-
DE
PROCESO
tarse adecuadamente en aquellas cuestiones que son de su

incumbencia y puede actuar sobre ellas.
• Que el gobierno no logre la convocatoria para la participación de
DEL
la sociedad en un nuevo escenario de corresponsabilidad.

•
MEMORIA
Insuficiencia o inexistencia de procedimientos sistemáticos de

interacción del sector educativo con la familia, con el sector pro-
ductivo, así como con el sector social.
• No se reconoce por parte de las diferentes autoridades educati-
vas del país -y se ha distorsionado- la participación social en la
toma de decisiones y en ocasiones sólo se les considera para va-
lidar propuestas ya elaboradas por las autoridades.
• La incapacidad de establecer relaciones mutuamente benéficas
con los sectores productivos de la sociedad y el sistema educativo.
• Falta de un programa estratégico que vincule más a los padres
de familia con el proceso educativo en cuanto a la calidad de la
educación que reciben los educandos tanto en establecimientos
oficiales como particulares.
• Apatía de la sociedad a participar activamente con el sector
educativo.
• Los empresarios no están convencidos del todo de la importancia
de invertir en la capacitación de sus trabajadores ni en la forma-
ción profesional dentro del sistema educativo formal. Tampoco
existen estímulos para ellos como incentivos fiscales para pro-
mover su involucramiento.
13.3.9 MARCO JURÍDICO Y NORMATIVA

ADMINISTRATIVA NO RESPONDEN A LAS
NECESIDADES DE UN SERVICIO EFICIENTE
• Desfasamiento de la normativa con respecto al proceso evoluti-

vo de las instituciones educativas.
114
• Los procesos administrativos, la cultura administrativa y la ló-
gica del sistema no permiten respuestas rápidas ni adaptación al
entorno.
• Los procedimientos administrativos son inoperantes, consumen
demasiado tiempo y generan desconfianza interna y externa.
Sólo dos ejemplos, aunque hay muchísimos: la SHyCP tarda
más de un año en autorizar una plaza de estructura, finalmente
llega el oficio de autorización y los trámites en la SEP para acti-
varla toman 8 meses, mismos en los que el funcionario en
cuestión no cobra. Contratar y pagarle a un proveedor toma
alrededor de cuatro meses por lo que a menudo financian a la
institución.
• Parece que los procedimientos están elaborados sin pensar en el
usuario y partiendo de la desconfianza.
• Falta de flexibilidad y excesiva normatividad que complica la
administración y hace que pierda transparencia y eficacia.
• Excesos de trámites para gestiones administrativas o académicas
BARRERAS
simples y poco complicadas como consecuencia de la falta de sis-
temas y procedimientos organizacionales actualizados, así como
por la falta de capacitación de recursos humanos para la
SEIS:
prestación de servicios a los usuarios del sistema educativo.
• La normativa vigente y los responsables de vigilar su cumpli-
PASO
miento no consideran las situaciones excepcionales. La Oficialía
Mayor, más que ser un área de servicio de las unidades admi-
nistrativas y comprometerse con ellas en el cumplimiento de los
objetivos educativos, se convierte en defensora a ultranza de la
norma administrativa; además de que no considera los reque-
rimientos técnicos ni los tiempos necesarios para algunas de las
actividades fuera de lo común, dentro del medio oficial.
• Emisión unilateral y a tabla rasa de la normatividad en general
con la que se tiene que operar.
115
Capítulo 14
PASO SIETE: METAS
UN PROCESO no es entendible si no existen metas por alcanzar,

que nos permitan medir los resultados futuros.
14.1 OBJETIVO
Desarrollar las metas específicas de tu Unidad Administrativa para

el año 2002. Estas metas se convertirán en la base del Acuerdo y
determinarán el rumbo de planeación para cada una de tus áreas en
la siguiente fase del proceso de Enfoque Estratégico. Estas metas se
basan en la visión que marcaste en cada una de tus Actividades
Clave de Resultados en el Paso Cinco Visión.
14.2 PROCESO
Analizar el propósito, los valores y la visión de la Secretaría, poste-

riormente...
Revisar las Actividades Clave de Resultados de tu equipo (Paso
Cinco Visión) y traducirlas en metas SMART para el año 2002.
Cada Actividad Clave de Resultados debe tener como máximo tres
metas que representan el resultado que deseas obtener dentro de tu área
para el 2002. Estas metas determinarán el rumbo y la prioridad para
todas tus áreas en la siguiente fase del Proceso de Enfoque Estratégico.
Las metas deben ser SMART, es decir: Específicas + Medibles +
Acordadas + Realistas + Delimitadas en el Tiempo.
14.3 PRODUCTO
Las metas pueden formularse y definirse por cada Actividad Clave

de Resultados de la siguiente manera:
117
METAS DE DESEMPEÑO DE LA UNIDAD ADMINISTRATIVA
Abarcan el trabajo operativo de tu Unidad Administrativa y se
refieren a los resultados de los servicios básicos que ustedes propor-
cionan a sus usuarios. Deben ser medibles.
METAS PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS

Dan como resultado proyectos enfocados en el mejoramiento de los
procesos, procedimientos o sistemas existentes en tu área.
METAS PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS

Arrojan como resultado el desarrollo de habilidades o capacidades
del personal consideradas esenciales para lograr todos los objetivos
de trabajo y los planes de mejoramiento dentro de tu área.
DE
PROCESO
DEL
MEMORIA
118
Capítulo 15
PASO OCHO: ESTRATEGIAS
EN TODO PROCESO existen diversos caminos, el contar con estra-

tegias adecuadas nos permite eliminar problemas y dar soluciones
reales.
15.1 OBJETIVO
Desarrollar estrategias interinstitucionales dirigidas a eliminar las cau-

sas que dan origen a las barreras que afectan el desempeño de la SEP.
15.2 PROCESO
De las barreras identificadas en el Paso Seis, las mencionadas con

mayor frecuencia fueron diez, revisa cada una de ellas y define las
causas que las originan.
Escribe tres estrategias que provoquen cambios fundamentales,
buscando eliminar la gran mayoría de las barreras, tomando en
cuenta las causas que las originan, estas estrategias serán desarro-
lladas por grupos interinstitucionales constituidos especialmente
para ese propósito.
Estar de acuerdo con las estrategias planeadas (principales
programas de acción) necesarias para alcanzar sus metas en los si-
guientes 12 meses.
15.3 PRODUCTO
De las barreras identificadas en el Paso Seis, las mencionadas con

mayor frecuencia fueron las nueve señaladas en el cuadro 13.1, se
119
revisó cada una de estas barreras y se definieron las causas que las
originan. Se diseñaron tres estrategias para cada una de ellas bus-
cando provocar cambios fundamentales y eliminar dichas barreras.
Para ello, durante el seminario para la Negociación de Metas y
Compensación por Resultados –efectuado los días 5 y 6 de octubre
de 2001 en Cuernavaca, Morelos– se integraron mesas de trabajo con
la participación del Secretario, Subsecretarios, Oficial Mayor y
Directores Generales, para generar sinergia y derribar tales barreras.
A continuación se presentan, en forma resumida, las conclusiones

derivadas del examen de ocho de las diez principales barreras que
obstaculizan, en mayor o menor medida, el desarrollo del sector
educativo.
MESA 1
DE
PROCESO
DESARTICULACIÓN DEL SISTEMA EDUCATIVO NACIONAL

Es preciso analizar dos barreras: la rigidez y la desarticulación del
DEL
sistema educativo. Estas barreras las ubicamos en dos planos: uno al

que podemos denominar el académico, ya que de ahí deriva la defi-
MEMORIA
ciencia escolar que se refiere a las articulaciones entre las diferentes

modalidades y enlaces en los niveles de estudio; en lo que toca al
segundo, nos referimos a la estructura organizativa del propio sis-
tema educativo incluyendo el aparato central, las instituciones
estatales y las autoridades educativas locales.
Subrayamos las siguientes causas como raíces de este problema.
Primero, la falta de visión e introspección compartidas para elevar la
equidad y la calidad de las oportunidades que necesitamos realizar,
cosa que hace el Programa Nacional de Educación 2001-2006. Es pre-
ciso concretarlas en planes centrales. Segundo, falta de unidad de
liderazgo y necesidad de volverlo uniforme. La ausencia de coordi-
nación de las distintas unidades que comparten la misma conciencia
pero donde no existe suficiente comunicación en la distribución de
las tareas.
La falta de desarrollo organizacional. La Federalización requiere
no sólo de la transferencia de facultades, sino también de un marco de
desarrollo técnico mediante la mejora de reglas y la administración de
procesos. Ahora, esto pertenece a la dimensión organizacional.
Respecto a esta problemática, nos ha sido señalada la existencia
de una gran oferta altamente desarticulada. No hay congruencia que
permita el flujo o el libre flujo en los estudios para llevar una vida
académica más libre. Los mecanismos o el reconocimiento de la edu-
cación no formal son muy deficientes, así que lo que necesitamos
para cambiar esta situación es, en primer lugar, rediseñar los proce-
sos y la estructura en sí misma.
Podemos llamarlo una reingeniería de procesos pero esto no
pertenece únicamente a la administración central, sino al conjunto
120
del sistema educativo porque también existe una desarticulación con
las instituciones estatales y los órganos desconcentrados. Por todo
ello hablamos de procesos de reingeniería con enfoque federalista.
En segundo lugar y en virtud de que se trata de dos barreras muy
importantes, debe existir un programa para revisar y articular los
niveles y modalidades junto con la participación social porque uno
de los principales problemas que aquí hemos observado es la desar-
ticulación y la falta de enlace del sistema frente a las necesidades y
demandas sociales. Ahora, yendo más allá, no es posible establecer
las metas pero partimos de la idea de que lo primero que debe
efectuarse es un diagnóstico del estado actual de la estructura orga-
nizacional y académica. El CIMAT se ofrece a llevar a cabo este diag-
nóstico con la mejor voluntad.
ESTRATEGIAS
MESA 2
Se atendieron tres temas: el de la resistencia al cambio; el de exclusión

de la sociedad en los modelos de participación y el que se relaciona con
OCHO:
las grandes diferencias entre las regiones del país. El procedimiento
que el grupo observó fue analizar medidas y causas que nos inclu-
PASO
yeron en el documento para, posteriormente, definir y seleccionar las
causas internas que originan las barreras. Para concluir, tratamos de
definir una estrategia globalizadora para eliminar la causa mediante
programas, proyectos y acciones que sea posible desarrollar.
RESISTENCIA AL CAMBIO
Sobre este primer tema se encontraron tres causas internas impor-
tantes: la primera relacionada con cotos de poder dentro de la Se-
cretaría; la segunda, la ausencia de compromiso y la tercera, la falta
de capacitación para dirigir, orientar y manejar el cambio. La estrate-
gia necesaria en este caso es iniciar con una reingeniería participativa
de procesos en donde los involucrados en realidad colaboren y un
proyecto no venga de arriba o se dé de forma lateral sino que noso-
tros podamos intervenir con la capacitación apropiada para lograrlo
y, de vez en cuando, realizar cambios organizacionales para romper
focos de poder y reasignar funciones, personas, actividades, etcétera.
EXCLUSIÓN DE LA SOCIEDAD EN LOS

MODELOS ADMINISTRATIVOS
Esta barrera está relacionada con la exclusión de la sociedad de los
modelos de participación. Después de reflexionar largamente, por
cuestiones internas y externas, hablamos de las culturas organiza-
cionales, del servidor público y a la conclusión a la que se llega como
causa primordial es que no les permitimos participar; pareciera que
121
colocamos una barrera a su intervención y se diría que no abrimos
espacios de colaboración. La causa interna más importante y el resul-
tado es que necesitamos crear más participación social en la definición
de la agenda educativa y en la evaluación y rendición de cuentas.
Después de esto, conforme a nuestra consideración, habría que
definir al campeón organizacional de la SEP que diga qué causa es
primordial y qué sigue en orden de importancia, que decida el orden
de proyectos, etc.; y que no quite el dedo del renglón hasta que en
efecto tengamos un mecanismo de participación en la agenda

educativa, en la evaluación y rendición de cuentas, para que se lleve
a cabo la reingeniería de procesos participativos. Por último, crear
mecanismos que garanticen la seguridad tanto de la aplicación de
los recursos como de las actividades clave y los programas educa-
tivos para que atiendan a la diversidad.
DE
PROCESO
GRANDES DIFERENCIAS ENTRE LAS

DISTINTAS REGIONES DEL PAÍS
La tercera barrera explica las grandes diferencias entre las distintas
DEL
regiones del país y las causas externas encontradas fueron, entre

MEMORIA
otras, desarrollo económico. En cuanto a las causas internas fue po-

sible identificar: la inequidad en la designación de recursos
económicos y la homogeneidad de productos educativos que no
toma en cuenta la diversidad. Entonces, obviamente, la estrategia
del programa globalizador es crear mecanismos que garanticen
equidad en la designación de estos recursos para que no existan
distancias y haya flexibilidad en planes y sistemas educativos para
que así se tome en cuenta la diversidad.
MESA 3
SINDICATO
Nuestra conclusión es que el Sindicato no representa una barrera en
sí. Ha sido la historia quien nos ha dejado una especie de niebla
entre las funciones de las autoridades y las del Sindicato, en donde
la falta de coincidencia de intereses se refleja en la falta de acuerdos
satisfactorios para unos y otros.
Es preciso reconocer que en la dinámica de las relaciones labo-
rales surgen sistemas de complicidades en los que algunas personas
pierden y otras ganan en algunos aspectos. ¿Hacia dónde nos ha lle-
vado esta situación, la que sufrimos en nuestro propio trabajo? ¿Qué
estrategias habremos de poner en práctica para ayudar a solucio-
narla?
Las respuestas nos indican que debemos construir una política
compartida entre la SEP, las autoridades educativas estatales, los
órganos desconcentrados, descentralizados, etc., que permita lograr dos
122
cosas: un pleno respeto a los derechos de los trabajadores y, al
mismo tiempo, una exigencia de que éstos cumplan al pie de la letra
sus obligaciones. Para ello es necesario un escrupuloso respeto de la
ley por ambas partes.
Desde luego que construir esta política no representa una tarea
sencilla, tampoco se trata de una tarea exclusiva de la Secretaría. Es
una tarea que debe realizarse con el mayor consenso posible, en don-
de participen los trabajadores administrativos, el cuerpo docente y
las autoridades encargadas de todas las unidades de responsabili-
dad del Sistema de Educación Pública. Su participación requerirá
sin duda una importante dosis de voluntad política para derribar
barreras y llegar a acuerdos de solución.
Para diciembre de 2002 concluir una normatividad laboral ade-
cuada y debidamente consensada para el cumplimiento sustancial
de las responsabilidades encomendadas a la SEP y a los Órganos
ESTRATEGIAS
Desconcentrados pues el Reglamento Interno de las Condiciones
Generales de los trabajadores de la educación data de 1946, aproxi-
madamente. Esto nos brinda una idea del tipo de normatividad a la
que aún estamos sujetos.
OCHO:
Ahora bien ¿qué hacer para junio de 2002? Justamente, revisar
ese reglamento y proponer los cambios necesarios. Asimismo, exa-
PASO
minar las condiciones generales que rigen las relaciones laborales en
el sistema educativo. No podemos concluir un plan específico para
llevarlo a la práctica pero sí establecer de manera aleatoria algunos
de los temas básicos. Uno de ellos tiene que ver con la permanencia
y el acceso de los trabajadores.
En la actualidad vivimos en un régimen de plazas. Nada claro
existe respecto al acceso, el cual no está basado en las habilidades.
Por lo tanto, es preciso regular qué es aquello que se requiere para
tener un lugar en el sistema educativo. Sin embargo, no bastaría
únicamente con regular el acceso, se hace necesario regular la per-
manencia y ello implica que ésta ha de someterse a evaluaciones
periódicas, las que deben determinar quiénes permanecen en la
plaza y quiénes no. Si logramos avanzar en este terreno, conside-
ramos que habremos logrado bastante.
MESA 4
INFRAESTRUCTURA INSUFICIENTE Y SIN ACTUALIZAR

El tema abordado es una estructura deficiente y sin actualizar. El
proyecto que tenemos como importante es el diagnóstico de los esta-
dos de la República para crear un comité capaz de definir una
metodología innovadora, para la captura de información de cada
una de las distintas áreas de la educación en la infraestructura, te-
niendo en mente los distintos planteles educativos, es decir, las
escuelas y los edificios administrativos.
123
Al respecto, consideramos relevante revisar las necesidades y el
uso que se hace de estos edificios, no sólo en lo que se refiere a los
muebles, equipo y material con los que cada uno de ellos cuenta; ya
que también es importante evaluar las condiciones, el lugar, los
alrededores y el uso que estamos dando a cada una de las distintas
áreas.
Otro aspecto es la manera en que se enfrenta la situación.
Estamos implantando una metodología para poner en marcha la
elaboración del diagnóstico a principios de 2002, y cuando obten-

gamos los resultados de este diagnóstico, con base en estrategias
que determinarán la creación de un comité encabezado por el
CAPFCE, sus Directores Generales y nosotros, para lograr llevar
a cabo las evaluaciones y después utilizar los distintos formatos
expedidos por esta tecnología. Es preciso aclarar que serán los
Directores Generales pertenecientes a los subsistemas y no al
DE
CAPFCE.
PROCESO
Al momento de disponer de estos formatos, podremos for-

malizar los estándares de comparación, en relación con los dis-
tintos ideales y metas para conseguir evaluar y comparar los
DEL
diferentes elementos que tienen que ver con el máximo y el míni-

MEMORIA
mo, para poder resolver el tema principal en nuestras áreas y

espacios de cambio, generar programas de atención basados en
niveles educativos y contar, a su vez, con una evaluación del equi-
po y los muebles. Esto se efectuará de junio a septiembre de 2002,
definiendo estrategias y recursos que incluyan la renta del equipo,
adquisición y actualización tecnológica para poder dar fecha
límite a este proyecto.
MESA 5
VINCULACIÓN DEFICIENTE CON EL SECTOR

PRODUCTIVO Y LA SOCIEDAD
En algunos servicios educativos de mayor importancia como son los
de educación terminal, formación para el trabajo, educación media
superior y superior y, en el caso de la educación básica, se comentó
la existencia de algunos organismos que se habían previsto desde
1993, cuando se dio el proceso de definición de educación básica
aunque, por desgracia, esta serie de normas y de instrumentos que
de alguna manera se había creado no ha operado debidamente para
que se dé esa interacción entre el sector educativo, el sector produc-
tivo y la sociedad.
Por eso hablamos de las causas de origen en relación directa con
la observancia de la normatividad e inoperancia de la misma. Tam-
bién coincidimos claramente en la falta de conocimiento entre ambos
sectores. En algunas ocasiones, al acercarnos a determinadas cáma-
ras del sector productivo o de servicios, descubrimos que éstas
124
desconocen por completo la oferta de los servicios de educación
pública que se brindan en beneficio del sector productivo; ya no di-
gamos sólo de los recursos humanos, del producto educativo o de
reformas, sino de otros medios de servicios.
Algunas instituciones educativas mexicanas se hallan en posibi-
lidad de atender lo que se conoce como servicio externo; en Estados
Unidos existen instituciones educativas que por esta vía obtienen
generosos ingresos para sus servicios educativos. Decíamos que éste
existe en México y nos referíamos a algunos casos pero pareciera
que no hay conocimiento de esta vertiente importante en el sector
educativo.
¿Qué estrategias se plantean? Por un lado, se debe avanzar en la
revisión de la ecuación de la normatividad existente al respecto y el
planteamiento de una normatividad que en definitiva pudiera no
existir. Específicamente diríamos que en el caso de que nuestras
ESTRATEGIAS
instituciones, que son las que controlan la educación federal, pudie-
ran llevar adelante los servicios externos, se tendría el impedimento
de facturar esta clase de servicios y, en el caso de que pudiera ha-
cerse, es tan tortuoso el procedimiento que definitivamente muchos
OCHO:
de los docentes prefieren no participar en este tipo de trabajo por no
encontrar la posibilidad de que estos recursos permanezcan en
PASO
nuestras instituciones.
Otra cosa que puede hacerse es la sistematización de campañas
muy intensas que permitan reconocer estos nichos de oportunida-
des del sector productivo y de servicios en nuestras instituciones, y
de esta manera tal vez sea posible el reconocimiento mutuo de los
sectores y exista un mayor aprovechamiento combinado.
Las metas que planteamos atienden al hecho de que para diciem-
bre de 2002 pudiera existir ya alguna normatividad, regulaciones y
valores. Un aspecto aún sin mencionar es el relativo a las estancias o
residencias de los docentes en el sector productivo y de servicios. En
algunas instituciones educativas, particularmente en Australia, los
profesores deben asistir a un servicio una vez al año por un periodo
de tres semanas, y un plan de acción más inmediato contemplaba la
integración de un comité que pudiese estudiar la normatividad pre-
sente, plantear alguna adicional y que no sólo tuviera que ver con la
cuestión de la educación sino con aspectos como el mencionado
anteriormente, que de alguna manera nos permita estar en posibili-
dad de facturar de forma directa este tipo de servicios.
Confiamos en que esto pudiera darse alrededor de junio de 2002
y que cada Unidad Administrativa estuviera en posibilidad de rea-
lizar una campaña de difusión que, en combinación con la Dirección
General de Comunicación Social, se mantuviese con una base regu-
lar. Aquí habría que hacer también una consideración especial sobre
los recursos que por lo regular están asignados a las Unidades
Administrativas, ya que en general no se les permite llevar adelante
este tipo de tareas. También, que se ejecutara un programa de
125
estancias en nuestras respectivas Unidades para que se consiguiera
que los docentes tuvieran esas residencias o estancias regulares en el
sector educativo.
MESA 6
MARCO JURÍDICO Y NORMATIVA ADMINISTRATIVA

QUE NO RESPONDEN A LAS NECESIDADES

DE UN SERVICIO EFICIENTE
Con la idea de sintetizar, señalamos que el origen de esta barrera se
centra en la esencia de una normatividad integral, eficaz. Sin embar-
go, encontramos a cambio una gran dispersión de normas, anacro-
nismos, poca claridad, falta de incursión en el conocimiento de la
norma. Por ello sería pertinente establecer como estrategia revisar y
DE
PROCESO
adecuar de manera participativa y enfocada a la rendición de cuen-

tas y resultados, en el marco de lo normativo aplicable al sector
educativo.
DEL
Cuando establecemos el método participativo para la revisión de

MEMORIA
normas, queremos que en la formulación de éstas participen quienes

son afectados o regulados; que la creación de la norma deje de ser
unilateral y autoritaria, que se considere el punto de vista de quie-
nes se sienten afectados por las normas.
Para diciembre de 2002 nos propondríamos contar con un diag-
nóstico y una propuesta para adecuar la normatividad de una ma-
nera eficaz, entendiendo la eficacia como una orientación de la
norma para que ésta sirva para hacer las cosas y no para lo contrario.
Como el trabajo de diagnóstico tendrá que ser simultáneo a la pro-
puesta de la nueva normatividad, para el primer semestre del 2002
estimamos lograr un avance de 50 por ciento.
Para concluir, debemos tener el cuidado de que el plan de acción
lo estructure un cuerpo colegiado plural, integrado por todas las
áreas que se ven involucradas con dicha normatividad. Este cuerpo
colegiado debería de constituirse e iniciar sus funciones antes de que
el presente año termine.
126
Capítulo 16
PASO NUEVE: ACCIONES
LAS ACCIONES son consecuencia de un proceso de análisis y estu-

dio que se ha presentado a lo largo del proceso de Enfoque
Estratégico.
16.1 OBJETIVO
Culminar en acuerdos la Negociación de Metas y Compensación por

Resultados para los próximos 12 meses, en los que cada estrategia
tenga un plan de acción para eliminar barreras que obstruyen el fun-
cionamiento eficaz y eficiente de las Unidades Administrativas de la
SEP para el logro de sus metas.
16.2 PROCESO
Con la participación del Secretario, Subsecretarios, Oficial Mayor y

Directores Generales de Unidades Administrativas, se realizó un
seminario denominado “Negociación de Metas y Compensación
por Resultados” en Cuernavaca, Morelos, el 5 y 6 de octubre de
2001.
Se presentarón el Mandato, las Metas e Imperativos de la SEP
y los resultados de opinión que aparecieron en la WebCouncil.
Se revisaron las metas de la SEP, la propuesta de propósito y
visión de la WebCouncil, así como los valores seleccionados con
mayor frecuencia por los participantes.
Se examinaron las diferentes barreras y las causas de origen.
Posteriormente se procedió al llenado de formatos de Negociación
de Metas y Compensación por Resultados, cuyo contenido se des-
cribe a continuación.
127
16.2.1 PRIMERA PARTE
DEFINICIÓN DE FUNCIONES
• Puesto/Nombre del Trabajo de la Unidad Administrativa.
• Título específico del puesto.
• Reporta a: Nombre y posición de la persona a la que rindes
cuentas.
• Propósito del puesto. ¿Cuál es el propósito global de tu función?
• Rendición de cuentas. Describe detalladamente de qué rin-

des cuentas en este puesto (máximo ocho responsabilidades).
Esta lista debe cubrir los principales aspectos del trabajo
que en su conjunto contribuye a alcanzar el propósito
global.
DE
16.2.2 SEGUNDA PARTE

PROCESO
ACTIVIDADES CLAVE DE RESULTADOS (ACR)

DEL
Las ACR son las áreas en las que enfocarás las actividades en los
MEMORIA
siguientes 1-3 años, ya que éstas serán la base del establecimiento

de metas en todos los niveles de tu área. Las ACR que selecciones
deben cubrir 80% del total de las actividades futuras de tu
Dirección General. Enfócate, concentra la energía en las tres o cua-
tro ACR que tendrán el impacto más grande en el logro de la
Visión de la SEP.
Acuerdo de Desempeño/Actividades Clave de Resultados/Metas.
Para cada una de las ACR escribe las metas más importantes que tu
Dirección General alcanzará hacia el fin del 2002 (anual) y hacia fin
de junio del 2002 (semestral).
Con la finalidad de evaluar el avance semestral, el jefe inmediato
superior se reunirá con el subordinado y revisarán las metas pre-
establecidas.
16.2.3 TERCERA PARTE
ACUERDO DE DESARROLLO
En esta sección se requiere que identifiques tus propias necesi-
dades de desarrollo ya que se relacionan con el logro de tus Metas
de Desempeño 2002. Al desplegar este plan debes considerar:
• Lo que necesitas saber y entender (conocimiento) para mejorar
tu propio desarrollo.
• Lo que necesitas hacer mejor (habilidades) para maximizar tu
efectividad.
• El tipo de comportamiento necesario para convertir tu conoci-
miento y habilidades en resultados.
128
• La competencia de liderazgo necesaria para obtener lo mejor
de los otros.
16.3 PRODUCTO
Las acciones contenidas o derivadas de la Negociación de Metas y

Compensación por Resultados abren la posibilidad de: planear pro-
gramas y proyectos; definir o redefinir funciones y metas de las
Actividades Clave de Resultados; identificar las necesidades de
desarrollo personal; administrar, revisar y valorar la calidad del
desempeño individual y colectivo; rendir cuentas en tiempo y
forma.
ACCIONES
NUEVE:
PASO
129
Capítulo 17
PASO DIEZ: IMPLANTACIÓN
IMPLANTAR en forma efectiva los programas establecidos es el

resultado de un proceso de Enfoque Estratégico realizado correcta-
mente.
17.1 OBJETIVO
Verificar y dar seguimiento al cumplimiento de las metas fijadas en

los Acuerdos.
17.2 PROCESO
Revisar los avances alcanzados trimestralmente (Directores de Área

con Directores Generales), semestralmente (Directores Generales y
Subsecretarios con el Secretario) y anualmente (Secretario con el
Presidente de la República).
17.3 PRODUCTO
Resultados periódicos logrados por cada Unidad Administrativa de

la SEP.
131
TESTIMONIOS EN
TELECONFERENCIAS
CON LA FINALIDAD de conocer más de cerca los alcances y expe-

riencias derivadas de la primera etapa de desarrollo del Proceso de
Enfoque Estratégico en la SEP, se tomaron algunos de los testimo-
nios expuestos por Directores o Coordinadores Generales de algu-
nas Unidades Administrativas de la institución. Dichos testimonios
se reproducen a continuación.
“El Enfoque Estratégico ha sido un eficaz instrumento que ha
servido para hacer ejercicios de planeación participativa, en los que
se ha involucrado a todos los mandos medios para la definición de
los propósitos, visión, objetivos y metas de la Secretaría. Esto de-
muestra que el seminario de Autogestión y Liderazgo, impartido en
Querétaro, sirvió para sensibilizar a los participantes en el trabajo de
equipo para mejorar todos los niveles de la institución mediante el
establecimiento de metas precisas. Las reflexiones, conocimientos y
experiencias vividas durante el seminario ayudaron a entender la
complejidad del entorno y a definir el tipo de participación de los
mandos superiores e intermedios en ese entorno. Experiencia que
debe ser transmitida en cada una de las Unidades Administrativas
de la SEP.
“La utilización de la tecnología de la información permitió cons-
tatar los avances de la SEP en la materia, ya que se pudo estar conec-
tados en red, a través de los equipos de cómputo, y dar respuesta ágil
y de conjunto a cada uno de los Pasos en la WebCouncil. Además de
derribar el temor del uso de la tecnología de la información con que
cuenta la Secretaría, el ejercicio permitió: concientizarnos de la impor-
tancia de la tecnología de la información como herramienta para la
prestación de servicios y el cumplimiento de nuestras responsabi-
lidades. Se combinó el uso de la tecnología de la información con un
ejercicio de reflexión de gran utilidad para alinear el actuar de las
Unidades Administrativas con la misión, visión y metas de la SEP.
133
“Creo que el Enfoque Estratégico es un ejercicio de planeación
que debe permanecer como parte de nuestro diario acontecer y como
instrumento de reflexión y evaluación de los resultados alcanzados
por cada área, para ir corrigiendo deficiencias, superando rezagos y
rectificando el rumbo para conseguir los objetivos propuestos.”
LIC. IGNACIO VILLAGORDOA MESA
DIRECTOR GENERAL DE ACREDITACIÓN,
INCORPORACIÓN Y REVALIDACIÓN
“El Enfoque Estratégico es una oportunidad de sensibilización al

cambio y una forma de vertebrar todas las Unidades Adminis-
trativas de la SEP a fin de que, en una nueva forma de organización
del trabajo, podamos aspirar a resultados con calidad en materia
DE
educativa. Continuar con este trabajo permitirá hacer efectivos los

PROCESO
propósitos del gobierno de la República para que, con su desarrollo

a través de la SEP, se mejore la calidad de la educación que se
imparte en el país, lo cual se logrará si definimos objetivos comunes,
DEL
tenemos actitudes innovadoras y alcanzamos resultados concretos.”

MEMORIA
LIC. MANUEL SALGADO CUEVAS

DIRECTOR GENERAL DE EDUCACIÓN SECUNDARIA TÉCNICA
“El Enfoque Estratégico es un proceso bien estructurado y fundamen-

tado; valioso para la organización del trabajo en equipo, el que apoya
en la ejecución de proyectos a la Dirección General; permite trabajar con
mayor soltura, contribuye a ordenar las tareas y da seguridad personal
y de grupo. Ayuda a que las debilidades se conviertan en fortalezas.
“El empleo de la WebCouncil, al simular una reunión entre direc-
tivos, permite trabajar con mayor soltura y conocer con mayor
amplitud la situación de la SEP; por lo que es un proyecto serio y
necesario para el cambio organizacional de ésta.
“Me preocupa que en el proceso de cascada se vayan perdiendo
de vista los objetivos centrales del proceso, de manera que tanto los
mandos intermedios como el personal operativo deben estar bien
capacitados y actualizados en el modelo de Enfoque Estratégico.”
DRA. PATRICIA DE LEONARDO Y RAMÍREZ
DIRECTORA DE EXTENSIÓN EDUCATIVA
“El Enfoque Estratégico es un proceso totalmente innovador porque

introduce una dimensión humana en las formas de planear y desa-
rrollar el trabajo de la Secretaría. Este planteamiento contrasta con la
frialdad de los elementos normativos que nos rigen y que obvia-
134
mente son necesarios porque norman nuestro quehacer, pero que a
la luz del Enfoque Estratégico pueden ser potenciados y analizados
en esta perspectiva y, eventualmente, enriquecidos modificándolos.
También nos lleva a establecer compromisos en nuestra labor, crear
mecanismos de comunicación directa con todos los niveles de ope-
ración de la Secretaría y tener controles objetivos en los procesos, en
el desarrollo de los proyectos y en las tareas semanales.
“El Enfoque Estratégico permitirá trascender (perspectiva hala-
gadora) las visiones tradicionales respecto a las formas de operar de
las diferentes áreas de la SEP. Por lo tanto, debemos ser optimistas
pero también críticos en cuanto a que apliquemos con mucho rigor
los conceptos y compromisos que vayamos estableciendo, para en-
contrar los aspectos o procesos que deban ser mejorados. Para ello
TELECONFERENCIAS
habrá que convocar a los integrantes de todos los niveles operativos
a establecer un compromiso, sumergirse en los conceptos y adop-
tarlos como forma rutinaria de trabajo. Esto podrá redundar en un
mucho mejor desarrollo de los programas y proyectos, así como en
mejores condiciones laborales para todos los trabajadores de la SEP.”
EN
BIÓLOGO FRANCISCO BRIZUELA VENEGAS
TESTIMONIOS
DIRECTOR GENERAL DE EDUCACIÓN EN CIENCIA
Y TECNOLOGÍA DEL MAR
“El Enfoque Estratégico es un Modelo de Innovación Social estructurado

para tener una Administración Pública más ordenada, más comprometi-
da. Por sus características, la aplicación del Modelo en la SEP ha permi-
tido el trabajo de equipo, alinear la percepción del personal con la de la
institución, y también ha fortalecido el liderazgo y la autogestión admi-
nistrativa; lo que posibilitará mejorar la calidad de la enseñanza educativa.
“Con el nuevo enfoque, en el que la WebCouncil asemeja a un
Comité Directivo Virtual, el cual es presidido por el Secretario y en
el que participan Subsecretarios y Directores Generales –a través de
Internet– hemos tenido la oportunidad de emitir nuestras opiniones
e ir construyendo la propuesta educativa de la presente Administra-
ción en la que se definen los propósitos, la visión, las metas y estrate-
gias de un Sistema Educativo Nacional que le dé una modernidad
actuante a la SEP. Por lo que sugiero que las Unidades Adminis-
trativas tengamos bien dimensionado el Modelo y que asumamos la
metodología como propia; para que de esta manera mantengamos el
entusiasmo de nuestros compañeros de equipo en los propósitos
que como sector educativo nos hemos planteado. Por nuestra parte,
en la Dirección General ya hemos sensibilizado y capacitado a los
mandos medios para que el Enfoque Estratégico se transmita a los
Directores de Escuela y éste llegue hasta la base educativa del país
y, así, en el 2002 hayamos aplicado el Modelo en toda la institución.”
ING. ERNESTO GUAJARDO MALDONADO
DIRECTOR GENERAL DE EDUCACIÓN TECNOLÓGICA AGROPECUARIA
135
“El proceso de cambio en la SEP, basado en el Enfoque Estratégico,
coincide del todo con los objetivos del Secretario, plasmados en el
Programa Nacional Educativo 2001-2006, que son: equidad con
calidad; calidad con evaluación y evaluación con indicadores me-
dibles; que nos permitan establecer un compromiso y tener una ren-
dición de cuentas, no sólo en materia educativa sino también en el
aspecto social. Así, al tener unificados nuestros criterios, poder tra-
zar una misma visión y un propósito común que estén en línea con
el gobierno federal, y poder cumplir con ese objetivo no sólo para la

institución sino para la sociedad en su conjunto.
“En este sentido, el Enfoque Estratégico es una herramienta que
nos facilita el poder unificar criterios y tener la oportunidad de
evaluarnos, medirnos, saber quiénes somos, hacia dónde vamos,
marcar rumbos... y poder hacerlo desde nuestro lugar de trabajo. De
esta manera, al unificar nuestra misión, nuestra visión, podremos
DE
proyectarla hacia nuestros compañeros, en nuestras áreas de trabajo.

PROCESO
“Al transmitir el Enfoque Estratégico en cascada, hacia el interior

de las Direcciones, daremos la oportunidad a todos nuestros com-
pañeros de participar de una forma más entusiasta en cada uno de
DEL
estos procesos; y así motivarlos e incentivarlos para lograr una

MEMORIA
mejor organización y alcanzar las metas que nos hemos trazado:

alinear el propósito de la Secretaría con los objetivos y metas del
PNE 2001-2006 y del PND.
“En lo individual, ha sido importante reafirmar los valores perso-
nales que en orden de prioridad son: dignidad, integridad y libertad,
valores que forman parte de nuestra identidad y de nuestros com-
promisos de trabajo en la SEP.”
ARQ. ROSA AMELIA LOZANO ZAMBRANO
DIRECTORA GENERAL DE RECURSOS MATERIALES Y SERVICIOS
“El Enfoque Estratégico es un programa totalmente de innovación y

entiendo que nosotros somos la punta de lanza del mismo. La
Oficina de Innovación Social de la Presidencia nos distinguió con la
oportunidad de ser los primeros en aplicarlo y eso nos debe hacer
sentir muy orgullosos, ya que eso hace que la SEP se distinga no sólo
en sus procesos administrativos, sino en otros que le competen sobre
todo en la parte educativa.
“Mi experiencia fue la de poder escuchar la opinión de todos los
demás compañeros y encontrar desde respuestas muy sencillas y
puntuales hasta reflexiones muy profundas, pues de lo que se trata-
ba era de formar un consenso en nuestra manera de pensar y actuar,
para que la dependencia toda siga el mismo camino, cada quien
dentro de sus funciones. Yo creo que lo más importante va a ser que
el año próximo nuestros programas, nuestras ideas, nuestra forma
de trabajar debe ser mucho más alineada a un propósito: debemos
136
tener la visión de la Secretaría de ser un Modelo Educativo, de tener
todo un programa del primer mundo para el 2025.
“En la parte que a mí me toca, que es la de Tecnología, igual par-
ticipo en otros programas que salen del ámbito de la Secretaría,
como son los de e-gobierno... y lo que estamos viendo es que el
reconocimiento que se tiene de la SEP es muy grande, en todos los
niveles. Entonces, si todos participamos, si todos trabajamos con los
mismos objetivos, vamos a hacer de ésta la mejor de las Secretarías
y vamos a lograr que esa visión que se ha planteado para nuestro
país sea algo completamente alcanzable.”
ING. FRANCISCO JAVIER CÁRDENAS MEDINA
DIRECTOR GENERAL DE TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
TELECONFERENCIAS
EN
TESTIMONIOS
137
Conclusiones
INNOVACIÓN Y CALIDAD
INSTITUCIONAL
Es innegable que el fenómeno de la transición democrática, aconte-

cido el 2 de julio del 2000, llama a una transformación radical en la
historia de México que necesariamente venga acompañada de un
cambio estructural en lo económico, lo político, lo social y lo cultu-
ral, particularmente en el Sistema Educativo Nacional.
Ello ha abierto los cauces a una revolución educativa, cuyos retos
señalados en el Plan Nacional de Desarrollo y en el Programa
Nacional de Educación 2001-2006 encuentran su expresión en tres
principios fundamentales: educación para todos los mexicanos, de
buena calidad, y de vanguardia en el conocimiento, que nos permi-
tirán elevar tanto la competitividad del país en el entorno mundial
como los estándares de bienestar de su población.
Simultáneamente, debe ir consolidándose una nueva cultura del
servicio público, fundada en la filosofía y valores de un Código de
Ética, en la transparencia y la rendición de cuentas que la ciudadanía
demanda para reestablecer su confianza en la gestión pública.
Con este propósito, la Presidencia de la República ha creado un
modelo de Innovación Social que, a manera de brújula, ha sido de
gran utilidad para la conducción del cambio en la Secretaría me-
diante el desarrollo del Proceso de Enfoque Estratégico y el Progra-
ma de Innovación y Calidad en la SEP.
El Proceso de Enfoque Estratégico centra su visión en convertir a
la SEP en una institución competitiva que contribuya a lograr los
objetivos estratégicos y políticas planeadas en materia educativa, así
como los resultados esperados en términos de crecimiento económi-
co, desarrollo humano y social, orden y respeto.
En este sentido, Enfoque Estratégico e Innovación y Calidad inte-
gran un movimiento cultural y estructural que intenta transformar
radicalmente la orientación, la capacidad y la velocidad de respuesta
de nuestra institución, revisando todo desde diferentes perspectivas
que van más allá de lo meramente convencional.
139
En suma, se trata de que la Administración Pública esté al servi-
cio de la sociedad y no ésta al servicio de la Administración; aunque
para ello se tenga que replantear y rediseñar cada sistema, cada pro-
ceso y servicio que la SEP ofrece, evaluando su utilidad y valor agre-
gado para los usuarios que lo solicitan.
Por lo anterior, el Enfoque Estratégico propone alinear a todos los
servidores públicos en torno a un propósito común: misión y visión
compartidas por sociedad y gobierno. Para ello, los funcionarios pú-
blicos deberán crear estrategias innovadoras, de futuro, de ruptura

con la inercia, de vanguardia; para estar en condiciones de rediseñar
los macroprocesos clave de la institución y generar los resultados
esperados por la ciudadanía.
Tales aspiraciones no podrán ser alcanzadas con esquemas de
organización o estructuras administrativas que pertenecen al pasado,
como lo es el obeso aparato burocrático del viejo régimen. Para
DE
poner la Secretaría al ritmo del progreso mundial se requiere: estruc-

PROCESO
turas planas, con menor carga burocrática y menos procesos y fun-

ciones; estructuras flexibles que sustituyan a las estructuras rígidas,
verticales y centralizadas por otras horizontales, virtuales, nucleadas,
DEL
en red, matriciales, por proyecto.

MEMORIA
El modelo que se busca potenciar es el denominado “Adminis-

tración cruzada” herramienta muy eficaz que combina procesos con
proyectos. Frente a un entorno tan exigente, vertiginoso y complejo,
es indispensable reorganizar en forma eficaz las estructuras de la SEP,
a fin de lograr un proceso integral de cambio que atienda las expec-
tativas de la gente, de dentro y fuera de la institución.
El reto de forjar un gobierno innovador precisa que el activo más
valioso de la Administración, el servidor público, se sienta orgulloso
de su vocación, del rol que desempeña y del valor agregado que
aporta a la sociedad. Para ello se requiere otorgarle incentivos, parti-
cipación, facultación, desarrollo personal, seguridad, clima motiva-
dor y creativo y un elemento importante más, liderazgo de calidad.
Es en la selección de líderes donde radica el principal secreto de
la innovación y el cambio. Atrás han quedado las prácticas de selec-
ción basadas en el amiguisimo, en el reparto de cuotas electorales o
de posiciones a grupos de poder. El liderazgo de calidad que se
busca, se basa en valores y principios humanos genuinos.
El liderazgo habrá de ser el principal modelador de la nueva cultura
organizacional. Si la práctica de la Administración Pública no cambia
desde el gabinete mismo, cualquier programa de innovación del go-
bierno fracasará. Lo que cuenta es el ejemplo y testimonio cotidianos.
El liderazgo es para servir a los demás, no para servirse de ellos. Los
retos que el nuevo gobierno enfrenta exigen directivos capaces de ser
agentes de cambio, innovadores con mentalidad prospectiva.
Si se quiere que el Programa de Innovación y Calidad en la SEP
tenga éxito, lo que más se necesita es una nueva manera de concebir
y visualizar al gobierno: nuevos paradigmas; es decir, nuevas ideas
140
e iniciativas que den respuesta satisfactoria a las nuevas necesi-
dades, internas y externas. Los paradigmas son como lentes a través
de los que vemos y entendemos el mundo, por lo que será menester
diseñar e instrumentar programas intensivos de capacitación y
entrenamiento en temas y teorías novedosas en la materia.
Otro reto importante es el de crear las condiciones y contar con
los medios para movilizar y hacer participar a todos los servidores
públicos en el proceso de cambio en forma convergente. Ahora bien,
no bastará con movilizarlos hasta el punto en que acepten los cam-
bios, habrá que facultarlos para tomar mejores decisiones y atender
con mayor eficacia, y de cerca, las demandas de los usuarios y ciuda-
danos. Facultar es equivalente a dar autonomía, a tratar a los demás
como adultos, como personas libres, a confiar en ellos.
Se trata de transformar a nuestra Institución en un buen lugar de
trabajo para los servidores públicos, en donde enfrenten desafíos y
oportunidades y éstas sean orientadas en función del servicio a la
ciudadanía. Si se logra un clima organizacional y creativo, los buenos
resultados vendrán por añadidura. En una atmósfera de trabajo de
CONCLUSIONES
equipo, de credibilidad, entusiasmo y confianza todos ganan y abre
las puertas al desarrollo personal, ayudando a satisfacer necesidades
superiores como la autoestima, el orgullo y la autorrealización.
También es de suma importancia crear una atmósfera de coope-
ración y relaciones sindicales. En la esfera gubernamental es una
utopía suponer que es posible lograr reformas estructurales sin la
participación de los gremios sindicales. Es por ello que el Programa
de Innovación y Calidad habrá de ser diseñado e instrumentado en
coordinación con las organizaciones sindicales. La cooperación y el
entendimiento digno y respetuoso entre el gobierno y sus sindicatos
no es una utopía; por el contrario, hay que crear las condiciones para
ver a los sindicatos como aliados y no como opositores.
Bajo estas premisas se construyen las estrategias para el cambio
en la SEP. Con una visión a 2025 y un Enfoque Educativo para el Si-
glo XXI, definido en el Programa Nacional de Educación 2001-2006
como objetivo de largo plazo.
En este sentido cabe recordar que la voluntad política de los me-
xicanos por el cambio se expresó en las urnas el 2 de julio de 2000.
Lo que hasta ahora se ha traducido en una transición pacífica hacia
una verdadera democracia, con un gobierno diferente que supere las
expectativas, ofrezca ideas innovadoras, brinde servicios de calidad
y genere valor agregado a los ciudadanos.
La necesidad de reinventar al gobierno y sus instituciones no sólo
obedece a fuerzas internas, sino también a una ola de cambios a
nivel mundial; en donde el ritmo de desarrollo científico y tecnoló-
gico, el avance de la informática y las telecomunicaciones, las ondas
de crisis económicas internacionales expansivas, imponen la necesi-
dad del cambio en nuestro país para estar al día y enfrentar los retos
de la globalización.
141
Este cambio reclama dejar inercias históricas y estructurales atrás
y, en su lugar, construir con ideas innovadoras un gobierno inteli-
gente, eficiente, que en realidad sirva a la sociedad, que deje de servir
a intereses particulares y, en cambio, escuche la voz de los ciudada-
nos. Para ello se requieren nuevos instrumentos, nuevos modelos
para la transformación e innovación sociales, como es el caso del
DE
PROCESO
DEL
MEMORIA
142
Conclusiones
EL PROCESO DE ENFOQUE
ESTRATÉGICO EN LA SEP
Frente a este horizonte prospectivo y transformacional cobra vida el

paradigma del Proceso de Enfoque Estratégico, cuyo principal obje-
tivo es alinear el propósito, los valores y la visión individuales y de
las Unidades Administrativas con los de la Secretaría; es decir,
desarrollar una visión y estrategia comunes que pertenecen a, y son
compartidas entre todos los Sub-secretarios, Directores Generales,
titulares de Organismos Desconcentrados y Entidades del Sector
Educativo para establecer Acuerdos de Metas y Compensación por
Resultados.
El Proceso de Enfoque Estratégico no es la panacea de los para-
digmas pero sí es una herramienta efectiva, una brújula, para lograr
que “En 2025, el Sistema Educativo Nacional, organizado en función
de los valores de equidad y calidad, ofrecerá a toda la población de
país una educación pertinente, incluyente e integralmente formativa
que constituirá el eje fundamental del desarrollo cultural, científico,
tecnológico, económico y social de México” (PNE 2001-2006).
Posteriormente, hubo de conformarse un Comité Directivo con
representantes de cada Subsecretaría y de Oficialía Mayor, del cual
se formó un Grupo de Enlace quien, en coordinación con asesores
externos, asumió la responsabilidad de iniciar el Proceso de Enfoque
Estratégico en la SEP; comenzando con el diseño y puesta en marcha
de la WebCouncil.
En cuanto a los avances del Enfoque Estratégico, la operación de
la red WebCouncil permitió establecer vínculos con los responsables
de 63 Unidades Administrativas mediante el suministro e intercam-
bio de información.
Otra de las actividades del Grupo de Enlace fue la de integrar un
equipo interno de facilitadores que –previo Seminario-Taller de cin-
co semanas y a través de un proceso de cascada– transmitirían los
talleres de Autogestión y Liderazgo y Proceso de Enfoque Estraté-
143
gico a los mandos medios de cada una de las Unidades Adminis-
trativas de la Secretaría.
De esta forma se preparó el Proceso de Enfoque Estratégico, el
cual consta de los 10 pasos siguientes: Hechos, Introspección, Pro-
pósito, Valores, Visión, Barreras, Metas, Estrategias, Plan de Acción
e Implantación.
HECHOS Consistió en clarificar el mandato de la Secreta-

ría y las metas acordadas entre la SEP y la Presi-

dencia de la República, así como revisar los im-
perativos establecidos por el Secretario de
Educación Pública. Como resultado se estable-
ció el mandato de la SEP y se validaron las me-
tas acordadas con el Presidente.
DE
INTROSPECCIÓN Se trató de evaluar las fortalezas y debilidades

PROCESO
de la SEP, a partir de dos perspectivas: de la

Institución en lo general y de las Unidades Ad-
ministrativas en particular. Proceso de consulta
DEL
y reflexión que los usuarios efectuaron a través

MEMORIA
de la WebCouncil sobre objetivos y metas, estruc-

tura organizacional, sistemas y recursos tecnoló-
gicos, valores compartidos, etc.
PROPÓSITO El objetivo fue el de clarificar el propósito fun-

damental de la SEP mediante la identificación
de sus principales usuarios, principales respon-
sabilidades y los diversos servicios que debe
proporcionar. Como respuesta en la WebCouncil
se definieron los principales usuarios y se aclaró
y afinó el propósito de la SEP.
VALORES Se trató de identificar los valores y principios

fundamentales que deberán apoyar el propósito
y proveer las bases para la toma de decisiones, y
que deberán regir la forma de operar de la Se-
cretaría. Entre los valores seleccionados desta-
can: Honestidad, Responsabilidad, Honradez,
Respeto, entre otros.
VISIÓN Tuvo como finalidad definir la visión de la SEP,

a partir de los imperativos del Presidente y de la
Secretaría, así como las Actividades Clave de
Resultados de cada Unidad Administrativa.
Durante el proceso de consulta, y a través de las
diversas opiniones, se logró definir dicha visión
para el 2025.
144
BARRERAS Hubo que situar las barreras y los desafíos para
alcanzar la visión de la SEP y la de las Activida-
des Clave de Resultados de cada Unidad Admi-
nistrativa en los próximos uno a tres años, así
como las causas comunes que dan origen a cada
una de las barreras. Como resultado se ubicaron
las barreras más importantes de acuerdo con sus
frecuencias y las causas que las originan.
METAS El objetivo fue determinar las metas específicas

por Actividades Clave de Resultados en cada
Unidad Responsable.
ESTRATEGIAS Se buscó establecer estrategias dirigidas a elimi-

nar las causas que dan origen a las barreras que
afectan el desempeño de la SEP. Por cada ba-
rrera se propusieron tres estrategias para elimi-
narlas y provocar cambios fundamentales.
CONCLUSIONES
ACCIONES En esta fase se elaboraron los Acuerdos de
Negociación de Metas y Compensación por Re-
sultados para los próximos 12 meses. Asimismo
se generó la sinergia entre las Unidades Admi-
nistrativas con el fin de derribar barreras que
obstruyen el funcionamiento eficaz y eficiente
de la SEP.
IMPLANTACIÓN En lo relativo a la Implantación, habrá que veri-

ficar y dar seguimiento al cumplimiento de las
metas fijadas en los Acuerdos firmados por cada
una de las Unidades Administrativas.
Para conducir el Proceso de Enfoque Estratégico al interior de las

Unidades Administrativas, se transmitieron 10 teleconferencias.
Cabe mencionar que el esfuerzo y entusiasmo empeñados tanto
por el Grupo de Enlace como por el equipo de facilitadores en el
desarrollo del Proceso de Enfoque Estratégico en cada Unidad Ad-
ministrativa, permitió alcanzar buenos resultados en la fase del
Proceso en Cascada.
El Enfoque Estratégico es, en sí, un proceso permanente de trans-
formación que permite situarnos en la realidad, definir los propósitos,
individual e institucional, evaluar las fortalezas y debilidades, estable-
cer los valores y la visión que tenemos del cambio. También facilita el
trabajo en equipo (sinergia) para dilucidar, acordar y establecer las
metas, y las estrategias, a fin de alcanzar la visión deseada.
La sinergia que genera el Enfoque Estratégico permite eliminar
barreras y mejorar procesos internos. Posibilita la convergencia de
145
valores, ideas y acciones para el mejoramiento permanente. Adicio-
nalmente tiene el atributo de que es un proceso de arriba hacia
abajo; es decir, se inicia con los mandos superiores y desciende en
cascada hacia los mandos medios y el resto de la organización; pro-
duciendo así una alineación positiva de todas sus áreas y personal
con los propósitos, mandatos e imperativos institucionales.
Cierto es que el Proceso de Enfoque Estratégico en la SEP recién
ha comenzado: la primera etapa se cumplió con la incorporación de
los mandos superiores (Secretario, Subsecretarios, Directores Ge-

nerales y titulares de Organismos y Entidades) del Sector Educativo.
La segunda etapa, el Proceso de Cascada, se llevó a cabo con los
mandos intermedios de las Unidades Administrativas de la SEP.
Todo cambio tiene un inicio y en la SEP ya iniciamos el proceso
de cambio.
DE
PROCESO
DEL
MEMORIA
146
ANEXOS
ANEXO 1: IMPERATIVOS DEL SISTEMA
EDUCATIVO NACIONAL
Total de respuestas: 60
COMPLEMENTO PARCIALMENTE
IMPERATIVO
DESCRIPCIÓN DEL EN DESACUERDO

DE ACUERDO DE ACUERDO
IMPERATIVO Núm. de Núm. de Núm. de
% % %
Votos Votos Votos
Tenemos que asegurar a toda la población

1 en edad escolar una educación básica de 96 58 3 2 0 0
10 años, desde preescolar hasta secundaria.
Deberemos dar atención prioritaria a la

población indígena, a la población
marginada, a los campesinos, a las
2 personas con necesidades especiales 88 53 11 7 0 0
de educación, fomentando la expansión
y multiplicación de las oportunidades
educativas.
ANEXOS
Pondremos especial énfasis en los aspectos
formativos y fomentaremos los valores
ciudadanos, buscaremos además que se
3 96 58 3 2 0 0
desarrollen competencias y habilidades
y destrezas para seguir aprendiendo
a lo largo de la vida.
Mejoraremos continuamente la calidad

educativa en todos los niveles, fomentando
4 la equidad, buscando el equilibrio de género 96 58 3 2 0 0
y armonizando la formación humanística,
científica y tecnológica.
Deberemos incorporar eficazmente las

5 nuevas tecnologías, daremos una alta 88 53 11 7 0 0
prioridad a la información educativa.
Garantizaremos a los estudiantes de

Educación Media Superior y Superior,
6 en condiciones económicas adversas,
88 53 11 7 0 0
su acceso y permanencia en programas
educativos de calidad, mediante un sistema
nacional de becas y créditos educativos.
Realizaremos un esfuerzo muy importante

para aumentar la cobertura y la eficiencia
7 terminal en la Educación Media Superior, 86 52 13 8 0 0
para posteriormente alcanzar los indicadores
internacionales de Educación Superior.
149
IMPERATIVO COMPLEMENTO PARCIALMENTE
DESCRIPCIÓN DEL EN DESACUERDO
DE ACUERDO DE ACUERDO
IMPERATIVO Núm. de Núm. de Núm. de
% % %
Votos Votos Votos
Impulsaremos la consolidación del Sistema

Nacional de Evaluación y Acreditación
8 83 50 15 9 1 1
y daremos a conocer a la sociedad
los resultados obtenidos.
Debemos promover y desarrollar redes

9 flexibles de educación permanente 95 57 5 3 0 0
para la vida y para el trabajo.
Multiplicaremos los programes de

DE
10 vinculación y extensión de la cultura hasta 81 49 18 11 0 0

los más alejados rincones de la patria.
PROCESO
Buscaremos y promoveremos formas de

participación activa de la sociedad que nos
DEL
11 95 57 5 3 0 0
permitan canalizar aportaciones creativas
para transformar nuestra educación.
MEMORIA
150
ANEXO 2: METAS PRESIDENCIALES 2001
META DE SUSTENTABILIDAD
META META META
ESTADO SOBRESALIENTE SATISFACTORIA MÍNIMA
META DESCRIPCIÓN
DE LA META ACTUAL Propuesta % Núm. de Propuesta % Núm. de Propuesta % Núm. de
Votos Votos Votos
Programas para el uso racional

1 de materiales, suministros y 0 3 78 43 2 7 4 1 14 8
servicios con impacto ambiental.
ANEXOS
METAS DE PARTICIPACIÓN CIUDADANA
META META META
META DESCRIPCIÓN ESTADO SOBRESALIENTE SATISFACTORIA MÍNIMA
DE LA META ACTUAL Propuesta %

Núm. de
Propuesta % Núm. de Propuesta %
Núm. de
Votos Votos Votos
Aumentar el porcentaje de
centros educativos cuyos alumnos
1 son evaluados externamente y 0 1.5 69 38 1.4 16 9 1.3 14 8
sus resultados dados a conocer
a la sociedad: Educación Básica.
Porcentaje de centros educativos

cuyos alumnos son evaluados
2 externamente y sus resultados 0 2 70 39 1.7 16 9 1.5 12 7
dados a conocer a la sociedad:
Educación Media.
Porcentaje de centros educativos

cuyos alumnos son evaluados
3 externamente y sus resultados 0 2 72 40 1.7 14 8 1.5 12 7
dados a conocer a la sociedad:
Educación Superior.
Aumentar el número de consejos

4 escolares de participación social 112776 140000 67 37 132000 18 10 125000 14 8
instalados.
151
METAS DE REDUCCIÓN DE COSTOS
META META META
META DESCRIPCIÓN
Votos Votos Votos
Aumentar el número de escuelas

1 escolares de participación 50 55 74 41 54 7 4 53 18 10
social instalados.
Ahorro en servicios personales

2 en la Administración. 0 10 49 27 9 14 8 8 36 20
DE
PROCESO
Ahorro en Gastos de
3 Operación e Inversión Física
0 5 40 22 4 18 10 3 41 23
en la Administración (2000,
3000 y 5000)
DEL
MEMORIA
METAS DE INNOVACIÓN Y CAMBIO

META META META
META DESCRIPCIÓN
ACTUAL Propuesta % Núm. de Propuesta % Núm. de Propuesta % Núm. de
DE LA META
Votos Votos Votos
Aumentar el número de
escuelas de Educación Básica
1 que participan en el programa 0 1500 83 46 1400 3 2 1300 12 7
de Escuelas de Calidad.
financiamiento de operación
2 0 3 78 43 2.75 7 4 2.5 14 8
a las IES públicas basado en
el desempeño institucional.
152
METAS DE FEDERALISMO Y MUNICIPALIZACIÓN
META META META
META DESCRIPCIÓN
DE LA META ACTUAL Propuesta % Núm. de Propuesta % Núm.de Propuesta % Núm. de
Votos Votos Votos
Creación de organismos
1 descentralizados en las Entidades 278 15 58 32 12 21 12 10 20 11
Federativas: Nivel Medio Superior.
Creación de organismos
2 descentralizados en las Entidades 80 6 61 34 5 16 9 3 21 12
Federativas: Nivel Superior.
Transferencia a las Entidades

3 Federativas de las extensiones 0 25 52 29 20 16 9 15 30 17
Educativas Federales.
ANEXOS
METAS DE EFICIENCIA
META META META
META DESCRIPCIÓN
DE LA META ACTUAL
Propuesta % Núm. de Propuesta % Núm. de Propuesta % Núm. de
Votos Votos Votos
1 Aumentar el porcentaje 66.6 68.1 81 45 67 14 8 66.8 3 2

de Educación Básica.
2 terminación de Educación 34.3 36.4 76 42 35.8 20 11 35.1 3 2
Media Superior.
3 Disminuir el índice de 6.5 6.4 90 50 6.5 7 4 6.6 1 1

reprobación: Primaria.
4 Disminuir el índice de 20.1 19.3 72 40 19.7 20 11 19.9 7 4

reprobación: Secundaria.
Disminuir el índice de 36.5 35.3 76 42 35.7 9 5 36.1 14 8

5
reprobación: Media Superior.
Disminuir el índice de
6 8.5 8.3 50 28 8.2 18 10 8 30 17
deserción: Primaria.
7 2 2 58 32 1.9 12 7 1.8 29 16
deserción: Secundaria.
153
METAS DE SATISFACCIÓN DEL USUARIO
META META META
META DESCRIPCIÓN
Votos Votos Votos
Aumentar el índice de satisfacción

1 de los padres de familia sobre los 0 0 78 43 0 3 2 0 18 10
resultados de Educación Básica.

2 de los estudiantes y egresados de 0 20 69 38 17.5 10 6 15 20 11
Educación Media Superior.
DE
PROCESO
Aumentar el índice de
3 satisfacción de los estudiantes y 0 20 70 39 17.5 10 6 15 18 10
egresados de Educación Superior.
DEL
MEMORIA
154
Total de respuestas: 55 METAS DE CALIDAD
META META META
ESTADO SOBRESALIENTE
META DESCRIPCIÓN SATISFACTORIA MÍNIMA
DE LA META ACTUAL
Votos Votos Votos
Incrementar el grado de
1 alumnos de 6º que alcanzan
44.1 54 67 37 48 23 13 46 9 5
un logro educativo satisfactorio
en competencias matemáticas.
Aumentar la inclusión de
2 contenidos de formación ciudadana 3 4 87 48 3 9 5 3 3 2
y de valores de Educación Básica.
directivos de Educación Básica
3 0 8 63 35 6.6 16 9 4 20 11
que aprobó el curso nacional
de actualización.
4 maestros de Educación Básica
21.8 33.1 80 44 31.2 7 4 27.5 12 7
que aprobó el curso nacional
ANEXOS
de actualización.
profesores de tiempo completo
5 37 38 72 40 37.5 18 10 37 9 5
en Educación Superior con
estudios de postgrado.

de los empleadores con los
6 0 10 58 32 7 18 10 5 23 13
egresados de Educación
Media Superior.

7 de los empleadores con los 0 10 60 33 7 18 10 5 21 12
egresados de Educación Superior.
Mejorar el cumplimiento por parte

de las entidades federativas del
8 convenio de coordinación, lo que 0 18 69 38 15 21 12 12 9 5
promueve la operación satisfactoria
de los organismos descentralizados.
155
METAS DE EQUIDAD Y COBERTURA
META META META
ESTADO SOBRESALIENTE
META DESCRIPCIÓN SATISFACTORIA MÍNIMA
DE LA META ACTUAL
Votos Votos Votos
Incrementar el grado promedio

1 7.56 7.72 70 43 7.67 18 11 7.62 11 7
de escolaridad de la población.
Disminuir el índice de rezago

2 en Educación Básica. 53.8 52.3 72 44 52.8 21 13 53.3 6 4
Incrementar el porcentaje de
3 asistencia escolar del grupo 92.3 93 73 45 92.8 19 12 92.5 6 4
de edad de 6 a 14 años.
DE
PROCESO
4 cobertura de Educación Media 47.9 50.3 68 42 49.7 22 14 48.8 8 5

Superior.
DEL
5 19.8 21.4 63 39 20.8 21 13 20.3 14 9
MEMORIA
cobertura de Educación Superior.
6 9.8 9.5 78 48 9.6 21 13 9.7 0 0
analfabetismo.
Aumentar la proporción de jóvenes

de bajos ingresos respecto de
7 aquellos de altos ingresos que 32.2 35 67 41 34 18 11 33 14 9
se beneficien de la Educación
Pública (edad de 18 a 22 años).
Aumentar la proporción de jóvenes

de bajos ingresos respecto de
8 aquellos de altos ingresos que 63.2 66.5 68 42 66 16 10 65.5 14 9
se beneficien de la Educación
Pública (edad de 15 a 17 años).
Aumentar el número de becas

9 otorgadas en Educación (Programa 2485323 3335000 70 43 3196000 16 10 3011000 13 8
Progresa Educación Básica).
Aumentar el número de becas

otorgadas en Educación
10 0 265000 72 44 254000 13 8 239000 14 9
(Programa Progresa Educación
Media Superior).
Aumentar el número de
11 becas otorgadas en 0 100000 73 45 70000 9 6 40000 16 10
Educación Superior.
156
ANEXO 3
CURSOS DE AUTOGESTIÓN Y LIDERAZGO Y TALLER DE

ENFOQUE ESTRATÉGICO EN LAS ÁREAS DE LA SEP
ÁREA NÚM. DE TALLERES NÚM. DE PARTICIPANTES ENFOQUE ESTRATÉGICO

NÚM. PARTICIPANTE
IMPARTIDOS REGISTRADOS CONCLUIDO
C. SECRETARIO
1 Oficina del C. Secretario 1 18
2 Unidad de Comunicación Social 1 24
3 Dirección General de Relaciones Internacionales 1 20 √
4 Dirección General de Asuntos Jurídicos 2 30 √
5 Coordinación General de Representantes

8 186
de la SEP en las Entidad Federativas
6 Coordinación General para la
1 9
Modernización de la Educación
TOTALES 14 287
ANEXOS
C. OFICIAL MAYOr
1 Oficialía Mayor 1 15
2 Dirección General de Recursos Financieros 3 56
Dirección General de Tecnología

3 de la Información 1 47
4 Dirección General de Personal 2 50 √
Dirección General de Recursos

5 3 82 √
Materiales y Servicios
6 Contraloría Interna en la SEP 8 158 √
7 Prosecretaría Técnica de la CIDAP 2 27 √
TOTALES 20 435
SUBSECRETARÍA DE PLANEACIÓN
Y COORDINACIÓN
1 Subsecretaría de Planeación y Coordinación – –
Dirección General de Planeación, Programación

2 y Presupuesto – – √
3 Dirección General de Evaluación 2 25 √
Dirección General de Acreditación

4 2 23 √
Incorporación y Revalidación
5 Coordinación de Organismos Desconcentrados 1 8

y del Sector Paraestatal
6 Coordinación Nacional de Carrera Magisterial 3 26 √
7 Coordinación General de la Unidad 1 24 √

Administrativa del PEMETYC
TOTALES 9 106
157
NÚM. PARTICIPANTE
SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN
BÁSICA Y NORMAL
1 Subsecretaría de Educación Básica y Normal – –
2 Dirección General de Normatividad – –
Dirección General de Materiales y

3 – –
Métodos Educativos
4 Dirección General de Investigación Educativa – –
5 Dirección General de Educación Indígena 3 23
Coordinación General de Actualización

6 y Capacitación para Maestros en Servicio – –
7 Dirección General de Televisión Educativa 1 15

DE
PROCESO
TOTALES 4 38
SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN SUPERIOR

E INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA
DEL
Subsecretaría de Educación Superior

1 1 21
MEMORIA
e Investigación Científica
2 Dirección General de Educación Superior 1 72
3 Dirección General de Profesiones 2 16
Coordinación General de
4 3 64
Universidades Tecnológicas
5 Dirección General del Bachillerato 1 31 √
TOTALES 8 204
E INVESTIGACIÓN TECNOLÓGICAS
1 Subsecretaría de Educación e
1 22
Investigación Tecnológicas
2 Dirección General de Institutos Tecnológicos – –
Dirección General de Educación

3 9 298 √
Tecnológica Industrial
4 2 2,595
Tecnológica Agropecuaria
5 Dirección General de Centros de 3 825 √

Formación para el Trabajo
6 32 992 √
Secundaria Técnica
Dirección General de Educación en 2 82 √
7
Ciencia y Tecnología del Mar
8 Dirección de Personal 1 33 √
Consejo del Sistema Nacional de 1 11

9
Educación Tecnológica
TOTALES 51 4,858
158
NÚM. PARTICIPANTE
SUBSECRETARÍA DE SERVICIOS EDUCATIVOS

PARA EL DISTRITO FEDERAL
Subsecretaría de Servicios Educativos

1 1 24 √
para el D.F.
Dirección General de Planeación, Programación
2
y Presupuesto en el D.F. 1 22 √
Dirección General de Operación de Servicios

3 7 179 √
Educativos en el D.F.
Dirección General de Administración de
4
Personal en el D.F. 2 47 √
5 Dirección General de Educación Normal 1 21 √

y Actualización del Magisterio en el D.F.
6 Dirección General de Educación Física en el D.F. 2 45 √
7 Dirección General de Extensión Educativa 2 30
8 Dirección General de Servicios 1 26

Educativos Iztapalapa
TOTALES 17 394
ÓRGANOS DESCONCENTRADOS
ANEXOS
1 Consejo Nacional para la Cultura y las Artes – –
2 Comisión Nacional del Deporte 1 20 √
3 Instituto Nacional del Derecho de Autor 3 55
4 Universidad Pedagógica Nacional 2 72
5 Instituto Nacional de Antropología e Historia – –
6 Radio Educación – –
7 Instituto Politécnico Nacional – –
8 Instituto Nacional de Bellas Artes y Literatura – –
TOTALES 6 147
ENTIDADES DEL SECTOR
1 Comité Administrador del Programa

3 30
Federal de Construcción de Escuelas
Colegio Nacional de Educación
2
Profesional Técnica 2 300 √
3 Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología 6 258
4 Comisión Nacional de Libros de Texto Gratuitos – –
5 Fondo de Cultura Económica 3 92 √
Instituto Nacional para la Educación

6 4 117 √
de los Adultos
7 Instituto Latinoamericano de la
3 130
Comunicación Educativa
TOTALES 21 927
SUMA DE TOTALES 150 7,396
159
PROGRAMA DE TELECONFERENCIAS DEL ENFOQUE ESTRATÉGICO
INFORME PRELIMINAR DE LAS ÁREAS PARTICIPANTES
TRANSMISIÓN DE TELECONFERENCIAS
NÚM. ÁREA PARTICIPANTE
9 oct 11 oct 18 oct 25 oct 1 nov 8 nov 15 nov 22 nov 29 nov 6 dic Promedio
C. SECRETARIO
1 Oficina del C. Secretario
2 Unidad de Comunicación Social
Dirección General de Relaciones 17 19 22 19 20 18 20 14 18.6

3
Internacionales
4 Dirección General de Asuntos Jurídicos 30 25 29 32 32 29 30 28 29.4
5 Coordinación General de Representantes 155 147 95 105 84 83 78 106.7

DE
de la SEP en las Entidades Federativas

PROCESO
6 Coordinación General para la – – – – – – – –

Modernización de la Educación
PROMEDIO PARCIAL
202 191 146 156 136 130 128 42 51.6
DEL
MEMORIA
C. OFICIAL MAYOR
1 Oficialía Mayor
2 Dirección General de Recursos Financieros 44 41 47 45 45 46 49 49 45.8
Dirección General de Tecnología – – – – – – – –

3
de la Información
4 Dirección General de Personal 46 45 47 48 45 45 39 37 44.0
Dirección General de Recursos Materiales

5 64 56 57 60 62 54 52 54 57.4
y Servicios
6 Contraloría Interna en la SEP 123 115 105 97 102 93 84 84 100.4
7 Prosecretaría Técnica de la CIDAP 15 15 12 14 15 13 – – 14.0
PROMEDIO PARCIAL 292 272 268 264 269 251 224 224 53.9
SUBSECRETARÍA DE PLANEACIÓN
Y COORDINACIÓN
1 Subsecretaría de Planeación
y Coordinación
Dirección General de Planeación,
2
Programación y Presupuesto
3 Dirección General de Evaluación – – – –
Dirección General de Acreditación,

4
Incorporación y Revalidación
5 Coordinación de Organismos
Desconcentrados y del Sector Paraestatal
6 Coordinación Nacional de Carrera Magisterial
Coordinación General de la Unidad

7 Administrativa del PEMETYC
160
BÁSICA Y NORMAL
1 Subsecretaría de Educación Básica y Normal
2 Dirección General de Normatividad
Dirección General de Materiales y

3 Métodos Educativos – – – –
4 Dirección General de Investigación Educativa
5 Dirección General de Educación Indígena – – – –
Coordinación General de Actualización

6 y Capacitación para Maestros en Servicio – – – –
7 Dirección General de Televisión Educativa – – – –

ANEXOS
1 Subsecretaría de Educación Superior e
Investigación Científica 80 58 52 61 54 52 52 58.4
2 Dirección General de Educación Superior
3 Dirección General de Profesiones – – – –
4 Coordinación General de Universidades – – – –

Tecnológicas
5
Dirección General del Bachillerato – – – –
PROMEDIO PARCIAL 80 58 52 61 54 52 52 58.4
SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN E
INVESTIGACIÓN TECNOLÓGICAS
1 Subsecretaría de Educación e Investigación
Tecnológicas
2 Dirección General de Institutos Tecnológicos – – – –
Dirección General de Educación Tecnológica

3 – – – –
Industrial
4 Tecnológica Agropecuaria 33 34 19 17 8 9 13 10 17.9
Dirección General de Centros de Formación

5 – – – –
para el Trabajo
6 – – – –
Secundaria Técnica
Dirección General de Educación en 62 43 20 15 16 12 – 9 25.3
7 Ciencia y Tecnología del Mar
8 Dirección de Personal 31 28 28 25 26 28 24 22 26.5
Consejo del Sistema Nacional de

9 – – – –
Educación Tecnológica
PROMEDIO PARCIAL 126 105 67 57 50 49 37 41 23.2
161
SUBSECRETARÍA DE SERVICIOS
EDUCATIVOS PARA EL DISTRITO FEDERAL
1 Subsecretaría de Servicios Educativos
para el D.F.
2 Dirección General de Planeación
– – – –
Programación y Presupuesto en el D.F.
3 Dirección General de Operación
de Servicios Educativos en el D.F.
4 Dirección General de Administración
de Personal en el D.F.
5 Dirección General de Educación Normal – – – –
y Actualización del Magisterio en el D.F.
6 Dirección General de Educación Física – – – –
DE
en el D.F.
PROCESO
7 Dirección General de Extensión Educativa – – – –
8 Dirección General de Servicios Educativos – – – –

Iztapalapa
DEL
MEMORIA
1 Consejo Nacional para la Cultura y las Artes
2 Comisión Nacional del Deporte – – – –
3 Instituto Nacional del Derecho de Autor – – – –
4 Universidad Pedagógica Nacional
5 Instituto Nacional de Antropología e Historia
6 Radio Educación
7 Instituto Politécnico Nacional – – – –
8 Instituto Nacional de Bellas

Artes y Literatura
ENTIDADES DEL SECTOR

Comité Administrador del Programa – – – –
1
Federal de Construcción de Escuelas
2 Colegio Nacional de Educación

Profesional Técnica
3 Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología – – – –
Comisión Nacional de Libros – – – –

4
de Texto Gratuitos
5 Fondo de Cultura Económica
Instituto Nacional para la Educación – – – –

6 de los Adultos
Instituto Latinoamericano de – – – –
7 la Comunicación Educativa
SUMA TOTAL DE PARTICIPANTES EN
LAS TELECONFERENCIAS DEL EE 700 626 533 538 509 482 441 307 47
162
GLOSARIO DE LA WEBCOUNCIL
AHORRO EN GASTO DE OPERACIÓN Porcentaje obtenido de las medidas aplicadas para lograr un ahorro
E INVERSIÓN FÍSICA EN LA en las erogaciones correspondientes a gastos relacionados con:
ADMINISTRACIÓN materiales y suministros, servicios generales y bienes muebles e
(2000, 3000 Y 5000) inmuebles.
AHORRO EN SERVICIOS PERSONALES Porcentaje obtenido de las medidas aplicadas para lograr un ahorro
EN LA ADMINISTRACIÓN en el capítulo 1000 o en su caso en la partida 4301, únicamente
respecto del personal administrativo.
ELEMENTO HUMANO, HABILIDADES Visión general para determinar si las habilidades y competencias de
Y COMPETENCIAS elemento humano en la Secretaría están acordes con los puestos
que ocupan y las funciones que desarrollan.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Conjunto documentado de elementos que permiten la operación de

una organización, el cual involucra a las personas, sus funciones,
áreas de responsabilidad y la relación de interdependencia que entre
GLOSARIO
éstas existe.
FUNCIONES Conjunto documentado de acciones y responsabilidades asignadas

a un organismo o puesto en la organización.
GRADO PROMEDIO DE ESCOLARIDAD Número promedio de grados aprobados por la población mayor de
DE LA POBLACIÓN 15 años.
INCLUSIÓN DE CONTENIDOS Se refiere al número de programas de estudio que, como resultado

DE FORMACIÓN CIUDADANA Y DE de la revisión, incorpora o actualiza contenidos relativos a la
VALORES EN EDUCACIÓN BÁSICA formación ciudadana, valores éticos y conciencia ecológica.
ÍNDICE DE ANALFABETISMO Porcentaje de la población mayor de 15 años que no sabe leer

y escribir.
ÍNDICE DE APROVECHAMIENTO Las plazas que queden vacantes en el Sistema Educativo serán
DE RECURSOS HUMANOS utilizadas para la contratación de jóvenes que permitan la
renovación de la planta magisterial y para las necesidades de
servicios nuevos y evitar la asignación de dobles plazas o la
contratación de personas en servicios innecesarios.
ÍNDICE DE DESERCIÓN Porcentaje de alumnos que abandona sus estdios durante o al final
de un ciclo escolar.
163
ÍNDICE DE REPROBACIÓN Porcentaje de alumnos que no aprueba un grado académico en un
ciclo escolar.
ÍNDICE DE REZAGO EN EDUCACIÓN Proporción de la población mayor de 15 años que no ha concluido

BÁSICA la Educación Secundaria. La información corresponde al 31 de
diciembre del 2000. Datos proporcionados por el INEA.
ÍNDICE DE SATISFACCIÓN DE LOS Se propone que este índice se construya a partir de la aplicación de
EGRESADOS DE LA EDUCACIÓN una encuesta a los egresados sobre su valoración de la formación
MEDIA SUPERIOR Y SUPERIOR recibida; para el 2001 sólo se relaciona la unidad de medida del
porcentaje de las escuelas evaluadas que servirán de muestra.
ÍNDICE DE SATISFACCIÓN DE LOS Se propone que la metodología para la construcción de este índice
EMPLEADORES CON LOS EGRESADOS y el levantamiento de la información respectiva, sea acordada entre
DE
(EDUCACIÓN MEDIA SUPERIOR Y la SEP, el Consejo Coordinador Empresarial y el INEGI, para el

SUPERIOR) 2001 se establece la unidad de medida del porcentaje de
PROCESO
Instituciones Educativas que servirá de muestra.

DEL
ÍNDICE DE SATISFACCIÓN DE LOS Este indicador lo definirá el Consejo Nacional de Participación

MEMORIA
PADRES DE FAMILIA SOBRE LOS Social en Educación, a partir de una encuesta aplicada en el año
RESULTADOS DE EDUCACIÓN BÁSICA 2000. Se trata de que la evaluación sea realizada por una instancia
independiente y externa de la SEP, representante de la sociedad.
NÚMERO DE BECAS OTORGADAS Se refiere al número de alumnos de primaria, secundaria y Media

ENEDUCACIÓN BÁSICA Y MEDIA Superior beneficiado por el componente educativo del programa
SUPERIOR (PROGRESA) PROGRESA. Con este programa se promueve la incorporación,
permanencia y aprovechamiento escolar, a través de apoyos económicos
diferenciados para niñas y niños que asistan a la escuela. Estos
niños y niñas también reciben apoyo para reposición de útiles
escolares dos veces al año, ya sea en especie o monetario.
NÚMERO DE ESCUELAS DE EDUCACIÓN El número de escuelas participantes puede aumentarse hasta

BÁSICA QUE PARTICIPAN EN EL 50,000 según la disposición de recursos financieros.
PROGRAMA ESCUELAS DE CALIDAD
OBJETIVOS Y METAS Conjunto de propósitos específicos establecidos por consenso, los

cuales deberán ser medibles en calidad, cantidad y tiempo.
PADAS Acuerdos de desempeño y desarrollo.
PORCENTAJE DE ALUMNOS DE Se refiere a los resultados de pruebas nacionales en lengua y

6º GRADO QUE ALCANZA UN LOGRO matemáticas. Este indicador se deberá precisar conjuntamente
EDUCATIVO SATISFACTORIO entre la Dirección General de Evaluación, la Subsecretaría de
Educación Básica y Normal y, en su caso, por el Instituto Nacional
de Evaluación Educativa.
164
PORCENTAJE DE ASISTENCIA Relación que existe entre la población de 6 a 14 años que asiste a la
ESCOLAR DEL GRUPO DE EDAD escuela frente a la población total de ese mismo rango de edad.
DE 6 A 14 AÑOS
PORCENTAJE DE CENTROS Se refiere a todos los tipos educativos por lo que, tan sólo en el 2001,
EDUCATIVOS CUYOS ALUMNOS SON se establece como unidad de medida el porcentaje de escuelas
EVALUADOS EXTERNAMENTE Y SUS evaluadas que servirá de muestra. Para el caso de Educación
RESULTADOS DADOS A CONOCER Básica, la meta 2001, únicamente considera las escuelas de
A LA SOCIEDAD Educación Primaria.
PORCENTAJE DE COBERTURA DE Relación que existe entre la matrícula de Educación Media Superior
EDUCACIÓN MEDIA SUPERIOR con la población de 16 a 18 años de edad.
PORCENTAJE DE COBERTURA Relación que existe entre la matrícula de licenciatura con la

DE EDUCACIÓN SUPERIOR población de 19 a 23 años de edad.
PORCENTAJE DE DIRECTIVOS DE Se refiere a los supervisores de sector y de zona, a los directores de

EDUCACIÓN BÁSICA QUE APROBÓ EL planteles escolares que demostraron poseer el nivel de dominio
CURSO NACIONAL DE ACTUALIZACIÓN esperado.
GLOSARIO
PORCENTAJE DE FINANCIAMIENTO Porcentaje del presupuesto de Educación Superior que se destina a
DE OPERACIÓN A LAS INSTITUCIONES partir de indicadores de desempeño.
DE EDUCACIÓN SUPERIOR PÚBLICAS
BASADAS EN EL DESEMPEÑO
INSTITUCIONAL
PORCENTAJE DE MAESTROS Se refiere a los maestros de Educación Primaria y Secundaria que

DE EDUCACIÓN BÁSICA QUE demostraron poseer el nivel de dominio esperado en los siguientes
APROBÓ EL CURSO NACIONAL campos: contenidos de enseñanza, enfoque pedagógico y aplicación
DE ACTUALIZACIÓN de ambos tipos de conocimiento en situaciones didácticas.
PORCENTAJE DE PROFESORES DE Relación de profesores de tiempo completo con postgrado entre el

TIEMPO COMPLETO EN EDUCACIÓN total de profesores de tiempo completo.
SUPERIOR CON ESTUDIOS DE
POSTGRADO
PORCENTAJE DE TERMINACIÓN Relación de alumnos que terminan la Educación Secundaria con

DE EDUCACIÓN BÁSICA respecto a la población de 15 años de edad.
PORCENTAJE DE TERMINACIÓN Relación de egresados de Educación Media Superior con respecto a

DE EDUCACIÓN MEDIA SUPERIOR la población de 18 años de edad.
PROCEDIMIENTOS Conjunto documentado de las etapas y los elementos involucrados

en la elaboración de un proceso.
165
PROCESO DE CASCADA Conjunto de acciones orientadas a la promoción del conocimiento
dentro de la organización con inicio en el vértice y final en la
base de la misma.
PROGRAMAS PARA EL USO RACIONAL Número de programas formulados con acciones que permitan
DE LOS MATERIALES, SUMINISTROS Y establecer un equilibrio dinámico entre el sector educativo, sus
SERVICIOS CON IMPACTO AMBIENTAL condiciones socioeconómicas, los cambios en los patrones de
consumo y la evolución de las tecnologías de producción,
que permita un desarrollo ecológico sustentable.
PROPORCIÓN DE JÓVENES DE BAJOS Este indicador se construye a partir de la suma de los jóvenes que
INGRESOS RESPECTO A AQUELLOS DE estudian en las escuelas públicas y cuya situación económica los
ALTOS INGRESOS QUE SE BENEFICIAN ubica en los primeros cinco deciles de la distribución del ingreso,
DE LA EDUCACIÓN PÚBLICA (DE LOS dividida entre los jóvenes de la misma edad cuya situación
GRUPOS DE EDAD DE 18 A 22 Y 15 A 17 económica se encuentra dentro de los deciles del 6 al 10. Esta
AÑOS, RESPECTIVAMENTE) información se obtiene a partir de la Encuesta Nacional
DE
Ingreso-Gasto de los hogares. Los datos de la situación actual

PROCESO
corresponden de la encuesta de 1998.

DEL
PROVISIÓN DE RECURSOS Evaluación general de la oportunidad, calidad y gestiones

administrativas involucradas con la provisión de recursos para el
MEMORIA
cumplimiento de los proyectos de la Secretaría.
REDIMENSIONAMIENTO DE LA SEP Federalización de las Delegaciones, Coordinaciones y otros

EN LOS ESTADOS organismos, a efecto de hacer más eficiente el funcionamiento de
los mismos.
ROLES Y RESPONSABILIDADES Acciones y responsabilidades asignadas a cada puesto de la

organización alineadas a los propósitos y objetivos de la Secretaría.
SML Autogestión y Liderazgo.
SINERGIA CON OTRAS ÁREAS Nivel de coordinación entre los organismos de la Secretaría así
(INTERNAS O EXTERNAS) como las entidades externas a la misma, orientadas al logro de
fines comunes.
SISTEMAS Y RECURSOS Herramientas de trabajo de la organización, las cuales incluyen

TECNOLÓGICOS procesos automatizados orientados a la administración y a la
docencia, apoyadas en algunos casos en infraestructura de equipos
de cómputo, redes de comunicaciones, así como equipos de
laboratorio y equipamiento para educación a distancia, entre otros.
TRANSFERENCIA A LAS ENTIDADES Espacio educativo adicional, dependiente de un plantel (U.R.), sin
FEDERATIVAS DE LAS EXTENSIONES estructura orgánica ni recursos presupuestarios propios. Se crea
EDUCATIVAS FEDERALES con el propósito de compensar, por un lado la oferta educativa y
por otro, atender una demanda social o institucional de acercar
los servicios educativos a los grupos de población o sectores
demandantes.
166
VALORES COMPARTIDOS Conjunto de cualidades positivas del ser humano que se practican
dentro de todos o algunos de los organismos dentro de la Secretaría
de Educación Pública.
WEBCOUNCIL Junta virtual de directivos a través de internet.
GLOSARIO
167
CRÉDITOS
OFICINA DEL C. SECRETARIO DE EDUCACIÓN PÚBLICA
Lic. Norma Rocío Ortega Coronado

Directora General de la Unidad de Comunicación Social
Dr. Daniel González Spencer

Director General de Relaciones Internacionales
Lic. Luis Vega García

Director General de Asuntos Jurídicos
Profr. y C.P. Ciro Adolfo Suárez Martínez

Coordinador General de Representaciones de la SEP en las Entidades Federativas
Lic. Fernando Ayala Estrada

Coordinador General para la Modernización Administrativa de la Educación
SUBSECRETARÍA DE PLANEACIÓN Y COORDINACIÓN

Lic. José Ramón Cárdeno Ortiz
Director General de Planeación, Programación y Presupuesto
Ing. Víctor Manuel Velázquez Castañeda

Director General de Evaluación
Lic. Ignacio Villagordoa Mesa

Director General de Acreditación, Incorporación y Revalidación
Lic. Ramón Díaz de León Espino

Coordinador de Órganos Desconcentrados y del Sector Paraestatal
Profr. Juan de Dios Rodríguez Cantón

Coordinador Nacional de Carrera Magisterial
Ing. Miguel Ángel Tamayo Taype

Coordinador General de la Unidad Administradora del Proyecto
para la Modernización de la Educación Técnica y la Capacitación
169
SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA Y NORMAL
Lic. Francisco Deceano Osorio
Director General de Normatividad
Mtra. en C. Elisa Bonilla Rius

Directora General de Materiales y Métodos Educativos
Profr. Rodolfo Ramírez Raymundo

Director General de Investigación Educativa
Antropólogo Rubén Viveros Álvarez

Director General de Educación Indígena
Mtra. Alba Martínez Olivé

Coordinadora General de Actualización y Capacitación para Maestros en Servicio
Dr. Jaime Tacher y Samarel

Director General de Televisión Educativa
DE
PROCESO

DEL
Dr. Eugenio Cetina Vadillo

MEMORIA
Director General de Educación Superior
Dr. Carlos Reynoso Castillo

Director General de Profesiones
Dr. Arturo Nava Jaimes

Coordinador General de Universidades Tecnológicas
Ing. y Profr. Ricardo Oziel Flores Salinas

Director General de Bachillerato
SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN E
INVESTIGACIÓN TECNOLÓGICAS
Ing. Bulmaro Fuentes Lemus
Director General de Institutos Tecnológicos
Ing. Lorenzo Vela Peña

Director General de Educación Tecnológica Industrial
Ing. Ernesto Guajardo Maldonado

Director General de Educación Tecnológica Agropecuaria
Ing. Estelio R. Baltazar Cadena

Director General de los Centros de Formación para el Trabajo
Lic. Manuel Salgado Cuevas

Director General de Educación Secundaria Técnica
Biólogo Francisco Brizuela Venegas

Director General de Educación en Ciencia y Tecnología del Mar
M. en C. Serafín Aguado Gutiérrez

Secretario Ejecutivo del Consejo del Sistema Nacional de Educación Tecnológica
170
SUBSECRETARÍA DE SERVICIOS EDUCATIVOS
PARA EL DISTRITO FEDERAL
Lic. Antonio Ávila Díaz

Director General de Planeación, Programación y Presupuesto en el D.F.
Mtro. Edmundo Salas Garza

Director General de Operación de Servicios Educativos en el D.F.
Dr. Luis Miguel Martínez Anzures

Director General de Administración de Personal en el D.F.
Dra. Etelvina Sandoval Flores

Directora General de Educación Normal y Actualización del Magisterio en el D.F.
Lic. Rolando Arreola Castillo

Director General de Educación Física en el D.F.
Dra. Patricia de Leonardo y Ramírez

Directora General de Extensión Educativa
Lic. Susana Justo Garza

Directora General de Servicios Educativos Iztapalapa
CRÉDITOS
OFICIALÍA MAYOR
C.P. Carlos R. Garza Villarreal
Director General de Recursos Financieros
Ing. Francisco Javier Cárdenas Medina

Director General de Tecnología de la Información
Lic. Ma. Eugenia Castrellón de León

Directora General de Personal
M. en C. Antonio Guzmán Velasco

Director General de Recursos Materiales y Servicios
Ing. René Waller Mejía

Contralor Interno en la SEP
C.P. José Luis González Villarreal

Prosecretario Técnico de la CIDAP
Sra. Sara Guadalupe Bermúdez Ochoa
Presidenta del Consejo Nacional para la Cultura y las Artes
Profr. Nelson Vargas Basáñez

Presidente de la Comisión Nacional del Deporte
Lic. Adolfo Eduardo Montoya Jarkin

Director General del Instituto Nacional del Derecho de Autor
171
Mtra. Marcela Santillán Nieto
Rectora de la Universidad Pedagógica Nacional
Etnólogo Sergio Raúl Arroyo García

Director General del Instituto Nacional de Antropología e Historia
Mtra. Lidia Camacho Camacho

Directora General de Radio Educación
Lic. Miguel Ángel Correa Jasso

Director General del Instituto Politécnico Nacional
ENTIDADES DEL SECTOR INVITADAS

Ing. Gregorio Farías Longoria
Director General del Comité Administrador del Programa Federal de
Construcción de Escuelas
DE
Lic. Guillermo Kelly Salinas

PROCESO
Director General del Instituto Latinoamericano de la Comunicación Educativa
Lic. Jorge Velasco Félix

DEL
Director General de la Comisión Nacional de Libros de Texto Gratuitos

MEMORIA
Ing. Ramón de la Peña Manrique

Director General del Consejo Nacional para la Educación en la Vida y el Trabajo
Lic. Manuel Flores Revuelta

Director General del Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica
Ing. Jaime Parada Ávila

Presidente del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología
Mtro. Gonzalo Celorio Blasco

Director General del Fondo de Cultura Económica
Ing. Fortino Garza Rodríguez

Secretario Ejecutivo del Consejo de Normalización y Certificación de
Competencia Laboral
Lic. Saúl Juárez Vega

Director General del Instituto Nacional de Bellas Artes y Literatura
Mtro. José A. Joskowicz Bobronicki

Director General del Instituto Mexicano de Cinematografía
GRUPO DE ENLACE
Lic. Alma Gabriela Nery Pego
Lic. Jesús Cantú Rodríguez
Ing. Walter Gebauer Colunga
Ing. Enrique Tenorio Guillén
Mtra. Leticia Morales Hernández
Lic. Guillermo del Hierro García
Lic. Ignacio Calvo de Gutiérrez Osio
172
FACILITADORES
Lic. Nadina Naime Rayes
Lic. David Belmonte Tapia
Lic. Rafael Pola Baca
Lic. Jorge Negrete Castañeda
C.P. Javier Gandarillas Moreno
Ing. José Carlos Castro Espinosa
Profr. Jorge Ojanguren Romero
Lic. Claudia Muciño Carmona
Lic. Martín Hernández Vargas
Lic. José Antonio Mejía Barrera
Lic. Ciro Morales Pliego
Lic. Elena Plasencia Ferrer
Lic. Carmen Ramírez Iñigo
C. Matilde Reynoso Vega
Lic. Arturo Domínguez Rodríguez
Lic. María Elena Hernández Navarro
C.P. Luis Ernesto Gutiérrez Jiménez
C. Luis Eradio Soto Loya
Lic. José Molina Luna
Lic. Martha Lizaola Díaz
Lic. Genaro Cerna Lara
Lic. Ernesto Magaña Santamaría
CRÉDITOS
Lic. Elizabeth García Flores
Lic. Iris Rueda Salgado
Lic. Martín Miranda Martínez
Lic. Olga Aidé Le Moyne Echeverría
Mtro. Pedro César Jiménez Peraza
Lic. Joaquín Vargas Chablé
Ing. José Luis Orozco García
Lic. Ma. del Carmen Villaseñor Bello
Lic. Miguel Ángel Castañares Escamilla
Mtro. José Luis León Ramírez
Lic. María del Rocío Chávez Mayo
Lic. Esteban Javier Romero Ramírez
Lic. Marta Fabiola Pacheco Martínez
Lic. Sara Montes Utrilla
Ing. Patricia Meza López
Lic. Arturo Herrera Barroso
Ing. Guadalupe Huanosto Vara
Profr. Ariel Escudero Chargoy
Ing. César Quevedo Inzunza
Lic. César Octavio Macías Robles
Lic. Livia Estrada Estrada
Lic. Yanina Abigaíl Gómez Rodríguez
Lic. Enrique Safa Barraza
Lic. Juan Jesús Mora Mora
Lic. Itzel Nintai Moreno Borjas
Profr. Luis Medina Arteaga
Profr. Guillermo Ramírez Cerqueda
Lic. Kitty Violeta Becerril Domínguez
Lic. Ma. del Carmen Verdugo Reyes
Lic. José Manuel Pineda Ruiz
Lic. Max Ulises De Mendizábal Carrillo
Lic. Nesie Ramírez del Ángel
Lic. Rodrigo Pérez Rembao
Lic. Daniel Fernández Cotera
Lic. Rodrigo Pumarejo de la Serna
173
Lic. Alejandro Rodea Pulido
Dr. Jorge Verdeja López
Lic. Francisco Javier López Sánchez
Lic. Rocío Armesto Fuentes
Lic. Eduardo Trujillo Gutiérrez
Ing. Óscar Iñigo Génera
Ing. Héctor Sauret González
Ing. Gabriel Solís Pinto
Ing. Benjamín Torres Bautista
Lic. Luis David Figueroa Jurado
Lic. César Ramírez del Ángel
DE
PROCESO
DEL
MEMORIA
174
BIBLIOGRAFÍA
Muñoz Gutiérrez, Ramón: Pasión por un buen gobierno, Ediciones 2000, S.A. de
C.V., México, 1999.
O'Donnell, Ken: Endocalidad, Oniro, Ediciones Paidós Ibérica, S.A., España, 1999.
Imai, Masaaki: KAISEN, La clave de la ventaja competitiva japonesa; Compañía

Editorial Continental, S.A. de C.V., México, 1998.
Presidencia de la República, Programa de un buen gobierno 2001-2006, México,

2001, documento de trabajo.
ANUIES, La Educación Superior en el Siglo XXI, Líneas estratégicas de desar-

rollo, Una propuesta de la ANUIES, México, 1998.
Ansof, H.I., Declerck, R.P. y Hayes, R.L.: El Planteamiento Estratégico, Editorial

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Cantú Delgado, Humberto: Desarrollo de una cultura de calidad, ITESM, Mc

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Gaebler, Ted A.: Cómo reinventar un gobierno, los principios del cambio en la
Administración pública moderna, Editorial Diana, México, 1995.
Martínez Rizo, Felipe: Nueve retos para la educación superior, funciones, actores
y estructuras; ANUIES, Biblioteca de la Educación Superior, Serie Ensayos, México,
2000.
Osborne, David y Gaebler, Ted: La reinvención del gobierno, la influencia del

espíritu empresarial en el sector público; Editorial Paidós Ibérica, S.A., Barcelona,
España, 2000.
Presidencia de la República, Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006.
Secretaría de Educación Pública, Programa Nacional de Educación 2001-2006.
175

El Enfoque Estrategico de La SEP

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MEMORIA DEL

PROCESO DE ENFOQUE ESTRATÉGICO

En 2025, el Sistema Educativo Nacional, organizado en función de los

Acciones hoy, para el México del futuro

LIC. VICENTE FOX QUESADA

DR. REYES S. TAMEZ GUERRA

ING. JOSÉ MARÍA FRAUSTO SILLER

M. EN C. LORENZO GÓMEZ-MORÍN FUENTES

DR. JULIO RUBIO OCA

ING. MARCO POLO BERNAL YARAHUÁN

DRA. SYLVIA BEATRIZ ORTEGA SALAZAR

DR. FRANCISCO R. MEDELLÍN LEAL

PARTE I. MARCO CONCEPTUAL DEL ENFOQUE ESTRATÉGICO

PARTE II. PROCESO DEL ENFOQUE ESTRATÉGICO

REYES S. TAMEZ GUERRA

Hacer más eficientes los esquemas tradicionales de la gestión públi-

RAMÓN MUÑOZ GUTIÉRREZ

FRANCISCO R. MEDELLÍN LEAL

La Memoria del Enfoque Estratégico en la Secretaría de Educación

EL MODELO que aquí se presenta es esencialmente un modelo de

¿A QUÉ LLAMAMOS INNOVACIÓN?

Investigaciones sobre los gobiernos que han sido exitosos han

• Los valores centrales están presentes en toda actividad humana

• ¿Qué clase de valores queremos? ¿A qué tipo de cultura aspi-

MODELO DEL PROGRAMA DE INNOVACIÓN Y CALIDAD EN LA SEP

BIEN COMÚN Asumo un compromiso irrenunciable con el bien

INTEGRIDAD Ceñiré mi conducta pública y privada, de modo

HONRADEZ Nunca usaré mi cargo público para ganancia

JUSTICIA Ceñiré mis actos a la estricta observancia de la

TRANSPARENCIA Garantizaré el acceso a la información guberna-

RENDICIÓN Proveeré la eficacia y la calidad en la gestión de

ENTORNO Adoptaré una clara voluntad de comprensión,

GENEROSIDAD Actuaré con generosidad especial, sensibilidad y

IGUALDAD Haré regla invariable de mis actos y decisiones el

RESPETO Respetaré sin excepción alguna la dignidad de

LIDERAZGO Promoveré y apoyaré estos compromisos con mi

ejemplo personal, abonando a los principios mo-

rales que son base y sustento de una sociedad

• Las reglas de buen gobierno y autogobierno se determinan

hoy primero por la cultura, después por la estructura organiza-

1.3 FILOSOFÍA EN ACCIÓN

• Los valores deben ser ejemplificados por todos lados y no

Para esta tarea será necesario un programa de comunicación in-

1.4 ESTRUCTURAS PLANAS

Para poner a la Secretaría a toda marcha se hacen necesarias

Nuestras estructuras administrativas y de gestión son muy

1.5 ESTRUCTURAS FLEXIBLES

• Frente a un entorno tan vertiginoso, tan complejo, tan rápido, tan

tor supersónico, el sector público aún no ha descargado sus

La innovación en nuestra Secretaría debe tener como propósito

superior mejorar la capacidad de gobernar para atender los anhelos

y expectativas de la sociedad mexicana y recuperar con ello la con-

LOS ELEMENTOS QUE CONFORMAN EL PROPÓSITO SON:

El propósito es en realidad una megaestrategia, una especie de ad-

CLARIFICA EL ROL Y LA DIRECCIÓN DE NUESTRA INSTITUCIÓN, PARA:

Para la Secretaría de Educación Pública la innovación no es un fin en

1.7 VISIÓN Y MISIÓN COMPARTIDAS

• Son una fuerza en el corazón de la gente, de impresionante

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE UNA VISIÓN COMPARTIDA?:

• No se impone por voluntad de “los de arriba”.

ACTITUDES POSIBLES ANTE UNA VISIÓN Y UNA MISIÓN:

2.1 DEMANDAS Y PRIORIDADES SOCIALES

LA INNOVACIÓN en la SEP será exitosa en la medida en que se