Capítulo 1 - Es una guerra terrestre, no una guerra aérea

1. Los líderes inteligentes saben que simplemente bombardear a los empleados

con una presentación rápida de PowerPoint, unos días de capacitación o un discurso
inspirador no será suficiente si quieren difundir algo bueno de unos pocos a muchos.
2. Cuando las grandes organizaciones escalan, se enfocan en hacer avanzar a mil
personas un paso a la vez, en lugar de hacer avanzar a una persona mil pasos
3. Mantras escalables:
a. Difunde una mentalidad, no solo una huella:
i. El escalamiento efectivo depende de creer y vivir una mentalidad
compartida en todo su grupo, división u organización.
ii. Escalar es más parecido a una guerra terrestre que a una guerra aérea,
porque desarrollar, difundir y actualizar una mentalidad requiere una
vigilancia implacable.
iii. Crecimiento de Facebook: a través de bootcamps y tutorías para nuevos
miembros
iv. “Muévete rápido y rompe cosas”
b. Involucrar todos los sentidos:
i. Las mentalidades se propagan y sostienen mediante señales sutiles que
activan todos nuestros sentidos
ii. Nuestras creencias y comportamientos se ven reforzados o socavados por
los colores e imágenes que vemos, los sonidos que escuchamos, los olores
que encontramos, las cosas que saboreamos y los objetos que tocamos,
además de estar influenciados por el tono de voz y las expresiones faciales
iii. Los participantes que en un experimento tomaron café caliente calificaron
a la persona que les entregó la taza como cálida, sociable y generosa; los
 que tomaron café helado calificaron a la misma persona como más fría,
menos generosa y más antisocial.

c. Vincular realidades a corto plazo con sueños a largo plazo:

i. Escalar requiere los medios para preguntarte a ti mismo y a los demás sobre
lo que se necesita para vincular el ahora, con el futuro.
ii. “¿Cómo funcionará esto cuando seamos diez o cien veces más grandes?”
d. Acelerar la rendición de cuentas:
i. Rendición de cuentas significa que una organización está repleta de personas que
encarnan y protegen la excelencia (incluso cuando están cansadas, sobrecargadas o
distraídas), que trabajan vigorosamente para contagiarla a los demás y que detectan,
ayudan, critican y apartan a los colegas que no logran vivir de acuerdo con ella.
ii. Michael Bloomberg, señala que una forma óptima de escalar es bajo la modalidad
de – “bullpen” – pequeños cubículos con bajas divisiones.
e. Miedo al clusterfug
i. ¿Qué hace que fallemos al escalar?

ii. 3 elementos que dificultan el proceso de escalar:

1. Ilusión: los tomadores de decisiones creen que lo que están
ampliando es mucho mejor y más fácil de difundir que la realidad.
2. Impaciencia: los tomadores de decisiones creen que lo que están
escalando es tan bueno y fácil de difundir, que se apresuran a
implementarlo antes de que esté listo.
3. Incompetencia: los tomadores de decisiones carecen de los
conocimientos y habilidades necesarios sobre lo que están
difundiendo y cómo difundirlo, lo que a su vez transforma a las
personas competentes en incompetentes.
iii. Caso de éxito, Universidad de Stanford: actualización de los sistemas de TI
de Big Bang a Oracle Financials, año 2003.
f. Escalar requiere sumar y restar
i. El sello distintivo del escalamiento exitoso es que los líderes se mantienen
atentos a “lo que sucedió”. Lo que nos trajo aquí, no nos llevará allá
ii. Todos juntos en una organización en crecimiento: hay que evitar perder las
conexiones personales, al crecer grande.
iii. La sustracción estratégica despeja el camino para que las personas se
concentren en hacer las cosas correctas.
iv. Barry Feld: transformación de Cost Plus: salude a los clientes, charle con los
compañeros y sea sincero con los clientes
g. Disminuya la velocidad para escalar más rápido
i. Daniel Kahneman: “el arte de escalar una organización humana requiere
aprender cuándo y cómo cambiar de marcha, de formas de pensar rápidas
a lentas”
ii. Disminuir la velocidad y pensar en lo que está haciendo y por qué: cambiar
al pensamiento laborioso, razonado, deliberativo y consciente a un sistema
2.0
iii. “Tienes que ser como un piloto de carreras: necesitas saber cuándo acelerar,
cuándo frenar y cuándo cambiar de marcha”
Escalar es similar a correr una carrera larga en la que no conoces el camino correcto,
a menudo lo que parece ser el camino correcto resulta ser el incorrecto, y no sabes
cuánto durará la carrera o dónde y cómo terminará o donde se encuentra la línea de
meta.

Capítulo 2 – Budismo versus Catolicismo

1. Catolicismo: donde el objetivo es replicar creencias y prácticas de diseño

predeterminadas
2. Budismo: la mentalidad subyacente guía por qué las personas hacen ciertas
cosas, pero los detalles de lo que hacen puede variar de persona a persona y de lugar
a lugar
3. Manejar la tensión entre replicar prácticas probadas y exitosas y modificarlas (o
inventar otras nuevas) para adaptarse a las condiciones locales, pesa sobre los
tomadores de decisiones, da forma a eventos clave y conducirá al éxito o al fracaso.
4. In N Out Burger y los dulces de See, evitan la personalización local
5. Fracaso de Home Depot en China (Hágalo usted mismo, no en sintonía con la
cultura local)
6. Los mejores líderes y equipos a menudo logran el equilibrio adecuado entre la
replicación y la personalización
7. 3 preguntas para ayudarlo a detectar si el movimiento es inteligente
1. ¿Sufres delirios de singularidad?
i. empresa de Silicon Valley, que tiene pisos de concreto en la India,
cambió a pisos alfombrados
ii. IKEA: personalizó su línea de productos y ubicaciones para adaptarse
a la cultura china
iii. Enfoques estandarizados utilizados por Cheesecake factory: 160
restaurantes con el mismo menú
2. ¿Tiene una plantilla exitosa para usar como prototipo?
 i. Una buena regla general es comenzar con un modelo completo o
una plantilla que funcione en otro lugar y estar atento a las señales
de que ciertos aspectos del modelo no funcionan y necesitan ser
reconstruidos, reemplazados o eliminados.
ii. Girl Scouts (uso de juegos y módulos didácticos más breves) y
Starbucks (reemplazando la música de ópera italiana con jazz
americano)
3. ¿Reforzar el budismo generará comprensión, compromiso e innovación?
i. Dar a las personas el poder de adaptar la plantilla que implementan
puede reforzar comprensión en todo el equipo u organización
ii. Universidad de California en San Francisco: reducir los errores en el
tratamiento de drogas en hospitales: uso de chalecos de color
amarillo brillante para alertar a otros que estaban contando o
administrando medicamentos / uso de una sala de aislamiento
iv. McDonalds: sirve alcohol en Francia, cordero en India.

8. Lograr un equilibrio: usar barandas en Kaiser Permanente

a. KP es el sistema integrado de atención médica más grande de EE. UU. con más de
9 millones de miembros y 170 000 empleados, incluidos 17 000 médicos y 49 000
enfermeras en 37 hospitales y 600 consultorios médicos
b. Entre 2004 y 2010, KP amplió un sistema masivo de registros de salud electrónicos
llamado KP Health Connect, implementándose primero en una de las regiones más
pequeñas de Hawái. El lanzamiento en California se completó en 2008 y en todo EE.
UU. en 2010
c. Dirigido por la Dra. Louise Liang, el "equipo Tigre" comenzó con un final en mente,
con pura determinación y persistencia lograron la escalada conduciendo una guerra
terrestre, no solo una guerra aérea.
d. La pieza central de esta nueva forma de pensar era “El hogar como centro”, la visión
de que el hogar y los otros escenarios no tradicionales se convertirían en los principales
lugares donde los pacientes recibirían atención médica y que el equipo de atención se
expandiría más allá del médico.
e. El “equipo Tigre” logró un equilibrio entre el budismo y el catolicismo al especificar
algunas restricciones cruciales para cada región a medida que implementaba el
sistema, denominadas barandillas.
f. Los líderes locales tenían mucho margen de maniobra en lo que hacían y cómo lo
hacían, pero una lista de elementos no negociables aseguró que cada implementación
fuera eficiente y que el sistema integrado funcionara correctamente:
 i. El primer elemento no negociable fue el nombre: se llamaba KP
HealthConnect en todos regiones.
ii. Interoperabilidad: no se podían realizar modificaciones a KP HealthConnect
que obstaculizaran la capacidad de KP para mantener un único sistema
integrado
iii. El tercero fue el "modelo de datos común": cada sistema de software local
tenía que usar elementos de datos uniformes y definiciones comunes
iv. La cuarta barrera fue la "configuración, no la personalización": para usar una
analogía con un restaurante, en lugar de pedir una comida del "menú" de
"platos disponibles" de los proveedores de software, las regiones cambiaron
drásticamente, modificando los platos existentes o cocinando otros
completamente nuevos desde cero simplemente para ellos mismos
v. La apariencia, sensación y función de cualquier parte de KP HealthConnect
que esté orientada al cliente debe ser consistente en todas las regiones.

g. La estrategia de barandas, eliminó muchos aspectos de la personalización, procesos

costosos, destructivos y que consumían mucho tiempo sin dejar de aprovechar la
propiedad y la motivación generada por el budismo tradicional de KP.

Capítulo 3 – Causas calientes, soluciones geniales

1. "Chica del casco" - Universidad de Stanford - Difundir el uso del hábito del casco
a través de una "causa candente"
2. Despertó atención, energía emocional y compromiso entre los estudiantes –
muchos compraron y comenzaron a usar cascos
3. Comunicar una causa candente implica crear y compartir historias, símbolos,
lenguaje, razones: las creencias y emociones que fluyen de una mentalidad. Se desata
una candente causa emocional, sentimientos fuertes como el orgullo y la ira justificada
("comunidades de sentimientos").
4. Uso de patillas que representan cráneos aplastados en el equipo de fútbol
masculino de Stanford: "Ama tus lóbulos", abreviatura de "Ama tu vida y sirve a tu
equipo cuidando tu cerebro".
5. El mantra del equipo IROP (Operaciones Irregulares) de JetBlue de “cancelado,
recuperado, comunicado”: ayudó a retomar el rumbo después de que el clima severo
azotara el aeropuerto Kennedy en 2010 y 2012.
6. Alimentar el círculo virtuoso: para aumentar la excelencia, los líderes y los
equipos deben seguir encontrando formas de reforzar la creencia en una causa
candente, persuadir a otros para que vivan esa mentalidad y trabajen tanto en la
creencia como en el comportamiento al mismo tiempo.
7. Estrategias para iniciar, sostener y acelerar el círculo virtuoso:
a.. Nombra el problema
i. IHI (Instituto para el Mejoramiento de la Salud) hizo un esfuerzo
para reducir muertes prevenibles: al identificar 6 prácticas simples (que
incluyen lavarse las manos, medidas relacionadas con la higiene, formar
equipos de respuesta rápida, usar una lista de verificación, etc.) que
podrían emplearse para reducir las tasas de mortalidad. Salvó cerca de
120000 vidas en 2 años, para 2006 gracias a esta campaña
ii. Nombraron el problema: “los errores prevenibles están matando
a demasiadas personas”
iii. Nombrar el problema es un sello distintivo de escalamiento
efectivo.
iv. Alan Mullaly usó esta estrategia en los primeros días del cambio
de Ford: "Crear un Ford” – “fusionarnos con nosotros mismos”

b. Nombra al enemigo
i. La causa candente se amplifica apuntando a algún enemigo
externo que la gente debe unirse para vencer.
ii. “Elige un objetivo, congélalo, personalízalo y polarízalo”
iii. Steve Jobs comparó a IBM con una dictadura malvada empeñada
en dominar el mundo con sus productos sin alma. Igualmente atacó a Bill
Gates y a Michael Dell.
iv. Nombra al enemigo para aumentar la emoción, la inspiración y el
compromiso, y provoque que los empleados adopten una nueva forma
de pensar

c. Hazlo donde todos puedan ver

i. La marcha Dandi de Gandhi: una estrategia brillante que atrajo a
decenas de miles de personas a realizar acciones públicas que
demostraron su compromiso con los principios y objetivos del
movimiento independentista.
d. Supuestos de incumplimiento
i. Las suposiciones que se rompen revelan los contornos de las
reglas sociales no escritas: revelar y desafiar las mentalidades
existentes
ii. Las mejores ideas surgen cuando muchas personas inteligentes y
entrelazadas, se preocupan, modifican y critican las ideas
existentes
iii. Estudiantes universitarios que actúan como huéspedes en las
casas de sus padres
iv. Estudiantes enviados a las tiendas de comestibles para negociar
los precios de los alimentos enlatados
 v. El director ejecutivo de IDEO, Tim Brown, sentado en el escritorio
de la recepcionista

e. Crea experiencias Gateway

i. Los “Gateway” son objetos de transición o experiencias a los que
los niños pueden transferir sentimientos de apego a medida que
se separan de sus madres o cuidadores. Por ejemplo, osito de
peluche llevado a la guardería.
ii. Acuerdo de París de 1973 – Guerra de Vietnam, adversarios vs
iguales
f. Nuevos rituales, mejores rituales
i. Los rituales pueden servir como rampas para crear o reforzar una
mentalidad. Tales demostraciones públicas de compromiso,
repetidas una y otra vez, se convierten en hábitos arraigados
ii. En Omnicell, se animó a los miembros jóvenes a tomar decisiones
importantes y hacer que tengan una voz: garantizó el
compromiso y la rendición de cuentas con estas creencias y
conductas.
g. Apóyate en las personas.
i. Serge Marchionne, Fiat, (2004) detectó a jóvenes ejecutivos
talentosos y les dio mandatos de amplio alcance. También
expulsó a los líderes senior que premiaron la competencia en
lugar de la antigüedad.
ii. Entrega de Ogilvy y Mather por Charlotte Beers
8. Una mentalidad debe tratarse como una brújula o el GPS en su automóvil o en
su teléfono. Es algo que te indica la dirección correcta la mayor parte del tiempo, pero
no puedes seguirlo a ciegas, de lo contrario, de vez en cuando te encontrarás con
obstáculos.