ALUMNO: AYALA DOMINGUEZ MIGUEL ANGEL

PROFESORA: Dr. PULIDO CARTY NANCY

CURSO: ADMINISTRACION DE EMPRESAS
AULA: 11
SECCION: A

TURNO: MAANA

CUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE (DAVID FISCHMAN)

CAPITULO

I: LA CULTURA EMPRESARIAL

Los niveles de la cultura empresarial:

1- ARTEFACTOS.- Todo lo que podemos ver, or y sentir en un entorno cultural, debemos ser
cuidadosos en sacar conclusiones sobre su significado.
a) Arquitectura y diseo: Tiendas con gran lujo y sofisticacin pero las oficinas
administrativas, estrechas, con falta de ventilacin, hacinadas de personal, realmente
incomodas.
b) Estilo: Un gerente de finanzas recin contratado se rene con todo su personal y les dice
a m me tratan de usted ni se les ocurra tratarme por mi nombre, generando supuestos
como de distancia de poder o jerarquas.
c) Lenguaje: Modificar lenguaje para transmitir supuestos culturales
d) Smbolos: Objetos que transmiten valores, creencias. Pueden tener significado literal,
como una placa de reconocimiento, otros metafricos como un globo de colores que
pretende simbolizar alegra y servicio al cliente, un smbolo comn es el logotipo.
e) Rituales: Ceremonias que intentan transmitir valores y creencias y se repiten con
frecuencia. Rituales de reconocimiento, de premiacin, de transicin, de finalizacin, bien
organizados afianzas en la mente de la gente los valores y creencias que desea la
organizacin.
f) Historias, mitos y leyendas: Leyendas urbanas que se repiten en la organizacin y se
cuentan a las personas nuevas que ingresan a trabajar, historias que transmiten mensajes
de cmo funcionan las cosas.
g) Formas de relacionarse con la autoridad : Jefes y gerentes toman decisiones
consensuadas, y transmiten supuestos: hay que involucrar a todos para que nadie se
sienta fuera de la organizacin,
h) Gerentes que tienen la ltima palabra en todo, los empleados tienen que consultarle hasta
el ms mnimo detalle, transmitiendo otros supuestos: somos dependientes, los empleados
estn solo para ejecutar no para decidir
i) Como se resuelven los conflictos: Empresas donde todas las personas dicen lo que
piensan, pero no en las reuniones, sino posteriormente en discusiones en los corredores, en
conversaciones informales.
2-

LOS VALORES.- Valores aprendidos y no aprendidos; Son ideales de conducta que

aspiramos a tener como personas y que tienen un impacto en nuestros actos.
Valores que aparecen ms frecuentemente como aprendidos y compartidos: orientacin a
resultados y orientacin al mercado.
Valores que aparecen solo como enunciados y no aprendidos: trabajo en equipo, servicio al cliente
y liderazgo.

CAPITULO

II: PROFUNDIZANDO EN LA CULTURA

Supuestos de la cultura.- Son creencias que las personas en la organizacin dan por
hechos, asumen que son correctos y vlidos; Tienen base en la realidad, describen como
son las cosas en la empresa.
Puede que ya no sea vlido en la realidad y la gente sigue actuando como si lo fuera, por
ejemplo, puede que dicho jefe que creo ese supuesto ya no est en la empresa, y que los
dems jefes si quieran escuchar los problemas, pero las personas siguen actuando
basndose en la creencia que el supuesto sigue vigente.

CAPTULO III:

Cambiando la Cultura Empresarial

Modelo Estratgico; Si queremos ser los mejores, pues no nos diferenciamos de los dems, pues
todos quieren ser los mejores. Entonces no tendramos una ventaja competitiva que nos haga

diferentes de los Debemos buscar ventajas diferenciales dems. nicas que nos diferencien de los
dems.
Servicio al cliente, Creatividad, Innovacin, Sinergia de equipo, Pasin por la calidad.
CAPTULO IV: Prcticas de Liderazgo que impactan en la Cultura.
Prcticas de liderazgo que impactan en la Cultura; El Coaching para desarrollar lderes en
la Cultura
Ejemplo de COACHING: Un gerente general contrato un coach porque senta que su empresa
necesitaba ser ms innovadora y pensaba que para eso l debera de cambiar. l era muy serio
estructurado y formal, con el coaching se flexibilizo.
Beneficios del COACHING:

El coach no impone cambio, el deseo de cambio debe venir de la persona.

Cuando se inicia un proceso de cambio cultural, se debe tener el compromiso de la alta direccin,
proponiendo que todos participen es muy provechoso.

No solo ayudar a ser mejores personas, puede ayudar a modelar conductas que ellos mismos quieren
tener.

CAPTULO V: Prcticas de Recursos Humanos

La prctica de los recursos humanos debe estar alineada con los pilares culturales que se quieren
introducir en la cultura.
La Prctica de la Comunicacin: En comunicacin nunca es suficiente. Si sentimos que
estamos sobre comunicando, posiblemente nos falta comunicar an ms. No desaproveche sus
reuniones peridicas con su personal, que cuestan tiempo y dinero. Disee sus reuniones para
reforzar todos sus pilares culturales.
La Prctica del Reconocimiento: Cuando haga un reconocimiento, trate de darle toda la
importancia y que sea un acto que deje huella en el empleado. Recuerde que el reconocimiento es
uno de los principales motivadores de a gente, adems de ser uno de los ms fuertes formadores
de cultura. No lo desaproveche.
La Prctica de la Induccin: Un programa de induccin muestra con hechos que las personas s
son importantes. Invertir tiempo de trabajo para darle la bienvenida al nuevo empleado transmite
un mensaje implcito de que las personas son respetadas y valoradas. La Prctica de la
Capacitacin: Capacitar es una estrategia adecuada, pero cuando es la nica que se usa para
formar cultura termina fracasando.
La Prctica del Chequeo de la Realidad: RRHH debe estar a la bsqueda de experiencias
positivas y negativas que retroalimenten a la organizacin con respecto a su cultura y objetivos
estratgicos. Se hace chequeo de la realidad cuando un banco trae a uno de sus clientes que da
un testimonio de cmo el banco lo ha ayudado a crecer como empresa, pues se destacan los
aspectos favorables de la cultura del banco.
La Prctica de la Organizacin: La supervaloracin de las estructuras jerrquicas y territorios
frena la comunicacin, la creatividad y el logro de sinergias. Si uno debe esperar a que cada
gerente solicite la informacin al siguiente, demoramos demasiado. Este tipo de organizaciones
son como autos que andan con el freno de mano puesto.

La Prctica de las Compensaciones y Ascensos: Un bono no solo es importante porque

representa un incentivo de dinero que a todos les viene bien. Ganar y obtener un bono anual
representa tambin una sensacin de logro, de realizacin y de pertenencia al grupo de los
ganadores.