ISBN: 978-607976670

9 786079 766702
Desarrollo Institucional,
procuración de fondos
y apoyos

1
 Desarrollo Institucional, procuración de fondos y apoyos

Desarrollo Institucional, procuración de fondos y apoyos

Ciudad de México, 2017 Primera edición

Ma. del Carmen Gutiérrez Ávila

Silvia Chávez Alfaro
Pedro M. Ojeda Cárdenas
Nuria Noval Nicolau
Ma. del Carmen García Tapia
Consejo Directivo HOOR, Tejiendo Puentes, A.C.

Leticia Martínez Gil

Emilio Guerra Díaz
Ma. del Carmen Gutiérrez Ávila
Autores

Dona Martino Rojas

dmartino@prodigy.net.mx
Diseño

Emilio Guerra Díaz

Coordinación

© Derechos Reservados
HOOR, Tejiendo Puentes, A.C.
Ciudad de México, hoormx@gmail.com
www.hoormx.org

ISBN: 978-607-97667-0-2

Impreso y hecho en México

“Se permite la reproducción parcial del contenido de la presente obra,

citando la fuente y otorgando los créditos correspondientes.”

“Este material se realizó con recursos del Programa de Coinversión Social

perteneciente a la Secretaría de Desarrollo Social. Empero, la SEDESOL no
necesariamente comparte los puntos de vista expresados por los autores del
presente trabajo”.

2
 Índice

Introducción 5

Capítulo I. Desarrollo Institucional 7

Capítulo II. Del donativo a la inversión social 27

Capítulo III. Cumplimiento 57

Bibliografía y referencias 61

3
 Desarrollo Institucional, procuración de fondos y apoyos

4
 Introducción
Al equipo que colaboró en la realización de este
manual le es grato presentar un documento cuyo
propósito principal es contribuir a dar cauce a las
iniciativas de varias personas que, motivados por
su generosidad, desean crear una organización ci-
vil en cualquier parte del país. Tanto a ellas como
a nosotros nos estimula la idea de ver un México
con mayor participación organizada que sume es-
fuerzos a la resolución de problemas y necesida-
des sociales.
Este manual entonces sugiere pasos a seguir
para transitar de un esfuerzo originario y concebi-
do de manera individual, a uno grupal que asegu-
re la permanencia de organizaciones que estén al
servicio de la comunidad, que a su vez estimulen
a otras personas a sumarse al ejercicio de la ciu-
dadanía bajo una estructura institucional donde la
práctica del cumplimiento de responsabilidades
legales, fiscales y contables así como también las
éticas, y el manejo transparente de sus recursos,
sea un hábito cotidiano.
Pensamos que encauzar y dirigir a una orga-
nización a su Desarrollo Institucional encuentra
en el horizonte su propia sostenibilidad, enten-
dida ésta como la manifestación consolidada del
asociacionismo que tanto requerimos para un país
incluyente para todos. Hoy, las organizaciones ci-
viles son apreciadas desde la esencia de su propio
valor: son medios para considerar que todos los
mexicanos son sujetos de derecho y por tanto que
se identifiquen como constructores de una socie-
dad más justa y equitativa.
Agradecemos profundamente al Instituto Na-
cional de Desarrollo Social, en este su 25 aniver-
sario, incluir esta propuesta formativa. El manual
está pensado no solo para cumplir con los objeti-
vos plasmados en el Programa de Profesionaliza-
ción y Fortalecimiento de OSC en una oferta de
capacitación directa, sino para que sea un docu-
mento de consulta continua que facilite la con-
solidación institucional pues señala las áreas de
trabajo y ofrece reflexiones sobre la utilización
de otros recursos que aprovechar. Busca revelar
que las alianzas intersectoriales y la posibilidad
de crear más vínculos de interdependencia son la
esencia de la continuidad.
Finalmente, el Desarrollo Institucional de cada
organización va generando, como se verá en las
siguientes páginas, más capital social que es un
invaluable patrimonio cívico. Mujeres y hombres
se asocian, colaboran, crecen, ayudan e inspiran.
Con su ejemplo provocan el emprendimiento de
nuevas organizaciones hacia otros retos dando la
bienvenida a la diversidad y expresiones cultura-
les otrora relegados y excluidos.
Ciudad de México, julio de 2017
María del Carmen Gutiérrez Ávila
Presidente
HOOR, Tejiendo Puentes A. C.
5
 Desarrollo Institucional, procuración de fondos y apoyos

6
 “Documentar lo que se hace para que cuente lo que cuenta.”
Capítulo I. Desarrollo Institucional
Iniciar la revisión y utilización de este manual por
parte de las y los lectores expresa el deseo de ini-
ciar el sueño de una o varias personas que se han
asociado para atender necesidades sociales en su
comunidad, lo que es motivo de júbilo para Hoor
Tejiendo Puentes, A. C. y el Instituto Nacional de
Desarrollo Social porque desean precisamente,
consolidar un esfuerzo solidario, creen en la par-
ticipación ciudadana y están dispuestas a aventu-
rarse en la maravillosa ruta de aportar al desarrollo
comunitario. Demos pues inicio a ese trayecto.
Cómo nacen y por qué nacen las
organizaciones de la sociedad civil
Los motivos por los que distintas personas crean
una organización de la sociedad civil son varia-
das y extremadamente ricas en propósitos que van
desde razones humanitarias, desarrollo, atención
a desastres y emergencias, cooperación, inclusión
de grupos vulnerables o en condiciones de des-
igualdad y toda la gama de actividades de asis-
tencia; hasta por gestos de agradecimiento, soli-
daridad o reflexión de que los ciudadanos deben
también retribuir a su comunidad.
No obstante, la fundación, desarrollo y con-
solidación de organizaciones no observan un pa-
trón homólogo y donde unas son buenas, pueden
tener debilidades en otros campos. Su variedad
puede expresarse a partir de cualquiera de los tres
campos de acción como son las organizaciones
operativas, las fundaciones y las organizaciones
de apoyo al sector.
Al menos se distinguen tres grandes motivado-
res de organizaciones de la sociedad civil, a saber:
1. Iniciativas ciudadanas. Es la más amplia y va-
riada fuente de creación de organizaciones
Leticia Martínez Gil
porque pueden comprenden desde la volun-
tad de ayudar de hermanas devotas, vecinos,
universitarios, jóvenes, hasta investigadores,
mujeres y personalidades públicas, indepen-
dientemente de su escolaridad o actividad pro-
fesional lo que no esclarece el cómo crearla
adecuadamente.
2. Propuestas por la empresa privada. A dife-
rencia del primer caso, éstas cuentan con el
apoyo y estructura de las corporaciones que
comparten sus competencias administrativas
facilitando algunos procesos de su Desarrollo
Institucional, pero requieren llenarse de conte-
nido social.
3. Fomentadas desde el gobierno. Estas organiza-
ciones son impulsadas por distintas dependen-
cias como, por ejemplo, el Indesol y el Imju-
ventud. Por lo tanto, reciben apoyos tanto de
capacitación, manuales, guías y asesorías que
pretenden ayudar a un buen inicio que permita
consolidarlas.
El sector social en México es relativamente jo-
ven en cuanto a su profesionalización donde se
incluye el interés por su Desarrollo Institucional y
hoy se ve con mayor presencia de organizaciones
fortalecedoras y consultorías.
Qué entendemos por Desarrollo
Institucional
Será conveniente revisar los dos conceptos. Por
desarrollo se comprende la acción de evolucio-
nar, es decir de llevar de un estado incipiente a
uno superior, de mayor esplendor, complejidad y
funcionalidad. Se pueden incluir criterios de efi-
ciencia y eficacia respecto a su administración y
operación.
7
 Desarrollo Institucional, procuración de fondos y apoyos
Por institucionalidad se entiende una organi-
zación que ha establecido una serie de condicio-
nes que expresan una garantía donde la voluntad
de las personas está supeditada al mandato de la
propia organización, es decir, responde a proce-
sos, normatividad, políticas, toma de decisiones
colegiada, servicios de calidad, etc. No toda orga-
nización puede alcanzar un proceso de institucio-
nalización, y para ello es necesario considerar con
contemplar los indicadores de:
– Diseño de la organización
– Gestión o Administración
– Resultados
– Impacto Social
Por lo anterior, entendemos en este manual por
Desarrollo Institucional:
Las acciones que sus recursos humanos, sean
fundadores, directivos, consejeros o patronos,
personal operativo y voluntarios, realizan a fa-
vor de la organización a fin de transitar de una
situación de improvisación frente al problema
social que se enfrenta a una que ha cimentado
su sostenibilidad o permanencia en el tiempo
al incluir procesos de gestión, productividad,
calidad y evaluación permitiendo con ello
atención social de manera más eficaz y efi-
ciente.
El Desarrollo Institucional comprende el des-
envolvimiento e incorporación de procesos
administrativos, operativos y financieros que
denotan que la organización manda sobre las
personas y establece en su gobierno periodos
de renovación de autoridades y continuidad
de su misión. Advierte que los cambios son
posibles y necesarios por lo que también es
importante dar la bienvenida a trabajar bajo
situaciones de ambigüedad.
También, el Desarrollo Institucional abarca la
generación y acumulación de un capital cog-
noscitivo, es decir, de experiencia en el campo
de intervención o participación social que le
8
permite ser más efectiva y eficiente en relación
con los beneficios que genera o comparte en y
con la comunidad.
Finalmente, una expresión del nivel que ha
alcanzado una organización en su Desarrollo
Institucional es el capital social que ha logrado
crear en la organización, pero también en su
comunidad respecto a su forma de ser, hacer y
saber. Precisamente, este es uno de los grandes
beneficios de establecer el reto de dirigir el de-
sarrollo institucional porque las competencias
generadas en las personas forman un patrimo-
nio comunitario para enfrentar nuevos retos y
generar oportunidades para otras personas.
Es importante no confundir fortalecimiento
con Desarrollo Institucional. El primero se refiere
reforzar las acciones que realiza la organización
en cualquier situación o estadio para realizar me-
jor su trabajo y más bien da la idea de lograr un
desempeño profesional. Desarrollo significa aquí
trabajar para consolidar a la organización y lle-
varla a un estadio con las características que aquí
se mencionan que distinguen el modelo institu-
cional.
Ciclo de vida de las organizaciones
civiles
Las organizaciones civiles pueden observar un ci-
clo en su evolución, de acuerdo a Anette Canda-
nedo las fases serían:
Fuente: Candanedo, Annette; Curso de Procuración de
Fondos para AFP, México, 2006.
 DESARROLLO INSTITUCIONAL
Sin embargo, aquí distinguimos al menos 4 si-
tuaciones o estadios en los que se puede encontrar
una organización en camino a la consolidación
de su Desarrollo Institucional, que no es un punto
de llegada sino una fase de constante renovación
y le significa la opción de continuidad o entrar en
declive.
Cómo se construye el Desarrollo
Institucional
Es necesario identificar los elementos básicos con
los que inicia una organización su Desarrollo Ins-
titucional y los medios con los que edifiquen Entre
los elementos más importantes para iniciar el De-
sarrollo Institucional es necesario identificar:
Definir A través de
Quién toma las decisiones Órgano de gobierno
Qué hará la organización Diseño institucional
Cómo se financiará Diseño financiero
Cómo trabajará Operación
Cómo gestionará los recursos Administración
Cuál es su aporte Evaluación de impacto
A continuación, se definen estas actividades.
Órgano de gobierno
Dentro de una organización es importante distin-
guir las funciones y responsabilidades que asumi-
rán las personas lo que implica comprender los
momentos de dirección y de ejecución, pues di-
fícilmente una persona reúne todas las habilida-
des y competencias que se requieren para dirigir,
gestionar, ejecutar y administrar. Cómo se verá
más adelante, el espíritu que anima a fundar una
organización se basa en trabajar en equipo para
solucionar problemas comunes.
Si la organización buscará ser donataria au-
torizada y acceder a fondos públicos el marco
legal establece ciertas condiciones en el órgano
de gobierno para ese fin. Independientemente de
que en su creación puede adoptar la figura legal
de asociación civil o en su caso de institución de
asistencia privada.1 Constituir una organización y
no transitar hacia el sector de servicios a terceros
puede ubicarla como una asociación de auto be-
neficio, la cual no podrá acceder a recursos pú-
blicos ni donativos deducibles del Impuesto Sobre
la Renta a favor del donante, lo que significa que
sólo podrá recibir contribuciones y generar recur-
sos propios.2
La ley es determinante en establecer restric-
ciones respecto a las personas que pueden formar
parte de la Asamblea y/o del órgano de gobier-
no porque busca evitar que se tengan ventajas o
privilegios por contar con vínculos dentro de la
administración pública que les facilite el acceso a
fondos públicos, por lo que no pueden incluirse ni
familiares ni funcionarios públicos.3 Estas disposi-
ciones buscan prevenir además cualquier conflic-
to de interés y que el esfuerzo no sea a modo del
interés de una sola persona.
En el Acta Constitutiva y los Estatutos se inscri-
ben los elementos legales básicos de la integridad
de la organización y su gobierno. Distingue los
cargos de Presidente, Tesorero, Secretario y voca-
les. También define el tiempo en el que habrán de
ejercer sus funciones y responsabilidades, la forma
en la que se financiará y renovarán autoridades.
Estos documentos son el fundamento legal
asociativo por lo que se protocolizan ante notario
1 No todos los estados del país cuentan con una Jun-
ta de Asistencia Privada o un organismo análogo.
2 Al respecto es útil la definición que da la LFFAOSC,
en su artículo 2, que define Auto beneficio como :
“bien, utilidad o provecho que obtengan los miem-
bros de una organización de la sociedad o sus familia-
res hasta cuarto grado civil, mediante la utilización de
los apoyos y estímulos públicos que hayan sido otor-
gados para el cumplimiento de los fines de la organi-
zación”.
3 Artículo 8º, Ley Federal de Fomento a las Actividades
Realizadas por Organizaciones de la Sociedad Civil.
9
 Desarrollo Institucional, procuración de fondos y apoyos
público, al igual que las asambleas ordinarias y
extraordinarias y los cambios, como también dar
de alta a nuevos asociados o su indicar su baja.
Si la organización se acoge a la Ley Federal de
Fomento a las Actividades de las Organizaciones
Civiles, tienen la obligación de informar al Regis-
tro Federal de los cambios que se hayan realizado
al acta constitutiva.4
Es importante señalar que existen responsabili-
dades que se llevan a cabo por un grupo de volun-
tarios que forman parte del órgano de gobierno que
puede ser un Consejo Directivo (para las asociacio-
nes civiles) o un Patronato (para las Instituciones de
Asistencia Privada). Otras funciones y responsabi-
lidades son asignadas al equipo operativo que son
personas que reciben un sueldo para que alcancen
las metas. Éstos últimos son responsables de llevar
a cabo las actividades que permitirán alcanzar los
objetivos (momento de ejecución).
Por lo anterior, resultaría problemático que una
persona que creó una organización quisiera apare-
cer como presidenta y fundadora (cargos honorífi-
cos) y al tiempo ser directora general (con lo que
estaría facultada para recibir un sueldo). Insistir en
ello refleja uno de los conflictos de interés más co-
munes en organizaciones que empiezan el camino
a su institucionalidad y que debe ser atendido lo
más pronto posible.
Objeto social
Pero es importante señalar que legalmente la aso-
ciación fundamentará su trabajo en el objeto so-
cial en que se constituyó.5 En la Ley Federal del
Impuesto Sobre la Renta se establecen los supues-
tos para ser donataria, mientras que la Ley Federal
de Fomento a las Actividades realizadas por las or-
ganizaciones civiles se estipulan las prerrogativas
y obligaciones si se reciben recursos públicos y
4 Art. 30, fracción XII.
5 Es factible que una asociación tenga uno varios ob-
jetos sociales, pero uno será preponderante para la
autoridad hacendaria.
10
también menciona en su artículo 5º las activida-
des que reconoce de fomento.6
Diseño institucional
El diseño institucional es el proceso que la o las
personas que integran la organización, sea por su
cuenta o con el apoyo de una consultora, fortale-
cedora o dependencia pública; emprenden don-
de invierten tiempo y recursos para determinar
cuál será el quehacer institucional, con quienes
lo hará, hacia quienes (es decir los beneficiarios),
con qué recursos, bajo qué figura legal, si solicita-
rá recursos públicos, si será donataria autorizada,
o si simplemente se constituirá legalmente o no.
En el diseño institucional se vislumbran las po-
sibles fuentes de financiamiento y los servicios que
otorgará la organización. Determinará quienes for-
marán la Asamblea y el órgano de gobierno de la
asociación o institución. Aquí se incluye también
el corazón ideológico7 de la organización que está
conformada por la misión, visión, valores, princi-
pios, objetivos generales y particulares programas y
proyectos. Es por decirlo así, trabajar en la arquitec-
tura de la organización.
Es importante señalar que en aquellas organiza-
ciones que nacen de un esfuerzo humilde y escaso
recurso humano podrán enfrentar más adelante un
“rediseño institucional” en el que se incluye ya la
planeación estratégica y el plan anual de trabajo. Es
necesario subrayar que muy pocas organizaciones
de la sociedad civil nacen desde o con un ejercicio
de esa naturaleza.8
A continuación, se presentan algunas considera-
ciones que tomar en cuenta en esta fase del Desarro-
llo Institucional que se pueden estimar cómo básicos.
6 Art. 5º, Ley Federal de Fomento a las Actividades
Realizadas por Organizaciones de la Sociedad Civil.
7 De acuerdo con Mauricio Guerrero Martínez.
8 Un nacimiento de esa naturaleza, es decir, a partir
de una planeación estratégica son las impulsadas por
las empresas o de líderes sociales con amplia expe-
riencia.
 DESARROLLO INSTITUCIONAL
Del trabajo aislado a la compulsión
institucional
Quizá el nivel más sencillo consiste en decidir si
se formaliza el deseo de ayudar y se constituye una
asociación civil independientemente continuar
hacia adelante. Muchas personas ven minimizado
su entusiasmo cuando advierten todo el proceso
de constitución legal y estiman que es mejor per-
manecer en una situación previa porque significa
mucho trabajo. Sin embargo, aun cuando no es
una regla, si requerirán la afluencia de apoyos pri-
vados y públicos como donativos o recursos de
inversión valorarán la importancia de contar con
una robusta arquitectura institucional.
La organización podrá trabajar en los elemen-
tos que integran el corazón ideológico, a saber:
Misión. Es la razón de ser de la organización y
los expertos recomiendan que la misión contesta
la pregunta para qué existe. Se sugiere se escriba
en un solo párrafo. No debe confundirse con un
objetivo ni una meta.
Visión. Responde a la manera en la que la or-
ganización ve una transformación de su comuni-
dad en el futuro gracias a su presencia y trabajo.
No debe ser un atributo al cual la organización as-
pira a ser, ejemplo: “…la mejor organización que
atiende a mujeres en México…”, sino el cambio
que se alcanzará en el futuro para la comunidad:
“…vemos una comunidad con mínimos niveles de
violencia intrafamiliar”.
Los principios y valores son expresiones axio-
lógicas que guían el comportamiento tanto dentro
como fuera de la organización y en relación con
todos los grupos con los que tiene relación. Éstos
pueden confluir en un código de ética de la orga-
nización.9
9 Una guía para crear un código de ética es: Guerra
Díaz, Emilio; Códigos de Ética para organizaciones fi-
lantrópicas, Expoknews, marzo 6 de 2014 y puede ser
consultado aquí: http://www.expoknews.com/codigos-
de-etica-para-organizaciones-filantropicas/
La organización puede constituir sus progra-
mas, proyectos y servicios. Un programa contiene
tanto objetivos generales como particulares para
alcanzar determinado fin que está alineado a la
misión institucional, al que se le fijan metas y un
periodo de tiempo en el que se deben alcanzar.
Se le asigna un presupuesto. Un programa puede
contener uno o varios proyectos y éstos finalmente
entregan un servicio a la comunidad. Ejemplo:
• Programa: “Defensa de los derechos de la
Mujer”
• Proyecto 1. “Autoestima y proyecto de vida”
• Proyecto 2. “Desarrollo de competencias para
la empleabilidad”
• Servicio 1: “Asesoría jurídica para mujeres
para protección de sus derechos”
• Servicio 2: “Albergue para mujeres que huyen
de la violencia doméstica”
Focalizar el trabajo de la organización
Constituir adecuadamente una organización se
expresa en que ésta mantendrá acotado su que-
hacer y no pretenderá atender todo un espectro
de necesidades sociales y atender lo mismo de-
rechos humanos que pobreza, medio ambiente,
juventud y adulto mayor. Es decir, es sumamente
importante que focalice su trabajo en 2 o 3 áreas
en donde puede ser realmente efectiva. No existe
una sola organización, ni de la sociedad civil ni de
gobierno, que pueda resolver todos los problemas.
Precisamente en la focalización radica la valía de
una organización para su comunidad.
La lógica distributiva de la organización
A diferencia de las personas que se asocian para
ganar dinero y crear un negocio o empresa lucra-
tiva donde al cabo de un ciclo obtendrán una ga-
nancia económica personal (lógica acumulativa),
las organizaciones de la sociedad civil tienen en la
mira propósitos sociales por lo que atienden nece-
sidades y carencias de sus comunidades a las que
11
 Desarrollo Institucional, procuración de fondos y apoyos
sirven por lo que trabajan para llevar beneficios a
las personas que están en condiciones de desven-
taja, discriminación, exclusión, desigualdad, vul-
nerabilidad, etc. La lógica distributiva se entiende
aquí como la capacidad de la organización por
ampliar y llevar beneficios a un mayor número de
personas.
Definir a una organización de la sociedad civil
como una asociación sin fines de lucro significa
que no distribuirá remanentes, pero si trabajará
con el deseo de allegarse de recursos. Vox popu-
li señala: “…sin fines de lucro pero sin ánimo de
pérdida”.
La lógica distributiva que da carácter al con-
cepto “sin fines de lucro”, dará cuenta necesaria-
mente de su denominación como “empresas sin
fines de lucro”, en donde los temas de adminis-
tración de recursos, agencia económica y susten-
tabilidad financiera se mantienen a la orden del
día como elementos de sostenimiento del objeto
social de la propia organización. Es decir, la orga-
nización, para cumplir con su cometido, generará
recursos económicos y/o los solicitará en donati-
vo, administrará esos recursos de forma abierta,
transparente e incluyente y generará el mecanis-
mo económico para trascender en su beneficio so-
cial a lo largo del tiempo. Con la misma eficacia y
eficiencia de una empresa.
En México existe un marco legal y fiscal que
regula el trabajo operativo de las organizaciones
de la sociedad civil, legalmente constituidas y re-
gistradas en su vocación de beneficio a terceros.10
Es a partir de él que se diseña, en la organización,
un sistema financiero que permitirá dar cuenta
de los ingresos, gastos e inversiones propios de la
asociación.
10 Es importante destacar que las asociaciones civi-
les, sociedades civiles e instituciones de asistencia, en
su totalidad no son de beneficio a terceros. La voca-
ción distributiva de su beneficio e ingresos está dada
por la voluntad de sus fundadores e inscrita en su do-
cumento legal de constitución. Bajo el amparo de las
leyes relacionadas es posible definir esta vocación y
hacer extensa en ellas esta visión de fortalecimiento
institucional.
12
Diseño financiero
La naciente organización enfrenta sus primeros re-
tos respecto a la obtención de recursos económi-
cos y el ejercicio que hará para funcionar respecto
a su operación y administración, es decir, debe
cubrir su costo operativo.
La resolución del costo operativo está estre-
chamente vinculado con el fortalecimiento de las
capacidades de institucionalización de la organi-
zación, al garantizar una línea de administración
básica y de atención de su población. Así, el costo
anual de una organización y sus capacidades para
cubrirlo establecerá mecanismos de ingreso finan-
ciero vía donativos y actividades productivas que
darán como resultante el valor de la empresa sin
fines de lucro.
El costo de una asociación civil se dimensiona
en dos niveles: costo de administración y costo de
operación de programas.
El primero, costo de administración, está for-
mado por los rubros destinados a pago de sueldos
del personal con trabajos administrativos (direc-
tor de la asociación, secretarias, contador, comu-
nicaciones y relaciones públicas, procurador de
fondos, así como mantenimiento de instalacio-
nes), impuestos, renta de instalaciones destinadas
a administrar y pago de sus servicios, productos
de comunicación y visibilidad de la organización,
software administrativo y servicios de facturación
electrónica.
El segundo, formado por los rubros destinados
a la operación de los programas, incluye el pago
de sueldos del personal destinado a la atención di-
recta de la población a atender (coordinadores de
programas y/o proyectos, médicos, educadores,
promotores, abogados, sistematizadores, evalua-
dores y rendidores de cuentas, entre otros), viáti-
cos para el trabajo en campo, insumos necesarios
para servicios en campo, adquisiciones y mante-
nimiento de equipos especializados para el cum-
plimiento de la labor asistencial, adquisición de
bienes mueble e inmueble destinados al servicio,
transporte, herramientas especializadas.
 DESARROLLO INSTITUCIONAL
Es así, que la naciente organización civil debe-
rá realizar un cálculo inicial de sus primeras ope-
raciones, partiendo de un presupuesto base. En
su primer año, la organización deberá considerar
una inversión inicial correspondiente a la instala-
ción de la empresa u organización no lucrativa:
constitución legal, oficina y medios de comuni-
cación en funcionamiento, equipo de cómputo y
conexión a internet y primeros gastos de produc-
tos de promoción y mercadotecnia de la causa, así
como el costo de los sueldos y honorarios de las
primeras colaboraciones.
Es fundamental considerar que el sector no
lucrativo en México cuenta con apoyos a su al-
cance, como el gran aporte del servicio volunta-
rio, asesorías pro-bono, donaciones en especie,
involucramiento de estudiantes en servicio social,
programas de fondeo en las redes sociales. Todos
ellos abren un interesante escenario de oportuni-
dades que permiten capitalizar la naciente em-
presa u organización no lucrativa, apuntalando
las áreas que en otro tipo de organizaciones re-
presentarían “focos amarillos”. Por ello, desde el
presupuesto básico e inicial, la organización civil
deberá hacerse a la disciplina de cuantificar todos
los recursos a su alcance sean financieros, huma-
nos, infraestructurales, donados o no.
Por lo anterior se hace necesario considerar:
Presupuesto básico. Contiene gastos de:
Inversión. Aquellos que se hacen por lo gene-
ral una sola vez o su repetición en un prolongado
tiempo, como el mobiliario para establecer un co-
medor comunitario. En este rubro se debe abonar
el costo de instalación inicial.
Fijos. Son aquellos que en al cabo de un mes se
repiten para ofrecer el servicio, comprende: renta
del local, sueldos, prestaciones, seguros, pago de
impuestos, luz, gas, electricidad, transporte, etc.
Los gastos fijos se deberán separar en la contabi-
lidad considerando lo usado para administrar y lo
usado para operar los programas propios de la or-
ganización.
Variables. Son los que se requieren ocasional o
extraordinariamente y su costo puede diferenciar-
se en el tiempo.
Presupuesto de inversión
Son los gastos que comprenden los programas
o proyectos que la organización operará y tam-
bién considera un presupuesto para presentarlo a
los potenciales donantes a los que se les invitará
a participar destinando recursos de inversión. La
organización tiene claro cuál es su aporte y sabe
describirlo en el presupuesto.
La importancia del Proyecto Institucional
Es oportuno indicar que los fundadores de la or-
ganización consideren que todo el esfuerzo de
crearla y vislumbrar el beneficio social que apor-
tará a la comunidad constituye en sí el proyecto
institucional, que además de dar claridad en todo
momento sobre los propósitos de la organización,
también constituye la base para procurar fondos y
mantiene viva la misión que se definió.
Con la práctica la organización desarrollará las
destrezas y competencias para su financiamiento,
pero será necesario considerar que una estrategia
consiste en diversificar sus fuentes de recursos tan-
to para solicitar donativos como para la genera-
ción de ingresos propios, aspectos que se verán
más adelante.
Así, con los años, la organización genera la
habilidad de construir esquemas de mejora o re-
mediación de las situaciones sociales que atiende.
Este aspecto, que más adelante denominaremos
“modelo de atención”, va de la mano con la ca-
pacidad de gestionar fondos para su operación. En
los últimos años, los aportes metodológicos de las
ciencias sociales han permitido dar seguimiento a
los procesos de transformaciones de las personas,
de los territorios y de los problemas sociales en
13
 Desarrollo Institucional, procuración de fondos y apoyos

lo general. Así esta información que antes era de
consumo interno para los operadores de progra-
mas se ha convertido en una poderosa herramien-
ta para el diseño institucional.
Operación
menos vertical posible y ahuyentar la tentación de
incluir personal que realice tareas de apoyo me-
nor para mostrar la relevancia de un área. La me-
jor recomendación para auto limitarse es “poner
números”, es decir, preguntarse de dónde saldrá
el sueldo de esa posición y cuál será su produc-
tividad. Así se está en condiciones de valorar su
viabilidad. Ver figura 1.

Dentro de la operación se incluye el personal que
ejecutará el mandato producto del diseño institu-
cional. Es decir, atenderá cada programa, proyecto
y servicios. Aquí aparece en la práctica la procura-
ción de fondos y la movilización de otros recursos
con los que puede contar como el voluntariado,
mentores o tutores, prestadores de servicio social,
trabajadores comunitarios y consejeros.
Es necesario crear un organigrama que visual-
mente ayude a comprender la lógica de funciones
y responsabilidades. Se sugiere que aquel sea lo
En la zona roja tenue se ubican las posiciones
que son ocupadas por voluntarias y voluntarios
que participan en las funciones de Dirección de la
organización, a saber: miembros de la asamblea,
Consejo Directivo o patronato y el Comité Consul-
tivo (opcional) que se crea con la participación de
un grupo de personas expertas en la temática de la
organización y que no forman parte de la misma,
pero se les invita a expresar su opinión en una o
dos sesiones anuales. En ninguna de estas posicio-
nes existe una emulación salarial alguna.

Figura 1. Organigrama básico para una organización

Fuente: Guerra Díaz, Emilio; Funciones del Consejo Directivo en una organización sin fines
de lucro. Taller, México, 2000.

14
 DESARROLLO INSTITUCIONAL
En la zona verde tenue se ubican las posicio-
nes del personal considerado como el Equipo
Operativo que si recibe un sueldo porque tienen
que cumplir las metas que persigue cara área.
Comprende desde el o la Directora General, la
Administración y la persona responsable del área
de Desarrollo Institucional (de la cual se señalarán
funciones y responsabilidades más adelante) y los
coordinadores de los programas, los responsables
de proyectos y de los servicios que brinda la orga-
nización.
En la parte azul tenue se ubican las personas
que prestan servicio voluntario, sea en activida-
des específicas de programas, proyectos y ser-
vicios. Como solo brindan un bajo número de
horas de apoyo, no reciben remuneración eco-
nómica alguna.
Como se observa, para alcanzar una efecti-
va operación la organización invierte en capital
humano que se vuelve experto en la búsqueda
de soluciones y en desarrollar la metodología de
intervención-acción con la comunidad. Incluye
la voz y sentir, de la población beneficiaria y la
considera para el diseño de los proyectos. Desa-
rrolla las destrezas y competencias. Cuenta con un
discurso ubicado en lo que el Mtro. Carlos Zarco
señala como mínimos de derechos y máximos de
felicidad11 que ubican el quehacer y oferta solida-
ria de la organización.
Finalmente, es recomendable que la organiza-
ción desarrolle y ponga por escrito los perfiles de
puesto, habilidades y competencias necesarias,
funciones y responsabilidades y defina la línea de
mando. Considere que no puede existir un organi-
grama efectivo donde existan “más generales que
tropa”.
11 Carlos Zarco, Movilización de Recursos, Curso
Maestría en la Universidad ORT, primer semestre de
2017.
Administración
La organización reconoce la importancia de ma-
nejar recursos tanto públicos como privados para
fines sociales lo que demanda establecer las bases
para una administración transparente y enfocada
a la rendición de cuentas en cualquier momento y
ante cualquier solicitud pertinente. Un equipo in-
terno o por outsourcing observa las disposiciones
contables y fiscales de acuerdo a su figura legal.
Por ello esta área es sumamente importante
porque además atiende distintas audiencias tan-
to internas (brinda información al Director(a) y al
Consejo Directivo o Patronato; ministra los recur-
sos de cada proyecto, asume la responsabilidad
del manejo de la nómina junto con el Director(a)
General, etc.) y audiencias externas (autoridades
hacendarias, donantes, fundaciones, empresas,
gobierno, etc.). Es responsable del cumplimiento
de las disposiciones contables, fiscales y legales
que tiene la organización si es donataria autoriza-
da y/o recibe recursos públicos por tener la Clave
Única.
Esta área debe desempeñarse con los criterios
contables aceptados en el país y debe interactuar
con el portal del Sistema de Administración Tribu-
taria, que dicho sea de paso, está sistematizando
la información en línea, propone el catálogo de
cuentas y establece los formatos para los informes
que solicita, como el de Transparencia. Sus siste-
mas de cómputo hoy permiten cruzar la informa-
ción de ingresos y gastos de las organizaciones en
tiempo real.
Aporte institucional
Al cabo de un ciclo donde la organización ya co-
laboró en la comunidad se hace necesario evaluar
tanto los resultados, es decir, qué objetivos y me-
tas se alcanzaron, como también el impacto social
que provoca en los beneficiarios, voluntarios, per-
sonal del equipo operativo, consejeros o patronos,
donantes y financiadores.
15
 Desarrollo Institucional, procuración de fondos y apoyos
Aun cuando en los ciclos de capacitación que
ofrece el Instituto Nacional de Desarrollo social
en alianza con otras organizaciones ya se inclu-
ye un curso especializado en Evaluación, en este
espacio se considera importante aportar que la
evaluación de impacto social contesta a la pre-
gunta para qué sirvió (el servicio, el proyecto, el
programa y la organización en su relación con
los distintos grupos de interés: los beneficiarios /
participantes, la comunidad, los inversionistas so-
ciales (donantes persona, fundaciones, empresas,
gobierno, etc.).
Realizar este ejercicio, evaluar resultados e im-
pacto social, provee de valiosa información tanto
para el rediseño institucional en el futuro, como
para vislumbrar áreas de ajuste, oportunidades y
renovar financiamientos.
¿Qué estimula el Desarrollo
Institucional?
Existen distintas motivaciones para que una or-
ganización emprenda el camino a su Desarro-
Cuadro 1. Factores que provocan el Desarrollo Institucional de una organización
Razones endógenas
• El o la fundadora advierte que la
organización debe continuar aun cuando
ya no esté presente
• Cualquier tipo de crisis (económica,
administrativa, operativa, etc.)
• Por influencia del Consejo Directivo o
Patronato
• Por profesionalizar el trabajo de la
organización
• Por Trascendencia (deseo de permanecer en
el tiempo)
• Por búsqueda de su sostenibilidad
• Por rediseño institucional
Fuente: Elaboración propia.
16
llo Institucional y quizá a consolidación para
permanecer en el tiempo independientemente
de sus fundadores. Aquellas pueden clasificar-
se en razones endógenas y exógenas, como se
expone en el cuadro 1 que muestra algunas ra-
zones.
La situación organizacional
Con la finalidad de distinguir el nivel de Desarrollo
Institucional de las organizaciones de la sociedad
civil, se exponen la continuación las característi-
cas de 4 situaciones o estadios por los que puede
transitar una organización en su vida. He aquí las
principales características:
Modelo básico. Ha cumplido con los requisitos
para su constitución legal, es capaz de desarrollar
proyectos, recibir donaciones o generar recursos.
Sin embargo, puede existir un predominio de la
voluntad del o la fundadora en la toma de decisio-
nes. Funciona pese a que tenga o no un Consejo
Directivo o Patronato que esté trabajando efecti-
vamente. Por lo general observan una estructura
laboral contraída y pueden tener gran rotación de
personal.
Razones exógenas
• Cambios del entorno respecto a la causa
social atendida
• Modificaciones o reformas al marco legal
(contable, fiscal, etc.)
• Para acceder a recursos públicos
• Por solicitud del donante que demanda
condiciones de operación para co invertir
• Disponibilidad de recursos cognoscitivos
que motivan el cambio
• Para acceder al servicio social universitario
 DESARROLLO INSTITUCIONAL
Modelo de atención. Ha consolidado el mode-
lo de atención y presenta un expertise en los pro-
gramas, proyectos y servicios. Por lo mismo cuen-
ta con donantes regulares y ha diversificado sus
fuentes de financiamiento. Tiene mayor estabili-
dad en la rotación del personal y están claramente
diferenciadas las responsabilidades de dirección
de las de ejecución. Empieza a convocar volunta-
rios y prestadores de servicio social pero no tiene
un proceso consolidado en un programa. Puede
recibir apoyo ocasional y esporádico de mentores
ajenos a la organización. Un rasgo positivo es que
el personal de la organización ha iniciado un auto
convencimiento de que el proyecto institucional
es valioso y se identifican con él lo que se traduce
en un proceso de fidelización no solo con la aso-
ciación sino con el espíritu de la sociedad civil.
Hasta aquí se puede afirmar que esos dos prime-
ros modelos se caracterizan porque las personas
mandan sobre la organización.
Institucionalidad. La organización tiene un
fuerte control sobre todos sus procesos. Puede in-
cluso contar ya con un fondo patrimonial o reser-
va financiera considerable. Aun cuando no es una
regla, es frecuente ver que en este nivel que la or-
ganización emprende actividades de procuración
Cuadro 2. Comparativo de modelos de organización en su Desarrollo Institucional
Fuente: Elaboración propia.
de fondos de mayor magnitud como la campaña
capital porque su madurez le ha permitido tender
una red de donantes, simpatizantes y es diestra en
el desarrollo y ejecución de proyectos. Ha conso-
lidado una confianza pública que le ha posicio-
nado y el público le identifica. El modelo orga-
nizacional está en posibilidades de ser escalado
o replicado en otras ciudades, en otras entidades
con mayor eficacia.
Burocracia o declive. La administración de la
organización se impone en todos los procesos
dando más importancia al proyecto institucional
que a la comunidad. El trabajo es repetitivo, no
hay nuevos retos que enfrentar, el trabajo del día
a día aleja la práctica del rediseño institucional.
Existe un desinterés en algunos consejeros o patro-
nos que ven disminuida su participación y prácti-
camente se puede decir que la organización vive
de “los días de gloria del pasado” y no se renueva
ni tampoco innova. Puede ser exitosa respecto a
su situación financiera y tener un patrimonio, pero
hay monotonía.
En el cuadro 2. Se pueden observar algunos
parámetros respecto a las características de cada
modelo.
17
 Desarrollo Institucional, procuración de fondos y apoyos
Otros recursos para el Desarrollo
Institucional
Rediseño Institucional
Una organización civil difícilmente nace fuerte,
operadora de programas, con visión estratégica,
con programas fortalecidos y recursos para su
ejecución. En realidad, el fortalecimiento ins-
titucional implica un largo proceso de madura-
ción que va de cinco a diez años, igual que las
empresas lucrativas.
Eventualmente una organización que desea
transitar de un estadio a otro superior requiere
pausar su trabajo conceptual, es decir, mante-
nerse dando los servicios, pero detenerse a eva-
luar qué se ha hecho bien, dónde se necesita
hacer ajustes, cómo ha cambiado el entorno,
evaluar la pertinencia de los programas y la re-
lación con los donantes y beneficiarios.
Entonces se emprende un ejercicio de redi-
seño institucional que incluye un nuevo proce-
so de planeación estratégica y medidas adicio-
nales como captar información del personal, de
los beneficiarios, los donantes, etc. para anali-
zar cómo ha sido la gestión, además presupone
también el fortalecimiento del Consejo Directi-
vo y la renovación por sustitución de aquellas
personas que decidan no continuar por cual-
quier motivo, personal o institucional.
La planeación estratégica se puede llevar a
cabo por un consultor externo, otra organiza-
ción fortalecedora, un especialista, un mentor,
etc. A menudo resulta muy útil que sea una per-
sona ajena a la organización porque tendrá una
visión distinta que puede propiciar el cambio y
no tiene reparo en señalar lo que esté mal sin
perjuicio de herir susceptibilidades.
Del rediseño institucional se emprenden
cambios. Algunos proyectos desaparecen, se
crean otros. Se encuentran nuevas oportunida-
des, se mejoran procesos y aumenta el compro-
miso de la organización con sus recursos huma-
nos también. Asimismo, se atiende la fidelidad
18
de los donantes, los voluntarios y beneficiarios.
Es la innovación en marcha.
Desarrollar el ciclo de la confianza
institucional
Toda organización está en posibilidades de edi-
ficar para si el ganarse la confianza pública para
recibir apoyo de la comunidad tanto en financia-
miento, como en servicio voluntario, servicio so-
cial, participación de los beneficiarios, donacio-
nes en especie, etc.
Por confianza se entiende, de acuerdo a la Real
Academia de la Lengua Española12 en dos de sus
acepciones: “Esperanza firme que se tiene de al-
guien o algo” o “ánimo, aliento, vigor para obrar”.
Es pública porque las organizaciones filantrópicas
reciben tanto recursos privados como guberna-
mentales para el bien común.
La organización comprende que la confianza
es un patrimonio que debe de cuidarse y que ésta
observa al menos tres momentos en el trabajo co-
tidiano de la organización. Así el cuadro 3 ofrece
los retos de trabajar la confianza en etapas deter-
minadas que están presentes en todo proceso de
la organización, ya sea en el desarrollo de un pro-
yecto o servicio, en las actividades de procuración
de fondos, de generación de ingresos, o bien, en el
trabajo con voluntarios, etc. incluso el esquema se
puede aplicar a un año natural de trabajo donde
se planeó, se ejecutaron los programas, proyectos
y servicios.
Se advierte que en un inicio la organización tie-
ne que trabajar para crear confianza en la comuni-
dad. La definición de confianza es muy útil porque
en verdad de la esperanza hay que pasar a la cer-
tidumbre de que se puede transformar y provocar
cambios positivos en la comunidad.
12 En www.rae.es consultado el 19 de junio de 2017.
 DESARROLLO INSTITUCIONAL
Posteriormente con su trabajo y gracias a los
servicios y beneficios generados provoca que se
atiendan (o superen) las expectativas que se ha-
bían puesto en ella. Aquí la confianza se mantie-
ne, pero hace falta aún más.
Las organizaciones con mayor Desarrollo Ins-
titucional invierten trabajo y esfuerzo para atender
la confianza pública en la tercera etapa porque
ello supone o significa la puerta de entrada a un
nuevo ciclo, ya sea para renovar donativos, rete-
ner voluntarios, emprender nuevos proyectos o
expandir su cobertura. O bien, para informar so-
bre los resultados. En esta etapa se identifica el
importante maridaje que tiene la comunicación
de la organización con sus distintos públicos que
le permitirá incrementar la confianza pública.
Es decir, si una organización invirtió tiempo y
trabajo para emprender una campaña de procu-
ración de fondos y no comunica a los donantes e
inversionistas qué sucedió, que logró, que se obtu-
vo, qué resultados se alcanzaron entonces puede
mandar señales distorsionadas que se le revertirán
en la pérdida de esa confianza y por tanto de cre-
dibilidad y puede también alejar nuevas oportuni-
dades. Por ejemplo, que solo le interesó acercarse
Cuadro 3. El proceso de la Confianza Pública
Fuente: Guerra Díaz, Emilio; Taller “Comunicación para la movilización de recursos”, México, 2010.
a los inversionistas para obtener recursos y no es
importante informarles qué sucedió, aduciendo
que no tiene tiempo, que el día a día la rebaza,
que lean el informe final. Así, a la siguiente pe-
tición que la organización haga a esas personas
recibirán un contundente no.
En el cuadro 3 se propone tomar en cuenta que
a las tres etapas: antes, durante y después de un
proceso, actividad o servicio corresponde un tra-
bajo respecto a la confianza. Primero se crea con-
fianza, luego se mantiene con el desempeño insti-
tucional y al final se incrementa siempre y cuando
la organización involucre a los participantes. Cier-
tamente en la primera etapa siempre existirá una
racionalidad limitada en el diseño de un proyec-
to, ya que la organización estima que ha cubierto
todo lo necesario, sin embargo, cuando se pide
opinión de especialistas o de otras personas aje-
nas al programa aparecen nuevas sugerencias que
lo enriquecen. En la etapa siguiente, la organiza-
ción tiene gran vitalidad para ejecutarlo, pero en
el después el entusiasmo puede decaer por varias
razones incluso por haber alcanzado los objetivos
planteados en el diseño. Esto provoca que no se
atienda al cien por ciento las actividades que ten-
drían que cubrirse para iniciar un nuevo ciclo.
19
 Desarrollo Institucional, procuración de fondos y apoyos
Alianzas y trabajo en red
Sin duda entre los factores exógenos que tiene
una organización para adentrarse en su Desarrollo
Institucional es la interrelación con otras organi-
zaciones de la sociedad civil a través de distintos
recursos se promueven como:
• Observatorios
• Conversatorios
• Ligas y Coaliciones
• Redes de Trabajo Focalizado
• Redes de Impacto Colectivo
• Pactos
• Plataformas temáticas
• Grupos de estudio
• Seminarios y talleres de Capacitación
• Colectivos (generalmente enfocados al arte)
Estas alianzas y redes provocan entre las
organizaciones:
• Conocimiento compartido
• Creación de una agenda común
• Desarrollo de competencias y habilidades
• Pensamiento reflexivo y estratégico
• Inclusión de los mínimos de derechos y los
máximos de felicidad
• Detectar y desarrollar indicadores de desarrollo
comunitario o de asistencia social
• Integración de la visión comunitaria y valora-
ción del trabajo en equipo
• Profesionalización de los actores
• Habilidades de cabildeo e incidencia en políti-
ca pública
• Detonan liderazgos sociales
• Inclusión de los grupos en situación de riesgo,
vulnerabilidad o aislamiento
Sea como fuere la participación de la organi-
zación en estas redes y alianzas es momento de
20
hacer algunas recomendaciones para una colabo-
ración intersectorial:
• Tomar en cuenta que en algunos casos en las
redes o alianzas se solicita una aportación eco-
nómica regular (cuota) para su operación
• Cuidar que la participación en alguna red no
genere mayor trabajo para la organización y
duplique cargas para el personal, es decir, tener
cuidado si se participa en alguna comisión que
implique un compromiso adicional.
• Considerar que se necesita dar continuidad en
las reuniones y que el personal asignado de-
berá asistir regularmente y no es conveniente
tener una representación rotativa o representa-
tiva a título personal del director(a) de la orga-
nización.
• Colaborar en una red debe ser una experiencia
enriquecedora, por lo que hay que tener una
actitud de compartir y ser receptivo a los pun-
tos de vista de otras personas y organizaciones.
Éstas enseñan que aun estando en desacuerdo
se puede avanzar.
• Reflexionar que siempre existirá la tentación de
algunos miembros por obtener beneficios per-
sonales, lo que se puede acotar proponiendo
una declaratoria de conflictos de interés y ex-
pedir las políticas y normas de trabajo colabo-
rativo.
• Cuidar el protagonismo de cualquiera de sus
miembros porque puede generar precisamen-
te lo contario al propósito asociativo, es decir,
fragmentar al grupo.
El valor de las alianzas y redes para incidir en
territorios y problemas sociales ha cobrado tal
relevancia que, actualmente esas relaciones se
cuantifican considerándolas como inversionistas
en la movilización de recursos, por lo que valdría
darle un valor económico y considerarlas dentro
el ciclo de ejecución de los proyectos.
 DESARROLLO INSTITUCIONAL
Generación de Conocimiento
Institucional
Conforme la organización practica, trabaja en la
comunidad y acumula experiencia; en tanto su
personal estudia, investiga y se prepara para en-
riquecer sus propuestas de solución a problemas
comunitarios, se va creando un patrimonio de
conocimientos iniciando un proceso permanente
de aprendizaje. Las organizaciones con clara con-
gruencia, coherencia y consistencia tienen un ras-
go en común: comparten con otras la información
que les puede servir para su trabajo. Este recurso
tiene mayor importancia de la que a veces se apre-
cia a primera vista en el Desarrollo Institucional y
en la consolidación del modelo.
Es importante destacar que una de las prin-
cipales contribuciones de las organizaciones so-
ciales es precisamente la construcción de nuevo
conocimiento en torno a problemáticas que pare-
cen invisibles. Por ello es que, la inversión meto-
dológica que hace la organización para construir
un modelo de atención serio, probado, evaluado y
con réplicas para su análisis permite trascender la
obra social más allá de la institución.
Por lo anterior se hace necesario considerar
que el Desarrollo Institucional demanda la forma-
ción y capacitación periódica de todos sus recur-
sos humanos porque a la larga será fundamental
para consolidar su capital social.
Construcción de capital social de la
organización
Quizá no se advierta a plenitud, pero el mayor
patrimonio de una organización son sus recursos
humanos.
Por tanto se hace obligado definir lo que en
este manual se entiende por capital social:
Las interacciones que establecen los integran-
tes de una comunidad que los llevan a un aso-
ciacionismo para la cooperación aprovechando su
forma de ser, sus haceres y sus saberes que permi-
ten establecer una interdependencia para resolver
problemas comunes, atender necesidades y po-
tenciar las capacidades de todos los integrantes de
la misma.
Según Robert D. Putnam, el capital social
tiene los siguientes rasgos: permite la creación
de vínculos entre los actores y a través de redes
sociales crean confianza mutua, con normas de
reciprocidad.13
De hecho, toda organización nace del deseo
y la voluntad de ciudadanos de provocar un cam-
bio positivo en las problemáticas comunitarias.
Esa voluntad de ayudar significa la semilla de lo
que los especialistas denominan capital social. En
otras palabras, gracias al voluntariado han nacido
miles de organizaciones en el mundo y en nuestro
país también. Paradójicamente dos tendencias se
repiten con frecuencia:
1) Por un lado, pese a que un buen número de
organizaciones se incubaron en el voluntaria-
do, al dar los primeros pasos en su constitución
y funcionamiento, la organización no vuelve a
ver este recurso como algo fundamental.
2) En otro sentido, muchas organizaciones pue-
den ser exitosas en convocar eventualmente
voluntarios para apoyar algunas actividades,
pero al carecer de un programa institucional de
voluntariado, los pierde fácilmente.14 En cam-
13 Putnam, Robert D., et. al.; Para que la democracia
funcione. Tradiciones cívicas en Italia, Ed. Galas, Cara-
cas 1994.
14 La Alianza Mexicana de Voluntariado ha insisti-
do que el gran reto hoy en materia de voluntariado
consiste en pasar de organizaciones que convocan
empíricamente voluntarios y mantienen con ellos una
relación donde solo ellas ganan, a una gestión profe-
sional que hacen que los voluntarios se desarrollen en
el sector filantrópico. También ha llamado la atención
respecto a que organizaciones juveniles lideradas por
jóvenes enfrenta otros retos, pero son ricas en rela-
ciones con el voluntariado universitario y el de inter-
cambio internacional y muy efectivo en actividades de
larga duración. En la bibliografía se recomiendan algu-
nos manuales.
21
 Desarrollo Institucional, procuración de fondos y apoyos
Gráfico 2. Recursos Humanos
de una organización
bio, contar con una estructura bien definida
permite establecer una relación de mutuo be-
neficio provocando una cultura de la donación
sistemática de tiempo a favor de la organiza-
ción y la comunidad.
El capital social de una organización se integra
por diversos actores:
Asamblea. Personas que participaron en la
constitución legal de la organización y por lo tan-
to por el acto fundante, son considerados además
fundadores. Las personas que sean aceptadas pos-
teriormente a ese momento solo son considerados
socios.
Consejeros o patronos. Personas que son ele-
gidas para apoyar voluntariamente a la organiza-
ción en su dirección.
22
Mentores. Personas que por sus conocimientos
y competencias son invitados a participar volunta-
riamente en un consejo consultivo o asesor.
Tutores o Padrinos. A diferencia de los anterio-
res, estos voluntarios apoyan los programas y ac-
tividades de la organización como, por ejemplo,
acompañando los estudios de la niñez durante un
ciclo escolar. La figura del Padrino o Madrina im-
plica en muchos casos que la donación de un re-
curso va acompañada de una activa participación
del bienhechor con la persona a la que destina su
donativo.
Equipo operativo. Es el personal que, si recibe
un sueldo, cuyas funciones y responsabilidades
están orientadas a la persecución de los objetivos
y metas.
Voluntarios. Personas que donan tiempo para
apoyar actividades específicas en los servicios,
proyectos y programas de la organización. Pueden
participar dentro de la asociación o fuera, con la
comunidad beneficiaria.
Servicio Social Universitario. Es posible para las
organizaciones con un nivel básico de Desarrollo
Institucional que universidades e instituciones de
educación media y superior públicas y privadas
permitan que sus alumnos realicen su servicio so-
cial, prácticas profesionales o pasantías.
Trabajo comunitario. Es un recurso escasamen-
te aprovechado en las organizaciones. Consiste en
que los usuarios de un servicio que ofrece la aso-
ciación al no poder pagar su costo con dinero lo
pueden cubrir realizando ciertas actividades por
cierto número de horas de trabajo que equivalen al
importe. Este recurso es muy poderoso porque per-
mite que los beneficiarios poco a poco se apropien
del servicio y hablen de “nuestra organización”.
Beneficiarios / participantes. En la mayoría de
los casos no es recomendable considerar a los be-
neficiarios como personas pasivas y que solo tie-
nen la disponibilidad de recibir. Una organización
eficiente los involucra como participantes aprove-
chando sus recursos comunitarios.
 DESARROLLO INSTITUCIONAL

Cuadro 4. Tipos de sociedades y financiamiento

Sociedad de
Asociación civil Asociación civil Sociedad Civil reponsabilidad
   IAP AC c/deducible AC s/deducible SC limitada

-Beneficio -Beneficio Beneficio a terceros o Beneficio Beneficio

a terceros a terceros a los socios a los socios a los socios
-Renueva anualmente -Renueva anualmente
deducibilidad deducibilidad
-CLUNI obligatoria -CLUNI obligatoria

Los consejeros Los consejeros Los consejeros Los consejeros Los consejeros o
o “socios” no o “socios” no o “socios” no o “socios” sí “socios” siempre
remuneración remuneración remuneración remuneración remuneración
económica económica económica económica económica y reparto
de la utilidad

Regula JAP por Ley Regula Código Civil Regula Código Civil Regula Código Regula Ley de
de Asistencia Civil Sociedades
Mercantiles

Deducibilidad- Deducibilidad- Recibe donativos- No No recibe No recibe donativos

Recibe donativos Recibe donativos son deducibles donativos

-7% administración -7% administración Sin restricción Sin restricción Sin restricción
-95% operación de -95% operación de
programas programas

-No IVA, ISR (7% -No IVA, ISR (7% Todos derivados -Todos derivados -Todos derivados
donativos) donativos) de actividades de actividades de actividades
-Sólo IVA e ISR -Sólo IVA e ISR empresariales empresariales empresariales
retenidos retenidos -Auditoría después de -Auditoría -Auditoría después de
-Si genera actividades -Si genera actividades 5 millones anuales después de 5 5 millones anuales
productivas paga productivas paga millones anuales
impuestos de ley por impuestos de ley por
ello ello
-Auditoría después de -Auditoría después de
dos millones anuales dos millones anuales
-Informe anual sobre -Informe anual sobre
uso de donativos uso de donativos

-20% rifas y colectas -20% rifas y colectas Sin restricción Sin restricción Sin restricción
-15% actividad -15% actividad
productiva. Después productiva
paga impuestos de -Después paga
ley. impuestos de ley.
-85% donativos -85% donativos

Donativos deducibles Donativos deducibles Donativos no

deducibles
(contribuciones)
Dictamen fiscal Dictamen fiscal
obligatorio tras obligatorio tras
ingreso 2 millones ingreso 2 millones
anuales anuales Fuente: Fundación Zícaro, información actualizada a 2017.

23
 Desarrollo Institucional, procuración de fondos y apoyos

Marco legal para las organizaciones

civiles de carácter filantrópico

De la compulsión de pasar de una buena idea o

un movimiento, los fundadores de la organización
pueden incursionar a través de algunas alternativas
para su constitución legal y trabajo cotidiano para
financiar sus actividades. Cada una de las opcio-
nes implica responsabilidades legales y distintos
beneficios en la maniobra para obtener donativos,
contribuciones o generar ingresos propios. En el
Cuadro 4, se pueden advertir estas posibilidades.

Algunas consideraciones respecto a los

ingresos

Por lo expuesto en el Cuadro 4, se tienen los si-

guientes comentarios:

Contribuciones. Son aportaciones que la co-

munidad, público en general o simpatizantes de
la organización otorgan y obtienen un recibo que
cumple con la normatividad fiscal establecida
por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público
(SHCP) para las personas morales.

Donativos. Son las aportaciones que la co-

munidad, empresas, fundaciones, etc. destinan a
una organización la cual está reconocida como
“Donataria Autorizada” por la SHCP y por tanto,
expiden a favor del donante un recibo deducible.

Generación de ingresos. Son los recursos que

la organización obtiene por la venta, comerciali-
zación o el ofrecimiento de servicios a la comu-
nidad. La organización expide una factura o un
recibo fiscal.

En el próximo apartado se explorarán las he-

rramientas para movilizar recursos para la organi-
zación.

24
 DESARROLLO INSTITUCIONAL

Ejercicio
Describe las características de la organización civil en la cual colaboras.

1. La figura jurídica de la asociación es:

( ) AC ( ) IAP o IBP ( ) SC ( ) Otras

2. El objeto social de nuestro trabajo es:

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

3. El marco legal que regula nuestro trabajo es:

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

4. Contamos con autorización para emitir recibos deducibles de impuestos: ( ) Sí   ( ) No

5. Al año, invertimos _______% de nuestro ingreso anual en gastos de administración y ______% en

gasto de operación.

6. Presentamos dictamen fiscal: ( ) Sí    ( ) No

7. Nuestras principales obligaciones son:

( ) IVA ( ) ISR ( ) IETU ( ) Otras

Con base en las actividades propias de tu organización

describe los aspectos que aparecen a continuación

8. La OSC es una organización que genera acciones de:

( ) Asistencia  ( ) Promoción  ( ) Desarrollo  ( ) Otras.

9. Describe brevemente la principal actividad de tu organización:

____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________

10. Enlista y describe los 3 principales servicios de tu organización:

a) __________________________________________.
b) __________________________________________.
c) __________________________________________.

11. Los servicios a la población los proporcionan en:

( ) Un territorio específico (colonia, comunidad, etc.)
( ) Un centro de atención de la comunidad.
( ) De forma itinerante.

12. Las principales herramientas de planeación con que cuenta la organización son:
( ) Planeación estratégica.
( ) Planeación operativa anual
( ) Presupuesto anual
( ) Proyectos por servicio prestado.
( ) Modelo de atención.
Conserva esta información y posteriormente la utilizaremos en ejercicios de procuración de fondos.

25
 Desarrollo Institucional, procuración de fondos y apoyos

26
 Capítulo II. Del donativo a la inversión social
Tendencias actuales sobre la
movilización de recursos
La experiencia en nuestro país respecto a movili-
zación de recursos de financiación para las orga-
nizaciones de la sociedad civil se ha ido modifi-
cando pese a que persisten prácticas tradicionales
como es el apoyo de integrantes y cobro de cuotas
y servicios.
Sin embargo, algunos especialistas como el
Mtro. Carlos Zarco, detallan en materia de Coo-
peración Internacional para el Desarrollo, que en
la década de los sesenta del siglo pasado muchas
organizaciones recibían apoyo de agencias inter-
nacionales y algunas fundaciones internacionales
(pues en México no existía un número importante
de ellas). En los setenta, el sector filantrópico ini-
cia una separación del gobierno y asumen la ne-
cesidad de generar sus propios recursos y buscar
donativos. Este periodo coincide con los primeros
esfuerzos formales de profesionalización de las
organizaciones. Los ochenta representaron los pri-
meros trabajos de incidencia en políticas públicas.
En los noventa dos hechos cobran relevancia,
por un lado, iniciaron con mayor compromiso
trabajos entre líderes de organizaciones de la so-
ciedad civil para promover en México un marco
fiscal que promoviera el crecimiento del sector y,
por otro, la globalización de problemas sociales y
el trabajo interrelacionado.
En la primera década de este siglo las activida-
des que realizan las organizaciones de la sociedad
civil son reconocidas como de interés púbico y
por lo tanto son sujetas a recibir financiamiento
público y se establecen las reglas de operación.
En el presente, varios hechos caracterizan cier-
tas tendencias en el financiamiento, a saber:
Avance de una cultura filantrópica en Méxi-
co la cual ha impulsado la creación con mayor
celeridad de organizaciones de la sociedad civil
pero aún persiste un lento desarrollo de entidades
financiadoras sean fundaciones privadas (comuni-
tarias, familiares, empresariales e independientes),
programas de Responsabilidad Social Corporativa,
programas de coinversión social de dependencias
públicas etc.
Priorizar el Desarrollo sobre la Asistencia. Se
muestra una tendencia por apoyar proyectos de
desarrollo social primordialmente sobre los de
asistencia social justificados con sofismas respec-
to al impacto social. Se mantiene el interés por
apoyar ayuda humanitaria, atención a desastres y
en menor medida derechos humanos. Sin embar-
go, las dos vertientes, desarrollo y asistencia, son
igualmente importantes, pero en el último rubro
su impacto se observa a mayor largo plazo.
Nuevas fundaciones, poca pericia social. Han
surgido en los últimos 20 años nuevas fundaciones
donde muchos de sus directivos se encuentran en
la curva de aprendizaje respecto a dar seguimien-
to a proyectos sociales, la asignación de recursos
y la evaluación de impacto. Pero favorablemente
han integrado procesos empresariales lo que ha
enriquecido el desempeño del sector. Ahora las
fundaciones empresariales están solicitando más
requisitos para quienes aspiran a su financiamien-
to como por ejemplo: que el proyecto esté cofi-
nanciado, que la organización tenga un Consejo
Directivo o Patronato, que cuente con voluntarios,
tenga algunos reconocimientos públicos, etc.
El marco legal continúa siendo sobre vigilan-
te y regulatorio. Persiste el interés de la autoridad
más por fomentar y fortalecer a las organizacio-
nes de la sociedad civil y destinarle un volumen
mayor de recursos económicos, a establecer ma-
27
 Desarrollo Institucional, procuración de fondos y apoyos
yores controles respecto al manejo de recursos
públicos. Ha establecido disposiciones especiales
como la observancia de prácticas de transparen-
cia y rendición de cuentas. Así, por ejemplo, la
Ley Federal para la Prevención e Identificación de
Operaciones con Recursos de Procedencia Ilícita,
ha establecido un proceso para registrar donativos
cuyo monto supere un cierto tope.
Por otra parte, hoy todo el sector enfrenta
una grave paradoja sobre cómo la Secretaría de
Hacienda y Crédito Público (SHCP) concibe de-
sarrollar más al sector. Las disposiciones que se
incluyeron en los Criterios Generales de Política
Económica para la Iniciativa de Ley de Ingresos
y el Proyecto de Presupuesto de Egresos de la
Federación Correspondientes al Ejercicio Fiscal
201715 se encuentran hoy en debate y de una
buena voluntad, se han propuesto las siguientes
disposiciones:
1. Las organizaciones tendrían que incluir en
su acta constitutiva la figura de gobierno
corporativo.16
2. Se establecería un sistema de certifi-
cación para que las organizaciones
sean evaluadas para mostrar al donan-
te un nivel de desarrollo A, AA o AAA
para que “decida a quien donar”17
considerando que la calificación le ofrece-
rá cierto grado de confianza.
3. Aquellas organizaciones que pierdan el re-
gistro por un año y no lo recuperen, pue-
den ver perdido su patrimonio pues los
recursos serán destinados a otra donataria
autorizada.
15 Cfr. Régimen fiscal aplicable a las donatarias auto-
rizadas, pág. 60 a 62.
16 Que de alguna manera se identifica con las funcio-
nes y responsabilidades del órgano de gobierno que
se expuso en páginas anteriores, es decir, del Consejo
Directivo o Patronato.
17 Lo que evidentemente afectaría las donaciones
que pudieran recibir las organizaciones que resulten
ubicadas en menor Desarrollo Institucional o menor
calificación.
28
Donantes activos. Hoy el donante tiene mayor
injerencia y desea saber qué se hizo con su dona-
tivo y qué produjo. Demanda, por tanto, mayor
información sobre el quehacer institucional. Lejos
de ser un escollo, esa actitud permite involucrar-
lo cada vez más al trabajo de la organización e
incrementar el monto de sus donaciones como el
tiempo que puede dedicarle, a esta circunstancia
se le denomina “desarrollar al donante”.18
Desarrollo y avance de las tecnologías de la in-
formación y comunicación (TIC). Éstas permiten,
por un lado, dar mayor visibilidad a las causas so-
ciales y las problemáticas atendidas ante distintos
públicos, pero también pueden movilizar mayo-
res recursos como dinero, voluntarios y mentores.
Asimismo, se han constituido diversos sitios de
crowdfunding (recaudación de fondos de manera
colectiva en el ciberespacio) que demandan otras
habilidades de comunicación para la organiza-
ción como el manejo de redes sociales y la página
electrónica de la asociación.
La OSC en la movilización de recursos
La relación entre Desarrollo Institucional y movi-
lización de recursos es sincrónica, dependiente y
en constante transformación. Resulta importante
emparejar la noción de Desarrollo Institucional,
entendido como un proceso de maduración de la
naciente empresa u organización no lucrativa des-
tinada a construir soluciones a las problemáticas
sociales. Las nacientes organizaciones civiles se
construyen en la actualidad sumando esfuerzos.
El tema de movilización de recursos para la cons-
trucción de fondos sociales transcurre a través una
estructura operativa y con claridad en los objeti-
vos y metas de la organización.
Desde hace relativamente poco tiempo, la so-
ciedad en general construye nuevas formas de re-
lación con el entorno basadas en las capacidades
18 Conforme avanza la confianza en el donante, se
está en posibilidades de que incremente progresiva-
mente el monto de sus donaciones, sean de dinero,
tiempo o talento.
 del donativo a la inversión social
de los ciudadanos por organizarse y emprender
iniciativas que mejoren su entorno inmediato.
Conceptos como comunidad, participación en la
vida pública y emprendedurismo actualmente van
de la mano con una floreciente cultura en torno a
los donativos, recursos y construcción de fondos
para lo social.
Es por ello por lo que, para movilizar recur-
sos, una organización civil deberá practicar un
análisis de sus capacidades institucionales para
aliarse con otros actores sociales, también insti-
tuciones que realizan trabajos de cometidos simi-
lares. Entre mayor sea su Desarrollo Institucional
y la calidad de sus capacidades como organiza-
ción, en esa medida aumentarán sus habilidades
para hacer alianzas estratégicas con otros actores
sociales.
El hacer de las organizaciones civiles cambia
los roles de los ciudadanos en las comunidades,
ya sean rurales o urbanas, hacia la construcción
de actitudes y habilidades, organizadas y planifi-
cadas, en donde los participantes construyen ini-
ciativas que mejoran la calidad de vida en torno
al bien común de los habitantes. Por esta razón,
la sociedad en general, a través de instituciones
y/o personas apoyan el trabajo institucionalizado
de las organizaciones generando aportaciones la
sea en trabajo voluntario, económicas, en présta-
mo de instalaciones o equipo, en colaboraciones
para administrar y con muchos recursos generan-
do entre todos, un fondo social. Esto es movilizar
recursos.
Así, los ciudadanos en lugar de esperar a que
alguien los organice, construyen soluciones y
acciones colectivas en torno a los problemas de
bien común, diagnosticando, planificando, cons-
truyendo las soluciones de acuerdo a un modelo
de atención, evaluando y volviendo a planificar
en un proceso donde la organización civil tiene
la responsabilidad legal y moral de dar cuenta de
sus actos, rompiendo con ello el papel pasivo de
solicitud de fondos para construir un sistema de
movilización de recursos con una visión crítica y
proactiva que implementa, con el paso del tiem-
po, el desarrollo de la institución se transforma
en programas, con proyectos que construyen un
círculo virtuoso de beneficio social.
Es por eso por lo que, en términos de movili-
zación de recursos, es fundamental la documen-
tación de todos los procesos. Esto permite gene-
rar acciones con resultados eficaces de cambio y
mejora de las sociedades, pero al mismo tiempo
permite evidenciar el trabajo de la organización,
generando confianza en ella y sus procesos. La
confianza es un atributo que facilita sumar recur-
sos a la causa y eso se logra evidenciando de for-
ma documental la labor de la organización civil.
Ahora bien, tradicionalmente una organiza-
ción civil recibía sus recursos financieros en su
mayoría de donativos, por lo que el trabajo so-
cial se transformaba a través de mecanismos de
mercadotecnia social para acercar la confianza y
sensibilidad hacia la causa de la institución. Entre
más desarrollada y más institucional era la orga-
nización sus fondos eran mayores, lo que le per-
mitía operar en circunstancias más sustentables.
Sin embargo, la Miscelánea Fiscal de 2010 abrió
un nuevo escenario para las organizaciones civi-
les, en donde el tema de actividades productivas y
proyectos generadores de ingresos para la organi-
zación dejaron de ser tabú para convertirse en una
realidad que dinamizó por completo el trabajo so-
cial en México.
Hoy por hoy, las organizaciones civiles se en-
cuentran en tránsito del enfoque tradicional de
procuración hacia una concepción más dinámi-
ca de empresa social, en donde mantienen en su
operación su vocación social generando progra-
mas de beneficio para la sociedad, pero al mis-
mo tiempo logran transformar esos programas en
acciones productivas que proporcionan utilidades
económicas para su operación.
Desde este enfoque, las organizaciones cons-
truyen sus operaciones buscando reinvertir su re-
manente económico en los programas sociales
que implementan. Así, se busca construir empren-
dimientos productivos que representan la susten-
tabilidad de su operación, fungiendo ahora no
sólo como administradoras de los fondos recibi-
29
 Desarrollo Institucional, procuración de fondos y apoyos
dos de terceros, sino como generadoras de divi-
dendos que posibilitan mejores condiciones para
la sustentabilidad financiera.
Para la movilización de recursos las organiza-
ciones civiles generan estrategias de cambio so-
cial que tienen como misión los temas afines al
desarrollo y resolución de las necesidades básicas
de la población que vive en pobreza, o bien los
temas propios de la construcción de la política
social que promueve la participación ciudadana.
Pero de la mano con este enfoque, incorporan en
su administración herramientas propias del sector
empresarial, agregando hoy por hoy conceptos de
rentabilidad y sostenibilidad que permiten articu-
lar estrategias operativas donde administración y
ejecución de programas van de la mano no solo
para el sostenimiento financiero, sino para poder
mantener el beneficio social construido a lo largo
del tiempo.
Estrategias y herramientas básicas para
la procuración de fondos: donativos
Las organizaciones han recurrido a la solicitud de
donativos, bajo la lógica de administrar los recur-
sos de otros aplicados a los proyectos institucio-
nales.
El Consejo Directivo en la procuración
de fondos
“En Europa como en los Estados Unidos, al mo-
mento que se crea una iniciativa, se crean dos
grupos: el primero para trabajar directamente
con la causa social: atender a refugiados, cui-
dar abuelitos, defender a los osos hormigueros
amarillos (¿existen?), cuidar a niños con cán-
cer, etc.; y el segundo, que buscará aliados. En
América Latina también hacemos muy bien lo
primero, pero a diferencia de otros países, no
constituimos el segundo grupo.”.
Marcelo Estraviz
Un día del procurador
30
Resulta lógico y consecuente que la organización
considere que sus primeros donantes sean los
miembros del Consejo Directivo o Patronato ya
que además de disponer parte de su tiempo, tam-
bién, al hacer una contribución económica que se
destina para el funcionamiento organizacional les
ubica en una condición propicia para que solici-
ten también donativos a otros sectores estratégi-
cos pues demuestran que el proyecto institucional
realmente vale la pena por lo que ellos lo apoyan
de manera integral.
Por otra parte, los consejeros como lo seña-
la Estraviz, también fungen como buscadores de
aliados, por lo que ponen a disposición de la or-
ganización sus relaciones personales, de negocio
o su círculo de amigos.
La organización puede entonces desarrollar un
plan de procuración de fondos desde el Consejo
Directivo donde se establece una meta económica
para todos los integrantes que comprende al me-
nos las siguientes estrategias:
• Participar como equipo en la solicitud de
donativos y realizar actividades de procu-
ración con base a las actividades habitua-
les de su actividad profesional y de entre-
tenimiento. Así algunas organizaciones
organizan torneos de tenis, fútbol, canasta,
etc. o bien, ofrecen los servicios de la orga-
nización con sus allegados profesionales.
• Establecer un proyecto individual que
está conformado por al menos tres posi-
bilidades:
1. Una donación de su propio bolsillo
2. Contribuir con su talento para que la or-
ganización recaude fondos. Por ejem-
plo, un consejero es hábil en impartir
capacitación, por lo cual ofrece al año
una o dos capacitaciones sin cobrar ho-
norarios y el monto general obtenido le
es acreditado en su meta anual
3. Conseguir donaciones de otras perso-
nas, empresas o fundaciones con las
que pudiera tener vínculos
 del donativo a la inversión social

Una responsabilidad adicional de la presidente y el Director(a) de la

Se aconseja
los integrantes del Consejo Directivo asociación.
elaborar un archivo
es participar en las tareas de cultivo
de nuestra relación
de donantes, detectar a nuevos pros- El eje de las actividades de pro-
con los donantes,
pectos y oportunidades. curación de fondos es la planeación
identificando las
porque sus resultados dificilmente se
posibles áreas de
Involucrar al Consejo Directivo generan a corto plazo.
oportunidad con
en ese fin es una tarea que puede
ellos.
resultar atractiva y divertida. Para En procuración de fondos el con-
ello es importante conocer profun- tacto personal con el donante y pre-
damente a los integrantes del equipo e identi- sentar información clara del emprendimiento son
ficar que quien lidera a este equipo son: el o básicos para obtener buenos resultados.

Ejercicio
Cómo se encuentra mi organización en este momento

¿Quien fundó su organización y en qué año?

_____________________________________________________________________________________

¿Está constituida legalmente? ______

¿Cuál es su misión?____________________________________________________________________

Si en su organización existe Consejo Directivo o Patronato, ¿Quiénes lo integran?

_____________________________________________________________________________________

¿Colaboran en la procuración de fondos? _____________

¿Cuándo fue la última vez que realizaron un ejercicio de planeación estratégica?

_________________________________

¿Cuál es el monto aproximado del presupuesto anual de su organización?

_______________________________________________________________________________________

¿Su organización tiene un organigrama?__________________

¿Cuáles son los proyectos o servicios principales de su organización y cuáles son los resultados a
resaltar de estos esfuerzos?
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________

31
 DESARROLLO INSTITUCIONAL, PROCURACIÓN DE FONDOS Y APOYOS

Elementos básicos de un proyecto

Los proyectos son planificaciones a corto plazo formuladas desde la operación de la organización,
construidos sobre la base previa de acuerdos entre las partes: los beneficiarios de las acciones, los co-
laboradores de la organización, los aliados estratégicos.

El proyecto es la formulación de esos planes escritos desde el corazón mismo de la OSC. Sus compo-
nentes básicos son:

• Antecedentes del trabajo de la organización. • Aliados estratégicos.

• Antecedentes de trabajo con tema de beneficio. • Corresponsabilidad de los beneficiarios.
• Zona de influencia. • Estrategias de sustentabilidad del proyecto.
• Número de beneficiarios directos. • Cronograma por acciones.
• Metodología. • Presupuesto por objetivos.
• Objetivo general. • Coinversión de los agentes sociales aliados.
• Objetivos específicos. • Mecanismos de evaluación del proyecto.
• Metas. • Estrategia de continuidad.
• Mecanismo de medición de la meta. • Datos y perfil de los colaboradores.
• Mecanismo de comprobación del cumpli-
miento de la meta.

Aunque cada financiador mantiene formatos distintos para presentar el proyecto, un error que se
comete de forma común es responder el formato como un cuestionario y no con una planeación.
Recomendamos usar la matriz de marco lógico para planear.

Requisitos comunes para presentar un proyecto

32
 del donativo a la inversión social

El caso institucional El caso institucional promueve la construcción

Una vez que la organización ha definido su
campo de acción y ha focalizado su trabajo,
entonces podrá desarrollar un andamiaje meto-
dológico que le permita diagnosticar, diseñar,
ejecutar, evaluar y sistematizar sus intervencio-
nes con la población que atiende. A ese con-
junto de pasos se les conoce como caso insti-
tucional.
El caso institucional describe la historia de la
organización, su cometido social, la problemá-
tica que enfrenta, las acciones que ha realizado
tanto para atender a su población, como también
para su fortalecimiento institucional. Comparte los
efectos e impactos de sus intervenciones y su for-
ma de trabajo.
de una “radiografía“completa de la organización y
sus emprendimientos documentando la experien-
cia institucional con la cual se tiene una serie de
argumentos y probatorios que facilitarán colocar
en la mente de los potenciales donantes que dicha
problemática social si tiene solución y por ellos se
pueden sumar como agentes de cambio.
Cada financiador de proyectos tiene sus agendas de
trabajo, sus temáticas, reglas de participación, for-
matos y tiempos de presentación y mecanismos de
evaluación y, rendición de cuentas. El caso es una
gran herramienta para poder responder a ello.
El área de Desarrollo Institucional realiza un se-
guimiento de todos los financiadores de proyectos
para presentarlos en tiempo y forma.

Las presentaciones “Tú dices que tu organización necesita dinero por-

institucionales deben ser
breves, muy visuales y
claras para entender qué
hace la organización.
que tiene necesidades. Anótalo muy claramente: ‘Tu
organización no tiene necesidades’, ella resuelve los
problemas que detecta, afectando positivamente al
entorno y a quienes beneficia”.
Jerald Panas

Elementos básicos del caso institucional

Información de la OSC Árbol de problemas/objetivos.

Historia de nuestra organización.
Datos generales.
Miembros del consejo. Directorios de :
Operativos y voluntarios. –Donantes
Objetivos –Aliados
–Socios estratégicos
Prestaciones –Relaciones institucionales.
Población que atiend
Servicios Ingresos/gasto por año y por programa
Proyectos
Programas Necesidades Presupuestarias
Modelo de atención
Logros El caso facilita la elaboración de proyectos, y la
Reconcocimientos realización de diversas herramientas para la di-
Impacto social fusión de tu organzación, como la página web,
Diagnóstico comunidad, local regional folletos, presentaciones insitucionales, etc.
nacional y mundial.

33
 Desarrollo Institucional, procuración de fondos y apoyos

Ejercicio
Si tu organización ya cuenta con proyectos, valora si tienen documentados
los siguientes aspectos.

( ) Sí ( ) No Antecedentes del trabajo de la organización.

( ) Sí ( ) No Antecedentes de trabajo con la población o tema de beneficio.
( ) Sí ( ) No Justificación para realizar el proyecto.
( ) Sí ( ) No Zona de influencia.
( ) Sí ( ) No Número de beneficiarios directos.
( ) Sí ( ) No Metodología
( ) Sí ( ) No Objetivo general.
( ) Sí ( ) No Objetivos específicos.
( ) Sí ( ) No Metas
( ) Sí ( ) No Mecanismo de medición de la meta.
( ) Sí ( ) No Mecanismo de comprobación del cumplimiento de la meta.
( ) Sí ( ) No Aliados estratégicos.
( ) Sí ( ) No Corresponsabilidad de los beneficiarios.
( ) Sí ( ) No Estrategias de sustentabilidad del proyecto.
( ) Sí ( ) No Cronograma por acciones.
( ) Sí ( ) No Presupuesto por objetivos.
( ) Sí ( ) No Coinversión de los agentes sociales aliados.
( ) Sí ( ) No Mecanismos de evaluación de la gestión, de los resultados del pro-
yecto y de impacto en los participantes.
( ) Sí ( ) No Continuidad del proyecto.
( ) Sí ( ) No Datos y perfil de los colaboradores.

Si respondiste en más de 5 ocasiones que no, debes acordar con tu equipo la necesidad
de recibir capacitación sobre formulación de proyectos. En poco tiempo lograrán mejo-
rar su formulación con lo que aumentarán las posibilidades de recibir financiamiento.

El Plan anual de financiamiento les y límites claros entre costos de administración

El plan anual de financiamiento se construye sobre
la base del programa operativo anual de la organi-
zación. Mientras que un plan operativo cuantifica
las capacidades institucionales de la organización
en cuanto a las operaciones o servicios que presta,
el plan anual de financiamiento se construye con-
siderando los presupuestos anuales de operación.
Por la naturaleza misma de las empresas sin
fines de lucro como de las organizaciones civiles,
los temas normativos y de autocontrol mantienen
muchas especificaciones por las condiciones de
colaboración que establecen con otros actores so-
ciales. En su vinculación comparten reglas de ope-
ración, calendarios, especificaciones conceptua-
y operación de programas. Sin embargo, se debe
señalar que no se puede tener un financiamiento
eficiente si la organización no cuantifica sus opera-
ciones y presupuesta de forma adecuada para saber
cuánto cuesta la empresa al año y el costo de sus
operaciones.
Sobre la base de un presupuesto anual adecua-
do, la organización considerará los tiempos, tanto
de ejecución de sus actividades como las agendas
de financiamiento propias de cada estrategia. Dis-
tinguirá aquellas actividades propias de la solici-
tud de donativos de la generación de ingresos.
Por ejemplo, si la organización ha decidido
financiarse por proyectos de desarrollo social, en-

34
 del donativo a la inversión social
tonces deberá gestionar recursos en los primeros
meses del año, dejando la operación de sus ser-
vicios para la segunda mitad del año. Hecho que
produce fuertes desequilibrios en su financiación.
La organización deberá construir su agenda
anual de trabajo, en donde, mes tras mes, se rea-
lizarán tanto de actividades de consecución de
recursos financieros, ya sean por donativos, pero
también por iniciativas productivas, como activi-
dades de operación de los emprendimientos so-
ciales.
Los ajustes en esta agenda permitirán el fun-
cionamiento de la organización de acuerdo con
su grado de fortalecimiento. Las organizaciones
civiles de reciente creación muy probablemente
sólo trabajan con uno o dos emprendimientos por
lo que sus mecanismos de trabajo se ajustarán más
a las actividades propias de la organización que a
factores externos.
Sin embargo, una organización de mayor ma-
durez pasó ya por los emprendimientos y por la
transformación de estos a proyectos. Su experien-
35
 Desarrollo Institucional, procuración de fondos y apoyos
cia y maduración le permiten formular programas
de intervención a mediano o largo plazo, por lo
que su agenda de trabajo anual deberá ajustar-
se a distintas variables como son las agendas de
varios financiadores institucionales, ingresos por
actividades productivas, aportaciones de benefi-
ciarios, venta de servicios como capacitaciones,
elaboración de diagnósticos, etc. Es decir, se ob-
serva que, a más recursos y trabajo, corresponde
mayor complejidad de la agenda anual de la or-
ganización.
Una vez establecidos el presupuesto y la agen-
da, se seleccionarán las posibilidades fuentes de
financiamiento, gracias a lo cual se estará en po-
sibilidades de diversificar las fuentes de ingreso.
El equipo operativo en la procuración
de fondos
Aun cuando la organización pueda contar con una
oficina de desarrollo, cuyas funciones son coordi-
nar y desarrollar las estrategias de procuración de
fondos y generación de ingresos, es imprescindi-
ble formar a todo el equipo en estas tareas. De tal
manera, todos conocen los principios y técnicas,
participan en la detección de posibles donantes,
advierten oportunidades de financiación, se des-
envuelven con el lenguaje adecuado y con la mis-
ma información para futuros donantes e inversio-
nistas sociales.
Por lo anterior, la organización está en posibi-
lidad de advertir que la comunicación interna que
alinee e incluya a todos los integrantes del equipo
en la movilización de recursos es fundamental.
Así, la persona responsable del área de Desarro-
llo Institucional forma, capacita y potencia las
competencias para procurar recursos. Se asegura
de que todos los integrantes conocen la forma de
elaborar proyectos, dominan el caso institucional
y practican la solicitud de donaciones. Además de
fortalecer a la organización cada persona advierte
la importancia de su trabajo y cómo se engrana
con otros valorando a su vez la participación de
todo el conjunto.
36
La importancia de la prospección de
donantes
Una de las habilidades que se recomienda am-
pliamente desarrollar en todo el equipo operativo
y también en los integrantes del Consejo Direc-
tivo o del Patronato, es la capacidad de conocer
a los potenciales donantes. A este ejercicio se le
denomina “prospección”, que no es otra cosa que
obtener información para conocer necesidades,
oportunidades, inquietudes y deseos que tiene
todo potencial donante. Contar con un análisis
particular permite además de advertir qué es lo
que se puede solicitar como inversionista, ofrece
información sobre cómo la organización puede
desarrollar un sistema de agradecimiento y reten-
ción de donantes.
La prospección19 tiene 4 etapas:
1. Estudiar a las personas, empresas, funda-
ciones, etc. Se obtiene información sobre
sus necesidades, forma de trabajo, requisi-
tos, estilo, etc.
2. Desarrollar una Estrategia de movilización de
recursos, percibiendo con claridad qué es lo
que cada persona puede donar o invertir.
3. Crear un proceso de sintonía donde se
construyen los argumentos donde las dos
partes, organización y futuro donante, ad-
vierten qué ganarán.
4. Desarrollar un sistema de agradecimiento
y retención de donantes, que permite invo-
lucrar a los inversionistas con mayor pro-
fundidad.
Las cartas son el mecanismo tradicional
para pedir-informar-renovar y agradecer
un donativo.
19De acuerdo con Emilio Guerra Díaz, “La importan-
cia de la prospección”, taller “La comunicación para la
movilización de recursos”, Ars Philanthropia, México,
2006.
 del donativo a la inversión social
El fondo no
va a llegar a la
organización, la Ciclo de cultivo de donantes
organización debe
buscar el fondo.
La prospección se puede hacer de diversas ma-
neras, a saber:
• Investigación por internet, en el caso de
empresas, fundaciones, agencias de coo-
peración, etc. sus sitios son la primera
fuente de información.
• En el caso de personas las redes sociales
ofrecen datos sobre sus actividades preferi-
das, gustos, aficiones, etc.
• Entrevista directa con el potencial donante.
• Entrevista por un tercero, es decir, una per-
sona que está vinculada laboral o afecti-
vamente con la persona a la que se desea
aproximar.
Es muy importante
mantener
informado y
agradecer al
donante.
• Revisión de periódicos y revistas.
• En eventos sociales y del sector filantrópi-
co, etc.
La información que se obtiene de cada
prospecto se administra en una base de datos
la cual cumple con los requisitos que marca la
ley20 para la protección de su información. La
base de datos es patrimonio de la organización
y no podrá compartirla o venderla. El responsa-
ble de su administración deberá asegurarse de la
seguridad de esta información.
20 Ley Federal de Protección de datos Personales en
Posesión de los Particulares.
37
 Desarrollo Institucional, procuración de fondos y apoyos

Ejercicio
Elabora un presupuesto básico de tu organización

Concepto Monto mensual Monto anual

Gastos administrativos
Luz
Agua
Teléfono / Celular
Internet
Renta
Gasolina
Predial
Gasto especial por el servicio

Gastos Recursos Humanos

Sueldos
Comisiones
Honorarios
Impuestos / Retenciones
Asesores
Seguridad social

Gastos Recursos Materiales

Papelería
Equipo de cómputo
Consumibles de cómputo
Material didáctico
Transporte
Viáticos y peaje
Impresiones
Útiles de aseo

Campaña anual

Las organizaciones civiles desarrollan campañas anuales en donde sensibilizan a la población

a sumarse a una causa.

Estas campañas pueden tener como objetivo captar simpatizantes a la causa, obtener recursos
para gastos operativos, infraestructura, promover una campaña de donativos en especie
destinado a una población o bien generar fondos para la operación de la organización.

38
 del donativo a la inversión social
Seis estrategias de procuración de
fondos
1. Pequeños donativos. Esta fuente de recur-
sos parece ser laboriosa. Así es, pero representa
uno de los aliados más contundentes de las or-
ganizaciones, aunque requiere mucho traba-
jo. Construir una base de donantes personas
que aporten una cantidad pequeña de manera
regular de forma sostenida es la clave para aprove-
char al máximo esta fuente.
2. Solicitud de donativos a fundaciones.
Se estima hoy que existen, en México, alre-
dedor de 150 fundaciones empresariales21
y otras tantas independientes, familiares y co-
munitarias a las cuales se puede solicitar finan-
ciamiento. Para ello es indispensable conocer los
propósitos de la fundación, sus programas y áreas
de interés. Es fundamental conocer la manera en
la que trabajan pues algunas lo hacen a través de
convocatorias abiertas, otras veces son cerradas.
En algunos casos reciben las propuestas sin un ca-
lendario (las menos). Sea como fuere, el vehículo
para establecer un vínculo es el proyecto. Las fun-
daciones establecen algunos requisitos que tienen
que ver con la institucionalidad de la organiza-
21Resultará útil al lector revisar la obra: Butcher, Jac-
queline; et. al.; Fundaciones empresariales en México,
un estudio exploratorio, ed. CIESC, México, 2014.
ción: estar legalmente constituidas, ser donatarias
autorizadas, contar con un Consejo Directivo o
Patronato, involucrar voluntarios y tener probada
experiencia en su campo de trabajo.22
3. Donativos empresa. Las corporaciones si no
cuentan con su propia fundación, canalizan sus
recursos de inversión a través de sus programas
de responsabilidad empresarial que pueden ser
conocidos a través de las páginas electrónicas,
informes anuales o GRI, etc. También establecen
requisitos similares a los descritos en el caso de las
fundaciones. Asimismo, el mejor recurso para es-
tablecer una relación de inversionistas sociales es
de nuevo el proyecto.23 Con algunas empresas es
factible participar en sus programas de redondeos,
por lo que es importante conocer los requisitos
que plantea cada empresa y sobre todo considerar
que será necesario para el éxito del redondeo que
la organización participe activamente promovien-
do la campaña tanto con sus contactos como con
el público en general.24
22 Puede obtener más detalles en: Guerra Díaz, Emi-
lio; La importancia de la comunicación para las fun-
daciones empresariales; Colección papers, Ed. Expok-
news, México, 2016.
23 Guerra Díaz, Emilio; “Donaciones desde la Empre-
sa”, en Yo, tu, él, nosotros procuramos fondos, pero…
¿Cómo la hacemos?, Ed. Fundación Majocca e IJAS,
2014.
24 Puede obtener más información en: Guerra Díaz,
Emilio; ¿Cómo funcionan los redondeos?, ¿Por qué
apoyarlos”, Expoknews, enero 23, 2012.
39
 Desarrollo Institucional, procuración de fondos y apoyos
4. Gobierno. Una organización accede a re-
cursos públicos bajo los criterios que establece la
Ley de Fomento a las Actividades de las organiza-
ciones de la sociedad civil, es decir, estar inscri-
tas en el Registro Federal de Organizaciones de
la sociedad civil y contar con la Clave Única. Este
es un requisito indispensable. Distintas dependen-
cias promulgan convocatorias donde establecen
los propósitos y requisitos, definen monto y reglas
de operación. La administración pública ha desa-
rrollado recursos de tecnologías de la información
que permiten administrar los avances y el cumpli-
miento legal y fiscal.
5. Grandes donativos. Para incursionar en estos
donativos existe un antecedente lógico, la organi-
zación deberá tener mayor madurez institucional,
probada experiencia en años de servicio y haber de-
sarrollado sus recursos cognoscitivos. Asimismo, la
organización ha de fincar un prestigio con base a la
confianza ganada en la comunidad. El vehículo más
adecuado son las campañas que establecen objeti-
vos de mayor envergadura para la comunidad.
6. Cooperación Internacional. Existen diversas
agencias gubernamentales internacionales y otras
tantas privadas y fundaciones que dirigen recursos
a organizaciones de la sociedad civil bajo reglas
bien definidas sobre todo en las gubernamenta-
les. Las agencias y fundaciones privadas presentan
un mejor entendimiento del sector y por tanto son
más flexibles e incluso apoyar con otros recursos
40
a las organizaciones que son seleccionadas para
sus recursos de inversión. Hay que destacar que el
vehículo más importante para acceder a esos fon-
dos es nuevamente el proyecto. El gobierno mexi-
cano, debido a convenios internacionales abrió
hace 5 años la Agencia Mexicana de Cooperación
Internacional para el Desarrollo (AMEXCID) y aún
cuando el precepto es que el país ayude a otras
naciones en su sitio en internet también se ofrece
información de proyectos, convocatorias e inter-
cambios de utilidad para las organizaciones de la
sociedad civil.
Las actividades de procuración de fondos utili-
zan herramientas e información que la organización
debe generar y alimentar con alta calidad. Requiere
del uso de una comunicación institucional eficiente,
en donde a través de los productos que comunican
se conocerá el cometido de la organización. Lo que
no se comunica no existe. Los medios de comuni-
cación masivos y alternativos promueven mejores
condiciones para construir un fondo.
Agenda anual de procuración de fondos
Planificar la solicitud de donativos en un año ca-
lendario considerando periodo de publicación
de convocatorias, concursos, programas de co-
inversión de gobierno, etc. En este mapa podrán
incluirse las 6 estrategias recomendadas supra.
 DEL DONATIVO A LA INVERSIÓN SOCIAL

Ejercicio
En la agenda anual de procuración de fondos deberás colocar la siguiente lista de actividades de
procuración de acuerdo con las fechas que consideres mejores para su ejecución.
Al final comenta en tu organización su posible aplicación al trabajo que realizan.

1. Boteo 10. Campaña fondo patrimonial.

2. Campaña anual 11. Proyecto cooperación internacional.
3. Proyectos a fundaciones. 12. Captación de fondos por internet.
4. Función de cine. 13. Formalización de alianzas on empresas.
5. Proyecto al municipio. 14. Donativos en especie de empresas.
6. Donativo en especie a empresas locales. 15. Presentación de proyectos en alianza con
7. Donativo Rotarios. gobierno-empresas.
8. Proyecto a Indesol.
9. Proyecto para construcción de escuela.

Es importante señalar que no todas las modalidades aplican a todas las organizaciones.
Cada organización deberá seleccionar aquellas que puedan ajustarse a los ritmos propios de la
OSC.

41
 DESARROLLO INSTITUCIONAL, PROCURACIÓN DE FONDOS Y APOYOS
Caja de herramientas para el
financiamiento
Cada organización establece un portafolio o caja
de herramientas con la información en la que apo-
yará sus solicitudes como:
• El caso institucional
• Presentación institucional
• Proyecto específico para una determinada
situación social
• Crear un directorio de donantes y aliados
estratégicos y localizar los sitios que publi-
can convocatorias
• Redes sociales
Estrategias y herramientas básicas para
la generación de recursos y proyectos
productivos
Las organizaciones han recurrido a la genera-
ción de ingresos, bajo la lógica de administrar
recursos propios. Lo anterior provoca que la
organización asuma una actitud de emprendi-
miento para incursionar en actividades que le
Ciclo de proyecto productivo
42
permitan allegarse de recursos. Estos ingresos
pueden ser destinados a cubrir tanto gastos de
operación como de administración.
El Plan de negocio
Para un desempeño exitoso bien vale considerar
que la organización requerirá desarrollar un plan
de negocio considerando que puede: crear produc-
tos, desarrollar servicios o comercializar bienes. El
plan de negocios parte de contestar las preguntas:
• ¿Quién lo comprará?
• ¿Por qué lo comparará?
• ¿Dónde lo comprará?
• ¿Qué comprará?
• ¿Cuándo lo comprará?
• ¿A qué precio lo comprará?
El plan de negocios conforma un ciclo produc-
tivo que comprende las siguientes etapas:
• Estudio de mercado.
• Estrategias comerciales.
 del donativo a la inversión social

• Desarrollo de la campaña de mercado- ganización.25 Estos pueden abarcar varias áreas de

tecnia. oportunidad y aprovechar los recursos con los que
• Promoción de venta directa. cuenta tanto la organización como la comunidad
• Desarrollo de Canales de Distribución. donde opera, pero se hace necesario que el perso-
• Ventas. nal desarrolle una actitud empresarial y fortalezca
• Atención al cliente. competencias administrativas.
• Mejora continua

Proyectos productivos para la

sostenibilidad de la organización o 25 Aunque se tienen una ventaja si están alineados

al objeto social de la asociación que fue motivo de

empresa social
Estos proyectos se consideran productivos donde
se pueden desarrollar productos o servicios que
pueden o no, estar asociados a la misión de la or-
aprobación de la SHCP al solicitar ser donataria ya que
puede deducir ciertos gastos. Sin embargo, cualquier
organización puede incursionar en estas actividades
independientemente si es donataria o cuenta con la
Clave Única.

Ejercicio
Elabora una descripción de tres productos que creas son necesarios para mejorar la
calidad de vida de las personas para las que trabajas. Escribe el nombre del producto
y después una breve descripción del mismo.

1. Los beneficiarios necesitan ________________________________________________________

Este producto les serviría para _______________________________________________________

___________________________________________________________________________________

2. Los beneficiarios necesitan ________________________________________________________

Este producto les serviría para _______________________________________________________

___________________________________________________________________________________

3. Los beneficiarios necesitan ________________________________________________________

Este producto les serviría para _______________________________________________________

__________________________________________________________________________________

Al final, comenta con tus compañeros de la organización si estos productos serían adecua-
dos para el trabajo que realizan y si sería posible producirlos entre ustedes mismos.

43
 Desarrollo Institucional, procuración de fondos y apoyos

Ejercicio

Elabora una gráfica que muestre los recursos que maneja tu organización. De color azul
deberás señalar aquellos que provienen de donativos y proyectos. De color rojo, aquellos
que provienen de venta de productos y/o servicios.

Al final del capítulo vuelve a hacer esta gráfica señalando cómo te gustaría que fuese el
porcentaje de esos financiamiento y compáralas

Seis estrategias de proyectos
productivos
1. Venta de servicios. Existen organizaciones que
han consolidado el otorgamiento de diversos ser-
vicios que también pueden ser comercializados.
Por ejemplo, una organización creó un comedor
comunitario. Pues puede aprovechar la infraes-
tructura instalada para vender servicios de comida
para fiestas, panadería, etc.
2. Productos solidarios. La organización genera
bajo los principios del mercadeo (producto, plaza,
precio y presentación) artículos que son atractivos
para cierto mercado. Así por ejemplo, una organi-
zación puede producir mermeladas pero no podrá
competir con las grandes empresas fabricantes,
pero puede abrirse mercado con sabores fuera de
los convencionales y ubicarlas en hoteles bouti-
que donde el turista está en búsqueda de tradicio-
nes culturales fuera de lo comercial.
3. Alquiler de infraestructura. Resulta que una or-
ganización puede contar con un gran patio dentro
de sus instalaciones y puede ponerlo al servicio de
la colonia, barrio o comunidad para realizar tar-
deadas para jóvenes, concursos de baile o torneos
deportivos.

44
 del donativo a la inversión social
4. Alianzas con empresas. Una organización que
trabaja para crear oportunidades considera que las
empresas también tienen determinadas necesida-
des que pueden ser cubiertas por los servicios de
la organización.26 Así por ejemplo, una organiza-
ción que trabaja a favor de los derechos de la mu-
jer ayudó a una empresa a disminuir la rotación
de personal al brindar talleres al personal femeni-
no y apoyar el cuidado de los hijos en horario de
trabajo. Una organización es exitosa con la em-
presa cuando le ofrece ahorros por los servicios
26Para más detalles cfr. Guerra Díaz, Emilio; “Dona-
ciones desde la Empresa”, en Yo, tu, él, nosotros pro-
curamos fondos, pero… ¿Cómo la hacemos?, Ed. Fun-
dación Majocca e IJAS, 2014.
otorgados o contribuye a mejorar su imagen cor-
porativa. Sin embargo, resultará muy provechoso
para esa alianza que la organización pueda incluir
en los objetivos de sus proyectos y en las activi-
dades que emprenda con la empresa alternativas
para colaborar a fin de que la empresa observe los
10 principios del Pacto Mundial27 propuestos por
la Organización de las Naciones Unidas desde el
año 2000, que adicionalmente fortalecen los pro-
gramas de responsabilidad social corporativa.
27Pueden ser consultados en: http://www.cinu.org.
mx/pactomundial/principios.htm
45
 Desarrollo Institucional, procuración de fondos y apoyos

Ejercicio

Realiza una reunión con los socios de tu OSC. En ella, propongan una lluvia de ideas de
posibles iniciativas productivas que pueden implementar para tener ingresos.
Reflexionen sobre lo que hacen y cómo pueden utilizar esos servicios para mejorar los
fondos de su organización.
¿Generan capacitaciones? ¿A quién las pueden ofrecer que pueda pagar el servicio?
¿Cómo lo venderían? ¿Elaboran productos? ¿Hay que mejorar la mercadotecnia?.

5. Apoyo de voluntarios y becarios. Como parte del
recurso humano de una organización los volunta-
rios, prestadores de servicio social, becarios, etc.
conforman un recurso muy valioso para apoyar las
actividades de los proyectos productivos. Se ha re-
gistrado en numerosas ocasiones cómo los estudian-
tes “llevan” a las organizaciones a la universidad
donde los catedráticos e investigadores colaboran
en necesidades específicas. Siguiendo el caso de las
mermeladas de sabores variados, una universidad
tecnológica apoyó dando la ficha de propiedades
nutricionales de cada producto, otro departamento
ayudó en obtener los códigos de barra para inventa-
rios y uno más apoyo el plan de mercadotecnia.
6. Rendimientos. El manejo de recursos de una
organización genera también rendimientos por in-
versiones que por obvias razones siempre serán de
bajo riesgo. También se tienen recursos por cambio
de moneda (dólares o euros a pesos).

Caja de herramientas para el financiamiento

Algunos recursos que puede desarrollar la organización son:

Tríptico institucional Carpeta de Lonas y Estudios de Plan de Inversión

promoción carteles mercado factibilidad inicial

Carta presentación Carta solicitud Carta de Historial Aval Servicios

de donativo logros crediticio empaquetados

Urnas Caso Varios Productos Marca Logotipo

institucional proyectos

Kits MKT Presentación Video Plazas Stands y Socios

ejecutiva soportes de
venta

Modelo de atención Base de datos Resultados Flujo de Canales de Atención al

impacto capital distribución cliente

Fuente: Fundación Zícaro, 2013.

46
 DEL DONATIVO A LA INVERSIÓN SOCIAL

Agenda anual de iniciativas productivas que calendarizarse durante un año y deberá consi-
derar oportunidades de venta, ciclos económicos,
Al igual como sucede con la planeación de do- temporadas vacacionales, contracciones del mer-
nativos, los proyectos productivos también tendrán cado, otros ofertantes de servicios similares, etc.

Ejercicio

En la agenda anual de iniciativas productivas deberás colocar la siguiente lista de acti-

vidades de producción y venta de acuerdo con las fechas que consideres mejores para
su ejecución. Al final comenta en tu organización su posible aplicación al trabajo que
realizan.

1. Venta de capacitaciones 10. Producción de materiales educativos.

2. Alquiler de instalaciones. 11. Asistencia técnica en trabajos de desarro-
3. Bazar. llo local.
4. Instalación de tienda comercio directo. 12. Diseño de tecnología para pymes.
5. Venta de productos solidarios. 13. Venta de capacitación técnica en modelo
6. Venta de consultorías. de atención.
7. Instalación de comercializadora. 14. Venta en ferias locales.
8. Participación en expos. 15. Venta de productos solidarios.
9. Exportación de productos.

Es importante señalar que no todas las modalidades aplican a todas las organizaciones.

Cada organización deberá seleccionar aquellas que puedan ajustarse a los ritmos propios
de la OSC.

47
 Desarrollo Institucional, procuración de fondos y apoyos

Otros apoyos Es importante son capaces, desde el marco legal ac-

conocer los tual, de construir beneficio social fue-
Hoy en día se están desarrollando nuevos lenguajes ra de la lógica acumulativa que tienen
otros recursos para apoyar la sos- que desde la las empresas lucrativas.
tenibilidad de una organización. A cooperación
continuación, se presentan las más internacional y la Objetivos de Desarrollo Sosteni-
importantes. responsabilidad ble. La Organización de las Naciones
social empresarial Unidas aprobó, luego de celebrar la
Empresa social. En el espectro se generan: Cumbre para el Desarrollo Sosteni-
de recursos con los que cuenta una Ya no se habla de ble en septiembre de 2015, la Agenda
organización para generar ingresos donativos sino de 2030 para el Desarrollo Sostenible y
propios, la empresa social emerge inversión social, exhortó a todo tipo de organización
como una interesante posibilidad de ya no se habla (gubernamental, privada lucrativa, de
apoyo para su financiamiento. No de donantes, la sociedad civil, academica, etc.) a
obstante, a que no se cuenta aún con sino de aliados trabajar por los 17 Objetivos de De-
una definición generalmente acepta- estratégicos, ya sarrollo Sostenible (ODS) que buscan
da se advierten algunas de las carac- no se habla de poner fin a la pobreza, luchar contra
terísticas de su ecosistema. La orga- beneficiarios sino la desigualdad y la injusticia, proteger
nización puede fundar una empresa de sujetos de el medio ambiente, etc. Al revisarlos,
social cuya actividad: derecho. cualquier organización de la sociedad
civil podrá advertir que su quehacer
a) Tiene una lógica distributiva institucional se inscribe en uno o va-
(no acumulativa) pero observa un comporta- rios de ellos. Conocer estos objetivos permite en-
miento empresarial inspirado en el empren- riquecer los proyectos de las organizaciones y es-
dimiento para repartir beneficios a la pobla- tablecer mejores condiciones de dialogo y trabajo
ción afectada. con otros sectores sociales.29
b) “El fin social que se persigue obedece a la
intervención en problemas de orden públi- Alianzas y cofinanciamientos. Algunos financia-
co, que algunas veces puede relacionarse dores tienen como práctica dentro de sus requisi-
con sentido filantrópico”.28 tos, que varias organizaciones de la sociedad civil se
c) Resuelve necesidades sociales que el mer- unan para desarrollar un proyecto o contribuyan con
cado no satisface o no es accesible ofrecien- parte del presupuesto general del proyecto. También
do alternativas para los consumidores o be- dan bienvenida a otros financiadores privados siem-
neficiarios. pre y cuando no sean competidores directos. Por lo
d) Apoya con recursos económicos la sustenta- anterior es importante conocer las convocatorias y
bilidad de la organización. formatos para participar de manera óptima.
e) Su sentido productivo se desarrolla con un
enfoque de derechos. Voluntariado Corporativo y mentorías. Estos re-
cursos afortunadamente presentan un crecimiento
Así, señalamos que la principal diferencia en- importante en México porque las empresas en-
tre las empresas sin fines de lucro y las empresas cuentran en él un medio para materializar su rela-
sociales radica en la tendencia pro beneficio para ción con la comunidad. Respecto al voluntariado
generar financiamiento por inversión social, en corporativo las empresas organizan a sus colabo-
donde las primeras son construidas con base en su radores para aportar tiempo para actividades en la
constitución de beneficio a terceros y las segundas comunidad. Una organización puede ser de gran

28Martínez López, Emilio Andrés; “Las rutas de la Em- 29 Pueden conocerse en http://www.un.org/sustaina-
presa Social”, mimeo, próxima publicación bledevelopment/es/

48
 del donativo a la inversión social
Ejercicio
De los ODS, identifica en cuáles incide tu organización
utilidad si presenta proyectos de voluntariado para
la empresa donde se hace cargo de la logística y
atiende esas necesidades construyendo un mutuo
entendimiento para beneficio social. La Alianza
Mexicana de Voluntariado (Amevol) cuenta con
guías sobre como trabajar una relación en cual-
quiera de los siguientes escenarios:
a) La organización no cuenta con su propio
voluntariado, pero sus actividades pueden
incluir a los voluntarios de empresas.
b) La organización tiene su propio programa y
apoya a la empresa que no tiene definido el
suyo.
49
 Desarrollo Institucional, procuración de fondos y apoyos

c) Tanto la organización como la mejorar el desempeño organizacio-

empresa tienen un programa Puedes usar nal, potenciar los servicios o mejorar
institucional/corporativo de diferentes las condiciones de vida de los bene-
voluntariado que enriquece la estrategias de ficiarios al advertir áreas de oportuni-
unión de esfuerzos. comunicación dad desde la visión empresarial.
de acuerdo a tus
Adicionalmente Amevol ofrece objetivos. Incidencia en Políticas Públicas.
servicios para desarrollar los progra- Desde los científicos sociales y poli-
mas de voluntariado y tener una ge- tólogos más rígidos que estiman que
rencia profesional, valorar la aportación de vo- incidir es cambiar decisiones de gobierno, la in-
luntarios, medir y evaluar el impacto social del cidencia en políticas públicas también compren-
voluntariado. de el quehacer cotidiano de la organización des-
de su propio proyecto institucional, porque está
Dentro de esta variante, la organización pue- cambiando la manera de ser, hacer y saber de
de también aprovechar el talento empresarial para muchos grupos en la comunidad, por ejemplo,
afinar o pulir programas, proyectos y servicios al alientan la tolerancia, el diálogo, la solidaridad
solicitar que sus directivos y ejecutivos puedan y la igualdad; estableciendo condiciones favora-
brindar consejo o hacer recomendaciones para bles para todos.

50
 del donativo a la inversión social
Tecnologías de Información y
Comunicación
El avance de la tecnología ha desarrollado recur-
sos informáticos (y continuará haciéndolo) que
son de gran utilidad y que hoy se consideran bá-
sicos e indispensables para el trabajo cotidiano.
Entre ellas se incluyen:
Página electrónica de la organización. Aun
cuando ya han pasado varios lustros, contar con
un sitio en internet propio resulta indispensable
para aprovechar los otros recursos. Hoy las pági-
nas electrónicas son depositarias de información
fundamental de la organización, pero ya no son
el principal canal de comunicación. Más bien hoy
cumplen con la función de fungir como una pla-
taforma, es decir, un ciberespacio donde se en-
cuentran más detalles de campañas, proyectos,
servicios, etc. para vincularse a los otros recursos
informáticos que se describen a continuación.
Redes sociales. Son recursos que vinculan a las
organizaciones con otras, con personas y financia-
dores tanto nacionales como internacionales. Se
caracterizan por el principio de contar con “ami-
gos” y “seguidores”, es decir, quienes establecen
un lazo virtual para mantenerse en comunicación
o intercambiar información breve. Destacan entre
ellas Facebook, Twitter, Instagram. Serán la base
para apoyar una campaña de procuración de fon-
dos en línea.
Aplicaciones o Apps. Son recursos desarro-
llados para los denominados “teléfonos móviles
inteligentes” y pueden tener varios usos: Ofrecer
información de un evento relevante y dar segui-
miento a las actividades, conferencias, semina-
rios, etc. pueden incluir conexiones a trasmisio-
nes en directo, compartir fotografías. También
pueden movilizar recursos, sobre todo voluntarios
que participen en determinadas actividades como
campañas, jornadas, colectas, etc. Otras se dirigen
desde la protección civil a detallar información es-
pecializada de zonas que pueden estar en riesgo
por alguna eventualidad. A pesar de que cada día
son más populares, las organizaciones no han in-
cursionado de manera profunda en ellas.
Infografías. Son recursos visuales que se dise-
ñan para una fácil distribución en redes sociales.
El principio es ofrecer información resumida y de
frases breves acompañadas de datos e ilustracio-
nes. Resultan ser muy útiles para colocar mensajes
en determinadas audiencias y responden a las ne-
cesidades actuales de comunicación.
Procuración colectiva de fondos o crowdfun-
ding. Son páginas especializadas cuyo propósito
es ayudar a las organizaciones a colectar dona-
ciones de personas cercanas a la asociación y su
éxito está fundamentado en los seguidores que tie-
ne la organización en sus redes sociales. Muchos
de estos sitios también apoyan iniciativas indivi-
duales, startups y financiamiento de proyectos vía
préstamos.
En materia de procuración de fondos existe la
falsa creencia de que estos sitios obtendrán cuan-
tiosos donativos del público en general, cuando
en realidad se obtienen de los círculos que la or-
ganización ha sido capaz de crear y movilizar a
través de una campaña desarrollado ex profeso.
Los desarrolladores de sitios de crowdfunding co-
bran una comisión de cada donativo que logra la
organización. Sus características son:
• La organización debe contar con una pá-
gina electrónica y redes sociales, al menos
Facebook y Twitter.
• Presentar el caso institucional en el sitio
bajo el formato que el operador le propor-
ciona
• Proporcionar información del propósito
que motivó la procuración de fondos. Aquí
es necesario aclarar que debe existir un
proyecto o un caso en particular que re-
quiere una historia (o Story Telling).
• Fijar una meta económica
• Ofrecer periódicamente información de la
campaña de procuración y de las acciones
que emprendió la organización con el di-
nero recaudado
51
 Desarrollo Institucional, procuración de fondos y apoyos
• Acordar vía un convenio o contrato la co-
misión para el operador (que va del 6 hasta
el 10%)
• Se sugiere tener una adecuada base de da-
tos de contactos, simpatizantes y donantes
eventuales sobre la cual apoyar la campa-
ña de crowdfunding. Este recurso marca la
diferencia para el éxito de las campañas.
Existen sistemas como los CRM Customer
Relationship Manager, que facilitan la ges-
tión de la vasta información que implica
una base de datos.
Sin embargo, es necesario señalar que exis-
ten algunas consideraciones para utilizar estos
servicios motivadas por las responsabilidades de
transparencia y rendición de cuentas tanto con los
donantes como con la autoridad hacendaria. Aún
no han sido regulados y pueden existir algunos
riesgos30. Por tanto, la organización interesada en
el servicio puede formular al operador del sitio del
crowdfunding algunas preguntas como:
• ¿Cuál es el porcentaje que retiene el ope-
rador como comisión?
• De ese porcentaje, ¿a quién se le carga?,
¿al donante o a la organización?
• ¿Cómo garantiza el operador que el total
del monto recaudado se transfiera íntegra-
mente a la organización? ¿Qué probatorios
hay?
• ¿Qué tipo de recibo se entrega al donante
y a la organización?
• ¿Qué impuestos genera y quién los entera
a la SHCP?
• ¿Qué sucede si uno o varios donantes pi-
den recibo deducible?
30 Para más información puede consultar “Espe-
cialistas llaman a prevenir el lavado de dinero con
crowdfunding”, Milenio Diario, septiembre 3 de 2016.
52
En México se tiene registro de que existen más
de 20 sitios, algunos son:31
• Aporta32
• Aportemos
• Donadora
• Creal Fundrasing
• HipGive (EEUU)
• Help freely (España)
• Ideame
• Kickstarter (antes Fondeadora)
• Mi cochinito
• Ponle Alas
• Pontis
• Recaudia
Algunos recursos en línea:
Para acceder a convocatorias
www.fundacionmajocca.org
www.fondosalavista.mx
www.cemefi.org
www.corresponsabilidad.gob.mx
Donación de software
w w w. f u n d a c i o n m a j o c c a . o r g / i n d ex . p h p /
tecnologia.html
www.oscdigital.org
31 Se enlistan dos fuera del país, pero ya han incur-
sionado en necesidades de México. El registro de los
sitios de crowdfunding en México se lleva a cabo por
la Asociación de Plataformas de Fondeo Colectivo
(Afico).
32 Hasta el cierre de la edición de este manual, solo
este sitio es reconocido por la SHCP como donataria
autorizada, por lo que Aporta entrega directamente el
donativo por el 100% de su importe al donante A su
vez Aporta entera a la organización del importe total
menos el porcentaje de su comisión. El sitio cumple
con los mismos criterios de transparencia y rendición
de cuentas que una donataria autorizada y el donante
tiene un archivo virtual con los recibos electrónicos
de sus aportaciones.
 del donativo a la inversión social

Crowdfunding Destreza en el manejo del concepto de Inver-

sión Social. La organización entonces puede ir
www.aporta.org.mx
desarrollando la manera en la que se comunica
www.donadora.mx con diversas audiencias. Pero un principio puede
www.recaudia.mx ser adoptado desde el arranque de sus activida-
des. Promover la idea de que el colectivo busca
www.pontis.org.mx inversionistas sociales que desean revolver pro-
blemas. Así, el concepto de donativo es cambia-
do por el de inversión social que implica mucho
Recursos sobre voluntarios
más que dar un recurso económico.
www.hacesfalta.org.mx
La idea de invertir implica para las dos partes,
www.amiviac.org.mx
la que da y la que recibe el dinero, establecer un
www.vimex.org.mx lazo de corresponsabilidad donde el solicitante
www.amevol.org.mx (la organización), asume un compromiso de ad-
ministrar adecuadamente el recurso y reconoce
al tiempo la posibilidad de que el donante tiene
Tecnología web todo el derecho a preguntarle qué ha generado la
inversión social.
www.winguweb.org
www.wix.com La lógica es que si canalizo recursos, enton-
ces cuál es el retorno de inversión que obviamen-
te no se mide o expresa en una devolución de un
Venta de productos en línea dinero incrementado, sino en beneficios sociales
www.mercadolibre.com.mx como: ampliar la cobertura, mejorar servicios,
incluir nuevos proyectos, generar otros recursos.
En este mismo sentido es que la organización de-
Transparencia y Rendición de cuentas berá mantener permanentemente cuantificadas
sus inversiones para el hacer social; en ellas po-
www.confio.org.mx
drá determinar su capacidad operativa y de aten-
ción, dando lugar a su medida institucional.
Información sobre Responsabilidad Social
En el próximo apartado se abordarán las activi-
Empresarial, Fundaciones, Voluntariado,
dades que corresponden al cumplimiento y obser-
Objetivos de Desarrollo Sostenible y Pacto
vancia de disposiciones legales y éticas que debe
Mundial
cubrir la organización.
www.cinu.org.mx/pactomundial/principios.
htm
http://www.un.org/sustainabledevelopment/es/
www.expoknews.com

53
 Desarrollo Institucional, procuración de fondos y apoyos

Ejercicio

Escribe en 10 líneas la historia de un beneficiario de tu organización, agrega una foto del

mismo

Ejercicio

Describe los medios por los que su comunica tu organización

Página web

Blog

Redes sociales (cuántas; cuáles)

Email marketing

Columna en los periódicos

TV

Radio

Impresos (folletos, volantes)

Otros

54
 del donativo a la inversión social

Ejercicio

Qué quieres lograr con tu estrategia de comunicación:

• Crear una comunidad

• Atraer influyentes a la causa
• Retener donantes
• Adquirir donantes
• Retener voluntarios
• Adquirir voluntarios
• Crear conciencia
• Construir un liderazgo en el área
• Comunicar eventos
• Otros

55
 Desarrollo Institucional, procuración de fondos y apoyos

Ejercicio

Elabora un cuadro sinóptico donde muestres los principales pasos para realizar una
estrategia anual de procuración de fondos. El cuadro debe contener:

• Misión y visión de la organización

• Principales programas del ejercicio anual.

• Principales actividades del ejercicio anual.
• Monto total de presupuesto considerando los rubros: gasto de operación, gasto de admi-
nistración y gasto de inversión.
• Costo por cada programa.
• Costo por cada una una de las actividades.
• Objetivo general, metas anuales y resultados esperados de cada programa.
• Tipo de financiamiento que espera la organización: por donativos o generados por inicia-
tivas productivas.
• Monto de cada tipo de financiamiento y su aplicación por cada programa.
• Directorio de donantes y financiadores con especificaciones: tipo de convocatoria, objeti-
vo, frecuencia, orientación y monto.
• Diagrama de herramientas para buscar financiamiento.
• Agenda anual de financiamiento.

• Agenda anual de la organización.

Al final compártelo con los miembros de tu organización. Si el plan es aceptado deleguen las
responsabilidades para cumplirlo mes tras mes.

56
 Capítulo III. Cumplimiento
El concepto de cumplimiento hoy se vuelve más
útil para englobar todas las responsabilidades que
una organización debe observar por motivos lega-
les, contables, fiscales, hasta preceptos éticos en
relación con al manejo de los recursos recibidos
y distingue distintas audiencias a las que hay que
informar. Las obligaciones legales y fiscales tienen
un plazo para su cumplimiento, mientras que las
éticas pueden ser atendidas de diversas maneras a
lo largo del año, lo que demanda una proactividad
de la organización.
Se hace necesario señalar que respecto a las
obligaciones el escenario para las organizaciones
vuelve más compleja su administración. Hoy se
distinguen algunas tendencias que hay que seña-
lar. La SHCP está realizando enormes esfuerzos
para establecer catálogos de cuentas estandari-
zadas para las organizaciones sin fines de lucro
para informar sobre el origen, uso y destino de los
recursos recibidos de manera electrónica. Estas
son algunas medidas refrendadas o expedidas de
manera reciente:
• Las organizaciones deben presentar infor-
mación mensual sobre operaciones con
terceros de quienes se reciben y/o otorgan
donativos de acuerdo con Ley Federal para
la Prevención e Identificación de Opera-
ciones con Recursos de Procedencia Ilícita.
• Continúa el requisito de renovar anual-
mente el ser donataria autorizada.
• El Sistema de Administración Tributaria au-
mentó el umbral permitido para eximir a
organizaciones civiles de presentar audito-
ría siendo donatarias autorizadas hasta por
dos millones de pesos.
• Es muy probable que se aprueben mecanis-
mos privados de certificación emitidos por
particulares que servirán como criterios
para recibir apoyos en materia de políticas
públicas y programas de gobierno.
Rendición de cuentas por obligaciones
legales, contables y fiscales
Las organizaciones tienen la responsabilidad de
rendir cuentas a al menos a 5 grupos:
• A audiencias obligadas por aspectos le-
gales y fiscales: Secretaría de Hacienda y
Crédito Público (SHCP) a través del Sistema
de Administración Tributaria (SAT) y al go-
bierno por las dependencias que asignaron
recursos a proyectos de la organización, en
especial al Indesol si se recibieron recursos
públicos.
• A los miembros del Consejo Directivo o Pa-
tronato .
• A los financiadores privados sean empresas
y sus programas de Responsabilidad Social
Empresarial y las fundaciones nacionales o
internacionales.
• A los donantes individuales.
• A la sociedad en general.
¿Cómo rendir cuentas de los recursos
recibidos?
El primer paso es profesionalizar sus sistemas de
administración, de comunicación, de vinculación
de los equipos de trabajo. Se incluyen los criterios
de contabilidad aceptados por la autoridad hacen-
daria.
Calendarizar las responsabilidades anuales
que se tienen que cumplir y advertir las siguientes
obligaciones, bajo los siguientes recursos:
57
 Desarrollo Institucional, procuración de fondos y apoyos
Mecanismos de rendición de cuentas
por obligaciones fiscales
• Llevar contabilidad que registro ingresos,
egresos y donativos en especie.
• Presupuesto anual y mensual.
• Cálculo de flujo de efectivo.
• Asientos contables.
• Inventario de donativos.
• Ejercicio analítico de recursos por proyec-
to: por flujo de efectivo, por cumplimiento
de metas, por costo de actividad, y costo
por beneficiario.
• Catálogo de cuentas por fondos.
• Cumplimiento de obligaciones fiscales.
• Declaración de transparencia ante SAT.
• Aviso de cumplimiento de todas las obli-
gaciones.
Mecanismos de rendición de cuentas
por marco legal
• Convenios y contratos de donativos con
donantes y financiadores.
• Políticas de protección de datos personales
• Convenios y contratos de participación en
programas sociales.
• Contratos de prestación de servicios y la-
borales.
• Contratos de donación.
• Contrato de uso de imagen de beneficiarios
• Informes parciales y finales con base en
convenios y contratos con financiadores.
• Auditoría anual.
• Informe anual por Ley de Fomento (por te-
ner la Clave Única).
• Informe anual de recursos públicos recibidos.
Mecanismos que dan cuenta de la
institucionalización de la organización
• Informe anual.
• Planeación estratégica.
• Planeación operativa.
• Evaluación de impacto.
58
• Sistematización de la experiencia de cada
proyecto.
• Listas de beneficiados.
• Informes parciales y finales por cada pro-
yecto.
• Carpeta de ejercicio del proyecto y sus ac-
tualizaciones.
Mecanismos de rendición de cuentas a
la sociedad
• Informe anual.
• Informe de beneficiarios.
• Informe del origen y uso de donativos.
• Auditoría Social.
Hasta aquí se han presentado recursos para el
cumplimiento legal, contable y fiscal. Sin em-
bargo, también existe el cumplimiento ético que
tiene que ver sobre la manera en cómo a la orga-
nización se vincula con todos sus grupos de inte-
rés, desde donantes, inversionistas, fundaciones,
empresas, etc. hasta los beneficiarios, mentores,
voluntarios y la sociedad en general.
Para cumplir con las obligaciones éticas, la or-
ganización establece los criterios y acciones que
cubrirá en un año calendario. Así, por ejemplo, la
organización establece políticas de transparencia
mediante las cuales:
• Permite el acceso de los donantes a la in-
formación que soliciten respecto a sus do-
naciones, el avance de los proyectos y la
relación de la organización con los bene-
ficiarios.
• Asume una actitud pro activa para compar-
tir los resultados obtenidos de manera sen-
cilla y periódica.
• Invita a los inversionistas sociales a visitar
tanto a la organización como a la comuni-
dad donde lleva a cabo sus proyectos.
• Publica y observa el código de ética de la
organización.
 cumplimiento
• Dispone de la información del cumpli-
miento legal y fiscal en un lugar donde se
puede consultar por el público en general.
• Guía cualquier solicitud para acceder al
portal del SAT sobre el sitio de transparen-
cia. Hace lo propio en la página de corres-
ponsabilidad.
• Mantiene en secrecía información de los
donantes y su información personal y en su
caso da el debido reconocimiento a aque-
llos inversionistas que así lo aprueban.
• Recaba y comparte documentos probato-
rios del trabajo in situ.
• Declara quienes integran el órgano de go-
bierno y los comités especiales.
• Puede establecer correos para recibir que-
jas, sugerencias y propuestas.
• Da voz a los beneficiarios e incluye sus
propuestas en los proyectos sociales.
• Genera mecanismos de contraloría social.
Reflexiones finales
El camino que deberá recorrer una organización
civil para alcanzar un grado de institucionalidad
que le permita tener solidez y trascendencia en
el cumplimiento de su cometido social abre, en
realidad, un nutrido espacio de reflexión en torno
a los conceptos de Desarrollo Institucional, procu-
ración de fondos y sostenibilidad.
Para una naciente organización, Desarrollo Ins-
titucional significa transitar de la mano del marco
legal y fiscal donde se mueven las organizaciones
civiles. Esto da cuenta de la consolidación de su
órgano de gobierno, de la formación de un capi-
tal, financiero y social, de apoyo para construir so-
luciones colectivas que nos benefician a todos, de
la formación de cuadros operativos capacitados,
aunado al nutrido servicio de trámites e informes
relacionados con su objeto social.
En caminos paralelos, movilizar recursos para
la misión genera estrategias en donde, bajo la luz
del concepto de empresas sin fines de lucro, es
posible generar donativos, pero al mismo tiempo
transitar hacia la comercialización de productos y
servicios con causa. En los dos casos, se requiere
un profundo conocimiento metodológico y do-
minio de herramientas propias de la antropología
social para dar cuenta de la responsabilidad del
trabajo con terceros, con el milagro de acompañar
las transformaciones sociales.
En los últimos años, el trabajo organizado
institucionalizado en México avanza a contraco-
rriente. La complejidad de las disposiciones fisca-
les aumentan las condiciones de incertidumbre y
vulnerabilidad para aquellas organizaciones que
con pocos recursos y buenas voluntades deciden
emprender el camino de ayudar a terceros. Al mis-
mo tiempo, el marco legal propio de cada objeto
social abre un capítulo aparte en el conocimiento
y capacidad de incidencia de participación ciuda-
dana en la política pública.
Los tiempos recientes traen consigo la necesi-
dad de nuevas habilidades administrativas y ope-
rativas para mantener la institucionalidad de las
organizaciones civiles, cuyo costo económico y
humano deberá abrir nuevos espacios de cons-
trucción que realmente favorezcan el hacer de ter-
ceros, el hacer en beneficio del prójimo.
59
 Desarrollo Institucional, procuración de fondos y apoyos

60
 Bibliografía y referencias

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Estados Unidos, 2007.
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de proyectos sociales. CEPAL, 2008.
– COESIDA Jalisco-Fundación Zícaro. Manual de administración de
proyectos. Material de trabajo para investigadores y OSC. Jalisco, 2007.
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18, 2016.
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Expoknews, diciembre 23 de 2016.
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– Fundación Majocca, Manual del Curso Procuración de Fondos, Ed.
Fundación Majocca e Indesol México 2016.
– Fundación Majocca. Yo, tú, el, nosotros procuramos fondos, pero…
¿Cómo hacemos?, Ed. Fundación Majocca e IJAS, México, 2014.
– Fundación Zícaro, Financiamiento y Procuración de Fondos, Fundación
Zícaro, México, 2013.
– Fundación Zícaro, Fundación ADO. Guía para mujeres que quieren crear
un proyecto productivo, Ed. Fundación Zícaro y ADO, México 2009.
– Fundación Zícaro. Manual de gestión y administración de recursos
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– Gobierno de Colombia-Agencia Presidencial para la Acción Social y
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 Desarrollo Institucional, procuración de fondos y apoyos

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Prosperidad del Sureste e IMUJVENTUD, México, 2016.
– Guerra Díaz, Emilio; “Propone SHCP medidas que dañarían seriamente
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– Guerra Díaz, Emilio; Códigos de Ética para organizaciones filantrópicas,
Expoknews, marzo 6 de 2014.
– Guerra Díaz, Emilio; La importancia de la comunicación para las fundaciones
empresariales; Colección papers, Ed. Expoknews, México, 2016.
– Guerra Díaz, Emilio; Taller “Comunicación para la movilización de
recursos”, México, 2010.
– Guerra Díaz, Emilio; ¿Cómo funcionan los redondeos?, ¿Por qué
apoyarlos”, Expoknews, enero 23, 2012?
– Guerrero Martínez, Mauricio; Movilización de recursos para lograr la
sustentabilidad de nuestra causa, Ed. JAP-DF, México 2012.
– Instituto Nacional de Desarrollo Social, ABC de elaboración de proyectos
en 10 pasos. Ed. Indesol, México, 2006.
– Instituto Nacional de Desarrollo Social, Guía básica para la elaboración
de proyectos. Ed. Indesol, México 2006.
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organizaciones no gubernamentales. Arlington, Virginia. 2002.
– Martínez Gil, Leticia, et. al. Fortalecimiento institucional y
profesionalización, Ed. Fundación Zícaro e Indesol, México, 2012.
– Martínez Gil, Leticia. Guía para financiar emprendimientos sociales. Ed.
Fundación Zícaro y Fundación ADO, México 2011.
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Fondos, Fundación Zícaro, México, 2012.
– Martínez López, Emilio Andrés; et. al.; “Las rutas de la Empresa Social”
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– México. Ley Federal para la Prevención e Identificación de Operaciones
con Recursos de Procedencia Ilícita.
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de base. Colombia, 2007.
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organizaciones de la sociedad civil. México.
– Secretaría de Hacienda y Crédito Público. Ley de Ingresos y el Proyecto
de Presupuesto de Egresos de la Federación Correspondientes al
Ejercicio Fiscal 2017.
– Secretaría de Hacienda y Crédito Público. Ley Federal del Impuesto
Sobre la Renta. México.
– Secretaría de Gobernación, Ley Federal de Protección de datos
Personales en Posesión de los Particulares, México.
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Administración y Emprendimiento social, en la Universidad ORT, primer
semestre de 2017.

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– www.cof.org
– www.expoknews.com
– www.fondosalavista.mx
– www.fundacionmajocca.org
– www.grantspace.org
– w w w. i n e g i . o r g . m x / s a l a d e p r e n s a / b o l e t i n e s / 2 0 1 6 / e s p e c i a l e s /
especiales2016_03_02.pdf
– www.institute-of-fundraising.org.uk/home
– www.knowhownonprofit.org/basics
– www.nonprofitfundraisingblog.org
– www.procapacidad.org/index.php/herramientas?id=103
– www.radioenredes.com
– www.winguweb.org

63
 Desarrollo Institucional, procuración de fondos y apoyos

HOOR significa “luz” en arameo

y “alma noble” en árabe.

Misión
Tejer puentes de enlace para el fortalecimiento del
tejido social que potencien acciones en beneficio de
la sociedad y el medio ambiente.

HOOR, Tejiendo Puentes, A.C.

Forma parte de la Red de los Aliados liderada por
Fundación Zícaro,
a los que agradecemos su contribución
para el logro de esta obra.

www.hoormx.org
hoormx@gmail.com

Somos una asociación civil formada por un grupo de

personas que por años hemos trabajado de forma sepa-
rada aportando al sector social. Nacemos como HOOR
con el objetivo de sumar esfuerzos para tejer puentes
entre las necesidades y las oportunidades del sector ci-
vil organizado.

Promovemos acciones para mejorar la labor de quienes

están comprometidos con su sociedad, fortaleciendo
de manera integral a los colaboradores de las organiza-
ciones de la sociedad civil. Contribuimos a disminuir la
vulnerabilidad de grupos en situación de riesgo.

EL eje de nuestro trabajo radica en la vinculación entre

los distintos actores sociales, fomentando mejoras en
las áreas de salud, fortalecimiento institucional, canali-
zación de donativos y consultorías en temas de respon-
sabilidad social empresarial.

Desarrollo Institucional,
procuración de fondos y apoyos.

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