DesarrolloOrganizacional Primer Parcial 01

CAPÍTUL01
EL INDIVIDUO Y LAS ORGANIZACIONES

CAPÍTULO 1
EL INDIVIDUO Y LAS ORGANIZACIONES
OBJETIVO GENERAL:
Al término de este capítulo usted habrá desarrollado una visión global de lo que son las
organizaciones, el papel que juegan en la sociedad moderna y la importancia que han
tenido y tienen para el crecimiento del hombre como individuo, así como para el desarrollo
de la humanidad en general.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Al terminar de leer este capítulo usted será capaz de:
1. Definir lo que es una organización.

2. Definir el término “Sociedad Organizacional”.
3. Explicar por qué son necesarias las organizaciones.
4. Enunciar y explicar los elementos que comparten las organizaciones
modernas.
5. Explicar la clasificación que se hace de las organizaciones.
6. Explicar cómo a través de su relación con la comunidad y el medio
ambiente, las organizaciones pueden asumir el papel de promotoras
u opositoras del cambio.
7. Explicar cómo las organizaciones pueden promover la creatividad de
sus miembros.
1.1 ¿POR QUÉ EXISTEN LAS ORGANIZACIONES?
Los seres humanos vivimos en una sociedad organizacional. Ésta es una frase que se
ha vuelto repetitiva en nuestros dias, reiteradamente lo escuchamos, lo leemos e incluso
lo vemos. Encontramos organizaciones en cualquier lugar hacia el que dirijamos nuestra
vista y nuestros pasos; nacemos, nos desarrollamos y morimos en ellas.
8 Desarrollo Organización al de la “A" a la "Z”
Conforme transcurre nuestra vida apreciamos cada vez más cómo nos encontramos
rodeados por organizaciones. Cada uno de nosotros llega a pertenecer a varias de ellas,
mismas que se pueden reconocer con cierta facilidad. Algunas otras no son fácilmente
reconocibles como tales, sin embargo lo cierto es que muchas de ellas nos afectan aun
que no las sentimos ligadas a nosotros de una manera directa.
Nuestra sociedad actual es una sociedad organizacional.

Existen organizaciones rodeándonos por todas partes,
nacemos en ellas y vamos a morir en ellas.
Las organizaciones estarán siempre con nosotros a lo largo de nuestras vidas, la civi
lización moderna no se concibe sin ellas, son necesarias por muchas razones.
En primer lugar nos facilitan el logro de objetivos que individualmente serian imposibles
de alcanzar. En otras palabras, nos permiten elevarnos por sobre nuestras limitaciones.
Las organizaciones son diseñadas por los individuos para vencer los obstáculos deri
vados de sus propias debilidades personales.
El ser humano concibió la organización y actuó para conformarla en el momento de

descubrir sus restricciones derivadas combinadamente tanto de sus capacidades individuales
como del medio ambiente en que se desenvolvía. Encontró que el esfuerzo conjunto
podría ser eficientemente ordenado hacia determinadas metas.
Al crear las organizaciones, las limitaciones humanas se modificaron y se manifiestan

en su capacidad de hacer eficaces aquellas, el trabajo en equipo aparece como el medio
idóneo para vencer las restricciones individuales.
De esta forma, las organizaciones llevan a los individuos a alcanzar grandes pro
gresos en productividad al fomentar el desarrollo de la especialización y convertirse en
promotoras de cambios.
Las organizaciones superan las restricciones del ser humano

derivadas por un lado de sus capacidades
individuales así como del medio
ambiente en que se encuentra.
Aurelio González Cornejo 9
La especialización lleva a las organizaciones a producir más a costos menores gra

cias a que cada persona desarrolla un trabajo concreto para el cual está mejor preparado,
obteniendo mejores resultados que aquellos logrados a través de esfuerzos individuales.
La especialización permite a las organizaciones

aprovechar más y mejor los talentos humanos.
La especialización aparece en las organizaciones dada la imposibilidad de que una

persona llegue a ser experta en todas las áreas del saber y hacer humanos, además de
que existen diferencias claras entre los individuos en cuanto a capacidades, experiencias,
habilidades, etc., de tal forma que cuando los seres humanos deciden trabajar en equipo,
la forma más eficiente de lograr sus objetivos con el menor esfuerzo es dividir las tareas
y asignarlas de acuerdo a sus características personales.
Las organizaciones permiten a los seres humanos aprove

charlos conocimientos y las experiencias acumulados de
quienes los han precedido.
En segundo lugar las organizaciones son salvaguardas de los conocimientos humanos

y buscan incrementarlos. No solamente los conservan sino que además los protegen a lo
largo de la historiaLas personas van a aprovechar los conocimientos acumulados, utilizan
para sí las experiencias de quienes las han precedido. Si no existieran las organizaciones
cada persona tendría que aprender por sí misma todo lo que requiere para sobrevivir.
Son necesarias también las organizaciones porque brindan a sus integrantes la posi
bilidad de desarrollar una carrera, de crecer y realizarse como seres humanos. Además
les proporcionan un medio para procurar su subsistencia y su satisfacción personal.
Los empleos que ofrecen las organizaciones son las formas mediante las cuales los
seres humanos desempeñan ocupaciones y obtienen un ingreso económico para su sub
sistencia. Pero además, al proporcionar las organizaciones a los individuos una carrera
a través de un empleo, las personas ocupan posicio-nes dentro de las mismas, lo que da
lugar a un proceso de estratificación.
10 Desarrollo Organlzacional de la “A” a la "Z”
Por consiguiente, las organizaciones contribuyen de manera decisiva al proceso de

estratificación social, afectando además las categorías de individuos, esto es, todas las
organizaciones clasifican a sus miembros en niveles específicos que luego se reflejan en
los lugares que ocupan las personas en los distintos estratos sociales.
Lo anterior lleva a afirmar que ordinariamente las organizaciones no sólo son reflejo
de las divisiones que existen en la sociedad, sino que además procuran reforzarlas.
Las organizaciones proporcionan empleos y brindan la oportuni

dad a sus integrantes de ser productivos y convertirse en seres
humanos plenos, permitiéndoles ocupar un lugar en la sociedad.
En cuarto lugar encontramos que las organizaciones satisfacen muchas de las ne
cesidades en sus distintas modalidades, de los individuos: económicas, de pertenencia,
intelectuales, etc., ya sea en forma consciente o aún a pesar de ellas mismas.
Es por esto que las personas diseñan y construyen organizaciones; buscan satisfacer
sus necesidades personales, para lo cual están dispuestas a hacer alguna inver
sión esperando que la satisfacción de sus necesidades manifestada a través de ciertos
parámetros de medición, logre superar la inversión realizada, comparando satisfacción
esperada con costos incurridos dentro de un sistema específico de valores.
Las organizaciones se presentan como

el único instrumento mediante el cual
los seres humanos consiguen
satisfacer sus necesidades de manera
adecuada.
Una quinta razón que justifica la existencia de las organizaciones es su facilidad para
reducir el tiempo que se requiere para alcanzar sus objetivos, no importando que invierta
mayores recursos y esfuerzos que un individuo. En este caso, reducir el tiempo se cons
tituye en una actividad más relevante que la eficiencia a secas.
El logro de la mayoría de los objetivos humanos posee como un factor determinante

el tiempo; este se convierte en algo valioso y significativo. Cuando la organización trabaja
para que los objetivos se logren más rápidamente, le está agregando valor al tiempo.
Para las organizaciones el tiempo se convierte en un

factor determinante, valioso y significativo y busca
optimizarlo en el logro de sus objetivos.
Además de las razones anteriores para justificar su existencia, una rápida mirada a
la sociedad contemporánea nos permite evaluar la importancia de las organizaciones
formales y de su adecuada administración. Sus características, conformación, objetivos,
son tan diversos que generalmente presuponemos su existencia en la vida diaria, por
ejemplo, las escuelas, los bancos, las dependencias gubernamentales, etc. El conocer,
manejar y controlar eficazmente las organizaciones permite el trabajo y el desarrollo
de nuestra sociedad.
Por qué se justifican las

organizaciones.
1. Facilitan el logro de objetivos que

individualmente serían difíciles
de lograr.
2. Resguardan los conocimientos

humanos y los incrementan.
3. Brindan la oportunidad de desarrollar

una carrera y son un medio de
asegurar la subsistencia.
4. A través de ellas se satisfacen

prácticamente todas las necesidades
humanas.
5. Reduce el tiempo requerido para

alcanzar los objetivos propuestos.
12 Desarrollo Organizacional de la “A" a la “Z”
La gente pasa la mayor parte de su tiempo en contacto con las organizaciones, ya

sea porque trabaja en una de ellas o porque recibe los productos o servicios que éstas
ofrecen.
Prácticamente casi toda la actividad que se lleva a cabo en nuestra sociedad con
temporánea es trabajo de organizaciones. Siempre hemos sido miembros de una
organización, nos han afectado y dependemos de ellas.
Esto significa que las organizaciones conforman el medio ambiente en el cual cada
uno de nosotros trabaja, se divierte, descansa, etc. Ellas se transforman en elementos
cotidianos de influencia clara, precisa y definida para nuestra vida y en la manera como
solemos vivirla. Si reflexionamos unos minutos, llegaremos a concluir que actividades
tales como elegir la ropa para vestirnos, el cómo y con qué alimentarnos, los sitios que
solemos visitar tanto en nuestro lugar de residencia como cuando salimos de vacaciones,
los sueños, esperanzas, principios morales, valores, son en gran medida producto de
aquellas organizaciones que están ejerciendo influencia sobre nosotros.
Podemos afirmar entonces que todo lo bueno que sucede en nuestro mundo es po
sible conseguirlo por medio de las organizaciones, pero también lo malo nos llega a
través de ellas, lo que refuerza la importancia que tiene el estudio de las mismas.
Casi todo lo bueno y lo malo que sucede en

nuestro mundo es producto del trabajo y la
influencia de las organizaciones.
Si bien es cierto las organizaciones poseen un carácter genérico, no es solamente

esto lo que hace que nos interesemos en su estudio. Para muchas personas -ta l vez
todas las que estén leyendo esta obra-, las organizaciones y su consecuente administra
ción son y serán su actividad profesional, misma que les proporcionará los medios para
su desarrollo y bienestar. Las organizaciones se convierten así en algo más que objetos
simples de estudio, se transforman en lugares de gran actividad humana que ameritan ser
conocidos con mayor profundidad.
Conforme pasa el tiempo nos vamos involucrando cada vez más en las organizacio
nes, haciendo parecer que al final de cuentas estas acabarán por dominarnos, en lugar de
que seamos nosotros los que las utilicemos y nos sirvan para cumplir nuestros objetivos y
satisfacer nuestras necesidades. Han crecido tanto las organizaciones que se ha llegado
a temer que su poder también se incremente y, como sucede en muchas novelas de cien
cia ficción, pongan en peligro nuestra libertad y nuestra dignidad humanas.
Pero también podemos observar el lado positivo de las organizaciones y apreciar los
grandes beneficios que han traído a los seres humanos.
Es así que el futuro del ser humano dentro de las organizaciones sigue discutiéndose
y debatiéndose con más firmeza en nuestros días. Y el trabajo organizacional se encuen
tra en medio de este debate.
Y con el trabajo organizacional la especialización exagerada ha llevado a situaciones

en las que el trabajo rutinario, repetitivo y sin creatividad resulta alienante para los
individuos.
Por otro lado, cuando el trabajo es tomado como un reto, que ofrece gran potencial
para avanzar y para usar la capacidad de ser creativos en los individuos, por lo general
además de ser enriquecedor es también agradable.
Más sin embargo, las personas suelen reaccionar de diversas formas ante el trabajo y
ante las organizaciones, y esta reacción es por lo general producto de sus propias expec
tativas y sobre todo de las características de la organización a la que pertenecen.
Las reacciones de las personas frente

a las organizaciones son producto de
sus expectativas y de las
características de la organización a la
que pertenecen.
Finalmente, la existencia de las organizaciones se explica y se justifica por la convic

ción que se tiene en el sentido de que todas las acciones emprendidas por ellas tienen
efectos sinérgicos, lo que se interpreta como que el producto de la acción final llevada
a cabo puede diferir en relación a la cantidad o calidad de la suma total de los recursos
utilizados.
Cuando decidimos pertenecer a una organización, esperamos que los beneficios pro
ducto de esa pertenencia sean superiores a los costos en que hayamos incurrido, lo cual
muy probablemente resulte cierto ya que las organizaciones siempre producen valor en
virtud de los efectos de sinergia que tienen sus acciones.
14 Desarrollo Organizacional de la “A" a la “Z"
Las acciones organizacionales tienen

efectos sinérgicos, lo que les permite
producir valor.
1.2 ELEMENTOS Y CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES
Como ya se ha mencionado, nuestra vida transcurre dentro de organizaciones, mismas

que difieren entre sí en muchos aspectos, pero no obstante, estas organizaciones com
parten varias cosas.
Un primer elemento que comparten las organizaciones es la existencia de una finali

dad u objetivo, que puede ser de índole diversa. No importa el objetivo que se imponga la
organización, lo relevante es que sin este elemento esta no tiene razón para existir.
Las organizaciones se diseñan con una finalidad, reflejándose en su comportamiento

tanto interno como externo la finalidad pretendida.
No siempre es fácil la definición exacta del objetivo principal que se persigue en una
organización, ya que en ocasiones los subobjetivos aparentemente se encuentran en
franca contradicción. Sin embargo, el tener un objetivo siempre estará implícito en el
concepto organización.
De cualquier forma los objetivos son un tema crítico cuando se trata de hacer un
análisis organizacional.
Muchas de las actividades que se llevan a cabo en las organizaciones no necesaria

mente están relacionadas con objetivos particulares, son esencialmente de apoyo admi
nistrativo o de Índole social o en algunos casos responden exclusivamente a presiones
que se ejercen externamente sobre la organización.
Suele suceder también que los objetivos organizacionales se manifiestan como res
tricciones a la hora de tomar decisiones debido a que no permiten el planteamiento de
muchas alternativas. Dicho de otra manera, los objetivos establecen límites en virtud de
la acción ejercida sobre la organización por parte del medio ambiente.
Los objetivos establecen límites debido a

que están sujetos a la acción que el medio
ambiente ejerce sobre las organizaciones.
Es por lo anterior que las organizaciones finalmente persiguen objetivos múltiples y

por el hecho de intentar responder a las expectativas del entorno, tienden en la mayor
parte a ser contradictorios.
Para alcanzar el objetivo especificado, las organizaciones deberán contar con un plan
de acción. Si no se sabe qué hacer no existirá efectividad y el objetivo jamás será
conseguido.
El plan para ser implementado requiere de la adquisición y asignación de los recursos

necesarios-humanos, técnicos, financieros, información, etc.-, mismos que le permitirán
conseguir el objetivo propuesto.
Los recursos no existen en las organizaciones, estas no son autosuficientes, se en

cuentran en un ambiente que comparten con otras organizaciones, obteniendo de estas
los recursos que le son necesarios.
Un elemento indispensable, fundamental para cumplir con los objetivos organizacio-

nales lo constituyen los dirigentes, el cerebro rector de toda actividad.
Las organizaciones también son entidades sociales relativamente permanentes, lo

que les permite funcionar de manera continua aunque el personal cambie, incluso los
dirigentes. Este hecho ha permitido a los estudiosos de la administración predecir con
cierta certeza lo que una organización hará o intenta hacer, no importando quienes lleven
las riendas en ese momento.
Las organizaciones tienden a permanecer

en el tiempo sin importar que sus integrantes
cambien.
16 Desarrollo Organizacional de la “A” a la “Z”
El hecho de que las organizaciones tiendan a permanecer a lo largo del tiempo re
emplazando a sus miembros cada vez que es necesario, hace ver que no dependen de
alguna persona en especial.
Otro aspecto básico, al que se hizo referencia con anterioridad, y necesario en toda
organización es el de la especialización. SI se quiere lograr cualquier objetivo organiza
cional es importante contar con personas que posean habilidades muy especializadas. Es
precisamente por este hecho que nacen las organizaciones, para poder aprovechar de la
mejor manera posible la especialización individual.
No olvidemos otra característica indispensable, clave para las organizaciones. Todas,

cualquiera que sea su magnitud y objetivos, requieren y poseen una estructura; esto es,
un conjunto de disposiciones, medios, reglas, que por escrito determinan la existencia de
jerarquías, autoridad, responsabilidad y que permiten coordinar las diversas actividades
que se realizan y que facilitan a la organización alcanzar sus objetivos.
Como puede observarse, la estructura es útil no solamente para determinar cómo se

establecerán las relaciones entre las diferentes actividades que se realicen, sino también
para definir niveles de autoridad y su interrelación.
Existe un elemento clave en todas las organizaciones, mismo que está constituido por
las personas cuyas interacciones integran la organización, son un elemento necesario y
suficiente.
Las personas en conjunción con sus

interacciones, son un elemento clave en
las organizaciones.
El éxito o el fracaso organizacionales están determinados por la calidad de sus miem

bros, las interacciones que se dan entre ellos hacen a una organización efectiva o
inefectiva.
Elementos que comparten las

organizaciones.
1. Una finalidad u objetivo.
2. Un plan de Acción.
3. Recursos.
4. Dirigentes.
5. Son entidades sociales

relativamente permanentes.
6. Especialización.
7. Una estructura.
8. Individuos.
Los individuos trabajan y se asocian en forma consciente hacia el logro de sus objeti
vos personales. Por consiguiente, los seres humanos brindarán apoyo a una organización
si esta les ayuda a alcanzar sus objetivos particulares; de no ser así no existirá colabora
ción. Su grado de participación será directamente proporcional a la idea que se tenga de
cómo la organización le facilita llegar a sus objetivos.
Los individuos trabajan y se asocian en forma consciente hacia el logro de sus objeti
vos personales. Por consiguiente, los seres humanos brindarán apoyo a una organización
si esta les ayuda a alcanzar sus objetivos particulares; de no ser asi no existirá colabora
ción. Su grado de participación será directamente proporcional a la idea que se tenga de
cómo la organización le facilita llegar a sus objetivos.
Si quienes interactúan no aprecian la existencia de una relación positiva entre los

objetivos que individualmente persiguen y los de la organización, la relación se tornará
insatisfactoria y la eficacia organizacional será muy pobre.
Lo anteriormente expuesto permite afirmar entonces que las organizaciones son el

resultado combinado de los objetivos de las personas que la integran, como de los medios
a través de los cuales las personas llegan a ellos.
1.3 CLASES Y TIPOS DE ORGANIZACIONES.
Hemos mencionado ya los elementos y características que comparten las organizaciones,

con ellos estamos en posibilidades de intentar una definición que clarifique el concepto y
que refleje precisamente lo presentado hasta este momento.
Las organizaciones son un sistema social conscientemente coordinado de actividades

o fuerzas, compuesto de dos o más personas funcionando en forma relativamente per
manente, que mediante un esfuerzo común y a través de un comportamiento especifico
reflejado en actividades especializadas y con una estructura definida, buscan alcanzar
una meta o metas comunes.
Ahora bien ¿cómo podemos clasificar las organizaciones?
Una de las formas más tradicionales nos indica que las organizaciones se clasifi
can en “formales" e “informales” dependiendo del grado de estructuración que tengan.
Aunque viéndolo bien esta clasificación indica solamente los extremos dentro de un tipo
especifico de organizaciones, ya que en realidad es muy difícil encontrar organizaciones
totalmente formales o totalmente informales.
En una organización formal encontramos una estructura perfectamente definida en la

cual se describen con toda claridad la autoridad, el poder, obligaciones y deberes de cada
nivel y las relaciones de responsabilidad, asi como los canales a través de los cuales se
distribuye la información.
Las organizaciones formales se componen de puestos claramente definidos y dife

renciados para cada uno de sus colaboradores. Sus objetivos son específicos, claros y
debidamente jerarquizados.
Las organizaciones formales han sido planeadas para durar indefinidamente y procu
ran salvaguardar su imagen y prestigio con la intención de permanecer exitosamente en
un mercado.
Los servicios al personal, tales como las prestaciones, el salario y los premios están
sujetos a un orden y control estrictos.
Otro elemento importante es que las organizaciones formales en gran me-dida son
relativamente inflexibles y en muchas ocasiones no se adaptan con oportunidad a las
condiciones cambiantes del entorno.
La persona que llega a formar parte de una organización formal lo hace a través de un
acto consciente y libre, en forma abierta y en un momento determinado.
Organizaciones Formales.
1. Estructura definida.
2. Puestos claramente definidos.
3. Objetivos claros y jerarquizados.
4. Duración indefinida.
5. Servicios al personal debidamente
controlados y sujetos a un orden.
6. Relativamente inflexibles.
7. Sus miembros lo son de manera
consciente.
Las organizaciones informales se conforman de manera espontánea, se caracterizan

por su extrema flexibilidad y por carecer de una adecuada definición.
Las personas llegan a ser miembros de una organización informal a veces de manera
consciente y otras inconscientemente, siendo en ocasiones difícil establecer el momento
en que se incorporan a ellas.
En una organización informal las relaciones entre sus miembros, asi como los objeti
vos que se persiguen no están necesariamente clarificados.
Organizaciones Informales.
1. Estructura flexible.
2. Se organizan de manera espontánea.
3. No están definidas en forma adecuada.
4. Sus miembros lo son a veces de manera
consciente y otras de forma inconsciente.
5. Objetivos no clarificados.
El ser una organización formal o informal no es una situación con carácter de perma
nencia, ya que las organizaciones formales se pueden convertir en informales cuando las
20 Desarrollo Organlzacional de la “A" a la “Z”
relaciones que se han definido y adaptado a una estructura no se establecen con carácter
de obligatorio, transformándose paulatinamente en relaciones sin especificidad y por con
siguiente fuera de control. Por otro lado, las organizaciones informales se transforman en
formales cuando sus relaciones se definen claramente y se estructuran de forma específica.
Algunos estudiosos de las organizaciones clasifican a estas en función del grado en

que sus miembros se involucran en ellas, considerándolas como primarias y secundarias.
Las organizaciones primarias se conforman por individuos cuya participación se espe

ra y se exige que sea de entrega total, de entrega emocional. Sus miembros establecen
relaciones personales directas y espontáneas, compartiendo expectativas claras y obli
gaciones no bien definidas.
En las organizaciones secundarias los individuos que se incorporan a ellas establecen

relaciones de tipo intelectual y racional, siendo característico de es-tas la formalidad e
impersonalidad, además de estar regidas por un contrato. Las obligaciones se establecen
de manera explícita.
Organizaciones Primarias.
1. Participación total, personal y emocional.

2. Relaciones personales directas, espontáneas
y de persona a persona.
3. Se basa en expectativas mutuas.
4. Obligaciones no bien definidas.
Las organizaciones secundarias no representan por sí mismas fines altamente satisfac

torios, pero sin embargo pueden a sus integrantes facilitarles los medios para satisfacer sus
objetivos personales. Portal motivo, losmiembrosdelasorganizacionessecundariasseligan
a estas sólo en la medida en que a través de ellas pueden satisfacer sus metas individuales.
Esobvio que las organizaciones primarias nos ofrecen un mayor potencial de crecimiento
y productividad por la disponibilidad de sus miembros de llevar a cabo esfuerzos mayores,
que las organizaciones secundarias, en las que sus miembros, como ya lo mencionamos,
se comprometerán en la medida en que sientan cómo se logran sus objetivos particulares.
urganizaciones Secundarias.
1. Relaciones de tipo intelectual

y racional.
2. Formalidad e impersonalidad.
3. Se rigen las relaciones por un
contrato.
4. Las obligaciones son explícitas.
1.4 LAS ORGANIZACIONES, LA COMUNIDAD Y EL MEDIO AMBIENTE.
Las características que se presentan con anterioridad y que tratan de definir de mane
ra específica a las organizaciones, se consideran siempre variables criticas, ya que por lo
general estas interactúan con las que definen e identifican a los individuos.
Las personas no únicamente forman parte y trabajan dentro de las organizaciones,

sino que además mantienen contactos directos y estrechos con ellas a través del des
empeño de diversos papeles, entre ellos el de clientes o consumidores de algún bien o
servicio.
Es claro por consiguiente que las organizaciones no sólo afectan a los individuos
que las integran, sino que también ejercen influencia sobre la comunidad en la que están
ubicados.
Esta influencia llega siempre a ser significativa y puede apreciarse de manera directa
en la forma de ser y actuar de dicha comunidad.
Cuando una organización actúa dentro de una comunidad, los vínculos de poder que
se establezcan de manera interorganizacional pueden actuar a favor o en contra de tal
grupo humano.
Estando conformadas por seres humanos, las organizaciones no pueden existir sepa
radas del resto de la comunidad y confiar en que se podrá sobrevivir por siempre; es ne
cesario por consiguiente un proceso de adaptación. Para lograrlo se debe tener presente
que los ambientes organizacionales son muy diversos y variados, lo que hace difícil que
las organizaciones puedan mantenerse informadas sobre todo lo que pasa en ellos, por lo
que cada organización finalmente escogerá la parte del medio ambiente en la que mejor
se acomode y pueda dominar considerándolo como propio.
Las organizaciones se apropian de la

parte del medio ambiente en la que
mejor se acomodan y pueden dominar.
Para poder funcionar las organizaciones necesitan de recursos, mismos que solamen
te podrán obtenerse de un ambiente determinado. También el mercado al que atenderá
una organización se encuentra en dicho ambiente y ejercerá influencia sobre ésta de
diversos modos.
Es entonces mediante el intercambio con su entorno como las organizaciones se ha

cen de los recursos económicos, técnicos, materiales, humanos y de información nece
sarios para primeramente establecer sus objetivos y pos-teriormente alcanzarlos con el
mayor grado de eficiencia posible.
El ambiente, por consiguiente, no solamente provee de recursos a las organizaciones,

además le establece limitaciones. No adaptarse adecuadamente a él constituye una ra
zón significativa de fracaso.
El am biente proporciona a las organizaciones los

recursos necesarios para funcionar eficientemente,
p ero tam bién les establece lim itaciones a las que
deben adaptarse para no fracasar.
Las decisiones políticas, económicas, legales, educativas y de otros ordenes exigen a

la organización determinadas acciones y una atención continua, ya que no se puede dar
por hecho que aquellas existan de por si y sin modificarse. Si quiere permanecer en su
entorno y sobrevivir, la organización deberá desarrollar mecanismos para responder de
manera eficiente a un ambiente en constante evolución.
De lo anterior se deriva que existe una interdependencia entre una organización y su

medio ambiente. Aquella depende de su entorno para hacerse llegar los recursos y las
oportunidades que requiere para existir, y del mismo modo el entorno establece los límites
dentro de los cuales la organización existe y lleva a cabo sus actividades.
En virtud de que el medio ambiente, como hemos visto, es concebido de una manera
muy amplia, se antoja conveniente reducirlo a una dimensión que permita su adecuado
manejo y, ya se mencionó anteriormente, en la cual la organización se acomode y pueda
establecer un dominio organizacional.
Este dominio se sustenta en dos elementos característicos de cualquier organización:

1. Los productos que elabora o servicios que ofrece; y
2. Los clientes o consumidores a los que atiende.
De esta forma, la atención de la organización se concentrará exclusivamente en esa

parte del medio ambiente que ha adquirido relevancia para ella y que le permite fijar sus
objetivos de manera más efectiva.
Para ello es conveniente considerar las condiciones ambientales generales, mismas

que pueden enlistarse como sigue:
a) La tecnología, definida como el conjunto de herramientas, sistemas y procedimien

tos que utiliza la organización para facilitar el logro de sus objetivos.
Es evidente que las organizaciones existen y se mueven en un contexto donde se ma

nejan conocimientos técnicos, mismos que les sirven de apoyo para lograr sus objetivos.
El medio ambiente tecnológico afecta de diversas formas a las organizaciones, algu

nas se vuelven vulnerables al mismo en virtud de manejarse en situaciones que requieren
de conocimientos rápidamente cambiantes, como es el caso de las empresas que se
mueven en el negocio de las computadoras o la ciencia médica.
Afortunadamente no todas las organizaciones requieren de tecnologías en cambio

constante. Manejan conocimientos que han permanecido casi iguales a lo largo de los
años, siendo estas en un número muy inferior a las primeras. La característica predomi
nante en nuestro mundo moderno es el cambio.
b) Los valores y las normas sociales, que determinan la forma de ser y actuar de la
comunidad e inciden en las organizaciones, determinando en gran medida la situación le
gal y política que afecta a estas. Aunque resulta muy fácil no tomarlos en cuenta, estos
factores ejercen una influencia fundamental en las organizaciones.
Este ambiente de carácter sociocultural incide en distintas formas en las organiza

ciones, siendo una de las más relevantes a través de las expectativas que desarrollan
sus trabajadores; un panorama muy variado en virtud de la cantidad de circunstancias
existentes, orígenes, valores e influencias.
La situación legal se manifiesta a través de una variedad significativa de leyes, re

glamentos y requisitos gubernamentales en todos los niveles, mientras que la situación
política la encontramos en las presiones que se ejercen sobre la organización por los
diferentes grupos sociales que tienen algún interés particular en ella.
24 Desarrollo Organizaclonal de la “A” a la “Z”
c) La situación económica y financiera de la comunidad, que le permite interactuar en

la misma con mayor o menor flexibilidad.
Los instrumentos que usan los gobiernos, como la política monetaria y fiscal le permi
ten controlar y prevenir cambios exagerados en la economía y obviamente afectan a las
organizaciones, sus efectos son significativos en estas.
Las organizaciones experimentan incertidumbre frente a los acontecimientos econó

micos, primeramente porque se antoja difícil predecir con relativa exactitud las condiciones
de la economía, aún en los casos en que se estén analizando situaciones y decisiones a
corto plazo.
También es poco viable el poder detectar el impacto que las decisiones económicas
provocan en la organización o en parte de ella.
Para muchas organizaciones el ambiente económico se convierte en un freno o en

una posibilidad de obtener y ejercer poder sobre algunos sectores de la sociedad, aunque
por lo general esta influencia tiende a ser más local que regional o nacional.
Otro contexto que existe en el medio ambiente dominado por la organización está
compuesto por elementos que están siendo aparentemente similares en su presentación,
actúan como elementos característicos y diferenciadores entre las organizaciones.
Condiciones ambientales generales

que enfrentan fas organizaciones.
1. Los efectos de la tecnología.

2. Los valores y las norm as
existentes en la sociedad.
3. La situación económ ica y
financiera de la com unidad.
Estos elementos son:
a) Los clientes, que sostienen en gran medida la economía de la organización, ya que

utilizan y consumen los servicios y productos generados por las organizaciones.
Cuando las organizaciones interactúan con los clientes, las relaciones que establece
con ellos pueden ser de cooperación o de conflicto en la medida en que a través de esta
interacción los clientes satisfacen sus necesidades per-sonales.
El grado en que se establece la relación entre cliente y organización definirá también

el nivel de dependencia que ésta tiene en relación a aquel. Esta dependencia gira en tor
no a varios factores, tales como: mayor o menor información que la organización maneje
sobre sus clientes, generar productos o servicios para los que existen varios sucedáneos,
etcétera.
b) Los proveedores, que colaboran con la organización para que ésta cumpla su fun
ción facilitándole los recursos no humanos que necesita.
Algunos de estos recursos son gratuitos y de fácil acceso para la organización, siendo
por lo general aquellos que la naturaleza ofrece con abundancia, como en algunos luga
res el agua, el aire, etcétera.
Sin embargo la mayoría de los recursos, los tangibles, no se encuentran gratuitamente

y la organización debe buscar la manera de procurárselos, siendo aqui en donde tienen
su intervención los proveedores para aligerarla de esta carga.
Los proveedores establecen de esta forma una dependencia significativa para la ma
yoría de las organizaciones, ya que de no contar estas con un abastecimiento oportuno y
suficiente, se enfrentan a una amenaza importante no sólo para su funcionamiento, sino
incluso para su supervivencia.
La formalización de las relaciones entre una organización y sus proveedores reduce

significativamente la incertidumbre ambiental.
c) Los competidores, quienes haciéndose presentes en el mercado obligan a las orga

nizaciones a ser innovadoras y creativas, buscando tener influencia, penetración y domi
nio en el medio ambiente elegido.
Presentados de manera global, los elementos en el medio ambiente se componen de

personas, recursos materiales, economía, mercado, clima, normas y leyes, actitudes y valores.
Las personas son el elemento más importante en las organizaciones, las personas
interactúan y realizan los trabajos; sin las personas no existirían las organizaciones.
Elementos característicos y
diferenciadores en las
organizaciones.
1. Los clientes.
2. Los proveedores.
3. Los competidores.
Son las personas las que determinan cómo se deben usar otros recursos y su dispo
nibilidad, lo que la organización hace y hará, además de su funcionamiento.
La disponibilidad de recursos materiales determina en gran medida tanto la ubicación

física de una organización como también su funcionamiento.
La economía y el mercado van siempre de la mano. Los ingresos económicos de los

consumidores así como sus gustos y preferencias afectan seriamente tanto la producción
de bienes y servicios como el diseño y la estructura de las organizaciones.
Las normas y leyes que existen en la sociedad representan las “reglas del juego" que
determinan cómo y bajo qué circunstancias debe funcionar una organización.
Las actitudes y los valores de una sociedad son también elementos impor-tantes para
una organización, aunque es significativo señalar que en muchas ocasiones no se les
da la debida atención, ya que tanto unas como otros son intangibles y por consiguiente
apreciados de distinta manera por los individuos.
Como puede verse, el medio ambiente que rodea a una organización es complejo y
lleno de múltiples facetas, y además cambiante, por lo que cualquiera de los ambientes
que envuelven a las organizaciones es transitorio, siendo transformado constantemente
por nuevos elementos que con regularidad se integran al mismo.
Elementos del m edio ambiente.
1. Personas.
2. R ecursos m ateriales.
3. Economía.
4. Mercado.
5. Clima.
6. N orm as y leyes.
7. Actitudes.
8. Valores.
Por tal motivo, si bien es cierto la organización participa de manera relevante en su

entorno a través de sus acciones, lo es también el que el medio ambiente define con
claridad las relaciones de dependencia que se establecen entre la organización y otras
organizaciones o individuos.
Esta dependencia determina la respuesta que las organizaciones dan a su medio am
biente y también la dosis de poder que estas pueden usufructuar. El poder organizacional
se refiere a la habilidad que una organización tiene para lograr que otras organizaciones
o individuos dependan de ella.
E l m edio am biente define las relaciones de dependencia

entre la organización y otras organizaciones o individuos,
determ inándose así la respuesta que la organización da a
ese m edio y la cantidad de p o d e r que está en capacidad de
usufructuar.
La relación que establezca la organización con los elementos del medio ambiente
determina el grado de poder a ejercer, que está supeditado entre otras cosas por su
capacidad de satisfacción de las necesidades de tales elementos y el monopolio que se
tenga de esa capacidad.
Las organizaciones estarán siempre inmersas en esta dicotomía ambiental de poder

y dependencia, de tal suerte que aquellas que no desarrollan adaptabilidad a las condi
ciones de cambio que aparecen en el medio ambiente se condenan irremisiblemente a
desaparecer.
1.5 LAS ORGANIZACIONES COMO PROMOTORAS DEL CAMBIO.
Las organizaciones, como elementos dinámicos del entorno, se caracterizan por buscar
la innovación constante, por ser ésta el motor principal de su existencia. El cambio y la
adaptación al entorno se convierten en actividades prioritarias sin las cuales la organiza
ción no estará en condiciones de lograr ninguno de los objetivos que se haya propuesto.
Al promover el cambio, las organizaciones lo hacen de dos formas:
1. Interna, involucrando a quienes forman parte de ella.
2. Externa, o sea una acción que busca de manera directa actuar sobre el medio
ambiente.
De manera interna, los cambios que se llevan a cabo en las organizaciones se reflejan
primariamente en la estructura y en los procesos, así como en la tecnología empleada,
terminando por manifestarse en el sistema de comportamiento.
Esta acción modifica de manera significativa los patrones de pertenencia tanto de

la organización como de los individuos integrantes de la misma frente a la estructura
social.
Internamente también se dan cambios en el diseño del trabajo, modificándose los

patrones del mismo, lo que finalmente afecta por consiguiente de manera directa al me-
dio ambiente y a la estructura social, ya que el mayor o menor apego de las personas al
trabajo suele reflejarse en una forma especifica de concebir una manera de vivir, lo que a
la inversa es también posible.
Los cambios internos se manifiestan en la estructura

y los procesos, así como en la tecnología empleada
y finalmente en el sistema de comportamiento,
provocando cambios en el diseño del trabajo,
modificando los patrones del mismo, influyendo de
manera directa en el medio ambiente y la estructura
social.
Cuando la organización actúa para promover cambios externos debe con-siderar el

hecho de que sus acciones en este sentido deben compatibilizar con los principios, filoso
fía y valores de la población con la cual coexiste.
Es posible que la cultura existente en el entorno cambie durante el proceso iniciado

por la organización para volverla más congruente con los valores que maneja ésta, e
inclusive la organización puede cambiar al mismo tiempo, a me-dida que requiere el res
paldo de quienes conforman la población.
Al promover cambios externos, las acciones

organizacionales deben ser compatibles con los
principios, filosofía y valores de la población,
existiendo la posibilidad de que la cultura del entorno
cambie también de manera simultánea para volverse
congruente con los valores que maneja la organización
La aceptación de la organización por parte de la sociedad se convierte entonces en

un punto de importancia trascendente, ya que como hemos visto, para que aquella logre
sobrevivir y mantener su orientación al cambio requiere el apoyo total de los miembros
de la sociedad.
1.6 LAS ORGANIZACIONES COMO OPOSITORAS AL CAMBIO.
Si bien es cierto, como se puede constatar hasta ahora, las organizaciones son el prin
cipal motor de cambio en la sociedad y factor esencial en la toma de decisiones sobre
cualquiera de los acontecimientos que afectan a la misma, es también verdad que debido
a esta circunstancia se convierten, paradójicamente, en estandartes de la estabilidad
social.
El poder que detenta la organización y que se hace manifiesto en el momento de pla

near y ejecutar las acciones requeridas para que los cambios necesarios en el ambiente
se lleven a cabo, puede también ser utilizado para obstaculizar los cambios; sobre todo
cuando la organización ha promovido un cambio que considera necesario se opondrá a
cualquier otro que pudiera darse y que a-parentemente atente contra el primero.
Pero esta resistencia activa al cambio se manifiesta más abiertamente hacia aquel
que se ha producido desde afuera y se vea como atentatorio a los elementos y valores
organizacionales por no compaginar con la situación actual. Esto es, toda organización
procura protegerse de los peligros del exterior, lo que llevará a que aquellos cambios que
no son significativos para ella, regularmente no generarán una respuesta de su parte.
Sin embargo, vale la pena mencionar que las organizaciones no suelen cambiar su
medio ambiente social simplemente por capricho; este medio ambiente ejerce influencia
considerable a tal grado que limita y en ocasiones especifica las oportunidades de cam
bio que tiene la organización.
Ante estas exigencias del ambiente, la organización asume una postura conserva
dora, no importando el concepto que de ella tenga la gente, lo que la convierte en un
elemento estabilizador de la sociedad.
En estas circunstancias habrá entonces organizaciones que busquen el cambio y

otras que por sentir lesionados sus intereses se opongan a tal evento, lo que a la postre
dará origen a una cantidad importante de conflictos sociales.
La organización en muchas ocasiones debido a la influencia del

ambiente asume una postura conservadora convirtiéndose en
estandarte de la estabilidad social. Además siempre trata de
protegerse a sí misma, por lo que aquellos cambios que no son
importantes para ella por lo regular no generarán una respuesta
organización a!, lo que muchas veces da lugar a conflictos sociales.
De lo anterior se concluye que no obstante la aparente dicotomía promotora-opo-

sitora, las organizaciones son y serán siempre elemento indispensable para lograr los
cambios que se requieren en la sociedad para progresar.
1.7 LAS ORGANIZACIONES Y LA CREATIVIDAD.
Durante muchos años se manejó la idea de que la creatividad se daba de manera aislada
en la humanidad. Quienes tenían a su cargo ser creativos, o trabajaban solos o, en una
30 Desarrollo Organizacional de la "A" a la “Z”
versión más moderna, eran confinados a departamentos llamados muy elegantemente

de “Investigación y Desarrollo" o en “Mercadotecnia”. Sin embargo nuestros tiempos han
demostrado que la creatividad es una actividad que debe comprender a toda la organi
zación.
Obviamente, la creatividad por lo general es el resultado de una planificación cuida

dosa y una gran inversión en horas de trabajo, pero también es cierto que puede ser el
resultado de salirse del camino común adoptando enfoques novedosos y en ocasiones
de riesgo.
La organización, bajo esta perspectiva debe desarrollar en sus miembros esas habili
dades que les permitirán observar, evaluar y escoger alternativas insólitas. Y no solamen
te deberá desarrollarlas, sino además fomentarlas y valorarlas en toda su magnitud.
Como se desprende de los conceptos manejados hasta este momento, las organiza
ciones se enfrentan a un medio ambiente en donde día con día ocurren cambios que in
fluirán de manera total en las formas en que aquellas afrontarán los retos del mañana, por
lo que una organización que desee ser productiva debe ser flexible y dispuesta a llevar a
cabo las actividades necesarias para sacar partido de las situaciones que enfrenta.
Las organizaciones entonces, deberán diseñar procesos que les permitan no sólo de
sarrollar las habilidades creativas de quienes ya forman parte de ellas, sino también para
seleccionar individuos a los que les haya detectado capacidad creadora.
La creatividad no es un lujo, es una actividad

indispensable para que las organizaciones puedan
sobrevivir. Estas deberán establecer estrategias para
estimular la creatividad del personal y fomentarle una
actitud de excelencia.
NOTAS
1Hall, Richard H.
Organizaciones, Estructura y Proceso.
Ed. Prentice Hall Iberoamericana, Bogotá
3a Ed., 1a imp., 1983, pág. 3.
2Hicks, Herbert G., y C. Ray Gullet

Administración.
Ed. C.E.C.S.A., México
2a Ed., 1989, pág. 56.
3 Hall, Richard H.
Opus cit., pág. 8.
4 Brown, Warren B., y Dennis J. Moberg

Teoría de la Organización y la Administración.
Ed. Limusa, México.
1a Ed., 1983, pág. 31.
5 Idem, pág. 32
PREGUNTAS DE REPASO.
1. ¿Por qué se afirma que nuestra sociedad es una sociedad organizacional?
2. Mencione tres objetivos que individualmente seria imposibles de lograr, pero

se obtienen fácilmente a través de las organizaciones.
3. Explique de qué manera el trabajo en equipo puede ser la opción más viable
para vencer las restricciones individuales.
4. ¿Qué es la especialización? ¿Por qué aparece en las organizaciones? ¿Cuáles

son sus ventajas y sus limitaciones?
5. ¿De qué manera las organizaciones contribuyen al proceso de estratificación social?
6. ¿Es cierto que las organizaciones conforman el medio ambiente en el que cada
uno de nosotros desarrolla su existencia? ¿Por qué?
7. ¿Hasta qué punto puede ser válida la afirmación que dice que los seres humanos
somos un producto de las organizaciones que ejercen influencia sobre
nosotros? ¿Esto puede considerarse como positivo o negativo? ¿Por qué?
8. Todo lo bueno y lo malo que sucede en la sociedad es producto de las

organizaciones ¿Está de acuerdo con esta afirmación? Justifique su postura.
9. ¿Qué se quiere decir cuando se afirma que las acciones emprendidas por las
organizaciones tienen efectos sinérgicos?
10. ¿Todas las acciones llevadas a cabo por una organización se relacionan con
objetivos particulares? ¿Por qué?
11. ¿Por qué se afirma que los objetivos organizacionales son restrictivos y
establecen límites?
12. ¿Por qué es necesaria la estructura en las organizaciones? ¿Cómo se puede

definir una estructura? ¿Cuáles son las características de una estructura?
13. ¿Es cierto que las personas son el elemento clave en las organizaciones? ¿Por qué?
14. ¿Cuáles son los criterios más comunes utilizados para clasificar las organizaciones?
15. Elabore un listado con las características de las organizaciones formales y de

las informales.
16. Elabore un listado con las características de las organizaciones primarias y de

las secundarias.
17. ¿Cómo las organizaciones consiguen los recursos que necesitan?
18. ¿Por qué se afirma que existe una interdependencia entre el entorno
organizacional y su medio ambiente?
19. ¿Por qué las organizaciones juegan el doble papel de promotoras y de

opositoras al cambio? ¿Cuándo se da un caso y cuándo otro?
20. ¿En qué forma las organizaciones pueden fomentar el desarrollo de la

creatividad entre sus miembros? Plantee su respuesta en la forma más
amplia posible.
ACTIVIDADES SUGERIDAS.
1. Haga un listado de las organizaciones más representativas de su comunidad, esco

ja tres de ellas y determine en qué forma ejercen influencia social, política y económica
en el lugar. ¿Cómo repercute su actuación en la vida de las personas avecindadas en su
comunidad?
2. En grupos de tres o cuatro integrantes hagan una visita a las distintas organizacio
nes empresariales de la región y pregunten sobre los criterios utilizados para dividir en
clases o categorías a las organizaciones afiliadas. ¿Se justifican dichos criterios? ¿Son
realmente representativos? ¿Tienen semejanza con algunos que ustedes conozcan y que
teóricamente sean aceptables? ¿Cómo se justifican en la práctica estos criterios?
3. Visite las empresas que en su comunidad se distingan por ser creativas y preocu
parse por fomentar el espíritu creativo de sus miembros, entreviste a sus directivos y
presente por escrito la información recabada. Trate de conocer a fondo en qué consiste
su proceso creativo y de qué manera es alentado por los directivos. ¿Qué beneficios
han conseguido las organizaciones visitadas? ¿Realmente son más exitosas que otras
no consideradas creativas? ¿Qué lugar ocupan en el mercado en el que se desarrollan ?
¿Los miembros de esas organizaciones están contentos, son realmente más productivos
que quienes pertenecen a otras organizaciones?
4. Elabore un ensayo con el titulo: “¿Cómo sería mi comunidad de no existir el tipo de

organizaciones que han sido siempre su característica distintiva?
CASO PARA ESTUDIO
EL BANCO QUE PIENSA COMO USTED
El “Banco de Comercio e Industria” es una institución de crédito fundada hace cien

años en la ciudad de México, siendo su zona de influencia el área metropolitana del Distri
to Federal y municipios conurbados, así como las ciudades más grandes de la república,
como Guadalajara, Monterrey, Puebla, etc.
En virtud de la crisis económica que ha afectado al país en los últimos años, los
directivos del banco han decidido ampliar sus operaciones hacia zonas urbanas más
pequeñas y de menor desarrollo industrial, con la finalidad de captar el ahorro de obreros
y empleados de las microempresas existentes en dichos lugares y poder así contar con
mayor capacidad de apoyo financiero hacia las empresas que buscan créditos para cre
cer y poder salir de su situación actual de estancamiento.
Además de ofrecer atractivos planes de inversión, los directivos del banco, conside
rando que trabajarán en comunidades de pocos habitantes que generalmente se conocen
entre si y han establecido un trato entre ellos muy familiar e informal, han estructurado un
programa cuya fundamentación es el trato personal y directo con los clientes. “Hacerlos
sentirse en familia, que nos consideren sus amigos de toda la vida” es la expresión acu
ñada por el presidente del banco.
Para lograr el objetivo propuesto se decidió que los empleados de las sucursales que
se abran serán seleccionados de los habitantes que en la comunidad se consideren más
representativos de la misma, además de contar con características definidas en el perfil
elaborado por el banco, mientras que los directivos llegarán directamente de la ciudad de
México, habiendo previamente acudido a un programa de capacitación cuyo contenido se
ha conformado después de hacer un estudio profundo de las variables más significativas
que identifican a la comunidad, de tal suerte que se integren a ella de inmediato y puedan
colaborar para el buen funcionamiento del plan.
PREGUNTAS
1. ¿El plan elaborado por los directivos del banco puede considerarse adecuado?
¿Porqué?
2. ¿La capacitación del personal directivo que se enviará a las sucursales es la ade
cuada? ¿Será suficiente para incorporarse de manera significativa a la comunidad?
¿Por qué?
3. ¿Qué problemas de interacción pueden darse entre los empleados nativos y los
directivos fuereños? Expliquelos detalladamente.
4. ¿El establecimiento de estas sucursales bancarias tendrá influencia en la estructura

de poder existente en la comunidad? ¿De qué manera se presentará dicha influencia?
5. ¿En qué forma este acontecimiento puede afectar la vida de los habitantes de la
comunidad? Explique los pros y los contras.
CAPITULO 2
UNA INTRODUCCIÓN AL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
CAPÍTULO 2
UNA INTRODUCCIÓN AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
OBJETIVO GENERAL:
Al finalizar el capítulo usted habrá obtenido un conocimiento total y profundo de lo que es

el Desarrollo Organizacional y sus antecedentes históricos, así como de los componentes
básicos del mismo: a) sus valores, b) sus procesos, y c) su tecnología, de tal forma que
podrá comprender y explicar el sentido y significado de las hipótesis más comúnmente
usadas en esta disciplina.
Al finalizar el capitulo usted será capaz de
1. Explicar qué es el Desarrollo Organizacional.

2. Estructurar una definición aceptable del Desarrollo Organizacional.
3. Explicar la importancia del Desarrollo Organizacional en las organizaciones
modernas.
4. Mencionar los principales objetivos que persigue el Desarrollo Organizacional.
5. Mencionar los principales vaíores que maneja el Desarrollo Organizacional.
6. Explicar qué es un Proceso de Desarrollo Organizacional.
7. Explicar en qué consiste la tecnología del Desarrollo Organizacional.
8. Mencionar y explicar las principales hipótesis que sustentan al Desarrollo
Organizacional.
2.1 ¿QUÉ ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL?
Como hemos podido corroborar en la lectura del primer capítulo, las organizaciones en
última instancia están compuestas por una red de relaciones que se dan entre las per
sonas que las conforman; esta es la idea sobre la que gira el concepto "organización".
La otra perspectiva que nos muestra a la organización como un conjunto de edificios,
maquinaria, equipo, instalaciones en general, procedimientos, sistemas, no es otra cosa
que la “imagen" organizacional.
Sin los seres humanos las organizaciones carecen de vida, son estos los que final
mente las hacen funcionar.
La organización será siempre considerada dentro de un contexto ambiental espe

cífico, mismo que la abarca en su totalidad, guardando una estrecha relación y cuyas
características son en muchas ocasiones difíciles de identificar, pero sin dejar por ello de
ser significativas para el desarrollo y la supervivencia de las organizaciones.
Este concepto es importante, ya que toda organización debe responder en forma

adecuada a los cambiantes valores del mundo moderno.
A las organizaciones las

componen dos subsistemas.
1. El técnico-administrativo.
2. El psico-social, humano o del
comportamiento.
Estos valores, de acuerdo con uno de los autores más reconocidos1, pueden interpre
tarse de la siguiente manera:
1. Los seres humanos son y deben ser más independientes y autónomos.
2. El ser humano debe tener y tiene alternativas en su trabajo y en su tiempo libre.
3. Las necesidades de seguridad deben ser satisfechas. El ser humano debe procurar
satisfacer sus necesidades de orden más alto por propia dignidad y para la realización de
su propio potencial.
4. Si las necesidades individuales de un ser humano están en conflicto con los re
querimientos de la organización, la persona puede decidirse por satisfacer sus propias
necesidades, en vez de ahogarlas en las exigencias de la organización.
5. Que el poder con el cual están investidos previamente los jefes sea y deba ser
reducido. Con posibilidades de escoger el trabajo y el tiempo de descanso, los gerentes
deben administrar por medio de influencia (comportamiento adecuado), en vez de hacerlo
por medio de fuerza o del otorgamiento o retención de recompensas financieras.
Algunos de los valores del mundo moderno pueden

ser enunciados de la siguiente manera:
1. Los seres humanos se han vuelto más

independientes.
2. Los seres humanos buscan y tienen
alternativas en su trabajo y en su
tiempo libre.
3. Los seres humanos deben buscar la
satisfacción de sus necesidades por
propia dignidad y para la realización
de su propio potencial.
4. El poder de los jefes debe ser reducido,
administrando a través de la influencia,
más que por la fuerza.
Por otro lado, cuando se habla del desarrollo de las organizaciones se considera que
éste se identifica fundamentalmente con el enfoque de sistemas, en el que se conjugan
como un todo las relaciones funcionales e interpersonales de las organizaciones.
Al analizar las organizaciones bajo esta perspectiva sistémica, encontramos que és
tas están compuestas por dos subsistemas importantes.2
El primer subsistema, denominado técnico-administrativo, está definido por varios fac

tores importantes, tales como los objetivos organizacionales, los aspectos financieros y
económicos, la estructura organizacional, los procesos y sistemas administrativos, las
políticas, las normas, los puestos, las asignaciones de cargas de trabajo, de funciones,
de responsabilidades, etcétera.
El segundo subsistema recibe el nombre de psico-social, humano o del comporta

miento y está compuesto de las necesidades, los valores, las motivaciones, las aspiraciones,
las actitudes, las percepciones, las expectativas, las emociones, el clima, la moral, la
comunicación, los sentimientos, la cultura, la organización informal, etcétera.
Las organizaciones están compuestas por una red de

relaciones que se dan entre las personas que la
conforman, cualquier otra perspectiva se referirá a la
“imagen" organizacional.
42 Desarrollo Organlzaclonal de la “A" a la “Z"
Si estos dos subsistemas los integramos en un todo y utilizamos el consabido ejem

plo del “iceberg", el subsistema técnico-administrativo estaría representado por la parte
que sobresale del agua, mientras que el subsistema humano sería la parte oculta del
“iceberg".
El hecho de que el subsistema humano sea prácticamente invisible, casi inmaterial, ha

llevado a que los fenómenos relacionados con éste no se hayan tomado mucho en cuenta
y resulten a veces minimizados.
Pero no debemos olvidar que es el ser humano, como ya se mencionó con anterioridad,
el que lleva a cabo las tareas organizacionales, el que vitaliza y concibe la tecnología.
El ser humano enfrenta en las organizaciones una gran variedad de retos -la super
vivencia, la satisfacción a sus necesidades, una mayor interacción humana-, siendo el
DO una de las mejores soluciones para responder adecuada y eficazmente a tales retos
y ayudar a los individuos y a las organizaciones a crecer y enfrentar los cambios más
saludablemente.
El DO manifiesta un profundo interés en el lado humano de las organizaciones, desa

rrollando estrategias para incrementar la efectividad y la salud de los individuos y de la
organización a través de procesos conductuales y sociales.
Al manifestar el DO un interés profundo en

el lado humano de las organizaciones, se
convierte en una de las mejores soluciones
para responder de manera adecuada y
eficaz a los retos que enfrentan los seres
humanos en las mismas.
Por consiguiente, podemos decir que el DO es, entre otras cosas:
1. Un nuevo arte administrativo que busca el perfeccionamiento organizacional a tra

vés de la integración de las necesidades de la organización con las de los individuos.
2. Una nueva y novedosa filosofía administrativa.
3. Un nuevo estilo de administrar, más ágil, flexible y humano.
4. Una tecnología renovada mediante la cual los instrumentos y las herramientas téc
nicas para lograr los cambios planeados dejan espacio suficiente para atender de manera
debida los aspectos psicológicos y del comportamiento.
5. Un nuevo proceso dinámico y continuo.
6. Un proceso que busca cambios planeados tomando como punto de partida un

diagnóstico profundo y real de una situación concreta.
7. Una nueva forma de utilizar estrategias, métodos y herramientas cuyo objetivo es

optimizar la interacción entre los individuos y los equipos existentes.
8. Un nuevo enfoque para aumentar la eficacia y salud organizacionales, asegurando

de esta manera el crecimiento y desarrollo tanto de la organización como de las personas
que la conforman.
¿Qué es el Desarrollo Organizacional?
1. Un nuevo arte de administrar

que busca el perfeccionamiento
organizacional.
2. Una nueva filosofía
administrativa.
3. Un nuevo estilo de
administrar, más, ágil, flexible y
humano.
4. Una tecnología renovada que
permite atender los aspectos
psicológicos y del
comportamiento.
5. Un nuevo proceso administrativo
dinámico y continuo.
6. Un proceso en busca de cambios
planeados partiendo de un
adecuado diagnóstico.
7. Una nueva forma de optimizar la
interacción entre individuos y
grupos.
8. Un nuevo enfoque para
aumentar la eficacia y la salud
organizacionales.
44 Desarrollo Organizacional de la “A” a la “Z"
Ahora, veamos la otra cara de la moneda, ¿qué no debe ser el DO?
1. Solamente un curso de capacitación.
2. Una solución emergente para una crisis vivida en el momento.
3. Solo obtención de información a través de encuestas de opinión.
4. Intervención sin relación con los procesos gerenciales.
5. Una iniciativa gerencial sin continuidad en el tiempo.
6. Trabajo aislado de un consultor sin compromiso de la alta gerencia.
7. Un diagnóstico organizacional sin generación de alternativas de acción y su

cosecuente plan de acción.
¿Qué no debe ser el Desarrollo Organizacional?
1. Un curso de capacitación.
2. Solución de emergencia a crisis actual.
3. Información obtenida mediante un conjunto de
encuestas.
4. Intervención aislada.
5. Iniciativa sin continuidad.
6. Trabajo aislado de un consultor.
7. Diagnóstico sin un plan de acción.
En base a lo anteriormente planteado es posible especificar un listado de las que pue

den considerarse como las características básicas del DO, mismas que serán enunciadas
de la siguiente manera:
1. Es una estrategia educativa que pretende lograr un cambio planeado en la

organización.
2. El cambio planeado siempre estará ligado en forma directa a la demanda que la

organización busca satisfacer.
3. La estrategia educativa adoptada pone un gran énfasis en demostrar la importancia

que tiene el aprendizaje basado en la experiencia.
4. Los agentes de cambio serán de preferencia (aunque no necesariamente en todos

los casos) ajenos al sistema-cliente.
5. El DO requiere y demanda una relación de colaboración plena entre el agente de

cambio y los componentes del sistema-cliente.
6. Todos los agentes de cambio comparten una misma filosofía social, así como un
conjunto de valores referidos por un lado al mundo en general y por otro a las organiza
ciones humanas, conformando de esta manera sus estrategias, sus intervenciones y sus
respuestas al sistema-cliente.
7. Como producto de su filosofía, los agentes de cambio comparten también una serie
de metas normativas que rigen su acción.
2.2. DEFINICIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Si estudiamos detenidamente la literatura actual sobre la materia, encontramos que ésta

nos ofrece una gama muy amplia de definiciones del DO, pudiendo afirmarse que no
existe autor que no haya hecho un intento al respecto. Al analizar cada una de las defini
ciones estructuradas, es posible contemplar el panorama tan amplio que se ha extendido
a través de los años dentro de esta rama del conocimiento administrativo.
Por lo mismo, hasta el momento no se puede afirmar que existe una definición única
del DO y que haya sido aceptada por todos los tratadistas, estando no obstante los exper
tos de acuerdo en varios puntos trascendentes, tales como su naturaleza, sus orígenes,
su campo de acción, su filosofía, sus características esenciales, así como la importancia
cada vez mayor que estos conocimientos y estrategias adquieren para el desenvolvimien
to futuro de las organizaciones.
Características básicas del Desarrollo Organizacional.
1. Estrategia educativa que busca un cambio planeado.

2. El cambio planeado se relaciona con la demanda a satisfacer.
3. La estrategia educativa adoptada hace énfasis en el aprendizaje
experiencia!.
4. Los agentes de cambio son ajenos al sistema-cliente.
5. El DO requiere una relación de colaboración entre el agente de
cambio y el sistema-cliente.
6. Los agentes de cambio comparten una filosofía y un conjunto de
valores.
7. Los agentes de cambio comparten metas normativas que
rigen su acción.
46 Desarrollo Organizacional de la "A” a la "Z"
Las definiciones que se presentan a continuación han sido ordenadas en base a una
cronología aproximada, de tal forma que pueda tenerse presente la evolución de este
concepto a lo largo del tiempo.
“El DO es un esfuerzo 1) planificado, 2) a través de toda la organización y 3) dirigido

desde arriba, para 4) incrementar la efectividad y la salud de la organización mediante 5)
intervenciones planificadas en los procesos de la organización, usando el conocimiento
de las ciencias del comportamiento.” (Beckhard, 1969)
"El DO se refiere a las gestiones de largo alcance que tienen por objeto perfeccionar
la aptitud de las empresas u organismos para que resuelvan sus problemas; asi como su
idoneidad para hacer frente a los necesarios cambios que operan en su medio ambiente
externo, con la ayuda de consultores científicos, externos o internos, de la conducta; o de
gestores especialistas en realizar cambios, como suele llamárseles." (French, 1969)
“DO es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es
combinar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma
que estas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al
ritmo vigoroso del cambio mismo." (Bennis, 1969)
“El DO es la aplicación de los procesos de planeación, desarrollo y solución de pro

blemas al funcionamiento total de la organización, en tal forma que fortalece los recursos
físicos, humanos y financieros; mejora el proceso de interfase; ayuda a la maduración
de la organización y la hace responsiva al medio ambiente del cual forma parte." (Lippit,
1969)
“DO es todas las actividades en las cuales están embarcados los gerentes, emplea
dos y ayudantes, las cuales están dirigidas hacia la construcción y el mantenimiento de la
salud de la organización como un sistema total." (Schein, 1969)
“El DO se puede definir como un esfuerzo planificado y continuo para aplicar las
ciencias del comportamiento al perfeccionamiento de los sistemas, utilizando métodos
autoanalíticos y de reflexión." (Schmuk y Miles, 1971)
(El DO) “...es un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de
diversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y el cambio de comportamiento
entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la
toma de decisiones, la comunicación y la planeación en la organización." (Hornstein y
Burke, 1971)
“DO es un proceso de cambio planificado en la cultura organizacional a través de

la utilización de la tecnología de las ciencias del comportamiento, la investigación y la
teoría." (Burke, 1983)
“El DO es un proceso de intervención en una organización para influir en su desarrollo

a largo plazo, a través de: a) un enfoque en los procesos de comportamiento, b) un énfa
sis en el cambio extenso de valores humanísticos y c) una preocupación por desarrollar
habilidades en la solución de problemas y en la exploración de oportunidades para el
crecimiento." (Greiner, 1983)
“El DO es un proceso de cambios planeados en sistemas sociotécnicos abiertos, ten

dientes a aumentar la eficacia y salud de la organización para asegurar el crecimiento
mutuo de la empresa y sus empleados." (De Faria Mello, 1983)
“DO es la aplicación creativa de largo alcance, de un sistema de valores, técnicas y

procesos, administrado desde la alta gerencia y basado en las ciencias del comporta
miento, para lograr mayor efectividad y salud de las organizaciones mediante un cambio
planificado, según las exigencias del ambiente exterior y/o interior que las condiciona."
(Ferrer Pérez, 1985)
“El DO es un proceso de la organización para comprender y mejorar cualquiera y

todos los procesos justificativos que pueda desarrollar una organización para el desem
peño de cualquier tarea y para el logro de cualquier objetivo." (Vaill, 1989)
“El DO es una serie de teorías, valores, estrategias y técnicas basadas en las ciencias
de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organi
zación, con el propósito de incrementare! desarrollo individual y de mejorar el desempeño
de la organización, mediante la alteración de las conductas de los miembros de la organi
zación en el trabajo.” (Porras y Robertson, 1992)
(El DO es) “...una aplicación en todo el sistema del conocimiento de las ciencias de
la conducta al desarrollo y al refuerzo planificados de las estrategias, las estructuras y
los procesos de la organización, para mejorar la efectividad de una organización." (Cum-
mings y Worley, 1993)
“El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por

la alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los
procesos de resolución de problemas de una organización, mediante una administración
constante y de colaboración de la cultura de la organización -con énfasis especial en la
cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos- uti
lizando el papel del consultor-facilitador y la teoría y la tecnología de las ciencias de la
conducta aplicada, incluyendo la investigación-acción.” (French y Bell, 1995)
Existe en la actualidad un amplio espectro de

definiciones del DO, sin embargo lo anterior no
significa que los teóricos discrepen, más bien
coinciden en varios puntos, tales como: naturaleza,
origen, campo de acción, filosofía, características,
importancia y estrategias.
“El DO es un esfuerzo de cambio planificado, dirigido por la alta gerencia, con el auxi
lio de las ciencias aplicadas del comportamiento y apoyado por un consultor-facilitador,
que pretende la creación de una cultura de efectividad, mediante una intervención a largo
plazo en las estructuras organizacionales, involucrando valores, procesos y tecnología.”
(González Cornejo, 2000)
Si observamos con detenimiento los contenidos de cada una de las definiciones ante
riormente presentadas encontramos que en general todos los autores están de acuerdo
en afirmar que el DO es o forma parte de las ciencias aplicadas de la conducta y que
tiene como finalidad el cambio planificado. Por otro lado, también son coincidentes al in
dicar que el cambio planificado debe abarcar a la organización en su totalidad, afirmando
además que las metas del DO son primeramente incrementar la efectividad y la salud
de la organización y por consiguiente buscar el desarrollo individual de cada uno de los
miembros de la misma con interés cada vez más creciente.
Algunas de las definiciones ponen un énfasis significativo en la importancia de los

procesos organizacionales, mientras que otras ponderan y resaltan el papel decisivo de la
cultura de las organizaciones. Para un buen número de autores, tanto la cultura como los
procesos organizacionales son considerados objetivos de primera línea en prácticamente
todos los programas de DO.
Los autores Porras y Robertson en su definición hacen hincapié en que el DO es un

conjunto de teorías, valores, estrategias y técnicas. Este conjunto es lo que distingue al
DO de otras estrategias que buscan el mejoramiento de las organizaciones.
Bennis por otro lado nos dice que el DO es una respuesta al cambio y una estrategia
educativa cuya finalidad es buscar influir y modificar las creencias, actitudes, valores y
estructura de la organización con la intención de que esta pueda responder a las exigen
cias cambiantes del entorno.
Como es posible deducir del análisis anterior, estas definiciones de una u otra manera
nos comunican el sentido de lo que es y hace el DO, además de describirnos en forma
genérica su naturaleza y su tecnología, dejándonos entrever el por qué es una estrategia
poderosa de cambio.
Las definiciones de DO coinciden en varios puntos.
1. El DO form a parte de las ciencias aplicadas de la

conducta.
2. E l DO tiene com o finalidad el cam bio
planificad o eficaz.
3. Las m etas del DO son increm entar la efectividad y
la salud de la organización.
2.3 ANTECEDENTES HISTÓRICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Uno de los aspectos difíciles a los que nos enfrentamos consiste en la tarea de establecer
dónde y bajo qué circunstancias nació el DO, ya que en general los autores no se han
puesto de acuerdo en sus orígenes, por lo que prefieren referirse más que nada a su
evolución histórica.
Tomando como referencia las investigaciones realizadas por French y Bell3, podemos
decir que el tronco del DO tiene cuatro raíces importantes. La primera se refiere al descu
brimiento del entrenamiento en los laboratorios de sensibilización en las organizaciones
complejas.
La segunda es la investigación de encuestas y la metodología de retroinformación.

Una tercera está constituida por el surgimiento de la investigación-acción. La cuarta surge
paralela a las anteriores y está representada por la escuela de Tavistock y la aparición
de los enfoques sociotécnicos y socioanalíticos.
Estas cuatro raíces, de manera esquemática, pueden explicarse de la siguiente forma:
PRIMERA RAÍZ
Entrenamiento en Laboratorios de Sensibilización.
NACE EN
Instituto Tecnológico de Massachusetts.
IDEA CENTRAL
Entrenamiento en relaciones humanas con grupos reducidos y no estructurados
en los cuales los participantes aprenden de sus propias interacciones y de la
dinámica en evolución del grupo.
INICIO
1946.
REPRESENTANTES
Lewin, Likert, Me Gregor, Bradford, Lippit, Benne, Blake, Shepard, Mouton,
Tannenbaum, Argyris, Beckhard, Jones, Masón, Buchanan, Horwitz.
SEGUNDA RAÍZ
Investigación y Retroalimentación de Encuestas.
NACE EN
Centro de Investigaciones de la Universidad de Michigan.
IDEA CENTRAL
Se llevan a cabo investigaciones mediante el rastreo de información de fenómenos
organizacionales tanto a nivel micro como a nivel macro, abarcando temas tales
como comunicación, cultura, liderazgo y clima organizacional.
INICIO
1946.
REPRESENTANTES
Likert, Mann, Radke, Festiger, Lippit, Me Gregor, French, Cartwright, Deutsch.
TERCERA RAÍZ
Investigación-Acción.
NACE EN
No existe una institución a la que pueda atribuirse la paternidad de esta
herramienta en forma tajante,
IDEA CENTRAL
Trabajar con un proceso cíclico en donde las etapas son: diagnóstico, recopilación
de datos, retroinformación al grupo cliente, discusión de los datos y trabajo en
ellos por el grupo cliente, y finalmente la acción, con el enfoque en problemas
nuevos o anticipados.
INICIO
1945
REPRESENTANTES
Collier, Lewin, Lippit, Radke, Bavelas, Coch y French, Whyte y Hamilton,
Jacques, Sofer, Mann, Seashore y Bowers, Katzell.
CUARTA RAÍZ
Enfoques Sociotécnico y Socioclínico.
NACE EN
Clínica Tavistock.
IDEA CENTRAL
La organización es vista como un sistema técnico que se compone además de
individuos. La técnica y los individuos se conjugan en un proyecto definido,
dando origen a los grupos de trabajo autodirigidos.
INICIO.
1948.
REPRESENTANTES
Bion, Rickman, Trist, Likert, Argyris.
Existen cuatro raíces que sustentan al DO.
1. Entrenamiento en laboratorio de sensibilización.

2. Investigación y retroalimentación de encuestas.
3. Investigación-acción.
4. Enfoques sociotécnicos y sociocllnicos.
En cuanto al concepto “Desarrollo Organizacional", no se ha podido establecer quién

lo acuñó, aunque lo más probable es que no haya tenido un origen único. Blake y Mouton
utilizaron antes el término “Grupo de Desarrollo” en un documento elaborado en 1956
apareciendo el mismo concepto de nuevo en un artículo que de estos autores fue publi
cado por la revista “Group Psychotherapy”, en 1957.
Los “Grupos T” dirigidos por Shepard y Blake se denominaban “Grupos de Desarrollo"

y el programa recibió el nombre de “Desarrollo Organizacional” para distinguirlo de los
programas de “Desarrollo Gerencial” existentes.
Por otro lado, en 1960 Chris Argyris publicó en la Yale University Press un trabajo al
que tituló “Desarrollo Organizacional”.
Independientemente de la forma y el tiempo, se puede afirmar que el término “De

sarrollo Organizacional” fue concebido para hacer referencia a una manera diferente de
trabajar con las organizaciones subrayando el impulso de desarrollo dinámico en todo el
sistema.
El Concepto Desarrollo Organizacional no tiene un origen

único, no se le puede dar la paternidad a ningún autor, pero
sí puede afirmarse que fue concebido para hacer referencia
a una manera diferente de trabajar con las organizaciones
subrayando el impulso de desarrollo dinámico en todo el
sistema.
2.4 LOS OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Los objetivos dentro del DO son también variados, aunque todos de una u otra forma
responden a la filosofía y valores que ésta disciplina ha establecido en su búsqueda del
crecimiento organizacional.
Algunos de los objetivos básicos del DO son los siguientes:
1. Obtener o generar información tanto subjetiva como objetiva que sea válida y perti
nente, sobre la realidad de la organización, y asegurar la retroinformación de los datos a
los integrantes del sistema-cliente.
2. Lograr que las decisiones que se tomen en la organización se hagan con base en
las fuentes de información y no en las funciones organizacionales.
3. Crear un clima de receptividad que permita reconocer las realidades organizacio

nales, asi como de apertura para diagnosticar y solucionar problemas.
4. Diagnosticar problemas y situaciones que sean insatisfactorias.
5. Desarrollar un sistema que sea viable y capaz de autorrenovación, pudiéndose

organizar de distintas maneras, dependiendo de las actividades que lleve a cabo.
6. Lograr una mayor apertura en las comunicaciones en todos los niveles y sentidos.
7. Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las tres áreas de competencia:

técnica, administrativa e interpersonal.
8. Avanzar hacia la total colaboración y competencia regulada entre las unidades

administrativas interdependientes.
9. Hacer compatibles, viables, armoniosas e integrales las necesidades y objetivos de

la empresa y de quienes la conforman.
10. Optimizar la efectividad tanto del sistema estable como de aquellos que son tem
porales, a través de crear organismos que lleven al mejoramiento continuo.
11. Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos y metas de preferencia

cuantificables y calificados que permitan la adecuada orientación de los programas de
actividades y la evaluación tanto de los individuos como de los sectores y de los grupos.
12. Crear las condiciones ambientales que permitan hacer surgir el conflicto en las
condiciones convenientes para poder manejarlo adecuadamente.
13. Despertar en los miembros de la alta gerencia la conciencia para crear valores
y concepciones acerca del comportamiento humano en las organizaciones, así como la
convicción de la existencia de normas informales que dan su característica principal a la
cultura específica de la organización.
14. Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores, concepciones y cultura
influyen sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos, desempeños y resul
tados obtenidos.
15. Incrementar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la organización.
16. Crear las condiciones para que la autoridad tradicional, habiéndose originado por
medio de una asignación directa, pueda ser sustituida por la autoridad basada en el co
nocimiento y la habilidad.
17. Buscar la adaptación del funcionamiento de la organización en relación con las

variables del medio ambiente externo.
18. Incrementar los niveles de entusiasmo y satisfacción personales dentro de la

organización.
19. Buscar el desarrollo de la organización a través de procurar en primera instancia

el desarrollo de los individuos.
20. Aumentar los niveles de responsabilidades tanto de los individuos como de los
grupos en los procesos de planificación y ejecución.
21. Hacer compatibles y al mismo tiempo optimizar las metas, los recursos, las estruc
turas, los procedimientos y los comportamientos de los individuos.
22. Perfeccionar y optimizar el sistema y los procesos de información y comunicación.
23. Encontrar soluciones sinérglcas a problemas significativos e importancias.

2.5 VALORES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Como en cualquier área del conocimiento humano, en el DO encontramos un conjunto de

valores o principios fundamentales que se refieren al análisis del ser humano en su rela
ción de trabajo dentro de un contexto organizacional, mismo que tendrá una significativa
influencia en el manejo de los procesos y de la tecnología con vistas a crear organizacio
nes funcionales.
Algunos de los valores más comunes son los siguientes:
1. Crear las oportunidades necesarias para que las personas se desenvuelvan en la

organización como seres humanos y no como simples elementos del proceso productivo.
2. Buscar y crear también las oportunidades para que tanto cada uno de los miem
bros de la organización, asi como la organización misma, puedan desarrollar todas sus
potencialidades.
Algunos objetivos del DO.
1. Que las decisiones en la organización se tomen con base en

las fuentes de información y no en las funciones organizacionales.
2. Diagnosticar problemas y situaciones que sean insatisfactorias.
3. Desarrollar un sistema que sea viable y capaz de autorrenovarse.
4. Desarrollar a los individuos en las áreas técnica, administrativa,
e interpersonal.
5. Crear condiciones para que el conflicto aparezca en las
situaciones mejores para manejarlo adecuadamente.
6. Buscar el desarrollo de la organización a través del desarrollo
de los individuos.
7. Encontrar soluciones sinérgicas a problemas significativos e
importantes.
3. Procurar el aumento de la eficiencia de la organización en función de todos sus

objetivos propuestos.
4. Establecer las condiciones necesarias para crear un medio ambiente en el que los
miembros de la organización puedan encontrar un trabajo que al mismo tiempo de ser
estimulante, les despierte el interés por enfrentarse a una prueba por superar.
5. Crear las condiciones que permitan a los miembros de la organización la posibili

dad de influir por un lado en la forma de llevar a cabo el trabajo, y por otro en el medio
ambiente circundante.
6. Tratar a cada ser humano como una persona que tiene un conjunto completo y
complejo de necesidades, siendo todas ellas de igual importancia tanto para su trabajo
como para su vida en general.
¿Por qué es tan importante conocer los valores que cimientan al DO? Porque los
valores son las pautas que marcan la dirección que es necesario seguir al emprender
las actividades requeridas para desarrollar la organización y la forma en que el programa
propuesto podrá evolucionar y mantenerse.
2.6 PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
El proceso o trámite del DO consiste fundamentalmente de tres pasos:
a) Recabar información.
Recabar y analizar datos son actividades fundamentales para el buen funcionamiento

de los programas de DO. Esta fase implica determinar la índole y la disponibilidad de los
datos necesarios y la tecnología requerida para recopilarlos. Se da importancia también
a los procedimientos técnicos y a los métodos usados para definir el sistema de organiza
ción, la relación entre sus subsistemas y la manera en que se identifican los problemas y
los cuestionamientos importantes.
b) Diagnosticar la organización.
Se enfatiza en esta etapa en el proceso de solución de problemas. El análisis de estos

en el contexto de los sistemas operativos conlleva una gran cantidad de procedimientos
técnicos relativos a la identificación de aspectos importantes y sujetos a cuestionamien
tos, a la implantación de prioridades y a su posterior transformación en metas y objetivos.
Implica además la formulación y definición de estrategias alternativas y el desarrollo de
planes para llevarlas a la práctica.
56 Desarrollo Organlzacional de la “A” a la “Z”
Principales valores del DO.
1. Dar oportunidad a las personas para que se

desarrollen como seres humanos.
2. Crear oportunidades para que los miembros de la
organización, asi como ella misma, desarrollen sus
potencialidades.
3. Buscar aumentar la eficiencia de la organización
en función de sus objetivos.
4. Crear un medio ambiente para que los miembros de
la organización vean su trabajo interesante y como
una prueba por vencer.
5. Crear oportunidades para que los miembros de la
organización puedan influir en su trabajo y en su
medio ambiente.
6: Tratar a cada ser humano como un individuo con
múltiples necesidades, todas de igual importancia para
su trabajo y para su vida en general.
c) Intervenir activamente.
Existe un número creciente y sólido de procedimientos técnicos que nos permiten

intervenir exitosamente en esta fase de implementación del proceso de DO. Las interven
ciones en la organización van desde el entrenamiento en sensibilización y el método de
laboratorio, hasta el diseño, implementación y manejo de equipos de trabajo.
La intervención activa es definida como la actuación basada en planes previamente

formulados, que siguen a una fase de diagnóstico.
Pasos en el proceso de DO.
1. Recabar información.
2. Diagnosticar la organización.
3. Intervenir activamente.
2.7 TECNOLOGÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
La tecnología del DO está compuesta por un conjunto de procedimientos técnicos y de

métodos que han sido tomados, en primer lugar, de las ciencias del comportamiento hu
mano. Contrariamente a otras técnicas concentradas en buscar soluciones a problemas
específicos, la tecnologia del DO pretende el desarrollo de nuevos conocimientos sobre
las organizaciones y nuevas formas de enfrentar y resolver problemas.
La tecnologia del DO la forman un conjunto de

procedimientos técnicos y de métodos tomados
casi todos de las ciencias del comportamiento
humano.
2.8 HIPÓTESIS EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Las hipótesis, junto con los valores, fueron formuladas desde los albores del DO y han ido
evolucionando a lo largo del tiempo.
Las hipótesis son creencias consideradas como valiosas y correctas, al grado que
se dan por sentadas y rara vez se examinan y se ponen en duda, aceptándose como la
verdad.
Las hipótesis se han desarrollado como un producto de la investigación y de la teoría

de los científicos de la conducta, además de las experiencias y ob-servaciones de quie
nes practican el DO.
Las hipótesis en el DO son creencias

consideradas como valiosas y correctas,
aceptándose generalmente como una verdad.
Veamos cuáles son las hipótesis más relevantes y cómo las podemos clasificar.
A) Hipótesis acerca de las personas como individuos.
1. Casi todas las personas tienden a buscar su progreso y su propio desarrollo, siem
pre y cuando se encuentren en un entorno que les ofrezca un apoyo y sea al mismo
tiempo una prueba a superar.
2. Casi todas las personas pueden y quieren hacer contribuciones con un nivel más
elevado de aportaciones para alcanzar los objetivos organizacionales, de aquel que per
mite el medio ambiente organizacional.
B) Hipótesis relacionadas con las personas y con los grupos.
3. El grupo de trabajo es uno de los grupos de referencia más relevantes en el aspecto

psicológico tanto para la mayoría de las personas como para el jefe.
4. La mayoría de las personas desean sentirse aceptadas e interactuar recíproca y

cooperativamente con más de un grupo.
5. Casi todas las personas están capacitadas para acrecentar su eficiencia y hacer
contribuciones mayores a la efectividad y el desarrollo del grupo, ayudándoles a resolver
sus problemas.
6. Para que un grupo eleve su eficiencia al máximo, el líder formal no puede desempe
ñar todas las funciones de liderazgo y mantenimiento requeridas, por lo que los miembros
deberán ayudarse unos a otros, desempeñando los múltiples papeles requeridos para
lograr aumentar dicha eficiencia.
7. Los sentimientos y actitudes reprimidos ejercen efectos adversos en la resolución

de los problemas, en el crecimiento personal y en la satisfacción en el trabajo.
8. El nivel de confianza, de apoyo y de colaboración interpersonales es, en la mayoría

de los grupos, más bajo de lo considerado como conveniente, a pesar de los esfuerzos
hechos para mejorar estas cualidades.
9. Muchos de los problemas de actitudes y motivación en las organizaciones requie

ren soluciones interactivas y transaccionales.
C) Hipótesis relacionadas con las personas en las organizaciones.
10. Los factores dinámicos que se relacionan e interactúan en dos equipos de

trabajo y la conducta del jefe en ambos, son elementos de vital importancia en la vida
organizacional.
11. Las políticas y las prácticas organizacionales afectan significativamente a los gru
pos de trabajo y estos a su vez afectan la concepción y aplicación de aquellas.
12. La estrategia para manejar los conflictos organizacionales de “ganar-perder”, en la

cual una de las partes gana y la otra pierde, asumiendo una actitud defensiva, a la larga
es disfuncional; debiéndose sustituir por una de “ganar-ganar".
13. Las necesidades y aspiraciones de los seres humanos son las razones que origi
nan los esfuerzos organizados en la sociedad.
14. Es viable y aceptable crear organizaciones que en principio sean humanas, es

decir, orientadas al desarrollo y que deleguen autoridad y, por otra parte, que busquen un
desempeño superior en cuanto a productividad, calidad de producción y utilidades.
Clasificación de las hipótesis en DO.
1. Hipótesis acerca de las personas como individuos.

2. Hipótesis relacionadas con las personas y los grupos.
3. Hipótesis relacionadas con las personas en
las organizaciones.
Como se pudo observar, las hipótesis presentadas tienen efectos contundentes y di
rectos sobre la forma en que los seres humanos organizamos el trabajo y buscamos el
crecimiento y la superación de los miembros de una organización.
Es importante tener presente que, como todo en este mundo, las hipótesis no perma
necen estáticas, los cambios en la tecnología, los valores, la sociedad y las organizaciones
mismas traerán el dia de mañana una nueva conceptualización de muchas de las realida
des vigentes, gracias a los constantes esfuerzos desplegados tanto por los científicos de
la conducta como por los administradores y dirigentes de las organizaciones.
No importa lo significativas que lleguen a serlas

hipótesis, estas nunca permanecerán estáticas,
ya que los cambios tecnológicos, sociales y
organizacionales permitirán en el futuro una
nueva conceptualización de las realidades
actuales.
NOTAS
1 Beckhard, Richard
Desarrollo Organizacional, Estrategias y Modelos
Ed. F.E.I., México.
1a Ed., 1973, págs. 7 y 8
2 De Faria Mello, Fernando Achilles

Desarrollo Organizacional, Enfoque Integral
Ed. Noriega-Limusa, México
5a reimp., 1991, pág. 21
3 French y Bell
Desarrollo Organizacional
Ed. Prentice Hall Hispanoamericana, México
5a Ed., 1995, págs. 37 a 63
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Qué se entiende por “imagen" organizacional?
2. ¿Cómo pueden ser conceptualizados los valores más representativos del

mundo moderno?
3. Explique por qué el DO se identifica de manera significativa con el enfoque

de sistemas.
4. ¿Cuáles son los dos subsistemas que forman parte de cualquier organización?
5. ¿Cuáles son los retos que enfrenta el ser humano en las organizaciones y de
qué manera el DO es reconocido como una de las mejores soluciones para
responder de manera adecuada y eficaz a tales retos?
6. Mencione cuando menos cinco cosas que es el DO.
7. ¿Qué no debe ser el DO?
8. ¿Cuáles son las características básicas del DO?
9. ¿Cómo podemos definir el término “Desarrollo Organizacional"?
10. ¿Cuáles son las cuatro raíces en que se sustenta el DO?
11. ¿Qué autores fueron los que acuñaron el término “ Desarrollo Organizacional"?
12. ¿Qué razones justifican la concepción del término “Desarrollo Organizacional"
13. ¿Cuáles son los objetivos más importantes del DO?
14. ¿Cómo se entiende el concepto “valor” en el DO?
15. ¿Qué valores se pueden mencionar como relevantes en el DO?
16. ¿Por qué se considera importante conocer los valores que sustentan el trabajo
dentro del DO?
17. Explique en qué consiste el proceso de DO.
18. ¿En qué consiste la tecnología del DO?

19. ¿Qué es una hipótesis de DO?
20. ¿Cómo se clasifican las hipótesis dentro del DO?
21. Mencione y explique cuando menos dos hipótesis por cada una de las divisiones
surgidas en la respuesta a la pregunta anterior.
22. ¿Permanecen las hipótesis inalteradas? ¿Cambian con frecuencia? Justifique

de manera satisfactoria su elección, cualquiera que haya sido esta.
ACTIVIDADES
1. Entreviste a varios ejecutivos de las distintas organizaciones existentes en su lo

calidad acerca de lo que ellos saben y entienden sobre el Desarrollo Organizacional.
Elabore previamente un cuestionario al respecto con la asesoría de su maestro.
2. Trate de averiguar cuantas organizaciones en su localidad o región han ¡mplemen-

tado programas de Desarrollo Organizacional, por qué se decidieron por esta estrategia,
desde cuándo los iniciaron, si los han continuado en la actualidad, qué herramientas y
técnicas son las que les han sido útiles, y cuáles son los resultados obtenidos hasta la
fecha.
3. En grupos de tres a cinco personas elaborarán un ensayo que tendrá como titulo
“El Desarrollo Organizacional en mi país: orígenes, desarrollo y perspectivas”, mismo que
deberá ser discutido en clase.
4. Analice las distintas definiciones de Desarrollo organizacional que se presentan en

este capitulo, agregando además otras que haya podido encontrar de otros autores o de
personas a las que usted entrevistó como resultado de llevar a cabo la actividad enuncia
da en primer término, enliste las similitudes encontradas así como las diferencias. ¿Son
significativas las diferencias? ¿Son más las similitudes? Habiendo hecho lo anterior y con
la información obtenida elabore su propia definición y justifíquela.
CASO PARA ESTUDIO
UNA CONVERSACIÓN EN LA CAFETERÍA
David Cruz, gerente de recursos humanos de “Dulces Típicos Potosinos, S.A.", encamina
sus pasos a la cafetería de la empresa para tomar un refrigerio. Ha estado parte de la
mañana definiendo algunos puntos para el arranque de un programa de Desarrollo Orga
nizacional del que fue nombrado coordinador responsable.
Al momento de llegar a la entrada de la cafetería alcanza a escuchar partes de una

conversación que se desarrolla en el interior de la misma y que parece referirse al pro
grama de DO. Quienes hablan de manera acalorada son Rodolfo González, gerente de
producción, Eugenio Salazar, gerente de comercialización y Josefina Romero, gerente de
contabilidad. Dichas personas no se han percatado que hay alguien que los escucha a
distancia.
Esto es lo que escuchó Cruz:
Eugenio:
¿Asi que vamos a trabajar ahora con un programa de Desarrollo Organizacional?
Josefina:
No acabo de entender el concepto, aunque en la reunión de ayer nuestro director

general parecía muy entusiasmado con la idea, ¿vieron como hasta la brillaban los ojos?
Rodolfo:
Parece ser que esto se le ocurrió ahora que asistió a un congreso que habló de la ad
ministración en el siglo XXI y quedó impresionado con los aparentes resultados positivos
en algunas empresas mexicanas y extranjeras que lo han aplicado.
Josefina:
Cuando estuve en la universidad recuerdo haber cursado una materia con ese nom
bre, pero sinceramente me llamó poco la atención; no creí que fuera factible su aplicación.
Siempre lo he considerado un invento de esos “gurús” charlatanes de la administración
que aparecen de cuando en cuando y desaparecen después de hacerse ricos explotando
su idea.
Eugenio:
Finalmente no debemos preocuparnos como dice Josefina; son ¡deas que vienen y
van, modas que nada bueno dejan al final. Dentro de unos tres años tendremos que
cambiar todo, recuérdenlo.
Rodolfo:
Ese es el detalle, nos vamos a enfrascar en un programa que supuestamente nos ayu
dará a resolver todos nuestros problemas y nos llevará a crecer de manera inimaginable.
Invertiremos tiempo, dinero y esfuerzo para que al paso del tiempo nos digan: “estábamos
en el camino equivocado, el DO no era la solución. Pero ahora sí, Fulano de Tal ha descu
bierto la verdadera panacea administrativa”, y a dejarlo todo para empezar de nuevo.
Josefina:
¿Por cuánto hemos pasado ya? Administración por Objetivos, Relaciones Humanas,
Justo a Tiempo, Círculos de Calidad, Calidad Total... ¿Se me escapa algún otro? Cada
¡dea ha llegado y se ha ¡do. Asi pasará con el DO.
Rodolfo:
Me acaba de llegar un memorándum; supongo que a ustedes también, citándome a

una reunión mañana para explicarnos las estrategias del programa. Según dejan entrever
los rumores se incluyen cursos de capacitación con temas como “Manejo de Conflictos”,
“Cultura Organizacional”, “Manejo Efectivo del Cambio”, “Trabajo en Equipo” y cosas como
esas. Siento que con esto perderemos mucho tiempo ahora que estamos tan ocupados
con los planes de expansión.
Eugenio:
Finalmente no debemos preocuparnos; hagamos como que nos interesa eso del DO y
esperemos que se les baje la calentura a nuestros directivos para volver a la normalidad.
Es cosa de tiempo. Aguantemos un poco, no existe otro pozo de dónde beber agua por
el momento.
David Cruz quedó pensativo después de escuchar los anteriores comentarios. El

deberá coordinar la reunión a la que se han referido sus compañeros y lo que tenia pre
parado para la misma aparentemente ya no le será de gran utilidad. “¿Qué hacer?”, se
pregunta, “creía que todo mundo estaba convencido de la bondad del DO; se ha hecho
bastante publicidad al programa en los últimos tres meses... ¿Qué habrá fallado? ¿Cómo
hacer que todo nuestro personal se comprometa con el proyecto y trabaje por un cambio
eficaz y desee crecer personal y organizacionalmente?”.
66 Desarrollo Organizacional de la "A" a la "Z”
¿QUÉ DEBE HACER USTED?
1. Asuma usted el papel de David Cruz y prepare por escrito una argumentación
lo suficientemente sólida que le permita al día siguiente convencer a los
asistentes a la reunión de la trascendencia de aplicar un programa de DO
en su organización.
2. Prepare la presentación de sus argumentos utilizando los auxiliares audiovisuales

que considere más impactantes para lograr su propósito de convencer y
expóngalos frente a sus compañeros de clase.
3. Al finalizar su presentación abra un espacio para el diálogo y a través de este

evalúe su impacto en el auditorio.
4. Con la retroalimentación obtenida en el diálogo reestructure, si es necesario,

su argumentación inicial de tal manera que elimine las deficiencias que
pudiera haber tenido y entréguela por escrito a su maestro para una
evaluación final.
CAPÍTULO3
LA OPERACIONALIZACIÓN DEL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
CAPÍTULO 3
LA OPERACIONALIZACIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
OBJETIVO GENERAL:
Al terminar la lectura de este capitulo usted conocerá los requerimientos para la opera-
cionalización del Desarrollo Organizacional, asi como la importancia que tienen tanto el
diagnóstico como las intervenciones para el crecimiento de las empresas, sabrá cómo se
implementa un programa de DO, así como los modelos estratégicos que permiten eficien-
tar los procesos en esta disciplina.
Al finalizar la lectura de este capitulo usted será capaz de
1. Describir cómo se lleva a cabo un diagnóstico organizacional.

2. Definir qué es una intervención en DO.
3. Explicar cuántos tipos de intervenciones existen dentro del DO.
4. Describir los componentes de cada una de las intervenciones de DO.
5. Detallar de manera precisa los requisitos básicos para el éxito de un
programa de DO.
6. Especificar los pasos necesarios para llevar a cabo un programa de DO.
7. Explicar detalladamente en qué consiste cada uno de los modelos
estratégicos de DO.
3.1 EL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Y LAS INTERVENCIONES
Cuando se pretende implementar un programa de Desarrollo Organizacional, es esen

cial poner nuestra atención en tres operaciones, mismas a las que se ha denominado
componentes o elementos integrantes del programa de DO en funciones: el elemento de
diagnóstico, que representa una recopilación incesante de datos acerca del sistema con
atención a la totalidad del sistema, a sus subsistemas y a los procedimientos; el elemento
de actuación o de intervención, que comprende los trabajos de los consultores y miem
bros del sistema destinados a mejorar el funcionamiento del organismo y el elemento de
mantenimiento del proceso, que abarca los trabajos encaminados a orientar y controlar el
proceso mismo del Desarrollo Organizacional.
Todo programa de Desarrollo Organizacional se iniciará con un diagnóstico, llevándo

se a cabo mediante la recopilación de datos y el consecuente y cuidadoso análisis de los
mismos. Los trabajos de diagnóstico son la consecuencia inmediata de dos requerimien
tos organizacionales: el primero es conocer el estado en que se encuentran las cosas; el
segundo, conocer los efectos o consecuencias de las actuaciones.
70 Desarrollo Organizacional de la "A” a la “Z"
Con mucha frecuencia la estrategia para lograr las mejoras requiere la concentración
en diferentes metas en un orden determinado en los planes.
Los procesos de organización son el qué y el cómo de la misma, esto es: ¿qué es lo
que está ocurriendo? Y ¿cómo se está llevando a cabo? Saber lo que son los procesos
organizacionales equivale a conocer lo que es la organización en su realidad dinámica y
compleja.
Es necesario además tener presente que en los programas de Desarrollo Organizacio

nal no sólo son de extrema importancia los resultados de los trabajos para diagnosticar,
sino el saber cómo se recopila la información y qué se hace con ella; los mencionados
son aspectos importantes del proceso.
Componentes del programa de

DO en funciones:
1. Elemento de diagnóstico.
2. Elemento de actuación o intervención.
3. Elemento de mantenimiento del proceso.
Existen dos aspectos que deben considerarse dentro de los problemas de diagnóstico
organizacional: el primero se refiere a cuáles son los datos que deben recabarse; y el
segundo es la forma en que dichos datos se interpretan y se presentan a los miembros
de la organización.
“ El diagnóstico de organizaciones implica analizar concienzudamente la información

y los datos relativos al medio cultural, a los procesos, a la estructura y a otros elementos
esenciales del organismo. Su objetivo es descubrir sectores susceptibles de perfeccio
narse. Se trata de un intento para vincular una diversidad bastante extensa de factores
variables, con los resultados fruto de la organización, asi como determinar relaciones
causales".1
El diagnóstico se convierte por consiguiente en el primer paso esencial para perfec

cionar el funcionamiento de cualquier organización.
Aspectos que deben considerarse

dentro del diagnóstico.
1. Cuáles datos deben recabarse.

2. Forma de interpretar y presentar los datos.
Existen varias guias utilizadas para formular diagnósticos acertados de las organiza
ciones. Las más usuales son:
1. Los resultados susceptibles de observación tienen múltiples causas.
La forma en que usualmente se conducen las organizaciones es el producto de la inter

vención de muchos factores dinámicos actuando recíprocamente. Consecuentemente, lo
que observamos es precisamente el resultado de tales acciones recíprocas.
2. Muchos datos representan síntomas y no causas. Cuando se toman como punto de

partida los sintomas, sin que se haya formulado el diagnóstico adecuado, suele llegarse
a intervenciones desacertadas.
3. Lo que se percibe y los juicios críticos influyen en la capacidad para diagnosticar.
La calidad del diagnóstico de la organización por lo general descansa en la aptitud de

los individuos para apreciar y tomar en cuenta los prejuicios personales.
Guias para form ular diagnósticos acertados.
1. Los resultados susceptibles de observación

tienen múltiples causas.
2. Muchos datos representan síntomas y no
causas.
3. Lo que se percibe y los juicios críticos
influyen en la capacidad para diagnosticar.
Resulta muy útil distinguir entre los medios o instrumentos para diagnosticar y los
métodos para hacerlo. El medio utilizado para diagnosticar puede concebirse como la
orientación particular aplicada y las consecuentes relaciones que le siguen, mismas que
son insinuadas por la orientación. El método de diagnóstico, en cambio, suele ser imagi
nado como la forma particular escogida por la organización para usar el medio.
Por lo regular, casi todos los instrumentos de diagnóstico revisten la forma de

“modelos" para facilitar el análisis de la estructura, del proceso y de la conducta de la
organización, asimismo, el modelo de diagnóstico también determina el tipo de datos que
se recabarán y las técnicas que se aplicarán para obtenerlos.
Generalmente los datos del diagnóstico que anteceden al cambio se obtienen a través
de las entrevistas con miembros de la organización en los diferentes niveles de la misma,
utilizándose con menos frecuencia los escrutinios.
Con relación al segundo aspecto del diagnóstico, la forma como se presentan e in
terpretan los datos, éste puede ser manejado de dos maneras. En la primera los datos
son discutidos con la alta gerencia, que hará el diagnóstico dentro del marco de su propia
estructura, mientras que en la segunda, el agente de DO presenta su propio diagnóstico
sin que haga explícito su modelo para analizar la conducta organizacional.
Estos dos enfoques adolecen de algunas deficiencias, ya que por un lado la alta ge
rencia, por las limitaciones que representa una visión supeditada a su estructura, tiende
a considerar cada problema en forma aislada, sin analizar las relaciones recíprocas entre
ellos ni la profundidad de los mismos. Por otro lado, se requiere de un proceso de comuni
cación bien dirigido que permita a la alta gerencia captar las razones por las que el agente
de DO considera los problemas en la forma en que lo hace.
Es importante por lo mismo que invierta mucho más tiempo y esfuerzo a la recopi
lación de datos para ser analizados a través de cuestionarios y programas sistemáticos
de entrevistas, en función de un engranaje conceptual que sirva de funcionamiento, lo
cual permitirá retroinformar a la alta gerencia sobre tales datos, y trabajar con ella para
entender el significado y las limitaciones de los mismos. Los directivos por sí mismos
determinarán cuáles han ser los cambios estructurales que aparentemente se requieren y
colaborarán en la formulación de programas específicos de desarrollo que minimicen los
problemas concretos de reorganización.
El diagnóstico continuo se convierte en el elemento básico y requerido para llevar a

buen término cualquier esfuerzo de cambio planeado. De la comparación entre “lo que
es" y lo que “deberla ser" surge la brecha entre las condiciones reales y las deseadas,
desarrollándose posteriormente una serie de acciones que permitan cerrar dicha brecha,
vigilándose de una manera continua los efectos obtenidos que permitan medir el progreso
hacia el objetivo establecido.
Marvin Weisbord2desarrolló un modelo de diagnóstico de seis cuadros, que indica a

quienes se enfrentan a esta tarea dónde deben buscar y qué es lo que deben buscar para
diagnosticar los problemas organizacionales. Weisbord identifica seis áreas críticas en
donde deben funcionar bien las cosas si se quiere tener éxito.
Las áreas o cuadros mencionados en el modelo son:
1. Propósitos.
¿A qué negocio nos dedicamos?
2. Estructura.
¿Cómo dividimos el trabajo?
3. Recompensas.
¿Todas las tareas necesarias tienen incentivos?
4. Mecanismos útiles.
¿Contamos con tecnologías de coordinación adecuadas?
5. Relaciones.
¿Cómo manejamos el conflicto entre las personas?
6. Liderazgo.
¿Alguien mantiene los cuadros en equilibrio?
Según lo apunta Weisbord, el consultor debe poner atención tanto a los aspectos
formales como a los informales de cada cuadro. La parte formal representa la manera
oficial como se supone suceden las cosas, y la parte informal se refiere a la forma como
suceden en realidad las cosas. Quien lleva a cargo la tarea del diagnóstico necesita res
ponder a dos preguntas: ¿los arreglos y los procesos que requiere el sistema formal son
los correctos para cada cuadro? Y ¿los arreglos y los procesos desarrollados por el siste
ma informal son los correctos para cada cuadro?. Es frecuente descubrir que los arreglos
formales son inapropiados, pero el sistema informal interviene desarrollando métodos
para corregir la deficiencia. Pero también se suele encontrar que el sistema formal se ha
estructurado en forma correcta, pero el sistema informal no sigue esos procedimientos
adecuadamente, propiciando situaciones inadecuadas. Por esto mismo, el citado autor
recomienda efectuar un diagnóstico a fondo y un estudio de los diferentes cuadros antes
de elegir las intervenciones.
Las intervenciones son un conjunto de actuaciones estructuradas en las que unidades

escogidas del organismo emprenden una tarea o un conjunto de tareas en las que los
objetivos se relacionan directa o indirectamente con las mejoras de la organización.
Modelo de diagnóstico de Weisbord.
1. Propósito.
2. Estructura.
3. Recompensas.
4. Mecanismos útiles.
5. Relaciones.
6. Liderazgo.
Un componente esencial de prácticamente todas las intervenciones del Desarrollo

Organizacional consiste en formular planes de actuación, llevar ésta a cabo y evaluar las
consecuencias resultantes.
Las intervenciones del DO se concentran fundamentalmente en problemas reales,

en lugar de hacerlo sobre abstracciones. Los problemas que enfrentan los miembros de
una organización son reales y no hipotéticos; los problemas por los que suman méritos y
reciben premios quienes los resuelven, son reales y no hipotéticos, lo mismo sucede con
los problemas medulares para la organización, todos son reales y no hipotéticos.
Todos los programas de actuación del DO se encuentran íntimamente vinculados con

objetivos explícitos. Se pone atención directa al problema de convertir los objetivos en
conductas susceptibles de medición y también se trata de asegurar que las actuaciones
sean compatibles con los objetivos y faciliten su logro.
Las intervenciones de DO se
concentran en problemas reales
y no en abstracciones.
“Comúnmente, una de cuatro condiciones da origen a la necesidad de las interven

ciones de DO. Primera, existe un problema, algo se ha 'roto'. Se llevan a cabo acciones
correctivas -intervenciones- para 'arreglar' el problema. Segunda, hay una oportunidad
no realizada; algo que queremos está fuera de nuestro alcance. Se desarrollan acciones
posibles -intervenciones- para a-provechar la oportunidad. Tercera, algunos aspectos de
la organización están desalineados; ciertas partes de la organización están trabajando en
propósitos contrarios. Se desarrollan actividades de alineación -intervenciones- para que
las cosas vuelvan a estar en sincronía. Cuarta, cambia la visión que guía a la compañía;
la visión de ayer ya no es bastante buena. Se desarrollan acciones -intervenciones- para
crear las estructuras, los procesos y la cultura necesarios que apoyen la nueva visión
para convertir esa nueva visión en una realidad. En resumen, las intervenciones son
series de acciones planificadas para cambiar las situaciones de la organización que sus
miembros desean cambiar”.3
Condiciones que dan origen a las

intervenciones de DO.
1. Existe un problema.
2. Hay una oportunidad no realizada.
3. Algunos aspectos de la organización
están desalineados.
4. Cambia la visión que gula a la empresa.
En DO existe una extensa gama de intervenciones que se han desarrollado para re
solver la mayoría de los problemas relacionados con el factor humano de las organizaciones.
En seguida se presenta una relación de las más relevantes.
3.2 LAS INTERVENCIONES EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO.
a) Intervenciones para formar equipos.
Este es el grupo de intervenciones más importante, su objetivo es el de mejorar y

acrecentar la eficiencia de los equipos en el seno de la organización. Algunas de las
intervenciones enfocan su atención al equipo “de familia" o equipo “intacto”, compuesto
por un jefe y sus subordinados, pero también existen otras intervenciones que se refieren
a equipos especiales, tales como los de “iniciación”, los equipos transitorios para opera
ciones especiales, etcétera.
Las intervenciones para formar equipos se centran en cuatro aspectos sustantivos: el

diagnóstico, la ejecución de la tarea, las relaciones del equipo y los procesos del equipo
y de la organización.
En prácticamente todas las intervenciones de equipo se encuentran tres protagonis

tas: un consultor externo, el líder del equipo y los miembros de este.
b) Las juntas de los equipos "de familia" para diagnosticar
Su propósito es realizar una crítica general del desempeño del equipo, hacer una
recopilación de datos acerca de “hacia dónde vamos" y de “cómo lo estamos haciendo",
buscando identificar y que salgan a la superficie los problemas para que puedan ser
resueltos.
Si el líder y el consultor deciden que es necesario llevar a cabo la junta de diagnóstico

con los integrantes del equipo “de familia”, primero éste deberá meditar sobre su actuación y
posteriormente se celebrará una reunión que abarque toda una jomada normal de trabajo
como máximo.
Primeramente deberán compartirse todos los datos obtenidos con el equipo, para en
seguida discutir los problemas por resolver, agrupándolos en función de temas especí
ficos (planeación, estrategias, objetivos, políticas, etc.), lo que permitirá formarse ideas
preliminares acerca de las etapas siguientes de los trabajos.
Este tipo de reuniones permite al equipo criticarse a sí mismo e identificar sus puntos
fuertes asi como los campos en que existen problemas; permite además a todos los inte
grantes del equipo participar en la producción de los datos necesarios. De esta forma los
datos establecerán la base para planear las actuaciones futuras.
Estas juntas exigen una inversión mínima de tiempo. La clave para el éxito de una
junta de este tipo es que todos los participantes entiendan que el propósito es identificar
problemas, no resolverlos.
c) Las juntas de equipos “de familia" para formar equipos.
Estas juntas tienen como objetivo mejorar la eficiencia del equipo gracias al mejor
control de lo que exigen las tareas, las relaciones internas y los procesos de equipo.
Es un análisis interno que lleva a cabo el equipo sobre su desempeño y su cultura, con
la ¡dea de descartar conductas antifuncionales y de reforzar las funcionales. El equipo
critica su actuación, analiza su forma de hacer las cosas y crea estrategias para mejorar
su desempeño.
Las reuniones de formación de equipos “de familia" son iniciadas por el lider, previa
consulta con el agente externo. La idea es puesta en seguida a consideración de los
integrantes del equipo.
Un periodo considerado como necesario para llevar a cabo estas reuniones es de tres
dias y deberán celebrarse fuera de las instalaciones de la organización.
El consultor se entrevistará antes de la reunión y por separado con cada uno de los
miembros del equipo y con el líder para conocer de manera directa cuáles consideran
que son sus problemas, cómo piensan que está funcionando el equipo y qué obstáculos
han encontrado que se oponen para el mejor desempeño del mismo. El consultor hará
una clasificación de la información obtenida en clases o temas y los presentará al equipo
al inicio de la reunión.
El equipo discute los problemas, los jerarquiza de acuerdo a la importancia otorgada

a los mismos, examina los factores que inciden en su importancia, inicia el proceso de
encontrar soluciones y acuerda algunas medidas de actuación para que se lleve a cabo
el cambio considerado como conveniente.
Estas reuniones implican el decidir medidas para solucionar activamente los proble
mas y fijar fechas meta acerca de “quién hará, qué cosa hará y cuándo la hará".
El consultor suele aportar al proceso elementos conceptuales, estructurando también

en ocasiones la situación para que un problema o un proceso en particular sea enfocado
y se discutan sus puntos sobresalientes.
d) Intervenciones basadas en el análisis de las funciones derivadas de los puestos

de trabajo.
Estas intervenciones se utilizan para esclarecer expectativas en relación con las fun
ciones de quienes desempeñan los puestos de trabajo y las obligaciones que tienen los
integrantes del equipo para mejorar su eficiencia.
Estas intervenciones parten de la idea de que la definición en consenso, de las fun

ciones de sus puestos para los miembros del equipo, consiste en un trabajo llevado a
cabo por todos los involucrados, que lleva a obtener un comportamiento mutuamente
satisfactorio y fructífero.
Cuando se toman estas medidas, los titulares de los puestos, en unión con los miem
bros de los equipos, definen y trazan los lineamientos de lo que los puestos requieren. El
puesto objeto de este análisis se denomina puesto céntrico o focal.
Como primer paso se analiza el puesto focal, actividad iniciada por quien lo desempe
ña. El puesto, su sitio en la estructura, la lógica de su existencia y su papel en la obtención
de las metas organizacionales, son revisados junto con sus funciones específicas.
Al llegar al segundo paso, se revisan las expectativas del titular del puesto con enfoque
respecto a los demás miembros del equipo. El titular hace una lista de sus expectativas
relativas a los puestos de trabajo del equipo que más afectan el desempeño de su propio
puesto; se describen esas expectativas, se modifican, se amplían, llegando la totalidad
del equipo a un acuerdo al respecto.
En el tercer paso se explican las expectativas de los demás y la conducta apropiada

para el puesto enfocado, esto es, los integrantes del equipo describen lo que desean del
titular del puesto de trabajo enfocado y lo que esperan de él. Se ponen a discusión las
expectativas de los demás, se modifican y son aprobadas, si se considera conveniente,
por el titular del puesto y por el equipo.
Como paso final, el titular del puesto focal deberá hacer un resumen escrito de su
puesto, tal como ha quedado definido; a esto se le denomina delinear el puesto.
Esta delineación del puesto presentada por escrito será revisada en la siguiente junta,
antes de iniciar el análisis de otro puesto focal. Cuando la delineación es aprobada se
constituye en la guia de acción para la persona que lo ocupe.
Intervenciones en equipos de trabajo.
1. Intervenciones para formar equipos.

2. Las juntas de equipos “de familia" para diagnosticar.
3. Las juntas de equipos “de familia” para formar equipos.
4. Las intervenciones basadas en el análisis de las funciones
derivadas de los puestos de trabajo.
3.3 LAS INTERVENCIONES INTERGRUPOS.
Cuando se presentan diferencias entre equipos, pueden ocurrir varias de las siguientes
situaciones:
a) Cada equipo ve al otro como “enemigo”, en vez de cómo un ente neutral.
b) Cada equipo describe al otro aplicándole estereotipos negativos.
c) Disminuye la actuación recíproca y la comunicación entre ambos equipos, ponién

dose una barrera a la retroinformación y el libre intercambio de datos entre ambos.
d) La comunicación y la actuación reciproca que llega a haber es típicamente distor

sionada e inexacta.
e) Cada equipo empieza a evaluarse y evaluar los propios productos en forma más
positiva y a denigrar al otro equipo y sus productos.
f) Cada equipo cree y actúa como si fuera incapaz de hacer algo mal y como si el otro
nada pudiera hacer bien.
g) En ciertas circunstancias los equipos quizá lleguen a cometer actos de sabotaje en

contra del otro.
Dados los aspectos anteriores, en este apartado se presentará parte de la tecnología

que se ha desarrollado para reducir los conflictos intergrupos y para analizar sus relacio
nes. Como puede deducirse, en virtud de la magnitud de los problemas intergrupos, las
intervenciones que se describen a continuación revisten gran importancia.
a) Intervenciones para formar equipos intergrupos.
Este enfoque pretende mejorar las relaciones entre equipos. Los objetivos que se
plantean son los de acrecentar las comunicaciones y las actuaciones recíprocas entre
equipos cuyos trabajos se relacionan, reducir la magnitud de competencias antifunciona
les y sustituir el punto de vista particular por la convicción de que, por ser interdependientes,
las actuaciones exigen mayores esfuerzos por parte de ambos.
Un proceso utilizado para mejorar las relaciones tirantes u hostiles entre equipos con
tiene las siguientes etapas:
Etapa 1.
Los líderes de los dos equipos o todos sus integrantes celebran una reunión con el
consultor, quien los cuestionará acerca de si ellos consideran que las relaciones entre los
dos equipos pueden mejorar y si están dispuestos a buscar mecanismos para lograrlo.
Etapa 2.
Las reuniones entre equipos dan inicio. Los equipos se reúnen por separado y re
dactan dos listas. En la primera anotan lo que piensan, sus actitudes, sus sentimientos y
lo que piensan del otro equipo; lo que aparenta ser el otro equipo; lo que hace que apa
rezcan obstáculos para sus relación, etc. En la segunda lista el equipo trata de hacer un
pronóstico de lo que el otro equipo está diciendo de él en su propia lista; es decir, pretende
descubrir por anticipado lo que al otro equipo le desagrada en éste; cómo lo percibe el
otro equipo, etcétera.
Etapa 3.
Los dos equipos se reúnen para compartir la información obtenida. El primer equipo
lee su lista de cómo considera al segundo y lo que le disgusta de él. El segundo equipo lee
su lista de cómo considera que es el primer equipo y lo que en él le disgusta. El consultor
previamente ha establecido la regla de que no se pondrán a discusión los contenidos de
las listas y que las preguntas se limitarán a pedir aclaraciones de conceptos que no se
entiendan plenamente. A continuación el primer equipo lee su lista de lo que esperaba
que diría al respecto el segundo equipo y este a su vez lee su lista de lo que pensaba que
diría el primer equipo respecto de él.
Etapa 4.
Los dos equipos se reúnen de nuevo por separado con dos actividades que llevarán
a cabo. En primer lugar deberán reaccionar y discutir sobre lo que han aprendido de sí
mismos y del otro equipo. Los equipos descubrirán que sus diferencias no son tan signifi
cativas como suponían y que los problemas son menores a lo imaginado.
En seguida se asigna a cada equipo una segunda actividad: hacer una lista en la que
anotarán por prioridades los problemas que todavía necesiten solucionar los dos equipos.
El resultado será una lista mucho más corta que la original.
Etapa 5.
Se reúnen de nuevo los dos equipos y comparten sus listas. Inmediatamente después
de compararlas elaboran juntos otra lista que contenga los problemas que deberán ser
80 Desarrollo Organlzacional de la “A” a la LZ"
resueltos, asignando prioridades por orden de importancia y urgencia. Las medidas de

actuación tendientes a resolver problemas y asignar responsabilidades para los trabajos
serán generadas de común acuerdo. La definición de “quién hará qué cosa” establece el
fin de la intervención.
Etapa 6.
Después de un periodo de tiempo, y como una forma de retroinformación, es conve

niente que se programe una reunión entre los líderes e incluso, si es posible, entre todos
los integrantes de los equipos para determinar si los acuerdos se han llevado a la práctica
y conocer la forma en que los equipos están trabajando en su plan de actuación, lo que
permitirá que no se pierda el impulso inicial.
b) Intervenciones acerca de la imagen organizacional reflejada.
Se refieren estas intervenciones a un conjunto de actuaciones en las que un equipo

particular de la organización al que se denomina “equipo anfitrión”, recibe retroinforma
ción de otros equipos acerca de cómo se le considera y se le estima. Tienen por objeto
mejorar las relaciones entre los equipos y acrecentar la eficacia de la Interacción en el
trabajo.
La mecánica es la siguiente:
Un equipo que tiene dificultades con otros equipos relacionados con él en el trabajo
pide a los líderes de estos que asistan a una reunión para proporcionar retroinformación
de cómo consideran al equipo anfitrión. El consultor, antes de que se lleve a cabo la junta,
entrevista a quienes van a asistir a ella para tener una ¡dea de los problemas y su magni
tud, preparando a los protagonistas para responder satisfactoriamente cualquier pregunta
que se les pueda hacer.
Después que el líder del equipo anfitrión da las indicaciones iniciales, el consultor re-
troinforma a los asistentes los datos recabados en las entrevistas. En seguida los partici
pantes invitados hablarán con naturalidad y sin interrupciones acerca del equipo anfitrión,
mientras los miembros del equipo anfitrión escuchan y aprenden.
Terminada esta etapa, los integrantes del equipo anfitrión se sientan en un lugar visi
ble pero separado de los demás para deliberar acerca de lo que han escuchado, piden
aclaraciones si es necesario, hasta que están seguros de haber entendido lo que los
invitados hablaron.
Cuando llega el momento de trabajar sobre los problemas se forman equipos peque
ños integrados por miembros del equipo anfitrión y con los participantes invitados. Se
pide a cada uno de los subequipos que identifiquen los cambios más importantes que
sea necesario llevar a cabo para mejorar la eficiencia del equipo anfitrión. Una vez que se
identifican los problemas claves se reúne todo el equipo para elaborar una lista de los mis
mos y definir los planes concretos de actuación necesarios para llevar a cabo los cambios
considerados como vitales, se confirman los planes de trabajo, se designan responsables
para llevar a cabo las tareas y se establecen fechas meta para terminar. Se programa
finalmente una reunión posterior de verificación y se da por terminada la intervención.
Intervenciones intergrupos.
1. Para formar equipos intergrupos.

2. Acerca de la imagen organización al
reflejada.
3.4 LAS INTERVENCIONES EN LA ORGANIZACIÓN GLOBAL.
A) La junta de confrontación.
Esta es una junta planeada para todos los directivos de una organización que tiene
una duración de un dia, en la que se da a los participantes una conferencia sobre la salud
organizacional. En seguida se llevan a cabo trabajos que permiten a los ejecutivos gene
rar información acerca de los problemas relevantes que enfrentan, analizan sus causas,
se diseñan planes de actuación para corregir los problemas y se define una programación
de fechas para realizar el trabajo correctivo. Es una manera rápida, sencilla y fidedigna de
generar datos sobre la organización y de diseñar planes de actuación para mejorarla.
Para que la junta de confrontación sea realmente productiva debe satisfacer varios
requisitos:
a) Nivel óptimo de tensión entre los protagonistas de la reunión.
b) Equilibrio entre los poderes situacionales de los protagonistas.
c) Motivación positiva general.
Las juntas de confrontación fueron ideadas por Richard Beckhard, quien estableció
las siguientes etapas para ser llevadas a cabo:
Etapa 1. Determinación del medio ambiente (45 a 60 minutos).

El Director o Gerente General expone los objetivos de la misma, indicando la ne

cesidad de que los problemas por resolver se discutan en un ambiente de franqueza y
libertad, dejando en claro que no existirán represalias contra nadie por lo que se diga. El
consultor habla sobre la importancia de la información en las organizaciones y cómo debe
ser usada para resolver problemas.
Etapa 2. Recopilación de informes (una hora).
Se forman equipos de seis a ocho participantes, en forma heterogénea. La única regla

existente consiste en evitar que en un mismo equipo estén juntos jefes y subordinados.
Los altos ejecutivos se reúnen en un equipo por separado.
Etapa 3. Cómo compartir la información (una hora).
Los representantes de cada equipo informan sobre todos los “hallazgos" del mismo,
colocándolos en una hoja de rotafolios pegada a la pared; el directivo que coordina los
trabajos ordena las listas dividiéndolas en categorías principales que pueden estar ba
sadas en el tipo de problemas, o en el tipo de relaciones o bien referidas a un campo de
acción específico.
Etapa 4. Determinación de prioridades y formación de planes de actuación de

equipos (una hora y quince minutos).
En los primeros quince minutos el coordinador recorre las listas y asigna un número a
cada una de las categorías, entregándose a cada participante una copia de las mismas.
En seguida los participantes se forman en equipos de trabajo funcionales y naturales,
reflejando la manera en que están organizados. El coordinador pide a los equipos que
lleven a cabo tres tareas. Primero deberán identificar y analizar los problemas por resol
ver, que sean relativos a su campo de acción; definir las prioridades de los mismos y las
primeras etapas de actuación, para eliminar las deficiencias en las que están dispuestos
a trabajar. En seguida, se les pide que identifiquen los problemas que según su criterio
deben tener prioridad para la Dirección o Gerencia General. Finalmente, deben especi
ficar cómo comunicarán los resultados de la junta a toda la organización, con excepción
de los altos ejecutivos.
Etapa 5. Repaso inmediato y recordatorio hecho por el equipo principal

(de una a tres horas).
El equipo de alta dirección se reúne cuando los demás participantes se han retirado
para definir las etapas de actuación y para determinar cuáles trabajos deben realizarse,
basándose en lo realizado durante el dia. Los planea aqui elaborados se comunican al
resto de los ejecutivos en los próximos días.
Etapa 6. Revisión de los procesos (dos horas).
Se prepara una junta de repaso y recordatorio con todo el equipo de ejecutivos, cuatro
o seis semanas después, para informar sobre los adelantos logrados y para revisar los
trabajos que resultaron de la junta de confrontación.
B) Retroinformación de encuestas.
Puede definirse esta intervención como el proceso de recopilar sistemáticamente

datos acerca del sistema funcional y retroinformarlo a individuos y grupos en todos los
niveles de la organización para analizarlos, interpretar el significado de las etapas de
actuación y formular las medidas correctivas.
La recopilación de los datos se hace mediante cuestionarios, cuyas preguntas deben

tener relación con los aspectos siguientes:
a) La persona y su trabajo.
b) El trabajo en si.
c) Relación de la persona con los diversos grupos de la organización.
d) La supervisión.
e) Los reconocimientos y las recompensas.
f) La satisfacción en el trabajo.
g) Los problemas y los cambios requeridos pare enfrentarlos.
La retroinformación de encuestas tiene dos componentes principales: el uso de una

encuesta de actitudes y el uso de seminarios con libre intercambio de ideas.
Para que una investigación dentro de estas intervenciones sea de utilidad, es necesa
rio que pase por las siguientes etapas:
Etapa 1. Los altos ejecutivos de la organización toman parte en la elaboración de

planes preliminares.
Etapa 2. Se recopilan datos de todos los miembros de la organización.
Etapa 3. Se da retroinformación a los ejecutivos de alto nivel y en seguida se descien

de por toda la jerarquía en los equipos funcionales.
Etapa 4. Cada jefe organiza una reunión con sus colaboradores en la que se analizan
los datos y a) se pide a los colaboradores que los interpreten; b) se diseñan planes para
hacer cambios constructivos, y c) se hacen planes para pasar los datos al nivel inferior.
Etapa 5. En casi todas las juntas de retroinformación interviene un consultor, quien ha

preparado al jefe para la junta y actúa precisamente como consultor.
Este tipo de intervenciones, encuestas de actitudes y un seminario con libre intercambio

de ideas, en donde toman parte equipos de trabajo de todos los niveles de la organiza
ción, se usan para crear planes de actuación y cambios que abarcan una amplia gama
de factores variables en los subsistemas sociales, estructurales, de objetivos y tareas en
la organización.
C) Desarrollo Organizacional “Grid".
Es un programa de seis fases con duración de tres a cinco años, pasando la orga
nización de la etapa de estudio de la conducta y del estilo administrativo, al desarrollo e
implantación de un modelo estratégico ideal para la misma.
El “Grid" se fundamenta en un esquema bidimensional para estudiar y mejorar las

prácticas administrativas de los gerentes. Una dimensión está representada por el “in
terés en las personas", mientras que la otra se refiere al “interés en la producción". Los
gerentes idóneos son los que tienen una alta puntuación en las dos dimensiones.
El programa consta de seis fases:
Preliminar de la fase 1.
Antes de iniciar el programa, un grupo de directivos es seleccionado para asistir a

un “seminario Grid", que dura una semana, y en el que se interiorizarán en el programa,
valorarán sus propios estilos, aprenderán a trabajar en equipo y a valorar la ideología de
los equipos y de las organizaciones.
Fase 1. La parrilla administrativa “Grid".
Se celebra un seminario Grid dirigido por gerentes de la organización, con asistencia

del resto de los ejecutivos, mismo que se desarrolla igual al que se llevó a cabo en la fase
preliminar. Aquí los gerentes aprenden el estilo considerado como ideal.
Fase 2. Desarrollo del trabajo en equipo.
La meta es perfeccionar el trabajo en equipo en la organización, a través del análisis

de la ideología del equipo y de sus tradiciones, así como desarrollar las aptitudes en la
elaboración de planes y en la solución de problemas. Los problemas y las cuestiones por

resolver son los que realmente ocurren en el equipo.
Fase 3. Desarrollo intergrupos.
Su finalidad es que los grupos pasen, de practicar procedimientos ineficaces en las

relaciones entre ellos, a practicar un modelo ideal de relaciones. Cada grupo analiza por
separado lo que serían unas relaciones ideales y los puntos de vista se comparten con
los demás grupos. Se definen acciones para llegar al ideal y se asignan a alguien para
llevarlas a cabo.
Fase 4. Desarrollo de un modelo estratégico ideal para la Organización.
El grupo de dirección general emprende trabajos de planeación estratégica, ponién

dose los planes e ideas a prueba, se valorizan y se critican conjuntamente con los demás
miembros de la organización total. Este proceso requiere de un año de trabajo.
Fase 5. Implantación de un modelo estratégico ideal.
Para llevar a cabo esta fase, se requiere reorganizar las actividades. Se determinan
componentes lógicos de la organización (centros de venta, sedes regionales, líneas de
productos, etc.). En cada componente se forma un equipo de planeación que examina
cada parte operativa del componente para determinar cómo transformar la organización
de acuerdo con el modelo ideal. El equipo de planeación estudia cada elemento del mo
delo estratégico ideal en función de sus consecuencias para el componente que representa.
Fase 6. Critica sistemática.
Se evalúan los resultados del programa mediante la critica sistemática, la medición y

la valoración, para conocer los progresos logrados, los obstáculos que aún existan y que es ne
cesario superar y las nuevas oportunidades favorables que han aparecido y que pueden
aprovecharse. Hacer un análisis de dónde se encontraba la organización; hasta dónde ha
llegado y dónde se encuentra en la actualidad, permite crear un “nuevo comienzo" a partir
del cual se seguirá buscando la perfección organizacional.
Intervenciones en la organización global.
1. Junta de confrontación.
2. Retroinformación de encuestas.
3. Desarrollo Organizacional “Grid”.
3.5 LAS INTERVENCIONES EN LOS PROCESOS PERSONALES INTERPERSONA

LES Y DE GRUPO.
A) Intervenciones de Consultoría de Procesos.
La Consultoría de Procesos es una metodología que permite intervenir en un sistema

en marcha. El consultor en este caso trabaja con personas y grupos para ayudarles a
comprender los procesos humanos y sociales y a aprender a resolver problemas surgidos
de eventos en los procesos.
La Consultoría de Procesos se constituye con una amplia gama de intervenciones

diferentes; el consultor no trabaja en forma aislada.
Los procesos más significativos en las organizaciones son:
1. La com unicación.
Es uno de los procesos más comunes en cualquier organización. Cuando no existe

o se manifiesta con deficiencias, se generan problemas graves que debilitan el funciona
miento organizacional.
El consultor debe tener muy claro que el elemento más influyente en la efectividad del
proceso de comunicación es la filtración, que se manifiesta en la forma como el emisor y
el receptor utilizan vahos recursos para seleccionar lo que enviarán y lo que recibirán.
Algunos de los filtros más comunes son:
a) Autoimagen:
El emisor, al igual que el receptor, tienen una imagen de sí mismos, unida a senti
mientos de autoestima. Esta imagen y el nivel de autoestima que hayan desarrollado
determinarán de qué manera llevarán a cabo su comunicación.
b) Imagen de los demás:
De la misma manera, tanto el emisor como el receptor se forman un concepto de sus

semejantes en determinadas situaciones, adjudicándoles ciertos valores como individuos.
Obviamente, esto también determina la intensidad y la calidad de la comunicación.
c) Conceptualización e interiorización de la situación:
Los dos protagonistas del proceso han desarrollado su propia visión sobre la situación
en la que están interactuando. Esta es una situación compleja, pues en ella intervienen
aspectos tales como sus metas particulares, el papel que cada uno juega, la duración y
límites, etcétera.
d) Motivos, sentimientos, intenciones, actitudes:
Las necesidades y elementos que llevan a la situación, su interés respecto a ella y su

forma de ver y actuar frente a los demás.
e) Expectativas:
Lo que esperan de sí mismo y de los demás, por un lado el emisor y por otro el receptor
en la situación vivida, tomando en cuenta sus experiencias reales, en preconcepciones o
en estereotipos.
2. Diagnóstico de funciones y papeles desempeñados por los miembros de los

grupos.
Cuando se trabaja en la integración de un grupo, la primera etapa que se encuentra es

la orientación de los miembros hacia su persona, siguiendo posteriormente con la forma
ción de un clima solidario interno. Esto se lleva a cabo mediante dos fases:
a) Comportamiento auto-orientado.
La persona tiene problemas emocionales tales como: identidad, control, poder e in
fluencia, necesidades individuales y metas de grupo, aceptación e intimidad.
b) Funciones para el desempeño de la tarea y mantenimiento del grupo.
Tales como: buscar y dar información, buscar y aportar opiniones, aclarar, opinar,
armonizar, otorgar concesiones, alentar, diagnosticar, establecer normas, negociar,
etcétera.
3. Solución de problemas y toma de decisiones en grupo.
Para el consultor, el proceso de solución de problemas y toma de decisiones se basa

en la suposición de que el éxito en la toma de decisiones depende no sólo de la natu
raleza de cada una de ellas, sino también, y en mayor medida, del proceso mediante el
cual se ha llegado a ellas. El consultor debe convertirse en un lider hábil que lleve a los
miembros del grupo a mejorar cada vez más la calidad de la solución elegida.
La toma de decisiones puede establecerse mediante el manejo de dos ciclos fácil

mente identificables:
a) Primer ciclo:
Que comprende:
1. Definir en forma correcta el problema.

2. Proponer alternativas de solución.
3. Evaluar ventajas y desventajas de las soluciones propuestas.
b) Segundo ciclo:
Al que integran:
1. Planear la alternativa escogida.

2. Poner en marcha la alternativa.
3. Evaluar los resultados.
4. Autoridad y liderazgo.
El consultor guiará a la organización en la comprensión de los procesos que determi

nan el origen y las fuentes de la autoridad, así como la forma en que se ejerce, tanto formal
como informalmente, y los efectos que produce en los grupos.
5. Normas, cooperación y com petencia en los grupos.
Conforme pasa el tiempo, el grupo desarrolla normas que rigen su comportamiento

y determinando así lo que es bueno o malo, de lo que se permite o no se permite, lo que
es correcto o incorrecto. El papel del Consultor será entonces orientar al grupo a diseñar,
interiorizar y evaluar sus propias normas para responder de manera adecuada a su entor
no, optimizar sus recursos y ser exitoso.
De esta manera, el Consultor de Procesos actúa en la organización con sus equipos

de trabajo, ayudándolos a desarrollar las aptitudes necesarias para diagnosticar y resol
ver los problemas que surjan en los procesos.
B) Intervenciones como “terceros en discordia” para conciliar disensiones.
Son intervenciones que se enfocan al tratamiento de conflictos interpersonales que

surgen entre dos o más miembros de la organización.
Estas intervenciones poseen la potencialidad necesaria para controlar y resolver los

conflictos.
El “tercero” o mediador sólo podrá intervenir cuando las partes en conflicto estén
conscientes de la existencia de este y de que tiene efectos negativos en su eficiencia la
boral. El mediador debe saber cómo, cuándo y dónde utilizar las tácticas de confrontación
que hagan salir a flote el conflicto para poder examinarlo.
La estrategia básica es alentar La discusión colectiva de los antagonismos y los

malentendidos, y descubrir si los involucrados desean trabajar para resolver dichas si
tuaciones. Siguiendo un camino lógico, el mediador pedirá a las partes que se reúnan y
discutan abiertamente sus diferencias.
El mediador debe saber diagnosticar acertadamente los casos de conflicto, para lo

cual tiene especial importancia conocer la fuente del mismo.
El mediador deberá ser capaz de estructurar debidamente la confrontación y el diálo

go entre los actores principales, por lo que será un profesional competente que entienda
la dinámica del conflicto.
C) Laboratorio de Entrenamiento en Sensibilización.
Estos laboratorios fueron una piedra angular en los primeros trabajos del DO, siendo
todavía parte importante de su tecnología. Los grupos T siguen considerándose un medio
importante para aprender y efectuar cambios, especialmente para el progreso y el desa
rrollo personales.
Los grupos T se desarrollan en una sesión, no estructurada y sin agenda, para diez o
doce miembros y un “entrenador" profesional, que actúa como catalizador y “tramitador"
en el grupo. La información que se discute es proporcionada por los miembros del grupo,
quienes procuran formar una sociedad viable. La actuación del grupo se conformará con
las reacciones, las acciones recíprocas y los sentimientos concomitantes que acompañan
a estos elementos.
El grupo T se reúne de tres días a tres semanas, conformándose el programa de tra

bajo con la materia conceptual relativa a las relaciones interpersonales, las teorías de la
personalidad y la dinámica de grupos. El elemento principal de aprendizaje lo constituye
la experiencia propia del grupo.
El grupo T es un magnífico laboratorio de aprendizaje, en donde los participantes lle

gan a conocer el significado y las repercusiones de su propia conducta, el significado y las
repercusiones de la conducta de los demás, y la dinámica y los procesos de la conducta
de los grupos, aportando por consiguiente el grupo T a los individuos la habilidad básica
necesaria para actuar en forma más idónea en las organizaciones.
90 Desarrollo Organizacional de la “A" a la “Z’
D) Intervenciones relativas a la vida personal y a la planeación de carreras profesionales.
Estas intervenciones se enfocan a las metas de vida de una persona y a las de las
carreras de los individuos que conforman una organización, para que puedan ejercer un
mejor control sobre su futuro.
Por lo general los planes de vida y de carrera profesional se diseñan simultáneamen

te, porque la planeación de carrera es una derivación de la forma de planear la vida.
Las sesiones de trabajo en estas intervenciones por lo general ocupan sólo un dia,
aunque suele pasar alrededor de una semana para obtener los datos acerca de sí mismo,
para analizar dichos datos, de manera individual como grupal, y para formular metas
definidas y planes de actuación para llegar a ellas.
Intervenciones en los procesos personales,

interpersonales y de grupo.
1. Intervenciones de Consultarla de Procesos.

2. Intervenciones como “terceros en discordia"para
conciliar disensiones.
3. Laboratorio de Entrenamiento en Sensibilización.
4. Intervenciones relativas a la vida personal y a la
planeación de carreras profesionales.
3.6 LA IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Al iniciar las actividades tendientes a implementar un programa de Desarrollo Organiza

cional, se deben tener presentes las condiciones mínimas necesarias para alcanzar el
éxito. Dichas condiciones son:
1. Descongelamiento inicial adecuado.
Antes de que un sistema social pueda ser cambiado, requiere cuestionar el pasado y
el presente y desear cambiar cosas que necesitan ser cambiadas. Esto recibe el nombre
de descongelamiento.
2. Compromiso de la alta gerencia.
Un programa de DO nunca tendrá éxito si no es apoyado por la alta gerencia, esto

significa que si no hay compromiso el programa no debe empezar.
3. Objetivos mensurables.
Si en el primer año del programa de DO no se establecen objetivos que puedan ser

medidos, no se tendrá una clara dirección y seguramente éste fallará.
4. Experiencias con éxitos tempranos.
Un programa de DO debe proporcionar éxitos tempranos para dar confianza a los

participantes para continuar y fortalecer las acciones, asi como para aceptar fallas poste
riores. Sin embargo los directivos deben ser realistas al definir qué es lo alcanzable. Un
camino rápido para fallar es crear expectativas superiores a las posibilidades reales.
5. Una estructura conceptual científica.
Los directivos deben encontrar una respuesta a la pregunta: ¿por qué estamos ha
ciendo esto? Es por consiguiente necesario tener un esquema racional que los participan
tes puedan aplicar, que esté libre de toda ideología y que no empuje hacia un estilo ideal
o tratamiento especial sobre otros.
6. Uso de entrenamiento a equipos de trabajo.
Sin trabajo en equipo es difícil el éxito en el DO. La diferencia entre el éxito y el fracaso
en los programas está en la formación y el entrenamiento a equipos de trabajo.
7. Un plan flexible.
Es muy difícil predecir el curso de un programa de DO, por lo que es necesario tener
diversas opciones. Muchas rutas deben estar disponibles para todo el programa y las
diversas unidades, especialmente los equipos de trabajo involucrados.
8. Control de la línea.
La linea debe controlar el programa, lo cual se logrará formando un comité para tal
fin, mismo que deberá adquirir los conocimientos y las destrezas necesarias para tomar
las mejores decisiones.
9. Confianza y franqueza.
No puede pensarse en un programa sólido de DO sin que exista un alto nivel de

confianza y franqueza. Esto es lo que se requiere para que el programa tenga un valor
positivo.
10. Un agente de cambio externo.
Este consultor debió de haberse involucrado en esta clase de intervenciones con an
terioridad, habiendo cometido errores y habiendo aprendido de ellos, hasta obtener un
grado elevado de objetividad.
11. Velocidad de cambio apropiada.
Los programas de DO puede moverse muy rápido o muy lentos. Si sucede lo primero,
los directivos vivirán una situación de cambio sobrecargada y difícil de manejar con efec
tividad. Si se da el segundo caso, los cambios ocurridos en cada uno de los componentes
de la organización quedan desvinculados, ocasionando un debilitamiento del programa.
Una vez que se tengan presentes los aspectos anteriores, es importante considerar
que los programas de Desarrollo Organizacional siguen una progresión lógica (una serie
de fases) en los acontecimientos y que un buen programa de DO es aquel en el que se
ejecutan correctamente cada una de dichas fases.
Condiciones mínimas para el éxito en DO.
1. Descongelamiento inicial adecuado.

2. Compromiso de la alta gerencia.
3. Objetivos mensurables.
4. Experiencias con éxitos tempranos.
5. Una estructura conceptual científica.
6. Uso de entrenamiento en equipos de trabajo.
7. Un plan flexible.
8. Control de la línea.
9 . Con fianza y franqueza.
10. Un agente de cambio externo.
11. Velocidad de cambio apropiada.
Las fases que Integran un programa de DO4 son las siguientes:
1. Entrada.
Representa el contacto inicial entre el consultor y el cliente, en donde se explora la

situación que dio origen a este contacto. Se hace evidente la necesidad del cambio en la
organización, al observarse diferencias entre los resultados esperados y los obtenidos,
evidenciándose además algunos problemas. Se implementa una exploración dirigida a
determinar si el cliente y el consultor forman un buen equipo.
2. Hacer un contrato.
Se establecen expectativas mutuas, se acuerda acerca de la inversión de tiempo,

dinero, recursos y energía. Se define lo que cada parte espera obtener y dar de la otra.
3. Diagnóstico.
Se descubren hechos y se describe una imagen de la situación actual por medio de

entrevistas, observaciones, cuestionarios, examen documental, etcétera.
4. Retroinformación.
Significa regresar la información analizada al sistema cliente, el uso que éste hace de
dicha información para comprender, aclarar y ser exacto en la identificación de su situa
ción, de sus problemas y de sus oportunidades.
5. Planificación del cambio.
Implica que los clientes decidirán cuáles son los pasos que quieren seguir para la
acción, tomando como base la información proporcionada. Se analizan alternativas y se
desarrollan planes para la acción.
6. Intervención.
Se ponen en práctica una serie de acciones previamente diseñadas para corregir los
problemas y aprovechar las oportunidades.
7. Evaluación.
Hace referencia a los efectos del programa. ¿Tuvo éxito? ¿Qué cambios ocurrieron?
¿Cuáles fueron los mecanismos causales? ¿Los resultados son satisfactorios? Si los re
sultados son exitosos, se anima a los integrantes del sistema-cliente a extender el cambio
a toda la organización.
Finalizada esta etapa, el consultor abandonará el esfuerzo de cambio, después de

asegurarse que el proceso seguirá sin su presencia, gracias a que supo cumplir con su
papel de promotor y mediador.
Estas fases no siempre se presentan en este orden, en la práctica suelen traslaparse,

siendo más un proceso evolutivo que una progresión lineal, haciéndose importante esta
blecer el hecho de que cada una de las fases mencionadas se convierte en una base que
sustenta las siguientes, por lo que cada una de ellas debe ejecutarse con mucho cuidado
y precisión.
Fases en los programas de DO.
1. Entrada.
2. Contrato.
3. Diagnóstico.
4. Retroinformación.
5. Planificación del cambio.
6. Intervención.
7. Evaluación.
3.7 LOS MODELOS ESTRATÉGICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
De Faria Mello5 en su obra hace mención de cuatro modelos generales de estrategia del
Desarrollo Organizacional, mismos que se describen a continuación.
A) Modelo situacional contingencial.
Esta estrategia se apoya en diagnósticos de situaciones concretas y problemas espe

cíficos. La acción del DO se lleva a cabo mediante acciones sucesivas pero eclécticas,
en donde cada diagnóstico proporciona las bases para un pronóstico y la consecuente
planeación de intervenciones.
Se constituye como una estrategia realista y de permanente control, con una constan
te retroinformación y acciones a corto plazo, siendo bastante flexible.
La base de este modelo se construye mediante el método de investigación-acción,

que está constituido por tres procesos:
1. Recopilación de datos.
2. Retroinformación de los datos obtenidos.
3. Planeación de acciones basadas en los datos obtenidos.
Estos procesos a su vez se dividen en seis etapas:
1. Diagnóstico preliminar.
Que permite la orientación inicial ante la situación.
2. Recopilación de datos dentro del sistema-objetivo.

Considerando sus relaciones de frontera sistémica.
3. Retroinformación de los datos obtenidos.

Se hará bajo una forma adecuada, tanto al cliente como a los participantes
del sistema-objetivo.
4. Aclaración, discusión y elaboración de los datos obtenidos.

Tanto por el cliente, como por los integrantes del sistema-objetivo.
5. Diagnóstico profundo.
Descubrimiento de problemas y planeación de acciones.
6. Acción con acompañamiento y evaluación de resultados.
B) Modelo idealistico educacional.
Su premisa central indica que todo esfuerzo de DO deberá basarse en cambios per
sonales y grupales, con apoyo en un aprendizaje cognoscitivo y vivencial.
En esta estrategia se busca un cambio en la cultura organizacional, por cualquiera de

dos vias: por el lado del comportamiento humano o por el lado tecnológico.
Este modelo maneja una educación global del sistema humano, de forma que se ase
guren cambios significativos, tanto en el nivel cualitativo como en el cuantitativo.
Uno de los ejemplos más típicos dentro de este modelo es el ya mencionado Desarrollo
Organizacional Grid de Blake y Mouton.
C) Modelo de dialéctica síntesis.
Esta estrategia contrapone una visión ideal de “nuevas posibilidades" con una
visión real y comprensiva de las “condiciones y limitaciones actuales", en un marco de
una visión del futuro.
Se pretende en este modelo crear una “tensión dialéctica” entre dos extremos; actual y
deseable, para conformar una síntesis de lo que es posible en el momento presente, deter
minándose etapas de posibilidades futuras. Se realizará un trabajo profundo tanto sobre
los “diagnósticos de situación", como sobre las “ideas conceptuales", lo que dará origen
a una estrategia intermedia entre los dos primeros modelos.
D) Modelo tecno estructural.
Con este modelo se pretenden obtener cambios de efecto sistémico a partir de modi
ficaciones sistemáticas de la estructura organizacional, del diseño de los puestos, de los
procedimientos y procesos administrativos, así como del medio ambiente.
Se considera que todo lo que se haga con el sistema “técnico” provocará rearreglos y
reajustes en el “sistema humano del comportamiento", en los niveles social o psicológico.
Los ejemplos más típicos de la aplicación de esta estrategia se encuentran en la A d

ministración por Objetivos y en la corriente de Enriquecimiento en el Trabajo.
Modelos estratégicos de DO.
1. Situacional Contingencial.
2. Idealístico Educacional.
3. Dialéctica Síntesis.
4. Tecno Estructural.
NOTAS
1Margulies y Raía
Desarrollo Organizacional, Valores, Proceso y Tecnología.
Ed. Diana, S.A., México.
7a imp., 1986, pág. 276.
2 French y Bell
Desarrollo Organizacional, Aportaciones de las Ciencias de la
Conducta para el Mejoramiento de la Organización.
Ed. Prentice Hall Hisp., México.
5a edición, 1995, págs. 126 a 128.
3 Idem, pág. 129.
4 Idem, págs. 133 y 134.
5 De Faria Mello, Fernando Achilles

Desarrollo Organizacional, Enfoque Integral.
Ed. Noriega Limusa, S.A., México.
5a reimp., 1991, págs. 70 a 79.
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Cuáles son los componentes funcionales de un programa de DO?
2. ¿Por qué es importante el Diagnóstico Organizacional?
3. ¿Cuáles son las guías más comunes para formular diagnósticos acertados?
4. ¿Cómo explica usted el modelo de diagnóstico de Weisbord?
5. ¿Cómo se define el concepto “intervención” ?
6. ¿Cuántos tipos de intervenciones son las más usuales?
7. ¿Cuáles son las intervenciones más comunes para formar equipos?
8. ¿Cuántas clases de intervenciones intergrupos puede mencionar?
9. ¿Cuántos tipos de intervenciones en la organización global podemos encontrar?
10. ¿Qué otras intervenciones existen? Menciónelas.
11. ¿Cuáles son las condiciones mínimas necesarias para que un programa de
DO tenga éxito?
12. ¿Qué fases integran un programa normal de DO?
13. ¿Cuántos modelos estratégicos de DO existen y cuáles son?

Explíquelos brevemente.
ACTIVIDADES
1. Con la asesoría de su maestro, diseñe un modelo de diagnóstico organizacional

para su escuela, lleve a cabo el diagnóstico y discútalo en clase. ¿Refleja la realidad? Si
no es así, ¿qué falló? Haga un análisis profundo al respecto.
2. Elija una organización con la que tenga relaciones de cualquier tipo (escuela, tra
bajo, de servicio comunitario, etc.), analice sus características y determine qué tipo de
intervención sería la más adecuada para ayudarla a resolver sus problemas. Hágalo por
escrito y preséntelo para su análisis en el salón de clase.
3. Investigue en las organizaciones de su comunidad si han implementado alguno de

los modelos estratégicos del DO, cómo lo hicieron, qué problemas enfrentaron, cómo los
resolvieron y qué resultados han tenido. ¿Su modelo es diferente a los presentados en
el texto? ¿Por qué? ¿Es una adaptación? ¿Es un diseño original? Escriba un reporte al
respecto.
CASO PARA ESTUDIO
PROBLEMAS EN LAS RELACIONES INTERDEPARTAMENTALES
La empresa “Colchones Ideal” estaba constituida estructuralmente por cuatro departa

mentos; Producción, Ventas y Mercadotecnia, Finanzas y Recursos Humanos, mismos
que dependían de un Gerente General. Todos los departamentos eran de diferente ta
maño. Producción tenía 10 obreros, Ventas y Mercadotecnia 9 empleados, Finanzas 5 y
Recursos Humanos únicamente 3.
Las rivalidades entre los departamentos eran muy frecuentes, principalmente cuando
se discutía la asignación de los recursos. Los rumores eran cosa de todos los dias y las
interpretaciones subjetivas de los acontecimientos generaban conductas indeseables.
Aparentemente por su formación profesional, el Gerente General parecía favorecer de

manera constante a Finanzas y Recursos Humanos, aunque en las reuniones las decisio
nes se tomaban por votación mayoritaria.
Los jefes de Producción y Ventas y Mercadotecnia afirmaban que sobre ellos recaía
el peso mayor en el esfuerzo organizacional (ellos producían y vendían), mientras que
los otros dos departamentos casi vivían placenteramente sin mayores preocupaciones, a
expensas de los dos primeros.
Por otro lado, Finanzas y Recursos Humanos acusaban a los jefes de los otros dos
departamentos de tener una visión miope de la misión, objetivos, filosofía y estrategias
de la empresa.
Ante esta situación, el Gerente general ha decidido contratarlo a usted como consultor
para ayudar a resolver los problemas suscitados.
PREGUNTAS:
1. ¿Qué tipo de intervención seleccionaría usted? ¿Por qué?
2. Elabore un plan de trabajo para aplicar el enfoque seleccionado.

CAPÍTULO 4
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
CAPITULO 4
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
OBJETIVO GENERAL:
Al finalizar la lectura de este capítulo usted habrá desarrollado una clara visión de lo que
es la cultura social y cómo se desprende de ella el concepto de cultura organizacional,
cuáles son los elementos característicos de ésta; cómo nace, se desarrolla y se apren
de la cultura organizacional, así como la manera de llevar a cabo un diagnóstico de la
misma, para comprender de manera total su Importancia en los programas de Desarrollo
Organizacional.
Al terminar de leer este capítulo usted será capaz de
1. Definir el término “cultura social".

2. Definir el término “cultura organizacional".
3. Explicar la importancia que tiene para un programa de DO el conocer
la cultura organizacional.
4. Enunciar los elementos de la cultura organizacional.
5. Enunciar las características de la cultura organizacional.
6. Describir cómo nace la cultura organizacional.
7. Explicar cómo se desarrolla la cultura organizacional.
8. Explicar cómo se aprende la cultura organizacional.
9. Enunciar y describir el proceso y los componentes de un diagnóstico
de la cultura organizacional.
4.1 INTRODUCCIÓN A LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
Para poder hablar de la cultura organizacional es necesario iniciar estableciendo algunas

¡deas de lo que se entiende por cultura social.
“Cultura social es un ambiente de creencias, costumbres, conocimientos y prácticas

creadas por humanos”.
Otra definición acertada nos dice que la cultura social es:
“ Un todo integral formado por instrumentos y bienes de consumo, estatutos constitu

cionales... ideas y oficios humanos, creencias y costumbres... un vasto aparato en parte
material, en parte humano y en parte espiritual, por el cual el hombre puede hacer frente
a los problemas concretos y específicos que se presentan”.1
104 Desarrollo Organizacional de la “A” a la "Z”
Una definición de diccionario seria:
“La cultura es el modelo global del comportamiento humano dependiente de la capa

cidad del hombre para aprender y transmitir conocimientos a generaciones sucesivas,
a través del uso de sistemas de pensamiento abstracto”. (Webster’s New International
Dictionary)
Una definición más que complementa el concepto nos indica que la cultura social:
“Es un conjunto de creencias y de valores compartidos que proporcionan un marco

común de referencia a partir del cual las personas que pertenecen a ella tienen una
concepción más o menos homogénea de la realidad, y por lo tanto un patrón similar de
comportamientos ante situaciones específicas".2
Cultura Social.
Es la conducta convencional
en una sociedad e influye en todas
las acciones del ser humano.
Cada cultura social se compone de tres aspectos esenciales: el tecnológico, el so

ciológico y el ideológico. El tecnológico se relaciona con herramientas, con máquinas,
materiales y tecnología. En el renglón sociológico se contemplan las relaciones entre los
seres humanos, mientras que en la ideología se incluyen creencias, arte, rituales, prácti
cas religiosas, ética y mitos.
En la cultura social se
distinguen tres elementos.
1. Tecnológico.
2. Sociológico.
3. Ideológico.
La conceptualización de una cultura es lo que distingue al ser humano de los demás

seres vivientes. La gente aprende a depender de su cultura, ya que esto le permite de
sarrollar una sensación de seguridad y estabilidad, puesto que de esta manera puede
comprender todo lo que sucede en su entorno y aprende a responder adecuadamente a
los acontecimientos.
Los estudiosos del tema han implementado a lo largo de los años diversas teorías,
intentando profundizar en la comprensión de la cultura, presentándonos diversos presu
puestos, hipótesis, ideas y axiomas particulares.
Las investigaciones llevadas a cabo hasta nuestros días nos presentan dos grandes
grupos de teorías: las que ven la cultura como parte integrante y esencial del sistema
sociocultural, y las que la consideran como un sistema totalmente independiente de for
mación de ideas.
En el primer grupo se engloban cuatro escuelas de pensamiento divididas en dos

categorías:
A) Escuelas sincrónicas:
1. Escuela Funcionalista.
2. Escuela Funcionalista-Estructuralista.
Estas escuelas hacen énfasis en la importancia de estudiar la cultura en momentos

históricos precisos y en lugares claramente definidos.
B) Escuelas Diacrónicas:
3. Escuela Histórico-Difusionista.
4. Escuela Ecológico-Adaptacionista.
Estas escuelas manifiestan interés por la dimensión temporal de la cultura, asi como
por los procesos necesarios para el desarrollo de culturas específicas y particulares.
La cultura se considera parte integrante y

esencial del sistema sociocultural.
A. Escuelas Sincrónicas.
1. Funcionalista.
2. Funcionalista-Estructuralista.
B. Escuelas Diacrónicas.
3. Histórico-Difusionista
4. Ecológico-Adaptacionista.
En el segundo grupo, que analiza la cultura como un sistema formador de ¡deas en
contramos también cuatro escuelas que no comparten prácticamente ningún concepto
semejante, pero que sin embargo tienen en común el principio de que el dominio cultural
es de origen distinto y se manifiesta en diversos procesos, estructuras y productos

cognoscitivos.
Aquí encontramos también dos categorías de escuelas, una de ellas propone que
la cultura se encuentra en el espíritu de los portadores de la cultura. La integran tres
escuelas.
1. Escuela Cognoscitiva o Etnográfica.
Afirma que la cultura es un sistema de conocimiento y de estándares, que se aprende

para juzgar, percibir, crear, evaluar y actuar.
“Producto del aprendizaje humano, la cultura es la manera que tiene la gente de orga
nizar sus experiencias concretas en un mundo fenomenal o conceptual”.3
2. Escuela Estructuralista.
Para los teóricos de esta corriente, la cultura es un conjunto de sistemas simbólicos

aceptados por la gente y que han sido acumulados por el espíritu. Estos fenómenos cul
turales resultan del desarrollo de procesos mentales subconscientes.
Otra afirmación importante es que la gran variedad de expresiones culturales a través

de los pueblos es consecuencia directa de cambios de procesos y estructuras esencial
mente similares.
Dado que todas las culturas son construcciones de la mente humana, manejadas me
diante mecanismos universales, es obvio pensar que todas ellas poseen características
comunes aún en los casos en que se manifiestan bajo formas muy diversas.
3. Escuela de la Equivalencia Mutua.
Según la versión de estos teóricos, “la cultura consiste en un conjunto de procesos

cognitivos estandarizados que crean un marco general para la predicción del comporta
miento entre los individuos interactuantes en un medio social dado. La cultura hace pues
posible la organización de cogniciones y motivaciones muy diversas, sin que sea nece
sario que los individuos compartan objetivos comunes o que sus estructuras cognitivas
sean similares".4
Complementando los planteamientos anteriores encontramos una cuarta escuela:

4. Escuela Simbólica o Semiótica.
Esta escuela se clasifica dentro de una segunda categoría que concibe la cultura
como un sistema de significados y símbolos colectivos.
Contrariamente al interés presentado por estudiar la cultura social, la ¡dea de concebir

las organizaciones como culturas es un fenómeno relativamente reciente. Se afirma aho
ra que las organizaciones también tienen personalidad, manifestándose en forma rígida o
flexible, amable o desagradable, siendo conservadoras o innovadoras.
Solamente en años recientes se ha comprendido el relevante papel que la cultura

desempeña en todo lo que es y rodea a una organización.
Un número importante de investigadores afirman que el estudio de la cultura como

una variable independiente que influye en la conducta y actitudes de los trabajadores se
inició apenas hace unos cincuenta años, cuando se acuña también el concepto de institu-
cionalización.
La cultura se concibe como un

sistema formador de ideas.
A. La cultura se encuentra en el espíritu de los

portadores.
1. Escuela Cognoscitiva o Etnográfica.
2. Escuela Estructuralista.
3. Escuela de la Equivalencia Mutua.
B. La cultura es un sistema de significados y
símbolos colectivos.
4. Escuela Simbólica o Semiótica.
“Cuando una organización se institucionaliza, adquiere vida propia, además de las

de sus miembros... Además, cuando una organización se institucionaliza adquiere valor
propio y no en razón de los bienes o servicios que produce. Se vuelve inmortal. Si sus
metas originales ya no son relevantes, abandona sus actividades. Por el contrario, se
redefine'.5
En una organización institucionalizada, los miembros aprenden la cultura apropiada y

que consideran además la más sensata y racional. Por consiguiente, al darse la institucio-
nalización, las conductas aceptables son más fácilmente identificables por los integrantes
de la organización.
Surge entonces la metáfora que describe las organizaciones como micro sociedades,
sistemas dotados de procesos de socialización, de normas y de estructuras sociales. Y
es dentro de este contexto donde adquiere sentido el concepto de cultura organizacional.
Si una organización es una micro sociedad, debe poseer una cultura.
Es por ello que en nuestros dias se ha vuelto común afirmar que las organizaciones
poseen una cultura, dan origen a valores, creencias, dan significado a los acontecimien
tos, crean mitos y leyendas y terminan adornándose con ritos, costumbres y creencias.
Por esto es que resulta trascendente estudiar esta cultura.
El estudio de la cultura como variable

independiente se inicia simultáneamente a la
acuñación del término “institucionalización
La institucionalización hace que las conductas
aceptables sean de más fácil identificación por
los miembros de la organización.
4.2 ¿QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?
“El concepto de cultura organizacional se refiere a un sistema de significados comparti

dos por parte de los miembros de una organización y que distingue a una organización
de otras”.6
Para profundizar veamos otras definiciones:
“...Un sistema de símbolos compartidos y dotados de sentido, que surgen de la historia

y de la gestión de la compañía, de su contexto sociocultural y de factores contingentes
(tecnología, tipo de industria, etc.), pero formada por el proceso de atribución colectiva
de sentido a flujos continuos de acciones y reacciones. Estos símbolos importantes se
expresan con mitos, ideologías y principios y se traducen en numerosos fenómenos cul
turales: ritos, ceremonias, hábitos; glosarios, léxicos, abreviaciones, metáforas y lemas;
epopeyas, cuentos y leyendas; arquitectura, emblemas, etc."7
“Se refiere a los valores, las creencias y los principios fundamentales que constituyen
los cimientos del sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de
procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos princi
pios básicos”.0
“Cultura corporativa es un término que describe sistemas de valores compartidos (lo

que es importante) y creencias (cómo son las cosas) para crear normas de comporta
miento (la manera en que han de hacerse las cosas aquí), a fin de guiar las actividades
de los miembros de la organización”.9
La cultura organizacional, a veces llamada atmósfera o ambiente organizacional, es

el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten sus miembros.
Crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo".10
La cultura organizacional designa un

sistema de significado común entre
los miembros que distingue una
organización de otras.
Como un sistema en que los valores, creencias y normas son compartidos, la cultura
organizacional refleja un clima dentro del cual la gente considera importantes las mismas
cosas y sus actividades siempre se encaminan a lograr el beneficio de la empresa como
un todo.
Todos estos conceptos enunciados perduran precisamente porque transmiten un

mismo significado para todos los miembros de la organización. Los principios y proce
dimientos derivados representan estrategias para sobrevivir y progresar, y que habiendo
funcionando correctamente en el pasado, quienes conforman la organización creen que
seguirán funcionando en el futuro.
Es importante hacer resaltar que una cultura puede existir abarcando toda la organi
zación o también parte de ella, refiriéndose en ocasiones a un departamento, una división
o una sucursal. Esta concepción se denomina subcultura. La mayor parte de las organi
zaciones tienen una cultura dominante y muchas subculturas.
Una cultura dominante es aquella que expresa los valores esenciales que son com
partidos por la mayoría de los integrantes de la organización. Las subculturas tienden a
aparecer en las grandes organizaciones para reflejar los problemas, experiencias o situa
ciones que les son comunes a los miembros de esas unidades en particular.
Cabe agregar además que cualquiera idea que nos hagamos de la cultura organi
zacional es en gran medida intangible, ya que no se puede tocar ni ver, pero, igual que
el aire, está en todas partes y afecta de manera integral a todos los componentes de la
organización. La cultura influye en todo lo que sucede hacia adentro y hacia fuera de
la organización.
Finalmente resulta relevante dejar en claro que la cultura organizacional es un término

descriptivo que se usa para reflejar la manera como los integrantes de una organización
perciben las características de esta, pero no se refiere a si les gustan o no.
Todas las organizaciones poseen una

cultura, y precisamente por ser un término
descriptivo, un grupo de características
culturales no es “mejor” que otro.
4.3 ELEMENTOS Y CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
En general los teóricos coinciden en que el estudio de la cultura organizacional se funda

menta en las respuestas que se den a tres interrogantes:
1. ¿Qué contenido tiene y se le da a la cultura organizacional?
2. ¿Cómo se consigue que una organización desarrolle una visión clara del sistema
de valores sobre el que se fundamenta suactuación, muchas veces sin que ella misma
lo sepa?
3. ¿Qué mecanismos deben utilizarse para adaptar esta cultura, de tal manera que
responda con mayor eficacia a los retos, tanto internos como externos que amenazan su
existencia o su identidad?
Como se ha demostrado anteriormente, las organizaciones, como las huellas digitales,

son siempre diferentes. Cada una tiene su historia y procedimientos, filosofía, mitos, for
mas de comunicarse, que finalmente dan origen a su cultura. Con el paso del tiempo esta
cultura es conocida tanto por sus integrantes como por el público en general, iniciándose
un proceso de perpetuación de dicha cultura, ya que la organización buscará conservar y
contratar a personas que estén dispuestas a aceptar su filosofía y valores.
De acuerdo con Robbins11, existen diez características primarias que concentran la

esencia de lo que es la cultura organizacional.
1. Identidad de los miembros.

Grado en que las personas se identifican con su organización en forma plena
y no sólo con su trabajo o campo de conocimientos.
2. Énfasis en el grupo.
Grado en que las actividades se organizan en torno al equipo y no a las
personas.
3. Enfoque hacia las personas.

Grado en que los directivos consideran las probables repercusiones que las
decisiones tomadas tendrán en los miembros de la organización.
4. Integración en unidades.
Grado en que los directivos fomentan que las unidades organizacionales
funcionen coordinada e ¡nterdependientemente.
5. Control.
Grado en que existen y se aplican reglas y supervisión directa para regular la
conducta de los miembros de la organización.
6. Tolerancia al riesgo.
Grado en que los directivos fomentan que los integrantes de la organización
sean arriesgados, agresivos e innovadores.
7. Criterios para recompensar.

Grado en que suelen distribuirse las recompensas.de conformidad con el
rendimiento y no con la antigüedad .favoritismo u otros factores que sean
ajenos al rendimiento.
8. Tolerancia al conflicto.
Grado en que los directivos fomentan que los integrantes de la organización
traten abiertamente sus diferencias y conflictos.
9. Perfil hacia los fines o los medios.

Grado en que los directivos se encaminan en sus esfuerzos hacia los objetivos
y no hacia las técnicas requeridas para alcanzarlos.
10. Enfoque hacia un sistema abierto.

Grado en que la organización se esfuerza por controlar y responder a los
cambios externos.
Cuando evaluamos cualquier organización tomando como base estas diez caracterís
ticas podemos obtener un panorama bastante completo de su cultura. Como ya sabemos,
este panorama representa en gran medida los sentimientos compartidos por los miem
bros hacia la organización, la forma en que trabajan y la conducta que se espera de ellos
individualmente y como equipo.
Características que según Robbins definen

la esencia de la cultura organizacional.
1. Identidad de los miembros.

2. Énfasis en el equipo.
3. Enfoque hacia las personas.
4. Integración en unidades.
5. Control.
6. Tolerancia al riesgo.
7. Perfil hacia los fines o los medios.
8. Tolerancia al conflicto.
9 . Perfil hacia los fines o los medios.
10. Enfoque hacia un sistema abierto.
Por otro lado, encontramos que existen cuatro niveles de cultura que en forma con
junta representan un paso inicial para hacer operativo el concepto de cultura organiza
cional, Estos niveles son:
1. Artefactos.
Son aspectos tangibles de la cultura compartidos por quienes forman parte de una
organización. Compartidos por quienes forman son manifestaciones superficiales de la
cultura organizacional, representados por elementos físicos (tecnología y arte), compor-
tamentales (rituales y ceremonias) y verbales (lenguaje, historias y mitos).
2. Perspectivas.
Son las soluciones a los problemas comunes que enfrentan los miembros de la orga
nización, representadas por normas socialmente compartidas y que pueden aplicarse a
un contexto especifico. Permiten a los miembros definiré interpretar las situaciones que
se dan en la vida organizacional y determinan los limites del comportamiento considerado
aceptable.
3. Valores.
Se consideran la base para cualquier evaluación que los miembros de una organiza
ción utilizan para juzgar a las personas, los actos y los objetos. Los valores reflejan los
ideales y criterios de una organización. Son más abstractos que las perspectivas, siendo
expresados con mayor o menor claridad en las definiciones de la filosofía y la misión
organizacionales.
4. Hipótesis.
Las creencias que han desarrollado y tienen los miembros de la organización sobre si
mismos y sobre los demás, de sus relaciones con otras personas y acerca de la naturale
za de la organización en que colaboran. Las hipótesis son por lo general los soportes de
los tres niveles anteriormente mencionados.
Jeffrey Sonnenfeld12, elaboró una lista que pretende ayudar a comprender las diferen
cias culturales que se dan entre las organizaciones, asi como la importancia de que las
personas se adapten a las culturas en donde viven. En su lista ha definido cuatro tipos de
culturas, que se explican a continuación:
1. La Academia.
Es el lugar más adecuado para aquellos que buscan ascender en la organización y

dominar a fondo cada nuevo puesto que ocupan.
Niveles requeridos para

hacer operativo el concepto
de cultura organizacionai.
1. Artefactos.
2. Perspectivas.
3. Valores.
4. Hipótesis.
Las empresas con este tipo de cultura prefieren contratar a recién egresados de las
instituciones educativas, prepararlos profundamente en sus áreas de trabajo para poste
riormente programarles una carrera ascendente por varios puestos especializados.
2. El Club.
Estas organizaciones conceden gran importancia a la "adaptación", a la lealtad y al

compromiso. En una organización con este tipo de cultura la antigüedad es un estado
medular, así como la edad y la experiencia, que cuentan bastante. Aquí se prepara a los
administradores para ser generalistas.
3. El Equipo de Béisbol.
Las organizaciones con este tipo de cultura se convierten en el lugar ideal para las
personas arriesgadas e innovadoras. Aquí encuentran cabida las personas de cualquier
edad o grado de experiencia, siempre que sean talentosas, y las recompensas las reciben
de acuerdo a las aportaciones productivas de cada cual. Es común encontrar aqui saltos
frecuentes de un puesto a otro, una gran libertad de movimiento e incentivos financieros
significativos.
4. La Fortaleza.
Estas organizaciones se preocupan de forma significativa por su supervivencia. Casi

todas ellas pasaron por los tres tipos anteriores y sufrieron varias crisis en su camino,
por lo que están buscando un cambio radical en sus acciones y objetivos. Ofrecen poca
seguridad en el empleo, pero son atractivas para quienes gustan de enfrentar el reto de
un cambio total.
Clasificación de la
cultura organizacional
según Sonnenfeld.
1. La Academia.
2. El Club.
3. El Equipo de Béisbol.
4. La Fortaleza.
Sonnenfeld encontró que cada uno de los diferentes tipos culturales mencionados
busca atraer a individuos con cierto tipo de personalidad, siendo la integración entre per
sonalidad y cultura organizacional lo que determina la facilidad y la factibilidad de
ascender por la jerarquía organizacional.
Vale la pena señalar, sin embargo, que muchas organizaciones no encajan de manera
total en alguno de los cuatro tipos de cultura mencionados, ya que suelen manifestar
mezclas debido a que presentan un estado de transición.
Otro autor, Ronnie Lessem13, nos presenta también cuatro enfoques con relación a la
cultura organizacional, mismos que se detallan como sigue.
1. Cultura Primaria (Sistema Primario).
El sistema primario es el método más visible y tangible de los cuatro enfoques.
En una cultura primaria, los valores constituyen sus cimientos. Los valores propor
cionan una dirección común y una guía para el comportamiento de los miembros de la
organización.
Enfoques de la cultura organizacional

según Lessem.
1. Cultura primaria, (sistema primario).

2. La via racional.
3. La vía evolutiva.
4. La vía metafísica.
De la manifestación de estos valores suelen surgir los héroes, los mitos, los rituales y
las ceremonias de la cultura organizacional.
Para que estos valores compartidos puedan ser considerados exitosos deberán cubrir
los siguientes requisitos:
A) Significar algo, esto es, representar una filosofía clara y explícita respecto a cómo
la administración pretende guiar la organización.
B) Ser conocidos y compartidos por todos quienes trabajan en la organización.
C) Ser periódicamente revisados y afinados por los altos ejecutivos de tal forma que
siempre se adapten al entorno económico y social de la organización.
En el sistema primario se considera que una cultura viva es aquella que se puede
tocar, sentir, ver, oír y a veces hasta oler.
Otro aspecto de importancia se refiere a las historias y las leyendas de la organiza

ción, es decir, su sabiduría popular. La alta dirección suele utilizar las historias como una
herramienta para persuadir y ganar las acciones de la gente. Una historia es lo mejor
que existe para indicarle a las personas lo que deben saber de “cómo se hacen aquí las
cosas”. Las historias de una empresa representan la mejor manera de definir y expresar
sus prioridades reales y saber quién asume la representatividad de las mismas.
Requisitos para los

valores exitosos.
1. Tener significado.
2. Ser conocidos y compartidos.
3. Ser periódicamente revisados y
afinados.
Cuando contemplamos esta gran red cultural formada por el sistema primario, pode
mos diferenciar todo aquello que sucede al centro y lo que acontece a la periferia de la
misma.
En el centro de la red es posible localizar cuatro personajes, mismos que conforman

el núcleo de la alta dirección. Reciben por parte de los estudiosos los nombres de: héroe
nato, héroe de brújula, sacerdote y narrador.
El Héroe Nato.
Es el alma y el cuerpo de la cultura. Es el capitán de la nave cuando se tiene una

cultura fuerte; es el mayor motivador, la persona con la que se cuenta en todo momento
cuando las cosas parecen ir mal.
El héroe nato es el fundador de la empresa, su influencia, aún después de muerto,

estará siempre presente de alguna manera. Demuestra que el ideal del éxito es humana
mente posible.
El Héroe de Brújula.
Es el modelo escogido cuando se decide impulsar un nuevo conjunto de valores.
Cuando el héroe nato aún vive y controla los valores fundamentales, el héroe de brú
jula solamente los complementa.
Estos dos héroes:
a) Logran que el éxito sea alcanzable y humano.

b) Son modelos de comportamiento.
c) Simbolizan la empresa frente al mundo exterior.
d) Preservan todo aquello que hace que la empresa sea diferente a las demás.
e) Establecen patrones de comportamiento.
f) Motivan a los miembros de la organización.
El Sacerdote.
Es la persona cuya responsabilidad consiste en proteger y alimentar los valores; se

convierte en el guardián de los valores, teniendo siempre tiempo para escuchar las confe
siones de culpa de algunos trabajadores o de resolver dilemas morales.
El Narrador.
Usufructúa una posición de poder, ya que puede manipular la realidad. Interpreta los
sucesos que acontecen en la organización y los adapta a sus propias percepciones. Su
misión es mantener la cohesión mediante una coherencia y una continuidad adecuadas
entre las distintas historias existentes.
En el centro de la red cultural

localizamos cuatro personajes.
1. Héroe nato.
2. Héroe de brújula.
3. Sacerdote.
4. Narrador.
En la periferia de la red cultural encontramos otras cuatro personas: el murmurador, el

espía, el inconforme o disidente y el soplón.
El Murmurador.
Es el encargado de dar a conocer los nombres, las fechas, los ascensos, todo lo que
en este momento ocurre en la organización.
Su misión consiste en crear las historias y leyendas en la organización, dando vida

también a los héroes. Ayudan al héroe en su tarea adornando sus hazañas.
El Espía.
Casi todos los directivos tienen sus espías, alguien leal a la organización, pero más a
su jefe, que le mantiene informado de todos los acontecimientos.
Un espía es una persona que le cae bien a todos sus compañeros y que por con
siguiente tienen acceso a muchos lugares y personas diferentes, oyen todo lo que se
comenta y saben lo que hay detrás de cada comentario.
El Inconforme (disidente).
Una persona disidente es altamente valorada cuando existe una cultura fuerte, ya que
permite a la organización evolucionar, por lo que generalmente son nombrados jefes o
llamados a ocupar puestos creativos, en muchas ocasiones enriquecen a la empresa, ya
que poseen muchos valores progresistas.
118 Desarrollo Organlzacional de la “A" a la “Z”
Existe sin embargo un pero, los inconformes en una cultura débil, al volverse contra
los valores tradicionales terminan actuando en contra y no a favor de la organización.
El Soplón.
Los soplones son con frecuencia el poder tras el trono, son agitadores sin nombra
miento oficial. Deben ser capaces de leer la mente de su jefe de forma rápida y eficaz, y
para que las cosas salgan bien construirán un vasto sistema de apoyos y contactos en la
organización.
Personajes en la periferia
de la red cultural.
1. El murmurador.
2. El espía.
3. El inconforme, (disidente)
4. El soplón.
2. La Via Racional.
Desde una perspectiva racional y analítica, la cultura organizacional se construye a

partir de tres áreas conceptuales: los valores y la ética de la empresa, la ideología orga
nizacional, y el comportamiento organizacional.
Valores y Ética.
El término “cultura organizacional” surge de la influencia humanística sobre la admi

nistración, que considera que el manejo de una empresa debe ser eficiente, pero también
ético y útil.
Ideología de la Organización.
Desde una perspectiva histórica, la ideología organizacional ha adquirido una gran im
portancia en la administración actual; significa el carácter subyacente de la organización,
estando basado ya sea en el poder, la función, la tarea o la persona.
Esto determina la existencia de cuatro distintos tipos de cultura organizacional:
A) Cultura del Poder.
Depende de una fuente central de poder, con una figura central que emite y expande
su influencia. El control se ejerce desde el centro a través de individuos clave. Las decisio-
ríes se toman fundamentalmente partiendo del equilibrio en la influencia más que sobre
supuestos de procedimiento o racionales.
B) Cultura de la Función.
Opera sobre la lógica y la racionalidad. Se apoya en la fortaleza de sus pilares, sus

funciones o especialidades. La descripción de la tarea es con frecuencia más importante
que la persona que la lleva a cabo. El nivel de la posición es la principal fuente de poder;
el poder personal es mal visto y el poder de la experiencia solo se tolera en cuanto a su
utilidad. Ofrece seguridad a los individuos y oportunidades de promoción previsibles.
C) Cultura de la Tarea.
Tiene su fundamento en el trabajo. Reconoce la experiencia como base de poder e

influencia. Es una cultura de equipo que emplea el poder unificador de este para mejorar
la eficiencia y lograr que el individuo se identifique con los objetivos organizacionales.
D) Cultura de la Persona.
El individuo es el eje principal. La organización y su estructura existen sólo para servir

a los individuos que la integran. Su estructura es la más reducida posible.
Tipos de cultura organizacional bajo el

enfoque de la vía racional.
1. Del Poder.
2. De la Función.
3. De la Tarea.
4. De la Persona.
Comportamiento Organizacional.
Aquí se hace una distinción entre las manifestaciones superficiales de la cultura (valo
res y normas), y su esencia, que se encuentra en niveles más profundos y abstractos de
pensamiento, sentimiento y comportamiento humanos. Tienen mucho que ver la teoría y
práctica del liderazgo con la gestión de los valores.
El clima de los valores organizacionales es, de la misma forma que el capital o el tra
bajo, un recurso cuyo desarrollo debe ser planificado, organizado, dirigido y controlado.
Bajo un enfoque racional y analítico, la cultura

organizacional se construye a partir de tres áreas
conceptuales.
1. Valores y ética de la organización.

2. Ideología organizacional.
3. Comportamiento organizacional.
3. La Vía Evolutiva.
Bajo este enfoque se busca explicar el desarrollo de la organización desde su juven

tud hasta su madurez, abarcando todos sus componentes.
La cultura evolutiva de la organización puede representarse mediante un árbol de la

vida que posee seis características esenciales.
1. El árbol de la vida de la empresa está firmemente plantado en tierra fértil.
2. El árbol de la vida de la empresa evoluciona en cuatro fases.
3. Conforme crece, se arraiga más firmemente al suelo.
4. Desarrolla un tronco principal que ofrece a la organización un centro de crecimiento.
5. Del árbol surgen ocho ramas, que le confieren carácter empresarial.
6. Al final, emergen las hojas y los frutos; esto es, los productos y/o servicios, produ
ciendo estos a su vez las semillas para la renovación.
Primera característica: base en suelo fértil. Cualquier organización debe tener su base
en un país concreto y dentro de este en un lugar especifico. La localización física influye
en la cultura organizacional.
Segunda característica: crecimiento.
El terreno fértil estimula el crecimiento. Las raíces crecen y forman una identidad en
evolución; surgen el tronco, las ramas y las hojas, finalmente aparecen los frutos.
En las empresas sanas se dan cuatro fases de desarrollo:
1. Fase de iniciación.
La organización se desarrolla como un todo, confundiéndose personas y empresa. El

fundador ya no puede abarcarlo todo. La organización está en crisis y su supervivencia
enjuego.
2. Fase de consolidación.
Se fundamenta en la especialización de funciones como una forma de responder

a una complejidad cada vez mayor. Existe independencia en la toma de decisiones. Se
establece jerarquía de mandos.
3. Fase de regeneración o renovación.
Conforme pasa el tiempo puede llegarse al estancamiento y producirse una crisis,

por lo que se hace necesaria una renovación. Esta fase requiere interdependencia y evo
lución de las personas y la empresa en conjunto.
4. Fase de transformación.
En la medida que se va incrementando la interdependencia surge una nueva crisis.

La organización se enfrenta a una pérdida de identidad, por lo que se busca una nueva
visión a través de la transformación de la vieja tecnología y la obsoleta estructura organi-
zacional, Se requiere un retorno a los orígenes para encontrar un propósito más elevado
y trascendente.
Fases de desarrollo de las

empresas sanas.
1. De iniciación.
2. De consolidación.
3. De regresión o renovación.
4. De transformación.
Tercera característica: arraigo.
La empresa al igual que un árbol crece a partir de sus raíces y hacia arriba, contribu
yendo a la fertilidad de la tierra, dándose en este proceso cuatro etapas significativas.
Primera etapa: identidad personal.
Conforme crecen las raíces se van cimentando más en la tierra conformando para la
empresa la identidad personal, representada y reflejada por el fundador, estableciendo de
esta manera las primeras relaciones con el entorno.
Segunda etapa: identidad corporativa.
Las raíces al desarrollarse crecen hacia arriba, apareciendo entonces la identidad cor
porativa de la empresa abarcándola en su totalidad y separada de la identidad personal,
pero aún relacionada con esta.
Tercera etapa: identidad transcorporativa.
Con el paso del tiempo, la identidad única de la empresa se desgasta y se agota.

Sus raíces se entrelazan con las de otras empresas, adquiriendo entonces una identidad
producto de estas mezclas.
Cuarta etapa: identidad universal.
Siguiendo con su crecimiento, la empresa llega a madurar de verdad, sobrepasando

sus iniciales raíces culturales que se han vuelto demasiado limitadoras. La cultura organi
zacional evoluciona, con sus valores diferenciados y convergentes, hasta convertirse en
una identidad universal, con valores amplios y cosmopolitas, incluyendo una gran diversi
dad de individuos y tecnologías.
Etapas significativas en el
proceso de arraigo.
1. Identidad personal.
2. Identidad corporativa.
3. Identidad transcorporativa.
4. Identidad universal.
Cuarta característica: desarrollo del tronco principal.
Conforme crecen las raíces también lo hace el tronco; desarrollándose en varias etapas.
Cuando la empresa es joven, la iniciativa independiente es el núcleo central que emerge

de la identidad de su fundador.
En la empresa adulta surge la organización pública, reflejando su identidad empresa

rial y su responsabilidad hacia el entorno.
Al llegar a su mediana edad se transforma en una empresa de capacitación compues

ta por entidades asociadas.
En su madurez, si su crecimiento ha sido armónico, se convierte en una empresa

nuclear, con un centro universal.
Quinta característica: surgimiento de las ramificaciones.
Cuando se llega a este punto surgen ocho ramificaciones o atributos organizaciona-

les, que son una extensión de los que posee la personalidad humana:
a) Destreza física.
b) Habilidad social.
c) Capacidad intelectual.
d) Ansias de poder.
e) Destreza analítica.
f) Capacidad intuitiva.
g) Imaginación creativa.
h) Confianza personal.
Estos ocho atributos evolucionan en cuatro fases:
1. Carácter pionero.
En esta fase se requiere de trabajo duro, el ingenio natural, la fuerza emocional y la

imaginación básica. Exige además un cierto grado de coherencia producido por el entu
siasmo, la organización improvisada, aprecio al cliente y confianza en si mismo.
2. Carácter responsable.
En la empresa responsable, el empuje analítico de la alta productividad, el control de

la gestión, la estrategia empresarial, la organización formalizada, el marketing analítico
y la innovación sistematizada sustituyen al trabajo duro, al ingenio natural, al talento em
presarial, a la organización improvisada y al instinto de mercado. El trabajo en equipo
sustituye al entusiasmo innato y la integridad empresarial a la fe personal.
3. Carácter renovado.
El impulso hacia la intensa interactividad, el desarrollo personal del consultor, la evolu

ción planificada y la renovación sustituyen a la alta productividad, al control de la gestión,
a la planificación empresarial y a la innovación sistemática. Los círculos de calidad, las
estrategias organizacionales y la armonía social predominan sobre el trabajo en equipo,
las estrategias competitivas, la organización formal y la integridad en la gestión.
4. Carácter transformado.
Los componentes de este carácter definen una nueva combinación de impulso y co
herencia. El impulso es proporcionado por el flujo de energía, el proceso y el cambio, los
principios de gestión natural y la visión. La coherencia surge de la cultura organizacional,
la fusión empresarial, la no limitación de posibilidades y el espíritu universal.
Fases de evolución de
los atributos.
1. Carácter pionero.
2. Carácter responsable.
3. Carácter renovado.
4. Carácter transformado.
Sexta característica: aparición de los frutos.
Las ramas no son el final del crecimiento del árbol, no son los productos o servicios en
sí. Los frutos surgidos de la unión de diversas ramas son esos productos o servicios.
No se debe olvidar que si se arrancan todos los frutos del árbol no quedarán semillas
para iniciar un nuevo proceso y muchas de ellas que caen en tierra no germinan, por lo
que en los inicios de una empresa corresponde al fundador ser receptivo y trabajar en
nuevos injertos y cruces.
El árbol de la vida.
1. Posee base en suelo fértil.

2. Crece en cuatro fases.
3. Arraigo al terreno.
4. Desarrollo del tronco principal.
5. Surgimiento de las
ramificaciones.
6. Aparición de los frutos.
4. La Via Metafísica.
Para el pensamiento metafísico los valores organizacionales son “espíritu” intangible

e invisible.
El enfoque metafísico de la cultura organizacional, por consiguiente, trata de la iden

tificación, generación y mantenimiento del “espíritu” con la finalidad de transformarlo en
energía material. Una cultura metafísica crea potencial donde no parecía haberlo con
anterioridad.
Para que se pueda establecer una cultura metafísica deben tenerse presentes tres
aspectos específicos, que son:
Aspectos de una
cultura metafísica.
1. Meta/politica.
2. Meta/estrategia.
3. Meta/operaciones.
A) Meta/politica.
Como un primer requerimiento para elaborar la política organizacional es indispensa

ble aprender un nuevo lenguaje que permita entender la nueva cultura metafísica.
La cultura metafísica se expresa tanto de manera verbal como no verbal, por medio
del mito y del ritual, a través de la liturgia y los pactos, el espíritu y la cultura.
Mitos.
Este es un término que sirve para denominar al mito y al ritual organizacionales, ele
mentos que constituyen los cimientos de la cultura metafísica.
El mito se define como una historia probable (no necesariamente cierta), que ha sur
gido en virtud de las experiencias vitales de un grupo de personas, a través de las cuales
llegan a experimentar su pasado, presente y futuro
La función primaria del mito es atraer a todos los que participan en la empresa hacia
una relación con el espíritu de la organización en forma inmediata.
El mito y el ritual constituyen los

cimientos de la cultura metafísica.
El mito y el ritual pasan por un ciclo vital:
A lo largo de los primeros tiempos de la creación de una empresa las historias son
representadas y narradas en un tiempo real. Son parte de la realidad y casi no portan
significados.
Conforme pasa el tiempo las historias se vuelven más familiares a un mayor número
de personas, transmitiendo confort y seguridad, emoción y drama. Es vital que las histo
rias se cuenten adecuadamente si se quiere que mantengan un cierto significado.
El mito y el ritual completan su ciclo vital con la renovación, creándose nuevos signi
ficados y nuevos objetivos.
Ciclo vital del mito y del ritual.
1. Al inicio las historias se narran en tiempo real y casi sin un

significado específico.
2. Con el tiempo las historias se vuelven más familiares,
transmitiendo seguridad y
mayores significados.
3. Etapa de renovación: se crean nuevos significados
y nuevos objetivos.
El mito y el ritual desempeñan distintos papeles conforme transcurre su ciclo vital.
El primer papel que juegan es el de archivo de transformación, ya sea de una idea

especulativa inicial en una empresa establecida, el relevo generacional o la diversificación
de productos.
Su propósito será crear las condiciones que permitan experimentar el viaje inicial del
mithos como emprendedor, innovador, etcétera.
Su segundo papel es convertirse en agente de transformación. Cuando parece que la

historia se consolida, ésta se transforma, introduciendo nuevos significados.
Por último, el mitos puede ser en sí mismo transformador. Conforme las épocas sus
tituyen a los años y a los meses como puntos de referencia del desarrollo histórico de la
organización, el mithos inyecta contenido al tiempo y le da significado.
Papeles del mito y del ritual.
1. Archivo de transformación.
2. Agente de transformación.
3. Transformador en si mismo
Liturgia.
Su materia prima son el mito y el ritual y su proceso de elaboración lo conforman la

forma y la estructura; y proporciona además un sentido particular de espacio, tiempo y
posesión propios de un grupo y cultura específicos.
Forma es la manera de hacer las cosas. Estructura es el campo de operaciones deli

mitado en el que se hacen las cosas.
Tanto la forma como la estructura deben estar en relación directa con la imagen y el
espíritu de la organización y ser la expresión de los mismos.
Liturgia, conforme a sus ralees griegas significa "el trabajo de las personas”, o dicho
de otra manera; es la suma de lo que las personas hacen y dicen como expresión de su
ser más profundo.
El mito y el ritual son la materia

prima de la liturgia, conformando
ésta su proceso a través de la
forma y la estructura.
Contrato.
El sentido particular del tiempo y del espacio, de la forma y la estructura recibirá, en un

momento del desarrollo de la organización, una expresión verbal formal. En un principio
serán aspectos tan sencillos como acuerdos muy generales de cómo hacer las cosas,
convirtiéndose con el tiempo en reglamentos y manuales administrativos.
B) Meta/estrategia.
La segunda exigencia de la cultura metafísica es la de transformar el espíritu en ma

teria o energía, o viceversa.Para lograr esta transformación, el espíritu deberá de involu-
128 Desarrollo Organizaclonal de la “A" a la “Z”
erarse en una serie de fases, representando cada una de ellas una cualidad o forma de
ese espíritu.
La primera fase se refiere a la creación del potencial.
Cuando se inicia una empresa, un individuo o un grupo de personas decidió que debía
hacer algo y muy concreto. Es el momento creativo en el que alguna cosa surge de la
nada.
La visión nace entonces de la misma manera, prácticamente de la nada. La visión es,

literalmente, una imagen de dónde se encuentra el futuro.
Viene enseguida un proceso de comprensión, de entendimiento, en donde la visión

clarifica su forma. Se miden las fuerzas, se especifican el producto y los objetivos, de
forma tal que la visión pase a formar parte del mundo real.
Pero cualquier cosa que surge de la nada, representada en una visión y situada en un
contexto material debe recibir un nombre. Cuando se le asigna nombre a algo le estamos
dando una existencia como elemento real en la vida organizacional.
Solamente cuando se conoce el nombre, los productos y las funciones de una organi
zación, es que ésta puede distinguirse como única y exclusiva.
Una segunda fase lleva a la organización del potencial a la realidad.
Trasladar el espíritu organizacional del nivel de las ideas al de la realidad significa

cruzar la división que separa el “podría ser” del “es”.
Al principio las cosas parecen confusas, los acontecimientos y necesidades se acu

mulan, por lo que el estilo de administración será “reactivo", o sea, se busca que las cosas
funcionen.
Sobre la marcha se aprende a distinguir entre lo que funciona y lo que no funciona, a

reaccionar de manera adecuada, formándose así el carácter proactivo en la organización.
El viaje del espíritu termina cuando la materia en que se encarna está totalmente
transformada. La organización, a través de sus integrantes, formando un todo único se
ha inspirado.
La configuración de la inspiración es similar a la visión original individual, sin embargo

ahora está definida por toda la organización.
Fases en la transformación
del espíritu.
1. Creación del potencial.

2. Pasar del potencial a la
realidad.
3. Transformación total de la materia.
C) Meta/operaciones.
En términos operativos, la cultura metafísica deberá ser capaz de descubrir, difundir,

representar y revelar tanto las historias originales como las derivadas que constituyen el
espíritu/energia de la organización. Son estas historias, contadas adecuadamente y en
el momento preciso, las que transforman y materializan imaginativamente la energía en
espíritu y viceversa.
El enfoque anterior implica cuatro pasos bien diferenciados:
Paso 1. Desarrollo de una comprensión general de la organización mediante la con

sideración de su historia.
Se inicia con la aproximación del historiador a la organización a través de obtener

respuestas a varias interrogantes:
¿Cuándo, dónde y en qué circunstancias comenzó la organización?
¿Quiénes son o fueron las principales figuras, fundadores y adversarios, y cuáles han
sido sus características y contribuciones esenciales?
¿Cuáles son la forma y estructura de la organización?
¿Cuál es su localización principal y su línea de productos?
Enseguida el historiador debe descubrir los acontecimientos importantes que han

marcado el pasado organizacional. Debe ocuparse no sólo de hechos y números, sino de
palabras clave y nombres recurrentes característicos de la organización.
Terminada esta etapa de revisión histórica, el historiador se ocupará de entrevistar al

líder.
Paso 2. Centralización en el líder y en su visión y entendimiento personales.
La entrevista que se hace al lider tiene como objetivo descubrir su visión y su com
prensión de la organización. Se inicia hablando de hechos y números, pero deberá llegar
hasta plantear precisamente la visión personal y cuantitativa del lider sobre el futuro a
largo plazo.
Independientemente de todas las que se puedan hacer, existen dos preguntas

fundamentales:
¿A dónde cree la organización que va a llegar o a dónde le gustaría llegar?
¿Cómo seria la empresa y cómo funcionaría si llegara a alcanzar el éxito?
Paso 3. Análisis cultural: exploración y evaluación inicial.
Este paso inicia al finalizar la entrevista con el líder; el historiador pide a éste que haga
una lista de las personas consideradas más importantes en la organización.
Enseguida el historiador entrevistará a las personas enlistadas centrándose en tres

preguntas:
¿Quién es usted y cómo llegó aquí?
¿Qué es este lugar?
¿Qué debería ser?
Al escuchar las respuestas el historiador no debe perder de vista qué es lo que investi
ga. La información objetiva es relevante solamente desde la perspectiva de que establece
el contexto. Interesan más las historias que se cuentan, ya que muchas veces el contarlas
hará que se reactiven y cobren actualidad.
Concluidas las entrevistas se analizarán en función de las historias que contengan,

estableciendo de qué manera se relacionan entre si para representar el espíritu organi
zacional. El historiador identificará los elementos en que difieran la visión del líder y la de
sus seguidores.
Termina este paso cuando el historiador presenta al grupo lo que ha averiguado. El

grupo deberá primeramente confirmar la historia y en seguida evaluar la interpretación
que se propone y las acciones correctivas que sean necesarias.
Paso 4. Análisis cultural: observación del ritual y aplicación de acción metafísica

correctiva.
Al llegar a este paso se entrevistan a personas de los diferentes niveles organiza-

cionales, tantas como sea necesario, hasta que las historias empiecen a repetirse en
cualquier nivel o sector.
El historiador además deberá observar cuidadosamente los rituales característicos de

las distintas áreas de la organización. Es necesario identificar su valor y carácter precisos.
Cuando se han recopilado las historias y los actos rituales el historiador debe buscar
darle sentido a tal recopilación ordenando el material de manera que surjan la calidad y la
dirección del espíritu. Deberá identificar si el espíritu se encuentra o no arraigado y aplicar
las acciones correctivas necesarias.
En el momento en que se requiera, la acción correctiva metafísica suavizará el flujo

hacia la consecución de la visión organizacional. Esta acción identificará el por qué el
flujo del espíritu se desconectó de alguna forma concreta y deberá reforzar a todas las
demás.
La solución, a través del uso del liderazgo indirecto, será crear una nueva historia que
tomará como base los elementos ya existentes del mithos, reconociendo la naturaleza
básica y conservadora de la cultura. Se espera que el poder de la nueva historia rebase
la negatividad existente.
Crear una nueva historia significa también buscar y encontrar un lugar para los héroes
y antihéroes del pasado, como un punto de conexión con el futuro.
Pero esta nueva historia se desintegrará con rapidez si no pasa a formar parte de la
organización, volviéndose algo real y parte activa de la vida empresarial. Dicho de otra
forma, deberá convertirse en liturgia.
El papel del líder será entonces orquestar la nueva historia en todas sus facetas. Todo
lo que tenga y suceda en la organización ha de contribuir a consolidarla.
El líder contribuirá para desarrollar nuevos rituales que ayuden en el crecimiento em
presarial. Las celebraciones deberán llevarse a cabo con cierta periodicidad, reflejando la
ética, el mithos y los nuevos héroes.
132 Desarrollo Organizacional de la “A" a la “Z ”
Pasos en el enfoque operativo

de la cultura.
1. Desarrollo de una comprensión general

de la organización mediante la consideración
de su historia.
2. Centralización en el líder y en su visión y
entendimiento personales.
3. Análisis cultural: exploración y evaluación inicial.
4. Análisis cultural: observación del ritual y
aplicación de acción metafísica.
En términos generales, una cultura lleva a cabo dentro de una organización cinco
funciones primordiales:
1. Define límites.
Señala las diferencias entre una y otra organización.
2. Da a la organización un sentido de identidad.
3. Hace que los individuos se comprometan con algo que va más allá de un
simple compromiso personal.
4. Refuerza la estabilidad del sistema social.
5. Sirve como un mecanismo lógico de control que guía y forma las actitudes
y conducta de los individuos.
Sin embargo, la cultura sólo será considerada como benéfica si ayuda a la empresa a
resolver los problemas de adaptación y organización que puede enfrentar. Deberá darse
por consiguiente un equilibrio entre los beneficios y los límites que marca la cultura.
Funciones de la cultura.
1. Define límites.
2. Da sentido de identidad.
3. Compromiso mayor al
personal.
4. Refuerza estabilidad.
5. Mecanismo de control.
1. Beneficios.
a) Formación de una identidad.
La empresa adquiere una personalidad que la hace diferente a las demás. No se que
da al nivel de las anécdotas o comportamientos superficiales, sino que se transforma en
el fundamento lógico de los sistemas de gestión que la empresa considera eficaces.
b) Coherencia.
Se hace mucho hincapié en la coherencia de las decisiones tomadas y en los resul

tados obtenidos en relación a la cultura y a la identidad organizacional. No se buscan
modelos para imitar, sino una coherencia que mantener.
c) Evolución.
La cultura no se mantiene estática, sino en permanente evolución, ya que se convierte

en un proceso de aprendizaje continuo para la organización. La cultura organizacional no
se estereotipa, evoluciona con lentitud.
2. Límites.
a) Riesgo de aislamiento.
En ocasiones la coherencia lleva a actuar de manera improcedente, convirtiéndose la

cultura en una estructura que bloquea cualquier innovación.
b) Riesgo de egocentrismo.
Al enfrascarse demasiado en una cultura se corre el riesgo de caer en el egocentris

mo, lo que lleva a justificar acciones pasadas, a construir a posteriorí una lógica para los
acontecimientos, a explicar la forma y tipos de relaciones, además de los lazos afectivos
creados con el paso del tiempo.
c) Cultura buena o sólida.
En primer lugar, toda organización requiere de una cultura sólida mediante la cual
pueda enfrentar los problemas de adaptación al entorno y de integración interna. Pero
además deberá considerarse como buena, es decir, servir para lo que fue concebida. Se
considera entonces que la cultura en una empresa puede convertirse en una ayuda o un
obstáculo para resolver los problemas que enfrenta ésta. El reto no es, por consiguiente,
crear y desarrollar una cultura, sino hacer que ésta obtenga resultados.
4.4 NACIMIENTO Y DESARROLLO DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL.
Es importante señalar que la cultura organizacional no surge por inercia, de la nada,

requiere de varios elementos y circunstancias para que aparezca, pero además, una vez
que se establece, muy rara vez desaparecerá.
¿Qué es lo que hace entonces que una cultura aparezca?
¿Qué elementos y circunstancias refuerzan una cultura?
¿Cómo se mantiene y prospera una cultura?
Intentaremos responder estas interrogantes.
Beneficios de la cultura.
1. Formación de identidad.
2. Coherencia.
3. Evolución.
Limites de la cultura.
1. Riesgo de aislamiento.
2. Riesgo de egocentrismo.
3. Cultura buena o sólida.
Quienes juegan un papel primordial en la aparición de una cultura suelen ser los fun
dadores de la organización. Ellos han creado la idea de lo que su organización debe ser
y dado que inician con un número pequeño de colaboradores, se les facilita imponer su
visión a todos ellos.
Una vez establecida la cultura, ésta se transmite a los miembros de la organización a

través de diversas formas.
a) Relatos de casos.
Narran anécdotas de los fundadores, de los primeros miembros de la organización,

cómo reaccionaron a los problemas que enfrentaron, cómo los resolvieron, qué decisio
nes resultaron acertadas y cuáles no, etcétera.
b) Los rituales.
Son actividades que se repiten cotidianamente, expresando y reforzando los valores

fundamentales de la organización, los estilos de liderazgo y las formas de relacionarse
de sus miembros.
c) Los símbolos materiales.
Los más comunes hacen referencia a tipos de muebles, tamaño de oficinas, espacios
en los estacionamientos, las formas de vestir, etc. Estos símbolos transmiten a los miem
bros de la organización las jerarquías existentes, asi como las conductas esperadas,
entre otras cosas.
d) El lenguaje.
Es muy frecuente que en las organizaciones se utilice el lenguaje como una herra
mienta que permite identificar a los miembros de una cultura. Quienes son aceptados en
ella aprenden dicho lenguaje, lo preservan y enriquecen para mostrar asi su aceptación a
los principios y filosofía que se pregonan.
Una cultura no surge por inercia, requiere de

la conjugación de varios elementos, siendo en
primera instancia el fundador quien impregnará
a sus colaboradores de su visión, haciéndolos
partícipes de esta cultura incipiente.
Conforme pasa el tiempo el lenguaje va siendo enriquecido por los integrantes de la

cultura, permitiéndoles identificar de manera particular sus actividades, espacios, compa
ñeros, productos, etcétera.
Cuando la cultura se ha consolidado, debe resolverse el problema de cómo mantener

la viva, cómo hacer para conservarla y que sea conocida y aceptada por los miembros de
la organización. Algunas prácticas como la selección de personal, la evaluación del des
empeño, la capacitación, los programas de premios e incentivos, asi como la planeación
de vida y carrera permiten una adecuación casi completa del individuo con la cultura.
136 Desarrollo Organizacional de la ’A" a la “Z"
Cómo se transmite la
cultura.
1. Relatos de casos.
2. Los rituales.
3. los símbolos materiales.
4. El lenguaje.
Robbins14 nos dice que existen tres fuerzas que juegan un papel primordial para con
servar una cultura: las prácticas de selección de personal, los actos de la gerencia de alto
nivel y los métodos para fomentar la socialización.
A) La selección de personal.
Cuando se pide a alguien que exprese cuál es el objetivo que se persigue al implemen-
tar un proceso de selección de personal nos dirá que se pretende encontrar y contratar a
quien reúne los conocimientos, la experiencia, las habilidades y las capacidades que se
marcan en el perfil de un puesto y lo hacen hábil para llevar a cabo las tareas correspon
dientes. No obstante, la evidencia indica que en un alto número de casos encontraremos
más de un candidato ideal, por lo que la decisión final de contratación estará en función
del criterio de quien dice la última palabra y quien a través de una entrevista evaluará
además al candidato con relación a qué tanto se amoldará a la organización.
Este enfoque tiene como finalidad garantizar que se dará una integración más pro
funda, asegurándose que los nuevos colaboradores posean valores que en lo general
concuerden con aquellos que pregona la organización, o en su caso estén de acuerdo
con ellos.
Por otro lado, al incorporarse a un proceso de selección, el solicitante recibe una

información muy variada y completa sobre la organización, lo que permitirá que en cierta
medida se interioríce en ella y si por alguna razón considera que sus valores pueden
llevarlo a diferencias y conflictos con los valores organizacionales, en muchas ocasiones
preferirá autoeliminarse y buscar otro lugar para trabajar.
Es de esta manera como el proceso de selección se convierte en un elemento primor

dial en la conservación de la cultura organizacional, ya que evitará el ingreso de quienes
pueden en un momento dado atentar contra sus valores esenciales.
B) Gerencia de alto nivel.
Es a todas luces evidente que los altos ejecutivos marcan la pauta, con su obrar y
decir, para que toda la organización establezca criterios en cuanto a la manera de en
frentar riesgos, la centralización mayor o menor en la toma de decisiones, las políticas de
personal, la manera de vestir, la manera de actuar, etcétera.
C) Socialización.
Aunque el proceso de selección haya sido muy bien diseñado y sus resultados posi
tivos, es obvio que los nuevos trabajadores no tienen una idea clara de la cultura organi-
zacional, por lo que la empresa deberá implementar acciones que lleven a la gente nueva
a una adaptación rápida y completa que les permita interiorizarse y aceptar plenamente
los valores, creencias y principios que la rigen. A lo anterior se le conoce como proceso
de socialización.
La socialización es un proceso que se compone de tres etapas:
1. Etapa anterior a la llegada.
Comprende todo lo que el individuo aprende antes de incorporarse a la organización,

lo que hace que éste, en función de sus valores y actitudes, se forme una serie de expec
tativas con relación a su nuevo trabajo y la organización a la que llega.
2. Etapa de encuentro.
El individuo conoce cómo es realmente la organización y enfrenta el hecho de que sus

expectativas no concuerden con lo que encuentra. Si son coincidentes se reafirman
sus percepciones; cuando no lo son, debe iniciar un proceso de socialización que lo
lleve a eliminar los supuestos que manejaba con anterioridad y sustituirlos por los que la
organización considera deseables.
3. Etapa de metamorfosis.
Aquí se darán cambios relativamente duraderos; para ello, el individuo de reciente

ingreso debe resolver los problemas que encaró en la etapa de encuentro, lo que le per
mitirá adecuarse de la mejor manera a dichos cambios.
Fuerzas que conservan

una cultura.
1. Selección de personal.
2. Gerencia de alto nivel.
3. Socialización._______________
138 Desarrollo Organizacional de la ‘A' a la “Z”
4.5 DIAGNÓSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
Para conocer las características de una cultura organizacional es necesario llevar a cabo
un diagnóstico de la misma.
La metodología más usual para el diagnóstico y que comparten la mayoría de los

expertos en DO indica que primeramente deberán distinguirse dos fases:
Primera: Trata de localizar los símbolos que van a permitir recuperar las huellas cul
turales. Estas conciernen a los modos de investigación, asi como a su adaptación a las
diferentes situaciones empresariales.
Segunda: Sirve para despejar de este conjunto de símbolos los grandes rasgos de
la cultura.
La evidencia de la cultura puede esquematizarse en tres grandes etapas:
1. Concierne al nivel de las manifestaciones: se trata de señalar el conjunto de símbo

los que sirven como materiales básicos para determinar la cultura.
2. Reagrupamiento: se trata de descubrir las similitudes entre los símbolos: repeticio

nes, coherencias, entrelazamientos, compatibilidad de significados, etcétera.
3. La determinación de las características de la cultura que resultan del estudio de

los signos. En este nivel, las hipótesis construidas en la fase precedente se pasan por el
tamiz de su función.
Las etapas descritas anteriormente requieren a su vez de diez pasos, a saber:
1. Llegada del consultor a la organización poniendo gran interés en las

“sorpresas" que pueda encontrar.
2. Observación sistemática y verificación.
3. Localización de un miembro de la organización motivado por la operatividad.
4. Revelación de las sorpresas e intuiciones.
5. Exploración conjunta y búsqueda de explicaciones.
6. Formulación de hipótesis.
7. Verificación sistemática y consolidación.
8. Nivel de definición de los rasgos culturales.
9. Descripción de la cultura por escrito.
10. Redefinición permanente.
El diagnóstico deberá moverse dentro de cinco dimensiones especificas que permi

ten apreciar los supuestos subyacentes en tomo a los cuales se forman los paradigmas
culturales.
Fases en el proceso de diagnóstico

de la cultura organizacional.
1. Localizar los símbolos que permitirán

recuperar las huellas culturales.
2. Despejar los grandes rasgos de la cultura
Etapas de la cultura.
1. Las manifestaciones.
2. Reagrupamiento.
3. Determinación de las
características.
Estas dimensiones son:
Dimensión 1. La organización y su entorno.
a) Nuestra identidad y función básicas.

b) Nuestro entorno relevante.
c) Nuestra postura frente a ese entorno.
Dimensión 2. El concepto de realidad de una organización.
a) Realidad física.
b) Realidad social.
c) Realidad subjetiva.
d) Criterio implícito de la organización para juzgar actividades y comportamientos.
Dimensión 3. Características de la naturaleza humana.
a) ¿Cuáles son las bases y fundamentos de la naturaleza humana?

b) ¿Hasta qué punto es modificable la naturaleza humana?
Dimensión 4. La naturaleza de la actividad humana.
a) ¿Son las personas fundamentalmente activas, organizadas, capacitadas para la

resolución de problemas, dispuestas a luchar por sus derechos y a pelear por conseguir
la victoria bien contra el ser humano o contra la naturaleza?
b) ¿Son los seres humanos característicamente reactivos, subordinándose con facili
dad a la naturaleza, y aceptando su destino?
c) ¿Se inclinan las personas de forma natural por un comportamiento armonizante, en
tre ellas mismas y con la naturaleza, perfeccionándose y haciendo efectivo su potencial?
Dimensión 5: La naturaleza de las relaciones humanas.
a) ¿Cuál es la base de las relaciones humanas?

b) ¿Cuál es la base de las relaciones organizacionales?
Los materiales básicos para llevar a cabo un diagnóstico de la cultura organizacional son:
Dimensiones del diagnóstico.
1. La organización y su entorno.
2. El concepto de realidad de
una organización.
3. Características de la naturaleza
humana.
4. La naturaleza de la actividad
humana.
5. La naturaleza de las relaciones
humanas.
a) Los fundadores.
Los fundadores se constituyen en la fuente de información más rica, tanto en el sen

tido cronológico como en el lógico. En relación a los mismos, sobresalen tres aspectos
importantes:
1. Su papel en la cultura de la organización.
2. Elementos de información, que debe ser recogida y guardada.
3. Las diversas adaptaciones de este material según las características y momentos

de las organizaciones.
b) La historia.
Las referencias históricas también permiten acceder a un basto campo de información

muy valiosa para el diagnóstico cultural.
Su utilidad puede encontrarse en aspectos tales como:
1. Estudio de la evolución de las estructuras y de las alternativas tecnológicas.
2. La constitución de casos de gestión en la empresa con el fin de estudiar el complejo

proceso de decisión.
3. Las políticas aplicables a los recursos humanos: contratación, capacitación y for

mación, relaciones laborales, salarios y compensaciones, etcétera.
c) El oficio.
El oficio se ha convertido en un concepto fundamental para el análisis estratégico. Es

generalmente definido como: “dentro de un campo de actividad determinado, el conjunto
de conocimientos que es necesario poseer para ser competitivo". Para redondear esta
definición, se suele describir otro aspecto del oficio que se referirá al propio “perfil de
competencias' de la organización.
El contenido del oficio se refiere a:
1. La actividad que desarrolla la organización.
2. Saber hacer las cosas.
3. Las formas de actuación (modo de organización particular que la empresa a adop

tado para llevar a cabo su actividad).
d) Los valores.
Toda consideración que se haga de la cultura organizacional requiere de una investi

gación y de una profesión de fe sobre los valores, la ética, la filosofía, la declaración inicial
de principios y las creencias de la organización.
142 Desarrollo Organizacional de la ‘A’ a la ‘Z*
e) Los signos y los símbolos.
Estos elementos, independientemente de su carácter folclórico, deberán integrarse en

las hipótesis que se construyan sobre la cultura organizacional.
Se entiende por signos “el conjunto de medios que utiliza la organización para comunicar
un sentido a si misma y a su entorno'. Aunque en sentido estricto no nacen necesaria
mente de la intención de comunicar, de hecho comunican por sí mismos.
Los símbolos son algo similar. Resumen un sentido: el acto, el gesto, el comporta
miento o el rito simbólico toman en ellos, como en un tótem, todo un conjunto complejo de
significados que la organización considera importantes.
Los métodos de recolección de información para llevar a cabo el diagnóstico cultural

en la organización pueden englobarse en los siguientes rubros:
a) El análisis documental.
Existen muchos documentos sobre la empresa, ya sean internos o externos. Estos

documentos se elaboran por motivos muy diversos.
Materiales básicos para el

diagnóstico de la cultura.
1. Los fundadores.
2. La historia.
3. El oficio.
4. Los valores.
5. Los signos y los símbolos.
b) Las entrevistas.
Se realizan con personas de la organización. Aportan mucha información sobre la

situación actual y también sobre la percepción del pasado.
c) La observación.
La observación directa le permite al consultor recoger un material cuya riqueza de

contenido está relacionada con la calidad de las fichas de lectura que sepa utilizar.
d) Los trabajos de grupo.
Algunos grupos de colaboradores en la organización pueden trabajar sobre determi

nados asuntos y constituir una fuente de nuevas informaciones.
Métodos de recolección
de datos.
1. Análisis documental.
2 Entrevistas.
3. Observación.
4. Trabajos de grupo.
4.6 CÓMO CAM BIAR UNA CULTURA.
Cuando se lleva a cabo un diagnóstico de la cultura organizacional, no sólo es para co

nocer en qué condiciones se encuentra y cómo podemos comprenderla, sino además en
muchas ocasiones es necesario intervenir para provocar cambios en ella que permitan
a la organización adecuarse más y mejor a las condiciones cambiantes que enfrenta en
su entorno.
Deal y Kennedy15 han desarrollado un método primario para cambiar una cultura que
es relativamente directo y sin muchas complicaciones.
La receta de estos autores para el cambio cultural es la siguiente:
1. Poner un héroe o líder al cargo.
2. Reconocer una amenaza exterior real.
3. Celebrar rituales de transición respecto a los puntos clave a cambiar.
4. Ofrecer entrenamiento de transición.
5. Construir símbolos tangibles de las nuevas directrices y ponerlos en

emplazamientos concretos.
6. Respetar la seguridad de las personas.
Siguiendo este sencillo método se podrán hacer cambios significativos dentro de la

cultura organizacional.
NOTAS.
1 Lessem, Ronnie
Gestión de la Cultura Corporativa.
Ed. Diaz de Santos, Madrid.
1992, pág. 1
2 Andrade, Horacio
El Papel de la Cultura en el Desarrollo de las Organizaciones.
Management Today en español.
Noviembre de 1996, pág. 18.
3Abravanel, Allaire, Firsirotu, Hobbs, Poupart, Simard

Cultura Organizacional
Aspectos Teóricos, prácticos y Metodológicos.
Ed. Legis Editores S.A., Bogotá.
1992, pág. 9
4 Idem, págs. 8 y 10.
5 Robbins, Stephen P.
Comportamiento Organizacional
Conceptos, Controversias y Aplicaciones.
Ed. Prentice Hall Hisp., México.
6a. ed., 2a. en español, 1995, pág. 619
6 Idem, pág. 620.
7 Abravanel, Allaire, Firsirotu, Hobbs, Poupart, Simard

Opus cit, pág. 45
8 Dennison, Daniel R.
Cultura Corporativa y Productividad Organizacional
Ed. Legis Editores, S.A., Bogotá.
1991, pág. 2
9 Schermerhorn, Hunt y Osbom

Comportamiento en las Organizaciones
Ed. Interamericana, México
2a. ed., 1987, pág. 91
10 Davis, Keith y John W. Newstrom

Comportamiento Humano en el Trabajo
Comportamiento Organizacional.
Ed. Me Graw Hill Interamericana de México
3a ed., 1993, pág. 70
Opus cit, pág. 620
12 Idem, págs. 621 a 623
13 Lessem, Ronnie
Opus, cit, págs. 37 a 151
Opus cit, págs. 628 a 632
15 Lessem, Ronnie
Opus cit, pág. 48
146 Desarrollo Organizacional de la “A“ a la “Z“
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Como se define el término “cultura social"?
2. ¿Por qué se dice que la gente aprende a depender de su cultura?
3. ¿Las escuelas sincrónicas qué enfoque tienen del estudio de la cultura?
4. ¿Cuál es el sentido de las escuelas diacrónicas?
5. ¿Cuáles son y qué diferencias existen entre las escuelas que conforman el
grupo que pretende analizar la cultura como un sistema formador de ideas?
6. ¿Qué significa el término “institucionalización" y qué es una “organización

institucionalizada”?
7. ¿Cómo se define “cultura organizacional"?
8. ¿Existe alguna diferencia entre "cultura organizacional" y “cultura corporativa"?
9. ¿Qué es una cultura dominante? ¿Qué es una subcultura?
10. ¿Cuáles son las diez características primarías de una cultura que menciona Robbins?
11. ¿Cuáles son los cuatro niveles que inicialmente hacen operativo el concepto
de cultura organizacional?
12. ¿Cuál es la tipología de las culturas elaborada por Sonnenfeld?
13. ¿Cómo explicaría usted los cuatro enfoques culturales manejados por Lessem?
14. ¿Cuáles son los beneficios y los limites de una cultura organizacional?
15. ¿Cómo nace una cultura organizacional?
16. ¿Cómo se trasmite la cultura a los miembros de una organización?
17. ¿En qué consiste cada una de las fuerzas que influyen en la conservación de
la cultura organizacional y que son mencionadas por Robbins?
18. ¿En qué consisten las dos fases de un diagnóstico cultural?

19. ¿En qué consisten las tres etapas en el desarrollo de un diagnóstico cultural?
20. ¿Cuáles son los diez pasos en un diagnóstico de la cultura organizacional?
21. ¿De qué manera explicaría usted las cinco dimensiones dentro de las cuales
se mueve un diagnóstico de la cultura? ¿Cuáles son sus contenidos?
22. ¿Cuáles son los materiales básicos que permiten el desarrollo eficiente de un
diagnóstico de la cultura? Explique en qué consiste cada uno de ellos.
23. ¿Qué método de recolección de datos le parece el más adecuado para un

diagnóstico? Explique por qué.
24. ¿Cuál es el método propuesto por Deal y Kennedy para cambiar una cultura?
Explique cada uno de sus componentes.
148 Desarrollo Organizacíonal de la “A’ a la “Z"
ACTIVIDADES
1. Lleve a cabo un diagnóstico de la cultura organizacional de su escuela, especifique

claramente su filosofía, valores, creencias, mitos, etc. Elabore un documento descriptivo
de dicha cultura y preséntelo a maestros y alumnos para saber si su descripción es coin
cidente con la ¡dea que cada uno tiene de la misma.
2. Tome el escudo o logotipo de su universidad o escuela y haga un análisis profundo

del mismo. ¿Qué significado tienen los colores, las ilustraciones? ¿Tiene algún lema que
identifique su quehacer? ¿Qué filosofía, valores y principios refleja? Comparta sus puntos
de vista con su maestro y sus compañeros de clase.
3. Invite a participar con una charla en su escuela a un directivo de alguna empresa

de las más connotadas en su región para que comparta con ustedes sus experiencias en
relación a este tema. Cómo es la cultura de su organización, qué hacen para preservarla
y darla a conocer, cómo reaccionan frente a los cambios, etcétera.
CASO PARA ESTUDIO
DISEÑANDO UN MODELO PARA DIAGNOSTICAR LA CULTURA
Martin Ortiz, gerente general de la empresa Servicios Turísticos del Centro" ha estado
asistiendo en las últimas semanas a un curso de verano en el Instituto Tecnológico del
Bajío sobre Desarrollo Organizacional, tema que le parece de gran interés.
Las últimas tres sesiones han versado sobre la cultura organizacional, y lo que ahi se
expresó lo ha dejado muy inquieto. Desde hace ocho años ha colaborado con su empresa
en varios puestos y como gerente general desde hace 10 meses, siendo sin embargo
para él totalmente novedoso el concepto. Para Martin hablar de cultura era hacer referen
cia a literatura, música y arte en general, no concebía que tuviera otra acepción.
¿Tendrá su empresa una cultura organizacional? “Es evidente que si", piensa Martin,
de una u otra forma ha sentido y experimentado mucho de lo que en su curso se ha
hablado acerca de valores, principios, filosofía y demás componentes de una cultura. No
obstante en “Servicios Turísticos del Centro" no existe nada documentado al respecto, si
acaso algún trabajador de los más antiguos cuenta historias y anécdotas que le tocó vivir,
expresando que “ya nada es como antes".
Entusiasmado con lo hasta hoy aprendido, Martin decide lanzarse a la aventura de

describir y mantener viva la cultura de su organización, para lo cual, él y un consultor
contratado para tal fin diseñaron un instrumento cuantitativo que se centra en lo que con
sideraron las cuatro dimensiones más importantes de la cultura en ese momento, dado el
giro de la empresa:
a) Apoyo a las tareas a corto plazo.

b) Innovación de las tareas a largo plazo.
c) Relación social en un periodo breve.
d) Libertad personal durante un periodo más extenso.
La investigación se lleva a cabo mediante entrevistas, en las cuales los empleados

valoran primeramente la situación actual en los cuatro aspectos mencionados (cultura
actual) y cómo les gustaría que fueran (cultura deseada).
Las diferencias entre la cultura actual y la deseada reflejan lo que ellos han deno
minado “brechas culturales", mismas que se analizan y discuten en equipo para decidir
si es conveniente introducir algunos cambios en las normas, procedimientos, políticas,
etcétera.
Martín espera que lo anterior le permita ir documentando la cultura de su organización

hasta llegar a contemplarla en forma total, para poder luego implementar programas de
apoyo y difusión de la misma entre sus colaboradores.
PREGUNTAS
1. ¿Qué le parece este modelo? ¿Está de acuerdo con él? ¿Por qué?
2. ¿Le parece que cubre las expectativas de Martín? ¿Por qué?
3. ¿Servirá realmente para conocer la cultura de “Servicios Turísticos del Centro”?

¿Porqué?
4. ¿Qué otras etapas posteriores deberán llevarse a cabo para tener completo el
análisis de la cultura organizacional de “Servicios Turísticos del Centro"?
5. ¿Podría proponer usted otro modelo de diagnóstico? Diséñelo y preséntelo en clase.

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CAPÍTUL01

EL INDIVIDUO Y LAS ORGANIZACIONES

EL INDIVIDUO Y LAS ORGANIZACIONES

Al terminar de leer este capítulo usted será capaz de:

1. Definir lo que es una organización.

1.1 ¿POR QUÉ EXISTEN LAS ORGANIZACIONES?

Nuestra sociedad actual es una sociedad organizacional.

El ser humano concibió la organización y actuó para conformarla en el momento de

Al crear las organizaciones, las limitaciones humanas se modificaron y se manifiestan

Las organizaciones superan las restricciones del ser humano

La especialización lleva a las organizaciones a producir más a costos menores gra­

La especialización permite a las organizaciones

La especialización aparece en las organizaciones dada la imposibilidad de que una

Las organizaciones permiten a los seres humanos aprove­

En segundo lugar las organizaciones son salvaguardas de los conocimientos humanos

Por consiguiente, las organizaciones contribuyen de manera decisiva al proceso de

Las organizaciones proporcionan empleos y brindan la oportuni­

Las organizaciones se presentan como

El logro de la mayoría de los objetivos humanos posee como un factor determinante

Para las organizaciones el tiempo se convierte en un

Por qué se justifican las

1. Facilitan el logro de objetivos que

2. Resguardan los conocimientos

3. Brindan la oportunidad de desarrollar

4. A través de ellas se satisfacen

5. Reduce el tiempo requerido para

La gente pasa la mayor parte de su tiempo en contacto con las organizaciones, ya

Casi todo lo bueno y lo malo que sucede en

Si bien es cierto las organizaciones poseen un carácter genérico, no es solamente

Y con el trabajo organizacional la especialización exagerada ha llevado a situaciones

Las reacciones de las personas frente

Finalmente, la existencia de las organizaciones se explica y se justifica por la convic­

Las acciones organizacionales tienen

1.2 ELEMENTOS Y CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES

Como ya se ha mencionado, nuestra vida transcurre dentro de organizaciones, mismas

Un primer elemento que comparten las organizaciones es la existencia de una finali­

Las organizaciones se diseñan con una finalidad, reflejándose en su comportamiento

Muchas de las actividades que se llevan a cabo en las organizaciones no necesaria­

Los objetivos establecen límites debido a

Es por lo anterior que las organizaciones finalmente persiguen objetivos múltiples y

El plan para ser implementado requiere de la adquisición y asignación de los recursos

Los recursos no existen en las organizaciones, estas no son autosuficientes, se en­

Un elemento indispensable, fundamental para cumplir con los objetivos organizacio-

Las organizaciones también son entidades sociales relativamente permanentes, lo

Las organizaciones tienden a permanecer

No olvidemos otra característica indispensable, clave para las organizaciones. Todas,

Como puede observarse, la estructura es útil no solamente para determinar cómo se

Las personas en conjunción con sus

El éxito o el fracaso organizacionales están determinados por la calidad de sus miem­

Elementos que comparten las

1. Una finalidad u objetivo.

5. Son entidades sociales

Si quienes interactúan no aprecian la existencia de una relación positiva entre los

Lo anteriormente expuesto permite afirmar entonces que las organizaciones son el

1.3 CLASES Y TIPOS DE ORGANIZACIONES.

Hemos mencionado ya los elementos y características que comparten las organizaciones,

Las organizaciones son un sistema social conscientemente coordinado de actividades

Ahora bien ¿cómo podemos clasificar las organizaciones?

En una organización formal encontramos una estructura perfectamente definida en la

Las organizaciones formales se componen de puestos claramente definidos y dife­

Las organizaciones informales se conforman de manera espontánea, se caracterizan

Algunos estudiosos de las organizaciones clasifican a estas en función del grado en

Las organizaciones primarias se conforman por individuos cuya participación se espe­

En las organizaciones secundarias los individuos que se incorporan a ellas establecen

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