Introducción

El tema de la productividad evoca a menudo reacciones

emocionales polarizadas por parte de la clase obrera,
los gerentes, los accionistas y los consumidores. Pero es
evidente que se dice de la productividad mucho más de
lo que de ella se conoce con base en la investigación y
en la teoría firmes.
 Antecedentes del Problema de la Productividad

▪ El cambio en la ética laboral. Las descripciones características del

puesto en este periodo incluso indican el tiempo para las oraciones
matutinas y el tiempo asignado para cortejar. Al observar los cambios
sociales que han ocurrido desde aquella época, no es sorprendente que
nos enfrentemos también a un cambio en la ética del trabajo. Es notable
el hecho de que la antigua ética laboral haya llegado a tener vigencia
hasta mediados del siglo XX.
Antecedentes del Problema de la Productividad

▪ El movimiento de la
administración científica.
Aunque la especialización y
la división del trabajo son
conceptos verdaderamente
antiguos, Taylor perfeccionó
mucho estas ideas en un
mundo que tenía razones
para aumentar la producción
y que se encontraba
desarrollando la tecnología
para instrumentarla.
Antecedentes del Problema de la Productividad

▪ El movimiento de las relaciones

humanas. Al igual que la teoría de
Taylor, alguno de los conceptos y teorías
eran nuevos, pero gran parte de su
trabajo se relacionaba con la aplicación
del conocimiento ya existente sobre la
conducta humana a una situación
industrial. Las teorías del diseño del
trabajo llevaron a incrementos en la
producción potencial de una tarea, y los
conceptos de relaciones humanas se
emplearon para ejecutar ese potencial
en el transcurso del tiempo.
 Antecedentes del Problema de la Productividad

▪ El crecimiento de los sindicatos. Durante la época de desarrollo de

esas dos escuelas de pensamiento, el sindicalismo hacía grandes
progresos en el esfuerzo de igualar el equilibrio de poder entre la
administración y la clase obrera. En ninguna otra parte era esto más
evidente que en el crecimiento de los sindicatos industriales.
 Antecedentes del Problema de la Productividad

▪ Avances en Tecnología. La introducción de nuevo equipo de capital

puede cambiar significativamente la naturaleza del trabajo a ejecutar y
puede interactuar en formas no previstas con los demás factores de la
producción. El agricultor que cambia sus caballos por un tractor también
debe aprender nuevas habilidades mecánicas y desarrollar nuevas
técnicas para plantar y cultivar.
 Antecedentes del Problema de la Productividad

▪ El papel cambiante del gobierno. El papel del gobierno es mantener

ese equilibrio de poder de modo que los incrementos de productividad
puedan hacerse de tal forma que cada grupo comparta equitativamente
los beneficios y los costos de la mayor productividad.
 Productividad Nacional

La productividad es una relación entre insumos y productos. A

nivel nacional, producto representa todos los bienes y servicios
producidos en el sector privado, medidos en moneda nacional. El
insumo se refiere sólo a la fuerza de trabajo y es la suma de
todas las horas trabajadas en el sector privado, sopesada por
diferentes tasas de sueldos y niveles salariales.
 Productividad
Es un concepto sistemático, que se refiere a la conversión de
insumos en productos en el sistema que se considere. Este
concepto dinámico puede definirse más específicamente como
los productos relacionados con los cuatro principales insumos de
recursos de una empresa (mano de obra, capital, materiales y
energía).
 Productividad y Utilidades

La productividad y las
utilidades no son la misma
cosa, aunque existe una
relación muy estrecha entre
ambas. En general, se puede
decir que si la productividad
se incrementa, las utilidades
también aumentarán. Sin
embargo, es posible que uno
de estos factores aumente
mientras el otro disminuye.
Productividad y Calidad

La calidad es el grado en el
cual un producto o servicio
se ajusta a un conjunto de
estándares
predeterminados,
relacionados con las
características que
determinan su valor en el
mercado y su rendimiento
en función del cual ha sido
diseñado.
 I. La Medición de la Dimensión de Calidad de la
Productividad
1.1. Un Enfoque de la Medición

La calidad puede medirse en la misma estructura conceptual de

producto a insumo que la productividad o eficiencia tradicionales. Si
es posible hacer esto, puede descartarse uno de los obstáculos contra
el hincapié en la calidad en las organizaciones, esto es, la barrera de la
medición de la calidad. La organización puede esforzarse por
mejoramientos en la productividad desde una base más amplia si la
calidad puede identificarse y medirse de modo similar a la cantidad.
 I. La Medición de la Dimensión de Calidad de la
Productividad
1.2. La Medición de la Calidad
La calidad se mide en un ambiente de fabricación de producto ya
sea por atributos o por variables. La medición de atributos
implica aquellas características del producto que lo hacen
“bueno” o “malo”. La medición por variables se adopta en
aquellas características del producto que son mensurables en
una variable o escala de razón. Tratándose de servicios se piensa
en la medición para aplicarla a su organización total.
 I. La Medición de la Dimensión de Calidad de la
Productividad
1.3. Medición de la Dimensión de Calidad de la Productividad

Es necesario cumplir con varios

requisitos; primero, debido a la
naturaleza de la razón de
productividad, deben medirse los
insumos y los productos. Las
organizaciones tienden a desarrollar
mediciones para los productos con
más facilidad que para los insumos.
Un segundo requisito es que deben
medirse todos los factores
tecnológicos, conductuales de grupo
y las variables económicas.
 II. Mediciones de Productividad para la Calidad
2.1. El Estado Actual de Desarrollo en la Medición de Calidad en los
Servicios
Una de las características clave de
este sistema de informe es el
potencial que posee para construir
pirámides de informes de calidad.
Las secciones pueden promediarse
para los informes de calidad de
división y las divisiones pueden
disponerse en pirámides al
promediar para un índice de
compuesto de calidad para toda la
organización.
 II. Mediciones de Productividad para la Calidad
2.2. Razones Calidad-Productividad

Esta razón toma en cuenta los cambios en cantidad al permitir

que la razón reaccione a los cambios de calidad en el numerador
y con todo, ser sensible, sin embargo, a los cambios de volumen
en el denominador. Si resulta apropiado, un costo de castigo de
calidad, como los recursos perdidos, podría agregarse como otro
costo en el denominador.
 II. Mediciones de Productividad para la Calidad
2.3. Desarrollo de los Conjuntos RCP
Al aplicar un proceso de desarrollo de medición (Ruta Critica Pert) a
una organización o departamento específico, descubrimos que se
necesita un conjunto de razones y de indicadores de calidad. La
productividad no es una construcción hipotética unidimensional; el
sinnúmero de características de rendimiento y recursos sociales y
técnicos que intervienen en la producción de un servicio, se estiman
mejor mediante un conjunto de razones que por medio de un solo
índice ponderado.
 III. Procedimiento de Desarrollo de la Medición
3.1. Un Enfoque Prototípico

Las razones de calidad-productividad para las firmas o funciones

de servicio las puede desarrollar casi cualquier persona, basta
solamente con emplear un procedimiento corto, simple y sólido
para recabar, configurar y combinar aquellos conocimientos
básicos que ya poseen los que trabajan con un servicio.
 III. Procedimiento de Desarrollo de la Medición
3.2. Hipótesis y Prerrequisitos

El enfoque proporciona un marco de referencia en la creación de un

conjunto único de mediciones para cada servicio y organización en la
cual se aplique. La es considerada como una construcción teórica
multidimensional y por ello deberá medirse mediante conjuntos
relacionados más que por medio de un solo índice numérico.
 III. Procedimiento de Desarrollo de la Medición
3.3. Visión General del Procedimiento de Medición de la Calidad

Existe una flexibilidad considerable

tanto en el contenido del grupo
como en el papel de los
coordinadores del proyecto.
Cualquier modificación deberá
respetar el procedimiento básico
que implica el establecimiento de
fronteras de sistemas, identificación
de las operaciones unitarias,
generación de desviaciones clave
de la calidad, elaboración de
mediciones de calidad y su
clasificación.
III. Procedimiento de Desarrollo de la Medición
3.4. Selección del Coordinador de Proyecto

Los coordinadores de proyecto

deberán tener habilidad para dirigir
discusiones de grupo y toma de
decisiones y deberán entender tanto la
función que se analiza como su
terminología. Las habilidades que
deberán obtenerse antes de dirigir el
proyecto incluyen la comprensión de la
productividad, las mediciones de la
productividad y la comprensión del
proceso de grupo nominal.
 III. Procedimiento de Desarrollo de la Medición
3.5. Familiarización con el Sistema

Los coordinadores inician el proyecto una vez que se encuentran

familiarizados con los detalles de la organización y del sistema. El primer
paso consiste en obtener algunos datos organizacionales. El segundo
paso consiste en obtener información tecnológica. El tercer paso
consiste en visitar el sistema para obtener una visión general de éste.
Deberá recorrerse completamente la instalación física y luego se
tendrán breves entrevistas mediante un corte vertical del sistema y de
los niveles administrativos por encima del mismo.
 III. Procedimiento de Desarrollo de la Medición
3.6. Selección de Participantes
Se necesitarán 2 grupos que correspondan a un corte vertical de la
administración del sistema. En el grupo A pueden participar entre dos y
cinco personas. En el grupo B pueden participar entre seis y diez y el
número total de personas, considerando los dos grupos, no deberá
exceder de doce. Es importante que sean miembros de los equipos, las
personas que juegan un papel clave en la realización efectiva del servicio.
 III. Procedimiento de Desarrollo de la Medición
3.7. Definición y Fronteras del Sistema

Con base en la información de los

antecedentes del sistema, los dos
coordinadores definirán el sistema y
las fronteras del mismo. La demanda
de los servicios del sistema se
determinará al identificar la
localización en la cual el cliente
interactúa con el sistema y la
naturaleza de lo solicitado. La
definición de producción requerirá de
la identificación del cliente, de la
determinación del tiempo y de la
localización de la entrega de los
servicios.
III. Procedimiento de Desarrollo de la Medición
3.8. Sesiones de Grupo

A fin de determinar desviaciones en

el rendimiento del sistema, será
necesario dirigir una serie de
reuniones de grupo por un periodo
de tres días. Una desviación es la
diferencia que se da con respecto a
una norma o estándar que
constituye un requerimiento técnico
del sistema. En ningún momento
deben permitirse ejemplos del
sistema actual.
 III. Procedimiento de Desarrollo de la Medición
3.9. Desviaciones Clave de Calidad

Los coordinadores del proyecto serán los responsables de trabajar

conjuntamente a fin de establecer las desviaciones claves de calidad. El
número de estas desviaciones normalmente fluctuará, desde unas
cuantas más que el número de operaciones unitarias, hasta el doble de
éstas. En este punto, el coordinador analizará las desviaciones restantes
que recibieron menos votos en el proceso de selección.
 III. Procedimiento de Desarrollo de la Medición
3.10. Sesiones de Grupo para las Mediciones

Serán necesarias dos sesiones para recabar información de los

participantes en el sistema sobre la creación de mediciones de
productividad e indicadores para cada desviación. La primera sesión se
efectuará con los grupos A y B y se tratará de una sesión de grupo
nominal; para la segunda sesión sólo se requerirá al grupo B y no estará
estructurada.
III. Procedimiento de Desarrollo de la Medición
3.11. Análisis de la Tecnología y del Insumo del Sistema

Al día siguiente de la sesión de

mediciones se citará al grupo B para
una reunión de 2 horas. El propósito de
ésta reunión es el de identificar
subsistemas técnicos y sociales y las
acciones relacionadas con la
prevención y control de las
desviaciones clave de calidad. Uno de
los coordinadores planteará a los
miembros del grupo B las mismas
preguntas acerca de cada una de las
desviaciones clave.
 III. Procedimiento de Desarrollo de la Medición
3.12. Transformación de los Resultados en Razones e Indicadores de
Productividad
Antes de un desarrollo final de
mediciones de productividad, los
resultados deberán ordenarse de
nuevo y hacer un sumario de los
mismos. Los dos coordinadores
ejecutarán esta tarea; si los
coordinadores no tienen la
experiencia, este estudio puede
hacerse con la ayuda de un analista
más familiarizado con la medición de
productividad.
 III. Procedimiento de Desarrollo de la Medición
3.13. Aclaración de las Mediciones Corregidas

Como la lista de las mediciones corregidas incluirá una cantidad

considerable de replanteamientos y reorganización de las mediciones y
los recursos proporcionados durante las sesiones, se ha descubierto que
se necesita una sesión de aclaración para que los participantes puedan
calificar las mediciones. El periodo de aclaración se iniciará con una
explicación de la forma de las razones de calidad-productividad. Las listas
de mediciones se distribuirán y se permitirán preguntas y respuestas
informales sobre cada medición.
 III. Procedimiento de Desarrollo de la Medición
3.14. Clasificación de las Mediciones de Productividad

A cada miembro del grupo A se le pedirá que conteste un cuestionario

cuyo fin será evaluar el conjunto de mediciones de productividad. La
puntuación de la evaluación del grupo para cada medición, es el
promedio de las puntuaciones múltiples a través de todos aquellos que
al responder, escogieron evaluar esa medición.
 III. Procedimiento de Desarrollo de la Medición
3.15. Selección del Conjunto Final de Medición Calidad-Productividad

La alta gerencia en conjunto con los

supervisores de operación deberá
hacer la selección final del paquete
de medición de la productividad. En
muchos casos ya existirán algunas
mediciones; a otras se les juzgará
valiosas pero demasiado costosa su
recopilación. En esta etapa es
decisivo que la gerencia comprenda
que sustancialmente todas las
mediciones desarrolladas implicaron
el trabajo de sus propios empleados.
 IV. Modelos Descriptivos Generales
4.1. Introducción
Un modelo de productividad tiene
como propósito fundamental el
proporcionar un esbozo conceptual
tanto de las interrelaciones como de
las interacciones complejas de los
numerosos factores que influyen en
la cantidad de la producción y de los
servicios. Los modelos conceptuales
son forzosamente menos exactos y
más difíciles de comprobar que sus
contrapartes físicas; sin embargo, lo
anterior no podrá ser una causa
para omitirlos en la investigación.
 IV. Modelos Descriptivos Generales
4.2. Un Modelo de Desagregación de la Productividad Organizacional

La productividad organizacional algunas veces se presta a la

desagregación más que a la agregación, resultado de lo cual será una
familia de mediciones de productividad que dependerán de los atributos
de productividad que le interesan a la gerencia. Una familia de
mediciones de productividad puede también establecerse al subdividir
en subclases útiles insumos, tecnología de conversión y productos.
 IV. Modelos Descriptivos Generales
4.3. Sistemas Socio Técnicos y Desagregación
Si se indica un enfoque general de la medición de la productividad,
después de la aceptación de este marco de referencia, como sería por
ejemplo el socio técnico, pueden medirse elementos específicos. Por
ejemplo, en las tecnologías de conversión de producción de bienes, los
sistemas de medición de la productividad medirían una combinación de
factores tecnológicos y conductuales, mientras que para las tecnologías
de conversión de servicio, se medirían conductas.
IV. Modelos Descriptivos Generales
4.4. Actitudes, Motivación y Desagregación
La experiencia de Hostage (1975) en los
hoteles Marriott indica que las
actitudes en una industria de servicio
son importantes, mientras que
Adam (1975) y Juran (1966)
determinaron que ocurría lo contrario en
los programas de motivación de la
calidad en el sector de la producción.
Esto indica que las actitudes y su
medición son componentes mucho
más importantes de la productividad y la
medición de la misma, para
aquellas tecnologías de conversión de
producción de bienes.
 IV. Modelos Descriptivos Generales
4.5. Un Modelo de Insumo-Producto de la Empresa
El propósito de este modelo elemental
de la empresa consiste en recalcar que
la productividad, al nivel de la empresa,
es una función de la totalidad de los
diversos insumos con la función de
producción y que, a su vez, la
productividad de la empresa es una
determinante principal de aquellos
insumos al proporcionar el producto o el
servicio para generar ingresos que
costeen o recompensen los factores de
insumo. Vista de esta forma, la
productividad es el eje central en torno
al cual gira la empresa como un sistema.
 IV. Modelos Descriptivos Generales
4.6. El Modelo de SUTERMEISTER Sobre la Productividad del Trabajador
El modelo divide primero a todos los factores en dos grupos: desarrollo
tecnológico y motivación del empleado. El papel de la tecnología para
determinar la productividad variará de acuerdo al tipo de industrias, pero su
administración será relativamente directa. El resto del modelo explora el factor
de la motivación. La motivación es una función de habilidad y desempeño
laboral de los empleados. La habilidad a su vez, se compone de destreza y
conocimiento, mientras que el desempeño en el trabajo es afectado por las
necesidades individuales y las condiciones físicas y sociales del lugar de
trabajo.
 IV. Modelos Descriptivos Generales
4.7. Un Modelo Esquemático Conceptual de los Factores que Afectan la
Productividad del Trabajador Individual

Este modelo incorpora los factores principales, tanto organizacionales

como extra organizaciones, que tienen un efecto causal directo sobre la
productividad del trabajador individual. Este modelo está orientado
hacia el trabajador operativo; sin embargo, se le puede generalizar para
que abarque también a los trabajadores no operativos, bastando para
ello redefinir algunos términos y eliminar algunos factores que tal vez no
puedan aplicarse a los trabajos que no se refieren a un producto físico.
V. Modelos para el Mejoramiento de la Administración
5.1. Introducción

A continuación se presentan modelos

que identifican la naturaleza de las
interacciones de factor y la dirección
de la influencia. Podría hacerse una
especificación de funciones y
parámetros matemáticos; sin
embargo, las relaciones matemáticas
exactas serían meramente
especulativas, ya que la teoría de la
medición y de la administración no se
ha desarrollado hasta el punto de
conocer relaciones definitivas.
 V. Modelos para el Mejoramiento de la Administración
5.2. Un Modelo Normativo de la Productividad

La productividad de la organización
procede a relacionar los productos
con los insumos, a través de un
proceso de conversión. El modelo de
servosistema de la productividad del
trabajador, representa el proceso
de conversión para los empleados
operativos y se basa en la teoría
desarrollada hasta el momento y en
la información recabada durante el
análisis de varias organizaciones
preocupadas por el problema de la
productividad.
 V. Modelos para el Mejoramiento de la Administración
5.3. Investigación Acerca del Producto

El enfoque principal en la medición y mejoramiento de la productividad

ha girado en torno de la cantidad de insumos consumidos, la cantidad de
productos generados y los costos asociados. Generalmente se
presupone: 1. que la productividad implica eficiencia, medida en
unidades consumidas y producidas y 2. que todos los productos tienen
los niveles deseados de calidad. No se presta una gran atención a la
calidad de los insumos, aun cuando se otorgue atención a la calidad de
los productos.
 V. Modelos para el Mejoramiento de la Administración
5.4. Modelo Conductual Tecnológico de los Factores que Afectan la
Calidad
Este modelo se basa en la premisa de que diversas variables técnicas y
conductuales tienen un impacto sistemático sobre la calidad del
rendimiento. La metodología comienza con la calidad del rendimiento y
trabaja hacía atrás, a través de interacciones sucesivas para indicar
cadenas de relaciones de influencia entre los factores. Estos factores se
agrupan de acuerdo con su relación con la organización y la calidad del
producto de ésta.
 VI. Conclusiones Sobre Calidad y Productividad

En muchas de las reseñas económicas sobre el problema de la

disminución de la productividad, no encontramos análisis acerca
de la calidad. Sin embargo a partir de discusiones con ejecutivos
y al observar la compra de productos extranjeros encontramos
que la calidad es una característica principal del producto. La
definición y medición de la calidad es el tema principal de hoy en
día.
 VI. Conclusiones Sobre Calidad y Productividad
6.1. Modelos Descriptivos y Predictivos

Modelos característicos de los esfuerzos de modelado que se han

realizado hasta la fecha. Estos modelos ayudan a la comprensión
conceptual que requieren los gerentes para diseñar programas efectivos
de cambio que conduzcan al mejoramiento en los valores de la razón de
productividad.
 VI. Conclusiones Sobre Calidad y Productividad
6.2. Procedimiento de Medición de la Calidad en una Estructura de
Productividad
Debe tenerse presente un cierto número de
puntos clave acerca de la naturaleza del
proceso prototípico de la medición. Primero se
hace hincapié en la calidad más que en la
cantidad. Segundo, el proceso se refiere a la
medición y a la identificación de áreas clave
que necesitan acción administrativa. Tercero,
el proceso se basa en la premisa de que el
conocimiento necesario para crear mediciones
existe en las mentes de los actuales miembros
del sistema. Así, el proceso proporciona la
estructura y da el impulso necesario para
desarrollar mediciones de productividad de la
dimensión de calidad.