MATERIAL DIDÁCTICO

Maestría en Administración de Servicios

de Salud

Asignatura: Economía de la Salud

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Materia: Economía de la salud HSS: 3 HAS: 3 THS: 6

SEMANA TEMAS
1 Etapa 1. Estructura y funciones del sistema de salud
1. Definiciones de Salud.
2. La Salud como un bien económico
3. Determinantes de la Salud
4. Impacto de los determinantes en la salud.

2 1. La salud y la provisión de servicios sanitarios

2. Mercado y Estado en Sanidad: méritos y limitaciones
3. Los modelos macroeconómicos y los sistemas de salud.
4. Estado Benefactor
a. Estado regulador
b. Libre comercio
5. La naturaleza económica de los bienes “salud” y “Atención
sanitaria”
3 1. ¿Qué es un sistema de Salud?
2. Funciones del Sistema de Salud
3. Rectoría del sistema
4. Financiamiento
4 1. Generación de recursos
2. Prestación de Servicios.
3. Objetivos del sistema de salud
4. Trato adecuado

5 1. Protección financiera
2. Evaluación del desempeño del Sistema de Salud

Etapa 2. Financiamiento de los sistemas de salud

1. Gasto en Salud por país
2. Gasto de Bolsillo de la población

6 3. Estructura y Financiamiento de los sistemas de salid de:

 USA,
 Canadá,
 México, Colombia,
 Brasil y
 Chile
4. Clasificación de los Sistemas de Salud
 Integrados
 Separados o en bloques
5. Clasificación en función de los sistemas de protección social
 Sistemas Públicos y
 Sistemas Privados
6. Clasificación en función del tipo de producción y la demanda de
servicios. Según Saltman y Von Otter
 Sistemas de mercado.
 Sistemas burocrático-administrativos.
7 7. Clasificación en función de las relaciones y flujos económicos
 Pago directo

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  Seguro voluntario con reembolso.
 Seguro público con reembolso
 Seguro voluntario con contratos.
 Seguro obligatorio con contratos.
 Seguro voluntario integrado
 Seguro integrado obligatorio

Etapa 3. El costo y su impacto en los sistemas de Salud

1. Conceptos, clasificaciones y comportamiento de los costos.

 Naturaleza y conceptos fundamentales
 Clasificaciones de costos
 Comportamiento de los Costos

2. Sistema de costeo
 Fundamentos del Costeo.
 Determinación del Estado de Costo de Producción y Venta
 Costeo directo y Absorbente
 Los Costos Estándar
 Costeo Basado en Actividades.
 Fijación de Precios de Productos y Servicios

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Etapa 4. Herramientas de apoyo para la Planeación, Control y
Toma de decisiones en el sector salud
1. Conceptos básicos
2. Fundamentos del Modelo Costo Volumen Utilidad
3. Formas de Representar el Modelo.
4. Supuestos del Modelo
5. Planeación de las utilidades y su relación con el Modelo Costo
Volumen Utilidad

9 1. Análisis en cambios de las variables del modelo

2. Análisis de variaciones en el margen de contribución
3. Punto de equilibrio en varias líneas
4. La palanca de operación

10 1. Conceptos básicos
2. El Papel de los presupuestos y la planeación estratégica.
3. El presupuesto y sus componentes.
4. Los pasos del proceso administrativo para elaborar un
presupuesto maestro.
5. Estados financieros proforma.
6. Diferencia entre presupuesto fijo y presupuesto flexible.
7. Los objetivos del presupuesto de efectivo y los métodos que
existen para elaborarlo.
8. El programa de incrementos de flujo de efectivo (PIFE).
9. Variaciones estándar en un presupuesto para el control
administrativo.

11 Etapa 5. Herramientas de Apoyo a la Administración Financiera en

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 el sector Salud
1. Conceptos Generales de los Estados Financieros, aplicables a
Instituciones de Salud.
2. Administración Financiera a Corto Plazo.
3. Objetivo del análisis financiero:
-Rentabilidad
-Liquidez
-Solvencia
-Efecto del apalancamiento en la rentabilidad.
-Revisión y construcción de los estados financieros.
4. Rendimiento sobre la inversión:
-Sobre Activos Operativos.
-Retorno sobre la inversión.

12 5. Rentabilidad:
-Del capital invertido por los accionistas.
-De activos
-De los accionistas.
-Principales razones financieras.
6. Administración Financiera a Corto Plazo:
-Efectivo
-Crédito a clientes
-Inventarios
-Financiamiento de proveedores

Etapa 6. Transición epidemiológica y demográfica, La demanda de

servicios de salud.

1. La transición epidemiológica
2. La transición demográfica
3. 5 causas de morbilidad por grupo etario

13 4. 5 causas de mortalidad más frecuentes por grupo etario

5. Evaluación del impacto en la demanda de los servicios de
salud.
6. Costo de la atención de las enfermedades crónico-
degenerativas:
 Diabetes Mellitus,
 Hipertensión Arterial,
 Insuficiencia Renal Crónica
 Cáncer
 Enfermedad Pulmonar Obstructiva crónica
7. El mercado de la Salud:

14 8. La demanda y la oferta de servicios de salud.

 ¿Es la demanda sanitaria reflejo de la conducta y la
elección individual?
 La oferta de servicios como inductora de la demanda.
9. Los fallos del mercado en la provisión de servicios de salud.
 La salud como bien público.
 Situaciones monopolísticas u oligopolistas.

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  Presencia de rendimientos constantes.
 Asimetrías en la información.
 Azar moral.
10. Los servicios de salud, la información y el aseguramiento.
 Los seguros y el poder de mercado.
 Aseguramiento y sus efectos: abuso moral.
11. La intervención pública en la provisión de servicios de salud.
 Condiciones de eficiencia derivables con criterios de
bienestar social.
 Razones de equidad y la salud como bien preferente.

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Objetivo General

Desarrollar las competencias necesarias para la toma de decisiones, mediante

herramientas objetivas como son los estudios económicos en salud y con base en los
resultados administrar y dirigir los recursos disponibles a las metas u objetivos que más
beneficios reditúen para la salud de una población determinada, mediante el estudio de
la producción, distribución, financiamiento y consumo de los servicios de salud
que demanda la sociedad humana.

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 Índice

Pag.
Metodología
Introducción
Etapa 1. Estructura y funciones del sistema de salud

Etapa 2. Financiamiento de los sistemas de salud

Etapa 3: El costo y su impacto en los sistemas de Salud

Etapa 4: Herramientas de apoyo para la Planeación, Control y
Toma de decisiones en el sector salud

Etapa 5. Herramientas de Apoyo a la Administración Financiera

en el sector Salud
Etapa 6. Transición epidemiológica y demográfica, La
demanda de servicios de salud
Actividades
Bibliografía

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Metodología

La metodología didáctica y funcional en la creación de un curso virtual implica

responder a los requerimientos de las enseñanzas donde se inscriben. Cuando
hablamos de cursos on-line para los estudios inscritos en una institución donde el libro
de texto sigue constituyendo la herramienta básica de aprendizaje
El estudiante dispone del material impreso que es imprescindible para superar la
asignatura, constituye un complemento didáctico al estudio y un apoyo al proceso de
enseñanza-aprendizaje a través de las distintas herramientas y materiales disponibles
(materiales complementarios, recursos de investigación, etcétera).
La red es el medio principal de acceso a la información.
El libro de texto sigue constituyendo la herramienta básica de aprendizaje
el estudiante dispone del material impreso que es imprescindible para superar la
asignatura
En primer lugar, es interesante aportar una herramienta interactiva que permita la
organización espacio-temporal del estudio, que pueda ser utilizada como tablón de
anuncios de eventos de interés (información académica, convocatoria a las sesiones de
chat,...) para todos los alumnos y/o como agenda privada. En segundo lugar, con el
objetivo de facilitar la asociación, interrelación y asimilación de los conceptos
principales de la disciplina estudiada, se facilitará un catálogo de términos y sus
definiciones que esté enlazado con los materiales didácticos presentados en el curso.
En tercer lugar, hay que señalar que es interesante facilitar la impresión de los
materiales; proporcionar un listado de palabras clave vinculadas a cada página de
contenidos y, un buscador interno del curso que permita la localización de cualquier
término o frase que aparezca dentro de los contenidos y/o en los mensajes de los
foros.

Metodologías de Enseñanza Virtual:

 Escuela Invertida.
 Aprendizaje basado en proyectos
 Aprendizaje cooperativo

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Etapa 1. Estructura y funciones del sistema de salud

Introducción

El sistema nacional de salud (SNS), lo conforman las instituciones de salud que

actualmente atienden a toda la población. Sin embargo, hay que conocer su estructura,
rectoría, funciones y como parte de un conocimiento integrador, también su evolución
histórica. Los sistemas de salud son el resultado del desarrollo de las dimensiones
técnica y social ya definidas, lo que incluye los problemas de salud a que se enfrentan,
la conciencia de las necesidades, la capacidad de respuesta política y técnica del
momento, incluso de elementos fortuitos.

Por tanto el SNS son las instituciones públicas y privadas, gubernamentales y no

gubernamentales que responden a diferentes necesidades de salud de la población de
acuerdo a momentos sociales, políticos, económicos e históricos. Como puedes ver,
hay mucho por conocer de nuestro SNS, y en lo sucesivo de la unidad de aprendizaje,
profundizaremos en cada uno de sus componentes y niveles de atención.

Competencia

 Describe y reconoce la estructura del Sistema de Salud de México.

 Enlaza conocimientos previos de su vida laboral con el contenido de la
 Ubica su actividad laboral dentro del SNS.

Sistema Nacional de Salud

Concepto de salud y sus determinantes sociales

El SNS (Sistema Nacional de Salud) es fácil de conceptualizar, sin embargo para tener
una idea más clara de nuestro aprendizaje, puntualizaremos la siguiente definición: “Es
un componente sectorial del sistema de nacional de planeación democrática; pretende
armonizar los programas de servicios de salud que realiza el Gobierno Federal, con los
que llevan a cabo los gobiernos de las entidades federativas y el concurso de los
sectores social y privado que prestan sus servicios, a fin de dar efectividad creciente al
derecho a la protección en salud”.

Si lo analizamos tenemos que: un sistema es un conjunto de partes que interactúan

entre sí con un objetivo en común. Soto menciona que es una combinación
reconocida y delimitada de elementos dinámicos (personas, servicios,
organizaciones, materiales, conceptos, etc.), que siendo interdependientes, están

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conjuntados entre sí y que actúan de modo permanente según ciertas leyes para
producir un determinado efecto.

Objetivo y organización

El objetivo de cualquier sistema sanitario es de establecer un conjunto de acciones con

la finalidad de promocionar, recuperar o mantener la salud de la población. Veamos
diferentes puntos de vista sobre su objetivo: Para la OMS (Organización Mundial de la
Salud) es mejorar la salud de su población. El autor Soto Estrada refiere lo siguiente:

 Intentar mejorar la capacidad de respuesta del sistema, al tiempo que

contempla los aspectos éticos para la atención.
 Equidad en el financiamiento y la protección financiera de los
Soberón Acevedo menciona que los objetivos están contenidos en la Ley General de
Salud y son los siguientes.

Proporcionar servicios de salud a toda la población y mejorar la calidad de

los mismos atendiendo a los problemas sanitarios prioritarios y a los
factores que condicionen y causen daños a la salud con especial interés
en las acciones
 Contribuir al desarrollo demográfico armónico del país.
 Colaborar al bienestar social de la población mediante servicios de
asistencia social, principalmente a menores en estado de abandono,
ancianos, desamparados y minusválidos, para propiciar su incorporación
a una vida equilibrada en lo económico y
 Apoyar el mejoramiento de las condiciones sanitarias del medio ambiente,
que proporcionen el desarrollo satisfactorio de la
 Impulsar un sistema racional de administración y desarrollo de los
recursos humanos para mejorar la
 Coadyuvar a la modificación de los patrones culturales que determinen
hábitos costumbres y actitudes relacionadas con la salud y con el uso de
los servicios que se presten para su protección.
Organización

Desde el concepto, se habla de una armonía de las instituciones con la finalidad de

proporcionar salud a la población mexicana; describiremos su organización
fundamentándonos en el punto de vista de los autores Gómez Dantés Octavio y Cols.
Los componentes de la Organización del Sistema Nacional de Salud de México son:

 El sector: Público o privados.

 Fondos: Gobierno Federal o Estatal, empleadores, individuos,
trabajadores.
 Compradores: Instituciones de salud o aseguradoras.

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  Proveedores: Instituciones de salud (clínicas – hospitales) públicas y
privadas.
 Usuarios: Trabajadores formales, familias, empleados informales, o
población con o sin capacidad de pago.

El Sistema de Salud de México está compuesto por dos sectores: público y privado. El
sector público comprende a las instituciones de seguridad social [Instituto Mexicano del
Seguro Social (IMSS), Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores
del Estado (ISSSTE), Petróleos Mexicanos (PEMEX), Secretaría de la Defensa
Nacional (SEDENA), Secretaría de Marina (SEMAR) y otros, que prestan servicios a
los trabajadores del sector formal de la economía, y a las instituciones que protegen o
prestan servicios a la población sin seguridad social, dentro de las que se incluyen el
Seguro Popular de Salud (SPS), la Secretaría de Salud (SSA), los Servicios Estatales
de Salud (SESA) y el Programa IMSS-Oportunidades (IMSS-O).

El sector privado presta servicios a la población con capacidad de pago. El

financiamiento de las instituciones de seguridad social proviene de tres fuentes:

1. contribuciones gubernamentales,
2. contribuciones del empleador (que en el caso del ISSSTE, PEMEX,
SEDENA, SEMAR es el mismo gobierno) y
3. contribuciones de los empleados.

Estas instituciones prestan sus servicios en sus propias instalaciones y con su propio
personal. Tanto la Secretaría de Salud como los SESA se financian con recursos del
gobierno federal y los gobiernos estatales, además de una pequeña contribución que
pagan los usuarios al recibir la atención (cuotas de recuperación). La población de
responsabilidad de la SSA y de los SESA se atiende en las instalaciones de estas
instituciones, que cuentan con su propio personal. El SPS se financia con recursos del
gobierno federal, los gobiernos estatales, cuotas familiares y compra servicios de salud
para sus afiliados a la SSA y a los SESA (y en algunas ocasiones a proveedores
privados).

Finalmente, el sector privado se financia con los pagos que hacen los usuarios al
momento de recibir la atención y con las primas de los seguros médicos privados, y
ofrece servicios en consultorios, clínicas y hospitales privados.

Para una deducción más detallada revisemos el siguiente esquema del Autor Octavio
Gómez Dantés.

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 Diagrama 1: Organización del SNS.

Niveles de atención: intervenciones y recursos materiales y físicos

Con base a la funcionalidad del SNS, en México existen 3 niveles de atención:

Primer nivel de atención

Es el primer contacto con la población, se encarga de la promoción prevención y

detección oportuna. En su estructura pueden variar, hay unidades de primer nivel con
un solo consultorio y servicio de vacunas y planificación familiar,

otros pueden llegar a tener hasta 30 consultorios de atención médica, esto va a

depender de la institución a la que pertenezcan. También pueden estar ubicados en
zonas urbanas y rurales.

¿Quiénes otorgan el servicio en el primer nivel de atención?

Generalmente son médicos generales o bien médicos con especialidad en medicina

familiar, licenciados o técnicos en enfermería. En algunas instituciones del primer nivel

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puede haber laboratorista, técnico en radiografías, o técnicos polivalentes que se
encarguen del almacén o farmacia.

Segundo nivel de atención

Este nivel alberga las cuatro especialidades básicas: pediatría, medicina interna,
gineco-obstetricia. Por tanto, el personal que labora en estas instituciones son médicos
especialistas en las áreas antes mencionadas, y por supuesto que el personal de
enfermería tiene una especialidad afín con dichas áreas, a diferencia del primer nivel
de atención destacan los servicios de hospitalización, urgencias, laboratorio, banco de
sangre, servicio de radiografías y ultrasonografía y quirófanos.

Tercer nivel de atención

Conformada por los hospitales de alta especialidad como lo son: siglo XXI, La Raza,
UMAE de Occidente, en nuestro estado el Hospital de Especialidades T1. Esta
especialización hace necesaria las sub especializaciones de enfermeras y médicos.
Enfermeras intensivistas con subespecialidad en perfusión o hemodinamistas,
enfermeras pediatras con subespecialidad en neonatología o cuidado crítico del
neonato.

Médicos neurocirujanos, otorrinolaringólogos con subespecialidad en oído, médicos

oftalmólogos con subespecialidad en retina, médicos de medicina crítica con
subespecialidad en paciente quemado, etc. Por lo tanto, la infraestructura y tecnología
debe ser más avanzada, la investigación en todos los niveles es una cuestión
transversal. Además, en esta unidad hay mayor producción y recurso destinado para
dicho objetivo.

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 Diagrama 2. Arquitectura financiera de los seguros públicos de salud en México.

Políticas, normas oficiales, programas y recursos del sistema de salud mexicano

Describiremos de dónde nace el derecho a la seguridad social, posteriormente

mencionaremos el derecho a la salud y por último se enumerarán las leyes y artículos
que se consideran más relevantes en este sentido. Mendieta y Núñez apuntan que el
Derecho Social tiene como finalidad la protección a integrantes de grupos sociales o
sectores de la sociedad y lo clasifican de la forma siguiente:

 Derecho del trabajo

 Derecho agrario
 Derecho Económico
 Derecho de Seguridad Social
 Derecho de la Asistencia
 Derecho Cultural

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Derecho de la seguridad social

El derecho a la seguridad social, puede definirse como el conjunto de normas jurídicas

que regulan lo que se refiere a los trabajadores mexicanos y sus familias, otorgándoles
prestaciones en especie y económicas con el objeto de asegurarles salud y vida digna.

¿Por qué es importante conocer el origen de este derecho?

En el momento que el estado reconoce un derecho y se obliga a protegerlo, se debe

hacer la distinción en la nomenclatura y pasará de ser un derecho humano a ser un
derecho fundamental (en el caso mexicano una garantía individual)

Cabe destacar que la salud es el elemento más importante del bienestar de la

población, ya que permite elevar la calidad de vida y el desarrollo humano, físico y
mental de las personas; permitiéndoles participar y contribuir en las diferentes
actividades relacionadas al desarrollo integral de una entidad económica y de una
comunidad. El derecho a la salud, se eleva a rango constitucional, para representar un
derecho autónomo, declarado en el artículo cuarto constitucional que dice:

Art. 4. La nación mexicana tiene una composición pluricultural sustentada originalmente

en sus pueblos indígenas. La ley protegerá y promoverá el desarrollo de sus lenguas,
culturas, usos, costumbres, recursos, y formas específicas de organización social y
garantizará a sus integrantes el efectivo acceso a la jurisdicción del estado. En los
juicios y procedimientos agrarios en que aquellos sean parte, se tomarán en cuenta sus
prácticas y costumbre jurídicas en los términos que establezca la ley.

Imagen 1. El objetivo de la seguridad social es asegurar salud y vida digna.

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El varón y la mujer son iguales ante la ley, esta protegerá la organización y el desarrollo
de la familia. Toda persona tiene derecho a decidir de manera libre, responsable e
informada sobre el número y el espaciamiento de sus hijos. Toda persona tiene
derecho a la protección de la salud. La ley definirá las bases y modalidades para el
acceso a los servicios de salud y establecerá la concurrencia de la federación y las
entidades federativas en materia de salubridad general, conforme a lo que dispone la
fracción XVI del artículo 73 de esta constitución.

Toda familia tiene derecho a disfrutar de vivienda digna y decorosa. La ley establecerá
los instrumentos y apoyos necesarios a fin de alcanzar tal objetivo. Es deber de los
padres preservar el derecho de los menores a la satisfacción de sus necesidades y a la
salud física y mental. La ley determinará los apoyos a la protección de los menores, a
cargo de las instituciones públicas. Creo que el contenido de este artículo es corto en
líneas y vasto en contexto, de aquí deriva el derecho que hoy los gobiernos procuran a
la población.

Basado en este artículo, cada sexenio se elabora un Plan Nacional de Salud en donde
se diagnostica la situación actual de los mexicanos, las debilidades por las que pasa el
sistema de salud y obviamente las fortalezas con las que se cuenta para finalmente
establecer las estrategias que se realizarán durante el sexenio a fin cumplir con la
misión y visión del plan nacional.

Es conveniente que tú leas a detalle el PND 2013 – 2018, Donde se incluye el tema de
salud y en donde se propone enfocar la acción del Estado en garantizar el ejercicio de
los derechos sociales y cerrar las brechas de desigualdad social. Es un documento de
135 páginas y lo puedes encontrar en la web. Para fines de esta unidad de aprendizaje
no es necesario profundizar en el documento, sino conocer la política en salud de
nuestro país, y relacionar o comprender de donde surgen los programas de acción.

Estos programas son específicos para las patologías de mayor prevalencia en la

República Mexicana estructurados de la siguiente manera:

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Los Objetivos prioritarios del Programa Sectorial de Salud 2020-2024 son:

1. Garantizar los servicios públicos de salud a toda la población que no

cuente con seguridad social y, el acceso gratuito a la atención médica y
hospitalaria, así como exámenes médicos y suministro de medicamentos
incluidos en el Compendio Nacional de Insumos para la Salud.
2. Incrementar la eficiencia, efectividad y calidad en los procesos del SNS
para corresponder a una atención integral de salud pública y asistencia
social que garantice los principios de participación social, competencia
técnica, calidad médica, pertinencia cultural y trato no discriminatorio,
digno y humano.
3. Incrementar la capacidad humana y de infraestructura en las instituciones
que conforman el SNS, especialmente, en las regiones con alta y muy
alta marginación para corresponder a las prioridades de salud bajo un
enfoque diferenciado, intercultural y con perspectiva de derechos.
4. Garantizar la eficacia de estrategias, programas y acciones de salud
pública, a partir de información oportuna y confiable, que facilite la
promoción y prevención en salud, así como el control epidemiológico
tomando en cuenta la diversidad de la población, el ciclo de vida y la
pertinencia cultural.

pág. 17
 5. Mejorar la protección de la salud bajo un enfoque integral que priorice la
prevención y sensibilización de los riesgos para la salud y el oportuno
tratamiento y control de enfermedades, especialmente, las que
representan el mayor impacto en la mortalidad de la población.

Entre los cuales podemos nombrar los siguientes por grupo etáreo:

Diagrama 1. Grupos etáreos.

Otro de los documentos legales realizados en base al Reglamento de la Ley General

de Salud en Materia de Prestación de Servicios de Atención Médica y Reglamento
Interior de la Secretaría de Salud y publicados en el Diario Oficial de la Federación, son
las Normas Oficiales Mexicanas (NOM).

Existen aproximadamente 234 que puedes encontrar en el siguiente

link: http://www.salud.gob.mx/unidades/cdi/nomssa.html mismas que regulan diversos
aspectos, sin embargo, considero que las de mayor relevancia para la regulación de las
patologías, así como, de información a los proveedores de salud son las siguientes:

 Clasificación y criterios diagnósticos.

 Prevención
 Detección.
 Diagnóstico.
 Tratamiento y control.
 Vigilancia epidemiológica.

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Como ves la información acerca de las NOM es extensa pero basta leer el contenido
completo de una para entender su estructura por lo cual te recomiendo visites la página
sugerida y leas alguna. Por último falta agregar a la política en salud, la Ley General de
Salud (LGS) compuesta por 472 artículos, más los transitorios, diversos son sus títulos
y capítulos, dentro de los más relevantes se encuentran:

 Distribución de Competencias.
 Prestación de los Servicios de Salud.
 Atención Médica.
 Prestadores de Servicios de Salud.
 Usuarios de los Servicios de Salud y Participación de la Comunidad.
 Salud Mental.
 De la Protección Social en Salud.
 Del Fondo de Protección contra Gastos Catastróficos.
 De la Transparencia, Control y Supervisión del Manejo de los Recursos
del Sistema.
 Del Consejo Nacional de Protección Social en Salud.
 Investigación para la Salud.
 Recursos Humanos para los Servicios de Salud.
 Promoción de la Salud.
Adentrados en las clases, describiremos los programas y NOM, de tal forma que nos
permitan profundizar en el funcionamiento del SNS.

Imagen 2. NOM (Normas Oficiales Mexicanas).

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Modelos de atención de la salud

Hasta este momento puedes identificar la estructura, funciones y organización del

Sistema de Salud de México, pero no es el único modelo que existe, “clásicamente los
modelos de provisión de servicios sanitarios se han clasificado en: modelo liberal,
asistencia pública y beneficiaria, seguros médicos públicos o privados y servicios
nacionales de salud. De hecho los modelos no son puros totalmente, generalmente se
combinan, integrando características de uno y otro; veamos que define a cada uno de
ellos.

Modelo Liberal: o también llamado de libre mercado

Principal exponente Estados Unidos de Norteamérica

Con un enfoque curativo e individual, basado en la ley de la oferta y la demanda, la

asistencia sanitaria es una relación entre los usuarios, profesionales y las compañías
aseguradoras; cada individuo en función a sus recursos económicos adquiere un
servicio que presta el servicio sanitario (pago directo al proveedor).

Asistencia pública y beneficencia:

Asistencia Pública:

El estado financia la atención sanitaria a través de los impuestos, en algunos países

(Asia, América del Sur y África) el modelo coexiste con una seguridad pública poco
desarrollada, que ofrece cobertura sólo a unos pocos.

Beneficencia

Es la acción de ayuda directa, permanente, o esporádica a través de ONG,

organizaciones religiosas y fondo internacional, dirigido a las personas que no disponen
de medios suficientes para cubrir sus necesidades de salud.

Seguros médicos públicos y privados

Seguros Públicos o Sociales:

Los Seguros públicos o sociales fueron desarrollados en países con economía

capitalista, como Alemania, Bélgica, Francia y Holanda; nacieron a finales del siglo XIX
en Alemania (ley de Bismarck, 1883) como respuesta al auge de las ideas socialistas.
Incluyen un conjunto de medidas, que con carácter obligatorio, son instrumentados por
el Estado, con la finalidad de cubrir una serie de riesgos sanitarios. Su financiamiento
incluye una proporción de cotización individual del trabajador.

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Seguros Privados o Voluntarios

En este tipo de seguros, el usuario/empresa se relaciona con el profesional (proveedor)

a través de una compañía privada (asegurador) con la que suscribe una póliza, en
donde se describen las patologías o riesgos que se van a cubrir.

Servicio Nacional de Salud (también llamado modelo Beverigde):

Este servicio parte de esta premisa: “toda persona tiene derecho a la salud,
independientemente de su situación económica y laboral”. El Estado es el responsable
de garantizar la aplicación, gestión y regulación de las funciones sanitarias.

Sus principales características, son: la universalización de la atención, cubre al 100%

de la población; accesibilidad y desconcentración, los centros de atención no se
encuentran concentrados en las grandes ciudades, se pretende una regionalización
geográfica; descentralización, referida a la gestión de los recursos para agilizar la
respuesta del sistema; además de basarse en la Atención Primaria a la Salud y de
requerir la participación activa de la comunidad a través de los órganos locales y
regionales (comités locales de salud, municipios saludables).

Por lo anterior, es importante conocer los diferentes modelos de salud que rigen en el
mundo y ubicar el que actualmente se implementa en México, esto, permitirá reconocer
la tendencia y estrategias del Estado para el logro de niveles de salud para toda la
población sin importar credo, raza, ingreso económico y condición social.

Imagen 3. El modelo Beverigde parte de la premisa «toda persona tiene derecho a la salud,
independientemente de su situación económica y laboral».

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A continuación revisa los siguientes documentos:

 Programa Sectorial de Salud 2020-2024

 Instituto de Salud para el bienestar

Etapa 2.- Financiamiento de los sistemas de salud

El insuficiente financiamiento al sector salud en México puede llevar a apostar por el

robustecimiento financiero de los sistemas estatales; sin embargo, es un arma de doble
filo debido a la enorme desigualdad que hay en el país, consideró este jueves el
director general del Centro de Investigación Económica y Presupuestaria (CIEP),
Héctor Villareal.
Afirmó que si actualmente hay un problema de financiamiento, con las transiciones
demográfica y epidemiológica el escenario empeorará. México invierte poco en su
sistema de salud y “una crisis como la que estamos viviendo por la COVID-19 nos
desnuda de manera tajante”, sostuvo el doctor en Microeconomía Aplicada durante el
panel «Reflexiones para una nueva realidad: Sostenibilidad y financiamiento del
Sistema Nacional de Salud», organizado por la Asociación Mexicana de Industrias de
Investigación Farmacéutica (AMIIF).
Sobre el presupuesto de egresos propuesto para 2021, Villareal sostuvo que la
propuesta de incremento de 1.87% al gasto en salud para 2021 es muy pequeña, y que
la mayor parte se asignó a Pemex, con un alza del 34.6%.
Aseveró que el aumento de 9.1% a la Secretaría de Salud, que incluye un incremento
al Fondo de Salud para el Bienestar, obedece más a reacomodos en programas
presupuestarios que a recursos nuevos. “Alguien tiene que pagar los servicios de
salud, los medicamentos y la atención. Mientras no se reconozca esta verdad vamos a
estar con supuestos que nunca que cumplirán”, manifestó.
Villareal sugirió que el financiamiento se puede reforzar con impuestos locales, como la
tenencia vehicular y una mayor recaudación por el impuesto predial y explicó que en
otros países, los gobiernos subnacionales tienen un rol importante. Argentina, por
ejemplo, destina 7 puntos del PIB al gasto en salud y el 10% proviene de la
recaudación estatal. “En Francia, un país que destina 9 puntos del PIB al sistema
público de salud, una parte importante del financiamiento a salud (más del 40%)
proviene de fuentes etiquetadas, un tema que se tiene que discutir en México”.
Por su parte, el director de la Facultad de Economía de la Universidad del Mayab, Luis
Foncerrada, coincidió con la necesidad de aumentar la recaudación estatal para
fortalecer los sistemas de salud estatales.
“La tenencia desapareció por temas electorales, pero era un impuesto progesivo muy
efectivo, porque pagan más los que más tienen. Otra posibilidad a explorar es la una
recaudación municipal, que se puede hacer en conjunto con la estatal”, aseguró.
Además, destacó la importancia de discutir una reforma fiscal el próximo año para
generar más recursos al sector salud.
Tras analizar algunas de las variables en la propuesta de Presupuesto de Egresos para
2021, el doctor en Economía advirtió una posible caída en los ingresos públicos hasta

pág. 22
por 90,000 millones de pesos, lo que podría implicar mayor déficit o una reducción en el
gasto público.
Consideró pertinente que México crezca su deuda para contar con más gasto público y
más recursos a la salud.
En tanto, la directora del Programa de Derecho y Salud Pública del Instituto
Tecnológico Autónomo de México (ITAM), Sofía Charvel, aseguró que la reforma a la
Ley General de Salud dejó importantes vacíos que las reglas de operación no podrán
resolver por sí mismas, por lo cual es importante seguir conversando el diseño
institucional y sus estructuras legales. Sobre las reglas del INSABI enumeró algunas
deficiencias normativas que dejarán en la indefinición, y más importante aún, con
considerables riesgos para el acceso a la salud de millones de personas. “No hay
claridad sobre la cobertura universal de los medicamentos y la ley no prevé el tercer
nivel de atención médica”. Otro problema, dijo, “será que toda la gente que estaba con
seguridad social y que se quedará sin trabajo va a impactar al INSABI y la carga
económica será mayor”. Asimismo, mencionó que es importante fortalecer parámetros
de calidad de los servicios y asegurar criterios claros para el financiamiento y el
direccionamiento de los recursos.
Como conclusión del foro se reiteró que sin financiamiento suficiente, los objetivos y
resultados del Sistema Nacional de Salud se pueden ver muy limitados. El Estado
mexicano debe colocar dentro de sus prioridades de agenda pública la sostenibilidad
del Sistema Nacional de Salud, fundamental para el bienestar y desarrollo de la
población. Es indispensable que esa prioridad se refleje en decisiones presupuestales y
de finanzas públicas.

Sistema de Salud en México

Financiamiento y sostenibilidad
Centro de Investigación Económica y Presupuestaria Septiembre 2020

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pág. 26
Etapa 3. El costo y su impacto en los sistemas de Salud

Durante muchos años el conflicto para generar un equilibrio entre costo y calidad en
salud fue muy difícil, produciendo desbalances en la calidad médica con el costo y
relacionando mayor costo con mayor calidad medica y esto ultimo no es real. Lo que si
es verídico que en nuestro país y el mundo el avance de la tecnología genera un
aumento en el costo de la prestación medica, pero no siempre esto genera mejor
calidad en salud. Tener presente los conceptos de costo, calidad y sistemas de salud
son fundamentales para poder llevar una buena respuesta en salud, sin olvidarnos que
en esta encrucijada y marea de conceptos e ideales, se encuentra un ser humano que
busca mejorar su calidad de vida cuando esta se haya afectada. Es por eso que la
gestión fundamental en los costos de salud debe tener presente y mirar el horizonte de
calidad en salud sin quebrar el sistema para que sea de la mejor manera.

El costo o coste es el gasto económico que representa la fabricación de un producto o

la prestación de un servicio. Los costos en salud son los gastos ligados a la producción

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del servicio, entre ellos el pago de prestaciones e insumos. Pero los costos no siempre
se pueden medir. Como evaluamos o cuantificamos en palabras de costos, el dolor o
sufrimiento o la perdida de productividad como resultado de una enfermedad? Realizar
un análisis económico en estas situaciones es muy difícil. Los gerentes son aquellos
que deben analizar y priorizar los costos y acciones en salud cuando los recursos
financieros no son los esperados o se encuentran con restricciones del sistema. Hoy
cuentan con varios instrumentos y métodos para la toma de decisiones, donde la
Gestión en Salud representa una síntesis de métodos y estrategias para facilitar el
trabajo en los diferentes niveles y categorías de servicios que componen el Sector
Salud para la promoción, prevención y recuperación de la salud. Está conformado por
un conjunto de herramientas de gestión organizadas para satisfacer las necesidades de
diferentes grupos de usuarios. Esta toma de decisiones puede significar financiar o no
un programa, adquirir o no una tecnología, aplicar o no un tratamiento, decisiones que
impactan en un grupo de pacientes o una población definida o en ámbitos más amplios
como la salud pública. Los análisis de costo-efectividad y evaluación económica de
tecnologías sanitarias (ETS) y el criterio de eficiencia, son herramientas que permiten
establecer prioridades. 5 Es importante diferenciar Administración de Gestión en Salud
donde lo que se nos entrega debe rendir económicamente a diferencia de gestión de
costos donde lo que rinde es el equilibrio para no quebrar la unión entre salud y
calidad.

Calidad en salud

La finalidad de cualquier sistema sanitario es promover y mantener la salud, evitar,

aliviar y tratar la enfermedad, asegurando que los servicios que ofrece posean las
características mínimas de equidad, accesibilidad y calidad. En las últimas dos décadas
la seguridad y la calidad se han convertido en una prioridad de los sistemas sanitarios.
No siempre al hablar de alto costo estamos haciendo referencia a calidad. La calidad
se mide según cada paciente y necesidad y los costos son justificados si ese individuo
recupera o mejora su calidad en salud, abarcando todo un sistema psicofísico y no
orgánico individual. Acá juega un rol muy importante la ética medica donde analiza el
costo en salud basándose en lo legal y lo moral. Nuestro objetivo como profesionales
de la salud es mejorar la calidad de vida empleando los recursos cuyos costos sean los
necesarios para realizar una excelente gestión manteniendo la unión entre financiador-
prestador-afiliado. Analizar costos en el ámbito de la salud, ha sido de gran interés y
preocupación en los últimos años. Las condiciones del entorno y los problemas
socioeconómicos entorpecen la gestión para buscar la eficiencia como principal
objetivo. El desequilibrio presente por el aumento del gasto y demanda hacen
dificultoso 6 encontrar la eficiencia deseada, es por esto que es necesario contar con
una información detallada y estructurada de los costos. Obtener información de cuanto
se gasta y como se invierten los recursos en salud permite intentar lograr una eficiencia
y calidad en salud. Estructurar el análisis de los costos y gestionarlos son herramientas
fundamentales para poder llegar al objetivo deseado en el área de la calidad y
eficiencia en instituciones de salud.

Estructura de Costos en Instituciones de Salud

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Hay diferentes métodos para analizar los costos en el área de la salud

1. Análisis de minimización de costos.

2. Análisis de costo-beneficio.
3. Análisis de costo-efectividad.
4. Análisis de costo-utilidad.

Los cambios en las reformas del sistema de salud o la necesidad de mejor la calidad
medica y hacerla mas eficiente implican cambios en los costos y financiamiento de los
hospitales, sanatorios y clínicas o áreas de salud.
Realizar un presupuesto anual, trabajando con los métodos de análisis de costos y
obteniendo una información correcta y prolija mejoran la efectividad de la calidad
medica y económica-financiera.
El cálculo de los costos en las empresas de salud es necesario para realizar una
correcta gestión. Hay diferentes tipos de cálculos de costos

Costo Unitario: es el costo de cada una de las acciones o prestaciones realizadas a

un paciente, pueden ser costos fijos o variables (directos o indirectos).
El numero de las acciones o prestaciones son las veces que un paciente consume
recursos de salud.
Costo total: Es la multiplicación de los costos unitarios por el numero de 8 acciones
consumidas por el paciente.

Cálculo de Costos en Empresas de Salud

Una tarea difícil que hay que realizar a conciencia es el calculo de los costos de las
empresas de salud.
Podemos calcular costos sanatoriales u de Hospitales siguiendo diferentes pasos de
manera sistemática
1. Nombrar las diferentes unidades productivas y de apoyo o sostén.
2. Deducir de los costos totales, aquellos no relacionados con el área de cuidado
medico ( conferencias, publicaciones, exposiciones, cursos etc.).
3. Identificar los costos directos que son aquellos relacionados con gastos de
personal, presupuestos, materiales y suministros médicos, obra e
infraestructura, servicios generales, financieros y todo lo relacionado con cada
unidad productiva.
4. Prorratear los costos directos de las unidades de apoyo entre las productivas.
5. Obtener el costo total de las unidades productivas calculando la suma del costo
directo mas el costo prorrateado que le corresponde a la unidad.
6. Realizar un costo promedio.

El buen manejo de los costos de las unidades productoras o productivas facilita el

armado y gestión del presupuesto de Salud.

Regresión, variables dependientes, variables independientes

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Se puede hacer una regresión en la cual la variable dependiente es el presupuesto
global de la institución de salud deduciendo los gastos no relacionados con el cuidado
medico y las recetas de medicamentos de los pacientes y la variable independiente son
los indicadores de la actividad del sanatorio en un factor común (día/cama)
Los coeficientes de la regresión son los costos o precios de los servicios de cada una
de las unidades productivas (ej. UCO). Una vez calculado el costo unitario de las
prestaciones, se calcula el numero de las mismas.
En la gestión de los costos de una empresa de salud, como por ejemplo un hospital, es
necesario aplicar un sistema de análisis de costos.

Sistemas de análisis de costos

Basándonos en la literatura anglosajona hay dos tipos de sistemas:

 Topdown o Método descendentes que consiste en asignar una parte de los
costos hospitalarios totales a cada servicio.
 Bottom-up o ascendentes donde los costos son asignados a nivel de objeto (Ej.
pacientes, servicio etc.)

Estés ultimo sistema es el mas utilizado ya que permite conocer el costo por paciente,
enfermedad, practica o procedimiento. Se puede obtener información
retrospectivamente utilizando las historias clínicas o bases de datos, como
prospectivamente registrando el consumo de cada paciente.
Una gran dificultad es evaluar, analizar y obtener los costos indirectos a cada paciente.
En diferentes países utilizan diferentes métodos para hacerlos reproducibles (proxies o
factores de imputación) armando grupos relacionados de diagnósticos, indicies de
gravedad y sistemas de actividades.

Proyecto Signo Gestión Analítica Hospitalaria

En España, a principios de los 90, mas precisamente en marzo de dicho año, se

organizó un grupo de trabajo, el grupo SIGNO, utilizando la experiencia de cinco
hospitales del Sistema Nacional de Salud; dicho grupo intentaba llegar a establecer un
marco de referencia que permitiese una primera aproximación a la imputación de
costes por grupos homogéneos de enfermos y, posteriormente, al coste por procesos.
Tanto en los sistemas sanitarios como en unidades de prestación medica, como
Hospitales, Sanatorios, Clínicas, salitas y hasta consultorios, se produce una evidente
falta de correlación entre el gasto en sanidad y la salud de la población, y se puede
observar fácilmente cómo los países que gastan mucho más que otros en servicios de
atención sanitaria tienen índices de mortalidad general e infantil muy similares, lo que
pone de manifiesto una utilización de recursos y una eficiencia de los servicios
asistenciales al menos cuestionable, reflejando la problemática que sufren todos los
países en cuanto a estructura, financiación y gestión de sus sistemas sanitarios.
Es fundamental y esencial la participación de todos los integrantes del sistema de
salud.

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Centros de costos, GRD y costo medio por proceso

Siguiendo al sistema de proyecto SIGNO, el modelo de análisis de costos puede

aplicarse de 3 formas distintas configurando 3 tipos diferentes de análisis de los 12
costos hospitalarios.

1. La contabilidad por centros de costo

2. El costo por grupos relacionados de diagnósticos
3. El costo medio por proceso.

El CENTRO DE COSTO Es la unidad mínima de gestión que presenta y se caracteriza

por tener una actividad especifica, con un responsable general, una lugar físico
habilitado, objetivos definidos y propios, registros de prestador habilitados por la SSS y
ministerio de salud.

Los podemos clasificar en:

1. FINALES: si son responsables de la atención al alta,

2. INTERMEDIOS: son aquellos que prestan atención en parte del proceso
asistencial.

Los centros de costos en los hospitales o centros generales de atención medica de

internación, diagnostico y tratamiento se pueden clasificar en: centros de costos
productivos, de sostén o apoyo y administrativos.

En los departamentos contables de costos, generalmente se les denomina sectores

finales, intermedios y generales para realizar la imputación y acumulación de costos,
con el fin de obtener el costo unitario de las prestaciones y productos obtenidos, ya
sean estos bienes o servicios.

Por lo tanto el costo total de un centro de salud analizado durante un periodo

determinado, dividido trimestral o semestral, es la suma de los costos directos e
indirectos relacionados con los pacientes ingresados en la institución durante el periodo
estudiado.

Tipos de Costos

Dependiendo el marco que se estudie existen diferentes tipos de costos. En el análisis

de la economía de la salud los costos los podemos dividir en directos o indirectos, los
directos son todos los bienes de uso, servicios y otros recursos utilizados para la
provisión de una intervención o prestación sobre la salud, mientras que los costos
indirectos son las pérdidas de productividad resultado de la ausencia de un empleado
debido a una enfermedad.

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En contabilidad o en la actividad económica-financiera de evaluación de costos,
siempre es fundamental organizar y definir los costos directos e indirectos: a) Costos
directos, siempre definido a la actividad del objeto de costo (paciente). Como por
ejemplo el uso de antibióticos o suero.
b) Costos indirectos: son mas difíciles de definir por su subjetividad, pero de gran
importancia identificarlos para el buen análisis de costos; por ejemplo, el consumo
eléctrico en unidad de cuidados intensivos.
Ya que son difíciles de relacionar y asociar, existen diferentes métodos para el análisis.
Dependiendo del país y sistema de salud, los diferentes métodos de estudio y análisis
de costos, siempre deben generar o dirigirse a un solo objetivo, la excelencia en
calidad medica que se reproducible en el tiempo.
Otro análisis de costo es el volumen de actividad, definida por:

a) Costo fijo: son inamovibles durante un periodo, ej.: los costes de personal.
b) Costo variable: componente que depende de la cantidad producida;
c) Costo total: conjunto de gastos necesarios para la producción con una utilidad
económica de un volumen determinado de producto o servicio.

CT : CF + CV(X)donde CT es el costo total, CF el costo fijo, CV el costo variable

y X el volumen de producción.

Tipos de Análisis de Costos Hospitalarios

Los 4 métodos más frecuentemente utilizados para análisis económico en atención en

salud son:

1. Análisis de minimización de costos,

2. Análisis de costo-beneficio,
3. Análisis costo-efectividad,
4. Análisis costo-utilidad.

Análisis de la minimización de costos

El análisis de minimización de costos compara exclusivamente los costos de 2

intervenciones alternativas que proveen un beneficio equivalente de salud. Se utiliza
para evaluar opciones terapéuticas o de diagnostico que no demuestran diferencia de
eficacia pero utilizan diferentes recursos y consumos.

Un ejemplo son enfermedades visuales corneales; debido al déficit de tejido

trasplantable o de injertos. Se están realizando investigaciones para el reemplazo
mediante bioingeniería cuyo costo puede perjudicar la utilización a futuro.
Se viene analizando la minimización de costos comparando la bioingeniería (Ej. 15
prótesis de Boston) con los tejidos donantes en los bancos de ojos para las diferentes
queratoplastias.

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Todo el estudios de los costos de inversión inicial, como el proceso y resultado final son
para encontrar la manera menos costosa de alcanzar un resultado. Aunque los
médicos son responsables de los costos del cuidado de la salud, con frecuencia
desconocen el costo específico o los cargos asociados a cada una de sus
intervenciones.

En la gestión medica de costos, se ha demostrado que programas de educación

continua y capacitación se asocian a una reducción en los gastos mensuales de
medicamentos sin afectar la calidad del cuidado, como también el perfeccionamiento y
trabajo en la AUDITORIA MEDICA para el análisis de los estudios diagnósticos en
diferentes patologías, ej. Cefaleas RMN vs RX. aunque estas conductas pierden
efectividad en el corto plazo debido a los representantes de la industria farmacéutica
que es el factor principal del regreso al uso de elementos de alto costo, como también
el mercado del Juicio y MALA PRAXIS.

De ahí que se recomienda establecer programas de educación continua y no

intermitente, que tengan como objetivo principal crear conciencia en el cuerpo médico
acerca de la importancia de cuidar los limitados recursos disponibles; que sean y se
sienten parte del sistema..

Análisis de costo-beneficio

Este tipo de análisis siempre genera conflictos entre los diferentes 16 departamentos
de un Hospital o centro de salud, ya que muchas veces es analizado por Economistas y
Médicos. Unos con el objetivo de brindar salud de la mejor calidad y el otro enfocado
en reducir costos y proteger los recursos.

Los análisis de costo-beneficio requieren que los efectos de la prestación o intervención

se exprese en términos monetarios y así el analista poder trabajar en la evaluación de
comparaciones de distintas alternativas de salud, cotobeneficio.

De esta manera si el costo y beneficio están expresados en una misma unidad facilita
el análisis no solo en el ámbito de la salud, sino también para la producción y análisis
de programas de impacto social.

En términos generales existen 3 métodos para asignar un valor monetario a beneficios

en salud:

1. Capital humano,
2. Preferencias reveladas,
3. Disposición de pago o valoraciones de contingencia.

Cuando se utiliza el método de capital humano, los beneficios se cuantifican con

relación al cambio o mejora de la capacidad en la productividad de los individuos
medida por ingresos económicos asociados a esa productividad. Los estudios de
preferencias reveladas buscan determinar la valoración de la salud a partir de las

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decisiones que toman los individuos en la práctica. Finalmente, en las valoraciones de
contingencia, los individuos deben responder cuánto están dispuestos a gastar para
obtener un determinado beneficio en salud o evitar los costos de una determinada
enfermedad .

En este tipo de análisis, trabaja los diferentes elementos intervinientes, 17 programas

terapéuticos, recursos consumidos y beneficios obtenidos, asignándoles un valor
monetario

El valor monetario de los recursos y beneficios, y el beneficio neto (beneficio total-costo

total) o la relación de costo-beneficio es calculada.

Los beneficios pueden resultar de diferentes formas: 1) Disminución del fármaco

utilizado, o técnica quirúrgica mínimamente invasiva 2) disminución de la incidencia de
efectos adversos y 3) disminución de la utilización de recursos para el manejo de los
efectos colaterales. (ej. en la intervención laparoscópica, menos días de internación e
insumos)

La asignación del valor monetario de los beneficios no es sencilla de aplicar, puede

verse afectada por diferentes motivos. Dependiendo del medico y del paciente,
dependiendo del análisis personal y humano de la calidad de vida que desea generar o
que el mismo paciente esta dispuesto a invertir en su prevención.

Los análisis costo-beneficio permiten a los administradores del sistema de salud decidir
entre diferentes tipos de programas con resultados no relacionados cuando se tiene
limitación de recursos.

Análisis de costo-efectividad

En este punto se evalúan los beneficios relacionados con morbilidad, mortalidad o

calidad de vida y expresa el costo de una practica en unidades de éxito o efecto 18 (por
ejemplo: costo por paciente libre de una complicación postoperatoria).

Se utilizan unidades como: las muertes evitadas, los años de vida ganados, cambios en
unidades de presión arterial o colesterol, cambios en escalas de dolor o cambios en
escalas de calidad de vida relacionada con la salud. Los análisis de costo- efectividad
tienen la limitante de ser unidimensionales, es decir, evalúan solo una dimensión de los
beneficios. Esto no solo dificulta el proceso de elección del outcome a evaluar, ya que
se debe tratar de elegir al más representativo de la intervención, sino que además
limita las posibilidades de comparación entre distintas intervenciones .

Es fundamental y necesario definir efectividad para aplicarle un valor monetario. Para

ello nos basamos en ensayos clínicos que no provee de datos relacionados a la
eficacia..

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En países como Australia, las autoridades reguladoras requieren de este tipo de
análisis antes de permitir el lanzamiento de nuevas medicaciones o procedimientos
médicos al mercado .

Análisis de costo-Utilidad

En el análisis de costo-utilidad se analizan los beneficios obtenidos luego de una

prestación o intervención teniendo en cuenta la calidad de vida como así también la
cantidad o tiempo de vida. Su análisis el multidimensional y un ejercicio y evaluación
muy relacionado al trabajo humano y objetivos morales donde la institución quiere
llegar. Si bien el objetivo en salud esta claro, el tema 19 es como y cuando queremos
extender ese objetivo y de que manera y a que costo.

Con esta característica podemos analizar y nos permite comparar entre sí distintas
intervenciones para diversos problemas de salud, justificar su beneficio y costo. Las
unidades más conocidas y utilizadas para medir beneficios en los análisis de costo-
utilidad son los años de vida ajustados por calidad (AVAC o QALY) (El año de vida
ajustado por calidad (AVAC o QALY por sus siglas en inglés, “Quality Adjusted Life
Years”).) es una medida de estado de la salud, que considera tanto la cantidad como la
calidad de vida. Se utiliza en la evaluación económica para valorar la rentabilidad de las
intervenciones médicas), los años de vida ajustados por discapacidad y los años
saludables equivalentes.

En los análisis de costo-utilidad, los beneficios de la atención en salud son establecidos

en términos del número de años con calidad de vida (QALY), un índice complejo que
mide el número de años adicionales de vida obtenidos por una intervención médica y
ajustados a la calidad de vida durante esos años.

Como medir el “costo-calidad de vida”? La construcción de medidas genéricas de

outcomes como los QALY requiere que la valoración de beneficios esté expresada en
preferencias por estar en un estado de salud y no en otro. Este valor, que puede ser
asignado a través de mediciones hechas a un individuo o a la sociedad en su conjunto,
tiene su origen en la noción de «utilidad esperada» de la ciencia económica donde La
teoría de la utilidad esperada es un modelo de elección racional donde los individuos
toman decisiones con incertidumbre (resultados inciertos). Las utilidades pueden ser
medidas de forma directa utilizando las técnicas de «standard-gamble» (juego
estándar), time trade off 20 (equivalencia temporal), “rating scale” (escala de
categorías) o indirectamente utilizando una encuesta como la EQ-5D (cuestionario en
salud).

Son similares a los análisis de costo-efectividad, pero en estos la medición de

efectividad incluye las preferencias del paciente y la satisfacción en relación con la
calidad de vida, expresando el resultado en términos de calidad de años de vida
(QALY)

pág. 35
El termino “utilidad” o “preferencia” se utiliza en los análisis de costoutilidad y es un
valor asignado al estado de salud usando una escala en donde 1 corresponde a alivio
completo y 0 representa la muerte. Estas diferentes condiciones de salud se analizaran
y obtendrán por los individuos de diferentes maneras.

1) El juicio del analista,

2) El valor de la literatura médica y
3) El valor de las mediciones en cohortes de pacientes.

El mas simple es el juicio del analista, pero varia entre los diferentes individuos
involucrados en el análisis.

En nuestro país como en el resto del mundo, un análisis minucioso del costos en el
sistema de salud hospitalario y nacional es sumamente necesario para poder mantener
el equilibrio necesario entre Salud y Recursos.

Fortalecer los vínculos entre todos los integrantes del sistema (profesionales de la
salud, auditores médicos, profesionales económicos y administrativos) para poder
generar una estructura de costos, asegurando la confiabilidad, pertinencia y
oportunidad de los resultados generados por dichas estructuras.

Es necesario resaltar que los costos hospitalarios constituyen una metodología

específica, dependiendo de cada prestación de los diferentes departamentos del
servicio de salud.

El problema radica también en los avances de la tecnología medica y farmacológica, en

las esperanzas que generan en los individuos y en los profesionales y en la
determinación de los costos en el sector salud, ya sea público o privado,
focalizándonos en: 1) el bajo consumo de los costos directos por cada servicio prestado
u objeto de costo como los días de cama, horas de quirófano, costo por tipo de examen
de laboratorio, así como costo por el uso de equipo médico; 2) La alta incidencia de los
costos indirectos aplicados a la prestación de los servicios; 3) La gran variedad y
complejidad de servicios prestados por las instituciones de salud.

Sera muy importante emplear los métodos más frecuentemente utilizados en el análisis
de costos para su uso efectivo en la gestión hospitalaria, sin olvidar siempre el análisis
de la “calidad de vida” donde muchas veces el aumentar el costo en salud genera
prologar la vida, pero no su calidad.

Etapa 4.- Herramientas de apoyo para la Planeación, Control y Toma de

decisiones en el sector salud

Herramientas gerenciales dirigidas a directivos, mandos medios y Servicios Estatales

de Salud, para el logro de los objetivos institucionales y al seguimiento de los planes
estratégicos.

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¿Qué son las herramientas gerenciales?
 Las herramientas gerenciales son todas aquellos métodos empleados para
hacer más eficaz la labor de dirección de una organización.
 Apoyan a los tomadores de decisiones a determinar un modelo directivo y
acoplarlo a su estructura.
 Su función es dirigir de la mejor manera los procesos que se llevan a cabo al
interior de una entidad.
 Van enfocadas a Directivos y mandos medios.

Objetivos
 Que los mandos directivos y medios de las áreas centrales y de los Servicios
Estatales de Salud utilicen herramientas gerenciales, que les permitan identificar
los problemas con precisión, analizarlos y plantear alternativas de solución
tomando en cuenta las necesidades de los usuarios y pacientes; realizando esta
tarea en el menor tiempo posible y de la manera más adecuada.
 Facilitar al mando directivo o medio, la planeación, gestión, dirección, control y
evaluación de una organización y sus procesos, e impulsar la optimización de
recursos y el desarrollo de una gestión eficiente, que permitan alcanzar los
logros establecidos en búsqueda continúa del más alto desempeño posible a
través de las Herramientas Gerenciales.
 Emplear una clasificación de herramientas en función del "Campo de aplicación",
con el objeto de facilitar el trabajo del mando directivo y medio.

Las herramientas gerenciales de; mejora continua; operativas; mejora de

competencias; y estadísticas, con enfoque en los servicios de salud.

Las Herramientas Gerenciales Estratégicas Impactan el escenario organizacional

desde el proceso de diagnóstico y planeación, hasta el despliegue y puesta en marcha
de estrategias que permitan la realización de los objetivos planteados.

Herramientas Estratégicas

Herramienta: Análisis Costo – Beneficio

I. . ¿Qué es?

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Es una técnica que permite comparar alternativas de solución conforme a los costos y
beneficios de cada una, identificando la que genere mayor ahorro.

II. ¿Para qué sirve?

Se utiliza para determinar las opciones que proveen la mejor forma de conseguir
beneficios.
La técnica costo-beneficio permite definir la factibilidad económica de las alternativas
planteadas.

La utilidad de la presente técnica es la siguiente:

 Para valorar la necesidad y oportunidad de la implementación de una alternativa
 Para seleccionar la alternativa más beneficiosa
 Para estimar adecuadamente los recursos económicos necesarios

III. ¿Cómo se elabora?

El análisis costo/beneficio involucra los siguientes pasos:

I. Proponer las alternativas de solución a evaluar

II. Identificar los costos de implementación de cada alternativa, cuantificarlos y
valorizarlos (asignarles un valor monetario)
III. Identificar los beneficios generados de cada alternativa, cuantificarlos y
valorizarlos (asignarles un valor monetario)
IV. Sumar los costos y los beneficios independientemente
V. Colocar las cifras de costos y beneficios totales en una razón de cociente,
donde los beneficios son el numerador y los costos son el denominador.
VI. Comparar las relaciones beneficios/costos para las diferentes decisiones
propuestas. La mejor solución, en términos financieros, es aquélla con la
relación más alta.

IV. Formato

Comparación de costos y beneficios por alternativa propuesta.

pág. 38
Herramienta: Análisis de Campo de Fuerzas

I. ¿Qué es?

El Análisis de Campo de Fuerzas es una técnica desarrollada por Kart Lewin que se
basa en la premisa que el cambio es el resultado del balance entre las fuerzas
opositoras (aquéllas que impiden el cambio) y las fuerzas impulsoras (aquéllas que
favorecen el cambio). Esta herramienta se enfoca en la identificación de estas fuerzas y
en relacionarlas con el cambio potencial.

II. ¿Para qué sirve?

El Análisis de Campo de Fuerzas es utilizada para ayudar a facilitar el cambio o bien

para analizar una situación que es preciso cambiar. El Análisis del Campo de Fuerzas
nos ayuda a determinar hasta dónde el cambio puede ser difícil. Permite además ver
los factores que contribuyen al éxito o fracaso de la solución propuesta.
Permite al nivel gerencial, directivo, empleados, miembros de un equipo de trabajo e
inclusive usuarios tomar el mejor y más objetivo curso de acción dentro de un proceso
de análisis estratégico.

III. ¿Cómo se elabora?

A. Explique el proceso al grupo. Defina el problema o tema que estará en análisis

y discusión.
B. Elabore una tabla en una hoja de rotafolio, pizarrón, o en una computadora
donde se esté proyectando que tenga dos columnas. Una la titulará “Fuerzas
Impulsoras” y la otra “Fuerzas opositoras”.
C. Haga que el grupo lleve a cabo una Tormenta de Ideas para identificar qué
fuerzas corresponden a qué columna. Las fuerzas impulsoras son aquellas
características que permiten que las acciones se lleven a cabo. Las opositoras
son aquéllas que dificultan el que se lleven a cabo las acciones.
D. Termine evaluando la tabla que le resulte en conjunto y analice las fuerzas
opositoras que restringen el logro de los resultados deseados. Pregúntese
¿Qué hay detrás de cada factor?,¿Qué es lo que propicia un balance en la
situación?
E. Determine qué tan fuertes son las fuerzas opositoras (puede trazar las flechas
de una longitud proporcional a la magnitud de la fuerza: altas, medias, bajas),
cuando esta herramienta es utilizada para el análisis de problemas, las fuerzas

pág. 39
 con el mayor impacto deberán analizarse como las causas más probables del
efecto. Cuando el análisis de campo de fuerzas se utilice para desarrollar
soluciones, los factores con mayor impacto pueden convertirse en el foco
central de los planes a desarrollar para disminuir la resistencia al cambio.
F. Desarrolle un plan de acción para atacar las fuerzas opositoras más
importantes que ha detectado.

Sugerencia. Utilice la herramienta de “Técnica de Grupo Nominal” para lograr un

acuerdo sobre el análisis efectuado. Es importante tener en mente que no sólo
eliminando las fuerzas opositoras se logra un movimiento con las tendencias deseadas,
sino que fruto del análisis, se deberán evaluar condiciones o “cuellos de botella” que,
aun no estando presentes en este diagnóstico, obstaculizan el cambio. Al ser esta
herramienta un facilitador para lograr el consenso del equipo se facilita el identificar
algunas objeciones que se pudieran presentar entre los miembros del equipo o algunas
que se identifiquen con las personas que intervienen en el tema de análisis y así poder
atacarlas de manera más puntual y estratégica.

IV. Formatos

Herramienta. Análisis FODA

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I. ¿Qué es?

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación

actual de la organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso
que facilita, en función de ello, tomar decisiones acordes con objetivos y políticas
determinados.

El acrónimo FODA se refiere a Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

II. ¿Para qué sirve?

El FODA nos va a ayudar a analizar nuestra institución siempre y cuando podamos

responder tres preguntas: Lo que estoy analizando, ¿es relevante? ¿Está fuera o
dentro de la institución? ¿Es bueno o malo para mi institución?

Tiene como objetivo el identificar y analizar las Fuerzas y Debilidades de la institución u

organización, así como también las Oportunidades y Amenazas, que presenta la
información que se ha recolectado:

o Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la organización;

recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,
actividades que se desarrollan positivamente, etc.
o Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la
organización y que permiten obtener ventajas competitivas.
o Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable
frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se
poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
o Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

Es de utilidad para desarrollar un plan que tome en consideración muchos y diferentes

factores internos y externos para así maximizar el potencial de las fuerzas y
oportunidades minimizando el impacto de las debilidades y amenazas, o también para
un plan estratégico o al planear una solución específica a un problema.

III. ¿Cómo se elabora?

a) Análisis Interno. Para el diagnóstico interno será necesario conocer las fuerzas al
interior que intervienen para facilitar el logro de los objetivos y sus limitaciones que
impiden el alcance de las metas de una manera eficiente y efectiva. En el primer caso
estaremos hablando de las fortalezas y en el segundo de las debilidades. Como
ejemplos podemos mencionar: recursos humanos con los que se cuenta, recursos
materiales, recursos financieros, recursos tecnológicos, etc.

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b) Análisis Externo. Para realizar el diagnóstico es necesario analizar las condiciones o
circunstancias ventajosas de su entorno que la pueden beneficiar; identificadas como
las oportunidades; así como las tendencias del contexto que en cualquier momento
pueden ser perjudiciales y que constituyen las amenazas, con estos dos elementos se
podrá integrar el diagnóstico externo. Algunos ejemplos son: el sistema político, la
legislación, la situación económica, la educación, el acceso a los servicios de salud, las
instituciones no gubernamentales, etc.

c) Confección de la Matriz FODA. Vacíe la información que ha obtenido en los pasos A)

y B) en el formato de tabla que se presenta en el numeral “IV. Formato”.
De la combinación de Fortalezas con Oportunidades surgen las potencialidades, las
cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización o empresa.
Las limitaciones, determinadas por una combinación de Debilidades y Amenazas,
colocan una seria advertencia.
Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos
(combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente
combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el
rumbo de la organización.
Se divide la matriz FODA en dos submatrices, una relacionada con el ámbito interno
(Fortalezas Debilidades) y otra el externo (Oportunidades Amenazas).
La frase corta con la que se puede invocar u describir una variable deberá redactarse
de forma breve, clara y concisa, demostrando lo que se quiere decir o valorar. Es
fundamental la objetividad o realismo en la declaración de variables. Es importante
anotar las variables por orden de implicación o fuerza impactante en lo positivo
(Fortalezas Oportunidades) y en lo negativo (Debilidades Amenazas).

d) Determinación y diseño de la estrategia. Se puede utilizar esta información para

ayudar a desarrollar una estrategia que contenga y maximice las fuerzas y
oportunidades; para así, reducir las debilidades y amenazas que no permiten obtener
los objetivos planteados.
Para presentar los datos y realizar los análisis correspondientes se recomienda utilizar
una hoja de cálculo Excel que permitirá profundizar con esquemas de reacción o
adaptación.

IV. Formato
Vacíe la información que ha obtenido en los pasos A) y B) del numeral “III. ¿Cómo se
elabora?”, en una tabla de la siguiente manera:

Herramienta. Análisis PESTEL

pág. 42
I. ¿Qué es?

El análisis PEST (o PESTEL) es un instrumento de planificación estratégica que sirve

para definir el contexto de un proyecto o programa; es un modelo conceptual para
identificar las fuerzas de macroambiente que determinan de forma positiva o negativa
el entorno de una organización.
Es complementario a otras herramientas estratégicas como lo es el análisis FODA
obteniendo mejores conclusiones para la toma de decisiones.

II. ¿Para qué sirve?

Analiza factores externos políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y

jurídicos que pueden influir en el proyecto. Al estudiar los distintos factores, es
importante tener en cuenta que diversos factores pueden afectar de forma diferente y
en diferente grado a mujeres y hombres, niños y niñas.

Este método de análisis de entorno no solo es adecuado para grandes compañías que
cuentan con estructuras más complejas. También se adapta a la realidad de las
empresas de menor tamaño porque es un método flexible, que permite realizar un
estudio más amplio o bien integrar ciertas variables dentro de otras, adaptándose a la
realidad de la organización.

En definitiva, PEST o PESTEL es una herramienta accesible, fácil de aplicar y muy

utilizada por organizaciones de diversos sectores y de distintos tamaños porque
permite evaluar los principales elementos externos que influirán en un proyecto. Facilita
así la toma de decisiones anticipadas porque guía a la dirección en los escenarios
futuros que determinarán el desarrollo de las actividades.

Ventajas del Análisis PEST

Realizar un análisis de entorno con el método PEST es bastante común en las
empresas debido a sus numerosas ventajas y a que es una guía de investigación del
contexto que rodea al proyecto. Algunas de sus ventajas son:

pág. 43
Factores de Análisis PESTEL

Tradicionalmente el análisis se conocía como PEST

Según se ha ido incrementando la complejidad del entorno actual, se ha incorporado

más factores externos, dando lugar a PESTEL

pág. 44
Definición de las variables

Estos son los factores PESTEL que sirven para conocer las grandes tendencias y
rediseñar la estrategia organizacional:

Variables Descripción
Políticas Son los aspectos gubernamentales que inciden de forma directa
en la organización. Aquí entran las políticas impositivas o de
incentivos empresariales en determinados sectores, regulaciones
sobre empleo, el fomento del comercio exterior, la estabilidad
gubernamental, el sistema de gobierno, los tratados
internacionales o la existencia de conflictos internos o con otros
países actuales o futuros. También la manera de la que se
organizan las distintas administraciones locales, regionales y
nacionales. Los proyectos de los partidos mayoritarios también
se incluyen en este apartado.
Económicas Hay que analizar los datos macroeconómicos, la evolución del
PIB, las tasas de interés, la inflación, la tasa de desempleo, el
nivel de renta, los tipos de cambio, el acceso a los recursos, el
nivel de desarrollo y los ciclos económicos. También se deben
investigar los escenarios económicos actuales y futuros y las
políticas económicas.
Sociales Los factores a tener en cuenta son la evolución demográfica, la
movilidad social y cambios en el estilo de vida. También el nivel
educativo y otros patrones culturales, la religión, las creencias,
los roles de género, los gustos, las modas y los hábitos de
consumo de la sociedad. En definitiva, las tendencias sociales
que puedan afectar el proyecto de negocio.
Tecnológicas Resulta algo más complejo de analizar debido a la gran velocidad
de los cambios en esta área. Hay que conocer la inversión
pública en investigación y la promoción del desarrollo
tecnológico, la penetración de la tecnología, el grado de
obsolescencia, el nivel de cobertura, la brecha digital, los fondos
destinados a I+D, así como las tendencias en el uso de las
nuevas tecnologías.
Ecológicas Los principales factores a analizar son la conciencia sobre la
conservación del medio ambiente, la legislación medioambiental,
el cambio climático y variaciones de las temperaturas, los riesgos
naturales, los niveles de reciclaje, la regulación energética y los
posibles cambios normativos en esta área.
Legales Toda la legislación que tenga relación directa con el proyecto,
información sobre licencias, legislación laboral, propiedad
intelectual, leyes sanitarias y los sectores regulados, etc.

pág. 45
¿Cómo se elabora?

Primero se tiene que identificar qué factores externos pueden afectar el proyecto y
después valorar si su efecto es positivo o negativo.
Los factores políticos tienen que ver con la vida política de su contexto en los niveles
pertinentes para su proyecto. Por ejemplo, ¿hay riesgo de que los políticos
ultraconservadores que se oponen a los derechos de la mujer tengan mayor peso en el
parlamento nacional? O, ¿hay posibilidades de superar la resistencia de los
encargados locales de adoptar decisiones por medio del apoyo de fuerzas políticas
nacionales o internacionales?
Los factores económicos pueden incluir cuestiones relacionadas con la pobreza, el
desarrollo económico y el acceso a los recursos, y las distintas formas en que afectan a
mujeres y hombres.
Los factores sociales incluyen oportunidades y desafíos relacionados con las
distinciones sociales, como la cultura, la religión, la clase o casta social, los papeles
asignados en función del género y los estereotipos de género.
Los factores tecnológicos tienen que ver con la disponibilidad de tecnologías de la
información y las comunicaciones (TIC) y el grado en que su público destinatario las
utiliza.
Los factores ecológicos o ambientales guardan relación con el medio ambiente, como
los efectos del cambio climático desastres naturales.
Los factores legales o jurídicos se refieren a las leyes relativas al tema y su aplicación
en general.

IV. Formato

El formato lo podemos hacer con una tabla en Excel o Word y complementarlo con los
datos según las características y variables siguientes

pág. 46
Herramienta. Balanced Scorecard

I. ¿Qué es?

El Balanced Scorecard (BSC), conocido como Tablero Equilibrado de Control o Cuadro

de Mando Integral en español, es una técnica de gestión que permite a las
organizaciones transformar su estrategia en objetivos operativos medibles y
relacionados entre sí, facilitando que el comportamiento de los departamentos clave de
una organización y sus recursos se encuentren estratégicamente alineados.
Se puede resumir el concepto como la técnica que genera Dirección Estratégica
focalizada a la creación de valor.

II. ¿Para qué sirve?

Es un enfoque estratégico y de desempeño gerencial que permite a la organización

traducir la visión y estrategia en acciones para la implementación desde cuatro
perspectivas”:
a) Usuario: La satisfacción del usuario es crítica para los servicios de salud. Si
los usuarios no están satisfechos buscarán otro proveedor. El pobre desempeño
es un indicador de declinación en el horizonte futuro, aunque los datos
financieros y de productividad actuales sean buenos. Los usuarios deben ser
analizados determinando quienes son y qué procesos debemos mejorar para
proporcionar los servicios que ellos desean.
b) Financiera: Este enfoque, a diferencia del sector privado, debe ser visto
netamente como un apoyo para el logro de los objetivos de la perspectiva de
Usuario, ya que la prestación oportuna y de calidad del servicio, debe ser el
tema principal de toda organización de servicios públicos. La preocupación de
esta perspectiva debe ser ¿Cómo gasto correctamente los recursos?
c) Los procesos internos: Esta matriz permite determinar cómo funciona el
“negocio” y si los productos y servicios responden a las necesidades de los
usuarios (la misión). Estas matrices deben ser diseñadas por los que las
conocen más íntimamente. Los procesos pueden dividirse en los básicos,
relacionados con la misión, y los de apoyo, más repetitivos y más fácil de elaborar
utilizando la herramienta gerencial de “Benchmarking”.
d) Desarrollo y crecimiento. Incluye el desarrollo del personal, la cultura
organizacional y la gerencia del conocimiento. La gente es el principal recurso
de la organización de salud. En el ambiente de cambio acelerado tecnológico
actual, el personal debe estar continuamente aprendiendo y la organización
debe tener un sistema de soporte para aprender. Este concepto rebasa la pura
capacitación e incluye: tutoría; designación de mentores; retención, desarrollo,
promoción y reclutamiento de personal; sistemas de comunicación ágiles; y
apoyos de Intranet o Internet.

pág. 47
II. ¿Cómo se elabora?

1. Anotar la misión y visión de la organización, de manera que estén siempre

presentes para el Director y que no se pierda el enfoque de la planeación
estratégica.
2. Desarrollar el Mapa Estratégico con los objetivos determinados para cada
“perspectiva”, mismos que permitirán la realización de la misión y visión
previamente establecidos.
3. Elaborar la matriz de BSC en forma de cascada, con los objetivos y sus
respectivos indicadores que permitan medir el avance de estos.
4. Cada determinado tiempo, por ejemplo, mensual, se deberá anotar los avances
en los indicadores de los objetivos estratégicos establecidos, con la finalidad que
el Director conozca el impacto que tienen sus estrategias en la consecución de
los objetivos de la organización.

Recomendaciones y especificaciones

El tablero generalmente se hace en forma de cascada, de manera que el tablero del

director recoge y agrega datos que los diferentes departamentos también registran, de
esta forma existe consistencia organizacional.

A diferencia de los BSC utilizados en las empresas privadas, los BSC del sector
público. muestran primero la perspectiva de Usuario
Para la estructuración de cada “perspectiva” se debe tener en cuenta que los objetivos
planteados respondan a las siguientes interrogantes:

pág. 48
IV. Formato

Herramienta. Benchmarking
I. ¿Qué es?

El Benchmarking es una técnica en la que se comparan los procesos de una

organización con aquellos de organizaciones similares a fin de analizar formas de
mejorar dichos procesos en la propia organización. Es un acercamiento sistemático
utilizado para identificar “mejores prácticas”, siendo una técnica que permite aprender
sobre los éxitos de otros en un área donde el equipo está tratando de hacer mejoras.

II. ¿Para qué sirve?

Se utiliza para desarrollar nuevas ideas, modificar y mejorar algún proceso dentro de
una organización, en base a las mejores prácticas de otra organización.
Se debe tener cuidado en entender perfectamente el funcionamiento del proceso propio
antes de analizar los procesos de otros, y utilizarla una vez analizadas las estrategias y
haberlas comprendido cabalmente para adoptarlas o adaptarlas.
Es de gran utilidad para el personal gerencial y equipos de trabajo específico. Se
recomienda involucrar en el uso de esta herramienta a un experto en el proceso que se
va a estudiar/ analizar.

pág. 49
III. ¿Cómo se elabora?

Para diseñar y hacer correctamente un proceso de Benchmarking en tu institución,

pueden seguirse los siguientes pasos: planificación, recopilación de datos, análisis,
acción y seguimiento.

a) Planificación. El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la investigación

que se va a realizar. En esta etapa hemos de responder a tres preguntas:

1. ¿Qué quiero medir? Toda investigación debe tener un porqué, y éste debe estar
relacionado con un área de nuestra institución que queremos mejorar.
2. ¿A quién voy a medir? Para responder a esta segunda pregunta hemos de
plantearnos qué tipo de benchmarking vamos a seguir: competitivo, interno o
funcional. Una vez hayamos tomado la decisión sabremos si nos compararemos
con un departamento propio o con una empresa de dentro o fuera del sector.
3. ¿Cómo vamos a hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un
equipo de trabajo para que sea responsable de la organización y de la dirección
de este.

b) Datos. La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello

dependerá en gran medida el éxito o el fracaso de todo el proceso. Podemos obtener
datos de diferentes fuentes: artículos o trabajos publicados sobre el tema que se trata,
bases de datos, sindicatos, universidades, instituciones privadas en salud, entrevistas
con los usuarios y cuestionarios.
También se puede contactar con la organización que se ha elegido y realizar una visita
para obtener información: Se sugiere preparar una lista de preguntas a manera de
entrevista.

c) Análisis. Al haber recopilado la información necesaria, se deberán analizar los

elementos que causan las diferencias entre nuestra institución y las organizaciones
estudiadas, para poder identificar las oportunidades de mejora.

Una vez identificada la magnitud de las diferencias, es el momento de proponer las

mejoras que se podrían llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que únicamente se
deberán seleccionar aquellas mejoras que por tamaño, recursos e infraestructura sea
viable llevar a cabo por nuestra institución.

d) Acción. El siguiente paso después de analizar la información y de haber

seleccionado los aspectos de referencia en las empresas seleccionadas, es el
momento de adaptarlos a nuestra institución, pero siempre implementando mejoras.
Dicho de otro modo, después de analizar la información y de lograr identificar los
mejores aspectos de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos como
puntos de referencia para adaptarlos a nuestra institución, pero siempre añadiéndole
alguna mejora o alguna ventaja que le aporte valor a nuestros usuarios.

pág. 50
e) Seguimiento y mejora. En esta última etapa se debe hacer un informe con todos los
datos destacados del proceso. La idea es que se convierta en un ejercicio sostenido en
el tiempo de la institución, para adoptar una mejora continua.

IV. Formato

“Guía de Entrevista con la organización/institución a compararse” (Benchmark)

Herramienta. Diagrama de Afinidad

I. ¿Qué es?

El diagrama de afinidad, conocido también como método de KJ, es una forma de

organizar y clasificar la información, como la recabada en sesiones de Lluvia de Ideas o
de encuestas. Está diseñado para reunir hechos, opiniones e ideas sobre áreas que se
encuentran en un estado de desorganización.

II. ¿Para qué sirve?

Esta técnica permite al equipo de trabajo organizar de manera rápida un gran número
de ideas con el mínimo nivel de conflicto o confrontación.
Asimismo, resulta muy útil cuando se lleva a cabo alguna revisión de la misión y metas
de la institución, para analizar causas de un problema, o bien para generar indicadores.

II. ¿Cómo se elabora?

1. Forme grupos de 5 a 8 participantes.

2. Inicie la primera fase: El trabajo individual.

pág. 51
 • El facilitador hará una pregunta específica al o a los grupos que se han
formado.
• Dé instrucciones para que los participantes escriban sus ideas en 4 o cinco
tarjetas.
• Cada tarjeta deberá contener solamente una idea expresada en 5 a 7
palabras.
3. Inicie la segunda fase: Ordenar las tarjetas.
• Las tarjetas se pegarán en la pared y serán ordenadas en grupos en relación con la
“afinidad” (categorías) que se encuentre entre una y otra. Cada persona podrá mover
las tarjetas en la categoría que mejor piense que corresponda hasta que todos los
participantes estén de acuerdo sobre el agrupamiento de las ideas.

4. Inicie la tercera fase: Consenso del grupo

 Cuando las tarjetas hayan quedado acomodadas de acuerdo con su afinidad, el
facilitador y el grupo deberán tratar de resumir las ideas para llegar a la idea
principal de cada grupo de tarjetas y expresar esta idea principal o central en
una sola frase. Es muy probable que las agrupaciones de ideas sean muy
amplias; si es así, intente el reagrupar en categorías menores.
 Después de resumir cada grupo de ideas, el facilitador puede colocar las ideas
principales en secuencia para formar una serie de frases que ayudarán a
responder a la pregunta que inició la dinámica.
 Se sugiere que conforme se mueva una idea para uno u otro grupo de ideas se
cuestione a la persona o grupo que está haciendo los movimientos sobre la
conexión lógica que orilla la decisión de colocarla. Si no parece existir un
consenso sobre dónde se ubica mejor la idea puede hacer un duplicado de la
tarjeta para que apoye a ambas ideas principales.

No se preocupe si alguna idea secundaria queda sola, muchas veces esta es una idea
que por sí misma resulta muy importante para considerarla.

IV. Formato

Se recomienda utilizar la siguiente aplicación: https://en.linoit.com/. En la que podrá

diseñar
Diagramas de Afinidad como en el ejemplo que se muestra en el punto V.

V. Ejemplo

pág. 52
Herramienta. De Árbol

I. ¿Qué es?

Un diagrama de árbol es un método gráfico que permite identificar todas las partes
necesarias para alcanzar algún objetivo. En mejora de la calidad, los diagramas de
árbol se utilizan generalmente para identificar todas las tareas necesarias para
implantar una solución.

II. ¿Para qué sirve?

Se emplea para descomponer una meta u objetivo en una serie de actividades que
deban o puedan hacerse. Desglosa conceptos generales hasta un grado de detalle
idóneo que permite traducirlos directamente en acciones o elementos básicos y
operativos.
Permite a los miembros del equipo de trabajo expandir su pensamiento al crear
soluciones sin perder de vista el objetivo principal o los objetivos secundarios.
Ubica al equipo para que se dirija a situaciones reales versus teóricas. Asimismo, se
dimensiona el nivel real de complejidad de algún proyecto y se puede prever el
encontrarse con soluciones inviables antes del arranque.

III. ¿Cómo se elabora?

a) Establezca el objetivo que se analizará a través del Diagrama de Árbol. Es muy

importante que el objetivo quede claro para todos y que esté expresado de manera
activa. Ej: Disminuir los tiempos de espera en el servicio de consulta externa.
b) Arme el equipo adecuado. Se sugiere un equipo de 4 a 8 participantes. Considere
que aquellos que seleccione deberán estar involucrados en la problemática a fondo
para aportar soluciones y que el Diagrama de Árbol cuente así con los niveles de
análisis necesarios.
c) Genere el mayor número posible de “cabeceras del diagrama de árbol”, esto es las
ideas o sub-objetivos hacia los que se enfocarán las acciones para lograr el objetivo
principal. Se recomienda utilizar las herramientas “Lluvia de Ideas” o “Diagrama de
Afinidad” para lograrlo. Como sugerencia puede utilizar tarjetas sobre una mesa que le
permitan flexibilidad de movimiento de una idea a otra.
d) Descomponga cada “cabecera” o título principal en mayor detalle. Vaya acomodando
las ideas por subtemas llegando a tres o cuatro niveles. Ver apartado “V. Ejemplo”.
e) Detenga la descomposición de temas cuando ya se perfilen tareas específicas a
realizarse.
f) Revise el Diagrama de Árbol. Asegúrese de que tiene un flujo lógico y que esté lo
más completo posible.

pág. 53
Pregunte al equipo si observa algún punto que sea muy obvio y se haya olvidado
incluir.
Pregúntese junto con el equipo si las tareas resultantes son necesarias para lograr el
objetivo.

IV. Formato

No aplica

V. Ejemplo

Al identificar qué acciones permitirían alcanzar el objetivo del ejercicio de análisis se

desprenden también las responsabilidades de las áreas involucradas por lo que se
motiva al equipo a lograr objetivos colectivos.

El plan de acción a desarrollar deberá considerar los plazos para implementar cada
etapa, así como las metas a alcanzar por parte del personal asignado en cada una de
ellas.

pág. 54
Herramienta. Diagrama de Causa Efecto (Ishikawa)

I. ¿Qué es?

Un diagrama de Causa y Efecto es la representación de varios elementos (causas) de

un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Algunas veces es
denominado Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por su parecido con el
esqueleto de un pescado. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y
situaciones y para desarrollar un plan de recolección de datos.

II. ¿Para qué sirve?

La naturaleza gráfica del Diagrama permite que los grupos organicen grandes
cantidades de información sobre el problema y determinar exactamente las posibles
causas, asimismo, aumenta la probabilidad de identificar las causas principales.
El objetivo fundamental es el identificar y verificar todas las causas posibles de un
problema y llegar a la causa o raíz o principal del mismo para reducirlo o eliminarlo.
Para llegar al corazón de un problema se requiere identificar todas las causas posibles
de algún efecto (el problema). Las causas se atribuyen a la forma en que el trabajo se
realiza y las variaciones en este proceso. Estas variaciones también pueden darse en
materiales, equipo, métodos y la forma en la que las personas realizan su trabajo.
Cuando se requiere solucionar un problema es de gran utilidad identificar las fuentes de
variación antes de tomar acciones correctivas.

Existen dos tipos de causas principales:

La causa común. - La cual es una constante que siempre está presente. Es parte del
proceso en sí mismo. Su origen puede rastrearse hacia un elemento del proceso que
normalmente deberá ser resuelto por el equipo administrativo o gerencial.

La causa especial. - Es una causa que se presenta como intermitente, ubicada en una
sola área, relativa a un período en el año, impredecible e inestable. Su origen
normalmente se puede encontrar en un elemento del sistema que puede ser corregido
localmente, lo que significa el poder ser resuelto por un empleado u operador.

Este trabajo deberá llevarse a cabo en equipo a efecto de lograr identificar el mayor
número de causas posibles.

El llevar a cabo un análisis causa-efecto permite identificar las fuentes clave de

variación que están causando el problema. Cuando se eliminan o se efectúan cambios
pág. 55
en estas causas raíz o principales, se tendrá un gran impacto en la solución del
problema global.

III. ¿Cómo se elabora?

Las acciones a tomar en cuenta son:

• Identificar todas las causas posibles del problema

• Seleccionar las o la causa(s) raíz o principales del problema
• Identificar las causas con información y/o datos objetivos
• Construir un Diagrama Causa-Efecto.

a) Utilizando un pizarrón de rotafolio, cartulina o en una computadora, escriba el

problema a solucionar a la derecha dentro de un rectángulo. También trace una
larga flecha que apunte al rectángulo. Deberá asegurarse de que todos los que
participan en el equipo de análisis estén de acuerdo con el problema (efecto) como
se ha planteado.

b) Desarrolle una lista de factores que podrían estar causando o contribuyendo al

problema.
 Sobre la misma identifique cuáles son todas las posibles causas del problema.
 Registre las identificadas en tarjetas para su más fácil manejo.
c) Seleccione las categorías que mejor atiendan las causas principales para hacer el
diagrama.
 Categorías causales principales. - También conocidas como del tipo de
análisis de dispersión. Estas categorías son estándar y generalmente usadas
para la mayoría de los problemas.
 Las 4 M’s: Maquinaria, Métodos, Materiales y Mano de Obra.
 Las 4 P’s: Políticas, Procedimientos, Personal y Planta (equipo con el que se
cuenta, se utiliza o requiere).

Nota: También es posible el combinar factores de las dos categorías a conveniencia.

 Pasos Principales del Proceso. - También conocidos como del tipo de

Clasificación de Procesos. Estos se refieren a los pasos principales del
proceso que se analiza. El equipo deberá revisar el Diagrama de Flujo para
determinar los pasos clave.

En este caso no hay un número determinado de categorías. Estas se determinarán de

acuerdo a la situación o necesidades que determine el equipo.

Escriba las categorías causales (pasos principales del proceso). Coloque cada una en
un rectángulo y conéctela con una flecha hacia la línea principal del problema.

pág. 56
d) Coloque las tarjetas que había elaborado de posibles causas debajo o junto a cada
una de las categorías en el diagrama. Las causas pueden colocarse en tantas
categorías como se considere que corresponda.

e) Elabore el siguiente nivel de causas.

 Para cada una de las causas listadas en el diagrama pregunte a todo el
equipo ¿Por qué sucede? Para cada respuesta, repita la misma pregunta y
anótela. Cada respuesta se connotará como una posible causa.
 Registre las respuestas del equipo debajo de las causas principales. El
colocar flechas de conexión muestra la relación lógica de cada respuesta
ante aquella que la generó.
 Continúe preguntando los “porqués” de cada causa hasta que el equipo
decida que cuenta con suficiente información para identificar la causa o raíz
principal.

Como sugerencia puede utilizar “post-its” o notas adheribles para facilitar la

organización de ideas proporcionadas.

Revise el Diagrama Causa-Efecto

Puede utilizar los elementos que a continuación se enlistan para comprobar que tan
completo y cercano a la realidad resulta el diagrama.

 ¿El problema se encuentra correctamente planteado?; ¿Incluye el nombre del

proceso?; Si no es así; replantee el problema ayudado por las causas
secundarias planteadas por el equipo e identifique nuevamente el efecto raíz
(problema).
 ¿Ha enlistado todas las causas potenciales?; Si no es así, integre al análisis
a otras personas que conozcan el proceso para identificar causas posibles.

pág. 57
  ¿Todas las aportaciones de información fueron ordenadas (categorizadas)?;
Si no es así, y tiene problemas para encajar la causa en una de las
categorías, cree una categoría de “otros” e insértela ahí para tenerla a la
vista, ya que puede resultar importante.
 ¿Ha identificado soluciones en lugar de causas?; Si es así, anótelas en unas
tarjetas independientes y resérvelas para más adelante. Es importante que
en este punto del desarrollo de la herramienta se enfoquen en las causas no
en las soluciones.
 ¿El diagrama está completo y es claro para todos?; Asegúrese de que todas
las categorías estén bien detalladas y que sean entendibles a todos, ya que
si son propensas a ser interpretadas de manera diferente por los miembros
del equipo puede haber confusiones para determinar soluciones.

Seleccione la causa o raíz principal.

1) Identifique las candidatas que pudieran ser nominadas para ser la causa principal
tomando alguna(s) de las siguientes acciones:
 Identifique causas que aparecen repetidamente dentro de las categorías
fijadas.
 Identifique cambios y otras posibles fuentes de variación en el proceso o en
el medio ambiente.
 Utilice la información /datos identificados que nutran una causa raíz potencial.
 Abra una discusión en el equipo para que a través de una explicación lógica y
convincente se determine cómo es que una causa está creando el problema
(efecto).
2) Seleccione la(s) causa(s) de la lista que identificó como causas principales.

IV. Formatos

Existen diferentes sistemas online gratuitos que facilitan la creación de diagramas y

posibilitan la opción de la exportación de éstos en formato de imagen o pdf.

Algunas sugerencias son:

https://www.canva.com/es_mx/graficas/diagramas-ishikawa/

https://www.lucidchart.com/documents/edit/4db139bb-63f4-48b2-aada-631d2d882f09/0

pág. 58
Herramienta. Establecimientos de Metas

I. ¿Qué es?

Las metas son objetivos y medidas utilizados para dirigir esfuerzos y evaluar los
procesos para identificar el grado de avance o mejora obtenidos.

El establecimiento de metas personales y de grupo es un proceso muy efectivo para la

administración del desempeño ya que promueve la credibilidad de los individuos y
grupos de trabajo. La teoría del establecimiento de metas u objetivos supone que las
intenciones de trabajar para conseguir un determinado objetivo es la primera fuerza
motivadora del esfuerzo laboral y determina el esfuerzo desarrollado para la realización
de tareas.

Las metas nacen de las necesidades de clientes internos y externos, debiéndose

encuadrar en los objetivos principales de la organización como un todo.

II. ¿Para qué sirve?

Más allá de ser una fuente de dirección y chequeo de resultados obtenidos, las metas
se utilizan para el proceso de mejora continua y medición de la productividad y
eficiencia. Las metas son un indicador primario que identifica en dónde se requieren
mejoras y de qué magnitud. Al notarse un problema en el cumplimiento de metas
establecidas se puede recurrir al análisis de las causas para implementar soluciones
creativas. Cuando las metas se cumplen, los resultados positivos se pueden utilizar
para dar retroalimentación a otros individuos o grupos como una fuente de “mejores
prácticas” siendo esto un factor de reconocimiento y motivación para el individuo o
grupo que obtuvo el logro.

III. ¿Cómo se elabora?

A. Ponga a discusión las metas actuales y cómo están siendo medidas.
B. Como un ejercicio previo al análisis de las metas, invite a clientes internos o
utilice información de clientes externos y líderes de grupos dentro de la
organización, para identificar metas en áreas relevantes de operación.
C. Enliste en el formato que se proporciona en el apartado “IV. Formato” (fig. 1),
en la primera columna, las áreas meta específicas que son relevantes tales
como: Calidad, Satisfacción del Cliente, Entrega de Materiales, Seguridad,
Costo, etc. Sólo de 2 a 3 áreas críticas deberán enlistarse bajo cada categoría
principal, para que no pierdan su relevancia.
D. Discuta y llegue a un consenso sobre la Columna 2, que se refiere al cómo y
qué medir en cada área. Para establecer algunas mediciones se requerirá
apoyo del área financiera u otros departamentos técnicos que proporcionen
un factor de medición confiable.

pág. 59
 E. Una vez que el grupo identifique algunas meta y factores de medición
realistas, estará en la posibilidad de establecer objetivos para 6 y 12 meses.
Estos objetivos deberán ser realistas y siempre estar dirigidas a la mejora.
F. Terminada esta tarea, el grupo planeará cuáles acciones tomará para
alcanzar las metas. A medida que las metas se vuelvan más retadoras, se
requiere de diferentes acciones para alcanzarlas. Para cada meta el equipo
generará un Hoja de Trabajo de Planeación para la Consecución de Metas
(apartado “IV. Formato fig.2). Este plan contendrá las acciones que el grupo
de trabajo continuará haciendo, las que iniciará y las que abandonará o
minimizará para alcanzar la meta.
G. El grupo elaborará una Tabla de Registro de Avance para dar seguimiento al
progreso.
H. En períodos semanales, mensuales y trimestrales el grupo se reunirá para
analizar los avances y decidir sobre acciones específicas para impulsar la
consecución de metas.

Esquema de la metodología a seguir

IV. Formato

pág. 60
Herramienta. Lluvia de ideas

I. ¿Qué es?

La Tormenta de Ideas, también conocida como Brainstroming, es una técnica activa

que desarrolla la creatividad y ayuda a un grupo o equipo de trabajo a generar tantas
ideas como sea posible en corto tiempo.
Permite el integrar diferentes niveles en grupos de trabajo, enfocados en una tarea
homogénea y dirigida a un objetivo común y específico. Podrán participar
indistintamente en la Lluvia de Ideas los gerentes, empleados, miembros de un equipo
de trabajo e inclusive los usuarios finales del servicio.

II. ¿Para qué sirve?

Se utiliza para identificar problemas, analizar sus causas, seleccionar alternativas de

solución, llevar a cabo planeación estratégica y generar ideas innovadoras,
enfocándolas hacia un objetivo común de forma estructurada y sistemática.
El moderador debe tener cualidades de liderazgo para moderar la sesión, y ser muy
firme en hacer respetar el formato y las reglas básicas de la sesión (por ejemplo, no se
permiten críticas ni comentarios hasta que se generaron todas las ideas) tiene que
asegurarse que las decisiones las toma el grupo y no las imponga él.

III. ¿Cómo se elabora?

1. Explique el objetivo de la sesión al grupo. Por ejemplo: selección de problemas
a resolver, análisis de causas o generación de ideas sobre algún proyecto.

2. Explique la Técnica al Grupo. Indíqueles que está en la búsqueda de muchas

ideas y que desea que todos sus pensamientos fluyan libremente. No existen
respuestas correctas o incorrectas. La idea de llevar a cabo una lluvia de ideas
es el producir la mayor cantidad de ideas innovadoras como sea posible.
3. Es importante que se fomente que las personas participen, ya que puede darse
el caso de encontrarse con grupos que normalmente no participan
frecuentemente en sesiones de trabajo de este tipo.

pág. 61
 4. Lleve a cabo la Lluvia de Ideas partiendo con un enunciado-pregunta sobre el
tema que se desea explorar. Solicite a los participantes exponer sus ideas y
agregar aquellas que le vengan a la mente durante la discusión de manera
ordenada. Anote todas en una hoja de rotafolio o en una computadora con
proyector en el orden en que han sido mencionadas. Escriba las ideas de los
participantes de manera textual, tal y como las han expresado. Pida una
explicación al participante únicamente cuando no quede claro el significado de
lo expresado. Tiempo aproximado 20 min.
5. Una vez que la lista de ideas esté completa, discútala con el grupo para:
 Clarificar el significado de algunas ideas.
 Combinar en una sola, ideas que son similares y han sido expresadas de
manera diferente.
 Elimine aquellas ideas que no se encuentran relacionadas con el objetivo
o tema de la reunión.
6. Lleve a cabo el paso anterior en Consenso. - Tiempo de 5 a 15 min. Al final de
esta etapa, habrá reducido la lista de ideas a aquellas que representan las
principales y más importantes que ha aportado el grupo.
7. Resumir en el pizarrón las decisiones del grupo:
• el problema,
• la meta,
• los objetivos,
• los recursos,
• los impedimentos y
• la estrategia.

Informe al grupo de que han producido un plan de acción. Si alguno se presta a escribir
lo que se ha decidido en cada una de las categorías de arriba, tendrán el núcleo de un
documento estándar de planificación. Hágales saber que lo han elaborado como
equipo, y que el plan les pertenece.

Sugerencia: Al finalizar el ejercicio de Lluvia de Ideas puede proceder a hacer una

Matriz de Priorización para determinar cuál(es) serán las más importantes o un
Diagrama de Afinidad para agrupar las ideas por tema.

IV. Formato

No aplica.

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Herramienta. Mapas Mentales

Utilice esta herramienta cuando quiera recordar algo, puede ser un proceso, evento,
etc.Los mapas mentales ayudan a registrar los hechos de acuerdo a su ocurrencia.

Asimismo, los mapas mentales se pueden utilizar para la solución de problemas.

Cuando enfrente un problema, regístrelo en un mapa mental para relacionar todos los
factores involucrados. También en sesiones de grupo ayuda a distinguir sobre
diferentes maneras de ver un problema y la importancia que tiene cada aspecto
relacionado con él.

III. ¿Cómo se elabora?

A. Utilice solamente palabras clave y/o imágenes.
B. Inicie desde el centro hacia fuera de la página.
C. Haga de la imagen o idea central una muy visual y fuerte que refleje el tema del
mapa (idea principal).
D. Cree sub-centros para los sub-temas.
E. Ponga las palabras clave subrayadas o sobre líneas. Esto refuerza la estructura
de las notas.
F. Utilice colores para separar, asociar o resaltar temas e ideas centrales
G. Cualquier cosa que sobresalga en el papel, sobresaldrá en su mente y la de los
que vean el mapa mental.
H. Trate de pensar en tercera dimensión.
I. Utilice flechas de diferentes tipos, íconos o cualquier otro apoyo visual para
mostrar las relaciones entre las ideas.
J. No se atore en un solo tema. Si esto ocurre prosiga con otra línea de
pensamiento de las que ha establecido.
K. Coloque las ideas en el mapa de acuerdo a su ocurrencia. No juzgue si está
siguiendo un orden específico. Recuerde que el pensamiento no es lineal.
L. Sea creativo. La creatividad es un apoyo de la memoria.

IV. Formato

Existen diferentes sistemas online gratuitos que facilitan la creación de diagramas o

mapas y posibilitan la opción de la exportación de mapas mentales en formato de
imagen.

Algunas sugerencias son:

https://sociologiac.net/2008/09/02/11-aplicaciones-gratuitas-para-crear-mapas-
mentales/

http://www.ciape.org/11-aplicaciones-gratuitas-para-crear-mapas-mentales-2.html.

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Ejemplo de aplicación de herramientas gerenciales

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Etapa 5. Herramientas de Apoyo a la Administración Financiera en el sector Salud

Para cualquier institución o empresa de salud es importante llevar una correcta gestión
y control de los recursos y saberlos administrar eficientemente, lo que permitirá el
desarrollo óptimo de la organización.

Para ello, las finanzas son una guía estratégica que te permitirán tener planeación,
seguimiento y toma de decisiones que aseguren que la prestación de servicio se
brindará con la calidad esperada, evitando así desviaciones en la operación.

En la operación es necesario que haya flujo de efectivo, información financiera clara,

contabilidad ordenada y cumplimiento de pagos de impuestos, así como contar con
informes de acumulados en un periodo de tiempo determinado, que permita identificar
las ganancias (superávit) y las pérdidas (déficit).

En toda empresa hay estados financieros contables, fiscales, gerenciales y de

inversionistas, pero también es importante poder agrupar esa información con ase en
principios de contabilidad y establecer reglas razonablemente homogéneas, por lo que
es importante cotejar la información, desmenuzarla y ver si no hay errores,

El primer paso que debe contemplarse en una empresa es la mejor alternativa de

inversión, esto es, elegir un esquema de financiamiento adecuado y política de
dividendos, con el fin de maximizar los valores de la organización.

Entre estas alternativas de inversión pueden considerarse ya sea la instalación de un

nuevo negocio, la ampliación de un lugar existente, o la remodelación de instalaciones.

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La clave de esto es determinar la rentabilidad y el riesgo de cada alternativa, por lo que
será necesario proyectar un flujo de caja del negocio y establecer un costo aproximado.

Además es necesario aprender a establecer los indicadores o razones financieras, que

permiten analizar determinadas situaciones y tomar mejores decisiones. Los principales
indicadores son:

 Rotación de inventario
 Razón de liquidez
 Prueba del ácido
 Rotación de cuentas por cobrar
 Rotación de cuentas por pagar
 Análisis DuPont

Finalmente, es necesario conocer los estados financieros externos e internos, que

muestran la posición financiera de la empresa y los resultados de operación.

Sin duda, las perspectivas y herramientas aquí presentadas son esenciales para llevar
a cabo un análisis profundo de las empresas, bajo principios de confiabilidad, verídicos
y actualizados, para evaluar su situación y facilitar la toma de decisiones financieras en
el presente y futuro.

9 herramientas para la gestión financiera

Es el momento de dar el protagonismo que se merece a la gestión financiera y

desterrar su fama de que requiere altos conocimientos y solo es útil para las grandes
compañías. Cualquier empresa, hasta las más pequeñas, puede reforzar mucho
su gestión empresarial aplicando soluciones financieras sencillas.

Lo primero es entender que no es necesario un gran esfuerzo. La mayoría de la

información la proporciona la gestión contable y las fórmulas de aplicación son
simples. La contabilidad no es solo una obligación formal sino una valiosa fuente de
información para la administración de empresas, factor clave para tomar mejores
decisiones operativas y estratégicas.

Tras el colapso del sistema financiero nadie regala nada y es el momento de ser más
eficientes y aprovechar cada peso invertido.

Herramientas principales de gestión financiera

Estado flujos de efectivo
Método clave de gestión financiera que permite controlar las entradas y salidas
de efectivo. Anotando cada ingreso y gasto pendiente en su fecha prevista
podremos conocer el nivel de liquidez en cada momento futuro.

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 Objetivo: prever y corregir situaciones críticas de falta de liquidez. Tener efectivo
es esencial.

Balance de situación
Resultado de la gestión contable que resume la situación estructural en un momento
concreto: tanto del activo (fuentes de riqueza) como del pasivo (obligaciones y deudas).

Claves: fomentar activos eficientes y rentables y mantener un pasivo proporcionado

respecto al patrimonio.

La cuenta de pérdidas y ganancias

Resultado principal de contabilidad. Podemos sacarle mucho partido analizando
el porcentaje de cada partida sobre el total y comparándolo con otros ejercicios.

Utilidad: bien analizada revela posibles riesgos (gastos en aumento) y pistas

para fortalecer los valores más rentables (ingresos con más potencial).

Contabilidad de costes
Ofrece distintas herramientas para controlar todo tipo de gasto del negocio.
Sabremos en qué gastamos el dinero y cómo evolucionan esos costes.

Utilidad: diferencia costes y favorece su control. Permite establecer precios y

márgenes de venta más competitivos. Ayuda a establecer el punto de equilibrio
(volumen de ventas que no genera pérdidas ni ganancias) a partir del cual se
lograría beneficio.

Coste de la financiación
Al financiarse resulta primordial calcular todo el impacto de la carga financiera: intereses,
comisiones y cualquier otro gasto adicional. Los gastos financieros deben ser asumibles
sin problemas.

Objetivo: lo óptimo es diversificar y buscar alternativas de financiación adecuadas y

eficientes.

Apalancamiento financiero
¿Conviene endeudarse sin ser imprescindible? Puede ser factible cuando la
rentabilidad que nos ofrece ese dinero supera la rentabilidad de los recursos
actuales más el coste de esa financiación.

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 Clave: el endeudamiento actuaría como palanca para potenciar la actividad
manteniendo un riesgo controlado.

Fondo de maniobra (FM)

Se puede definir como el capital disponible si hubiese que pagar de inmediato todas
nuestras deudas a corto plazo.

Utilidad: si es positivo es una buena señal de solvencia.

Indicadores financieros (Ratios)

Se calculan por medio de cocientes sencillos y ofrecen información sobre la
evolución de elementos fundamentales: ratios de liquidez, de endeudamiento, de
solvencia o de rentabilidad.

Utilidad: son buenos aliados para descubrir fortalezas y debilidades.

Evaluación de inversiones
La Tasa Interna de Retorno (TIR) o el Valor Actual Neto (VAN) sirven para
evaluar los proyectos de inversión.

Objetivo: estimar con prudencia los ingresos previstos y ser estrictos en la

medición de cada gasto.

Etapa 6. Transición epidemiológica y demográfica, La demanda de servicios de

salud

Diversos factores como el crecimiento social, los adelantos científicos y tecnológicos, y las políticas
de población, han impactado en la estructura poblacional en el mundo. La transformación en las
pirámides poblacionales es el resultante de cambios de esperanzas de vida, en la natalidad, en el
crecimiento social, en la mortalidad. En el afán de explicar la transformación poblacional observada
en Europa después de la segunda guerra mundial, se planteó la teoría de la transición
epidemiológica. El concepto surge desde los años 40 y después de diversos ajustes a la teoría,
puede llegar a establecerse una clasificación del nivel de avance de cada país.

La transición demográfica es importante para la salud ya que esta dicta transformaciones en el

panorama epidemiológico y demanda transformación de los servicios de salud para atender las
nuevas necesidades de la población.

Con base en las características poblacionales y epidemiológicas, se identifica que México se

encuentra en la etapa de las epidemias retraídas con disminución de mortalidad e incremento de
esperanza de vida.

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Si bien este perfil sigue siendo vigente es importante destacar la carga cada vez mayor de las
enfermedades no transmisibles como factor facilitador de emergencias y reemergencias cuya
atención deberá enfocarse cada vez mas en el reforzamiento de la Salud Pública.

Debido a los cambios en los indicadores demográficos involucrados, las pirámides poblacionales
presentan diferente anatomía dependiendo de la etapa transicional en la que se encuentre, observe
la siguiente figura.

BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA
Básica

pág. 81
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