Human Resource Management in Chile

Rodríguez, Ríos, Solminihac & Rosene (2005)

Panorama económico y social

Entre 1985 y 1998, la economía chilena mostró un desempeño notable, creciendo a un promedio
de 7 por ciento anual, duplicando su ingreso nacional a más de US $ 5,000 per cápita (US $ 9,000
en PPP). La movilidad social aumentó a un ritmo rápido y los patrones de consumo cambiaron
drásticamente. Según las cifras del censo de 2002, más del 98 por ciento de los hogares tienen un
televisor a color y más del 30 por ciento de la población tiene teléfonos celulares. A mediados de
la década de 1990, la pobreza se redujo del 40% al 20%.
El crecimiento es evidente en el número de empresas que se han creado durante este período.
Actualmente, hay más de 1,200,000 empresas, de las cuales 650,000 son empresas formales. De
ellas, 97 por ciento son pequeñas, 2 por ciento son medianas y 1 por ciento son grandes empresas.
Entre 1993 y 1997, el número de empresas aumentó en un 22 por ciento. La población
económicamente activa aumentó en un 66 por ciento de 4.2 millones en 1986 a 6.1 millones en
2004.
Aunque la fuerza laboral en el sector agrícola ha disminuido del 20 por ciento en 1986 al 14 por
ciento en 2003, su alta participación en el mercado general de la fuerza laboral se explica por
importantes actividades de producción orientadas a la exportación. El sector minero contribuye
con el 7.1 por ciento del PNB (2003) y absorbe el 1 por ciento de la fuerza laboral, una disminución
del 2 por ciento en 1982. El empleo industrial es del 14 por ciento y aporta el 19.5 por ciento del
PNB. El sector de servicios también ha experimentado un crecimiento significativo. La
externalización de servicios prestados anteriormente desde el sector industrial explica parte de
este crecimiento. Creció del 11.3 por ciento en 1996 al 13.9 por ciento del PNB en 2003 y
representa el 47% de la fuerza laboral. El sector financiero, en particular, ha sido uno de los más
dinámicos. Representa el 14,6 por ciento del PNB y el 8 por ciento de la fuerza laboral, en
comparación con el 6 por ciento en 1986. Este crecimiento se debe, en parte, a la privatización de
los seguros médicos y la administración de fondos de pensiones. Esta última, la Administradora de
Fondo de Pensiones (AFP), administra un fondo total de casi US $ 50 mil millones, una parte de los
cuales se invierte en bonos. A su vez, el mercado de bonos ha aumentado y, debido a la
clasificación de bajo riesgo del país, muchas empresas están financiando su expansión a través de
la emisión directa de bonos.
El modelo económico orientado a la exportación se basa en una combinación de empresas con
diferencias significativas entre ellas, tanto en tamaño como en contribución económica. Las
pequeñas empresas (41 por ciento) contribuyen con 1.04 por ciento, o US $ 190 millones, de las
exportaciones totales. Las corporaciones grandes y medianas (3 por ciento de todas las empresas)
producen el 96.1 por ciento de las exportaciones totales (US $ 18,2 mil millones).
La estrategia de desarrollo establecida en la década de 1970 por el régimen militar y mantenida
durante los gobiernos de la Concertación es una economía de libre mercado, orientada a la
exportación, abierta al comercio internacional y la inversión. El estado ha adoptado una función
reguladora sobre los mercados, habiendo abierto muchos de ellos a la competencia a través de
la desregulación y la privatización. (Rodríguez y otros, 1997). Además, las ayudas e incentivos
financieros en varios sectores han estimulado la actividad del mercado. Al igual que con muchos
estados modernos, su capacidad de dirección se ha reducido al mantenimiento del equilibrio fiscal
y macroeconómico, así como a la regulación de algunas industrias y el mercado laboral.
Antecedentes históricos: la ruptura del vínculo cara a cara.
Desde un punto de vista social, la transformación profunda aún no ha modificado por completo la
matriz cultural profunda en la que se ha producido la diferenciación estructural y funcional . La
matriz cultural y la organización social de la hacienda consistían en relaciones paternalistas entre
el jefe (patrón) y el trabajador (inquilino) (Medina, 1971). La autoridad se ejerció arbitrariamente
pero con benevolencia (Martínez, 2005). Constituía una interacción festiva cara a cara en la que el
consumo y el intercambio eran centrales (Cousiño, 1990; Morandé, 1987). El inquilino esperaba
que su patrón compartiera los frutos del trabajo en fiestas y celebraciones en las que esta
interacción directa cara a cara constituía la característica más valorada de la relación.
A medida que la hacienda evolucionó, el jefe se fue a las ciudades y la relación se interrumpió,
dejando a los trabajadores con un sentimiento de abandono (Cousiño y Valenzuela, 1994). En su
migración, siguieron a sus jefes. En este sentido histórico y cultural, el migrante fue a la ciudad
para reencontrarse con el jefe fallecido.
Debido a estas raíces históricas y la cultura del paternalismo, las primeras industrias que se
establecieron en las principales ciudades chilenas tenían una estructura que se parecía a la
hacienda y sus relaciones laborales. Hay muchos ejemplos de empresas que construyeron casas,
escuelas y servicios de salud para sus empleados a fin de crear una "hacienda urbana" en el
centro de la ciudad.
En la década de 1940, el Estado chileno desempeñó un papel clave en el fomento del proceso de
industrialización. Históricamente, el estado ha tenido un papel importante en la implementación
de soluciones para los principales problemas sociales y ha sido visto como una herramienta eficaz
para llevar a cabo los diversos proyectos de interés nacional. Cuando la tarea se definió como la
necesidad de superar el subdesarrollo a través de la industrialización, parecía que no había otros
actores para enfrentar este desafío. La realización de los asuntos públicos era la responsabilidad
central del estado, y esto tuvo lugar en un sistema social donde no existía una separación
significativa entre los diversos subsistemas sociales. Esencialmente, la economía dependía de
decisiones políticas (Rodríguez et al., 1997).
La relación paternalista tradicional comenzó a decaer a medida que se iniciaron los procesos de
modernización y reforma durante la década de 1960. En ese momento, el vínculo social entre
trabajadores y empleadores se desgarró. Las huelgas eran frecuentes y muchas empresas fueron
tomadas por sus trabajadores. Los empleadores vieron esto como un comportamiento desleal,
originado principalmente por la "infiltración" de intereses políticos exógenos a la empresa, con
acciones organizadas dirigidas a un cambio drástico en los derechos de propiedad. Estos
culminaron en un colapso institucional, económico, político y social que condujo al régimen
militar.
Después del golpe militar de septiembre de 1973 hubo despidos masivos, motivados tanto política
como económicamente. El principal resultado ha sido una desconfianza duradera entre
empleadores y trabajadores. El restablecimiento de los derechos completos de propiedad, y el
posterior crecimiento de las empresas chilenas, no ha resultado en el restablecimiento completo
de una relación laboral unida por la confianza mutua. Una relación contractual moderna se ha
vuelto dominante, que carece de la confianza necesaria para convertirse en un factor
completamente competitivo. Dado que la confianza es una apuesta para el futuro que se apoya
en el pasado (Luhmann, 1979), la relación personal rota no se ha restablecido por completo
porque la confianza mutua necesaria para lubricar la relación contractual no se ha reconstruido; la
desconfianza y la sospecha tienden a prevalecer. El desafío no es el restablecimiento de las
relaciones laborales tradicionales, sino el establecimiento de un acuerdo de trabajo moderno de
derechos y deberes. Esto plantea demandas complejas de gestión de recursos humanos,
particularmente en el diseño de esquemas de compensación, especialmente de los beneficios
que necesitan reemplazar un marco paternalista por uno moderno, con el vínculo adicional con
la productividad a nivel individual. El seguro colectivo y otras formas de distribución cooperativa
de riesgos han sido desarrollos importantes en los últimos años, pero las medidas no son
suficientes para indicar que la administración de beneficios se ha vuelto completamente moderna
en concepción y operaciones. Los patrones de toma de decisiones paternalistas son observables
incluso en muchas compañías modernas, altamente profesionalizadas y grandes. A medida que
disminuye el tamaño y la complejidad de la empresa, el paternalismo tiende a aumentar.

El nuevo escenario y las prácticas actuales de gestión de recursos humanos.

La diferenciación funcional (Luhmann, 1997) de la sociedad chilena ha sido rápida y global.

Comenzó con la decisión política de transformar la economía en un mercado libre, reducir los
impuestos sobre el comercio internacional y fomentar la profesionalidad en la gestión. La
apertura de mercados tradicionalmente cerrados y protegidos a la competencia internacional
fue difícil de aceptar para las empresas que habían sido respaldadas y protegidas por el estado.
El descriptor más común utilizado en ese momento era la palabra crisis. Las nuevas generaciones
de emprendedores se hicieron cargo de las empresas y, como medio de gestionar la crisis,
realizaron cambios importantes en sus organizaciones (Montero, 1997). Esto fue posible porque el
país tenía una fuerza laboral mejor educada y un número suficiente de profesionales. Hubo una
profunda transformación de empresas propiedad y administradas por el estado o las familias a
empresas administradas profesionalmente. En la década de 1970, cuando la economía chilena
dejó caer sus barreras al comercio exterior, se contrataron ingenieros y graduados de escuelas de
negocios para ocupar los puestos más altos en las empresas; La gestión eficiente se convirtió en un
tema crucial que se profesionalizó aún más en los años venideros. Los empresarios y ejecutivos de
negocios son cada vez más conscientes de la importancia de los recursos humanos y su gestión
profesional se considera imprescindible para desarrollar su potencial. Sin embargo, este nuevo
enfoque no les ha impedido despedir trabajadores como una forma eficiente de reducir costos
en tiempos difíciles (Majluf et al., 1999). Esto no es solo, por supuesto, una tendencia chilena
(Pfeffer, 1997).

Hoy en día, el vínculo social que conectaba al trabajador con la empresa no es tan difuso y
holístico como solía ser; Las relaciones laborales se han convertido en vínculos contractuales muy
específicos. La relación es monetaria y despersonalizada, ya no es una relación familiar donde la
lealtad se intercambia por protección, o los beneficios sociales son pagos en lugar de dinero.
Esta nueva relación laboral implica el intercambio de trabajo por salario como la forma
predominante de intercambio, excluyendo otras fuerzas vinculantes de la relación contractual
(Rodríguez, 2002).
La sindicalización se mantiene en un nivel bajo, perdiendo terreno: cayó un 7 por ciento del 29.3
por ciento en 1998 al 21.4 por ciento en 2002. Aunque el número de sindicatos aumentó de
9,858 en 1991 a 15,192 en 2001, el número de trabajadores afiliados se redujo de 701,355 a
599,610. Esto implica que si bien el número de sindicatos ha crecido un 54 por ciento, el número
de trabajadores organizados ha disminuido un 15 por ciento, sobre una fuerza laboral activa total
que creció un 22 por ciento. La tasa de sindicalización de la fuerza laboral asalariada total ha caído
del 22.4 por ciento al 15.7 por ciento (Dirección del Trabajo, 2003). Los datos muestran
claramente una tendencia hacia relaciones laborales individualizadas y un cambio dramático en
el papel de los sindicatos y el trabajo organizado.

Los líderes sindicales proporcionan diferentes razones para el cambio: la aprehensión de los
trabajadores no organizados por las consecuencias negativas en la estabilidad de su trabajo si se
organizan es la más popular, con un 45 por ciento que cita este motivo; la percepción de que no
hay beneficios de afiliarse a sindicatos es el segundo con 24 por ciento; y la opinión de que se
pueden obtener más beneficios directamente de los empleadores que unirse a los sindicatos es
del 13 por ciento (Dirección del Trabajo, 2002).

Según la misma fuente, de un total de 7.192 sindicatos listados en la región metropolitana en

2002, el 53 por ciento o 3.832 sindicatos estaban inactivos. Los líderes sindicales afirman que el
60 por ciento de las empresas se comportaron de manera que favorecía el funcionamiento de los
sindicatos, mientras que el 30 por ciento las percibió indiferentemente y el 10 por ciento estaba
en contra de ellas. En términos de la naturaleza de esta relación, el 41 por ciento de los
trabajadores y el 48 por ciento de los empleadores consideraron que las relaciones laborales eran
colaborativas y pacíficas, mientras que solo el 27 por ciento de los líderes laborales compartieron
esta opinión. En las empresas donde se habían celebrado negociaciones de contratos colectivos en
los últimos años, la opinión positiva cayó al 32 por ciento. Para toda la región metropolitana, el
conflicto laboral medido por el número de huelgas se redujo de 115 en 1995 a 54 en 2001; El
número de trabajadores disminuyó de 12.363 a 7.059. La duración de las huelgas cayó de 1.522
días a 427. Además, la proporción de mano de obra a días de huelga disminuyó de 151.298 a
79.023. Los datos muestran que la capacidad de negociación de los trabajadores ha disminuido o
que las relaciones laborales en las empresas actuales no son tan conflictivas como las del
pasado.

La seguridad social cambió de un tipo de impuesto laboral subdesarrollado del estado de bienestar
pagado por el empleador, con fondos retenidos y distribuidos por el estado, a un sistema de
capitalización individual de los ahorros de los trabajadores, administrado por las AFP privadas. La
legislación laboral se reformó de manera que permitiera acuerdos entre empleadores y empleados
a nivel de empresa, lo que dificulta que las organizaciones externas, como las federaciones
sindicales, intervengan en las negociaciones. Los sindicatos fueron anteriormente una fuente
importante de influencia política dentro del movimiento obrero, especialmente los partidos de
izquierda. La nueva legislación también favoreció el establecimiento de acuerdos individuales al
dar prioridad al contrato laboral individual sobre cualquier tipo de acuerdo colectivo. La
sindicalización se volvió completamente voluntaria, impidiendo que los sindicatos condicionen
la incorporación de los trabajadores a su estado de afiliación, un precepto legal que se deriva de
un derecho constitucional a organizarse libremente sin ningún tipo de coerción.

Antes de estos cambios, los trabajadores construyeron su identidad a través de su membresía en

un grupo, sindicato o empresa comercial. No podían disentir del grupo al que pertenecían. En la
actualidad, los trabajadores son mucho más conscientes de sí mismos y orgullosos de su
identidad individual. La educación ha jugado un papel importante en esta profundización del
individualismo; sigue siendo un factor determinante en las diferencias entre las personas y las
diferencias por las cuales las personas exigen reconocimiento.

Vale la pena señalar que, hasta ahora, hemos hablado de los trabajadores principalmente como
hombres; Esto no es una distorsión. A pesar de su modernización y sistema económico abierto,
parece paradójico que la fuerza laboral femenina haya crecido a un ritmo más lento y que la
participación femenina en la fuerza laboral sea menor que en muchos países en desarrollo. Si bien
la participación femenina es del 35.6 por ciento de la fuerza laboral en Chile, es del 51.2 por ciento
en Argentina, 61.3 por ciento en Uruguay, 46.9 por ciento en Venezuela, 58.4 por ciento en
Ecuador, 60.2 por ciento en Perú y 40.9 por ciento en México. A pesar de un registro histórico
temprano de la incorporación femenina en el sistema educativo desde finales del siglo XIX, el
papel de madre parece favorecido incluso por los profesionales más educados y exitosos.

Una fuerza laboral individualizada que surgió debido a factores institucionales, situacionales y
socioculturales ha resultado en un sistema de relaciones laborales con bajos conflictos abiertos.
Cuánto de esta relación laboral pacífica se debe a las prácticas de gestión de recursos humanos es
difícil de establecer. Las empresas chilenas experimentaron un crecimiento significativo en
mercados internacionales y locales muy competitivos, lo que a su vez permitió que los recursos se
distribuyeran a su fuerza laboral en forma de aumentos salariales, concomitantes con sus cambios
de productividad. En promedio, los salarios reales (netos de la tasa de inflación) crecieron un 19
por ciento entre 1993 y 2001. Por lo tanto, el sistema laboral estableció relaciones "causales"
claras entre la productividad laboral y los aumentos de compensación. El vínculo entre
productividad y compensación es probablemente también el resultado de prácticas modernas y
profesionalizadas de gestión de recursos humanos.

En la administración de sueldos y salarios, se ha producido un cambio importante. Hoy en día, los

aumentos salariales están más directamente relacionados con aumentos en la productividad y
muchos trabajadores, especialmente los más jóvenes, están comprendiendo y aceptando
gradualmente este vínculo. Durante la década de 1990, muchas negociaciones colectivas
incorporaron indicadores objetivos de productividad relacionados con los aumentos salariales.
Al mismo tiempo, las evaluaciones de desempeño se generalizaron, y muchos vincularon sus
resultados con compensaciones, bonificaciones o aumentos salariales. Sin embargo, la mayoría de
los trabajadores y gerentes chilenos son reacios a considerar las evaluaciones de desempeño
como un valioso procedimiento de evaluación (Koljatic y Rosene, 1993).

En términos de composición salarial, la compensación variable es baja. Incluso a nivel gerencial,

no representa más del 15 por ciento del ingreso total. Aunque muchas empresas vinculan las
bonificaciones al rendimiento grupal o individual, se prefieren ampliamente los flujos estables.
Algunas empresas pagan bonos como depósitos a los fondos de pensiones individuales de sus
ejecutivos, que están exentos de impuestos. La administración de beneficios aún responde a una
relación paternalista y está diseñada para satisfacer las necesidades del trabajador con salarios
más bajos, sin relación con su productividad. Las formas tradicionales de compensación están
presentes en acciones tales como bonos de vacaciones, incrustados en los rasgos culturales de la
hacienda y vivos en la mente de los trabajadores.

La tradicional estabilidad laboral ofrecida por las empresas y exigida por los trabajadores hasta los
últimos tiempos ya no es una característica de las relaciones laborales (Wormald et al., 2002). Los
trabajadores ya no quieren permanecer en la misma empresa. Ser promovido dentro de la
misma organización era, para las generaciones mayores, una fuerte aspiración. El valor otorgado
a la experiencia y la antigüedad significaba que las personas estaban orgullosas de envejecer en
la misma empresa. Los trabajadores y profesionales más jóvenes, por el contrario, no quieren un
trabajo de por vida; Lo ven como una opción poco atractiva y prefieren mejorar sus salarios
cambiando de empleador en lugar de esperar una promoción. A este respecto, existen más
diferencias entre los trabajadores senior y junior que entre los trabajadores altamente y poco
calificados (Rodríguez, 2002). Los gerentes de recursos humanos deben tratar con ambos grupos,
subculturas y la complejidad resultante. Esta es una de las fuerzas impulsoras de un enfoque
profesional en gestión de recursos humanos.

Hoy en día, otra forma de complejidad caracteriza las relaciones laborales: los trabajadores
quieren empleabilidad; quieren mejores salarios, no compensación social, beneficios
complementarios o beneficios; no buscan consejo en sus asuntos personales ni ayuda
económica. La familia y el trabajo están perfectamente separados. Los trabajadores jóvenes
prefieren ser tratados de manera más impersonal. Esperan que los programas, las normas y los
beneficios de gestión de recursos humanos se brinden a cualquier persona que los necesite y a
aquellos que tengan derecho a solicitarlos, de acuerdo con las normas generales, impersonales o
universales. El paternalismo y la arbitrariedad son rechazados. Exigen que HRM sea profesional y
esté dirigido por especialistas.

Junto con la mayor relevancia organizativa del gerente de recursos humanos y con la creciente
importancia asignada a su función, algunas empresas prefieren externalizar parte o incluso
todas las operaciones de recursos humanos (Koljatic y Rosene, 1993). Como tal, la primera
función que se externalizó fue la selección de personal. Se pidió a las grandes agencias de
consultoría, como Deloitte & Touche y Price Waterhouse, que seleccionaran a la persona que
mejor se ajustara a las expectativas para un determinado rol. Los procesos de selección
comenzaron a ser mucho más impersonales y objetivos, y se eliminaron algunas de sus
características paternalistas, como la preferencia por personas relacionadas con otros miembros
de la empresa.

Las prácticas de reclutamiento cubren una amplia gama de métodos: para ocupar altos cargos
ejecutivos, se utilizan tanto anuncios públicos como redes; A nivel operativo, las redes personales
parecen ser la forma predominante de reclutamiento. La razón es que el trabajador patrocinador
asume cierta responsabilidad por el desempeño y / o "lealtad" del nuevo trabajador. La mayoría
de las corporaciones usan pruebas de detección psicológica, aunque el "familismo" no está
ausente en los procesos de selección. En la mayoría de los casos, el candidato patrocinado tiene
que pasar por un examen como requisito. Los lazos de red más importantes además de la familia y
los parientes son los formados por los compañeros de clase de sus años de escuela secundaria,
especialmente para las clases sociales medias y altas. En menos casos, las redes universitarias son
cruciales, particularmente para los niveles profesional y ejecutivo.

Estas tendencias no representan a todo el conjunto de empresas. Algunas de las empresas siguen
patrones modernos, mientras que otras permanecen dentro de las estructuras tradicionales. Las
empresas más antiguas tienen culturas fuertes que cambian muy lentamente. Los recién fundados
pueden diseñarse con un plan administrativo más moderno. Un número significativo de fusiones y
adquisiciones recientes han agregado aún más complejidad a este asunto.

La clase profesional se ha diferenciado y la demanda de servicios profesionales independientes ha

crecido constantemente. La provisión de mano de obra a través de pagos honorarios también ha
aumentado significativamente. Las empresas de consultoría están disponibles en todos los temas
de gestión.

En general, la gestión de recursos humanos en Chile ha experimentado un proceso gradual de

profesionalización y ha incorporado principios y técnicas de gestión modernos. De hecho, las
empresas chilenas modernas exhiben prácticas de gestión de recursos humanos que son
similares a las observadas en los países desarrollados. La amplia gama de instrumentos,
herramientas y prácticas en uso en empresas grandes y medianas confirma esta tendencia (Koljatic
y Rosene, 1993). Sin embargo, esto no puede tomarse como una generalización válida para la
mayoría de las empresas chilenas, ya que las grandes y medianas empresas representan el 3 por
ciento de las empresas. Esto no implica que la producción de las pequeñas empresas sea de baja
calidad, sino que su necesidad de GRH profesional es un gran desafío.

EL MARCO LEGAL E INSTITUCIONAL

A continuación se discuten seis temas de este marco general, a saber, la gestión de prevención de
riesgos, el sistema de seguridad social chileno, la promoción y protección de la salud, las leyes
laborales, el seguro de desempleo y la capacitación y desarrollo del personal.

Gestión de prevención de riesgos.

La legislación actual tiene su origen en 1968, cuando se promulgó la Ley número 16.744 sobre
accidentes laborales y enfermedades profesionales. Sus problemas fundamentales no han sufrido
modificaciones importantes hasta hoy.

Las regulaciones contenidas en el sistema consisten en un conjunto de disposiciones diseñadas

para prevenir y curar accidentes laborales y enfermedades profesionales, así como los beneficios
económicos de la cobertura de seguridad social asociada con estas contingencias. Este sistema
permite y requiere una amplia participación de los trabajadores.
A nivel de empresa, este sistema participativo de prevención de riesgos se organiza mediante la
creación obligatoria de "comités conjuntos de prevención de riesgos", también conocidos como
"comités conjuntos de higiene y seguridad". Requiere la existencia de un departamento
especializado en prevención de riesgos que con frecuencia informa a la unidad de recursos
humanos.

Entre los temas más importantes están aquellos relacionados con la educación de los trabajadores
sobre prevención de riesgos con un fuerte apoyo técnico sobre cómo introducir diseños y
procedimientos más seguros en el lugar de trabajo para evitar accidentes y enfermedades
profesionales. Este esfuerzo preventivo está respaldado por la creación de un sistema de salud e
infraestructura especiales para quienes sufren un accidente laboral. Los proveedores de estos
servicios de salud son en su mayoría asociaciones empresariales que también administran las
primas de seguro que pagan los empleadores a una tasa variable del 0,95 por ciento de los
salarios, que varía según las víctimas y los accidentes. La tasa de prima promedio de Chile es
actualmente de 1.7 por ciento, significativamente menor en comparación con países europeos
como Bélgica (3.3 por ciento), Alemania (2.9 por ciento) e Italia (3.0 por ciento). La tasa de
accidentes ha caído del 35,3 por ciento anual en 1969 a aproximadamente el 7,7 por ciento. Esta
tasa es similar a la de España (8,5 por ciento) y la de Estados Unidos (7,1 por ciento) (Undurraga,
2003).

El sistema de seguridad social.

El sistema de seguridad social fue reformado en 1980 (Raczynski, 1994). El nuevo sistema se basa
en la capitalización individual de los ahorros obligatorios; aproximadamente el 10 por ciento del
sueldo o salario se destina a una cuenta personal administrada por las AFP. El trabajador puede
ahorrar voluntariamente cantidades adicionales exentas de impuestos para aumentar su fondo. El
monto de la pensión dependerá directamente del fondo de ahorro individual. Este sistema
también proporciona seguro de vida y discapacidad. El principal cambio con respecto al sistema
anterior es que los ahorros son pagados por el trabajador con sus ingresos y no son un costo
laboral del empleador. La administración de recursos humanos está cada vez más involucrada en
proporcionar orientación financiera y asesoramiento a los empleados que buscan mejorar sus
fondos de jubilación.

Fomento y protección de la salud.

El sistema de seguridad social requiere un pago obligatorio del 7 por ciento deducido del salario
del trabajador como prima del seguro de salud primario. Los planes de seguro de salud están
suscritos por los propios empleados en el sistema de salud privado (Instituciones de Salud del
Seguro Social - ISAPRES) o público (Fondo Nacional de Salud - FONASA) (Sp. ISAPRES, 2004;
FONASA, 2004). Estos planes proporcionan pagos de licencia por enfermedad y cobertura
financiera para gastos de salud para el trabajador y su familia. Cada vez más, las empresas
privadas brindan a los trabajadores un seguro médico secundario que paga los gastos no cubiertos
por el seguro médico obligatorio. Durante el embarazo, las madres tienen derecho a licencias
pagas de seis semanas antes del parto y doce semanas de licencia por maternidad. Si el niño
menor de un año está gravemente enfermo, la madre trabajadora tiene derecho a un permiso
remunerado que puede ser utilizado por el padre del niño si la madre así lo desea. Los pagos son
realizados por ISAPRES y financiados por el estado. Las madres trabajadoras también tienen
derecho a servicios de guardería para sus hijos menores de dos años, proporcionados o pagados
por el empleador.

Leyes laborales

Las relaciones contractuales entre empleadores y empleados se rigen por un conjunto de

prescripciones legales contenidas en el Código Laboral (Diario Oficial, 1997, 2003) que
proporcionan el marco legal relevante para la gestión de recursos humanos. Este código establece
dos tipos de contratos basados en la duración que pueden ser fijos o tener un final no
especificado. El primero no puede exceder un año; si es más largo, se vuelve permanente. Este
último implica el derecho a indemnizaciones por despido en caso de rescisión.
Las normas legales contienen prescripciones especiales relacionadas con contratos de personal
extranjero. No pueden exceder el 15 por ciento de la fuerza laboral total que trabaja para el
mismo empleador, excepto personal técnico especializado, cuando no pueden ser reemplazados
por chilenos. Los extranjeros que trabajan en el país requieren una visa de residente; su contrato
de trabajo no puede exceder un plazo renovable de dos años. El contrato del trabajador extranjero
requiere que el empleador pague los gastos de transferencia de la casa. No es obligatorio que el
empleador deduzca los pagos de seguridad social de un empleado extranjero si está protegido en
otro país. Solo es obligatorio pagar las primas de accidentes laborales y enfermedades
profesionales. Los salarios se pueden pagar en moneda extranjera.

La ley laboral permite cuatro tipos de sindicatos dependiendo de la naturaleza de la relación

contractual que los trabajadores tienen con sus empleadores: a nivel de empresa; entre empresas;
trabajadores independientes; y trabajadores temporales. Los sindicatos también pueden asociarse
a través de organizaciones de nivel superior como federaciones, confederaciones y sindicatos
centrales nacionales. La unión a nivel de empresa es la forma más frecuente; También tiene el
mayor número de miembros.

A través de la negociación colectiva, se puede llegar a un acuerdo directo entre empleadores y

trabajadores con el fin de establecer sueldos o salarios, beneficios y condiciones de trabajo. Los
sindicatos no son las únicas entidades con derecho a representar a los trabajadores para estos
fines, ya que la ley también permite que la organización de cualquier grupo específico de
trabajadores negocie colectivamente. La evidencia muestra que esta disposición es utilizada
preferiblemente por trabajadores no sindicales, generalmente de nivel jerárquico más alto en
las empresas, y que los sindicatos son preferidos por trabajadores de menor rango y
calificaciones.

Seguro de desempleo
A partir de octubre de 2002, existe un nuevo seguro de desempleo para los trabajadores
contratados desde esa fecha. Los trabajadores contratados antes de octubre de 2002 pueden
unirse voluntariamente de acuerdo con su empleador. La prima es un porcentaje del sueldo o
salario mensual, deducible de las indemnizaciones por despido, 0.6 por ciento pagado por el
trabajador y 1.6 por ciento pagado por el empleador. Paga a los desempleados una asignación
mensual decreciente de hasta 5 meses, que se calcula a partir del ahorro total del trabajador en
una cuenta personal. Estos son administrados por un consorcio privado de las AFP. Este seguro ha
sido diseñado para reducir los incentivos para permanecer desempleado. Desde su inicio, más de
1.7 millones de trabajadores se han unido a este esquema (Ministerio del Trabajo, 2004; El
Mercurio, 2003).

Formación y desarrollo de personal.

Los gastos de capacitación son deducibles de impuestos hasta cierto monto. Las empresas pueden
gastar hasta el 1 por ciento de su nómina. A nivel de empresa, se puede establecer un comité
conjunto de capacitación que represente tanto a los trabajadores sindicalizados como a los no
sindicalizados. Aprueba un plan de capacitación anual que tiene una exención fiscal adicional del
20 por ciento. Las horas de capacitación se consideran horas de trabajo.
La evidencia muestra que las actividades de capacitación son insuficientes; en promedio, un
trabajador recibe capacitación una vez cada seis años durante solo 33 horas. Durante 2002,
aproximadamente el 16 por ciento de la fuerza laboral, o 850,000 trabajadores, recibieron
capacitación, y solo el 28 por ciento de las empresas utilizaron la exención de impuestos (SENCE,
2004).

Los costos del cambio

Todos estos cambios en la perspectiva económica y social de Chile han traído niveles de vida
más altos para la población. Los trabajadores y las empresas chilenas han tenido que pagar por
esta mejora. En nuestra opinión, el costo principal de los trabajadores es el extenso horario de
trabajo, caracterizado por largas horas de trabajo y bajos retornos de productividad.

El paternalismo requería lealtad, no eficiencia, y las relaciones laborales modernas se basan en

un contrato despersonalizado que exige eficiencia. La transición entre estos dos tipos de
relaciones no se ha logrado culturalmente; Los trabajadores carecen de un repertorio conductual
para extraer conductas y, por lo tanto, experimentan una incertidumbre permanente. Las nuevas
condiciones de trabajo exigen alta productividad y competitividad. La mayoría de los trabajadores
ignoran los comportamientos requeridos para desempeñarse adecuadamente, por lo que
permanecen en el lugar de trabajo durante más horas, incapaces de lograr el aumento deseado de
productividad. Al no comprender completamente lo que se espera de ellos, el resultado neto es un
estado de angustia psicológica. Los estilos de liderazgo no se han adaptado concomitantemente.
Desde el punto de vista de los trabajadores, el liderazgo es ambiguo. Los líderes no entregan
instrucciones claras y directas ni comunican expectativas explícitas. Esta ambigüedad actúa como
un mecanismo de protección para responsabilizar o culpar a otros de menor estatus social. Los
trabajadores, incluso las generaciones más jóvenes, todavía tienen una alta valoración de los
patrones de sus jefes (trato), tales como la imparcialidad, la decencia y el comportamiento
afectuoso, de manera paternal o de manera más igualitaria. El hecho de que solo las empresas de
propiedad u operación extranjeras se ubiquen en los 15 puestos más altos del Instituto Great Place
to Work (2003) muestra que estas transiciones se ven obstaculizadas por profundas raíces
culturales y sociales.
El desempleo estructural aparece como un costo adicional que debe abordarse hoy. La historia
económica de Chile no ha estado exenta de momentos dramáticos de desempleo generalizado; La
crisis de nitrato de principios del siglo XX es un ejemplo. El desempleo estructural, en un sentido
moderno, era en gran parte desconocido para aquellos que habían podido obtener un trabajo. Hoy
en día, ninguna empresa puede garantizar un empleo de por vida, trayectorias profesionales
claramente diseñadas dentro de la organización o aumentos salariales según la antigüedad. La
inestabilidad laboral es un hecho, que rompe aún más la lealtad de los miembros y el sentido de
pertenencia. Las relaciones laborales carecen de la capacidad de vinculación que la membresía y la
pertenencia proporcionaron para su esfuerzo. La lealtad no se puede usar hoy para motivar a los
trabajadores de una manera creíble. Dada esta incertidumbre, el seguro de los trabajadores contra
el desempleo depende de la mejora de sus habilidades de "empleabilidad". Por lo tanto, las
expectativas puestas en la capacitación y la demanda de oportunidades de capacitación están
aumentando. Sin embargo, la calidad del sistema educativo regular y muchos programas de
capacitación no son suficientes para satisfacer estas expectativas. Para muchos empleadores, la
provisión de oportunidades de capacitación se evita debido al temor de perder trabajadores
recién capacitados frente a sus competidores.

DESAFÍOS PARA EL FUTURO CERCANO

La sociedad chilena ha llegado a un consenso ampliamente aceptado sobre su estrategia de

desarrollo: necesita insertarse en la economía global con las habilidades apropiadas para
mantener su ventaja competitiva. Esta decisión implica que probablemente seguirá un camino de
desarrollo que no incluye un esfuerzo de industrialización para ofrecer productos complejos en los
mercados internacionales. A pesar de que una parte sustancial de la élite empresarial y política
busca encontrar nichos de alta tecnología, lo más probable es que permanezca en las operaciones
administrativas para las industrias de servicios.

Continuará desarrollando industrias eficientes y competitivas de producción de alimentos y

minería, pero lo más probable es que ocurran desarrollos en la industria de servicios debido a las
ventajas competitivas que ofrece Chile en esta área. El entorno institucional de Chile garantiza los
derechos de propiedad y la ejecución de contratos, una fuerza laboral educada, amplio acceso a
servicios de apoyo, desarrollo de telecomunicaciones y un entorno urbano seguro.

Según esta estrategia de desarrollo, el país ha firmado varios acuerdos comerciales. La apertura
unilateral de la economía, a través de reducciones arancelarias, probablemente continuará para
corregir las desviaciones comerciales no deseadas. En la actualidad, Chile ocupa el quinto lugar
mundial en términos de apertura económica. Aunque los acuerdos comerciales implican una
mayor competencia, las empresas locales ya están adaptadas a dicho entorno, por lo que los
nuevos acuerdos no representan una amenaza grave para ellos. Su desafío consiste en cambiar su
alcance de un mercado de 15 millones a uno de los casi 1.500 millones de clientes. El cambio
implica una escala de magnitud y calidad.

Los desafíos incluyen desempeñarse bajo estándares más altos de protección ambiental,
condiciones de derechos de propiedad y asuntos laborales. Existen problemas como el empleo
infantil, el trabajo forzado, la satisfacción laboral, la flexibilidad del horario de trabajo y la
capacitación y el desarrollo adicionales.

Los desafíos para las funciones de gestión de recursos humanos son variados. En general, HRM se
ha sometido al escrutinio de la gerencia y se considera un candidato fuerte para que sus
operaciones se subcontraten. Deberán introducirse y promulgarse normas laborales más altas,
incluso si la gerencia no está completamente convencida de su necesidad, dadas las características
socioculturales locales.

Tendrá que reemplazar los sólidos fundamentos de creencia de un estilo de gestión basado en
relaciones laborales permanentes de por vida en un acuerdo bastante estable que requirió ofertas
de servicios de mantenimiento y beneficios que se ajustaran al ciclo de vida de los trabajadores. La
empleabilidad, las oportunidades de capacitación y el diseño organizacional parecen ser el nuevo
foco de justificación para la gestión y la legitimidad de los trabajadores.
Las actividades de capacitación deben centrarse más en la productividad y la calidad para que los
productos de las empresas puedan seguir siendo competitivos en el ámbito mundial. Se han
tomado medidas para establecer nuevas instituciones de acreditación y certificación para ayudar a
alcanzar este objetivo.

Otro problema importante se refiere a la expansión de la flexibilidad laboral para permitir el

empleo a tiempo parcial. Involucra el pago de indemnizaciones por despido, tiempo de trabajo
flexible y los esquemas de pago y compensación correspondientes. Estos deben diseñarse sobre
la base de una cantidad de horas anuales que pueden realizarse durante los períodos de mayor
demanda y colocarse en estado latente durante otros meses que requieren menos mano de
obra.

La capacitación basada en tecnologías de aprendizaje electrónico requiere, como requisito previo,

la alfabetización digital de los trabajadores y el desarrollo de capacidades por parte de los
proveedores, por lo que se convierte en una forma significativa para que los trabajadores se
desarrollen. Aún más, el uso del "aprendizaje combinado" requerirá nuevos desarrollos de
habilidades de coordinación dentro del ambiente de trabajo. Las comunicaciones internas basadas
en intranets y correo electrónico están modificando los estilos de liderazgo y comunicación,
exigiendo el desarrollo de habilidades de nivel superior. Entre estos, las habilidades relacionadas
con la gestión del conocimiento deben implementarse, incluidas las prácticas de gestión de
recursos humanos relacionadas con la atracción y retención de los trabajadores más valorados
críticamente. Las unidades de recursos humanos deben mejorar su visión de los trabajadores
como clientes internos.

Con una mayor segmentación del mercado laboral, las organizaciones económicas serán más
responsables de las externalidades que contribuyen a crear. En particular, podemos observar la
rápida instalación del tema de la responsabilidad social en muchas de las corporaciones líderes.
Según la legislación laboral actual, la subcontratación de muchas operaciones de rutina hace que
las corporaciones sean responsables de las condiciones de trabajo de la fuerza laboral que se
externaliza. Aunque existe responsabilidad legal en la forma de pago de seguros de salud y fondos
de pensiones por parte de la empresa contratante para las corporaciones, los efectos de la
contratación externa y las condiciones de trabajo de los trabajadores del proveedor estarán cada
vez más en el centro de la discusión sobre la responsabilidad corporativa. Entre estas
externalidades, los problemas sobre nuevos riesgos para la salud en el lugar de trabajo son
importantes. La salud mental, la drogadicción, el estrés y el SIDA se están convirtiendo en temas
de gestión de recursos humanos a medida que más empresas necesitan instalar programas tanto
para la prevención como para el tratamiento de estos elementos.

Un desafío adicional para HRM se relaciona con la necesidad de superar la desconfianza para
garantizar resultados de colaboración y cooperación de las relaciones laborales apalancadas en
el diseño interno adecuado de las empresas y organizaciones. En Chile, los trabajadores han
podido adaptarse a las nuevas condiciones organizativas y laborales. Sus contrapartes, los
empleadores, aún no han podido superar algunos de los problemas relacionales que surgen de sus
puntos de vista y experiencia de la historia de las relaciones laborales. Como se mencionó
anteriormente, los hallazgos de The Great Place to Work Institute (2003) informaron de manera
constante durante los últimos tres años que, en Chile, las 15 principales compañías seleccionadas
eran empresas extranjeras. Estos estudios se centran en la percepción de confianza entre
trabajadores y empleadores. Esto indica claramente que las corporaciones chilenas están
rezagadas en sus esfuerzos por superar la desconfianza.

Como el requisito previo de la confianza debe cumplirse de antemano, se puede entender

fácilmente por qué la gestión de recursos humanos en Chile no solo tendrá que lidiar con los
nuevos desafíos que surgen de la apertura de su economía, sino también con los que aún se
derivan de la agitación de su historia laboral.
 Managing Human Resources in the Latin American Context: the case of Chile
Perez Arrau, Eades & Wilson (2012)

Introducción
Desde la década de 1980, la gestión de recursos humanos (HRM) se ha convertido en el término
más utilizado para referirse tanto a la gestión de las personas como a las relaciones laborales en
el trabajo y ha sido adoptada por la mayoría de las organizaciones públicas y privadas en los
países desarrollados. En consecuencia, muchos autores han llamado a HRM "la nueva ortodoxia"
de la gestión de personas (Legge 2005).
Sin embargo, a pesar de esta popularidad, la investigación publicada es extremadamente escasa
en Chile y, en consecuencia, es difícil proyectar una imagen clara de cómo se lleva a cabo la
gestión de recursos humanos en el contexto particular de este país. Bajo el supuesto de que Chile
comparte muchas características con sus países vecinos, este artículo comenzará con el análisis del
contexto latinoamericano, ya que esto dará una idea de las principales características de la región
que incluye a Chile, seguido de los aspectos específicos de La cultura y la sociedad chilena,
descritas en la literatura emergente, pueden estar afectando la forma en que se lleva a cabo la
gestión de recursos humanos.

HRM en Latinoamérica

Como muchos otros modelos de gestión, HRM llegó a América Latina en la década de 1980, unos
años después de que se hizo popular en los países desarrollados. En un mundo globalizado, las
firmas latinoamericanas más importantes adoptaron rápidamente estos modelos, quizás como
resultado de la observación de las prácticas generales de gestión de sus competidores
internacionales, de empleados educados en prestigiosas universidades extranjeras, de las
recomendaciones de firmas consultoras, o incluso como resultado de un libro de moda. No está
claro cómo se introdujo la gestión de recursos humanos, de hecho, en la región, pero en general
se acepta que ahora está presente en el discurso de gestión de América Latina (Elvira y Davila
2005; Davila y Elvira 2009). Sin embargo, si bien es indudable que el concepto de gestión de
recursos humanos y algunas de sus prácticas han penetrado en las organizaciones de América
Latina, también se ha reconocido que su adopción no ha sido sencilla. El modelo de gestión de
recursos humanos ha chocado con algunas particularidades de la sociedad y la cultura local
(Elvira y Davila 2005; Davila y Elvira 2009; Rodríguez y Gómez 2009). En consecuencia, la gestión
de recursos humanos en América Latina ha tomado una forma híbrida en las organizaciones,
combinando la perspectiva teórica del modelo con las características culturales nacionales
(Wood 2004; Elvira y Davila 2005; Davila y Elvira 2009).

El contexto para HRM

América Latina tiene muchas condiciones especiales que la hacen diferente de los países en los
que inicialmente se creó y desarrolló el modelo de gestión de recursos humanos. Para empezar,
América Latina es la región geográfica con la mayor desigualdad salarial en el mundo, creando un
escenario único para la gestión de personas. Básicamente, el mercado laboral en la mayoría de
los países latinoamericanos se caracteriza por tener una pequeña cantidad de empleos de alta
calidad para profesionales altamente calificados y una gran cantidad de trabajadores que ganan
solo el salario mínimo. Algunos autores han retratado este agudo contraste social entre los
diferentes grupos de trabajadores como la existencia de una "élite basada en el conocimiento"
frente a una "masa de mentalidad mecánica" (por ejemplo, Pimentel y Da Fonseca 2010). En este
sentido, tal vez sea problemático imaginar cualquier tipo de iniciativa de gestión de recursos
humanos dirigida al desarrollo, compromiso, motivación o cualquier otro objetivo de gestión de
recursos humanos de los empleados, cuando la mayoría de los empleados apenas ganan un salario
de subsistencia. En algunos países, como Honduras, por ejemplo, el salario promedio diario es
inferior a US $ 1 (Duryea, Jaramillo y Page´s 2003), y las malas condiciones de trabajo hacen que
sea muy difícil encontrar ejemplos de la implementación de cualquier forma particular de gestión
moderna. .

En segundo lugar, la región se ha visto considerablemente afectada por la inestabilidad política.

Particularmente en los años setenta y ochenta, la mayoría de los países latinoamericanos
sufrieron la inestabilidad de sus sistemas políticos, muchos experimentaron golpes militares y
dictaduras. Los sindicatos fueron especialmente perseguidos y reprimidos brutalmente en
muchos países de la región. Además, varios gobiernos modificaron regularmente la legislación
laboral, a veces de manera arbitraria e ilegal. Al mismo tiempo, el modelo de gestión de recursos
humanos se estaba extendiendo en el mundo de la gestión, y muchas empresas en América
Latina comenzaron a adoptar la perspectiva de gestión de recursos humanos, que promueve,
paradójicamente, la colaboración, la confianza y el compromiso, entre otros valores. Esto creó
un ambiente organizacional extraño para la llegada de HRM. Por ejemplo, el primer curso centrado
en la gestión de recursos humanos en Chile se impartió en 1982, al mismo tiempo que muchas
libertades civiles estaban severamente restringidas y los sindicatos reprimidos. Las consecuencias
de la convergencia de la libertad política restringida y la implementación de modelos de gestión
modernos no están claras, pero se ha sugerido que los empleados podrían haber desarrollado un
comportamiento ambiguo, conformismo sumiso e hipocresía como respuesta a reglas o leyes
que se consideraron inaceptables. (Wood 2004; Hojman y Perez Arrau 2005; Perez Arrau 2008).

Además, las empresas de la región tienen que lidiar con conflictos sociales "heredados" y
situaciones complejas de las partes interesadas. Esto se puede ilustrar con el ejemplo del conflicto
descrito por Osland y Osland (2007) entre una empresa de celulosa líder mundial y la comunidad
indígena en Brasil, en la que este último exigió la devolución de sus derechos a la tierra en la que
opera la empresa. , y que atrajo a comunidades indígenas, el gobierno brasileño, ONG nacionales e
internacionales, e incluso políticos y accionistas en varios otros países. Otro ejemplo es el conflicto
entre las empresas eléctricas y las comunidades indígenas Pehuenches en las tierras altas del
Biobío de Chile, en el que algunos grupos indígenas se negaron a vender las tierras de sus
antepasados a la empresa, lo que provocó una serie de incidentes violentos en la zona, que
finalmente se resolvió la Corte Interamericana de Derechos Humanos (CIDH) (Newbold 2004;
Azocar, Sanhuesa, Aguayo, Romero y Muñoz 2005). Asimismo, la empresa colombiana Hacienda
Gavilanes tuvo que implementar prácticas innovadoras de gestión de recursos humanos para
sobrevivir en un ambiente hostil de violencia política causada por la guerrilla y las fuerzas
paramilitares (Andonova y Zuleta 2007). Finalmente, a fines de la década de 1980, muchos
gerentes de recursos humanos peruanos tuvieron que adoptar comportamientos en modo de
defensa para proteger a sus organizaciones contra el terrorismo (Sully de Luque y Arbaiza 2005).

Junto con la inestabilidad política, la corrupción también ha sido una característica importante en
la región (Osland, Franco y Osland 1999; Weyland 2006; Sánchez, Gómez y Wated 2008). El
soborno, el fraude, evitar el pago de impuestos, las negociaciones deshonestas y el dumping se
han mencionado como problemas "comunes" en el entorno empresarial latinoamericano (Arruda
1997; Nicholls-Nixon, Davila Castilla, Sánchez García y Rivera Pesquera 2011), y todavía parecen
estar lejos de siendo erradicado De acuerdo con el Índice de Percepción de la Corrupción de
Transparencia Internacional (IPC 2010), solo tres países latinoamericanos fueron evaluados en el
grado 5 o superior, lo que se considera un puntaje aceptable. Aunque las consecuencias de la
corrupción en los negocios y la gestión aún no se han estudiado lo suficiente, una investigación
incipiente ha sugerido que impacta en la inversión extranjera, perjudicando la eficiencia
organizacional, la productividad y la capacidad competitiva (Osland et al. 1999; Luo 2002; Voyer y
Beamish 2004; Nicholls Nixon et al.2011). En el campo de la gestión de recursos humanos, en
particular, la sugerencia de que el contexto sociocultural de un país impactará en la
implementación y el resultado de las prácticas de gestión de recursos humanos se ha discutido
ampliamente en la literatura (D'Iribarne 1991; Tayeb 1995; Sparrow y Wu 1998). La corrupción ha
sido identificada como uno de los desafíos más importantes de gestión de recursos humanos en
los países en desarrollo, porque el problema se considera particularmente grave en estos países
(Okpara y Wynn 2008). Algunas de las consecuencias de este problema en la gestión de recursos
humanos podrían ser, por ejemplo, que en un país altamente corrupto, un procedimiento de
selección racionalmente diseñado puede ser estropeado por redes personales o políticas, o incluso
por el nepotismo, que influye ilegítimamente en la toma de decisiones, lo que finalmente tendrá
un impacto en el desempeño organizacional.

Los problemas mencionados anteriormente no son los únicos, que pueden afectar la gestión de
recursos humanos en la práctica, pero hay muchos otros aspectos culturales que podrían
considerarse relevantes para la comprensión de la gestión de recursos humanos en este contexto
particular. Por ejemplo, la informalidad laboral, la discriminación laboral y el trabajo infantil se
han identificado como aspectos de la dura realidad de América Latina. El trabajo informal en este
contexto se entiende generalmente como semi-legal, de baja productividad y basado en la familia,
generalmente en negocios de pequeña escala. Se estima que entre el 30 y el 70% de los
trabajadores urbanos en América Latina trabajan de manera informal (Maloney 2004). Según un
informe reciente, en la región, no más del 50% de los trabajadores asalariados tienen un contrato
de trabajo formal (CEPAL 2006). Un buen ejemplo de esta realidad es Perú, que representa uno de
los escenarios más difíciles, donde el trabajo informal lo realiza hasta el 75% de la población, y
donde es muy difícil obtener un trabajo productivo y un salario digno (Elvira y Davila 2005; Davila y
Elvira 2009).

La discriminación también ha sido identificada como un problema social significativo en la

región. Los estudios han demostrado que los empleados indígenas y negros son
considerablemente más propensos a ganar 'salarios de pobreza' que los trabajadores blancos
(MacIsaac y Patrinos 1995; Duryea et al. 2003), y que las mujeres pueden ser discriminadas
notoriamente en muchos aspectos, incluidos el salario y la calidad de sus trabajos (Htun 1999; De
Oliveira y Ariza 2000; Duryea y Sze´kely 2000; Maxfield 2005; Abramo y Valenzuela 2006). Además,
la discriminación de clase se ha identificado en la literatura como aún más importante que el
género, la raza y la apariencia física (Arcand y D’hombres 2004; Nuñez y Gutierrez 2004). El
problema parece estar lejos de resolverse, ya que los estudios han demostrado que la
discriminación es socialmente aceptada en la sociedad latinoamericana y no se considera un mal
para eliminar (Abarca, Majluf y Rodriguez 1998).

Finalmente, aunque es una tendencia positiva de los últimos años, la tasa alarmante de trabajo
infantil sigue siendo un problema social importante en la región (Patrinos y Psacharopoulos 1995;
Psacharopoulos 1997; Lieten 2011), no solo desde la perspectiva humana y ética, sino también
porque a largo plazo representa una desinversión en la formación de capital humano (Patrinos y
Psacharopoulos 1995; Psacharopoulos 1995). Según UNICEF (2007), el 11% de los niños de los
países de América Latina y el Caribe trabajan, y algunos países tienen tasas de hasta el 29%.

A pesar de esta imagen generalmente problemática de América Latina, no todos los países
experimentan el mismo grado de dificultades. Los bajos salarios, las desigualdades, la corrupción,
la discriminación, la informalidad laboral, el trabajo infantil y otros problemas sociales graves
están presentes, en mayor o menor medida, en todos los países de América Latina. Pero, si bien
algunos países han logrado una mejora notable en estas áreas, en otros todavía afectan
dramáticamente a la población. Por ejemplo, mientras que en Chile, Uruguay, Brasil y México su
PIB nominal es superior a US $ 8000 por año, en países como Honduras, Bolivia, Nicaragua y Haití
es inferior a US $ 2000 (Fondo Monetario Internacional 2011). Mientras que en el IPC 2010, Chile y
Uruguay obtuvieron un puntaje de 7.2 y 6.9, respectivamente, lo que podría considerarse
satisfactorio, Venezuela, Paraguay y Haití obtuvieron un puntaje de 2.2 o menos, lo que se
considera un signo de extrema corrupción en el país. En el mismo sentido, la discriminación racial
y de género, la informalidad y el trabajo infantil son problemas que se expresan en diferentes
grados en la región. Aunque América Latina comparte problemas comunes, las grandes diferencias
entre los países hacen que sea difícil tratarlos como una entidad única.

Además, para una descripción adecuada y precisa de la gestión de recursos humanos en América
Latina, es esencial tener en cuenta el tamaño de las empresas, ya que se podría argumentar que,
si bien las pequeñas empresas luchan por sobrevivir en un terreno muy hostil, las grandes
organizaciones tienen los recursos necesarios para invertir en y desarrollando sus recursos
humanos (Liedholm 2002). Por ejemplo, Wood (2004) analizó esta diferencia en Brasil desde la
perspectiva centro-periferia, señalando que el sector productivo central, compuesto
principalmente por multinacionales, gobiernos y organizaciones pertenecientes a grandes grupos
económicos brasileños, aplica las políticas y prácticas más modernas de HRM, si bien las pequeñas
empresas usan tecnología desactualizada, esperan más horas de trabajo y pagan salarios bajos.

Cultura latinoamericana

La cultura latinoamericana ha sido ampliamente estudiada desde muchas perspectivas y

disciplinas. Aunque existen diferencias entre países, grupos étnicos y regiones geográficas, la
tendencia ha sido ver a América Latina como una cultura homogénea, debido a la historia colonial
similar y, en la mayoría de los casos, al lenguaje común y a los antecedentes religiosos, además de
tener problemas sociales similares (Ogliastri et al. 1999; Osland et al. 1999; Romero 2004).
Investigaciones recientes han reforzado la idea de una homogeneidad relativamente alta entre los
países de la región (Nicholls-Nixon et al. 2011). La cultura ha sido considerablemente menos
explorada desde la perspectiva de gestión de recursos humanos, pero en la literatura disponible,
el enfoque se ha orientado a responder cómo es la cultura organizacional latinoamericana y
cómo afectaría la gestión de las personas. Esta no es una pregunta fácil de responder, teniendo
en cuenta la gran diversidad entre los países latinoamericanos.

Quizás el trabajo más popular y citado sobre cultura y gestión fue el de Hofstede (1984), en el
que los países latinoamericanos fueron descritos de acuerdo con cuatro variables principales:
distancia de poder, individualismo / colectivismo, masculinidad / feminidad y evitación de la
incertidumbre.

Junto con las variables de Hofstede, el paternalismo también se ha identificado como un aspecto
típico de la cultura organizacional latinoamericana (Rodríguez 1991; Osland et al. 1999; Romero
2004; Elvira y Davila 2005; Martínez 2005). Algunos autores han identificado el origen del
paternalismo en la hacienda, porque fue allí donde comenzaron las primeras formas de
industrialización en muchos países latinoamericanos (Martínez 2005). El paternalismo se puede
definir, en el contexto organizacional, como "una forma de controlar a los empleados a través
de imágenes familiares" (Martínez 2005, p. 77), que implica un comportamiento benévolo,
cariñoso y protector, y la comprensión del interés superior de los subordinados. Los líderes
paternos son autocráticos y directivos, reacios a delegar el trabajo y usar equipos; les gusta la
comunicación de arriba hacia abajo con los empleados, habitualmente evitan conflictos, están
orientados a las relaciones y son asertivos y agresivos (Osland et al. 1999; Romero 2004).

En general, la evidencia demuestra que un estilo paternalista todavía es evidente en los

latinoamericanos. Romero (2004), por ejemplo, en un proyecto de investigación exploratoria
descubrió que el modo de gestión de patrón (propietario) es el estilo de gestión más común en
América Latina. Martínez (2005) afirmó que el estilo de gestión paternalista no está disminuyendo
en América Latina, pero sigue firmemente arraigado en las relaciones laborales, debido a la
dinámica del intercambio social. Esto implica que los empleados reciban estima y aprobación
social de los empleadores, quienes a cambio obtienen flexibilidad, lealtad y confianza. Estos
resultados son consistentes con varias investigaciones llevadas a cabo en diferentes países de
América Latina, en las cuales se encontró que el paternalismo es un aspecto relevante de las
relaciones laborales (Schuler, Jackson, Jackofsky y Slocum 1996; Gómez 2001; Oliastri et al. 2005;
Peppelenbos 2005; Tanure 2005).

Pero la dinámica paternalista implica otros factores mediadores. Un valor cultural importante
presente en las relaciones latinoamericanas es el concepto de "respeto", que puede verse desde
dos perspectivas. Primero, "respeto" significa que las personas serán tratadas con consideración,
dignidad y benevolencia. En este sentido, los empleados latinoamericanos esperan ser tratados
con respeto por sus compañeros de trabajo y jefes (Rodríguez 1991). "Respeto", desde este
punto de vista, equilibra la gran diferencia de poder entre el líder paternalista y los seguidores,
introduciendo armonía en las relaciones sociales que, de lo contrario, podrían causar conflictos.
En segundo lugar, el "respeto" también podría implicar ser pasivo y sumiso a la autoridad y
evitar conflictos directos con el superior. Este concepto de "respeto" se aprende desde la
infancia, cuando la desobediencia de los niños a los adultos (principalmente a los padres) se
interpreta como una falta de respeto. Del mismo modo, en la edad adulta, cuestionar una idea o
decisión de alguien en una posición superior en la jerarquía organizacional puede interpretarse,
no como una contribución, sino como una falta de respeto, y puede tener consecuencias
negativas para el interlocutor. Este es el lado autoritario del paternalismo.

Quizás como respuesta adaptativa al entorno de "respeto" (en el sentido autoritario), los
empleados han creado tácticas para enfrentarlo. Por ejemplo, se ha señalado que los
latinoamericanos usan 'simpatia', entendido como un comportamiento agradable, atractivo,
divertido y tranquilo, como un mecanismo para evadir el conflicto directo y mantener un
ambiente pacífico y amigable (Triandis et al. 1984, Osland et al. al. 1999). Además, Hojman y
Pérez Arrau (2005) sugirieron que los empleados chilenos deben usar tácticas sociales originales
para lidiar con los requisitos de los gerentes inconsistentes e impredecibles. Aunque estas
prácticas podrían ser vistas como actos tontos por un espectador externo, en la lógica de los
actores representan una forma racional de mantener un trabajo. Además, Barbosa (1992)
describió el "ingenio brasileño" (inventiva brasileña) como la forma flexible y creativa en que los
brasileños hacen frente a normas y leyes inaceptables.

Finalmente, la religiosidad, la prevalencia del contacto personal, la lealtad grupal y la doble

conversación se han sugerido como características de la cultura organizacional latinoamericana
(Ogliastri et al. 1999; Elvira y Davila 2005; Gomez y Rodriguez 2006; Nicholls- Nixon et al.2011 ) Sin
embargo, hay menos investigación sobre el grado en que estas variables se expresan en cada país.
Por ejemplo, si bien México ha sido descrito como un país muy religioso en el que la religiosidad
juega un papel importante en el lugar de trabajo, este problema rara vez se identifica como
significativo en América del Sur en relación con los estudios organizacionales.

Investigación latinoamericana sobre gestión de recursos humanos

Actualmente, el modelo de gestión de recursos humanos se ha adoptado en la mayoría de los
países latinoamericanos, pero el conocimiento en el campo parece estar poco desarrollado. Por un
lado, las universidades latinoamericanas no han asumido un liderazgo resuelto en la realización de
investigaciones y liderando la discusión sobre el tema, aunque la perspectiva de GRH se difunde
ampliamente en los cursos universitarios de pregrado y posgrado. Por ejemplo, según Tonelli,
Caldas, Braga Lacombe y Tinoco (2003), aunque en Brasil ha habido un aumento en las
publicaciones sobre HRM en los últimos años, la investigación brasileña puede caracterizarse
como de calidad cuestionable debido a la falta tanto del rigor metodológico como de la
inducción científica de la realidad local. Como consecuencia, la literatura disponible no explica
con precisión el contexto local, sino que ilustra solo algunos aspectos del mismo. Del mismo modo,
Malaver Rodríguez (1999) describió la investigación de gestión colombiana como escasa,
concentrada en algunas universidades y sin una difusión adecuada en la comunidad. También
corroboró la escasez de investigadores para llevar a cabo investigaciones entre las facultades de
gestión. Además, en México, Montaño Hirose (2001) sugiere que la disciplina de gestión se enseña
desde una perspectiva idealista, lejos de la realidad local del país, y que es necesario mejorar la
investigación en el campo. Finalmente, la investigación latinoamericana en el campo de la gestión
se ha descrito como limitada debido al desarrollo incipiente de un mercado académico, el
pequeño número de graduados universitarios calificados y las dificultades derivadas de la
inestabilidad política de América Latina (Gómez-Samper 2009).

Por otro lado, se puede argumentar que, como la mayor parte de la investigación se realiza en
países desarrollados, tal vez la GRH latinoamericana haya sido investigada por expertos en el
extranjero. Pero la evidencia demuestra que la gestión de recursos humanos en América Latina no
ha atraído la atención de expertos más allá de sus fronteras. Por ejemplo, en una contribución
temprana a este debate, Adler (1983) analizó 24 revistas de gestión estadounidenses, cubriendo el
período comprendido entre 1971 y 1980. Allí descubrió que la investigación que involucraba
diferentes culturas representaba menos del 5% de la advertencia total del carácter etnocéntrico.
de investigación gerencial en ese momento. En otro estudio, Niamat Elahee y Vaidya (2001)
analizaron 749 artículos del Journal of International Business Studies y la Management
International Review y descubrieron que solo el 6% del total de los artículos se centraron en
América Latina. Asimismo, Clark, Gospel y Montgomery (1999) determinaron que menos del 2% de
los artículos sobre gestión de recursos humanos, publicados entre 1987 y 1997, se referían a
perspectivas comparativas o internacionales. Además, de este pequeño número de artículos, solo
el 4% (14 artículos) se clasificaron como "estudio nacional extranjero", lo que significa que estaban
preocupados únicamente por la realidad de la gestión de recursos humanos en un país extranjero.
Además, en la investigación de Ozbilgin (2004) sobre los focos geográficos de los artículos
publicados en 22 revistas 'principales' sobre gestión internacional de recursos humanos, se
descubrió que América Latina, de manera similar a África y Medio Oriente, estaba cubierta por
solo el 1% de los artículos. Como consecuencia, el autor etiquetó estas regiones como "puntos
ciegos". Finalmente, en una investigación reciente realizada por Nicholls-Nixon et al. (2011), es
evidente que aunque existe un interés creciente en los problemas de gestión en América Latina,
todavía queda un largo camino por recorrer. Los resultados de estos estudios son sorprendentes si
consideramos el rápido crecimiento económico y la alta tasa de inversión extranjera en la región
en las últimas décadas.
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN CHILE

La llegada de HRM a Chile

El discurso de gestión de recursos humanos "llegó" a Chile en medio de la transformación social y

económica llevada a cabo por la dictadura militar que comenzó en 1973, que tenía como
objetivo la imposición en Chile de un modelo de economía de libre mercado. Estos cambios
incluyeron la reducción del tamaño del estado, la creación de nuevas oportunidades de negocios
para empresas privadas y la apertura de la economía al mercado mundial. Al mismo tiempo, las
leyes laborales se modificaron de acuerdo con el nuevo modelo, dándoles un carácter más
liberal (Fontaine 1993; Duran Palma, Wilkinson y Korczynski 2005). En el entorno empresarial y
de gestión, estos cambios fueron dramáticos, moviendo a las organizaciones de un escenario
donde estaban altamente regulados por el gobierno a uno altamente competitivo, dejando atrás
un pasado caracterizado por décadas de proteccionismo (Montero 1997).

Desde la perspectiva social, este período puede describirse como uno de alta inestabilidad. Por un
lado, los cambios económicos masivos trajeron privatizaciones, disminución de la protección
legal para los trabajadores, cierre de empresas, etc. Por otro lado, la agenda política trajo la
restricción de la libertad civil y la represión política, en la cual los líderes y miembros de los
sindicatos fueron víctimas de persecución política, exilio, tortura y desaparición (Drake 2003;
Campero 2004; Collins 2011). Las consecuencias de este contexto inusual en la introducción de
HRM en Chile aún no se han investigado a fondo, pero la situación descrita anteriormente
sugiere, como mínimo, un clima de miedo, aceptación pasiva y la destrucción de la oposición
sindical.

La transformación económica hacia el mercado libre, junto con otros cambios sociales y
culturales, establece el patrón para la llegada de HRM a Chile, ya que los gerentes fueron
presionados para buscar una mayor competitividad dentro de sus organizaciones, incluida la
gestión de la fuerza laboral (Koljatic y Rosene 1993). En este escenario, HRM parecía un aliado
perfecto, ya que su objetivo principal declarado era, precisamente, lograr una ventaja
competitiva mediante el despliegue de una fuerza laboral altamente comprometida y calificada
(Storey 2001). Así, poco a poco, las empresas chilenas comenzaron a adoptar el modelo de gestión
de recursos humanos en sus organizaciones, como una forma de sobrevivir en un mercado cada
vez más amenazante.

Aunque está claro que las circunstancias en la economía presentaron un ambiente favorable
para la aparición de GRH, no está claro cómo y exactamente cuándo llegó al país o qué tan
significativamente esta escuela de pensamiento, o enfoque de gestión de personas, impactó en las
organizaciones. También se desconoce si el modelo más comúnmente adoptado por las
organizaciones fue el estadounidense o el europeo. Quizás la fuerte influencia estadounidense
de estos años en la economía chilena hizo que la visión estadounidense de gestión de recursos
humanos fuera más atractiva para los ejecutivos. Estas preguntas han sido ignoradas en la escasa
literatura sobre gestión de recursos humanos en Chile. Quizás fue introducido por estudiantes
chilenos de MBA en universidades extranjeras o ejecutivos de empresas internacionales en Chile.
Lo que se sabe, hasta ahora, es que en 1982, al menos una universidad ya había cambiado el
nombre del módulo "gestión de personal" a HRM (Prof. Armstrong, comunicación personal, 25 de
julio de 2005).

Por lo tanto, es posible establecer ese año como el hito inicial. Después de eso, el discurso de
gestión de recursos humanos se extendió por la mayoría de las universidades chilenas, lo que
creó varios nuevos cursos universitarios de pregrado y posgrado (López Bohle y Paredes Rojas
2007; Pérez Arrau 2008). Sin embargo, aún no está claro si fue simplemente un cambio nominal o
si implicaba un cambio profundo en la opinión de la administración de personas.

Investigación sobre gestión de recursos humanos en Chile

Como con la mayoría de los países latinoamericanos, la gestión de recursos humanos en el

contexto chileno no se ha estudiado ampliamente. La investigación académica y la discusión en
este campo podrían describirse como escasas y desarticuladas (Pérez Arrau 2008; Ramos Zincke
2009; Leon 2010). Por un lado, se considera incipiente debido a la escasez de publicaciones en esta
área. En general, las facultades de gestión en Chile no han sido prolíficas en la producción de
documentos sobre gestión de recursos humanos, mientras que la gestión de recursos humanos
externa en Chile no ha recibido la atención de los investigadores en el extranjero. Además del
estado atrasado de la investigación latinoamericana ya discutido anteriormente, otra explicación
plausible de la falta de investigación interna en Chile podría ser que, en el período en que se
introdujo la GRH en el país, el gobierno militar había restringido y controlado severamente la
investigación social.

Sin embargo, recientemente, el tema se ha vuelto más popular y las universidades chilenas han
comenzado a investigar y publicar en esta área. Algunas de las publicaciones más difundidas en
Chile y en el extranjero: Fuchs y Santibañez (1967), Koljatic y Rosene (1993), Abarca et al. (1998),
Vargas y Paillacar (2000), Vargas, Paillacar y Foster (2002), Salazar, Cancino y Delgado (2003),
Acuña (2005), Ramos Zincke (2005, 2009), Rodríguez, Ríos, De Solminihac y Rosene (2005),
Rodríguez y Ríos (2007, 2009), Pérez Arrau (2008), Rodríguez y Gómez (2009), Rodríguez (2010) y
León (2010). Además, el campo ha recibido contribuciones de estudios culturales y organizativos,
entre los que se incluyen los más conocidos: Rodríguez (1991, 1992), Calvo (1998), Gómez (2001),
Hojman y Pérez Arrau (2005), Peppelenbos (2005) y Gómez y Rodríguez (2006), entre otros .
Aunque estos artículos representan un intento importante de desarrollar el conocimiento en el
campo, evidentemente es insuficiente teniendo en cuenta el progreso del país en otras áreas y
también el hecho de que en 2009 al menos 51 de las 58 universidades en Chile ofrecen cursos en
estudios de gestión. (www.mideuc.cl).

Por otro lado, la investigación en el campo puede describirse como desarticulada, en el sentido
de que la mayoría de las investigaciones realizadas en Chile han tendido a ignorar las
contribuciones anteriores. Por ejemplo, en el capítulo sobre gestión de recursos humanos en
Chile, escrito por Rodríguez et al. (2005), además de los artículos escritos por Rodríguez y Ríos
(2007, 2009) y Rodríguez y Quezada (2008), los autores se refieren a varios aspectos de la cultura
chilena, pero ni siquiera mencionan la importante contribución de Gómez (2001). ) y Gómez y
Rodríguez (2006) en este campo. Al mismo tiempo, Rodríguez y Gómez (2009) no se refieren a la
contribución de Rodríguez y Ríos (2007) sobre el paternalismo en Chile. Esta desarticulación
puede verse como un problema importante, teniendo en cuenta que el conocimiento científico
debe ser un proceso colectivo y acumulativo, en el que la investigación debe basarse en el
conocimiento existente. En Chile, por el contrario, el desarrollo del tema parece ser realizado por
individuos aislados, que parecen tener solo contacto y hacer referencia a investigaciones previas
realizadas en la misma universidad a la que pertenecen. Por lo tanto, la gestión de recursos
humanos como área temática se está desarrollando mediante lo que podría denominarse
"guetos intelectuales". Por lo tanto, el desarrollo de la disciplina enfrenta el desafío sustancial
para el futuro, de crear una comunidad científica / académica de buena reputación, para que
tenga un impacto real en la gestión de personas en Chile.

Gestión de recursos humanos en el contexto chileno

En la investigación realizada hasta ahora sobre la gestión de personas, se ha centrado la atención

en tres cuestiones principales: primero, las condiciones en que trabajan las personas y las
consecuencias de estas condiciones; segundo, al determinar aquellos aspectos críticos de la
cultura chilena que se consideran que afectan la gestión de recursos humanos; y tercero, al
describir las políticas y prácticas de gestión de recursos humanos más comunes aplicadas en las
organizaciones chilenas.

Las condiciones de trabajo no son un tema de investigación novedoso en Chile, pero ha sido
ampliamente estudiado por especialistas de diversas disciplinas como historia, sociología,
antropología, ciencias políticas y psicología. Los historiadores laborales y económicos han
estudiado la vida y la cultura de la clase trabajadora desde el comienzo de la industrialización de
Chile debido a las precarias condiciones laborales y las organizaciones laborales que emergen de
ella. Más recientemente, los investigadores también han incluido temas emergentes relacionados
con la transformación del entorno laboral como resultado de los últimos cambios en la sociedad
chilena, como las nuevas formas de organización del trabajo y flexibilidad laboral (Yañez, Medel y
Díaz 2001; Montero 2003 ; Sehnbruch 2006; Duran-Palma y López 2009; Leiva Gómez 2009;
Stecher, Godoy y Toro 2010); los problemas causados por largas e irregulares horas de trabajo
(Espinoza 2001; Espinoza y Morris 2002; Cadmatori, Cáceres y Vásquez 2009), y el estado de salud,
seguridad y calidad de vida de las personas en el trabajo (Espinoza 2001; Espinoza y Morris 2002;
Claro y Bedregal 2003; Sehnbruch 2006; Cornejo 2009; Saavedra y Von Muhlenbrock 2009;
Carvajal 2011). En esta literatura, el hallazgo principal es que la mayoría de los trabajadores en
Chile tienen trabajos precarios, lo que significa que tienen una relación laboral inestable y a
veces informal, generalmente sometidos a turnos extremos y cambiantes, horarios de trabajo
extensos y un entorno laboral inseguro. Tampoco es raro descubrir que los trabajadores no
tienen un seguro de salud o pensiones adecuado. Esta investigación describe el uso extensivo de
las empresas de la subcontratación y las consecuencias negativas de tener empleados centrales
y periféricos. Al mismo tiempo, estos estudios destacan la evidente falta de poder de los
sindicatos para negociar las condiciones de empleo y la indefensión de los trabajadores frente a
las prácticas laborales injustas (Espinoza 2003; Duran-Palma y López 2009; Palacios Valladares
2011).

Si bien el hecho de que las formas precarias de empleo son comunes en Chile tiene un impacto
significativo en la esfera laboral, los especialistas en gestión de recursos humanos apenas se han
centrado en este tema, posiblemente como consecuencia del incipiente desarrollo del campo, o
tal vez debido a sesgos ideológicos. Sin embargo, es posible predecir que el tema ganará un
interés renovado entre los especialistas en recursos humanos y académicos como consecuencia de
varios episodios. Posiblemente el más conocido de ellos es el caso de los 33 mineros atrapados en
la mina San José, casi 700 metros debajo de la superficie, en los que la sociedad chilena fue testigo
de las severas condiciones de trabajo de los mineros, que implican riesgos peligrosos para la salud,
y largos y arduos turnos Este incidente provocó la reacción de las empresas para evitar accidentes
laborales y adoptar una operación más socialmente responsable. Por ejemplo, se ha informado
que después del incidente de los mineros, las empresas chilenas en la industria minera han
aumentado considerablemente su demanda de oficiales de seguridad, lo que les ha llevado a
experimentar el crecimiento salarial más significativo en el sector durante el último año (Cárdenas
2011 ; Obregón Castro 2011).

Una segunda área de investigación ha sido las características de la cultura chilena que afectan la
forma en que se despliega la gestión de recursos humanos. Como con la mayoría de los países
latinoamericanos, el paternalismo ha sido identificado como un aspecto muy importante del
contexto de relaciones laborales y de gestión de recursos humanos en Chile (Peppelenbos 2005;
Rodriguez et al. 2005; Rodriguez y Rios 2007, 2009). Como señalamos anteriormente, se ve que el
paternalismo se desarrolla desde la hacienda, donde el propietario (terrateniente) tenía el control
de la mayoría de los aspectos de la vida de los inquilinos (inquilinos), que ha sido el enfoque más
generalizado para la gestión de las relaciones laborales desde El tiempo de la independencia
(Montero 2003; Hojman y Pérez Arrau 2005; Rodríguez et al. 2005).

Otra característica de la cultura chilena es la prevalencia del machismo en la sociedad. En el

lugar de trabajo, este problema se expresa tanto por la baja tasa de participación de las mujeres
en el mercado laboral como por la actitud negativa hacia las mujeres trabajadoras (Lehmann
2003). En Chile, un porcentaje significativo de la población, tanto hombres como mujeres,
especialmente aquellos de grupos menos educados, de menores ingresos y mayores, todavía
perciben el papel de la mujer como vinculado a los roles familiares tradicionales de ama de casa y
cuidadora de niños (Lehmann 2003 ) Las mujeres de todas las clases sociales se ven afectadas por
el machismo, incluso en las clases más educadas donde los estereotipos negativos en el trabajo
conducen a la discriminación, lo que dificulta que las mujeres desempeñen roles de alta
responsabilidad (Owen y Scherer 2002; Hatum, Friedrich y Mesquita 2006; Pe ´rez Arrau 2010). A
las mujeres poco cualificadas les va aún peor; por ejemplo, las trabajadoras estacionales en el
sector agrícola están marginadas y afectadas por la falta de instalaciones en el lugar de trabajo,
como la guardería (Barrientos 1997; Matear 1997).

Las mujeres chilenas tienen que lidiar con la discriminación de género de muchas maneras:
ganando en promedio un 27% menos que los hombres, en situaciones donde tienen habilidades
similares (Fuentes, Palma y Montero 2005); asumir la responsabilidad principal de las tareas del
hogar y el cuidado de los niños; sufriendo una alta tasa de acoso sexual; e incluso discriminación
basada en la apariencia física y la edad (Bosch 1998; Merkin 2008; Rodriguez 2010). Esta situación
adversa se refleja claramente en un estudio realizado en 2008 por la ONG feminista Corporación
Humanas (www.humanas.cl), en el que el 86% de las mujeres entrevistadas consideró que las
mujeres chilenas son discriminadas, y el 92% de este número piensa que son discriminado en el
trabajo.

Además, el autoritarismo ha sido identificado como otro elemento central en la cultura

organizacional chilena (Gómez 2001; Hojman y Pérez Arrau 2005; Gómez y Rodríguez 2006), cuya
contrapartida es un temor permanente entre los empleados, o 'cultura del temor' (cultura del
miedo) (Rodríguez, Bozzo y Arnold 1999). También se ha sugerido que este sentimiento de miedo
podría explicar en parte tanto el bajo nivel de conflicto manifiesto en las organizaciones como la
cultura de las largas horas de trabajo (Pérez Arrau 2008). En un estudio reciente, los ejecutivos
chilenos fueron descritos como individuos que valoran la jerarquía organizacional y la autoridad
formal, en lugar de estructuras planas con un estatus más igualitario (Hatum et al. 2006).

También se ha sugerido el aumento del individualismo como un elemento clave de la cultura

organizacional chilena actual, de ahí la preferencia por las relaciones monetarias y
despersonalizadas, y el rechazo de la compensación social (Rodríguez et al. 2005). Además, el
fatalismo y el legalismo se identificaron como rasgos chilenos, donde el primero se refiere a la
tendencia a verse subordinados a un orden natural, y el segundo como la tendencia a justificar sus
acciones sobre la base de las reglas o la ley (Gómez 2001 ; Gómez y Rodríguez 2006; Rodríguez y
Gómez 2009). Finalmente, el doble-discurso se ha identificado como un aspecto relevante para
comprender las relaciones laborales y la gestión de recursos humanos en Chile, donde los gerentes
y los empleados tienden a mostrar una imagen ambigua de sí mismos y donde el discurso y la
realidad pueden ser muy diferentes (Pérez Arrau 2008; Rodríguez 2010).

Otra peculiaridad del contexto chileno es el bajo nivel de confianza interpersonal. Aunque esta
es una característica común entre los países latinoamericanos, la falta de confianza en particular
es alta en Chile. No está del todo claro por qué la sociedad chilena es tan suspicaz, pero algunos
estudios han relacionado la falta de confianza interpersonal con factores como el debilitamiento
de los lazos sociales, la dictadura pasada y 'la cultura del enemigo', el proceso de modernización,
y la creciente percepción [subjetiva] del miedo y la inseguridad (PNUD 1998). Por ejemplo, según
el Informe de la Corporación Latinobarómetro (2009), solo el 15% de los entrevistados chilenos
estuvo de acuerdo con la frase de que "es posible confiar en que la mayoría de las personas" es
una de las tasas más bajas entre los países latinoamericanos de la muestra. Además, Valenzuela y
Cousin˜o (2000), basados en estudios en los EE. UU. Y Chile, encontraron que el 42% de los
encuestados estadounidenses está de acuerdo con la frase de que 'es posible confiar en las
personas', mientras que solo el 14% de los entrevistados chilenos respondió positivamente a esta
pregunta. Asimismo, en un estudio realizado por PNUD (2002), el 63% de los entrevistados estuvo
de acuerdo en que "las personas más poderosas tratarán de aprovecharse de usted". Varias
encuestas, como Encuestas Nacionales CERC 1988–2004 (www.cerc.cl) y World Value Survey 2000
(www.worldvaluesurvey.org), han confirmado este sesgo entre los ciudadanos chilenos. Como
consecuencia, en el entorno organizacional y empresarial, la base de confianza esencial se basa en
vínculos personales (Gómez 2001; Gómez y Rodríguez 2006; Hatum et al. 2006), que pueden
explicar, en parte, la prevalencia de, por ejemplo, La práctica del 'pituto' en el país (Barozet
2006).

Una tercera área de interés para los investigadores está relacionada con las políticas y prácticas
de gestión de recursos humanos, pero si bien la investigación sobre las condiciones de trabajo y la
dimensión cultural de la gestión de recursos humanos ha sido descrita por un número
considerable de estudios, políticas y prácticas aún no se han abordado. Esta es una limitación
seria, teniendo en cuenta que el conocimiento del contexto será de poca ayuda para los
especialistas si las políticas y prácticas actuales de gestión de recursos humanos son
desconocidas en la organización chilena. (SUSTENTAR LA TESIS SOBRE ESA PREMISA)

En la escasa literatura empírica disponible, las políticas y prácticas de gestión de recursos

humanos generalmente se han descrito, primero, como cercanas al llamado "modelo duro" de
gestión de recursos humanos (Legge 2005), en el que los trabajadores son vistos a través de una
lente de rentabilidad; segundo, caracterizado por una mala gestión y prácticas básicas; y tercero,
como un sistema híbrido en el que el discurso racional coexiste con fuertes rasgos culturales de la
sociedad chilena (Gómez 2001; Ramos Zincke 2009; Rodríguez 2010).

Además, la gestión de recursos humanos chilena está determinada por el tamaño de la

organización. Mientras que un número limitado de empresas chilenas exhiben variantes
modernas de gestión de recursos humanos, en cierta medida similares a las utilizadas en los países
desarrollados, una gran cantidad de organizaciones más pequeñas se caracterizan por una mayor
informalidad y menos profesionalismo en la gestión de personas (Koljatic y Rosene 1993; Salazar
et al. al. 2003; Rodríguez et al. 2005). En el contexto nacional, la gestión de recursos humanos en
Chile ha sido descrita como altamente desigual, desde tener un grupo de trabajos profesionales,
intelectualmente exigentes, prestigiosos y bien remunerados, por un lado, hasta tener una alta
proporción de trabajos socialmente indeseables con bajos salarios y Poca oportunidad de
desarrollo (Pérez Arrau 2008; Ramos Zincke 2009). En estas dos situaciones, las políticas y
prácticas de GRH son dramáticamente diferentes.

Los investigadores han tendido a hacer un diagnóstico negativo de las realidades de HRM en
Chile, caracterizado en la mayoría de las organizaciones por la falta de preocupación por HRM;
una perspectiva unitarista en las relaciones laborales, doble discurso ('doble estandar'),
prevalencia de vínculos personales y liderados por decisiones, en lugar de pensamiento racional
('pituto'), la aceptación social de la discriminación, falta de confianza, informalidad y escasez de
innovación en el área (Lear y Collins 1995; Abarca et al. 1998; Vargas y Paillacar 2000; Gomez
2001; Vargas et al. 2002; Pedraza 2003; Salazar et al. 2003; Nun˜ez y Gutierrez 2004; Hojman y Pe
´man rez Arrau 2005; Barozet 2006; Gómez y Rodríguez 2006; Hatum et al.2006; Pérez Arrau 2008;
Rodríguez y Gómez 2009; Rodríguez 2010).

Sin embargo, a pesar de esta imagen adversa de la gestión de recursos humanos en Chile, hay
algunas pruebas de que la cultura organizacional y las relaciones laborales chilenas han
comenzado a cambiar, si no totalmente transformarse. Se han identificado algunos signos
positivos en relación con las formas en que las organizaciones comienzan a gestionar y tratar a
las personas. Por ejemplo, Acuña (2005) describe cómo las cooperativas chilenas han agregado
prácticas modernas de gestión de recursos humanos a sus repertorios, similares y posiblemente
incluso mejores que las que se utilizan en algunas empresas privadas modernas. Además,
Rodríguez et al. (1999) describieron cómo una gran organización en Chile pasó de una cultura
organizacional caracterizada por relaciones autoritarias, faltas de confianza, paternalismo y miedo,
hacia una más democrática, preocupada por el desarrollo de los empleados y menos burocráticas .
En una investigación reciente sobre trabajadores chilenos, basada en 41 casos de desempleados,
trabajadores por cuenta propia y empleados, Benavente (2008) los describió como trabajadores,
con especial preocupación por sus hijos y sus trabajos. Asimismo, Vargas et al. (2002) descubrieron
que entre los gerentes de recursos humanos de las grandes empresas agrícolas, había un consenso
general sobre la necesidad de empoderamiento y de un aumento de los salarios de los empleados.
Beckman, Colwell y Cunningham (2009) también señalan cómo las empresas chilenas están
adoptando iniciativas de responsabilidad social corporativa como consecuencia de las presiones
externas. Finalmente, una señal de cambio en este asunto es la creación de varios premios para
organizaciones en las que los empleados disfrutan de mejores condiciones laborales y relaciones
laborales, como el premio Great Place to Work (www.greatplacetowork.cl), el premio Carlos Vial
Espantoso (www.fundacioncarlosvial.cl), premio a las mejores empresas para madres (premio a las
mejores empresas para madres trabajadoras) (Revista Ya, www.elmercurio.cl) y premio nacional a
la calidad.
(www.chilecalidad.cl).

Conclusiones

En cuanto a la región en su conjunto, es indudable que Chile tiene muchas características en

común con otros países latinoamericanos. Los lazos estrechos en términos de idioma (con la
mayoría de los países), religión y una historia colonial común son importantes. En particular, Chile,
como la mayoría de América Latina, es un país caracterizado por grandes desigualdades sociales
y un fuerte paternalismo en las relaciones laborales. Sin embargo, Chile también difiere de otros
países latinoamericanos porque exhibe un ingreso promedio más alto, más estabilidad política,
menos corrupción y una menor tasa de pobreza. Estas diferencias potencialmente crean un
escenario más favorable para la implementación de la gestión de recursos humanos.

Desde la perspectiva del propio Chile, este artículo argumenta, primero, que HRM llegó a Chile en
la década de 1980, como resultado de la transformación de una dictadura represiva, por lo que
el proceso de su introducción a las organizaciones fue inusual. En segundo lugar, la orientación
de libre mercado del país era un escenario muy propicio para la gestión de recursos humanos,
con el aumento de las organizaciones líderes en competencia para mejorar sus sistemas de
gestión de personal. Tercero, la cultura laboral chilena ha sido descrita en la literatura como
autoritaria, individualista, fatalista, legalista y dominada por el doble discurso. Especialmente
relevante para esta investigación es el hecho de que el paternalismo, el machismo y la baja
confianza aún prevalecen. Además, la calidad del empleo para muchos trabajadores chilenos
puede caracterizarse por ser precaria, tener largas horas de trabajo, malas condiciones de
trabajo o incluso ser de naturaleza peligrosa. Sin embargo, también hay evidencia emergente de
cambio hacia relaciones laborales más modernas, o HRM. Finalmente, también hay una escasez
de investigación empírica relevante y válida sobre gestión de recursos humanos en Chile,
expresada tanto en la escasez de publicaciones como en la desarticulación entre investigadores,
lo que hace que sea muy difícil establecer una base teórica sólida para la investigación actual .
Como consecuencia, las políticas y prácticas de gestión de recursos humanos tendrán poco
impacto si se desconocen las características específicas de la implementación actual de las
políticas y prácticas de gestión de recursos humanos en las organizaciones chilenas.

HRM and Work Practices in Chile: Culture as regulation

(Rodríguez & Stewart, 2017)

Durante los últimos 20 años, la región de América Latina se ha mantenido en el centro del
escrutinio en los estudios de negocios y gestión dada la aparición de Chile en la década de 1990, y
más recientemente la aparición de Brasil como una de las economías más fuertes de la región
hasta la reciente inicio de la crisis económica en este último. Sin embargo, en medio de discursos
de avance y desarrollo económico, tanto las relaciones laborales como la calidad del empleo
permanecen en gran parte inexploradas en América Latina (Hojman y Pérez Arrau, 2005; Nuñez y
Aravena, 2005; Aravena, 2007; López, 2007). El caso chileno merece especial atención dada su
relevancia para los neoliberales como un supuesto "modelo de país latinoamericano" de
desarrollo económico. A pesar de esto, muchos aspectos de la relación laboral en Chile
contradicen los supuestos neoliberales que ignoran la relación histórica negativa entre
empleadores y trabajadores. El legado cultural autoritario continúa impactando las relaciones
laborales (Duran-Palma et al., 2005; Rodríguez, 2010) y cuestiones como las restricciones a la
negociación colectiva, la capacidad de las organizaciones para reemplazar a los trabajadores en
huelga y la posibilidad de despido "debido a las necesidades de la empresa". Este legado
reproduce espacios para múltiples casos de abuso por parte de los empleadores (Nuñez y Aravena,
2005). Otros factores como el fuerte paternalismo y el dominio gerencial masculino hacen que
este legado sea difícil de superar (Valdivieso, 2000; Rodríguez y Gómez, 2009).
La estructura de las relaciones laborales en Chile se remonta a una evolución histórica
fuertemente influenciada por el racismo y el clasismo arraigados en la mentalidad eurocéntrica
de las élites dominantes (Valdivieso, 2000). En este contexto, las prácticas de gestión de recursos
humanos se pueden caracterizar por seguir un enfoque egocéntrico, particularmente en el nivel
funcional, donde las prácticas como el reclutamiento, la selección y la evaluación del desempeño
están determinadas por intereses personales. Por ejemplo, los solicitantes de empleo se
seleccionan en función de la amistad, el parentesco, el compadrazgo y otros tipos de redes
sociales informales (ver Gómez y Rodríguez, 2006; Rodríguez y Gómez, 2009). Por el contrario, los
objetivos de gestión de recursos humanos con frecuencia se malinterpretan; Como se verá, los
lugares de trabajo chilenos son sitios donde los vínculos entre los antecedentes socioculturales e
históricos y la caracterización del país como que ha experimentado "cambios culturales
significativos hacia la adopción de los valores anglos" (Leung et al., 2005, p. 361) pueden ser
identificado.

La relevancia histórica de la gestión de recursos humanos también ha sido fundamental para la

forma en que la función de recursos humanos se traduce en la práctica. La investigación (por
ejemplo, Berg, 2000; Gómez, 2001, Rodríguez, 2010) ha puesto de relieve que antes de 1989 y el
regreso de la democracia, el análisis estadístico fue abandonado en las actividades de gestión de
recursos humanos, mientras que la selección era la única herramienta utilizada en las
organizaciones. Después del retorno de la democracia, se reconoció la presencia generalizada de
unidades de recursos humanos en las organizaciones; sin embargo, un aspecto recurrente fue el
nivel jerárquico inferior de la función de recursos humanos. Esto se asoció con su falta percibida
de participación estratégica y el nivel de pago otorgado a los ejecutivos de recursos humanos en
relación con otros ejecutivos, especialmente aquellos en áreas comerciales de la empresa.
Además, el tamaño de la organización es significativo en términos del nivel de importancia
otorgado a RR.HH., lo cual es particularmente importante ya que el 99% de las empresas en
Chile son PYME (Rodríguez et al., 2005). En última instancia, las relaciones laborales en Chile se
han enmarcado y regulado de manera ridícula en torno a la legislación (Rodríguez, 2010), que ha
impactado históricamente la forma en que se articulan las prácticas de gestión de recursos
humanos.

Algunos estudios (ver, por ejemplo, Marco y Martine, 1994; Felzensztein y Gimmon, 2007; Serpell
y Ferrada, 2007) intentan mapear las formas en que las organizaciones chilenas se ajustan a los
modelos europeos y estadounidenses, ocultando la relevancia de las taxonomías regionales y
locales del lugar de trabajo. En el caso chileno, el predominio de la discusión neoliberal oscurece
en parte los problemas históricos, sociales y organizativos relevantes para comprender las
culturas del lugar de trabajo y las prácticas de gestión de recursos humanos . Esto no es para
argumentar que HRM es inherentemente neoliberal, pero no podemos descartar la relación
entre la forma neoliberal en la que se entiende HRM en Occidente y sus articulaciones
ideológicas neoliberales concomitantes en Chile. Además, de manera relacionada, dado que la
mayoría de las muestras de estudio se han restringido generalmente a los gerentes de las
organizaciones, a menudo se representa una visión parcial, si no desequilibrada, de la relación
laboral. Aquellos comprometidos con una noción ideológica de gestión de recursos humanos
como parte de la relación laboral moderna rara vez reflexionan sobre críticas fundamentales de su
procedencia.

Al tratar de restablecer un poco el equilibrio empírico, este documento tiene como objetivo
proporcionar información sobre las prácticas laborales en Chile, en particular cómo se utiliza la
cultura organizacional como un mecanismo para regular los lugares de trabajo chilenos, y
prestando especial atención a la relación entre trabajadores y gerentes y cómo esto reconfigura
las prácticas laborales. La siguiente sección presenta una descripción conceptual de la relación
entre HRM y la cultura organizacional. Otras secciones explican el proceso de investigación y los
resultados, centrándose en las estructuras, el trabajo, la participación, la motivación, las relaciones
laborales y la comunicación. La sección final concluye el documento.

Cultura organizacional y gestión de recursos humanos

Existe una complementariedad entre la cultura organizacional y la gestión de recursos humanos.

El concepto de cultura organizacional se ha utilizado para describir e interpretar los entornos de
trabajo como sistemas dinámicos y vivos, utilizando nociones de compartimiento y supervivencia
social (Argyris, 1979; Davies, 1984; Schein, 1985; Martin, 2002) para resaltar cómo las personas
descubren, crean y comparten ideas sobre la forma correcta de comportarse a medida que
realizan sus actividades diarias en el lugar de trabajo. Hoogervorst y col. (2004) sugieren que la
cultura organizacional proporciona orientación conductual, ayudando a los miembros
organizacionales a guiar sus acciones y percepciones.

En términos prácticos, la cultura organizacional se basa en indicadores culturales como símbolos,

ideologías, rituales y mitos. Se dice que estos indicadores culturales tienen valor diagnóstico para
los profesionales de recursos humanos porque facilitan la comprensión de la realidad cultural de la
organización y cómo filtra la comprensión de sus prácticas (Ulrich, 1984). Dado que no hay una
sola forma de entender o administrar las organizaciones, la cultura organizacional se ve como
una forma de dar sentido a lo que sucede y cómo esto refleja entendimientos colectivos . Esto
podría explicar por qué la noción de cultura organizacional ha sido adoptada como parte de la
retórica de la gestión de recursos humanos al intentar gestionar y controlar a individuos y grupos.
Por ejemplo, en su revisión de la relación entre la cultura organizacional y las prácticas de recursos
humanos de alto rendimiento, Chan et al. (2004, p. 21) concluyeron que existe un acuerdo general
de que "se necesita una cultura organizacional de apoyo para que las prácticas de recursos
humanos resulten en capacidades de creación de ventajas". Por el contrario, la conceptualización
de RRHH como socio estratégico, experto en organización y ejecución del trabajo, defensor de los
trabajadores y agente de cambio continuo (Becker et al., 2001) destaca el papel de la gestión de
recursos humanos como elemento central para mantener las culturas organizacionales deseadas.
La gestión de recursos humanos no solo se considera parte de un modelo de gestión laboral de
alto compromiso, sino que es crucial para la forma en que se gestionan las relaciones laborales
(Boxall y Purcell, 2000).

A ese respecto, la relación entre la gestión de recursos humanos y la cultura organizacional puede
vincularse con lo que Sackmann (1991) identificó como la preocupación del profesional con el
control y la predicción organizacional, que fue el impulso inicial detrás del estudio de la cultura
organizacional. El reconocimiento de que las necesidades sociales de los trabajadores rara vez
fueron satisfechas por la estructura organizativa formal llevó a centrarse en el impacto de las
actividades informales, con especial atención en cómo influir en la formación, el carácter y la
dinámica de los grupos. El resultado fue una relación causal percibida entre HRM y la cultura
organizacional; Al argumentar que las características distintivas de la presencia organizacional
estaban vinculadas a un sentido percibido de pertenencia, prevaleció la idea de que las prácticas
de GRH podrían promover culturas organizacionales deseables (Aycan, 2005). Es en este mismo
argumento que se puede identificar el papel de la cultura organizacional como un mecanismo
regulador que luego es apoyado por las prácticas de gestión de recursos humanos.

La relación de gestión de recursos humanos / OC ahora está ampliamente desarrollada dentro de

la discusión general (ver, por ejemplo, Aycan et al., 2000; Taylor et al., 2008), lo que resulta en
marcos que intentan explicar la relación entre las culturas y las prácticas de gestión. Más
recientemente, los discursos de la globalización y sus implicaciones para las organizaciones han
hecho que la relación HRM / OC sea central al enmarcar las discusiones de convergencia y
divergencia (ver, por ejemplo, Chen y Wilson, 2003; Aycan et al., 2007; Miah y Bird, 2007; Ralston
et al., 2008). Esto es particularmente significativo en las discusiones sobre la influencia de la
ideología sociocultural y empresarial en los valores y las prácticas resultantes en el lugar de trabajo
(ver Ralston, 2008). En el caso chileno, esto sería fundamental ya que la adopción de una
ideología neoliberal ha visto a las organizaciones adoptar la retórica de libre mercado
promovida por el Estado, mientras que la gestión y la dinámica de gestión de recursos humanos
continúan operando bajo los principios de control, regulación y miedo en el lugar de trabajo.

El estudio: gestión de recursos humanos y cultura organizacional en Chile

La investigación actual se realizó con el objetivo de explorar la relación entre la cultura

organizacional y las prácticas de gestión de recursos humanos en los lugares de trabajo chilenos.
La investigación se realizó en la Región Metropolitana de Chile, que abarca seis provincias y 52
barrios, y donde se ubica Santiago, la capital regional y la ciudad capital. La muestra no fue
probabilística; Este método de muestreo fue elegido para facilitar el logro de un mayor número de
participantes. El tamaño de la muestra se determinó utilizando el parámetro estadístico común de
representatividad, por lo tanto, se determinó encuestar al 10% de la población activa en la Región
Metropolitana. Según los datos más recientes disponibles del Instituto Nacional de Estadística de
Chile (INE), la población activa activa en la Región Metropolitana en el momento de la encuesta
era de 1.950.469, de ahí la muestra de 2.000. Los criterios de participación fueron la nacionalidad
chilena y el empleo de una organización en la Región Metropolitana.
Se utilizó un cuestionario de autocompletar. Las preguntas se centraron en aspectos materiales y
simbólicos de la cultura organizacional, así como en patrones observables empíricamente de
interacción social y prácticas de trabajo, y prácticas de gestión de recursos humanos. Las
preguntas se organizaron en dimensiones de tareas, roles y relaciones individuales, y cubrieron
aspectos relacionados con la organización del trabajo, aspectos generales de la relación laboral,
prácticas de gestión de recursos humanos, relaciones interpersonales e interacciones gerente-
trabajador y trabajador / trabajador. Los cuestionarios se administraron en diferentes ubicaciones
geográficas y entornos de trabajo dentro de la Región Metropolitana. De los 2.000 cuestionarios
administrados, 1.382 cuestionarios fueron devueltos, una tasa de respuesta del 69% (83
cuestionarios no eran válidos. La muestra final comprendió 1.299).
La muestra fue diversa tanto en género como en edad. La mayoría de los participantes (64 por
ciento) habían asistido a la educación superior, pero solo unos pocos más de un tercio habían
completado un título. El resto tenía títulos técnicos, educación secundaria completa o educación
básica completa con educación secundaria incompleta. Más de dos tercios de los participantes
trabajaban en el sector privado; con más de la mitad empleados por pymes. Esto es
particularmente representativo del panorama organizacional general en Chile, ya que el 99 por
ciento de las empresas formales en Chile son PYME (Rodríguez et al., 2005). Las áreas de trabajo
de los participantes fueron diversas y abarcaron principalmente áreas comerciales,
administrativas, financieras y de producción.

Resultados y discusión: cultura, trabajo y prácticas de gestión de recursos humanos en

organizaciones en Chile

En esta sección, analizamos las estructuras, el trabajo y la participación; la motivación, las

relaciones y la comunicación.

Estructuras, trabajo y participación.

Los temas clave surgieron de los hallazgos con respecto a las estructuras, el trabajo y la
participación. Se pensaba que las estructuras organizativas eran inflexibles y se decía que las
organizaciones paternalistas eran fuertemente legalistas pero altamente permeables a las normas
internas discrecionales. Se destacó la importancia de las redes ya que el poder y el estado estaban
directamente vinculados a redes y alianzas individuales. Cuestiones como la discriminación
basada en la formación académica, la apariencia física y el género se observaron cómo
frecuentes. En términos de participación, se observó la falta de independencia de los
trabajadores y la presencia de sindicatos parecía fragmentada, con percepciones encontradas
sobre su papel y credibilidad.

Las estructuras organizacionales fueron retratadas negativamente. Si bien los trabajadores

percibieron que las organizaciones son económicamente estables (los discursos organizativos y
nacionales de progreso y prosperidad económica refuerzan esta noción); dos tercios de los
participantes indicaron sentirse inseguros sobre sus trabajos y percibieron que los trabajos son
inestables. Los sentimientos generales de inseguridad se atribuyen a las estructuras
organizativas paternalistas donde las decisiones discrecionales vinculadas al poder y el estado
determinan recompensas, disciplina y castigo. Como resultado, las prácticas de gestión de
recursos humanos fueron clasificadas como injustas y las prácticas y dinámicas organizativas
asociadas a los trabajadores con el abuso.
Se consideró que la participación de los trabajadores en la toma de decisiones sobre el trabajo se
mantuvo similar o disminuyó. Históricamente, las relaciones laborales en Chile han favorecido a
los empleadores y la participación de los trabajadores ha sido muy limitada (Barrera, 1981). Los
resultados de este estudio respaldan esto y sugieren que estos patrones históricos de relaciones
desiguales entre empleadores y trabajadores han debilitado las relaciones laborales. La dinámica
social regula los entornos laborales, sostenidos a través de prácticas de gestión que se asemejan a
las relaciones desiguales de poder de la época colonial. Los resultados también sugieren que las
organizaciones carecen de flexibilidad. Por ejemplo, tanto hombres como mujeres luchan con
problemas de equilibrio trabajo / vida y las asignaciones razonables generalmente se negocian
individualmente y son difíciles de obtener. Curiosamente, los gerentes de la muestra consideran
que las organizaciones son "flexibles cuando es necesario" y algunos señalan que la flexibilidad
debe adaptarse al negocio y ayudar a la producción y los resultados. No está claro cómo se
entiende la relación entre flexibilidad, bienestar y productividad en términos estratégicos y los
vínculos con la gestión de recursos humanos contemporánea ("occidental"), que se dice que da
mucha importancia al bienestar de los trabajadores como parte de una estrategia general de
gestión de recursos humanos para promover la productividad y la alta El rendimiento en
funcionamiento (ver Macdonald, 2005; Boselie et al., 2005) puede ser algo tenue. Los comentarios
de los trabajadores dan una indicación de cómo se percibe la relación entre empleadores y
trabajadores como utilitaria, con poca atención puesta en sus necesidades y bienestar. Por
ejemplo, los participantes señalaron que "a los gerentes no les importa, solo quieren que usted
siga las órdenes y esté disponible cuando lo desee" y "las empresas no se preocupan por la
persona, solo se preocupan por los resultados, no importa cómo".

Si bien se reconoció que las organizaciones tratan a los trabajadores estrictamente de acuerdo con
la ley, esto se refiere principalmente a aspectos limitados por la legalidad, como los contratos y los
beneficios legales. Aspectos más subjetivos, como la justicia distributiva, se percibieron
negativamente. Por ejemplo, más de la mitad de los participantes consideró que, si bien las
normas organizativas son estrictas, se aplican de manera discrecional y dependen de redes y
alianzas individuales. Esto contamina la percepción de la equidad de las prácticas disciplinarias.
Por ejemplo, un participante informó que había sido castigado como resultado de su preferencia
política y amistad con alguien que su gerente de línea consideraba "un enemigo". Este castigo
llegó en forma de "conversaciones amenazantes" donde el gerente de línea lo castigó "por su
propio bien". Otros participantes dieron cuentas similares de casos en los que los gerentes
habían reprendido a los trabajadores y les aseguraron que era "por su propio bien" o "para
protegerlos".

Esta intención benevolente es una característica central del estilo de gestión paternalista que
prevalece en América Latina y se remonta a la época colonial (Martínez, 2005). Este enfoque
paternalista histórico opera en forma de mensajes autoritarios que refuerzan el poder, pero se
disfrazan como parte de un discurso de aparente protección (ver Gómez, 2001). El significado de
HRM del signo parece estar en conflicto con el significado cultural de la señal, pero la naturaleza
poderosa del mensaje sigue siendo central. Aunque estos comentarios no pueden generalizarse a
toda la muestra, es importante resaltar su relevancia en el contexto de la relación entre HRM y la
cultura organizacional. Los comentarios realizados en el marco de la red cultural afectan el
comportamiento al influir en la percepción. Los mensajes que transmiten son fundamentales para
la forma en que las conductas y acciones futuras son moldeadas por una cultura organizacional
regulada que finalmente legitima las prácticas laborales y define la gestión de recursos humanos.

Las normas informales se identificaron como más poderosas que las formales y la supervivencia
organizacional se asoció con redes específicas y la fuerza de estas redes. Los participantes
señalaron que para sobrevivir se debe entender "la forma de evitar las cosas" y, aunque esto
podría verse como un rasgo fundamental de la cultura organizacional, también habla de una forma
más fundamental de marco regulatorio que lleva a que ambas prácticas desacrediten la gestión de
recursos humanos percepciones de justicia procesal desigual que generan sentimientos de
inseguridad y luchas de los trabajadores con amenazas de exclusión interna y segregación. Es a
este respecto que el predominio de las redes de compadrazgo en la sociedad chilena (ver Lomnitz
y Melnick, 1991; Gómez y Rodríguez, 2006) puede entenderse como un aspecto fundamental de
las oportunidades de empleo. Una gran mayoría de los participantes consideró el reclutamiento y
la selección formales como mecanismos poco confiables que indican en cambio que los pitutos
(familiares, amigos y contactos políticos) son determinantes clave para conseguir un trabajo. La
falta de credibilidad es la implicación más fuerte de este sistema; Cuando estos contactos se
utilizan para conseguir un trabajo, socavan tanto los procesos de gestión de recursos humanos
como las percepciones de los trabajadores sobre la credibilidad de gestión de recursos humanos.
Del mismo modo, la discriminación basada en antecedentes educativos, apariencia física y género
también prevaleció en el reclutamiento y la selección. Por ejemplo, las personas calificadas
pueden ser discriminadas por motivos educativos, por ejemplo, en función del estado social de
la institución educativa a la que asistieron. Un participante señaló que "no es lo mismo estudiar
en La Católica que estudiar en una universidad privada". Del mismo modo, el nivel
socioeconómico jugó un papel importante y se dijo que una combinación de atributos físicos y
ubicación geográfica (vecindario en particular) se usaba para tomar decisiones de selección. Estos
criterios están arraigados en la cultura y operacionalizados a través de prácticas de gestión de
recursos humanos, creando distinciones que producen posicionamiento social y de poder en las
organizaciones reveladas en las formas en que las oportunidades están disponibles y asignadas.
Esto se hace eco de los resultados de un estudio realizado por Garreton y Cumsille (2002),
quienes señalaron que la desigualdad en Chile se asocia principalmente con distinciones que
surgen y se asocian con la comprensión de la clase. Sus hallazgos sugirieron que las personas
enfrentan desigualdades de ingresos, oportunidades y tratamiento en el trabajo, sin embargo, las
desigualdades con el mayor nivel de legitimidad en la sociedad chilena son las relacionadas con la
diversidad (por ejemplo, educativa y étnica).

Con respecto a la discriminación de género, los participantes acordaron que los hombres no están
sujetos a discriminación por motivos de género, pero casi la mitad de la muestra señaló que las
mujeres sí. Esto puede ser el resultado de la cultura predominante del machismo en las
sociedades latinoamericanas, que es evidente en la subrepresentación de las mujeres en la
gestión (Abarca y Majluf, 2003; Hermans et al., 2017). Del mismo modo, la discriminación asociada
con los prejuicios sociales contra las mujeres parecía evidente en la forma en que se las evaluó con
mayor severidad que los hombres; Por ejemplo, algunas organizaciones evaluaron el embarazo de
las mujeres antes del empleo y formularon preguntas personales no relacionadas con el trabajo
durante las entrevistas de trabajo. Un participante señaló que "en mi entrevista me preguntaron si
estaba casado y si tenía planes de tener hijos pronto".

Las preguntas sobre la dinámica de la participación de los trabajadores obtuvieron respuestas que
sugieren que la presencia de los sindicatos está fragmentada con la mitad de la muestra que
indica que los sindicatos son una parte activa de sus organizaciones. Sin embargo, la
sindicalización en general está en declive, lo que se atribuyó a las percepciones de los líderes
sindicales como figuras politizadas que buscan sus propios intereses y sugerencias de que las
organizaciones controlan y manipulan a los sindicatos. En muchos casos, la relación entre los
sindicatos y las oficinas de recursos humanos se considera negativa. Se dice que las áreas de
recursos humanos no apoyan la sindicalización porque "solo crea problemas". Muchos
participantes expresaron la opinión de que las oficinas de recursos humanos promueven la
desindicalización al desalentar a los empleados de buscar cualquier forma de apoyo o
asesoramiento que no sea de los recursos humanos en sí. Estas prácticas apuntan hacia el
enfoque unitario de gestión de recursos humanos que subyace a muchos enfoques gerenciales
actuales, donde se alienta a los trabajadores a tratar con los empleadores como partes interesadas
clave de la organización (Geare et al., 2006).

Motivación, relaciones y comunicación.

Cuando se les preguntó sobre la motivación laboral, los participantes indicaron que esto era
inherentemente bajo y que el motivador clave para el trabajo era la necesidad financiera. Se
consideró que las organizaciones brindaban pocas oportunidades para que los trabajadores se
desarrollen y se identificó un enfoque utilitario para el aprendizaje con pocas o ninguna
oportunidad de desarrollo. Como resultado, los trabajadores percibieron que las organizaciones
hicieron poco por ellos fuera de la remuneración financiera. La relación gerente-trabajador se
consideró fundamental para la falta de motivación laboral. Las relaciones altamente jerárquicas
y la dinámica de comunicación entre gerentes y trabajadores fueron reportadas por los
trabajadores, quienes indicaron que tenían un aporte mínimo o nulo en las decisiones
relacionadas con el trabajo porque las decisiones normalmente estaban restringidas a aquellos
en posiciones formales de autoridad. La idea de la "desconfianza mutua percibida" fue
planteada por los trabajadores, quienes fueron identificados por los gerentes de la muestra
como evitadores de riesgos, perezosos, incapaces de aceptar críticas y necesitan que les digan
qué hacer. Por el contrario, los trabajadores consideraban que los gerentes eran estrictos,
paternalistas, indiferentes y no participativos . En general, las narrativas de los trabajadores
cambian de discursos de distancia entre ellos y los lugares de trabajo a discursos de proximidad
emocional y puntos en común con otros trabajadores.

Los resultados indican que a más de la mitad de los participantes se les ofreció o participó en
alguna forma de capacitación; De ellos, una mayoría significativa indicó que la capacitación
disponible solo estaba relacionada con el trabajo y menos de una quinta parte afirmó que les
ayudó a aprender nuevas habilidades. Esto sugiere que las prácticas de aprendizaje y desarrollo
se centran en la capacitación laboral y generalmente no están generalizadas. También están
fragmentados en términos de propósito, lo que revela una debilidad en su uso para desarrollar el
capital humano y apoyar la empleabilidad. Esto sugiere la subutilización de la función de
aprendizaje y desarrollo, que se ha relacionado con la creación de culturas fuertes donde la
motivación para realizar se sustenta en el aprendizaje a nivel individual, grupal y organizacional
(Cook y Yanow, 1993; Schein, 2004).

El factor más importante que obstaculizó la motivación fue la relación entre el gerente y el
trabajador. Los trabajadores atribuyen parte de su falta de motivación a la poca o ninguna
aportación que tuvieron con respecto a las decisiones sobre cómo se debe hacer el trabajo. La
pasividad y la conformidad se mencionaron como resultado de los mensajes reforzados que,
simplemente en virtud de la autoridad, "el jefe siempre tiene la razón" y "las cosas se harán a su
manera". Se consideró que estos eran desmoralizantes que eliminaban a cualquier agencia de los
trabajadores en relación con sus trabajos. Curiosamente, esto contrasta con hallazgos anteriores
(por ejemplo, Manso-Pinto et al., 1993) que sugieren que los gerentes chilenos valoran los
atributos intrínsecos del trabajo. Los resultados de este estudio sugieren que la relación entre
gerentes y trabajadores no promueve el desarrollo de la capacidad humana a través del
empoderamiento y la propiedad, que son formas en que los valores culturales de una organización
pueden formar parte de la vida cotidiana de la organización.

Una mayoría general de la muestra indicó que la participación en las decisiones sobre el trabajo
estaba restringida a las figuras gerenciales y los trabajadores percibían que los gerentes no
confiaban en ellos; pensó que hacían el mínimo esfuerzo a menos que estuvieran presionados, y
generalmente evitaban las responsabilidades laborales. En su estudio sobre el impacto de la
integración en la participación de los trabajadores, Cox et al. (2006) descubrieron que una mayor
amplitud y profundidad de las prácticas están asociadas con mayores niveles de compromiso
organizacional y satisfacción laboral. Sin embargo, la integración supone un alto grado de
autonomía basado en prácticas de gestión de recursos humanos que promueven la confianza y la
asignación de responsabilidades. Nuestros hallazgos indican ideas distorsionadas de lealtad y
confianza relacionadas con individuos en lugar de cargos u organizaciones. De manera similar, las
prácticas de gestión de recursos humanos evidencian nociones mal entendidas de la correlación
entre la relación gerente-trabajador de línea y el desempeño organizacional efectivo. Aunque se
destacó la importancia del buen desempeño / resultados, el buen desempeño se interpretó en
términos generales e incluyó la lealtad personal al gerente de línea, comportándose de una
manera que satisfizo al gerente de línea y haciendo las cosas de la manera que el gerente de
línea quería. Esto sugiere que los resultados están regulados por dinámicas de cultura
organizacional que no son necesariamente consistentes con los principios de gestión de recursos
humanos que promueven un alto rendimiento.
De manera similar, las relaciones entre gerentes y trabajadores se caracterizaron por patrones
de desconfianza mutua similares a los identificados en relatos históricos de la relación laboral en
Chile (ver Gómez, 2001). Las cuentas indicaron que los gerentes sintieron la necesidad de
controlar persistentemente a los trabajadores y sus actividades porque de lo contrario "el
trabajo no se hace". Esto podría explicarse por presiones más arriba en la jerarquía
organizacional, que pueden hacer que los gerentes enfrenten desafíos asociados con las
percepciones de la confiabilidad de los trabajadores; por ejemplo, si pueden proporcionar la
información correcta que necesita un gerente y entregar resultados anticipados. Sin embargo, al
normalizar el control de las prácticas de gestión de recursos humanos, la naturaleza desconfiada
de la relación se convierte en una característica dominante de la cultura organizacional y la
vigilancia se vuelve central para la gestión de los recursos humanos.

No obstante, algunos trabajadores se resisten y ven con una luz crítica a aquellos que se ajustan
a las normas de la organización. Los que se resisten perciben a los conformistas, los que a los
ojos de los gerentes son buenos trabajadores, como "chupamedias": aquellos que renuncian a su
dignidad y eligen convertirse en "suches". Estas metáforas ejemplifican no solo cómo la relación
trabajador-gerente se asemeja a la de patrón / servidor, sino también cómo los trabajadores
identifican las jerarquías ocultas de poder que operan en la organización. Estos tropos impugnan
la idea de compartir propuesta por la literatura de cultura organizacional (por ejemplo, Schein,
2004) y, en cambio, se presentan como discursos competitivos donde los "héroes" de los
gerentes son "traidores" de trabajadores y viceversa. En un tono similar, los trabajadores
consideran que los gerentes son estrictos, paternalistas, indiferentes y no participativos. Las
prácticas de gestión de recursos humanos resultantes están en línea con estos rasgos ya que los
trabajadores consideran que los gerentes "solo se preocupan por ellos mismos"; son incapaces
de proporcionar comentarios constructivos y se centran en destacar los errores. Por ejemplo, un
participante señaló que "nunca me dicen si estoy bien, pero siempre sé cuándo hay algo mal
porque el jefe siempre quiere saber quién es el culpable". Curiosamente, la relación entre
gerentes y trabajadores se expresa de manera ambivalente. Si bien hay un reconocimiento de los
rasgos negativos mencionados anteriormente, los trabajadores también indicaron que los
gerentes "saben mejor" y "saben lo que deben hacer", y algunos participantes señalaron que un
buen gerente debe ser firme, protector, generoso, justo e impersonal.

Con respecto a la forma en que esto afecta las prácticas de gestión de recursos humanos, los
trabajadores identifican la función de recursos humanos como polarizada. Si bien
supuestamente están allí para apoyar a los empleados, se considera que el personal del área de
recursos humanos generalmente toma el lado de los gerentes y, de muchas maneras, los ayuda
a tratar a los trabajadores como objetos, humillándolos porque “ellos [RR. HH.] Representan a la
empresa; la empresa paga sus salarios, no van a ponerse del lado de ninguno de nosotros
porque tienen que evitar problemas por sí mismos". Esto podría tomarse como una percepción
del papel e imagen dispares de los recursos humanos y la suposición subyacente de que los
recursos humanos son sesgados.

Las relaciones entre trabajadores revelan contrastes intrigantes. Por un lado, muchos
reconocieron que se sienten apoyados por otros trabajadores para enfrentar el castigo, los
requisitos excesivos y la injusticia. Más de un tercio de los participantes notaron que desarrollan
un vínculo de apoyo y una red informal con sus colegas a través de conversaciones sobre sus
preocupaciones en el trabajo. La informalidad de estas redes sugeriría que este es un rasgo
sobresaliente de la cultura organizacional, que no es cuestionado por las prácticas de gestión de
recursos humanos, ya que no se mencionaban las redes de apoyo establecidas oficialmente. De
notable importancia fue el ritual conocido como "pagar el piso". Este es un rito de iniciación
significativo para los nuevos trabajadores, donde al final de su primer mes se espera que inviten a
sus colegas a almorzar o tomar una copa. Este evento es visto como informal y obligatorio; el
humor juega un papel importante en el refuerzo del evento como un momento de "iniciación"; por
ejemplo, un participante declaró que "lo dicen en broma, pero todos lo hacen y es como el
mechoneo [semana de primer año] en la universidad porque al final todos pasan por lo mismo".
Tanto su naturaleza obligatoria informal como percibida hace que esta práctica sea central para la
aculturación (Morgan, 2006) y su importancia atribuida muestra cómo los individuos no pueden
escapar de la cultura organizacional.

El punto más destacado de la discusión anterior es que las narrativas de los trabajadores cambian
de discursos de distancia entre ellos y las organizaciones a discursos de proximidad emocional y
puntos en común. Sin embargo, hay problemas que anulan las prácticas de gestión de recursos
humanos que muchos sienten que deben tener cuidado, como "chaqueteo" y otros que
"serruchan el piso". Las redes poderosas sostienen alianzas que perpetúan estos fenómenos,
fortalecen los lazos de lealtad y crean divisiones entre los grupos, lo que dificulta el desarrollo
de las nociones "occidentales" de prácticas de GRH. Como se ha enfatizado, las jerarquías juegan
una importancia crucial en la dinámica organizacional. Los resultados resaltaron que, si bien más
de dos tercios de la muestra perciben que la relación gerente-trabajador es respetuosa, no se
sienten libres de expresarse. Existe una cultura del miedo, donde solo ciertos temas son
abordados públicamente por trabajadores preocupados por las posibles consecuencias de hablar
abiertamente de manera crítica. Esto puede explicar el predominio de la comunicación informal,
donde los rumores son un medio importante de comunicación y, en general, las cosas se
conocen informalmente antes de que se comuniquen oficialmente (Rodríguez, 1981). En relación
con la forma en que las oficinas de recursos humanos gestionan la información y la
comunicación, la fortaleza de las redes informales parece limitar su capacidad de ser la fuente
clave de información. Un participante que trabajaba en un rol de RR. HH. Declaró que “si hay un
rumor sobre algo, cuando no lo niegas, la gente sabe que es posible que sea verdad, no lo estás
diciendo, pero lo entienden, no lo dijiste cualquier cosa, pero de alguna manera les ayudaste lo
mejor que pudiste, porque más tarde te podría pasar a ti ”.

Conclusión

Con base en los hallazgos reportados, se podría argumentar que en Chile, el impacto de la cultura
organizacional atraviesa las prácticas de gestión de recursos humanos a nivel micro (HRM como lo
realizan los gerentes de línea) y meso (HRM como lo realiza el personal de recursos humanos). La
relación entre gerentes y trabajadores es particularmente problemática. Los patrones históricos
y socialmente determinados continúan definiendo dinámicas entre gerentes y trabajadores, donde
las diferencias de estatus y la autoridad se asemejan a las relaciones feudales y paternalistas de la
cultura de la hacienda. Estos hallazgos están en línea con otros (cf. Rodríguez y Gómez, 2009),
quienes también sugieren que los estilos de liderazgo en las organizaciones chilenas se
caracterizan por un fuerte autoritarismo: las relaciones interpersonales son funcionales y están
marcadas por un fuerte sentido de jerarquía. Además, las estructuras jerárquicas y verticales
fuertes se complementan con jerarquías horizontales informales que son validadas por la
cultura social basada en la comprensión de la clase y el estatus socioeconómico. A ese respecto,
las figuras de autoridad generalmente se asocian con un mayor valor personal, que a su vez refleja
el valor de los individuos como mercancías sociales. Esto se traduce en relaciones que se
establecen en base a dinámicas sociales que priorizan la lealtad dentro de los sistemas de
parentesco y amistad, y donde la aceptación por parte de los gerentes es sinónimo de
aceptación por parte de la organización, y equiparada a asegurar el empleo. Los mecanismos y
procesos de transmisión, perpetuación, afirmación y aprendizaje de la cultura organizacional están
incluidos en los rasgos sociales y las prácticas de gestión de recursos humanos se articulan dentro
de estos. Curiosamente, aquí no hay evidencia clara de un cambio hacia los valores anglosajones,
que ahora se centra en sistemas de trabajo de alto rendimiento. Este último, por supuesto,
anticipa que la participación se puede lograr a través de prácticas que promueven la participación,
el empoderamiento y la autonomía de los trabajadores (Boselie y Dietz, 2003).
Por el contrario, los resultados de este estudio sugieren que las prácticas de gestión de recursos
humanos se basan en el uso de la cultura organizacional como un dispositivo regulador que
depende de la dinámica del monitoreo y control de los trabajadores. La institucionalización de
roles tiene como objetivo disciplinar los cuerpos sociales (Townley, 1993) y el control se
considera la esencia subyacente de la relación laboral. Además, el control no está relacionado
con los resultados o la eficiencia, sino que está asociado con la regulación de los rasgos
personales y las respuestas de comportamiento (es decir, lealtad, favores y afiliación grupal) que
perpetúan el status quo social. Como resultado, la gestión de recursos humanos está determinada
por una combinación de los supuestos subyacentes, la retórica y las prácticas discursivas que dan
sentido a la vida organizacional y la dinámica social que establece jerarquías de orden social. Por
ejemplo, estructuras jerárquicas fuertes y procesos impulsados por la autoridad coexisten con
redes de compadrazgo que pueden anular la autoridad de hecho. En términos del papel de RR.
HH., Existe una fuerte evidencia de la percepción de los trabajadores de que su papel es pasivo y
carece de credibilidad. La falta de credibilidad está relacionada con el poderoso papel de las
redes informales, como los pitutos, y la incapacidad de RR.HH. para desarrollar estrategias para
tratar con ellos. Estas dinámicas crean el marco regulatorio para las prácticas laborales cotidianas,
donde la dinámica entre los gerentes y los trabajadores es conflictiva con los gerentes que
aparentemente ejercen un poder ilimitado y los trabajadores, aunque infelices, son generalmente
sumisos.

En resumen, se pueden extraer tres conclusiones principales de esta investigación. Primero, los
límites entre lo "social" y el "trabajo" son indistintos ya que las expectativas sociales
(especialmente del estatus) son centrales en la articulación y la toma de sentido del trabajo y las
identidades del trabajo. Segundo, la cultura organizacional anula las políticas y prácticas de GRH.
En tercer lugar, existe una brecha ideológica entre gerentes y trabajadores, que se sustenta en
patrones definidos por la cultura social que alcanzan el nivel organizacional y se perpetúan tanto
por las estructuras organizacionales como por las prácticas de GRH. Se pueden identificar algunas
similitudes entre las características destacadas por esta investigación y las destacadas por la
investigación en otros países de la región. Por ejemplo, los hallazgos de la investigación de Sully de
Luqu y Arbaiza (2005) sobre gestión de recursos humanos en Perú, resaltaron la importancia de las
conexiones entre el progreso en las organizaciones y la definición clara de la cadena de mando. En
general, el impacto de las redes sociales y las relaciones en la dinámica de gestión de recursos
humanos hace imperativo quizás abandonar los principios de gestión de recursos humanos y
centrarse en el desarrollo de mecanismos que democraticen los lugares de trabajo y rompan con
las raíces históricas de las relaciones desiguales de poder.

Finalmente, si bien los resultados de esta investigación plantean cuestiones importantes

relacionadas con una relación simbiótica entre organizaciones y prácticas sociales, culturales y de
gestión de recursos humanos más amplias, también plantean cuestiones sobre el impacto de la
dinámica social en la cultura organizacional, lo que sugiere el papel limitado de las prácticas de
gestión de recursos humanos en la perpetuación de las culturas laborales deseables. Se necesita
más investigación tanto en las organizaciones chilenas como en la región latinoamericana para
poder establecer vínculos nacionales y regionales que contribuyan a un debate más amplio sobre
la relación entre GRH y cultura organizacional, mapear elementos y dinámicas relevantes para el
país, y alejarse de caracterizaciones regionales generalizadas.

Employment Relations in Chile: Evidence of HRM Practices

(J.K Rodriguez, 2010)

Con el reciente auge de la Gestión Internacional de Recursos Humanos (Welsh, 1994; De Cieri, Cox
y Fenwick, 2007), se podría suponer fácilmente que ya se ha realizado una gran cantidad de
investigación empírica en el campo. Sin embargo, no es el caso de los países en desarrollo, donde
el trabajo empírico sigue siendo limitado (Budhwar y Debrah, 2001). En el caso chileno, la
literatura generalmente se enfoca en los negocios desde la perspectiva de los empleadores y la
actividad empresarial (Abramo, 1991), descuidando las perspectivas de los trabajadores. Por
ejemplo, los artículos discuten la dimensión asociativa / corporativa de la acción empresarial
(Campero, 1984), los aspectos morfológicos de los empresarios, como el origen social, el
parentesco y el estilo de vida (Martínez y Tironi, 1985), las políticas de propiedad y de negocios
(Montero, 1990, 1997 ; Abarca, Majluf y Rodríguez, 1998), y relación empleador / Estado (Muñoz
Gomá, 2000). Algunos se han movido hacia una discusión sobre las relaciones laborales con un
claro enfoque en la gestión de recursos humanos (Koljatic y Rosene, 1993; Acuña, 2005;
Rodríguez et al., 2005), pero la falta de evidencia empírica limita su contribución.

Este documento presenta evidencia empírica sobre las percepciones de los trabajadores sobre las
prácticas de gestión de recursos humanos (HRM) en las organizaciones chilenas, lo que se suma
a la limitada literatura existente. El artículo está dividido en seis secciones. Después de esta
introducción, la segunda sección ofrece una discusión teórica de las relaciones laborales (ER) y la
gestión de recursos humanos donde se presenta un marco útil para comprender la cultura, el
trabajo y la organización en los países en desarrollo. La tercera sección proporciona una visión
general de las relaciones laborales y las prácticas de gestión de recursos humanos en Chile,
utilizando períodos históricos clave. La cuarta sección discute la metodología. Los hallazgos clave
se analizan en la quinta sección y la sección final concluye.

Relaciones laborales y gestión de recursos humanos

HRM tiene como objetivo identificar el conjunto de filosofías, procesos y procedimientos más
adecuados para regular las relaciones laborales (Abbott, 2007). Sin embargo, años de debate
sobre los fundamentos teóricos y el alcance han resaltado las sutilezas asociadas con su significado
hasta el punto en que los cambios discursivos se han vuelto fundamentales para comprender el
término. Por ejemplo, la gestión del personal fue reemplazada por gestión de recursos humanos
como un término "nuevo y mejorado" (Legge, 2005: 220); En estos días, "gestión del capital
humano" es la nueva palabra de moda (Baron y Armstrong, 2007). Ya no se trata de un conjunto
de tareas, sino más bien de un conjunto de imperativos estratégicos vinculados a la ventaja
competitiva y al desempeño organizacional óptimo (Boxall y Purcell, 2000; Losey, Meisinger y
Ulrich, 2005). Las nuevas estructuras económicas y de mercado han llevado a la fase postindustrial
actual, donde la atención se centra en el desarrollo de marcos analíticos y prácticas para
cuestionar las opiniones convencionales de la relación entre el trabajo, los trabajadores y las
organizaciones (Hewitt, 2005).

Los sistemas de trabajo basados en el conocimiento y de alto rendimiento han visto surgir un
nuevo modelo de relaciones laborales; uno donde la relación laboral lucha por priorizar tanto las
relaciones laborales como la gestión de recursos humanos (Guest y Conway, 1999) en medio de los
desafíos de la eficiencia organizacional. Las estrategias utilizadas por la gerencia para enfrentar
estos desafíos plantean muchas preguntas; Por ejemplo, la preocupación por la eficiencia
organizativa lleva a la gerencia por el camino de las estrategias que empoderan y descalifican a
los trabajadores al subordinarlos a la autoridad de los empleadores (Braverman, 2003). La
gestión de recursos humanos se puede utilizar como el medio a través del cual esta
subordinación se legitima organizativamente porque las prácticas de gestión de recursos
humanos han reflejado históricamente las conceptualizaciones predominantes del trabajo, y las
organizaciones las utilizan para aumentar el rendimiento (Chan, Shaffer y Snape, 2004).
El poder de la gestión de recursos humanos fue insinuado por la conclusión de Mayo (1949) de
que la satisfacción laboral depende en gran medida de los patrones sociales informales de los
grupos de trabajo. Estos hallazgos ayudaron a desarrollar prácticas para fomentar la satisfacción
laboral, combinando así las técnicas de gestión de personas con los resultados esperados. Las
prácticas como la planificación del personal, los planes de capacitación, la evaluación del
desempeño y los sistemas de gestión de recompensas se consideraron como un paso firme en el
fortalecimiento del contrato psicológico, que está fuertemente asociado con un mayor
compromiso y tiene un impacto positivo en el desempeño del negocio (Guest y Conway, 2002).

Actualmente, la capitalización de recursos humanos es primordial porque pensar unilateralmente

en las organizaciones aumenta el riesgo de desprendimiento de los trabajadores. Este cambio se
produce cuando se dice que los lugares de trabajo adoptan un grado de personalización donde el
desempeño comercial, el crecimiento y el desarrollo personal sostenido son igualmente
prioritarios (Flamholtz, 2005). Las relaciones laborales tradicionales han cambiado; Una nueva
forma de contrato psicológico se sustenta en ideas de unitarismo gerencial, en donde HRM está
a un lado del espectro y las relaciones industriales al otro. Si bien se dice que HRM unitarista
promueve la independencia y el empoderamiento de los trabajadores, las relaciones laborales
se consideran una propuesta obsoleta basada en grupos de interés. Dadas las implicaciones que
esto tiene en la reconceptualización del compromiso en una economía impulsada por el mercado,
en cierta medida, podríamos argumentar que el contrato psicológico ya no es válido porque los
trabajadores interactúan directamente con el mercado.

Cultura, trabajo y organizaciones en países en desarrollo

La sección anterior proporcionó un buen punto de partida para posicionar la ER / HRM en los
países en desarrollo, particularmente en América Latina. Gran parte de la literatura sobre gestión
de recursos humanos en América Latina destaca la relevancia del paternalismo, la autoridad y la
clase, y las características distintivas de América Latina que dominan las prácticas de gestión, que
parecen inconsistentes con el debate sobre gestión de recursos humanos como se encuentra en la
literatura.

La investigación de Hofstede (1980) destacó el interés por el impacto de las características

nacionales en los modelos de negocios y las prácticas organizacionales, que sin duda desafió las
nociones universalistas de gestión al plantear preguntas sobre el impacto de las culturas
nacionales y regionales para comprender la relación entre cultura, trabajo y organizaciones. Sin
embargo, su trabajo no tuvo en cuenta las diferentes dimensiones que influyen en las estructuras
organizativas, la dinámica de trabajo y las prácticas de gestión de recursos humanos. Incluso si hay
elementos reconocibles de convergencia y divergencia, un enfoque de convergencia cruzada
(Ralston, 2008) parecía más frecuente dada la hibridación de la realidad organizacional. Por lo
tanto, abordar la complejidad de estas dimensiones ayuda a proporcionar una idea de las
dimensiones funcionales de la cultura y su impacto en la articulación de las prácticas de ER / HRM,
y para explicar patrones de consistencia y variabilidad.
Smith (2005) propone un marco útil que reúne la interacción entre las dimensiones institucionales,
sociales y culturales y cómo crean formas organizativas y relaciones laborales. Él explica la
complejidad al diferenciar los efectos del sistema, la sociedad y el dominio. Los efectos del sistema
abordan la dimensión de convergencia y se refieren al impacto de la economía política. Estos son
"efectos que surgen de relaciones o propósitos sociales comunes" y "formas de trabajo que se
difunden como estándar común" (Smith, 2005: 612) que llevan a empleadores y trabajadores a las
relaciones sociales que cumplen las expectativas de estas relaciones y formas de trabajo. Por el
contrario, los efectos sociales abordan la dimensión de divergencia y explican los "códigos
culturales e institucionales específicos a nivel nacional" (p. 613), destacando la relevancia del
relativismo cultural y reconociendo que la dinámica entre trabajadores y empleadores tiene un
bagaje histórico que es "el producto génesis institucional”(p. 614). Finalmente, los efectos de
dominio hacen referencia al poder económico y cómo impacta la capacidad de una sociedad para
generar ideas y difundirlas con éxito como la mejor práctica (Sturdy, 2004). Este marco resalta
dimensiones relevantes útiles en el análisis de fenómenos organizacionales en los países en
desarrollo, particularmente dado el argumento presentado aquí de que las características
culturales y sociohistóricas impregnan a las organizaciones y se perpetúan por las prácticas de
ER / HRM en Chile.

Relaciones laborales y prácticas de gestión de recursos humanos en Chile: una descripción

histórica

La estratificación social y la legislación han modelado históricamente las relaciones laborales y

las prácticas de gestión de recursos humanos en Chile. La estratificación social es la raíz del estilo
de gestión de personas presente en las organizaciones chilenas (Gómez, 2001; Gómez y
Rodríguez, 2006) y se remonta a las diferencias basadas en la raza, el estatus social y la
propiedad establecida durante la época colonial (Martínez y Tironi, 1985 ) y se desarrolló aún más
con la hacienda y su significado simbólico que unía parentesco, casta y poder. La dinámica de la
relación entre el patrón y los sirvientes, aunque demasiado jerárquica, también fue
ambivalente, donde las acciones autoritarias y opresivas se disfrazaron bajo el velo de la
protección paternalista (Gómez y Rodríguez, 2006). La legislación, por otro lado, ha regulado
estrictamente el mercado laboral y los cambios en los patrones de relaciones laborales
(Morgado, 1999). Cuatro períodos históricos principales son relevantes para esta discusión; una
etapa inicial antes del Código del Trabajo, una segunda etapa en 1931-1973, una tercera etapa en
1973-1990 y una última etapa después de 1990.

Pre Código laboral

No hubo legislación laboral durante este período y las relaciones laborales estaban reguladas por
el Código Civil del país. Las grandes haciendas eran propiedad de familias ricas que controlaban la
mayoría de las tierras y los recursos, y los propietarios permitían a los campesinos vivir y trabajar
sus tierras como inquilinos permanentes o trabajadores temporeros a cambio de lealtad y
productos. Al analizar las relaciones laborales de los inquilinos en el siglo XIX, Domínguez (1867)
comparó sus condiciones con las de los esclavos, informando que los trabajadores carecían de
libertad y estaban sujetos al capricho de los terratenientes. Por ejemplo, los salarios fueron
determinados por los propietarios y el pago podría hacerse en forma de asignaciones para más
productos para consumo personal. Además, el trabajo terminó a voluntad del arrendador. Estas
prácticas precarias fueron sostenidas por redes de amistad y compadrazgo, con trabajadores que
movían haciendas basadas en la voluntad y la ayuda de los propietarios. Asimismo, la importancia
de las afiliaciones percibidas determinó el lugar de los trabajadores dentro de la escala de
tratamiento. Esto marcó el inicio del patrón de gestión de personas, donde los detalles como la
afiliación familiar / política / social (es decir, de dónde eres y a quién conoces) se convirtieron en
elementos centrales de los trabajos.
El trabajo cambió con el desarrollo de la industria del campo de nitrato, pero el mal trato se
mantuvo debido a la ausencia de legislación laboral, la naturaleza poco calificada de los
trabajos, sus ubicaciones remotas y un enfoque en la producción. Una técnica de reclutamiento
popular en la minería implicaba el uso de intermediarios que utilizaban el engaño para atraer a los
campesinos (Morris, 1967). El abuso, las amenazas y los despidos indiscriminados también eran
prácticas comunes, y se decía que los trabajadores estaban sometidos a trabajo (Salazar, 1989)
principalmente como resultado de la normalización de la opresión, lo que dificultaba abandonar el
ciclo de explotación.
El creciente dominio de la próspera industria del campo de nitrato inhibió el desarrollo de la ética
del trabajo (Montero, 1997); en la práctica esto significaba que no había reglas sino las reglas del
empleador. Por ejemplo, no había seguridad en el trabajo, y el historial explica muchas muertes
sin más investigación o responsabilidad ante los empleadores. Después de muchas huelgas y
protestas públicas, los primeros proyectos de ley sobre habitaciones de trabajadores (1906),
sillas (1914), el lanzamiento de fondos de pensiones y jubilaciones para las Fuerzas Armadas,
lesiones relacionadas con el trabajo (1916), descanso dominical (1917), Se implementaron la
provisión de viveros (1917) y la previsión para trabajadores ferroviarios (Walker, 1997).

Poder del movimiento obrero (1931-1973)

Durante este período, los empleadores fueron relegados social y políticamente, y tanto el Estado
como los trabajadores se convirtieron en actores dominantes (Dávila, 1996). En las
organizaciones, los empleadores se apegaban a los roles paternalistas de la autoridad. Por
ejemplo, el estudio de Fuchs y Santibañez (1967: 82) descubrió que los empleadores entendían
que la "participación de los trabajadores" estaba relacionada con ciertos temas, como las
decisiones sobre el mejor momento para el almuerzo. Sin embargo, el 90% de los empleadores
de su muestra se opusieron o dieron poca prioridad a las sugerencias de que los trabajadores
participaran en las decisiones sobre cambio tecnológico, capacitación y promoción.

En la década de 1970, se implementó un programa de participación de los trabajadores, que

culminó con la publicación de un documento que establece pautas para la representación de los
trabajadores como consejeros y ejecutivos en diferentes niveles administrativos (Zapata, 1976:
89). Los trabajadores estaban en una posición favorable ya que la legislación laboral protegía sus
intereses (Chaná et al., 1973). Todos los derechos y prerrogativas otorgados por la ley eran
irrevocables y la Ley de Inmovilidad de 1966 estableció el principio de "causa justa", permitiendo a
los trabajadores apelar contra los despidos en los tribunales (Edwards et al., 2000: 192). Por el
contrario, esto hizo que las relaciones laborales dependieran de la intervención del Estado, en la
medida en que la ley se convirtió en la fuente central, e incluso exclusiva, de regulación laboral y
dictaminó las relaciones laborales (Ugarte Cataldo, 2008).

El régimen militar (1973-1990)

Durante este período se produjeron cambios drásticos en la legislación y el marco regulador de

las relaciones laborales. Se invirtieron las normas laborales de empleo, priorizando las
demandas de los empleadores (Montero, 1997) que disfrutaban de los beneficios de la
desregulación y los privilegios (Durán Palma, Wilkinson y Korczynski, 2005). Los cambios
incluyeron aumentar el papel de los empleadores en la regulación de los contratos individuales y
la negociación colectiva, y reducir las restricciones de despido (Campero, 1984; Durán-Palma,
Wilkinson y Korczynski, 2005). El Código Laboral también fue modificado con reformas que
incluyeron una reducción sistemática y radical de los derechos laborales individuales y colectivos
(López, 2005). Según Abramo, Montero y Reinecke (1997: 152), los cambios en la legislación
laboral tenían como objetivo erradicar lo que se consideraba un enfoque de protección de los
trabajadores. La acción sindical pasó de la actitud defensiva, utilizada durante los primeros años
del régimen, a la resistencia, una estrategia utilizada para hacer frente a la represión de los
trabajadores y la falta de protección (Campero y Valenzuela, 1984).
En 1973-1979, se suspendieron las libertades constitucionales básicas y tanto la negociación
colectiva como las actividades sindicales se hicieron ilegales y posteriormente se eliminaron
(Aranda, 1979; Remmer, 1980). Un Plan Laboral de 1979 modificó la legislación de relaciones
laborales, particularmente el equilibrio de poder entre los actores (Durán-Palma, Wilkinson y
Korczynski, 2005: 65), limitando la acción sindical al ámbito de las organizaciones al reducir la
protección a los trabajadores en huelga y restablecer el despido sin justificación. Esto afectó las
percepciones de los trabajadores sobre los sindicatos, su disposición a sindicalizarse y, en general,
su capacidad para exigir mejores condiciones de trabajo.
El modelo económico impuesto después de 1974 vio a los empleadores recuperar el poder y los
convirtió en el centro de la vida nacional (Dávila, 1996). Se invirtió mucha en modernizar
organizaciones más grandes (Montero, 1997); sin embargo, las prácticas laborales se
mantuvieron en el nivel de disciplina y control (Coloma y Rojas, 2000). El poder económico se
centró nuevamente en algunas familias y grandes conglomerados financieros, como los grupos
Cruzat-Larrain, Alessandri-Matte, Angelini y Luksic, y el modelo tradicional de relaciones laborales
centrado en el patrón recuperó la prevalencia.
Durante la década de 1980, la tecnocratización de las organizaciones (Silva, 1991) cambió la
importancia hacia el conocimiento técnico y las habilidades. Este enfoque vio el desarrollo
organizacional y los imperativos de flexibilización del trabajo traducidos en prácticas de gestión
de recursos humanos distorsionadas que presionaron a los trabajadores para alcanzar cuotas de
producción. Por ejemplo, en 1973-1979, el empleo en la industria de exportación aumentó
(Urzúa Troncoso, 1981), pero prácticas como los contratos temporales y la subcontratación se
hicieron populares, generando sentimientos de inseguridad laboral y traduciéndose en la
sensación de indefensión percibida por los trabajadores.
Regreso a la democracia (después de 1990)

Las reformas laborales en la década de 1990 trajeron muchos cambios. Sin embargo, un elemento
clave fue que las organizaciones tenían la autonomía para regular sus propias relaciones
laborales (Montero, 1997). Cambios como el restablecimiento de la sindicalización y el derecho
de huelga antagonizaron a los empleadores, quienes vieron las huelgas como un instrumento de
apropiación, las compensaciones como un aumento en los costos del contrato y la negociación
como polarización de las relaciones laborales (1997: 196). En consecuencia, las prácticas de
gestión de recursos humanos eran escasas ya que las organizaciones mostraban estrategias
generales de empleo a corto plazo (Muñoz Gomá, 1995). El Código del Trabajo fue modificado en
1994 y reformado en 2001, pero los cambios se han considerado más cosméticos que sustanciales
(Walker, 1997).
Las reformas han sido insuficientes para alejarse del legado de la dictadura (Durán-Palma,
Wilkinson y Korczynski, 2005). Las prácticas continúan favoreciendo a los empleadores y el
elemento principal de la legislación laboral es la facultad sin restricciones de los empleadores
para administrar las empresas (Walker, 1997: 21). Por ejemplo, la legislación sigue facilitando el
despido, las organizaciones siguen siendo poderosas en los procesos de negociación colectiva y
los patrones de autoritarismo permanecen presentes en las relaciones laborales (Abramo,
Montero y Reinecke, 1997; Malatrassi, 2005; Núñez y Aravena, 2005), que hace que las prácticas
de gestión de recursos humanos mantengan muchos de los patrones históricos que promueven
el miedo y la inseguridad de los trabajadores. A su vez, la fuerte dependencia del Código del
Trabajo y de la legislación en general hace que tanto las organizaciones como los trabajadores
establezcan relaciones altamente burocráticas donde la mayoría de los problemas se resuelven
amenazando con emprender acciones legales.

HRM no se entiende completamente. Por ejemplo, desde la perspectiva del empleador, la

flexibilidad se entiende como la facilidad con que los empleadores pueden contratar o despedir a
los trabajadores cuando se enfrentan a las fluctuaciones del mercado (Espinosa, 2001). Del mismo
modo, la sindicalización sigue siendo impugnada. La Encuesta Laboral 2006 informó que solo el
8% de las organizaciones estaban sindicalizadas y tenían membresía fluctuante (Dirección del
Trabajo, 2006). Los desafíos de gestión de recursos humanos todavía están asociados con la
igualdad de oportunidades, particularmente la superación de problemas de clase / categoría
social que dificultan la movilidad social, el logro individual y la progresión profesional.

Descripción general de la metodología de investigación

La investigación actual exploró las culturas laborales en las organizaciones chilenas, con un
enfoque particular en la cultura organizacional y las prácticas de gestión de recursos humanos.
La investigación captó las percepciones de los trabajadores con respecto a las dimensiones del
trabajo (es decir, su relación con los pares y gerentes) y las prácticas de gestión de recursos
humanos (es decir, las percepciones sobre sus experiencias de reclutamiento y selección,
capacitación y desarrollo, recompensas y participación).
La investigación se realizó en una muestra no probabilística de 2000 trabajadores chilenos
empleados activamente en organizaciones de la Región Metropolitana de Chile. El tamaño de la
muestra se determinó utilizando el parámetro estadístico común de representación del 10% del
universo. Los datos recientes disponibles del Instituto Nacional de Estadística en Chile en el
momento de la encuesta indicaron que la población activa activa en la Región Metropolitana era
1.950.469. En consecuencia, se definió una muestra de 2000, de los cuales se recuperaron 1299
cuestionarios (65%).
Los trabajadores fueron contactados individualmente y a través de contactos, invitándolos a
participar. Debido al escepticismo de los trabajadores al solicitar información organizativa
detallada, así como al enfoque de la investigación sobre las opiniones de los trabajadores, solo se
solicitó información organizativa general. Esta decisión también se basó en los resultados de tres
corridas piloto del cuestionario realizado con 10, 15 y 17 participantes respectivamente, que
incluyeron sesiones posteriores a la discusión donde se les pidió a los participantes que
comentaran el cuestionario y el proceso. El primer grupo piloto encontró que la hoja de
información era "sospechosa" debido al uso de la palabra confidencial, que algunos participantes
argumentaron "los hizo sentir inseguros", y algunos señalaron que daba la impresión de que "la
información podría ser utilizada en su contra". si sus jefes se enteraron de que habían participado
en el estudio ”. Luego se acordó preparar un discurso, explicando el propósito del estudio. Esto se
probó con éxito en la segunda y tercera prueba piloto. Se puede establecer un perfil general de la
muestra que indique que de la cohorte total de 1299 participantes, el 45.8% eran mujeres y el
54.2% hombres. La mayoría de los participantes tenían entre 25 y 34 años de edad (ver Tabla 1). La
mayoría había asistido a la educación superior, aunque la mayoría no la había completado (ver
Tabla 2).

La mayoría de los participantes (71.7%) trabajaban en el sector privado. El resto era del sector
público (20.8%) y de organizaciones mixtas (6.6%), 0.9% no reveló esta información. De acuerdo
con la clasificación establecida por CORFO, la Agencia de Desarrollo Económico de Chile, 1 la
mayoría de los participantes trabajaban en PYMES.2 La mayoría de los participantes trabajaban a
nivel operativo en áreas comerciales, de administración, finanzas, producción, personal y TI. Otras
áreas incluyeron consultoría, planificación, comercio exterior, academia, asistencia técnica,
construcción, comercialización, logística, policía y arrendamiento de viviendas. Finalmente, la
mayoría de los participantes habían estado trabajando en su organización actual durante dos años
o menos (ver Tabla 3).

Se utilizó un cuestionario de autocompletar de 23 preguntas para recopilar datos, que incluía

prácticas de gestión de recursos humanos como reclutamiento, selección, capacitación,
oportunidades de desarrollo, salarios, evaluación del desempeño y participación de los
trabajadores en las decisiones sobre el trabajo y las relaciones con sus compañeros y
supervisores / gerentes de línea. El cuestionario incluía preguntas cerradas y abiertas. Los
investigadores administraron el cuestionario en casi todos los casos y la finalización duró entre 25-
30 minutos.
Este proceso se realizó tanto dentro como fuera de los entornos de trabajo. En los casos en que se
establecieron contactos con gerentes de línea y supervisores de área, algunos acordaron servir o
designar a otra persona como persona de contacto para administrar el cuestionario. En estos
casos, los cuestionarios fueron devueltos en sobres sellados.

Prácticas de gestión de recursos humanos en Chile: resultados empíricos y análisis

Reclutamiento y selección

Los resultados sugieren que las organizaciones de la Región Metropolitana son conscientes y
hacen uso de las prácticas de reclutamiento. Por ejemplo, las publicaciones se anuncian utilizando
diferentes medios (los periódicos son los más comunes, aunque el uso de Internet se ha vuelto
cada vez más popular). Sin embargo, la publicidad informal a través de asociados conocidos,
amigos y familiares es fundamental. Vargas y Paillacar (2000) destacaron esto en su estudio
exploratorio de las organizaciones exportadoras de frutas del Valle Central. Señalaron que el
reclutamiento fue muy informal y estuvo dominado principalmente por las recomendaciones de
amigos y familiares. Dada la fuerte estratificación en la sociedad chilena y el dominio de grupos
familiares específicos, los vínculos a través de asociados conocidos son comunes. Los amigos y la
familia operan bajo el paraguas de la preservación grupal, que es común en las sociedades
colectivistas (Hofstede, 1990).
Sin embargo, las prácticas de selección incluyen entrevistas, juegos de roles, trabajo en equipo y
promulgación de escenarios de trabajo, que se aplican incluso aunque solo sea para "completar
el papeleo". En el presente estudio, se reconoció que las decisiones de selección están
fuertemente determinadas por el pedigrí de cada candidato (a quién conocen, con quién están
asociados, quién los recomendó y el grado de poder de la persona que los recomienda). En este
sentido, los procesos de selección perpetúan los patrones tradicionales de dinámica social que
otorgan importancia a los puestos, títulos y afiliación a grupos de poder relevantes (Valdivieso,
2000).
La discriminación directa está presente en el reclutamiento. Por ejemplo, los anuncios de trabajo
especifican candidatos que pertenecen a grupos de edad específicos y que tienen características
específicas (es decir, jóvenes, profesionales, graduados de ingeniería, mujeres, hombres, etc.). Se
reconoció un "culto a la juventud" en el mercado laboral a medida que los participantes, incluido
el grupo de edad más representativo de la muestra (25-34), reconocieron su efecto. Un
participante señaló que "nadie te quiere si eres viejo" y, por lo tanto, existe presión tanto para
conseguir un trabajo antes de cierta edad como para mantenerlo después de cierta edad. El
rechazo al proceso de envejecimiento que generalmente alimenta un culto a la juventud y la
belleza ha sido identificado como una característica latinoamericana (Torres, 1992: 26). Sin
embargo, en el caso chileno, este fenómeno está vinculado a ocupaciones no gerenciales. En el
caso de los gerentes, la mayoría de los cuales tenían más de 40 años y eran hombres, la
antigüedad se asocia con experiencia y responsabilidad.
Se destacó que aunque las calificaciones son relevantes en la selección, aspectos como la dirección
y el establecimiento educativo asistido crean diferencias entre los candidatos. Por ejemplo, el
54.7% de los participantes consideró que los trabajadores son discriminados debido a sus
antecedentes socioeconómicos; El 57.8% sostuvo que hay discriminación basada en el
establecimiento educativo asistido y el 48% declaró que existe discriminación basada en la
apariencia física. Se ha sugerido (Abarca, Majluf y Rodríguez, 1998) que en Chile, las diferencias de
apariencia, edad y género se correlacionan con el estatus social y crean categorías negativas de
diferencia que conducen a la discriminación. La normalización de esta práctica se operacionaliza
en la identificación clara de vecindarios "aceptables" para incluir en una solicitud de empleo, que
las personas perciben aumentará sus posibilidades de ser preseleccionados.
Estos problemas se destacaron cuando se les pidió a los participantes que describieran temas de
conversación entre los trabajadores: el 37.7% de los participantes reconocieron que hablaron
sobre el "pedigrí" de otros colegas (es decir, de dónde vinieron, dónde estudiaron, dónde vivieron,
cómo llegaron) el trabajo y a quién pueden saber quién los ayudó a conseguirlo) y también sobre
su estado (si encajan, si "pertenecían", sus modales y su apariencia física). Se destacó como
importante establecer vínculos con las "personas adecuadas", es decir, individuos con conexiones
o poder apropiados, o, en el caso de individuos sin conexiones o poder, individuos con el potencial
de "mezclarse".
La fuerte estratificación en la sociedad chilena se basa en la comprensión de los antecedentes
étnicos, culturales y socioeconómicos como credenciales para los individuos (Valdivieso, 2000).
Además, un legado central del Chile poscolonial fue la dicotomía de pobres / indígenas en
contraste con ricos / blancos, lo que ha tenido un impacto histórico en la forma en que los
recursos y las oportunidades se han asignado y puesto a disposición. En las organizaciones,
principios similares crean una nueva dimensión a las formas en que los trabajadores articulan
categorías de diferencia. El miedo al aislamiento social ha sido identificado como un rasgo típico
del carácter chileno. Por ejemplo, en una conversación con Di Girólamo, Guzmán señala que los
chilenos buscan mantener la uniformidad mediante la creación de grupos de referencia fuertes
que tengan necesidades y expectativas similares, se vistan de manera similar y, en general, tengan
como objetivo formar parte del grupo (Di Girólamo, 1984).
En términos de procesos de selección, se destacó la importancia de las recomendaciones de los
contactos como fundamental para conseguir un trabajo y es el caso en todos los espectros
organizacionales: el 64% de los participantes reconoció haber utilizado la ayuda de contactos
(amigos, familiares o políticos) para conseguir su trabajo Se reconoció el doble discurso y, en
muchos casos, existían procesos de selección en los que participaban los candidatos, pero estos
se utilizaban para "completar el papeleo", mientras que los individuos obtenían citas a través de
redes informales dentro o fuera de la organización. Las redes de compadrazgo (Lomnitz y
Melnick, 1991; Gómez y Rodríguez, 2006) encuentran su popularidad en la garantía percibida que
brindan. La persona que recomienda a un candidato suele ser alguien en una posición
relativamente ventajosa y cuya afiliación (del tipo que sea) con la organización "merece la pena".
Las recomendaciones son recomendaciones, pero también forman parte del sistema de lealtad a
favor (Gómez y Rodríguez, 2006), una forma de obtener favores o devolver favores.
En resumen, las organizaciones de la Región Metropolitana de Chile utilizan criterios técnicos
formales para el reclutamiento y la selección complementados por referencias informales y
recomendaciones de personas vinculadas a la organización a través de relaciones de amistad,
parentesco o compadrazgo. Ambos mecanismos coexisten para justificar la profesionalización de
la función de selección de recursos humanos y al mismo tiempo cumplir con las expectativas y
requisitos del sistema social.

Capacitación y desarrollo
Los resultados sugieren que la capacitación no está ampliamente presente en las organizaciones,
ya que solo el 58.7% de los participantes reconoce que hay oportunidades de capacitación en
sus organizaciones. Se afirmó que las oportunidades de capacitación no eran planificadas y
generalmente seguían las tendencias del mercado en términos de lo que parecía popular, más
que el resultado de las estrategias de aprendizaje y desarrollo o la planificación de recursos
humanos. Por ejemplo, aunque el 63.6% estuvo de acuerdo en que la capacitación recibida tenía
como objetivo mejorar el trabajo, muchos reconocieron que la participación en la capacitación
estaba determinada por gerentes de línea sin aportes de los trabajadores, lo que también es
evidencia de la falta de una agenda de desarrollo de recursos humanos. Sin embargo, como
sostiene Montero (1997: 209), una nueva forma económica de entender la realidad
organizacional en Chile ha llevado a suponer que la capacitación está vinculada a la estabilidad
laboral. La capacitación se considera una medida de protección y se trata como un premio. Por
lo tanto, se percibe que la estabilidad laboral es más fuerte en el caso de los trabajadores
elegidos por los gerentes de línea para asistir a la capacitación o participar en la capacitación.
Muchos comentarios se refirieron a esto porque las oportunidades de desarrollo fueron vistas
como una recompensa, donde se decía que la asistencia a eventos de capacitación externos se
otorgaba a "aliados más cercanos", "amigos / amigos" y "personas de la mano derecha". Eventos
internos, por otro Por otro lado, tendía a centrarse en la capacitación de TI, el trabajo en equipo y
otras formas de actividades que la gerencia consideraba útiles para mejorar la productividad. Estos
generalmente fueron facilitados por tutores internos y externos y se organizaron tanto en el
puesto como después del horario laboral. En los casos en que los eventos se llevaron a cabo
durante el horario laboral, muchos participantes informaron que tuvieron que recuperar las horas
utilizadas, lo que desanimó a muchos de solicitar estas oportunidades. En este sentido, la
comprensión de la capacitación como recompensa se refuerza como algo que las organizaciones
dan a los trabajadores "merecedores". Por ejemplo, una participante indicó que en su
organización, una forma de castigo era rechazar las oportunidades de capacitación para los
trabajadores.

Salarios

Las respuestas de los participantes sugirieron que el secreto es un factor clave que rodea el tema
de los salarios, ya que las escalas salariales no están disponibles ni para los empleados actuales
ni potenciales en las organizaciones. El tema generalmente se consideraba altamente sensible y
privado, y los participantes no discutieron ningún aspecto de sus salarios en detalle.
El análisis del reclutamiento y la selección indicó que no se proporcionó información sobre las
escalas salariales a los solicitantes y, en cambio, se les pidió que indicaran sus expectativas
salariales, que se discuten en caso de ser llamados para una entrevista. La mayoría de los
encuestados (87%) percibió que esta información desempeñó un papel importante en su
capacidad para pasar las primeras etapas de detección del proceso de reclutamiento.
Todos los participantes indicaron que no habían recibido un documento escrito formal que
indicara su salario o cualquier información sobre el pago antes o durante el proceso de
reclutamiento. Se llegó a la conclusión de que, al solicitar trabajo, los solicitantes descubrieron a
través de amigos o conocidos el salario típico asociado con el puesto al que estaban postulando e
indicaron una cantidad menor para aumentar sus posibilidades de ser preseleccionados. La
información pública proporcionada por los empleadores en anuncios de vacantes generalmente
se limita a declaraciones vagas como "salario competitivo", "salario según la experiencia" y
"salario según el mercado" sin indicación de rangos.
La cuestión de los salarios también es relevante en términos del secreto de las escalas salariales en
las organizaciones. Por ejemplo, en la industria del salmón, que es una de las industrias
económicas más fuertes del país, los sindicatos y las ONG han planteado que los salarios de los
gerentes son "el secreto mejor guardado" y que la información no está disponible públicamente.
Está abierto a la especulación y genera tensiones. Como ninguno de los participantes en la
investigación actual había recibido información sobre la escala salarial de su organización o se le
había proporcionado información sobre los rangos salariales para su publicación, esto podría
sugerir que esta es una práctica común en las organizaciones de la Región Metropolitana. Además,
plantea cuestiones de equidad, ya que no está claro para los trabajadores qué ganan otros en
puestos similares o que realizan trabajos similares. Algunos participantes indicaron que no harían
preguntas sobre el pago, ya que la organización podría interpretarlo como ingrato.
La composición de los salarios en muchos casos (53%) incluyó un componente variable, que se dice
que está relacionado con la productividad. Esto confirma lo que ha sugerido Vergara del Río (1998)
con respecto a la creciente flexibilización de los salarios en las organizaciones chilenas con la
inclusión de incentivos, recompensas y, en algunos casos, beneficios adicionales como la
participación en los beneficios, asociados con la productividad. Sin embargo, otros (López, 2007a)
han sugerido que los salarios variables más comunes no recompensan la productividad sino más
bien la antigüedad (sobre el salario base) y los aumentos en la intensidad del trabajo (a través de
comisiones, bonos de producción y premios). Esta distinción es relevante porque todos los
participantes que trabajan en áreas comerciales (20.7%) indicaron que tenían un sistema de
salarios mixtos (un componente básico más un componente variable) y afirmaron que el
componente básico era muy bajo y el componente variable fue "donde está el dinero real" ya que
su salario final aumentó a través de comisiones obtenidas al alcanzar objetivos más altos. En
consecuencia, la productividad y la intensidad del trabajo son, por razones prácticas, lo mismo que
un aumento en la intensidad del trabajo está vinculado a recompensas monetarias por mayores
niveles de productividad. A su vez, esto tiene implicaciones para el equilibrio trabajo / vida, con
algunos participantes comentando que las organizaciones promovieron y recompensaron a los
trabajadores que eran vistos como adictos al trabajo.

Evaluación de desempeño

Aunque una gran mayoría (68.8%) reconoció que las organizaciones valoraron y recompensaron el
desempeño, la evaluación del desempeño fue evaluada por los participantes como "una hoja de
papel". Ninguno de los participantes en el estudio había participado o llevado a cabo un proceso
formal de evaluación del desempeño (formalmente discutir con su gerente / supervisor de línea
su carga de trabajo, logros, mejoras necesarias, objetivos para el próximo período y documentar
estas discusiones). La falta de credibilidad de los sistemas y procesos de evaluación del
desempeño en las organizaciones chilenas ha sido documentada (Koljatic y Rosene, 1993) y
sugiere que ni los gerentes ni los trabajadores lo consideran un procedimiento valioso. En cambio,
las percepciones de lealtad y buen comportamiento equivalían a un buen desempeño. Estos
términos estaban vinculados con niveles deseables de productividad y, aunque no se midieron
formalmente, los trabajadores percibieron instancias de refuerzo positivo/negativo asociado con
ellos.
Del total, 215 participantes (16.5%) estaban en funciones de supervisión y los comentarios
reforzaron la noción anterior, generalmente indicando que se percibe un buen desempeño al
"decirles lo que hay que hacer" y "decirles que produzcan o hagan el trabajo bien o de lo
contrario puede haber posibles despidos ". Otros comentarios indicaron que" si producen poco,
significa que están haciendo mal su trabajo "y" funcionan bien siempre que les diga claramente lo
que deben hacer. El papel del gerente está fuertemente asociado con la vigilancia y el control y,
por lo tanto, la evaluación del desempeño no tiene una dimensión de desarrollo, sino que es más
bien un ejercicio de verificación.

Participación en decisiones laborales

Los resultados muestran que se percibe que la participación de los trabajadores es limitada
debido a la falta de libertad de expresión por temor a la repercusión (ser castigado, condenado al
ostracismo o despedido) con el 78.6% de los participantes admitiendo hablar con sospecha y
miedo. La participación de los trabajadores en Chile ha sido históricamente controvertida; las
relaciones se basan en la autoridad y existe la expectativa de que los trabajadores escuchen y
hagan lo que se les dice sin posibilidad de que los trabajadores expresen sus problemas
(Espinosa y Morris, 2002). La estructura jerárquica y formal de las relaciones con los gerentes
también se destacó como un factor agravante. Los participantes consideraron que los gerentes de
línea eran estrictos, arrogantes e indiferentes, con estilos de gestión que priorizan los resultados
sobre los procesos y las personas. Algunos participantes declararon que "los jefes solo se
preocupan por el resultado final". La respuesta pasiva del trabajador a este último es
cuestionable pero no sorprendente; Se ha observado la actitud obediente y conforme de los
trabajadores en Chile (Gómez, 2001) como resultado del miedo al ridículo y la exposición social.
La omnipotencia de los gerentes se ve reforzada indirectamente por los trabajadores que, por un
lado, no se aventurarían a desafiar a la gerencia y, por otro lado, temerían exponerse a ser
castigados a cambio.
Los comentarios de los participantes en los roles de supervisión sugirieron que los gerentes
perciben que los trabajadores hacen poco para comprometerse. Algunos informaron que los
trabajadores "aprovechan las situaciones", "no muestran iniciativa" y "no ponen mucho esfuerzo
porque no reconocen el valor del trabajo". Sin embargo, una mayoría significativa de los
participantes (85%) reconoció que las decisiones sobre el trabajo que realizan fueron tomadas por
personas con más autoridad pero, en términos de expectativas, el 60.7% dijo que le gustaría
participar en esas decisiones y el 27.9% dijo que le gustaría ser responsable de ellas. Existe una
clara contradicción entre estos relatos, sin embargo, dejando de lado el doble discurso, el alto
grado de paternalismo social explicaría por qué los estilos participativos no son frecuentes y,
más bien, serían vistos como una debilidad gerencial.
Las expectativas de sumisión también se destacaron cuando los participantes comentaron que "los
jefes estarían felices si uno trabajara en silencio e hiciera todo lo que le piden" y otros que
indiquen que los gerentes ven a los trabajadores como "máquinas", "instrumentos" y "objetos". El
peso cargado de emociones de estos términos refleja la naturaleza conflictiva de las relaciones
gerente / trabajador (Montero, 1990; Gómez, 2001) y sugiere expectativas similares a las
identificadas históricamente. Los gerentes de la muestra indicaron que los trabajadores "deben
hacer lo que se les dice".
Finalmente, la sindicalización fue problemática. La mitad de la muestra trabaja en
organizaciones sindicalizadas, pero solo el 11% considera que el sindicato cuenta con el apoyo
de los empleadores y trabaja junto con el empleador para ayudar al bienestar de los
trabajadores. El panorama general fue negativo; El 35% declaró que el sindicato en su
organización respondía a las necesidades de grupos específicos y el 21% creía que el sindicato
era manipulado por los empleadores para sus propios intereses. Algunos expresaron que la
formación de sindicatos, aunque no fue abiertamente rechazada por los empleadores, ha sido
desalentada por el personal de recursos humanos. Las medidas en algunos casos incluyeron
memorandos (enviados en medio de rumores sobre la formación de un sindicato) advirtiendo a los
trabajadores que las interrupciones en el trabajo o el incumplimiento de los objetivos darían lugar
a despidos. Morris (2002) hace un argumento similar, señalando que los sindicatos en Chile
generalmente tienen un comienzo semi-clandestino atribuido a la oposición del empleador, y
generalmente surgen en medio del temor de los trabajadores a los despidos y el temor de los
empleadores al conflicto.

Conclusión

Las dimensiones institucionales, socio-históricas y culturales están claramente interrelacionadas

y determinan cómo funcionan las relaciones laborales y las prácticas de GRH en este contexto.
Los elementos asociados con el poder y la clase están en el centro de la dinámica organizacional.
Estos elementos surgen del orden social y ejemplifican cómo los valores y creencias sociales
impregnan las actividades en las organizaciones.
El doble discurso es un elemento destacado. La sociedad chilena ha sido identificada como
altamente formal, en la medida en que la burocracia impregna la mayoría de las dinámicas sociales
y organizacionales. En este sentido, la formalización de los procedimientos promueve una
imagen pública de institucionalización. Las cuentas de los trabajadores confirman esto, pero
destacan la presencia simultánea de un discurso ideal distintivo y prácticas materiales.
La retórica organizacional está fuertemente influenciada por la postura neoliberal, donde las
organizaciones se presentan dentro de un discurso gerencial que alaba sus técnicas y tecnología
de gestión de vanguardia. De manera similar, en línea con esta retórica neoliberal, se dice que
los trabajadores son valorados y considerados un activo organizacional. Sin embargo, en la
práctica, los trabajadores parecen descontentos con las relaciones laborales individualistas y las
prácticas discrecionales de gestión de recursos humanos que los obligan a "cuidarse a sí
mismos".
Los problemas clave que surgen de los hallazgos sugieren que las jerarquías y el impacto del poder
del gerente están en el centro de las relaciones laborales, y las prácticas de gestión de recursos
humanos parecen perpetuar estos patrones. Dávila y Elvira (2005) han señalado que los modelos
de gestión latinoamericanos se caracterizan por la distancia social, el respeto a la autoridad, el
paternalismo benevolente y la lealtad grupal. Si bien los hallazgos del presente estudio
ciertamente confirman la importancia de estas características, la forma híbrida en que los
trabajadores navegan tanto el individualismo como el colectivismo, y la dinámica resultante que a
veces puede parecer contradictoria, no se tienen en cuenta en estas categorizaciones, lo que
plantea preguntas sobre validez de adoptar un enfoque uniforme para analizar América Latina. En
el caso chileno, el elemento más destacado es cómo se utilizan estos rasgos para perpetuar la idea
de que las organizaciones están a la altura de las expectativas de modernidad y competitividad
global creadas por el modelo económico. Es entonces el caso que el sistema de valores emerge de
la interacción dinámica entre las influencias socioculturales y la ideología empresarial (Ralston,
2008); el primero enraizado en la naturaleza histórica de las relaciones laborales, y el segundo
definido por la economía política enraizado en el modelo neoliberal.

En general, la forma en que se perciben las prácticas de gestión de recursos humanos ilustra el
discurso normativo de gestión de recursos humanos, donde las organizaciones entienden que la
relación laboral se trata del control de los empleados. En este sentido, si bien los procesos de
gestión de recursos humanos parecen articulados en línea con la retórica moderna de gestión de
recursos humanos, en la práctica, los mismos patrones de subordinación, abuso y maltrato que
históricamente han moldeado las relaciones laborales en Chile continúan repitiéndose. Por
ejemplo, los procesos de reclutamiento son estructuralmente sólidos, pero prácticamente
distorsionados; los trabajadores tienen poco aporte en las decisiones sobre el trabajo, pero lo que
se encuentra en la investigación sobre gestión en Chile es que los gerentes afirman que desean
que los trabajadores se involucren más activamente en las decisiones laborales. Curiosamente,
este último contradice la estructura social que da importancia a los puestos y la autoridad, y en
cambio, los empleadores que tratan a los trabajadores como mano de obra disponible serían más
consistentes con el patrón cultural operativo.
Incluso con Chile como el país con mejor desempeño económico en la región, hay un
reconocimiento de que el país se queda atrás en la inversión en recursos humanos, como los
sistemas de comunicación, el desarrollo y la flexibilidad en el lugar de trabajo. Si bien el país no es
una de las democracias frágiles de la región y algunos lo han presentado económicamente como
un milagro neoliberal en América Latina, la ambivalencia de las prácticas de empleo resalta
algunas de las dimensiones no explicadas del milagro, según lo examinado por Winn (2004) .
López (2007b) señala que Chile estaba significativamente por delante de otros países
latinoamericanos en términos de implementación de un proyecto de legislación laboral y
previsional. Sin embargo, argumenta que este proyecto no surgió de una preocupación por las
relaciones laborales o la regulación de los problemas laborales. Más bien, la reforma estructural
tenía como objetivo desmantelar la institucionalización laboral y previsional a través de una
reforma estructural para promover la ideología del libre mercado. Un informe de la Fundación
Instituto Estudios Laborales (FIEL-CUT) (2007: 18) sugiere que la estrategia competitiva del país
muestra una concepción ingenua e ideológica de la competencia de libre mercado. De hecho,
esto ha visto estructuras de mercado y modelos comerciales que obstaculizan las buenas
relaciones laborales, promueven la desconfianza y dan como resultado prácticas de gestión de
recursos humanos con una orientación a corto plazo.
Las opiniones normativas reflejan principalmente un modelo de relaciones laborales; El contrato
psicológico se basa en expectativas de cumplimiento, hay poca confianza y el diseño
organizacional se basa en estrictos roles jerárquicos y control de gestión. Sin embargo, esto
parecería inconsistente con un modelo general que se sustenta discursivamente en ideas de
competencia libre de mercado, donde la autonomía y el autocontrol se consideran principios
reguladores. Esto podría explicarse como resultado de que las relaciones laborales en Chile no se
modernizan al mismo ritmo que otras dimensiones de la economía (Espinosa, 2000), lo que hace
que las prácticas de gestión de recursos humanos no solo sean restrictivas sino también arcaicas.
Curiosamente, en medio de estos hallazgos, no hay evidencia de conflicto laboral abierto entre
trabajadores y empleadores. En cambio, los hallazgos resaltan el descontento de los
trabajadores pero también resaltan su pasividad. El legado de la dictadura (Rodríguez y Gómez,
2009) sigue siendo un elemento clave en el enfoque pasivo de los trabajadores a la hora de
ejercer sus derechos y desafiar las prácticas injustas en el lugar de trabajo. La investigación de
Rodríguez, Bozzo y Arnold (1989) en su estudio de Goodyear International en Chile proporciona
una idea de esto. Descubrieron que incluso cuando la organización hacía trabajar en exceso a los
trabajadores, estos justificaban su pasividad con argumentos que destacaban un sentimiento de
orgullo por la imagen corporativa positiva. Esta comprensión del sacrificio personal como una
demostración del compromiso organizacional también es parte del legado de la dictadura.
Varios factores perpetúan esta dinámica. Por un lado, existe la restricción combinada del alcance
limitado del Código del Trabajo (Walker, 1997) y la fortaleza del marco legal en las relaciones
laborales en Chile, donde los trabajadores están prácticamente sin apoyo en asuntos que quedan
fuera del Código del Trabajo (Ugarte Cataldo, 2008). Esto se traduce en la percepción de los
trabajadores de que argumentar un caso es inútil y, lo más importante, peligroso, ya que podría
conducir a la pérdida del empleo. Este último destaca la cuestión de cómo, al tratar de mantener
el status quo, los trabajadores aceptarán prácticas injustas que, a su vez, ayudan a legitimarlas.
Los hallazgos presentados en este documento tienen implicaciones importantes para comprender
lo que subyace en el estado de Chile como un "milagro neoliberal" (Winn, 2004). Además, los
resultados proporcionan datos para análisis más amplios de las prácticas de gestión de recursos
humanos en el país, particularmente para explorar las opiniones de los trabajadores sobre la
relación laboral y cómo perciben las prácticas de gestión de recursos humanos para facilitar u
obstaculizar su desempeño. Sin embargo, estos resultados son representativos de la Región
Metropolitana y no pueden generalizarse a las catorce regiones restantes de Chile. Se necesita
más investigación tanto a nivel nacional como regional para recopilar datos que permitan una
visión general más completa del país y proporcionen bases para la comparación regional.
 H.R.M. in a kinship society: the case of Latin America
(Dávila & Elvira, 2015)

Las organizaciones empresariales y la economía general en América Latina se han caracterizado

como integradas dentro del sistema social más amplio basado en complejas redes de parentesco
social (Elvira y Dávila, 2005; Jones, 2005; Martínez y Dorfman, 1998). Los académicos sostienen
que estas redes tienden a ser una fuente de ventaja competitiva (Sargent, 2005). Dichas redes
generalmente consisten en grupos sociales compactos y homogéneos, por ejemplo, clases
políticas y laborales (Camp, 1989; Davis y Coleman, 1986; Murillo y Schrank, 2005), que se
reproducen con el tiempo en parte debido a los valores culturales. Esta estructura social tiene
importantes consecuencias para las prácticas organizacionales en las empresas latinoamericanas,
especialmente desde el punto de vista de la gestión de recursos humanos (HRM). Debido al
acelerado desarrollo económico de esta región y su atractivo para la inversión extranjera, es
necesario comprender cómo las prácticas de gestión de recursos humanos funcionan mejor
dentro de la estructura social particular de América Latina, y proporcionar pautas para gestionar
dichas prácticas de manera efectiva.
Las prácticas de recursos humanos (RR. HH.) Están muy influenciadas por las redes sociales
fuertes: parentesco compuesto por parientes y amigos cercanos o colegas del mismo grupo
socioeconómico (Elvira y Davila, 2005). La investigación existente indica, por ejemplo, que las
prácticas de personal se basan principalmente en las referencias de los empleados, que
generalmente incluyen familiares y amigos cercanos que pertenecen al mismo estrato social
(Davila y Elvira, 2005; Hualde, 2001). Se utiliza un mecanismo similar para las promociones
(Abarca, Majluf y Rodriguez, 1998). Los programas de capacitación y desarrollo favorecen a los
grupos de nivel gerencial sobre otros trabajadores (Covarrubias, 1997), mientras que los líderes
sindicales de las empresas tienden a ser parientes de los líderes sindicales en ciudades con una
larga historia de industrialización o en empresas estatales (González y Villa, 1994). Sobre la base
de esta evidencia, utilizamos una perspectiva de redes sociales para ampliar la investigación sobre
las prácticas de recursos humanos en América Latina, centrándonos específicamente en las
relaciones entre los actores (Kase, King y Minbaeva, 2013) y considerando la posición de los
actores dentro de las estructuras de red (Brass, 1995) . Por lo tanto, nuestro objetivo es ampliar la
investigación existente sobre las tendencias de gestión de recursos humanos en América Latina
(por ejemplo, Fischer y Lindolfo Galvao, 2005) mediante el examen de la estructura social que
apoya las prácticas de gestión de recursos humanos.
La investigación de redes sociales generalmente indica que los lazos débiles, compuestos por
conocidos distantes con contacto personal esporádico, actúan como puentes entre redes de
vínculos fuertes y mejoran los resultados de las personas que los vinculan al sistema social más
amplio. Desde este punto de vista, el papel de los lazos débiles se vuelve potencialmente
instrumental, específicamente orientado a la obtención de recursos dentro del contexto de los
intercambios sociales, por ejemplo, información sobre futuros trabajos (Granovetter, 1973; 1983)
o acceso a personas en el poder (Lin, 1982; citado en Bian, 1997). Esta perspectiva se usa con
frecuencia para comprender los mercados laborales (por ejemplo, Montgomery, 1994) y el
proceso de asegurar un trabajo o asegurar el avance profesional (por ejemplo, Brown y Konrad,
2001). Una suposición clave aquí es que los mercados laborales están sujetos a asimetrías de
mercado, y la información necesaria para que las personas busquen trabajo deriva de
mecanismos informales como las redes sociales. Sin embargo, pocos estudios examinan las redes
sociales que existen dentro y fuera de las organizaciones y su relación con las prácticas formales
de recursos humanos (por ejemplo, Castilla, 2005; Fernández, Castilla y Moore, 2000; Petersen,
Saporta y Seidel, 2000). Por lo tanto, un área que necesita atención de investigación se refiere a
cómo las personas buscan trabajo dentro de las empresas, digamos a través de lazos fuertes
versus débiles, y cómo las redes sociales afectan las prácticas internas de gestión de recursos
humanos.
Además, los estudios empíricos de las redes sociales relacionadas con los comportamientos de
búsqueda de empleo muestran algunos resultados contradictorios en contextos diferentes de los
de las economías de mercado. En Asia, por ejemplo, los lazos fuertes parecen ser más efectivos
para las personas que buscan trabajo o desean movilidad laboral. Los lazos débiles, por el
contrario, sirven para intercambiar otros recursos sociales, como el acceso a personas de
diferentes estratos sociales o niveles jerárquicos (Lin, 1982; citado en Bian, 1997). Por lo tanto, los
efectos de red parecen condicionales a un sistema de valores culturales que favorezca el
desarrollo de conexiones interpersonales y dependa de ellas para los procesos de búsqueda de
empleo (Bian, 1997; Bian y Ang, 1997). Un patrón similar se puede observar en América Latina.
En general, la investigación internacional en redes sociales, principalmente desde una perspectiva
de análisis estructural, confirma su relevancia para diferentes resultados organizacionales. Por
ejemplo, en un estudio comparativo de prácticas indígenas basadas en relaciones interpersonales
como guanxi (China), wasta (culturas árabes), jeitinho (Brasil), svyazi (Rusia) y jalar hilos (Reino
Unido), Smith, Torres, Leong, Budhwar , Achoui y Lebedeva (2012) encontraron fuertes similitudes
con respecto a cuándo y cómo se usan esas relaciones. Sin embargo, los autores encuentran
diferencias en la frecuencia e intensidad de la ocurrencia, siendo el jeitinho el tipo de relación más
frecuentemente utilizado.
En general, estudiar el sistema cultural que respalda las estructuras de las redes sociales podría
ayudar a comprender no solo cómo activar las redes sino también cómo influyen en las prácticas
organizacionales en diversos contextos. En este capítulo, primero aplicamos la lente de las redes
sociales para comprender la gestión de recursos humanos en las organizaciones latinoamericanas
y luego intentamos extender la perspectiva de las redes sociales al incorporar los valores culturales
en la discusión sobre los lazos sociales en el contexto latinoamericano.
El capítulo está dividido en tres partes. Primero, resumimos brevemente la investigación sobre
cómo las redes sociales influyen en los mercados laborales y los resultados del empleo. En
segundo lugar, abordamos las redes sociales de América Latina desde una perspectiva cultural.
Finalmente, proporcionamos pautas generales para estudiar prácticas específicas de recursos
humanos influenciadas por la estructura sociocultural de la región, a saber, personal y promoción,
capacitación y relaciones laborales.

Teorías de redes sociales

Los enfoques de las redes sociales han sido fundamentales para la investigación sobre diversos
fenómenos organizacionales (Kilduff y Brass, 2010), en parte porque su enfoque en el estudio de
las relaciones que componen las estructuras proporciona herramientas útiles para la investigación
organizacional multinivel. Surgen diferentes estructuras dependiendo de los elementos
involucrados en las relaciones, ya sean actores o tipos de intercambio. La investigación muestra
que las relaciones a nivel organizacional, grupal o individual conducen a estructuras que activan la
acción económica, política y social. Dichas redes no son entidades estables o permanentes, sino
dinámicas que evolucionan de manera diferente con cada interacción entre individuos. Por lo
tanto, estudiar las redes sociales requiere examinar los lazos que unen a los individuos dentro de
la red, así como los factores organizativos que los activan: individuos o instituciones (Granovetter,
1973, 1983; Wellman, 1999).
A nivel individual, cuatro tipos de vínculos son fundamentales para explorar las redes sociales:
familiares, amigos, conocidos y colegas (Wellman, 1999). Dichos lazos varían según su fuerza. En
los términos bien aceptados de Granovetter (1973), un individuo tiene fuertes lazos con otro actor
si la relación exhibe una alta frecuencia de contacto social, intensidad emocional, intimidad y
servicio recíproco. Los lazos débiles están formados por conocidos lejanos, lo que implica una
menor probabilidad de participación social que con amigos íntimos o conocidos cercanos
(Granovetter, 1983). Burt (1992) introdujo el concepto de agujero estructural para identificar la
ausencia de relaciones entre un actor central y los miembros de la red dentro y entre las redes.
Los conceptos de lazos y agujeros estructurales ayudan a analizar patrones de relaciones para el
intercambio de información u otros recursos.
Entre las primeras contribuciones de Granovetter (1983) al campo está el resultado de que los
lazos débiles funcionan como puentes efectivos entre los miembros de la red para compartir
información. Los actores que mantienen únicamente lazos fuertes tienden a ser similares entre
ellos y esto hace que las personas en la red permanezcan en el statu quo. Por lo tanto, un
individuo con pocos lazos débiles tiene una alta probabilidad de permanecer aislado, privado de
información de las partes distantes del sistema social y confinado a la información provista por sus
amigos cercanos. En términos de Burt (1992), estas son conexiones "redundantes". Los miembros
de una red son redundantes por cohesión porque están conectados con los mismos miembros
dentro de la red o con los mismos miembros fuera de la red. Los grupos pueden cerrarse dentro
de estas redes. Un subproducto de estas camarillas entre los grupos es que su sociedad más
grande se fragmenta debido a los limitados mecanismos de comunicación o intercambio entre
varios grupos.
Un concepto clave de red final que es útil para comprender las prácticas de gestión de recursos
humanos es la centralidad de un actor, es decir, la medida en que ocupa una posición central
dentro de la red. Esto se mide de acuerdo con el número de vínculos y la capacidad de llegar a
otros actores, las conexiones con otros actores centrales y la capacidad de conectar a otros
actores que no tienen conexiones directas (Kilduff y Brass, 2010). Las características estructurales
de la red junto con la personalidad, el comportamiento o las opiniones de los actores son factores
que ayudan a explicar su centralidad dentro de una red (Friedkin, 1991). Al mismo tiempo, las
características organizacionales son importantes porque las posiciones formales, como ser un
superior dentro de una jerarquía, llevan señales de legitimidad. Factores como el poder
organizacional dentro de un departamento u organización también pueden afectar la centralidad
de un actor (Kilduff y Brass, 2010).

Redes sociales y resultados laborales

Desde una perspectiva laboral, Granovetter (1983) y otros investigadores desde entonces han
descubierto que los lazos débiles son particularmente efectivos para buscar y encontrar trabajo.
Miró al empleado, no al lado del empleador. Así, parece que vale la pena explorar los efectos de
las prácticas de contratación dentro de las empresas. Pocos estudios examinan cómo las redes
sociales se relacionan con la efectividad de las prácticas de gestión de recursos humanos (por
ejemplo, Castilla, 2005; Fernández, Castilla y Moore, 2000; Petersen, Saporta y Seidel, 2000) y aún
menos consideran específicamente cómo los valores culturales influyen en ambas relaciones.
Exploramos este tema a continuación.
El trabajo de Granovetter (1973, 1983) ha estimulado una gran cantidad de estudios del mercado
laboral, particularmente centrados en cómo las personas buscan trabajo y en cómo las empresas
difunden las ofertas de trabajo a través de referencias a través de la red social de sus empleados
(Castilla, 2005). La expectativa es que las referencias faciliten los flujos de información
proporcionando a los futuros empleados información más exacta sobre la organización y el trabajo
a realizar (Castilla, 2005). La contratación de referencias también es utilizada por las empresas
como una forma de obtener capital social (Fernández, Castilla y Moore, 2000). Para las empresas,
este conocimiento podría servir para diseñar prácticas de personal que estén vinculadas de
manera más eficiente a la dinámica del mercado laboral.
Esta corriente de investigación ha tendido a ver las redes sociales como principalmente
instrumentales (Granovetter, 1983). Es decir, las estructuras de red tienen un objetivo orientado a
objetivos: los lazos son ricos en contenido de información y otros recursos, los lazos débiles en
particular aumentan la probabilidad de las personas de obtener un trabajo (Castilla, 2005;
Granovetter, 1983; Fernández, Castilla y Moore, 2000 ) Las redes fuertes crean desafíos para los
extraños que quizás no puedan aprender quién está involucrado en una red social y cómo obtener
acceso. Por ejemplo, en las economías de mercado, las minorías raciales o de género a menudo
carecen de acceso a las redes o no saben cómo usarlas para buscar empleo con éxito (Ibarra, 1993;
Petersen, Saporta y Seidel, 2000). También es de vital importancia que las personas desempleadas
compartan información con sus relaciones cercanas (lazos fuertes) para que estos contactos
puedan conectarlos con sus lazos débiles para encontrar trabajo. Lo mismo es útil en las industrias
en declive (Brown y Konrad, 2001).
Al igual que los estudios revisados en la sección anterior, esta investigación se realizó
principalmente en economías de mercado. Quizás este fenómeno ocurra más en tales países
debido a la ausencia de una tradición cultural que cultive relaciones personales cercanas o
distantes (por ejemplo, Canadá) que conectan a los individuos más allá de sus límites sociales o
entre niveles jerárquicos en las organizaciones. Sin embargo, esta tradición cultural se puede
encontrar en las economías de Asia y América Latina.
Los estudios empíricos sostienen que en las economías de mercado, los lazos débiles ayudan a un
individuo a encontrar un trabajo, y las organizaciones a veces alientan a sus empleados a
recomendar conocidos para llenar las vacantes. Una vez que las empresas saben cómo las
personas buscan y encuentran trabajo, diseñan prácticas de personal en una conexión más
eficiente con la dinámica del mercado laboral. Por el contrario, en las economías estatales o
sociedades de parentesco, como en China y Singapur, los lazos más fuertes basados en valores
culturales de obligación mutua son los medios más útiles para la movilidad laboral. En China, el
término guanxi se refiere al conjunto de conexiones interpersonales que facilitan el intercambio
de favores entre dos personas. Guanxi tiene raíces culturales y se entiende implícitamente como
un principio moral en esta región (Bian, 1997; Bian y Ang, 1997). Una característica fundamental
de guanxi es la obligación recíproca, que permite un intercambio de recursos o emociones
valiosas, si es necesario. La obligación recíproca se traduce aproximadamente en ayuda para
cualquiera de los socios de la relación cuando es necesario, como si los socios fueran parientes.

Debido a esta característica cultural, las redes sociales en Asia están formadas por estructuras
vinculadas algo diferentes de las que se estudian típicamente en la investigación de redes.
Específicamente, en guanxi, los lazos adquieren un contenido cultural de obligación y ayuda
mutua, cultivado con el tiempo, que fomenta la familiaridad y la intimidad entre dos personas.
Todas las sociedades desarrollan redes sociales, aunque el propósito de tales redes difiere de una
forma u otra. Proponemos que el sistema cultural que respalda la estructura de la red debe
estudiarse más a fondo para comprender sus particularidades. Para comenzar, examinamos el
contenido cultural de los lazos en el contexto latinoamericano.

REDES SOCIALES EN AMÉRICA LATINA: UNA VISIÓN CULTURAL

La perspectiva de las redes sociales es particularmente útil para estudiar las organizaciones
latinoamericanas y las prácticas de gestión de recursos humanos porque las relaciones
desempeñan un papel central en la vida cotidiana en las sociedades de esta región. Los estudios
antropológicos sugieren que ni las empresas ni los gobiernos pueden satisfacer adecuadamente
las necesidades de los ciudadanos, por lo que las personas deben encontrar alternativas para
satisfacerlas (Lomnitz, 2001). Específicamente, existen redes sociales dentro y fuera de las
organizaciones para facilitar el funcionamiento de las burocracias formales que no alcanzan para
cubrir las necesidades de los empleados (Espinoza, 1999; Lomnitz, 2001).
Desde este punto de vista, la supervivencia de un individuo aislado en América Latina es inviable;
las personas dependen de otros para recibir apoyo económico y social (González de la Rocha,
1994; citado en Beall, 2001) independientemente de su estatus socioeconómico (Lomnitz y Pérez-
Lizaur, 1987). Las organizaciones que consideran las redes sociales en el diseño y administración
de sus prácticas están invirtiendo en el capital social de sus empleados. Fernández, Castilla y
Moore (2000) argumentaron que las redes sociales producen capital social, es decir, las redes
tienen un "valor" que debería traducirse en un "valor" económico real. Es, quizás, el capital social
involucrado en algunos lazos lo que atrae a los ciudadanos latinoamericanos a permanecer o
depender más de las redes sociales que confiar en lo que las instituciones ofrecen para el
desarrollo del capital humano para enfrentar la vida cotidiana, aprovechar las oportunidades y
reducir incertidumbre ambiental (Wellman, 1999). Ahora, una estructura social basada en
subgrupos sociales fuertemente vinculados que forman redes cerradas también podría explicar
una economía socialmente desintegrada que carece de un entorno institucional fuerte e
interconectado (Davis y Coleman, 1986).
Desde una perspectiva cultural, la investigación sugiere que un concepto cultural común
generalmente apuntala a un grupo de personas que comparten una visión del mundo completa y
manifiestan un patrón de valores claramente coherente en una variedad de temas diferentes
(D'Iribarne, 2001; Inglehart y Carballo, 1997). Por lo tanto, no es sorprendente encontrar que los
latinoamericanos tienen puntos de vista similares sobre ciertos temas. En resumen, para
comprender la visión del mundo de un grupo específico de individuos y sus implicaciones para la
vida diaria, se necesita un conocimiento profundo de la historia y la cultura de una sociedad
determinada. El caso aquí es América Latina como una región cultural desarrollada sobre un
principio antropológico de parentesco y no (principalmente) sobre principios de mercado (Ibarra-
Colado, 2006; Jones, 2005; Lomnitz, 2001).
El estudio de Lomnitz (2001) sobre Chile sirve como ilustración. Identificó en la clase media urbana
chilena el compadrazgo, 1 una relación social basada en un contrato informal diádico entre
familiares o amigos. El compadrazgo se basa en un sistema de reciprocidad que consiste en un
intercambio continuo (dar y aceptar) favores enmarcados en una ideología de amistad. La
ideología de la amistad es igualitaria: cualquiera puede tener amigos. El compadrazgo es un
sistema cultural tácito de ayuda mutua.
En Chile, el compadrazgo es un rasgo cultural de clase media porque las personas tienen los
medios para corresponder favores. Los ciudadanos de clase media rechazan el trabajo de clase
trabajadora pero no tienen los recursos económicos para convertirse en empresarios. Por lo tanto,
esta relación se produce entre iguales de la misma clase social: alguien que necesita un favor se
acerca a otro que puede proporcionarlo. Es una forma de solidaridad social para la supervivencia
grupal. El compadrazgo es la respuesta a una situación de escasez de recursos que afecta a la clase
media; así, se desarrollan una amistad positiva y relaciones cooperativas entre los individuos
(Lomnitz, 2001). Las redes sociales en los países en desarrollo parecen seguir este mismo principio
(Fafchamps, 1992).
Lomnitz (2001) clasificó tres tipos de intercambio de favores en una relación de compadrazgo:
empleo, admisión escolar y acceso político. No se pueden obtener otros favores a través de esta
relación: aquellos considerados ajenos a la amistad y la moral, lo que corrompería la idea de
amistad en complicidad. Las reglas de reciprocidad varían según el grado de confianza y la
distancia social entre los individuos. El incumplimiento de estas reglas sociales podría causar
sanciones sociales que son más fuertes que las sanciones en los contratos escritos (Lomnitz, 2001).
Estas reglas incluyen cuándo o a quién pedir un favor, así como qué tipo de favor pedir.
Los favores burocráticos consisten en el trato preferencial de un individuo en relación con los
derechos o prioridades de un tercero. Estos favores están destinados a obtener algo fácilmente y
en poco tiempo. Los favores solicitados y dados son legales, aunque los medios para obtenerlos no
siempre lo son. Los favores se dan y se aceptan en el espíritu de amistad sin sentimientos de culpa.
Quien hace el favor es consciente del beneficio que él o ella obtendría en el futuro a través de un
favor recíproco. Dadas las condiciones de compadrazgo en Chile, es importante tener tantos
familiares y amigos como sea posible en diversos puestos y organizaciones (Lomnitz, 2001).
Las redes, como la mayoría de los fenómenos, no funcionan de manera similar en diferentes países
de América Latina. El compadrazgo en México, por ejemplo, afecta a todas las clases
socioeconómicas y está institucionalizado por el parentesco ficticio establecido a través del
bautismo o el matrimonio. En este sentido, el compadrazgo tiende a transformar los lazos débiles
en lazos fuertes con el tiempo (Wilson, 1998). Aún así, las clases medias mexicanas dependen en
un grado impredecible de sus relaciones sociales. La confianza en las relaciones personales genera
un tipo de sociabilidad que evita los conflictos abiertos, excepto cuando están involucrados los
intereses corporativos (Lomnitz, 1999).
En Brasil, el rasgo cultural del jeitinho se usa, por un lado, como un mecanismo social
intermediario para encontrar la "salida" de la burocracia (Amado y Brasil, 1991; Duarte, 2006). Se
utiliza para doblar o romper las reglas en situaciones diversas o difíciles utilizando recursos
emocionales como modales cordiales, sonrisa y empatía. Todos estos son valores fuertes en la
sociedad brasileña. Jeitinho, por lo tanto, se convierte en una estrategia adaptativa para la
resolución de problemas. Dentro de las organizaciones, ayuda a que las cosas sucedan a través de
relaciones personales y mecanismos emocionales, evitando confrontaciones altamente
desagradables (Duarte, 2006). Por otro lado, el rasgo jeitinho brasileño también reconoce la
creatividad y el pragmatismo utilizados para enfrentar los eventos cotidianos (Smith et al., 2012).
En resumen, vemos que las redes sociales toman diferentes formas y significados en toda América
Latina, aunque comparten características comunes. Para comprender mejor el contenido de los
lazos de red en América Latina, revisamos los valores culturales que subyacen al comportamiento
social y su relación con los desarrollos económicos en la región.

Valores, lazos y desarrollo económico en América Latina

La perspectiva instrumental de las redes sociales proporciona evidencia de que los

latinoamericanos confían en ellas para la supervivencia económica (González de la Rocha, 1994;
citado en Beall, 2001), negocios (Lomnitz y Pérez-Lizaur, 1987; Martínez y Dorfman, 1998) y
búsquedas de empleo a través de familiares y conocidos (Espinoza, 1999; Hualde, 2001). Sobre la
base de esta literatura, sostenemos que en América Latina existe un patrón coherente de valores
culturales relacionados con el desarrollo económico. Nos centramos específicamente en los
valores de (a) familia y (b) autoridad y poder.

Valor de la familia

En América Latina, tanto la familia nuclear como la familia extendida juegan un papel sustancial en
todos los aspectos de la vida económica, social y política (Camp, 1989; Davila y Elvira, 2005). La
familia es la estructura social donde crecen los individuos, porque para alcanzar la madurez
necesitarán apoyo de la comunidad (Paz, 1950; citado en D’Iribarne, 2002). La familia
latinoamericana se clasifica como nuclear, extendida y compleja. El primero incluye una pareja
con o sin hijos, o padres con hijos. En hogares extendidos, la familia nuclear agrega otros
parientes, como abuelos, sobrinas, sobrinos, suegras o madres. En hogares complejos, los
familiares viven junto con los no familiares del jefe de la familia. Eternod (1996) informó que en
México, la mayoría de los hogares consisten en familias nucleares. De hecho, un estudio derivado
del proyecto GLOBE, Ogliastri et al. (1999) encontraron que el colectivismo familiar y la lealtad
grupal en América Latina se encuentran entre los más altos del mundo. Por lo tanto, los lazos clave
relacionan a las personas con los miembros de la familia nuclear o extendida.
Una característica estructural importante y relacionada de los lazos sociales en América Latina
es el desarrollo de redes horizontales, es decir, aquellas formadas por lazos entre individuos del
mismo grupo socioeconómico. Este rasgo de la red es paralelo a la estructura integrada por los
lazos familiares en la sociedad y generalmente no se aborda en los estudios de redes.
Las empresas familiares son el motor principal del desarrollo industrial en la región.
Tradicionalmente, la gran empresa familiar latinoamericana se consideraba cerrada,
conservadora y casi anacrónica como una forma de organización empresarial (Andrews, 1976).
Sin embargo, los historiadores económicos han estudiado en profundidad las dinastías familiares
de grandes empresas latinoamericanas y descubrieron que abarcan elementos de la
administración moderna. Están abiertos a la gestión profesional en los puestos superiores para los
cuales contratan empleados que eventualmente podrían convertirse en familiares de la familia del
propietario por matrimonio. Cuando los altos ejecutivos se convierten en yernos (son casi siempre
hombres), estos gerentes profesionales adquieren la misma responsabilidad y prestigio que otros
miembros de la familia. Otra característica importante de las empresas familiares
latinoamericanas se refiere a los patrones educativos. Andrews (1976) y Sargent (2001)
descubrieron que muchos miembros de la familia tienen títulos de educación superior en
administración e ingeniería de universidades internacionales de gran prestigio. Por lo tanto,
estos individuos están capacitados en técnicas modernas de gestión y producción, un requisito
para aspirar a liderar a muchos de los grandes grupos económicos originarios de América Latina.
Finalmente, los miembros de la familia son miembros activos de la sociedad y mantienen
comunicación con miembros de otras empresas familiares prominentes a través de matrimonios
cruzados u organizaciones sociales de élite, que generalmente restringen el acceso a cualquier
persona que no pertenezca a familias de prestigio similar.
A pesar de la aparente apertura de las empresas familiares latinoamericanas identificadas por los
historiadores económicos, las relaciones continúan siendo horizontales, es decir, con grupos
socioeconómicos similares. Este hecho explica el valor de mantener grupos sociales compactos y
homogéneos unidos por sangre o por estatus socioeconómico. En resumen, los puentes que
conectan las redes familiares son fuertes lazos, y no solo por el contacto frecuente sino también
por el valor cultural que los miembros comparten para mantener esta estructura social compacta y
homogénea con requisitos estrictos de sangre, matrimonio, educación o participación en
actividades sociales de elite. Las relaciones de compadrazgo reflejan un patrón similar. Los
chilenos de clase media mantienen una conexión social regida por valores de solidaridad, ayuda
recíproca y obligación mutua (Lomnitz, 2001) y la clase media mexicana depende de tales
relaciones sociales (Lomnitz, 1999).
Dado el impacto de los grandes conglomerados empresariales en la región, se podría argumentar
que la familia, y por lo tanto sus miembros, son la base del sistema de redes sociales, mientras que
los amigos, conocidos y colegas adquieren una importancia secundaria para hacer que las redes
funcionen. Desarrollamos el concepto de que los lazos fuertes tienen un contenido cultural que
nutre la fuerza del lazo.

Valoración de la autoridad y el poder

Un superior de trabajo latinoamericano percibe su papel como una obligación personal de

proteger a los subordinados (Osland, De Franco y Osland, 1999). En México, específicamente los
supervisores son responsables de atender las necesidades personales de los trabajadores y sus
familias (Greer y Stephens, 1996). Los investigadores describen este tipo de paternalismo como
el liderazgo de la antigua hacienda reproducida en las organizaciones económicas actuales
(Davila y Elvira, 2012). Este estilo de liderazgo generalmente significa que el patrón (propietario),
además de pagar un salario, cuida a los trabajadores ofreciendo vivienda y alimentos para toda
su familia. En este sistema de bienestar, la comunidad que vive en la hacienda desarrolla fuertes
lazos familiares y genera una estructura social que recuerda a un padre que cuida y cuida a los
niños con prácticas permisivas y apoyo moral. Sin embargo, esto crea personas dependientes en
varios aspectos de la vida de los trabajadores.
Lenartowicz y Johnson (2002) encontraron que los latinoamericanos prefieren depender de
alguien más en el trabajo. Aceptan y obedecen a la autoridad si es ejercida por personas dentro de
una organización jerárquica. La aceptación de la autoridad induce comportamientos orientados a
evitar conflictos y confrontaciones con los superiores, y fomenta la búsqueda de amistad con los
superiores o una relación de compadrazgo. Al mismo tiempo, los latinoamericanos valoran las
estructuras jerárquicas, que definen claramente la distancia entre superior y subordinado
(Hofstede, 1982). La jerarquía, en este sentido, se utiliza como mecanismo de diferenciación
social. Por ejemplo, los títulos de trabajo contienen un significado local relacionado con la
distancia de poder: como Flynn (1994) sugiere que las agencias internacionales de empleo
consideran que los títulos de trabajo en México no necesariamente reflejan las habilidades
necesarias para ciertos puestos. Además, los ejecutivos mexicanos valoran más los beneficios
adicionales que los salarios porque simbolizan el estatus social. Abarca, Majluf y Rodríguez (1998)
también identifican prácticas de discriminación social en empresas chilenas basadas en
características como la apariencia, la edad y el género que generalmente se correlacionan con el
estatus social.
El valor que tienen los latinoamericanos para señalar la autoridad, aunque la jerarquía
organizacional podría ser un factor determinante para los lazos fuertes que activan y mantienen
redes de individuos que pertenecen al mismo grupo socioeconómico: el de una organización.
Varios estudios empíricos sugieren que la comunicación en las organizaciones latinoamericanas no
alcanza todos los niveles jerárquicos a pesar de la centralización (Lindsley, 1999; Wilkens y
Pawlowsky, 1997). Además, la estructura vertical de las organizaciones latinoamericanas fomenta
las relaciones horizontales dentro de los niveles jerárquicos, evitando que las decisiones alcancen
niveles operativos más bajos (De la Cerda y Nuñez, 1993). Por ejemplo, González y Villa (1994)
encuentran que en una planta de Nissan en Lerma (México) la información oficial y la
comunicación solo llegan a los gerentes de nivel medio.
Del mismo modo, los juegos de poder dentro de las organizaciones tienen lugar entre jugadores
que luchan por mantener una posición de autoridad legítima dentro de la jerarquía. Por ejemplo,
existen fuertes lazos de paternalismo entre superiores y subordinados que recuerdan a las
personas los valores de solidaridad y reciprocidad (Osland et al., 1999).
La solidaridad en los países en desarrollo crea fuertes lazos entre los miembros de la misma
familia, conocidos cercanos o la comunidad. La solidaridad básicamente significa brindar ayuda o
asistencia a los necesitados y surge cuando hay una escasez de recursos, lo que hace que este
rasgo cultural sea particularmente relevante para los países en desarrollo debido a sus economías
débiles. En muchas sociedades, la solidaridad es un tipo de seguro de supervivencia que se
considera una obligación moral. El proceso necesario para ejercer la solidaridad requiere un
pensamiento a largo plazo. Es decir, cuando se recibe ayuda, no se espera la reciprocidad de
inmediato, sino en algún momento en el futuro cuando aparezca la necesidad (Fafchamps, 1992).
Estos comportamientos fortalecen los lazos que atrapan a los individuos en una red social
(Lomnitz, 2001). En otras palabras, el valor otorgado a la solidaridad es otro mecanismo por el cual
fuertes lazos estrechan las redes sociales en América Latina. En general, los superiores y
subordinados desarrollan fuertes lazos verticales porque comparten el valor de la distancia de
poder basada en la solidaridad y la reciprocidad; Es más probable que se desarrollen fuertes lazos
horizontales entre individuos en el mismo nivel jerárquico porque comparten el valor de la
autoridad legítima y la diferenciación social.
Suponemos que para comprender mejor la gestión de recursos humanos en América Latina, un
enfoque de red social ayuda a conocer las condiciones anteriores al desarrollo de las prácticas
profesionales de recursos humanos (Pérez Arrau, Eades y Wilson, 2012). Los valores sociales
centrados en la familia y la autoridad legítima ayudan a comprender cómo las estructuras
socioculturales y las redes sociales influyen en las prácticas de recursos humanos. En las siguientes
secciones, exploramos cómo las prácticas de RRHH seleccionadas se relacionan con estos dos
valores clave.

REDES SOCIALES Y PRÁCTICAS DE RRHH

Dotación de personal y promoción

Después de analizar cómo los latinoamericanos tienden a buscar y encontrar trabajo, podemos
examinar las mejores prácticas de personal para las empresas. Como se mencionó anteriormente,
varios estudios encuentran que los latinoamericanos se unen a las empresas a través de redes
sociales compuestas por familiares y conocidos de los mismos grupos socioeconómicos, es decir,
a través de lazos fuertes (Abarca, Majluf y Rodríguez, 1998; Flynn, 1994; Greer y Stephens, 1996 ;
Hualde, 2001). En los Estados Unidos, por el contrario, las personas generalmente encuentran
trabajo a través de lazos débiles: conocidos casuales y personas que rara vez se ven (Granovetter,
1973; 1983). El valor cultural de América Latina que favorece a las familias y conocidos podría ser
el mecanismo que lubrica los fuertes lazos que activan los mercados laborales. Por lo tanto, los
lazos fuertes, formados por parientes y amigos cercanos del mismo grupo socioeconómico,
podrían ser más efectivos para buscar y encontrar trabajo.
De hecho, la tradición familiar es sólida en las empresas, por lo que muchas organizaciones
mantienen la política de contratar a familiares o parientes cercanos de los empleados. La
suposición detrás de esta política es que se garantiza la confianza, la lealtad y la responsabilidad al
hacer que los miembros de la familia trabajen juntos; Este mecanismo se basa en el mismo valor
cultural que afecta los lazos en las redes familiares. Esta suposición podría ser válida para los
países latinoamericanos que tienen pequeños mercados laborales en los que es difícil encontrar o
cambiar de trabajo. O también podría ser una imagen reflejada del patrón aprendido de los altos
ejecutivos: muchas empresas grandes y pequeñas todavía son administradas por miembros de la
familia durante tres generaciones (Sargent, 2001).
En la mencionada planta de Nissan en Lerma, México, el mecanismo más popular para unirse a la
fuerza laboral fue la derivación de familiares o amigos cercanos de los empleados. En el caso de
personal más calificado, se utilizaron redes institucionales, como centros educativos tecnológicos
o asociaciones profesionales (González y Villa, 1994). Sin embargo, Hualde (2001) encontró
resultados contradictorios en un estudio de más de 50 maquiladoras alrededor de Tijuana y
Ciudad Juárez en el norte de México. Algunos gerentes de recursos humanos entrevistados no
conocían las necesidades técnicas especializadas de las empresas porque tenían más experiencia
en la contratación de trabajadores generales y, esporádicamente, técnicos. Los ingenieros tenían
que ser reclutados por los contactos personales de los ingenieros empleados y seleccionados y
contratados por los gerentes de planta. Los gerentes de recursos humanos tenían un conocimiento
superficial de los aspectos técnicos del trabajo en la fábrica, por lo que esencialmente las prácticas
de recursos humanos no estaban integradas en los procesos organizacionales generales.
Otros estudios, como los de Nissan en Lerma (González y Villa, 1994) y Ford en Hermosillo
(Carrillo, 1994) informan que las empresas siguieron deliberadamente una estrategia para la
reubicación geográfica que recluta trabajadores rurales sin experiencia laboral que podrían
controlarse fácilmente para evitar conflictos laborales Estas empresas buscaron trabajadores sin
redes sociales o vínculos con sindicatos tradicionales, y alentaron referencias del mismo grupo
socioeconómico.
Por lo tanto, las prácticas para reclutar, seleccionar y contratar personal en América Latina que se
basan en personas recomendadas por el mismo núcleo familiar o socioeconómico, es decir, a
través de lazos fuertes, podrían ser efectivas desde el punto de vista del desempeño.
Con respecto a las prácticas de promoción, el estudio de Abarca, Majluf y Rodríguez (1998) sobre
ejecutivos chilenos enfatizó el importante papel de las conexiones personales con grupos sociales
primarios para el avance de su carrera en las organizaciones. En las empresas chilenas, factores
como el lugar de nacimiento de los ejecutivos, las relaciones personales con familiares
prominentes y otros colegas universitarios, así como la pertenencia a clubes de campo, eran más
importantes que el talento para la promoción. Las conexiones personales pueden ser parte del
"techo de cristal" para los ejecutivos latinoamericanos. En los países desarrollados, los techos de
vidrio para mujeres o inmigrantes tienen elementos de discriminación de género o racial; en
América Latina, también pueden reflejar el estado socioeconómico (Davila y Elvira, 2005).
En la industria maquiladora del norte de México, Hualde (2001) no encontró normas o políticas
claras de promoción. Descubrió que las relaciones personales con los supervisores inmediatos
eran más importantes para los ascensos de técnicos o ingenieros que para los trabajadores
manuales. Hualde concluyó que las promociones se basaban en valores compartidos de
experiencia / antigüedad, títulos escolares e interpretaciones particulares de las necesidades
laborales.
¿Qué otras limitaciones traerán la profesionalización de la gestión a las sociedades de parentesco?
Cada sociedad evoluciona históricamente de una manera única, influenciada por la cultura, los
líderes, las instituciones, el clima, la geografía, los eventos específicos y los elementos
idiosincrásicos que dan como resultado un patrimonio distinto. Naturalmente, cada sociedad
desarrolla estrategias generales para enfrentar los cambios contextuales: algunas estrategias
pueden funcionar mientras que otras fallan. Sin embargo, todos los cambios sociales implican
factores menos sistemáticos que hacen que cada sociedad sea única. En general, los cambios
culturales tienen lugar gradualmente, dependiendo en parte del avance hacia el desarrollo
(Inglehart y Carballo, 1997). Esto sucede porque los valores básicos permanecen vinculados a una
región y relacionados con diversos procesos de un desarrollo histórico particular. Por lo tanto, la
profesionalización de HRM podría influir en las prácticas de personal a medida que evoluciona la
estructura sociocultural latinoamericana. De lo contrario, las empresas adoptan un procedimiento
de contratación abierto y estandarizado como política de personal. En el caso de China, esto limita
el poder del guanxi para influir en las prácticas de contratación (Huang, 2008).
De manera similar, la tecnología altera las prácticas de personal y genera tensión entre los
valores actuales en las prácticas de empleo, por ejemplo, anuncios en Internet para ofertas de
trabajo o identificación de candidatos, y los valores tradicionales de contratar familiares o
conocidos. A pesar del enfoque supuestamente "racional" de la mayoría de las empresas para
administrar las prácticas de dotación de personal de manera eficiente, es más probable que un
solicitante de empleo con una referencia obtenga el trabajo que uno sin dicha referencia. Las
instituciones educativas son conscientes de este rasgo y promueven deliberadamente los
vínculos escolares entre los graduados. Una vez que los estudiantes ingresan al lugar de trabajo
como aprendices, también aumentan sus oportunidades de ser contratados después de la
graduación. Muchas organizaciones prefieren evaluar a los aprendices de referencia a través de
pasantías que invertir en prácticas de selección costosas. Sin embargo, los lazos horizontales que
vinculan los centros educativos con las maquiladoras podrían considerarse fuertes porque
dependen de las relaciones personales entre los administradores escolares y los gerentes de
planta; Además, las referencias de los compañeros de clase siguen siendo la principal fuente de
movilidad laboral (Hualde, 2001).

Formación

Una forma de formar lazos fuertes dentro de las organizaciones es a través del sistema de
capacitación de maestro y aprendiz. En la planta de Nissan y en la industria maquiladora en el
norte de México, los investigadores descubren que los trabajadores aprenden a manejar máquinas
diversas debido a su propio interés y la voluntad de sus superiores de entrenarlas, en lugar de a
través de cursos de especialización (González y Villa, 1994; Hualde , 2001). Este fuerte vínculo
vertical podría tener un contenido cultural relacionado con el valor del paternalismo benevolente
(Davila y Elvira, 2005), que refuerza una fuerte relación superior-subordinada basada en el
principio de reciprocidad para la solidaridad hacia el superior (Osland et al., 1999 ) Como dijo un
técnico en una planta maquiladora:

No recibí ningún entrenamiento; Cuando comencé aquí, mi supervisor, el Sr. Manuel me enseñó
todo lo que sabía. Me dijo: "Quiero que aprendas bien". Era un hombre viejo, muy amable, me
enseñó todo, todo. (pp. 163; citado en Hualde, 2001)

Sin embargo, en la mencionada planta de Nissan y otras maquiladoras, se brindaron cursos

técnicos solo para empleados de nivel medio y alto. La capacitación técnica en este nivel es
importante porque los programas de educación superior, por ejemplo, ingeniería, o las carreras de
las escuelas técnicas generalmente no están relacionadas con los requisitos laborales. Por lo tanto,
las empresas necesitan volver a capacitar a sus empleados en los avances tecnológicos (Hualde,
2001). Sin embargo, la capacitación informal en las organizaciones latinoamericanas es importante
porque las vacantes están tradicionalmente cubiertas por personal interno. Las relaciones
personales con los gerentes son un criterio determinante para la calificación, ya que los superiores
evalúan las aptitudes y toman decisiones de promoción (González y Villa, 1994).
Los lazos horizontales fuertes facilitan la cercanía para grupos de individuos dentro de niveles
organizacionales específicos después de recibir capacitación. Como resultado, hay visiones
contradictorias sobre la vida cotidiana en las organizaciones. Por ejemplo, cuando los gerentes
adquieren capacitación en prácticas de gestión profesional e intentan implementarlas, encuentran
trabajadores sin las habilidades y los conocimientos necesarios para responder a operaciones
innovadoras (Davila y Elvira, 2005). Desde la perspectiva de los empleados, existe una sensibilidad
hacia las inconsistencias entre lo que los gerentes desean y lo que hacen. En la planta Ford de
Hermosillo, los trabajadores se quejaron de las inconsistencias entre las normas TQM y los
comportamientos gerenciales (Covarrubias, 1997).
Prácticas de relaciones laborales

La historia de los sindicatos en América Latina es la historia de las relaciones laborales dentro de
las empresas. Los trabajadores han experimentado sistemas de control que podrían explicarse a
través de los mecanismos de las redes sociales. Tradicionalmente, los sindicatos en América
Latina crecieron y siguieron las ideologías de los partidos gubernamentales dominantes, a
menudo convirtiéndose en actores importantes en los procesos políticos, mientras que otras
veces permanecían al margen (Davis y Coleman, 1986). En cualquier caso, el papel de los lazos
fuertes sirvió para controlar a los trabajadores. Cuanto más fuertes sean los lazos de un sindicato
con los partidos políticos dominantes, mayor será su pérdida de autonomía. Davis y Coleman
(1986) sostuvieron que esto se debía a los privilegios que obtuvieron los sindicatos, como el
acceso a puestos políticos, subsidios financieros o beneficios de servicios públicos limitados. El
patrón de control cultural se manifestó a través de fuertes lazos verticales: desde los partidos
políticos en el poder hasta las sedes sindicales y los líderes sindicales dentro de las empresas.
Los sindicatos independientes que rompieron lazos con los partidos políticos perdieron su fuerza
política y tuvieron que asociarse con empresas como una fuente alternativa de poder y privilegios
(por ejemplo, sindicatos empresariales independientes en México). El sistema de fuertes lazos
entre sindicatos y trabajadores experimentó tensiones cuando los gobiernos latinoamericanos
iniciaron reformas económicas orientadas hacia la apertura de los mercados. Los sindicatos y sus
miembros se vieron obligados a enfrentar procesos de privatización, inversión extranjera y
diversidad en la ideología política debido a los cambios generacionales en los líderes, todo lo cual
resultó en una disminución del poder (Murillo y Schrank, 2005). En Chile, por ejemplo, el Plan
Laboral de 1979 institucionalizó la represión laboral para evitar la organización de los
trabajadores. Poco ha cambiado bajo los actuales marcos de relaciones laborales de Chile
(Durán-Palma, Wilkinson y Korczynski, 2005). Davis y Coleman (1986) demostraron que el
trabajador latinoamericano no está dispuesto a correr riesgos o levantarse con un estilo
revolucionario como lo hicieron los agricultores a principios del siglo XX, alentados por los líderes
intelectuales. Según estos autores, los lazos entre sindicatos y grupos políticos constituían un
vínculo de poder tan fuerte que ignoraban los mecanismos de articulación social con otros grupos
de la sociedad, dejando a los trabajadores aislados dentro de una sociedad fragmentada. Además,
Murillo y Schrank (2005) explican que los trabajadores de sociedades latinoamericanas más
industrializadas, que pertenecían a grupos más afiliados, podían contar con mejores recursos
organizativos para enfrentar las consecuencias laborales de la apertura económica.
Al mismo tiempo, los países que eran más represivos de las relaciones laborales necesitaban
desarrollar fuertes alianzas con instituciones extranjeras para buscar apoyo y recursos para
enfrentar el mismo fenómeno económico.
Un recurso clave para los sindicatos es la negociación colectiva, que les da control sobre las
ofertas de trabajo, promociones y escalas salariales, así como una plataforma legal para
aumentar los beneficios sociales. En los últimos 25 años, la inversión extranjera ha reducido el
poder de los sindicatos concentrados en las capitales latinoamericanas, al iniciar operaciones en
ciudades intermedias o fronterizas. Por ejemplo, en México, las multinacionales han buscado
zonas poco pobladas con fuerza sindical limitada. Sin embargo, esta estrategia no ha sido tan
efectiva como lo fue hace mucho tiempo. Algunos estudios indican que el poder ha sido devuelto a
los sindicatos en asuntos de personal (Carrillo, 1994; González y Villa, 1994). Cuanto más sufren
los sindicatos de represión de las instituciones o empresas formales, más efectivas se vuelven las
redes sociales informales. Esta evidencia sugiere que la fuerza de los lazos no se debilita
fácilmente por fracturas abruptas, como se mencionó anteriormente, porque los lazos se ven
reforzados por los valores culturales y no por la frecuencia de interacción entre los miembros de la
red social.

CONCLUSIONES

Proponemos utilizar una lente de valores culturales para estudiar cómo las redes sociales influyen
en la aplicación de las prácticas de recursos humanos en las empresas latinoamericanas.
Argumentamos que es la naturaleza cultural de los lazos de red lo que determina su nivel de
fuerza en un momento dado. En el contexto latinoamericano, es más probable que los individuos
desarrollen fuertes lazos entre miembros de la familia o individuos del mismo grupo
socioeconómico porque comparten los mismos valores, en lugar de la frecuencia del contacto
social. Hasta ahora, la atención empírica a la naturaleza cultural de los lazos se ha limitado a
explicar por qué las prácticas de recursos humanos en América Latina están más influenciadas por
las redes sociales que por la lógica económica. Por lo tanto, encontramos que en las
organizaciones latinoamericanas, es más probable que surjan fuertes lazos verticales entre
superiores y subordinados porque comparten la distancia de poder como un valor basado en la
solidaridad y la reciprocidad. Sin embargo, es más probable que se desarrollen fuertes lazos
horizontales entre los individuos en el mismo nivel jerárquico porque comparten el valor de la
autoridad legítima y la diferenciación social.
Para concluir, los valores culturales en las sociedades de parentesco tienden a favorecer el
desarrollo de fuertes lazos de red por razones económicas y comerciales. En la mayor parte de
América Latina, las prácticas de recursos humanos vistas bajo una lente de red social sugieren que
fuertes lazos horizontales apuntalan su estructura sociocultural.
 Four Approximations to Chilean Culture: Authoritarianism, Legalism,
Fatalism and Compadrazgo.
(Gomez CF & Rodriguez JK., 2006)

Introducción
Se dice que la cultura chilena es parte de una cultura hispanoamericana más amplia que comparte
muchos rasgos (Godoy et al., 1986; Subercaseaux, 1999; Valdivieso, 2000) y que podría
identificarse como una identidad con un sentido latinoamericano (Rodriguez et al. ., 2001). En este
sentido, aunque parezca que cualquier intento de describir o analizar elementos operativos,
procesos, sistemas y estructuras particulares fuera una tarea inútil, la naturaleza de la identidad lo
convierte en un fenómeno múltiple y simbólicamente contradictorio, con 'consecuencias'
contextuales relevantes y particularidades que ayudan a identificar un imaginario colectivo que
puede asociarse con lo que significa ser chileno. Como tal, la importancia del significado no radica
en su producción sino en su recepción; por lo tanto, nuestro objetivo es abordar algunos
elementos de la recepción que hemos identificado como "críticos" o "diagnósticos". Por "crítico",
nos referimos a aquellos elementos, cuya ausencia modificaría sustancialmente lo que se asocia
colectivamente con la cultura chilena y por "diagnóstico", sugerimos la posibilidad que ofrecen de
explorar rasgos contextuales significativos.

Para contextualizar nuestra reflexión, nos enfocaremos en tres niveles discursivos, a saber,
organizacional / estructural, cultural / ideológico e identidad. A nivel organizacional / estructural,
haremos referencia a la estructura y la estética en el sentido más amplio del contexto social, así
como en las organizaciones públicas y privadas; a nivel cultural / ideológico, haremos referencia a
prácticas, rituales, valores y comportamientos; y a nivel de identidad haremos referencia a las
estrategias que los individuos usan para administrar sus identidades sociales.

Dicho esto, vale la pena mencionar el argumento de Subercaseaux (1997) de que cada chileno es
un grupo de contradicciones y valores enfrentados, y que nunca había habido una nación con una
escala de valores morales y psicológicos tan difíciles de establecer. A la luz de estas
consideraciones, creemos que vale la pena destacar que nuestra discusión tiene como objetivo
presentar una visión general que, bajo ninguna circunstancia, debe considerarse fija o exclusiva
porque, como un conjunto de construcciones y prácticas discursivas, la cultura está en constante
proceso de (re ) construcción y (re) significación (ver Sennett, 1977). Asimismo, otros niveles de
análisis también podrían sacar a la luz otras formas de interpretación.

Autoritarismo paternalista en las relaciones sociales

El autoritarismo chileno es suave y se vuelve sutil bajo un paraguas de paternalismo, donde los
vínculos sociales se construyen en base a las relaciones personalizadas entre un "superior"
protector y un subordinado leal (Godoy, 1986). Su origen se puede encontrar en la hacienda, la
importante institución política, social y económica que se remonta al siglo XVII y representaba el
sistema de poder impuesto por los terratenientes en ese momento (Rodríguez et al., 2001). La
hacienda era un mecanismo de apoyo familiar, un símbolo de casta y, en consecuencia, la alianza
de familias reconocidas es un rasgo histórico distintivo en el desarrollo de la sociedad chilena. La
relación entre propietario y vasallo fue siempre ambivalente, tanto opresiva como protectora,
autoritaria y paternalista; Dentro de la hacienda, el propietario ofreció protección a su pueblo,
alimentándolos, proporcionándoles productos de la tierra, entregándoles bonos, llevándolos al
hospital si se enfermaban y comprando sus remedios. Además, en su tierra, generalmente había
una capilla donde se realizaba misa todos los domingos y, a veces, una escuela para los niños. A
cambio, el propietario recibió el trabajo de sus hombres y esperaba su lealtad. La dinámica de esta
relación representa una extensión del mandato colonial a las comunidades indígenas "cristianas",
junto con otras prácticas asociadas con las relaciones informales entre los colonizadores españoles
y las comunidades indígenas nativas.

Con base en la perpetuación histórica de este modelo, las élites políticas dominantes establecieron
tempranamente relaciones paternalistas de protección y lealtad como dinámicas apropiadas de
interacción social con clases subordinadas, lo que resultó en lo que hoy se reconoce como un
Estado benefactor y protector. Esto provocó un "clientelismo" político y cultural, que ha
generado una sociedad civil débil y desorganizada donde proliferan el paternalismo social y el
paternalismo corporativo. Huneeus (1981) observa la contradicción generada por la presencia de
la subordinación ancestral del propietario de la hacienda en el subconsciente, con pautas de
relaciones sociales similares a las de los vasallos del feudalismo medieval que al mismo tiempo
dieron lugar a relaciones conflictivas en las que las reivindicaciones populares fueron canalizados a
través de la organización y el activismo de poderosos sindicatos industriales y mineros. Sin
embargo, incluso con los cambios y el proceso de modernización del Estado, que resultó en la
oposición al autoritarismo paternalista, los individuos aún buscan establecer relaciones
paternalistas en todos los aspectos de su vida civil, con jefes, líderes sindicales o con quien se
considere que tiene Yo represento poder para ellos. Esto también determina las relaciones
establecidas entre el Estado y otras organizaciones; la formalidad requiere relaciones
contractuales detalladas, pero las prácticas informales siguen reproduciendo los mismos patrones
de relaciones autoritarias paternalistas donde los trabajadores demandan protección y buscan
involucrar a sus supervisores y gerentes de línea en la solución de sus problemas personales y
los supervisores y gerentes de línea asumen roles de protectores y esperan lealtad de ellos
(Rodríguez et al., 2001). Del mismo modo, las empresas involucran al Estado y esperan su
protección, y el Estado, a cambio, espera lealtad de ellas. Estos patrones relacionales crean
contratos psicológicos basados tanto en la complicidad como en la reciprocidad, que todavía se
puede observar hoy en día en el alto valor público que las élites del sector privado otorgan al
gobierno, en el entendimiento de que debe haber un tratamiento recíproco de protección y
favoritismo.

Entendiendo el autoritarismo como un medio de relaciones interpersonales definidas por la

dominación, en las cuales las demás dictan qué hacer (Harré y Lamb, 1986; Baars y Scheepers,
1993), se pueden reconocer diferentes formas de autoritarismo para operar en las esferas pública
y privada chilenas. El comportamiento autoritario en la esfera pública en Chile se impone
únicamente en la "presencia" del poder; Hurtado (en Di Girólamo et al., 1984) sugiere que el
autoritarismo chileno se basa en una comprensión asumida de la falta de madurez de las
personas para ejercer su libertad, por lo tanto, una minoría que se considera iluminada y
superior, asume roles rectores que identifican lo que es bueno , promoviendo lo que es
conveniente y estableciendo lo que es necesario para el resto. En ese sentido, sean los poderes
fácticos o simplemente una atribución percibida; Se basan en la tradición, el derecho y la
estructura de clases.

Esta forma de conexión y comportamiento inhibe y se opone a la autonomía individual de los

subordinados y restringe la discusión abierta y el análisis de ideas entre individuos para que se
entiendan de diferente estatus. Las personas adoptan comportamientos autoritarios,
aprovechando los espacios de poder disponibles, sin importar cuán pequeños sean esos
espacios; alrededor de esos espacios, los individuos construyen su propio universo egocéntrico,
imponiendo sus puntos de vista y visiones / entendimientos del mundo sin considerar las
opiniones y experiencias de los demás. Quienes se encuentran en una situación de dependencia
o subordinación, asumen sin crítica las opiniones, mandatos o instrucciones de quienes tienen
algún poder sobre ellos y reproducen esta situación haciendo uso de ese poder sobre aquellos
que son aún más débiles.

En ese sentido, no se reconocen muchas diferencias entre las esferas pública y privada. En la
esfera pública, el autoritarismo se expresa en acuerdos que afectan los intereses generales;
estos acuerdos generalmente se alcanzan con la participación exclusiva de las élites poderosas
que imponen sus deseos a una masa pasiva obediente. Del mismo modo, muchos acuerdos
políticos se alcanzan sin un debate importante o consideraciones de las opiniones de todas las
partes afectadas y generalmente implican el descuido de ideas y argumentos opuestos.

En lo que respecta a la esfera privada, las relaciones familiares pueden verse como un nido de
autoritarismo. Basado en una historia de fuertes valores patriarcales, las relaciones familiares se
basan en la obediencia y la imposición de modelos de comportamiento de padres a hijos. No hay
espacio ni deseo de considerar la individualidad, lo que a veces se entiende como rebeldía o
falta de disciplina. En ese sentido, el discurso de justificación gira en torno a "[lo estoy haciendo]
por tu propio bien"; por ejemplo, cuando los adultos les dicen a los niños que no se les permite
cruzar las calles solos, esto no suele ir acompañado de explicaciones de las razones o posibles
consecuencias de la acción, sino que la argumentación encuentra justificación en la construcción
de instrucciones como reglas básicas y negligencia y / o rechazo de instrucciones como
desobediencia responsable de castigo. Asimismo, el autoritarismo se expresa en la forma en que
las familias asignan recursos entre sus miembros; Por ejemplo, los hombres tienen muchas más
posibilidades de ser apoyados por la familia para cursar estudios universitarios que las mujeres,
lo que indicaría que los recursos se asignan siguiendo una línea de poder patriarcal tradicional
dentro de las familias.

Dentro de las parejas, los hombres organizan y dictan dinámicas de relación basadas en la idea
de que "solo hay espacio para un Capitán en el barco" (donde manda capitán no manda
marinero). Esto está fuertemente relacionado con la 'cultura machista' que, junto con el
paternalismo, el origen étnico, el racismo y la adaptación social, ha sido identificada por algunos
autores (ver Bowser, 1972; Liebman, 1976; Alba, 1978; Stephan, 1991; Allen, 1994; Wade, 1997)
como la principal fuente de problemas de identidad conflictivos en las culturas latinoamericanas y
que está vinculada a los roles de género prescritos y asumidos. Siguiendo esa idea, el
autoritarismo paternalista es un patrón relacional importante porque, en términos de roles de
género, comúnmente se espera que las mujeres asuman un rol pasivo y sean atendidas, y
también que entiendan su "dónde está su lugar".

Sin lugar a dudas, esto perpetúa una falta sistemática de poder social de las mujeres y también
afecta tanto su autoconfianza como su independencia porque las comprensiones sociales de su
papel están vinculadas a la maternidad, al trabajo doméstico y, en general, al papel reproductivo
en oposición al productivo. En ese sentido, se podría afirmar que las mujeres generalmente
tienen espacios secundarios y permanecen invisibilizadas por un sistema cultural que no les
permite tener un podio o espacio para expresar sus puntos de vista y necesidades. El
autoritarismo, entonces, como criterio general, tiene el propósito de "organizarse", pero dentro
del orden que establece, la autoridad se desagrega por género, origen étnico, edad, actividad
económica, antecedentes educativos, etc.

En el mercado laboral, las relaciones se organizan de acuerdo con el poder socialmente otorgado
a las profesiones y ocupaciones; Por ejemplo, en el sector de la salud, el autoritarismo se
manifiesta en el poder ejercido por los médicos sobre todos los demás profesionales en el
campo, que incluso llega a los pacientes porque sus temores, dudas no son consideradas y no se
proporciona información clara sobre sus enfermedades. Aunque esto hace que las personas sean
más dependientes y menos responsables de sus cuerpos y su bienestar, coloca a los médicos en un
pedestal de inaccesibilidad, lo que perpetúa su estatus como una élite profesional poderosa.

Dentro de las organizaciones más pequeñas, las decisiones se basan en criterios de validez y
realidad definidos por la autoridad. Lo que se aprende a lo largo de los años permite a las personas
definir las acciones correctas y aceptables, y los criterios de racionalidad o eficiencia no se
consideran ni se ignoran; por ejemplo, para decidir cualquier curso de acción, se examinan los
comportamientos de la alta gerencia y se adivinan sus posibles expectativas. En línea con el mismo
patrón, las actividades diarias se justifican en relación con eventos pasados en los que las
preferencias de superior determinó el curso de acción o la recepción del superior fue positiva. Esto
también supone que las personas asumen voluntariamente el papel de seguidores, lo que validaría
la Teoría X de McGregor (1960), donde sugiere la presencia de suposiciones gerenciales sobre la
naturaleza humana y la motivación humana, argumentando que las personas que otorgan la
mayor importancia a la seguridad aceptan voluntariamente ser estrictamente controlados y
supervisados porque sus necesidades de aceptación social y autorrealización son predominantes y
llegarían al extremo de perder el sentido de sí mismos y convertirse en lo que el líder quiere /
necesita para satisfacer esas necesidades.

De la discusión anterior, se puede extraer que todos los escenarios de dinámica social, a saber, el
hogar, el trabajo e incluso los entornos lúdico-recreativos, se caracterizan por el autoritarismo
paternalista, que se basa en una certeza y confianza percibidas en el poder ilimitado de los
superiores sobre los subordinados. y la convicción de que para 'sobrevivir' es necesario contar
con la protección permanente de un superior, sea esta persona el jefe de la familia, el líder
dentro de un grupo de amigos, el supervisor o el gerente de línea en el trabajo, el sindicato líder,
el gobierno o incluso el Estado. La práctica de 'mijiteo' ejemplifica esto y generalmente establece
límites claros con respecto a quién está a cargo o es poderoso en una situación dada; como tal,
una frase como 'no me contradiga, mijita' (no me contradiga, mi niña) no solo sería una forma sutil
de reprimenda, sino que también pretende relegar al sujeto reprendido a un estado impotente en
el que hay no hay lugar para la refutación porque la persona usa un tono aparentemente
pacificador. En el caso particular de las mujeres (así como de otras llamadas minorías), esto da
como resultado mecanismos que promueven y perpetúan un orden jerárquico en el que
mujeres, indígenas, sin educación y pobres se oponen a hombres, caucásicos, educados y ricos.
Lo que es más importante, una idea subyacente de un otro poderoso generalmente está presente
en las relaciones sociales y las consecuencias generalmente se visualizan en términos de sus
implicaciones inmediatas y posiblemente en términos de cómo esas consecuencias se relacionan
con ese otro poderoso; ¿Quién es este "superior"? ¿A quién puede recurrir cuando se enfrenta a
problemas o dificultades, o en términos de cómo las acciones de este poderoso otro me afectan
como agente pasivo en la relación? Además, existe una voluntad reconocida de exigir soluciones a
otros que se perciben como más poderosos, por lo tanto, suponiendo una falta total de
responsabilidad por las acciones de uno; un ejemplo de esto es la responsabilidad que los clientes
depositan en los oficiales de cuentas bancarias con respecto a la organización de sus finanzas; Se
espera que los oficiales de cuentas bancarias, por ejemplo, organicen las finanzas de los clientes y
actúen de la manera que lo haría un asesor financiero personal.

Después de haber discutido los aspectos relevantes que caracterizan la dinámica social a la luz del
autoritarismo y cómo determina patrones relacionales entre individuos y grupos en diferentes
contextos sociales; en la siguiente sección, discutiremos el legalismo y el doble discurso
enfocándonos en su importancia en las justificaciones discursivas.

Legalismo y doble discurso.

Muchos consideran al legalismo, entendido como la justificación discursiva de acciones,

decisiones y comportamientos específicos sobre la base de las leyes y regulaciones existentes
(Sepúlveda y Sabatini, 1996; Geisse, 2001; Fernández y Bello, 2004) como uno de los rasgos con
Más peso cultural en la sociedad chilena. En términos generales, la combinación de legalismo y
doble discurso puede vincularse con una reducción de la incertidumbre y la responsabilidad
personal, sin embargo, es interesante cómo coexisten dos términos aparentemente
contradictorios dentro de la dinámica social chilena.

El legalismo chileno cubre todos los aspectos de la vida social definiendo reglas escritas
explícitas para limitar la libertad individual y el poder de tomar decisiones importantes y
justificar las consecuencias de las decisiones sobre el uso de la ley. En ese sentido, limita las
acciones a lo que legalmente se requiere y promueve la evitación de la participación personal en la
evaluación crítica de los hechos, lo que nos lleva de vuelta a la idea que discutimos anteriormente
sobre la responsabilidad de las acciones de uno. Es por eso que, a través de un discurso que
enfatiza que la ley es justicia y razón, mientras que la política es pasión e interés, se entiende que
el comportamiento que cumple con la ley es racional, apropiado y políticamente correcto.
Algunos autores (Eyzaguirre, 1977; Squella, 1994, 1995) han sugerido que esto se deriva del
Código Napoleónico y la ley romana, que han sido la base del sistema judicial chileno durante más
de 100 años.

El legalismo es, entonces, una guía práctica de comportamientos; cualquier oposición o conflicto
significativo debe llevarse a los tribunales para ser resuelto y no habrá oportunidad de apelar el
fallo del tribunal una vez que el tribunal supremo dicta una sentencia . En este sentido, la ley es
vista como una fuerza abrumadora con énfasis en los sistemas de castigo y recompensas para
intimidar y controlar el comportamiento individual y grupal. Como tal, existe una suposición
subyacente (Schein, 1985, 1992) de que la naturaleza de los seres humanos es esencialmente
mala, de ahí la necesidad de leyes y castigos explícitos para mantener el orden social. Un claro
ejemplo de esto es la larga discusión en el Parlamento sobre las nuevas leyes y sanciones que se
aplicarán a quienes contravengan el orden público o privado; donde el debate se centra en
tipificar el delito y establecer mecanismos de castigo en lugar de analizar las posibles causas que
conducen a cometer delitos. Otros ejemplos son la cantidad significativa de amenazas de
demandas y demandas reales a las que recurre la gente para resolver problemas menores.

En un entorno cultural que eleva la ley a un estado de culto, el proceso de creación y aprobación
de cualquier ley es relevante porque incluso el proceso en sí mismo es altamente analizado para
asegurar que se lleve a cabo de manera ejemplar; de ese modo, el proceso personifica una fuente
de legitimidad, justicia y estado de derecho. Sin embargo, debe considerarse que la voluntad de
fortalecer el estado de derecho no es lo que da origen a la ley, sino más bien la defensa de
intereses y necesidades específicas de diferentes grupos de influencia y poder dentro de la
sociedad chilena.

Sin embargo, los chilenos asocian el legalismo con el formalismo y la seriedad en la dinámica
social; dentro de los grupos, siempre hay un cierto grado de formalización y la estructura debe
ser explícita para sus miembros. Esta conciencia de la estructura opera no necesariamente en
términos superficiales simples de formalidad sino que, en cierta medida, satisface la necesidad de
orden y jerarquía en las relaciones sociales. Al mismo tiempo, el formalismo incluye flexibilidad o
una informalidad acordada, que se incluye como parte de las definiciones formales de esta
interacción social. Esto podría explicar el respeto mostrado por la sociedad chilena a los ideales de
orden establecido y legitimado, lo que hace que el cambio sea muy difícil de lograr debido a la
resistencia/rechazo que se muestra a cualquier iniciativa de transformación que tenga como
objetivo modificar o cambiar las prácticas legitimadas.

En contraste con este legalismo extremo, existe una tendencia entre los individuos con poco
poder social a no cumplir su palabra y considerar la agudeza (viveza) como una virtud, alabando
a quienes engañan a otros (Edwards, 1983). Si bien el discurso público formal se opone a ciertas
prácticas, estas prácticas siguen siendo parte de la dinámica social y, en cambio, se mantienen
ocultas 'en el patio trasero' (en el patio trasero), conocidas por todos y convirtiéndose en una
importante fuente de orgullo para aquellos que se consideran derrotó al sistema En este sentido,
los dobles discursos son una práctica interesante porque incluso aquellos que serían
considerados verbalmente extremos en su búsqueda del legalismo, incurren en prácticas que
evidencian un doble discurso, lo que hace que sea complejo identificar las intenciones reales de
los hablantes en determinadas circunstancias.

En línea con la relación contradictoria establecida por la presencia concurrente de legalismo y

doble discurso, el control social se establece a través de contratos y leyes, con el objetivo de
minimizar la ambigüedad. El legalismo se refuerza a través de leyes, que son interpretadas en su
"esencia" por cortes y tribunales porque cada ley tiene tanto la palabra como el espíritu.

Tendencia al fatalismo y al conservadurismo.

El fatalismo puede entenderse como un sistema de creencias en el que las personas entienden
que los eventos en sus vidas están totalmente determinados por el mundo exterior (ver Greene,
1944) y que "no hay nada que puedan hacer al respecto". El término deriva de la palabra latina
'fatum' que significa predicción, oráculo o destino inevitable y, en el sentido en que lo referimos
en este escrito, implica un sentido de lo trágico que resulta en patrones de comportamiento que
giran en torno a una devaluación de la presente.

Se ha sugerido (San Martín, 1970; Hunneus, 1981; Di Girólamo et al., 1984; Godoy et al., 1986;
Gómez Díaz, 1997) que la base del comportamiento chileno radica en una comprensión fatalista
de la existencia en la que todos el destino ya está predeterminado, por lo que cada evento que
ocurre es inevitable. Esta creencia se hace evidente en una actitud resignada hacia lo inevitable,
una aquiescencia que reconoce una naturaleza irremediable en los destinos de las personas, lo
que resulta en pesimismo sobre el futuro y el sentido de impotencia hacia el mundo y la sociedad.

La influencia particular del fatalismo en el perfil psicosocial de los chilenos ha sido ampliamente
discutida (Gómez Díaz, 1997; Rodríguez Ortiz et al., 2001) sugiriendo que resulta en conformismo
y resignación como respuestas principales ante cualquier circunstancia, incluso la mayoría
negativas, al tiempo que permite evitar la responsabilidad y refugiarse en ideas de circunstancias
fatales inevitables. Como tal, las conductas conformistas y resignadas son el resultado del
sentimiento de impotencia hacia un destino "establecido".

Sin embargo, el fatalismo chileno no siempre está vinculado al pesimismo; Como en cualquier otra
comunidad humana, hay una combinación de pesimismo y optimismo. Por un lado, están las
creencias y comportamientos más documentados y debatidos, que se relacionan con un enfoque
pesimista, como los descritos anteriormente. Por otro lado, están las creencias y los
comportamientos menos estudiados que sugieren el uso de mecanismos y controles para afectar
la realidad social, como la percepción de que los problemas tienen soluciones si se cuenta con los
medios adecuados para tratarlos. Como se puede identificar, ambos sistemas de creencias y
patrones de comportamiento sugieren una percepción de inevitabilidad, pero ambos tienen
diferentes consecuencias y se expresan en diferentes momentos. El momento pesimista o la
disposición pesimista están envueltos por un sentimiento de fracaso anticipado, lo que provoca la
incapacidad de dejar de lado los patrones de comportamiento particulares, lo que resulta en una
profecía autocumplida. Por el contrario, en el momento optimista o la disposición optimista, las
mismas razones derivan en un sentimiento de éxito inevitable, sin embargo, en el último, el
resultado no siempre es una profecía autocumplida.

Las ideas previas pueden resumirse en el argumento de Gómez Díaz (1997) de que el fatalismo
chileno oscila entre dos momentos: optimismo (maníaco) y pesimismo (depresivo); el
entusiasmo se abandona rápidamente ante un sentimiento de completo desánimo; La manía
muestra una fe exagerada y poco realista en soluciones repentinas que resolverían todos los
problemas a la vez, lo cual es típico del entusiasmo inicial sobre cualquier proyecto nuevo. Se dice
que en Chile, las personas son inevitablemente extremadamente optimistas o molestamente
pesimistas. Finalmente, se puede afirmar que estas posiciones aparentemente dicotómicas son
fácilmente observables en la mayoría de los aspectos de la dinámica social chilena, por ejemplo,
discursos en el ámbito político, deportes competitivos (particularmente fútbol), sector privado y
sindicatos.

Ahora nos moveremos para discutir el compadrazgo en las redes de amistad; siguiendo el modelo
de análisis que identificamos, abordaremos las interacciones sociales, tanto a nivel individual
como grupal.

REDES DE COMPADRAZGO Y AMISTAD

En la sociedad chilena, la necesidad de formar parte de grupos define el desarrollo de las

relaciones, y la adecuación varía principalmente en términos de circunstancias de afinidad; es
decir, los criterios de conveniencia para pertenecer son muy diversos y se mueven dentro de un
espectro que abarca grupos, como familiares, amigos, ex compañeros de clase, compañeros de
trabajo, conocidos, etc., y rasgos psicosociales, como la apariencia física física, el género,
antecedentes culturales, antecedentes económicos, entre otros. Este es el resultado de la
estructura de clases impuesta por los colonizadores españoles, que tenían un fuerte componente
étnico donde los europeos (caucásicos blancos) se ven a sí mismos como superiores a la población
indígena local. Esto generalmente no es explícito en las relaciones sociales, pero los comentarios
y las frases típicas indican segregación basada en ideas de diferencias de clase asociadas
principalmente con cuestiones de raza y etnia.

Dentro de este marco general de estratificación, se desarrollaron mecanismos de solidaridad y

reciprocidad para minimizar la incertidumbre y garantizar la seguridad a través de la ayuda de
otros. Así llega a ser el compadrazgo chileno; Se puede definir como una institución social que
permite reforzar los vínculos con familiares y amigos a través de la reciprocidad. Dentro de él, el
valor, la influencia y el poder de cada persona están determinados por el nivel de centralidad
que tienen dentro de la red de compadrazgo. Esta centralidad supone la participación simultánea
de individuos en varios grupos y redes, y también el enraizamiento de las conexiones dentro de
ellos. Las redes son de particular importancia porque conectan a las personas tanto dentro como
fuera de las organizaciones, tanto en el sector privado como en el público. Cuanto mayor es la
cantidad de enlaces dentro de las redes y entre redes, más valioso se vuelve un individuo dentro
de la red de compadrazgo.

Como ya se sugirió, el compadrazgo implica una relación recíproca y, como tal, funciona como un
"contrato" que vincula a las partes involucradas en un sistema de obligaciones morales y
sociales, que requiere el intercambio recíproco de favores. En este contrato se expresan tres
actos simbólicamente equivalentes e irrevocables: hacer favores, recibir favores y devolver
favores. El sistema de dar y tomar supone una contabilidad implícita que nunca se cierra en
términos absolutos, sino que siempre está en deuda porque siempre se debe y se le deben.

En su forma más benigna, el compadrazgo se manifiesta en un "tratamiento especial" que

generalmente supera o viola los derechos de los demás. Hay una dinámica recíproca libre de
culpa en la forma en que operan estos favores, y hay una conciencia sobre la importancia
simbólica de la dinámica del favor para asegurar una red confiable de conocidos y amigos. El
valor de un servicio o favor está dado por, al menos, dos elementos: el valor del acto en sí mismo
(por ejemplo, ¿cuánto vale esto si tuviera que hacerlo por mi cuenta?) Y lo más importante, los
aspectos circunstanciales de eso, es decir, la situación en la que se encontraban el dador y el
tomador. Esto último puede estar relacionado con una necesidad identificable de aceptación en la
forma de ser priorizado por otro en una posición relativa de poder (por ejemplo, otros se darán
cuenta de que esta persona me priorizó sobre ellos, por lo tanto, soy importante).

Como un circuito de intercambios pospuesto en el tiempo, el compadrazgo crea continuamente

vínculos sociales y extiende la red de aliados potenciales. Los compadres (amigos, amigos) se
deben mutuamente protección, respeto mutuo, ayuda y favores; en la medida en que los
enlaces establecidos se vuelven más consistentes, se vuelven obligatorios y requieren
reciprocidad. La existencia del compadrazgo está condicionada por la respuesta mutua de las
partes involucradas: si alguna de las partes no cumple con su 'deber', la relación se rompe y el
contrato está en peligro de romperse, no solo con la persona a quien fue violado, sino que con
toda la red asociada con esa persona.

El intercambio se basa en reglas no escritas de reciprocidad: los favores generalmente se

intercambian entre personas del mismo estatus social; alguien no debe negar un favor o servicio
y siempre debe estar dispuesto a hacerlo porque "los favores deben devolverse con favores"
(favores se pagan con favores). Del mismo modo, otras "reglas" incluyen que aquellos que no
pueden corresponder un favor no deben pedirlo y tampoco se debe pedir un favor trivial a alguien
"importante". La regla general podría ser que uno necesita tener el amigo correcto en el momento
correcto ("se debe tener el amigo adecuado en el momento adecuado"); a veces, el número de
familiares y amigos puede ser insuficiente y alguien debe ir a 'el amigo de un amigo'. Como
resultado de esta forma de interacción social, las relaciones de compadrazgo prevalecen dentro de
las estructuras formales, tanto en las organizaciones públicas como privadas. Aunque las personas
reconocen el mérito individual como un medio para el reconocimiento social, esto por sí solo no es
suficiente y la amistad y la solidaridad grupal también parecen ser necesarias; A medida que la
sociedad se vuelve más moderna y compleja, ni el compadrazgo ni el mérito son útiles por sí
mismos sino que se complementan entre sí.
En el sector público, los trabajadores asumen sus roles y caen bajo la influencia de los gerentes de
línea y supervisores, quienes luego asumen el rol de "propietario" y "compadre". Esto también se
puede identificar en la práctica común de las autoridades superiores que generalmente reservan
una cantidad de publicaciones para sus seguidores y designan a los miembros más leales de su red
de compadrazgo para puestos de monitoreo y control. En resumen, el compadrazgo debe
entenderse como una red establecida por unidades interconectadas de grupos e individuos. Las
conexiones representan relaciones tanto formales como informales y se constituyen en base a
intereses compartidos, complementariedad, afinidad y pertenencia. Está presente en la esfera
privada y dentro de la esfera pública en los entornos de trabajo, así como en la política. Los
trabajos en el sector público se valoran y se llenan a través del compadrazgo político, lo que
resulta en cadenas de clientelismo y comportamientos defensivos que pueden clasificarse como
corporativismo (ver Malloy, 1977).

Finalmente, el compadrazgo puede generar redes de corrupción; como por ejemplo, el caso del
intercambio recíproco de recursos entre grupos políticos y grupos de presión. Los grupos de
presión deben llegar a los grupos políticos para tener acceso privilegiado a las decisiones; Del
mismo modo, los grupos políticos necesitan grupos de presión para obtener información y utilizar
su capacidad para estabilizar el medio ambiente. En este nivel, las negociaciones, la negociación y
el intercambio de información se llevan a cabo, generalmente al margen de las normas legales, y
aunque no las violan, sino que dejan un sentido de motivos morales cuestionables. Esto significa
que las cosas podrían resolverse fuera de la sala de juntas e incluso podrían considerar otros
aspectos que van más allá de la relación profesional entre las partes, centrándose en los lazos
familiares, las conexiones y las promesas de favor.

En el ámbito privado, dado el papel central de la familia en el orden social chileno, se considera
que la reciprocidad entre familiares y amigos tiene un estatus "sagrado"; sin embargo, a medida
que la dinámica social se vuelve más compleja, las relaciones se vuelven más "seculares" y,
como resultado, las relaciones supervisor / trabajador a veces pueden ser más fuertes que las de
los miembros de un mismo grupo familiar. Un ejemplo de esto se puede encontrar en el sector
agrícola tradicional en la zona central de Chile, donde el "patrón" (el patrón) ofrece protección
política y seguridad laboral y, a cambio, obtiene obediencia y lealtad. Vinculado al compadrazgo,
existe una tradición de socialización que promueve la inclusión en prácticas y acciones típicas del
grupo de referencia inmediato, sin ningún pensamiento crítico para mediar esos comportamientos
o sus consecuencias que implican, como la práctica común masculina de desarrollar un Club de
Toby (reuniones de chicos) que a veces pueden alienar otros aspectos de sus vidas porque genera
un sentido de responsabilidad hacia la preservación del grupo y también un sentido de lealtad
hacia sus miembros. En este caso, como en cualquier circunstancia en la que está presente el
compadrazgo, es evidente un fuerte sentido de jerarquía y los individuos estarán subordinados a
las definiciones hechas por colectivos y grupos en términos de lo que es mejor hacer y quiénes son
las mejores personas para hacer esto con).
Después de haber sistematizado las ideas principales que subyacen al compadrazgo y la dinámica
social que define, ahora pasaremos a una reflexión final de los cuatro rasgos discutidos
anteriormente y discutiremos su importancia como elementos clave de la cultura chilena.

Cultura chilena: diversidad, fragmentación y ambivalencia.

Con base en los temas discutidos previamente, hemos identificado tres temas dentro de los
cuales podemos analizar esos temas y enmarcar la cultura chilena: diversidad, fragmentación y
ambigüedad. La gran diversidad sugeriría la imposibilidad de intentar cualquier categorización
generalizada; primero, el contexto chileno muestra unicidad cultural en relación con la de la
región latinoamericana o sudamericana, por lo que sería exacto afirmar que, aunque es un
contexto diverso en ese sentido, dentro de él, tampoco existe un sentido de uniformidad fija a ser
atribuido. Esta es la naturaleza no fija de la identidad cultural a la que nos referimos al comienzo
de nuestra escritura y puede ejemplificarse si tomamos el caso del compadrazgo, que se ha
identificado como un rasgo singular de la cultura latinoamericana. Sin embargo, tomar el
compadrazgo en el contexto chileno y la forma en que se desarrolla como un fenómeno social y la
dinámica que conlleva difieren del compadrazgo en otros países; El compadrazgo chileno puede
ser una mezcla entre amistad y nepotismo, mientras que otras culturas establecen la diferencia
entre conocidos, amigos, amigos políticos y familiares.

Y segundo, la coexistencia de estos sistemas con objetivos aparentemente contradictorios lo hace

igualmente diverso, ya que sugiere tanto la dinámica operativa que realmente regula las acciones
y el comportamiento como también, una intención de reproducir discursivamente situaciones
vitales como se entiende que 'deberían ser'.

Esto es evidente en el hecho de que la capacidad de coexistir dentro de estos discursos

contradictorios ha convertido a Chile en un ejemplo de viabilidad económica en la región, incluso
cuando las patologías sociales están presentes como en otros países latinoamericanos. Además,
esta singularidad se expresa particularmente en los múltiples significados subyacentes que poseen
las expresiones culturales aparentemente similares (como el significado previamente referido de
compadrazgo).

Siguiendo con el argumento anterior, la fragmentación resulta de la complejidad de la identidad

dentro de la cultura. Nuevamente, incluso cuando la idea de identidad es la de algo siempre 'en
construcción', la pregunta repetitiva de qué es aceptable o no como esencialmente chileno y las
inconsistencias y brechas entre lo que se entiende que está en curso, lo que está sucediendo y lo
que debería ser sucediendo, crea una sensación de disonancia que se repite en todos los discursos
analizados. Valdivieso (2000) sugiere la necesidad de trabajar en visiones objetivas y realistas de
Chile para alcanzar una forma de "verdad auténtica" para lograr una coincidencia entre el alma y
el pasado que lo configura. Aunque no discutiremos la naturaleza impugnada de lo que significa
"objetivo", su sugerencia está en línea con las ideas sobre pasar del autoengaño y el
reconocimiento de la identidad chilena "real"; uno lleno de contracturas; por ejemplo, una
negación del pasado indígena en un territorio con una población cuya mayoría comparte raíces
indígenas, con una necesidad obsesiva de identificarse con las raíces europeas, ya que están
asociadas con la clase y la distinción (un ejemplo específico de esto es la importancia que se le da a
los apellidos, particularmente los que suenan extranjeros que generan curiosidad sobre de qué
territorio europeo son los antepasados de la persona).

Finalmente, la ambivalencia es un elemento clave en lo que podría identificarse como una

comprensión de la existencia como un enfoque cíclico y contemplativo de la vida. Como se
discutió, hay tendencias a negar o, más bien, a no reconocer el futuro, y se supone que el tiempo
presente es cíclico, más reversible que irrecuperable; lo que resulta en un desapego casi
absoluto de las consecuencias de los actos presentes. Las personas viven sus vidas como si el
mundo fuera relativamente estático; Se realizan ejercicios de proyección lineal donde los hechos y
eventos del pasado se extienden hacia el futuro, estimando las consecuencias y el cambio no en
términos de lo que está sucediendo ahora, sino en términos de lo que se vivió. Un claro ejemplo
de esto es la referencia constante al 'período de los Chicago Boys' y cómo, incluso cuando el país
ha avanzado y supuestamente aprendió y aprovechó los eventos en este período, su presencia
discursiva parece eterna y aún hoy, cuando es social, Las circunstancias políticas y económicas son
diferentes, el concepto está idolatrado y de alguna manera siguen siendo parte de las culpas,
responsabilidades y triunfos de los tiempos actuales.

Además de esto, existe la idea del "crecimiento sistemático del fracaso" (cultivo sistemático del
fracaso) que se centra en la contemplación pasiva. Esto es relevante porque, a pesar de que existe
un discurso oficial que refuerza la idea de que Chile no es un país en desarrollo, sino un país que ya
vive el sueño industrializado, y alienta a los chilenos a vivir esa realidad; También se reconoce la
presencia de actitudes contemplativas a nivel grupal e individual, donde se desalienta el logro y se
dificulta la existencia de aquellos con intenciones de construir, crear o generar cambios (ver
Edwards, 1983) mediante el bloqueo, la subvaloración y 'chaqueteo' .12 En este sentido, quienes
siguen su ejemplo están mejor ya que cumplen con la mentalidad grupal; Los entornos de trabajo
suelen ser un buen ejemplo de esto, donde las personas pueden ser chivos expiatorios por no
participar en pequeñas conversaciones o no participar en chismes de oficina.

En nuestra opinión, estos tres temas ayudan a enmarcar la cultura chilena, ya que reflejan la
dinámica que elaboramos en las secciones anteriores de este documento. Nuestra declaración
final será de carácter reflexivo, ya que incluso cuando podemos identificar brechas, defectos y
contradicciones en los patrones relacionales, tenemos que volver a la importancia que esos
patrones relacionales tienen en individuos y grupos dentro de contextos culturales específicos
(Boas, 1966 ) El conocimiento cultural ayuda a las personas a mediar en su existencia en cualquier
grupo social y si los individuos no se conforman con participar en la dinámica resultante, se
sienten/están aislados. En el caso chileno, es obvio que incluso el fatalismo que abordamos puede
reconocerse en las descripciones que utilizamos como referencia o incluso en nuestro propio
enfoque. Como parte de nuestra investigación en Chile, nosotros también hemos tenido que
participar en estas dinámicas, recolectando información de personas que conocen a nuestros
amigos, utilizando nuestros contactos para obtener acceso a contextos de investigación, pero lo
más importante, planificando y replanificando nuestras aventuras de investigación porque El
evento nos lleva a la emoción más alta donde todo ya está resuelto al mismo tiempo, abrazando la
conciencia secreta de que necesitamos avanzar rápidamente porque el inevitable golpe final
puede llegar en cualquier momento y destruir todo por lo que hemos trabajado.

Al final, mediante el uso de este sistema específico que combina diversidad, fragmentación y
ambigüedad, los chilenos (re) crean lo que entienden que son los aspectos esenciales de su cultura
y control y aplican significados simbólicos que los ayudan a "dar sentido" a su diario vivir. En
general, las cosas no parecen alejarse de un marco de autoritarismo, legalismo, fatalismo y
compadrazgo, sino que se reconocen (re) construcciones híbridas.

Paternalism at a crossroads: Labour relations in Chile in transition.

(Rodriguez y Rios, 2009)

Introducción
En las últimas décadas, la economía chilena ha experimentado desarrollos sustanciales. El
Producto Interno Bruto per cápita basado en la paridad del poder adquisitivo (PPA) aumentó de
US $ 2.827 en 1980 a US $ 14.673 en 2008, más de un aumento de cinco veces. Se establecieron
nuevas industrias de salmón, vino, silvicultura y frutas, entre otras; y los existentes, como la
minería, la banca y los servicios financieros experimentaron tanto crecimiento como
diferenciación. La amplia modernización implicó cambios profundos en las relaciones laborales y
su gestión, pero no ha suprimido las expectativas culturales profundamente arraigadas que a
primera vista parecen incompatibles con los intercambios contractuales modernos. Este es el caso
del paternalismo, que es ampliamente evidente en toda América Latina (Dávila y Elvira 2005).
Aunque Chile ha tenido gobiernos de centroizquierda, no han hecho diferencias significativas en
esta perspectiva paternalista. Argumentamos que no debe concebirse como un obstáculo para la
consolidación de las relaciones laborales modernas, sino que puede hacerse compatible con ellas.

La flecha del cambio: modernización dentro del paternalismo.

Hasta mediados del siglo XX, el paternalismo se extendió a todas las organizaciones chilenas. El
modelo de la hacienda se basaba en un vínculo social donde los campesinos dependían de la
benevolencia de su patrón al ofrecer su lealtad a cambio. En las ciudades, las cosas no eran muy
diferentes. Las primeras empresas industriales construyeron casas, escuelas y servicios de salud
para sus empleados casi creando una "hacienda urbana" (Rodríguez et al. 2005: 150-151).

El paternalismo era una relación personalizada que no le importaba mucho la eficiencia. La

propiedad de grandes extensiones de tierra permitió a los propietarios dejar la mayor parte de sus
tierras sin cultivar. La agricultura extensiva, en oposición a la intensiva, era la regla. Se exigía
lealtad, aunque no eficiencia, a los trabajadores, ya que no tenía sentido tener campesinos
eficientes en una granja ineficiente. Por otro lado, la lealtad fue crucial en un país fuertemente
estratificado cuya "Constitución simbólica" (Neves 2007) le dio a la mayoría de las personas el
derecho al voto. Para los campesinos ser leales significaba votar por el partido de su patrón.
Las "haciendas urbanas" estaban protegidas a través de barreras arancelarias altas, de modo que
disfrutaban de lo que eran casi situaciones de monopolio (Carmagnani 1971), y le daban poca
importancia a la eficiencia, porque el costo de los precios toleraba cualquier uso ineficiente de los
recursos: los precios resultaron de los costos más un cierto porcentaje. Aquí, la lealtad era mucho
más importante que la eficiencia, y dado que en las ciudades se hacía cada vez más difícil controlar
los votos de los trabajadores industriales, la lealtad aquí significaba que se esperaba que no se
sindicalizaran.

Los contratos de trabajo de hoy están despersonalizados y exigen eficiencia (Rodríguez y Ríos
2007). Buscando la eficiencia, las empresas industriales modernas subcontratan todos los
procesos de trabajo que no pertenecen a su actividad principal (Majluf et al. 1999). Todos deben
cuidarse a sí mismos y olvidar todas las esperanzas de un cierto patrón o del Estado que los cuide.
El gobierno de Bachelet está mejorando esta situación al establecer una protección social básica,
como una pensión básica y subsidios estatales para aquellos trabajadores cuyos ahorros
individuales no permiten un nivel mínimo de ingresos de pensión. En la siguiente sección
relacionaremos el paternalismo con la distinción conceptual de Luhmann entre riesgo y peligro, y
mostraremos que relega al trabajador a la sociedad tradicional que vivía en un estado de peligro
en oposición a la sociedad de riesgo moderna.

Del peligro al riesgo: conceptualizar el paternalismo

Todas las transformaciones mencionadas anteriormente son consecuencia de un proceso de

evolución más grande experimentado por la sociedad mundial (Luhmann 2007; Stichweh 2000). La
sociedad moderna ha sido llamada "sociedad de riesgo" (Beck 1998), y aunque es
extremadamente inadecuado nombrar a toda la sociedad solo por una de sus características, la
etiqueta "sociedad de riesgo" destaca la importancia del riesgo en los tiempos modernos.

El término "riesgo" indica que los resultados inesperados pueden ser consecuencia de las
decisiones de uno y no pueden atribuirse a Dios, la naturaleza, la suerte o lo que sea que sea
responsabilidad de uno (Luhmann 1988b). La distinción aquí es entre peligro y riesgo, siendo
ambos conceptos de atribución. Si el origen de cierto daño futuro se atribuye a algo externo al
actor, se llama peligro. Si se dice que su origen fue una decisión del propio actor, se llama riesgo
(Luhmann 1992).

El antiguo paternalismo chileno evitó el riesgo de los campesinos, porque no tenían necesidad
de tomar decisiones. Toda su vida transcurrió en la hacienda bajo la protección del patrón. Todo
lo que necesitaban era provisto por el dueño de la gran finca rural donde vivían. Tampoco
recibieron ingresos monetarios, por lo que ni siquiera podían decidir qué ropa o víveres comprar.
No hubo ni decisiones ni riesgos en toda su vida. O bien heredaron o encontraron un buen
patrón, y pudieron descansar en su benevolencia, o tuvieron una mala y tuvieron problemas. No
les quedaba nada más que hacer. Fue simplemente una cuestión de suerte. Peligro, no riesgo era
la amenaza del futuro.
En la hacienda y, en mayor medida, en la “hacienda urbana” (Rodríguez et al. 2005: 151) del
pasado reciente también, solo el patrón tenía que lidiar con el riesgo. Él fue el único que
participó en el mercado vendiendo los productos que su hacienda produjo y recibiendo dinero
para ellos. Ya sea en una hacienda rural o urbana, el patrón también tomó decisiones. Aunque
había muy pocos riesgos que pudieran asumirse en una economía tan protegida, los propietarios
de la tierra y las empresas asumieron esos pocos riesgos.

El paternalismo se caracteriza por la "interferencia con la autonomía de otros" justificada por

razones que se refieren exclusivamente a su bienestar, bienestar, felicidad, necesidades,
intereses o valores "(Goodell 1985). El paternalismo es un concepto que fue acuñado después de
"pater" (es decir, padre) para etiquetar una determinada relación social en la que el patrón
asume un papel paternal, atribuyendo a los trabajadores el papel correspondiente de los niños y
de esta manera justificando la interferencia del patrón con la autonomía de sus trabajadores.
Hay al menos cuatro áreas de comportamiento donde se puede ver esta interferencia:

a) Un conjunto de intereses que pueden organizarse semánticamente como un proyecto personal

(carrera, logro) que se decide libremente y que da sentido a las actividades de uno. Los clientes
pensaban que sus trabajadores eran tan ignorantes que ni siquiera podían administrar sus salarios,
y mucho menos tener un proyecto personal.

b) Habilidades personales para seleccionar de manera autónoma el mejor o el curso de acción más
apropiado para avanzar en la realización de objetivos o intereses, y así poder tomar una acción
positiva hacia su logro. El paternalismo surgió como una forma de proteger a los trabajadores
contra su propia falta de estas capacidades personales básicas.

c) El encuentro con el imperativo de tomar decisiones, lo que implica que los resultados o logros
de la acción del actor no pueden explicarse únicamente en las condiciones circundantes, sino que
también está en juego cierta eficacia personal. La ignorancia, la visión a corto plazo, si no el
alcoholismo, debían evitar que los trabajadores asumieran un papel adulto en la toma de
decisiones.

d) Los clientes pensaron que no podían confiar en las decisiones de los trabajadores, porque esto
último no podía asumir ninguna responsabilidad relacionada.

El paternalismo en las relaciones laborales reemplaza al trabajador adulto con una persona
"infantil" socialmente construida, sin capacidad para decidir y no se le permite, ni está dispuesto
a asumir la plena responsabilidad de las consecuencias relacionadas. Este mecanismo social de
atribuir un papel de adulto a niño también se usa en el tratamiento de enfermedades (Parsons
1964: 289). Se espera que una persona enferma sea un "buen paciente", es decir, que tenga
confianza en el consejo de su médico, porque él o ella saben mejor qué hacer. Se espera la misma
confianza de los trabajadores. Su conformismo con las expectativas del patrón los convertirá en
"buenos trabajadores".
El desafío de hoy está representado por una creciente conciencia del riesgo. Los trabajadores
reciben salarios monetarios y deben decidir qué hacer con su dinero. Las organizaciones hablan el
lenguaje de la toma de decisiones porque son sistemas sociales autopoiéticos compuestos de
decisiones (Luhmann 2000b). Comprar o no comprar se formula como la decisión de comprar, y
unirse o abandonar la organización se entiende como la decisión de unirse o salir (Baecker 1999:
137). Los periódicos y los comerciales de televisión aconsejan a las personas que tomen esta o
aquella decisión antes de que sea demasiado tarde (Luhmann 2000a: 67). Un proceso de
racionalización muy rápido también ha cambiado las posibilidades de que se acepten explicaciones
mágicas (Weber 1984). Cada vez es más difícil argumentar que cualquier fracaso se debió a la
mala suerte. El Estado de Bienestar se retira y ya no es posible confiar en su ayuda para
protegerse contra las desventuras causadas por malas decisiones. Las personas deben asumir la
responsabilidad de la conducta de sus vidas, incluso de la pensión que recibirá cada uno, porque
pueden seleccionar en qué institución ahorrar sus ahorros obligatorios y pueden aumentar
voluntariamente esta cantidad. Todo parece estar apuntando claramente en la dirección en que
el paternalismo debería desvanecerse porque tiene espacios sociales más estrechos para existir; La
pregunta sigue siendo: ¿por qué persiste el paternalismo?
La resistencia del paternalismo.

Para delinear una respuesta, utilizamos las tres dimensiones de significado diseñadas por Niklas
Luhmann (Luhmann 1971: 48) para revelar las raíces del paternalismo chileno como una
semántica particular y al desmitificarlo también:

a) Intereses

Una forma en que las expectativas se organizan semánticamente es en términos de intereses, lo

que constituye la dimensión objetiva del significado. Existe un considerable cuerpo de literatura
que describe la sociedad y el sistema económico basado en su análisis. Tanto la sociología marxista
como la weberiana, así como la teoría de la elección racional moderna (Coleman 1990), utilizan
esta noción como un componente principal del proceso de dar razones para las decisiones y la
acción. Siguiendo a Luhmann, los concebimos como un dispositivo semántico utilizado para
expresar un conjunto de expectativas basadas en la experiencia, la situación y las biografías. Esas
expectativas pueden generalizarse como pertenecientes a una clase o grupo ocupacional. La
ventaja de concebir los intereses como una manifestación de las expectativas es que impide caer
en una situación ontológica sobre lo esencial (Fuchs 2001; Luhmann 1988a: 33). También permite
un espacio más amplio para el poder analítico y explicativo, ya que las expectativas son más
móviles y maleables que un interés de clase ontológicamente fijo. También evita tener que rendir
cuentas recurriendo a un impulso supuestamente inherente para satisfacer necesidades básicas
determinadas estructuralmente.

En toda relación laboral se observa ampliamente que el contrato laboral establece una relación
utilitaria que hace compatibles los intereses. Será válido para las partes contratantes siempre y
cuando cada una de ellas pueda obtener de la relación a lo que apuntan.
Un vínculo laboral paternalista, por el contrario, se concibe de una manera menos utilitaria: la
relación es al menos tan importante como lo que resulta de ella. La relación brinda protección de
los más fuertes a los más débiles. Entonces, el trabajador primero debe asumir ampliamente su
debilidad. Es apropiado preguntar, entonces, cómo se inicia este proceso. La debilidad del
trabajador está determinada por su falta de recursos para mantener su sustento de manera
autónoma. En segundo lugar, los recursos (capacidades, habilidades, competencias) que él o ella
lleva se devalúan, especialmente sus capacidades de toma de decisiones. De esta manera, se
establece un vínculo de dependencia. Al trabajador se le "permite" trabajar porque el jefe es
benevolente, no porque él o ella necesite trabajadores ni este trabajador en particular. Por lo
tanto, gratitud y lealtad es lo que se espera. Esto muestra claramente que para el jefe esto
significa que él o ella le da al trabajador mucho más de lo que él o ella recibe a cambio del
trabajador. Solo bajo este supuesto se puede dar por sentado la gratitud obligatoria (Luhmann
1988a: 55). Y mientras se manifieste, la relación de trabajo puede continuar.

Dado que el acceso a las instalaciones laborales es proporcionado por una relación especialmente
personalizada con el jefe, el vínculo en sí se convierte en el recurso más valioso para ambos
actores. Esta relación personalizada es posible siempre que el mercado laboral y la monetización
de la economía estén menos desarrollados. Aunque otros resultados de la relación también se
valoran como el salario, el valor monetario del trabajo es menos relevante. En las antiguas
haciendas, los campesinos no ganaban dinero. La lealtad opera como un cierre a la competencia
en el mercado laboral y como un dispositivo de restricción para retener al trabajador (Martínez
2005). Este fenómeno se describe y se expresa en una semántica de lazos comunitarios o incluso
lazos familiares. El benefactor se describe como un padrino (es decir, un padre sustituto) que
asume la responsabilidad del trabajador, hasta el punto de protegerlo incluso de sí mismo, es
decir, de las consecuencias de sus propias decisiones. Culturalmente, como se describe en la
literatura, así como en relatos antropológicos e históricos, en América Latina el padre no está
presente; Es una figura ausente con la que no es posible la interacción directa (Paz 1972). De este
rasgo cultural profundamente arraigado de la sociedad colonial surge el retrato paternalista del
empleador (Medina Echavarría 1971).

A medida que se desarrolla el subsistema económico, el dinero se convierte gradualmente en el

dispositivo universal para expresar valor, y a medida que los mercados laborales se establecen
porque hay mano de obra libre disponible, refuerza con sus operaciones la "emancipación" de la
mano de obra. Luhmann señala que la distinción entre valor y precio opera como un momento de
diferenciación del sistema económico. Los valores dentro de la economía representan la
relevancia social de los eventos económicos. Por otro lado, los precios representan la autopoiesis
interna de la economía. Los precios hacen posible construir expectativas relacionadas con el
monto a pagar y comunicarlo. La autopoiesis del sistema económico se vuelve autónoma de
cualquier acuerdo sobre el "valor real" de la mercancía o los servicios, y la mayor parte se vuelve
autónoma de los deberes de gratitud (Luhmann 1988a: 55). Esto plantea la pregunta sobre las
condiciones para la continuación del paternalismo en los sistemas económicos más modernos. ¿Es
un sobreviviente de la sociedad y la cultura tradicionales o hay situaciones actuales, incluso
estructurales que todavía funcionan, que permitan su continuidad? ¿El desarrollo económico y
social eliminará el paternalismo en la relación laboral?
b) Autonomía para decidir.

Para que el trabajador sea considerado un adulto, se le debe acreditar la capacidad de tomar
decisiones. Esta es la dimensión social del significado. Una primera decisión es entablar
libremente una relación laboral, es decir, estar dispuesto a ser contratado. Por supuesto, la
libertad aquí se entiende en su sentido legal, no en el sentido económico o sociológico de la
ausencia de restricciones para perseguir los intereses o preferencias de uno. El trabajador es
contratado para tomar decisiones, incluso los trabajadores manuales deben decidir. La
distribución jerárquica de las capacidades de decisión (o derechos) delimita el alcance, rango y
magnitud de lo que decide cada trabajador. Pero dentro de esos límites existe una amplia gama de
decisiones que deben tomarse. Se refieren a cómo organizar el trabajo, programar tareas, ritmo,
etc. Lo que implica la falta de autonomía es un comportamiento que puede describirse como falta
de iniciativa (Goodell 1985: 249).

El paternalismo impide que el trabajador tome la iniciativa porque no se le permite tomar

decisiones. Esto los deja en una posición cómoda, ya que no pueden cometer errores. Esto incluye
la protección de sí mismos, es decir, de sus propias decisiones, por lo que todas las decisiones
deben ser tomadas por el benefactor protector (el jefe). El tema principal sobre la desconfianza
que hemos observado en las empresas chilenas gira en torno al desempeño. Esto significa
desconfianza en la capacidad, calidad, oportunidad y pertinencia de las decisiones de otros. Por
otro lado, los trabajadores no pueden confiar en sus propias habilidades para tomar decisiones,
porque "la confianza solo es posible en una situación en la que el posible daño puede ser mayor
que la ventaja que se busca" (Luhmann 1988b). Esta condición no existe en las empresas chilenas,
porque los trabajadores no buscan ningún beneficio derivado de sus decisiones, ya que las
empresas no brindan espacios para mostrar un impulso egoísta; ni tenga miedo de los eventuales
daños que sus decisiones podrían traer consigo.

En Chile, no toda la protección ofrecida a los trabajadores es constitutiva del paternalismo. Las
regulaciones de protección contra accidentes y enfermedades relacionadas con el trabajo, así
como la protección social, en forma de fondos de pensiones y seguro de salud están ampliamente
disponibles para los trabajadores. Algunos son obligatorios por ley, otros son parte de los
beneficios, a veces otorgados por la iniciativa de los empleadores, en otras ocasiones como
resultado de la negociación colectiva. La forma más importante de paternalismo se refiere a
proteger al trabajador de la toma de decisiones. Esto protege al trabajador de mostrar iniciativa,
responder a la delegación y rendir cuentas por los resultados . Es en estos aspectos que el
paternalismo es más observable en las relaciones laborales. Pellegrini y Scandura han demostrado
que las diferencias de poder y una perspectiva familiar son condiciones culturales para que una
relación paternalista se convierta en el principal dispositivo operativo en la relación laboral; y esa
delegación se ve obstaculizada por ella (Pellegrini y Scandura 2006).

Como no se requiere con frecuencia que el trabajador tome decisiones, sus habilidades para
tomar decisiones se desgastan y la confianza en sí mismo en sus propias capacidades disminuye.
Parsons escribe que un proceso similar es propicio para la llamada "osificación burocrática"; si los
requisitos situacionales del desempeño de roles en las organizaciones burocráticas, y el proceso de
reclutamiento selectivo de personal para tales roles ponen un "premio en sesgar los principales
valores de logro en la dirección de "jugando a lo seguro" y "no metiéndose el cuello", bien puede
haber un proceso acumulativo, de modo que la "subcultura burocrática" se vuelva desviada sin
ruptura abierta con los principales valores institucionalizados "(Parsons 1964: 290-291 )

Estar protegido de sus propios errores hace que el trabajador sea menos capaz de tomar
decisiones y, por lo tanto, de evaluar las situaciones, identificar restricciones u oportunidades y
prever la probabilidad de los resultados de sus acciones. Las situaciones se evalúan en términos
mágicos, no en términos racionales, lo que refuerza la falta de capacidad de decisión.

c) Responsabilidad.

En la cultura latinoamericana, esta perspectiva se asemeja al tipo de pensamiento mágico que está
presente en la literatura del realismo mágico (García Márquez 1982). Permanece conectado a la
realidad, pero a una realidad pre o no racional en la que el vínculo social es tanto el medio como
el fin de la relación social; no hay causalidad racional y no se pueden hacer predicciones sobre la
base del pensamiento crítico. Lo que sucede se atribuye a la mala suerte, el fatalismo o una
variedad de entidades que significan la falta de eficacia personal y empoderamiento. Las cosas
se caen, no se caen, las máquinas se descomponen, no se rompen, son algunas manifestaciones
de este tipo de razonamiento. Parece que no hubo riesgos, solo peligros que a su vez hacen que el
trabajador no sea responsable de las decisiones que toma. Las consecuencias de las decisiones no
se toman bajo la responsabilidad de la persona: “las cosas suceden; No hago que sucedan”, si no
se toma una decisión, nadie puede ser responsable de ello. Entonces, cuando el superior toma
decisiones, se sobrecarga con la responsabilidad de los resultados y resultados de la decisión. Una
vez más, esto se puede observar como desconfianza en el desempeño de los trabajadores y en su
capacidad para ser responsables. Esto constituye la dimensión temporal del significado.

A pesar de su semántica ideológica benevolente, en el fondo, el paternalismo se basa en la

desconfianza en las capacidades del trabajador para tomar decisiones autónomas. Las demandas
abiertas de los trabajadores se ignoran más como una cuestión de principios que como cuestiones
negociables. Esto se debe al hecho de que, en opinión de los jefes, la desconfianza en sus propias
capacidades les impide articular sus expectativas de manera adecuada. Por lo tanto,
generalmente se observa que en este tipo de situaciones los empleadores construyen una
explicación que recurre a agitadores externos, que aprovechan la ingenuidad de los trabajadores
prometiéndoles lo que en realidad no se puede lograr de manera razonable. El enfoque negativo
de los sindicatos puede explicarse por las presuposiciones paternalistas sobre las (in)
capacidades del empleado. Los sindicatos pueden ser tolerados, pero a la primera oportunidad
los empleadores intentan interrumpirlos, ya que se los considera desleales a la empresa, ya que
se basan en el resentimiento y en la ingratitud por los beneficios asignados a los trabajadores.

Algunos efectos del paternalismo.

Se pueden identificar muchos efectos de una relación laboral paternalista. Dado que es una
relación personalizada basada en el conocimiento mutuo personal, la arbitrariedad y la amplia
discreción de las decisiones de gestión son un rasgo destacado dentro de ella. Como los sindicatos
se organizan entre otros temas con el propósito de reducir la arbitrariedad de la administración
(Baron et al. 1988), las relaciones de una administración paternalista con los sindicatos son muy
problemáticas y tienen un alto potencial de conflicto. Un efecto importante es observable en las
prácticas de delegación, ya que los trabajadores son percibidos como poco confiables para el
desempeño laboral (aunque muy leales), sus capacidades y habilidades para tomar decisiones por
su cuenta son muy desconfiadas. La confianza en el trabajador dentro del vínculo paternalista se
refiere a la confiabilidad en su lealtad, no en su desempeño laboral.

Los beneficios están diseñados para atender las necesidades del trabajador, según lo definido
por la gerencia, y se asignan independientemente del desempeño. Se basan en la necesidad, no
en méritos o logros. El pago o los salarios también tienden a definirse más en las necesidades
percibidas que en la productividad. Esta idea ha sido un gran obstáculo para que los salarios se
hagan iguales, para hombres y mujeres (Gormaz 2007). Es un prejuicio generalizado pensar que
los hombres necesitan mantener a sus familias enteras con sus salarios, mientras que los
salarios de las mujeres son solo una mera ayuda para mejorar las condiciones de vida de las
familias. Dado que los salarios tienden a estar "naturalmente" relacionados con las necesidades de
los trabajadores, en lugar de la productividad de los trabajadores, se considera innecesario hacer
que ambos salarios sean iguales. Aunque algunos empresarios admiten que las trabajadoras
pueden tener más confianza y mostrar una mayor productividad que los hombres, no pueden
entender por qué las mujeres deberían ganar tanto como los hombres, ya que sus necesidades son
tan diferentes.

Se pueden observar otros dos efectos del paternalismo en los salarios. En primer lugar, una
noción generalizada de que el trabajador no es capaz de realizar un gasto racional, como un
adulto, responsable. Las empresas paternalistas tradicionales idearon muchas formas de
administrar los salarios de los trabajadores. Una práctica muy común era, y sigue siendo en
muchas empresas chilenas, el descuento directo de los salarios. La empresa, generalmente la
gestión de beneficios en recursos humanos, está de acuerdo con las tiendas comerciales para
emitir un cupón que el trabajador puede usar en la tienda para comprar electrodomésticos. La
tienda emite un crédito que paga la empresa, tomando la cuota del salario mensual del trabajador.
La tienda asegura el pago del crédito, el trabajador tiene acceso a los bienes y la administración de
beneficios cumple su misión de dar acceso a esos bienes a los trabajadores. Esto se usa tan
ampliamente que las regulaciones legales establecen un máximo del quince por ciento del salario
neto que se descontará a terceros. Con frecuencia, y con la complicidad de la agencia laboral, se
permite superar este máximo. Sin embargo, con el desarrollo de la economía, surgió un nuevo
problema: el endeudamiento de los trabajadores asalariados. Actualmente se define como el
principal problema y desafío en la Gestión de Recursos Humanos, especialmente en la
administración de beneficios. El problema surge porque con el desarrollo económico el crédito
fue otorgado de manera casi universal a todos por grandes almacenes. La relación del
consumidor del trabajador con las tiendas dejó de ser intermediada por la administración de
beneficios, y la novedad de las tasas de interés, el pago responsable y el pago de la deuda se
dejó solo al trabajador. Según lo percibido por los trabajadores sociales que administran los
beneficios, la ignorancia de los trabajadores sobre las tasas de interés y la falta de capacidad de los
consumidores ha llevado a una situación en la que una proporción significativa del salario de los
trabajadores paga las deudas, pero luego no tienen dinero para Satisfacer otras necesidades
familiares. La desconfianza en las capacidades de los trabajadores para administrar sus ingresos
es primordial.

El segundo efecto que genera la desconfianza es la noción generalizada de que si aumentan los
salarios, el buen trabajador se echará a perder. Este prejuicio nos recuerda el antiguo artículo de
fe capitalista de que los salarios más bajos son más productivos porque aumentan la productividad
de los trabajadores (Weber 1984: 67). Y, como no se lo considera un adulto capaz de administrar
sus ingresos, si aumenta, se volverá loco gastando en productos innecesarios. Para evitar esos
comportamientos, los aumentos salariales deben ser mínimos, para que el trabajador no se mime.
Esto actúa como una ideología que justifica las brechas entre la productividad y la compensación,
basada en una incredulidad extendida sobre la capacidad de los trabajadores para administrar sus
ingresos. Además, tiene esa vieja idea que justificaba la expectativa del jefe de recibir gratitud de
sus trabajadores: que daba mucho más de lo que recibía.

Ahora presentaremos dos ejemplos que muestran perspectivas paternalistas en dos entornos
organizacionales diferentes.
Dos ejemplos de paternalismo.

a) Vales versus dinero para el almuerzo.

Aunque no es un mandato legal, la mayoría de las empresas proporcionan el pago del almuerzo, ya
que no está sujeto a impuestos y no se aplican descuentos obligatorios de ahorro de fondos de
pensiones o seguro de salud. Sin embargo, teniendo esto en cuenta, muchas empresas emiten
vales de almuerzo canjeables en restaurantes. Nuevamente en esta práctica podemos observar
desconfianza hacia las habilidades de los trabajadores para disponer de sus ingresos monetarios,
porque el comprobante le garantiza al empleador que el trabajador se alimentará a sí mismo
durante el almuerzo. Cuando en la Universidad Católica de Chile, uno de los autores de este
documento fue el director ejecutivo de recursos humanos, y los cupones se cambiaron por dinero
en efectivo, lo que generó una preocupación generalizada de que habría trabajadores
desmayándose por no almorzar porque habrían gastado el dinero en efectivo en otros asuntos. El
problema era que se contrató un nuevo seguro de salud colectivo y para los trabajadores con
salarios más bajos, la prima era demasiado alta en proporción a sus ingresos. Se tomó la decisión
de subsidiar su pago. Al mismo tiempo, existía la intención de eliminar los vales de almuerzo para
aumentar los ingresos disponibles para la fuerza laboral. La combinación de soluciones a estos
problemas, se decidió transformar los bonos en dinero. Dado que los subsidios para el almuerzo
no se ven afectados por los impuestos ni por los ahorros de la seguridad social, un aumento neto
en el ingreso disponible resultó de convertirlos en efectivo, reduciendo las presiones para
aumentar los salarios. Por lo que el bono se intercambió por más dinero que la nominación bono
"s. A esta suma se añadió la cantidad necesaria para cubrir la prima del seguro complementario de
salud. Su objetivo era lograr un aumento neto disponible de los salarios. Los trabajadores eran
libres de contratar o rechazar el seguro de salud. Para promoverlo, los beneficios del reembolso de
los gastos médicos se redujeron drásticamente.

Los sindicatos apoyaron activamente y recomendó la incorporación de los trabajadores en el

seguro de salud. Pero la decisión quedó en manos de cada trabajador, ya que no se les podía
ordenar que la eliminaran. La reacción generalizada de los gerentes y ejecutivos fue la
desconfianza en la capacidad de los trabajadores para tomar las siguientes decisiones: comprar su
almuerzo o no, y firmar el seguro o no. Desconfianza en sus capacidades de toma de decisiones
incorporadas en las críticas hacia la unidad de recursos humanos por dejar a los trabajadores
solos. Los sindicatos estaban activos en el asesoramiento a los trabajadores acerca de las ventajas
de aprobar el plan de seguro. Pero los gerentes pensaron que sería un desastre.

La evaluación de esta práctica mostró una alta satisfacción de los trabajadores con el reemplazo
de los vales de almuerzo, porque se sentían bien al deshacerse del efectivo de cualquier manera
que les complaciera. Algunos trajeron su almuerzo de la casa, algunos compraron, y nadie se
desmayó. La gran mayoría respaldaba el seguro de salud y estaba muy satisfecha con la protección
financiera adicional que brindaba. La resistencia a pequeños cambios como este muestra cuán
trascendental es el paternalismo y cómo los cambios se consideran altamente riesgosos para el
destino de los trabajadores.

b) Proteger el desempeño de los trabajadores.

En un estudio reciente de una corporación pública (CONAF) que está a cargo del servicio forestal,
la administración de parques nacionales, la protección del medio ambiente forestal y el combate
de incendios, hemos observado otros efectos del paternalismo. Al ser una corporación pública,
está regulada por políticas fiscales sobre salarios que imponen restricciones serias en la
determinación de los niveles salariales. El paternalismo se puede observar en las actitudes de los
supervisores y profesionales hacia la evaluación del desempeño del personal: nadie está
clasificado como un mal desempeño; el proceso no produce ninguna información valiosa o
utilizable para tomar decisiones adicionales. La capacitación y el desarrollo responden
exclusivamente a las demandas o presiones de los trabajadores y no está claramente
relacionada con las contribuciones a los procesos principales de la organización. Pero la
productividad no aumenta y la producción operativa de la fuerza laboral permanece estancada. El
resultado final es que los profesionales trabajan demasiado y se estresan debido al hecho de que
deben realizar muchas tareas estrictamente operativas que no pueden delegar en el personal
administrativo. Estos ejemplos muestran cómo el paternalismo afecta las decisiones y prácticas de
gestión de recursos humanos.

Conclusión

El cambio social ha traído una fuerza laboral más educada, una profesionalidad más amplia y
una ciudadanía más empoderada, todo lo cual son fuerzas apremiantes contra las prácticas
paternalistas. En el nivel estructural, una economía totalmente monetizada y un mercado laboral
competitivo crean fuertes restricciones para el paternalismo. Pero no lo erosionarán
rápidamente, ya que el paternalismo es un rasgo cultural que define las expectativas de los
trabajadores y la gerencia sobre las relaciones laborales. Esas expectativas están en su mayor
parte bastante estabilizadas por las prácticas actuales de recursos humanos. El principal desafío
para la gestión de recursos humanos es evaluar adecuadamente el perfil de la fuerza laboral
para establecer qué tan paternalistas son las expectativas que tiene. El ajuste entre las
expectativas de los trabajadores y las prácticas de recursos humanos es lo importante, no ser
paternalista o no. Sin embargo, las perspectivas son que la fuerza laboral se está volviendo cada
vez menos paternalista a medida que recibe más educación y más influencias de la economía
global (Calvo 1998; Majluf et al. 1999).

En Chile, el paternalismo también tiene efectos a nivel macro agregado. Como implica que los
aumentos salariales deben evitarse a gran escala, existe una brecha creciente entre la
productividad y la compensación. Esto se amplifica por la ausencia de sindicatos o su limitada
capacidad de negociación para afectar la relación entre productividad y salarios. Por lo tanto, las
ganancias parecen ser excesivamente grandes en comparación con las compensaciones de los
trabajadores. Así, el paternalismo funciona como una ideología para justificar esa brecha.

¿Por qué se debe eliminar el paternalismo? En primer lugar, porque las condiciones objetivas
estructurales para él se están desvaneciendo. Además de esto, la falta de delegación y
dependencia de la fuerza laboral implica para los gerentes o supervisores en puestos
responsables una mayor probabilidad de estrés, agotamiento y las amenazas de salud que
conllevan. Contrariamente a los hallazgos de Marmot (Marmot y Wilkinson 1999) sobre la relación
entre jerarquía, estrés y enfermedad, se puede observar que en Chile, como muestra nuestro
segundo caso, la jerarquía no produce efectos similares. Los gerentes y profesionales están
sobrecargados de trabajo, estresados y tienen pocas oportunidades de delegar. Esto lo
consideramos el efecto más arriesgado del paternalismo, ya que pone en peligro el segmento de
la fuerza laboral más preparado y de mayor valor agregado. Los desafíos para cambiar esta
situación son enormes. El desarrollo organizacional debe ser repensado y rediseñado para lograr
un alto rendimiento con un menor desgaste de la fuerza laboral. La compensación necesita ser
reformateada y los supuestos bajo los cuales está diseñada se colocan en una agenda pública más
amplia. Por parte de la fuerza laboral, debe demostrarse y verificarse la capacidad de ser
responsable, y las ideologías que sirven para mantener una relación desequilibrada entre
productividad y salarios no solo deben denunciarse, sino argumentarse de manera convincente
con una acumulación de hechos relevantes. Se están realizando algunas investigaciones en esta
dirección y se necesita mucho más, pero debe basarse en distinciones conceptuales relevantes.
Esperamos haber contribuido a eso.
 Chile: Terra Incognita: A Cross-Country Perspective
(Panibratov, Mac Lenann & Vouga Chueke, 2018)

La economía chilena es la sexta economía más grande de América Latina por producto interno
bruto (PIB) y la séptima más grande por paridad de poder adquisitivo (World Economic Outlook
2015). Chile tiene el PIB per cápita más alto de América del Sur y el Banco Mundial lo clasifica
como un estado de altos ingresos. Tiene una de las economías de más rápido crecimiento en
América Latina, creciendo a una tasa anual promedio de más del 5% desde 1990. Es el único país
de la región donde no ha habido un deterioro en las condiciones sociales recientemente, y es el
país menos corrupto en América Latina (Banco Mundial 2018). Aunque la economía ha estado
creciendo constantemente, la caída de los precios del cobre ha tenido un efecto persistente en el
crecimiento del PIB (Informe del FMI 2015). Además, después de 2014, el país enfrentó un
aumento del desempleo y desequilibrios fiscales. Chile se caracteriza por un sistema financiero
fuerte y transparente y es rico en recursos naturales (Bajpai 2015).

Como el país depende en gran medida de la exportación de productos básicos y son uno de los
principales contribuyentes al crecimiento económico, Chile enfrenta un entorno externo
desafiante. La menor demanda de cobre de China, junto con la caída de los precios, condujo a la
depreciación del peso chileno. Esto ha llevado a los economistas a argumentar que el país
debería ser más proactivo en la diversificación de su economía y en mejorar la productividad
para ser menos vulnerable a las presiones externas (OCDE Chile Policy Priorities 2015).
En los últimos años, Chile ha mostrado un desempeño positivo en el mercado laboral,
especialmente en términos de tasas de desempleo. A pesar de las estadísticas generalmente
optimistas, el mercado laboral se caracteriza por fuertes desigualdades. La participación de las
mujeres en el mercado laboral se encuentra entre las más bajas de la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) y a los jóvenes les resulta muy difícil encontrar
un primer trabajo (OECD Chile Policy Priorities 2015), aunque las reformas y los programas se han
diseñado para mejorar Las perspectivas del mercado laboral para estos grupos sociales (OECD
Latin American Economic Outlook 2017). El gobierno intenta mejorar la situación con respecto al
desempleo de las mujeres a través de diferentes iniciativas. Uno de ellos es el Programa Bono al
Trabajo la Mujer, creado para aumentar la participación de las mujeres en el mercado laboral
(Gasparini y Marchionni 2015). En 2009, se introdujeron los beneficios en el trabajo (Subsidio al
Empleo Joven) para aumentar el empleo juvenil. A través de esto, los empleadores podrían
obtener un tercio del beneficio una vez que contrataran a jóvenes entre 18 y 25 años, cuyas
familias pertenecen al 40% de los más pobres del país (OECD Economic Survey Chile 2013). El
servicio público de empleo (Servicio Nacional de Capacitación y Empleo, SENCE) tiene como
objetivo proporcionar a los jóvenes capacitación para aumentar su empleabilidad. MásCapaz es
otro programa de capacitación destinado a hacer que el mercado laboral sea más accesible para
los jóvenes y las mujeres (OECD Chile Policy Priorities 2015).

El mercado laboral chileno está segmentado, y muchos trabajadores se encuentran en acuerdos

laborales no regulares. Se caracteriza por la dualidad de los sectores formal e informal que amplía
la desigualdad salarial (Informe del FMI Chile 2015). Otro problema es el empleo temporal, ya
que representa el 28.7% de todo el empleo, en comparación con el promedio de la OCDE de
11.2% (OCDE 2016). A veces, los contratos temporales pueden proporcionar una fuente de
flexibilidad tanto para las empresas como para los trabajadores, pero si son demasiados pueden
ser una fuente de inseguridad laboral, desmotivando a los empleadores para que inviertan en
educación y capacitación, y haciendo que eviten los seguros, las prestaciones sociales y las
contribuciones en pensiones. Dicha composición del mercado laboral se considera un desafío para
el crecimiento económico del país y para el desarrollo del talento. Se han realizado intentos para
aumentar la inclusión y la igualdad del mercado laboral y una reforma del mercado laboral
comenzó en 2016. Tiene la intención de modernizar las relaciones laborales y se centra
principalmente en la negociación colectiva, la ampliación de temas negociables y la
implementación de una cuota femenina de al menos el 30% entre los respectivos representantes
sindicales. Los efectos de la reforma aún están por verse (Indicadores de gobernanza sostenible
2017).

El desarrollo del capital humano es reconocido por el gobierno como un ingrediente importante
que contribuye al crecimiento económico del país. Por lo tanto, en 2014 se lanzó una reforma del
sistema educativo para abordar el número relativamente bajo de años de escolaridad promedio de
la fuerza laboral, 12% más bajo que el promedio de la OCDE (Informe del FMI Chile 2015). El
objetivo de la reforma es hacer que el sistema educativo sea más inclusivo y mejorar la calidad de
la educación al tiempo que se fomenta el desarrollo del capital humano (OCDE Chile Policy
Priorities 2015).
La sociedad chilena se caracteriza por idiosincrasias culturales y sociales que influyen en el
contexto laboral general y pueden explicar el camino de desarrollo de la gestión del talento en el
país. Como en la mayoría de los países latinoamericanos, el paternalismo, que históricamente
estuvo relacionado con la relación entre un propietario y los arrendatarios, persiste como un
aspecto inherente a las relaciones laborales chilenas (Rodríguez y Ríos 2009). Otro rasgo
distintivo es el autoritarismo de la cultura organizacional en Chile, que resulta en una jerarquía
organizacional y una falta de igualdad. El autoritarismo, junto con el creciente individualismo,
conduce a un doble discurso entre gerentes y empleados (Arrau 2008). El contexto chileno
también demuestra bajos niveles de confianza interpersonal, que generalmente es típico de
América Latina, pero especialmente presente en Chile. Algunos académicos lo explican como una
combinación de lazos sociales débiles, la influencia de dictaduras pasadas, procesos de
modernización y el creciente sentimiento subjetivo de inseguridad (Arrau et al. 2012). Todos estos
aspectos influyen en el tratamiento de los recursos humanos en las empresas chilenas. Las
políticas de gestión del talento en Chile están bastante cerca del "modelo duro" de gestión del
talento, donde la rentabilidad es el foco. Además, la gestión del talento se caracteriza por la
combinación de prácticas de gestión racional de recursos humanos (GRH) con una fuerte
influencia cultural chilena. Esto puede atribuirse a la tendencia general observada en las
economías latinoamericanas, donde la gestión del talento comprende sus problemas más suaves
de atraer y retener el talento poco a poco se infiltra en las políticas de gestión del talento. Además
de eso, la gestión del talento en Chile está muy influenciada por el tamaño de la empresa :
obviamente, las organizaciones más pequeñas están asociadas con una mayor informalidad y un
toque personal, junto con una menor profesionalidad en gestión de recursos humanos. La
gestión de recursos humanos es muy desigual, como lo es el mercado laboral en sí mismo: junto
con una alta proporción de empleos mal remunerados e indeseables, existe un sector
profesional y prestigioso donde existe competencia por el talento. Como resultado, las prácticas
de gestión del talento son muy diferentes en estos dos contextos (Rodríguez et al. 1999).

La percepción general del nivel de las prácticas de gestión del talento en las corporaciones
chilenas es bastante controvertida: los académicos y los profesionales sostienen que la razón de
esto es la falta de preocupación por la gestión del talento que dificulta su desarrollo. Otros
sugieren que se debe culpar a la prevalencia de un enfoque basado en la decisión, la aceptación de
la discriminación, un bajo nivel de confianza y una comprensión limitada de la necesidad de la
gestión del talento.

Sin embargo, este capítulo muestra ejemplos de empresas que han adoptado prácticas de
atracción y retención de talento para mejorar su competitividad. En primer lugar, existe cierto
optimismo en relación con los métodos que las empresas están comenzando a utilizar con
respecto a la gestión de personas. Hay muchos ejemplos de una transición de la cultura
autoritaria, desconfiada y paternalista a una más democrática, abierta y menos burocrática
(Rodríguez et al. 1999). Un aumento en el empoderamiento, el aumento de los salarios de los
empleados de alto rendimiento y la introducción de principios de responsabilidad social
corporativa junto con cambios moderados en la cultura de atraer y recompensar a los
empleados son indicativos del lento cambio de las prácticas de gestión de recursos humanos
más tradicionales a las de gestión del talento. Un símbolo importante de este cambio es la
creación de premios para las empresas que ofrecen mejores relaciones laborales y condiciones
laborales: por ejemplo, el premio de la Fundación Carlos Vial Espantoso (Fundación Carlos Vial
Espantoso 2017) para pequeñas y medianas empresas que lograron crear una feria y ambientes de
trabajo cómodos para sus empleados. Este proceso puede haber sido alentado por la lista pública
de las mejores empresas para trabajar en Chile, proporcionada por el American Great Place to
Work Institute. Sin embargo, la existencia de tales premios sugiere que las empresas chilenas han
comenzado a reconocer las estrategias de recursos humanos como importantes, y la gestión del
talento es la herramienta que tiene como objetivo desarrollar prácticas para hacer que el lugar de
trabajo sea cómodo y permite a las empresas adoptar enfoques específicos para atraer y retener
mejor talento

Proporcionamos ejemplos de tres empresas chilenas que han reconocido la importancia de la

gestión del talento en sus propias formas distintivas.

Banco de Chile: Talento en la Historia

Banco de Chile es un banco chileno y proveedor de servicios financieros. Fundado en 1893 a través
de una fusión de tres bancos chilenos importantes, a lo largo de su historia este banco estuvo
entre los bancos chilenos más grandes en términos de activos, ingresos y ganancias. Hoy en día es
el segundo banco más grande del país por activos y el banco más grande por ganancias. El banco
opera en los Estados Unidos, Bolivia, Argentina, Brasil, México y Hong Kong. Está controlado por
Citigroup Inc. a través de sus subsidiarias, LQ SA y LQ SimCity; el grupo posee el 26.2% de su
patrimonio directamente y el 24.2% indirectamente, por lo que efectivamente el banco es un
brazo de Citigroup Inc. (Informe Anual 2015 del Banco de Chile). A principios del siglo XX, el banco
se consolidó por completo en Chile y se convirtió en el banco comercial más importante del país.
Desde su fundación, el banco ha sido la organización financiera más estable del país en términos
de rendimiento de activos, rentabilidad y capitalización de mercado.

El banco estructura su negocio en cuatro segmentos para cumplir con las expectativas de
diferentes grupos de clientes a través de un modelo de negocio diferenciado adaptado a cada
segmento y, por lo tanto, desarrolla una propuesta de valor para cada grupo de clientes. Los
segmentos son banca minorista, banca mayorista, tesorería y mercados monetarios, y subsidiarias
(Informe Anual 2015 del Banco de Chile).

Los principios fundamentales del Banco de Chile son confianza, fortaleza y seguridad. Presta
mucha atención a la seguridad del cliente y la estabilidad del rendimiento, afirmando ser el banco
más fuerte y seguro de América Latina. El banco enfatiza su importancia en el país porque ha sido
parte de la historia chilena por "más de 120 años" (Banco de Chile 2013).

El banco menciona la equidad, la lealtad, el compromiso, la responsabilidad, el respeto y, sobre

todo, la búsqueda de la excelencia como sus valores corporativos. Su objetivo es ser conocido
como un proveedor de servicios excelentes en un lugar de trabajo de alta calidad, y demuestra la
conciencia de la necesidad de una gestión eficaz del talento. Para alcanzar esta meta, en 2014
Banco de Chile diseñó un plan de tres años centrado en cuatro elementos: comportamiento ético,
gestión del desempeño, estilo Banco de Chile y capital humano, para el mejor banco. La realización
del plan incluye atraer a los mejores profesionales, cursos de ingreso y procesos para nuevos
empleados, crear equipos con el mejor desempeño y planes de movilidad interna (Informe Anual
2014 del Banco de Chile).

La misión del banco se manifiesta en la provisión de excelentes servicios financieros con

soluciones creativas y efectivas para cada segmento de clientes para garantizar el crecimiento del
valor para los accionistas. Esto ilustra lo que la empresa necesita de sus empleados (ideas y
aportes creativos) que se incluye en cada descripción de trabajo. Para garantizar que se cumplan
estos criterios, el banco se enfoca en implementar un proceso de contratación efectivo, que puede
durar hasta un mes. Dentro de este proceso, hay entrevistas que incluyen pruebas psicológicas y
especialmente diseñadas para las habilidades profesionales (por ejemplo, para especialistas en
tecnología de la información) y una entrevista con un líder potencial del grupo de trabajo
(Glassdoor, Banco de Chile 2017). La mayoría de los empleados tienen una sólida formación
académica y han estudiado en la Universidad de Chile, la Pontificia Universidad Católica de Chile y
la Universidad de Santiago de Chile, que se encuentran entre las 10 mejores universidades
chilenas (Ranking Universitario de Chile 2018).

Una de las partes inherentes de la gestión del talento en la empresa está relacionada con su sólida
imagen de marca. A los empleados del Banco de Chile se les presenta el "Libro de Historia del
Banco de Chile" y gradualmente aprenden sobre la historia del banco. La reputación del banco es
sobresaliente y los empleados están orgullosos de pertenecer a una institución que considera los
problemas ambientales y sociales como una parte integral de su trabajo. Por ejemplo, el Banco de
Chile es el principal patrocinador de Teletón, un evento anual de caridad en Chile que tiene como
objetivo recaudar fondos para niños con discapacidades (Teletón 2017).

Las prácticas de gestión del talento del Banco de Chile prestan especial atención a la capacitación,
el entrenamiento y los talleres. El banco brinda capacitación sobre liderazgo y habilidades
profesionales a 10,000 empleados (más de un tercio de todos sus empleados) cada año, y
capacitación adicional principalmente a gerentes y pasantes de nivel medio. Además, ofrece
talleres sobre ética y cultura corporativa para promover los valores corporativos y establecer una
mejor comunicación interna (Banco de Chile Informe anual 2015).

Entre las características positivas de la organización se encuentran el ambiente de trabajo de

apoyo, un buen seguro de salud, proyectos complejos y desafiantes, un salario competitivo, la
profesionalidad de los compañeros de trabajo y una gran experiencia general en el trabajo .
Muchos empleados comparan a los miembros de su equipo con una familia, a pesar del bajo nivel
de confianza interpersonal en la cultura laboral chilena (Glassdoor 2017). El banco recompensa a
sus empleados con bonos mensuales por cumplir objetivos preestablecidos, lo cual es un factor de
motivación adicional para equilibrar su intensa carga de trabajo. En 2017, el banco obtuvo el
tercer lugar en las calificaciones de las empresas con mejor reputación corporativa en Chile
(Monitor Empresarial de Reputación Corporativa 2017).
Banco de Chile es un empleador con una sólida reputación y una gran empresa que se esfuerza por
crear un excelente ambiente de trabajo para impulsar la creatividad y la productividad de los
empleados. Sin embargo, como con cualquier gran empresa, su tamaño y rigidez de la estructura
organizacional puede ser un pasivo, lo cual es típico del sector bancario cuando se trata de
estructuras jerárquicas y canales de comunicación. La consecuencia de tal composición estructural
podría ser la falta de cooperación entre los empleados y los cuellos de botella en la comunicación.
El Banco de Chile se esfuerza por comunicar de manera transparente sus resultados y rendir
cuentas al público. El establecimiento de una red social corporativa podría ayudar a facilitar la
comunicación interna y permitir que personas de diferentes niveles y departamentos
organizacionales intercambien ideas e información.

Otro aspecto de la estrategia de gestión del talento del Banco de Chile es su enfoque en la
capacitación interna y el desarrollo de gerentes de nivel medio. Con todo, el Banco de Chile tiene
una estrategia de gestión del talento que implica un buen sistema de compensación, que sostiene
la marca sólida del banco y ofrece diversas posibilidades de desarrollo para su gerencia media.

CSAV: reconocimiento de gestión del talento

Sud Americana de Vapores S.A. (CSAV) es un grupo de envío con sede en Chile. La compañía fue
fundada en 1872. Su negocio principal es el transporte marítimo de carga, principalmente
contenedores. También transporta automóviles y carga líquida a granel. Estas operaciones se
llevan a cabo directamente por la empresa y a través de sus filiales, asociadas y empresas
conjuntas en diferentes países (Informe anual de CSAV 2016). En 2014, la empresa ocupó el
vigésimo puesto dentro de la industria mundial de contenedores medida por capacidad. CSAV
proporciona servicios de envío de contenedores y otros servicios de alimentación. La compañía
opera a través de una red comercial en 115 países, generando más del 90% de sus ingresos a
través de sus propias agencias (Informe Anual CSAV 2016).

Históricamente visto, la ruta de CSAV se puede dividir en cuatro períodos distintos. El primer
período es desde su establecimiento hasta 1914. La segunda etapa marca un período de
crecimiento y desarrollo desde 1914 hasta principios de la década de 2000. Durante este tiempo,
varias oportunidades históricas y la fusión con Sudamericana Agencias Aéreas y Marítimas S.A.
(SAAM) en 1961 le dieron a la compañía la oportunidad de crecer y expandir sus actividades a más
países. El tercer período fue consecuencia de la crisis de 2008. La compañía experimentó el
impacto de la crisis económica mundial, que afectó fuertemente a la industria naviera mundial.
Por primera vez, hubo una disminución significativa en la demanda de envío. Después de la crisis,
un nuevo período de recuperación comenzó a fortalecer y reestructurar financieramente las
operaciones de la compañía. El cambio más importante ocurrió en 2011, cuando Quiñenco, un
gran conglomerado chileno, compró una participación en la compañía. CSAV fue reestructurado y
comenzó a buscar socios estratégicos para desarrollar sus negocios marítimos. Como resultado, en
2014 se fusionó con Hapag-Lloyd AG (HLAG). En 2016, hubo una nueva fusión de HLAG con United
Arab Shipping Company S.A.G (UASC). Esta transacción consolida a HLAG y CSAV como una de las
cinco compañías de envío de contenedores más grandes del mundo (CSAV Roadmap Presentation
2017).
En general, se han producido cambios estructurales significativos en la industria, que se mueven
hacia mayores operaciones conjuntas entre los transatlánticos, un mayor enfoque en la eficiencia
operativa y un mayor porcentaje de embarcaciones propias (CSAV Roadmap Presentation 2013).
CSAV se enfrenta ahora a una nueva etapa que incluye programas de mejora de la eficiencia,
varias fusiones con socios y una mayor reestructuración, lo que podría conducir a cambios en sus
procesos internos y externos.
Originalmente, CSAV ofrecía servicios de envío para vehículos, carga a granel refrigerada y carga a
granel líquida y seca. Sin embargo, después de la fusión con HLAG, la mayoría de estos servicios se
transfirieron a HLAG, dejando que CSAV se centre principalmente en los servicios de los
transportistas de automóviles. Sus principales mercados son Chile y Perú. Además, CSAV
proporciona servicios de transporte de carga y logística en todo el mundo para todo tipo de carga
a través de su filial Norgistics. Norgistics, CSAV y HLAG (Informe anual 2005 de CSAV) proporcionan
la contribución principal al negocio de la compañía. CSAV tiene más de 140 años de historia y es
una de las compañías navieras más antiguas del mundo. La misión de CSAV Group es comerciar en
el negocio de navegación y transporte marítimo de manera rentable y responsable. Los principios
de conducta a los que se adhiere CSAV son trazar las rutas, guiar los actos y gobernar la conducta
de su personal para cumplir con la misión de la empresa y garantizar un comportamiento
adecuado y el cumplimiento de las regulaciones. Con un perfil diverso, CSAV necesita un estricto
control y regulaciones para integrar sus diferentes unidades para que cumplan con los requisitos
estratégicos generales y se centren en lograr los objetivos de desempeño centrales del Grupo
CSAV (Código de Ética y Cumplimiento Corporativo del Grupo CSAV 2014).

La gestión del talento en CSAV sigue un patrón común en el mercado laboral chileno, ya que
carece de reconocimiento. CSAV es una gran empresa y es un empleador atractivo para la fuerza
laboral chilena. A pesar de esto, las prácticas de gestión del talento de CSAV no son muy visibles y
permanecen fuera del foco público. La peculiaridad importante aquí es el hecho de que CSAV se ha
convertido en una compañía verdaderamente internacional con filiales extranjeras en el
extranjero que, por un lado, sugiere que la compañía debería mejorar su nivel de control para
poder manejar múltiples procesos. Esto, a su vez, conduce a una estructura organizativa más
jerárquica que no tiende a desarrollar los vínculos horizontales vitales para la gestión del
talento. Por otro lado, es probable que las recientes fusiones traigan nuevas prácticas de gestión
del talento a la empresa e influyan en la forma en que trata a sus empleados.

A la luz de estos supuestos, discutimos las prácticas de gestión del talento de CSAV junto con los
enfoques utilizados en una de sus filiales internacionales, HLAG, ya que este último representa una
parte significativa del grupo CSAV en su formato organizacional actual. CSAV supuestamente
asigna la parte preliminar del proceso de contratación a las agencias de contratación, ya que la
información sobre las posibles oportunidades profesionales no se presenta en el sitio web de la
empresa. Los comentarios de los empleados sugieren que el proceso de reclutamiento en CSAV es
fácil y relativamente rápido (Glassdoor 2014). El proceso de contratación en HLAG es
transparente: los posibles candidatos están invitados a presentar su solicitud cargando un CV en
los sitios de la empresa. El proceso de encontrar información adecuada y descubrir todo el
procedimiento de solicitud es comprensible y de fácil acceso, lo que muestra un intento positivo
de atraer nuevos talentos.

A diferencia del Banco de Chile, donde no hay muchos canales de comunicación, en CSAV este
aspecto tiene mucho espacio, aunque con advertencias. La estructura de comunicación en CSAV
incluye varios elementos. En primer lugar, hay reuniones organizadas por el Grupo CSAV de forma
regular, al menos una vez al mes. En 2015, la empresa organizó 14 reuniones relacionadas con
diversos aspectos de la vida laboral de la empresa, como la aprobación del informe anual, la
selección de firmas de auditoría externa, la revisión de la estructura organizativa del
Departamento de Control Interno, la revisión de los planes de remuneración y compensación de
los empleados, etc. . En todos los casos, la junta directiva y el director ejecutivo celebraron las
sesiones informativas. No hubo participación de representantes de los niveles funcionales o de
ningún departamento de CSAV, lo que en realidad refleja la estructura jerárquica de la empresa.

En segundo lugar, hay canales de comunicación más participativos en CSAV que tienen un enfoque
particular: todos tienen como objetivo brindar a los diversos interesados en la empresa una
herramienta para comunicar información sobre eventos o comportamientos que son ilegales,
irregulares, poco éticos o que pueden dar lugar a conflictos de interés. Esta función se asigna a la
Línea Ética, una dirección de correo electrónico particular que pueden usar los empleados. El
Sistema de quejas en el sitio web de la compañía está diseñado para hacer espacio para que
cualquier persona articule o informe sobre comportamientos inapropiados o ilegales en CSAV
(Código de ética de CSAV 2014; Sistema de quejas CSAV 2018). Por lo tanto, la comunicación en la
empresa tiene un enfoque muy claro en la prevención de cualquier caso de mala conducta,
prácticas ilegales o conflictos de intereses.

Los comentarios de los empleados sugieren que el entorno de trabajo tiene características
positivas y se refieren al equilibrio entre la vida laboral y personal, así como a los colegas
amigables. El ambiente de trabajo cómodo y las buenas oportunidades de trabajo son muy
apreciadas (Glassdoor 2016). Estos aspectos, junto con una marca de buena reputación de la
compañía, son herramientas clave utilizadas en la contratación y retención de empleados.

En comparación con las prácticas de CSAV, su subsidiaria HLAG demuestra otra estrategia de
gestión del talento que se presenta y comunica de manera más visible a los empleados. HLAG
fomenta una cultura más abierta y alienta la participación de los empleados utilizando beneficios
relacionados con diversos aspectos de la vida de los empleados, como proporcionar seguros,
cuidar la salud y el bienestar, así como su estado financiero y jubilación, y proporcionar
condiciones para un equilibrio entre el trabajo familiar y el familiar. . Esto puede atribuirse al
hecho de que la empresa alemana original se orienta hacia las prácticas de gestión del talento
occidentales para aumentar el compromiso, garantizar el bienestar y mejorar la imagen de la
empresa como un valor añadido para los posibles empleados. Queda por ver si CSAV adoptará
algunas de las estrategias de gestión del talento más transparentes y menos formalizadas
inspiradas por su filial o si se apegará a su propio enfoque culturalmente integrado.

Concha y Toro: su bienestar - Nuestro liderazgo global

Viña Concha y Toro (también conocida como Concha y Toro) fue fundada por Don Melchor Concha
y Toro (un político y empresario chileno). En 1933, sus acciones se negociaron en la Bolsa de
Comercio de Santiago, y sus primeras exportaciones se hicieron a Holanda. En 1957, Eduardo
Guilisasti Tagle, quien estableció la base de producción necesaria para la expansión de la
compañía, inició una modernización completa de la empresa. La década de 1990 marcó el
comienzo de una fuerte expansión internacional, aún relevante hoy. Implica la adquisición de
viñedos, el aumento de la capacidad de producción y la introducción de los procesos de
vinificación y bodega más modernos con el objetivo de obtener la mejor calidad en todas las líneas
de vino. En 1994, Viña Concha y Toro se convirtió en la primera bodega del mundo en
comercializar sus acciones en la Bolsa de Nueva York. En 1996, la compañía expandió su negocio a
Argentina con la fundación de Trivento Bodegas y Viñedos en Mendoza. En 1997, Concha y Toro
firmó un acuerdo sobre la creación de una empresa conjunta con la bodega francesa Baron
Philippe de Rothschild para producir Almaviva, una categoría de vino equivalente a las Clases
Grands Crus francesas. Los años 2008 y 2009 fueron testigos de la creación de VCT Brasil y VCT
Nordics (Concha y Toro History 2017).

La estrategia comercial de la compañía apunta a un aumento en las ventas, participación y

participación de mercado. La visión de Viña Concha y Toro es ser una empresa líder mundial de
vinos de marca y, por lo tanto, la idea de su posicionamiento global respalda la estrategia de la
empresa que se articula en una frase: "Concha y Toro es el mayor productor de vino
latinoamericano y el séptimo más grande del mundo". Las actividades de exportación de la
empresa representan el 68% de todas las ventas (Concha y Toro 2014). El mayor éxito aquí se
atribuye a Casillero del Diablo, la marca de la compañía que tiene reconocimiento mundial y ha
entrado en una alianza estratégica con Manchester United como socio oficial del vino del equipo
(Concha y Toro 2014). El otro hito de la empresa es la creación de un modelo integrado
verticalmente desde la plantación hasta la comercialización. La compañía ha desarrollado una
amplia cartera de vinos de varios orígenes de Chile, Argentina y Estados Unidos con el fin de
satisfacer las necesidades de diversos y exigentes perfiles de clientes y estar presente en varios
puntos de venta en los mercados en los que participa. Concha y Toro ha sido exitosa
internacionalmente, convirtiéndose en un símbolo del vino chileno en el mundo. Es reconocido
por las publicaciones más prestigiosas. Tiene 16 premios como la bodega del año en Wine & Spirits
y se convirtió en la marca de vinos más poderosa, según Intangible Business (junio de 2014). La
estrategia de sostenibilidad de la empresa abarca tres áreas: aspectos económicos (cadena de
valor empresarial, cadena de suministro, productos y clientes), aspectos sociales (empleados y
sociedad de Concha y Toro) y aspectos ambientales (el pilar ambiental) (Estrategia de
sostenibilidad de Concha y Toro 2018).

Las prácticas de gestión del talento de la empresa se basan en su marca fuerte y el deseo de
expandir sus operaciones a nivel mundial. Es evidente que la compañía es consciente de que la
marca de sonido en sí misma puede atraer empleados talentosos, pero difícilmente puede ayudar
a retenerlo. Por eso, en su gestión de recursos humanos, la empresa se preocupa por sus
empleados para crear relaciones a largo plazo con ellos. Concha y Toro comprende la importancia
de atraer y retener personas talentosas y comprometidas. Intenta constantemente mejorar la
gestión del talento al proporcionar a los empleados capacitación y educación, análisis de 360
grados de contribuciones individuales, evaluación de la cooperación entre los empleados y su
influencia en el éxito de la empresa.

El proceso de reclutamiento en la empresa incluye varios enfoques. Los empleados potenciales

pueden usar el procedimiento de solicitud directa en el sitio web oficial, o pueden hacerlo
dirigiéndose a los portales especializados de reclutamiento. El proceso de reclutamiento depende
de la posición que solicita una persona. La mayoría de las veces, consiste en una evaluación de CV
y varias rondas de entrevistas. Además de eso, para algunos puestos (por ejemplo, gerente de
ventas), el proceso incluye una prueba psicológica. Concha y Toro también utiliza los servicios de
una agencia de búsqueda de jefes para encontrar y seleccionar nuevos talentos, e ilustra el
enfoque activo de la empresa para la gestión del talento, ya que se basa en métodos diversificados
para atraer nuevos empleados.

El enfoque de la gestión del talento en Concha y Toro está en el bienestar de los empleados y sus
familias, lo que genera altos niveles de compromiso con la empresa. El bienestar de los empleados
está dirigido por varios programas que tienen como objetivo hacer que los empleados estén más
felices con su trabajo a través de diferentes herramientas.

El bienestar del personal se garantiza mediante el respeto de los derechos de las personas y las
políticas no discriminatorias que se establecen en la nueva versión del Código de Ética y Conducta
de la compañía, presentado en 2012. Los principios principales descritos en este documento son el
respeto a los principios fundamentales. derechos humanos, no discriminación, orientación de la
empresa hacia la calidad, la importancia de condiciones de trabajo cómodas y protección del
medio ambiente. El Código de Ética y Conducta fomenta una atmósfera de respeto mutuo y
reconocimiento que conduce a un compromiso más fuerte. Por lo tanto, la empresa promueve la
igualdad de oportunidades y tratamiento dentro de la organización, independientemente de su
origen étnico, género, religión, nacionalidad, estado civil, edad, creencias políticas, orientación
sexual o discapacidad. Todos los empleados tienen acceso a la intranet corporativa, lo que crea
una oportunidad para comunicarse con todos, incluida la administración de la empresa.

El bienestar de los empleados se garantiza mediante diversos programas que buscan abordar
individualmente a cada trabajador dadas sus necesidades y preocupaciones. Los programas son
campeonatos deportivos, programas de vacaciones y fondos competitivos. Además de eso, se
fomenta el bienestar de los trabajadores garantizando su salud y seguridad operativa. Concha y
Toro coopera con la Asociación de Seguridad de Chile (ACHS) y realiza capacitación sobre medidas
de seguridad y salud (Concha y Toro People 2017).

La compañía tiene como objetivo tener relaciones cercanas con sus empleados sobre la base del
respeto mutuo y la comunicación abierta para crear y mantener un ambiente de trabajo cómodo.
Con este objetivo, la compañía ha diseñado una estrategia de relaciones laborales que facilita el
diálogo y la comprensión dentro de la organización, y se alienta a los propios empleados a
expresar sus sugerencias hacia mejoras en las prácticas organizacionales. Los principios de esta
estrategia son la comunicación directa entre empleados y gerentes, mejorar el liderazgo e
identificar un margen de mejora (Concha y Toro People 2017). En 2014, la compañía implementó
el Programa de Liderazgo Corporativo, con el objetivo de equipar a los empleados con diversas
herramientas para mejorar sus habilidades de liderazgo y liderar equipos de manera eficiente para
lograr los objetivos de la organización.

Los programas diseñados para apoyar el bienestar de los empleados son multifacéticos. Incluyen la
dimensión médica del bienestar y ofrecen apoyo a los empleados en situaciones de crisis. Uno
distintivo se implementó en 2014 y se llamó el Programa de Comunicación, que se centró en la
estabilidad emocional de los trabajadores. Proporcionó psicoterapia telefónica al personal de la
empresa y a las familias con cobertura nacional para situaciones de baja o mediana complejidad.
Otro programa con tal perfil es el Programa de Alcohol y Drogas, implementado en 2014. Este
programa es una continuación lógica en la serie de iniciativas de cuidado de la compañía dada su
especificidad de producción como un productor líder de vino. No es sorprendente que la compañía
promueva la conciencia sobre las consecuencias del abuso de alcohol y / o drogas entre los
empleados y sus efectos en su vida en la familia y en el trabajo (Concha y Toro People 2017).

La capacitación y el desarrollo son reconocidos por Concha y Toro como una parte vital de la
estrategia de gestión del talento. La compañía ofrece muchos cursos de capacitación diferentes e
invierte recursos sustanciales en el desarrollo de sus empleados. Los programas de capacitación se
ajustan a la realidad laboral y la especificidad de un determinado puesto de trabajo. El enfoque
aquí está en el desarrollo de habilidades, educación continua y creciente empleabilidad.
Convencida del poder transformador de la educación, la compañía inauguró un Centro de
Conocimiento Concha y Toro (CDC) en 2013, una escuela que brinda capacitación interna, con
planes de estudio y cursos diseñados por especialistas, para cada sector de gestión y para cada
posición particular. En 2014, el Centro aumentó sus programas de capacitación de cuatro a 10, en
temas como neumática, defensa alimentaria, introducción a la gestión de almacenes, electricidad
industrial, lubricación, metrología y gestión de bodegas, entre otros (Concha y Toro People 2017).

Concha y Toro basa sus prácticas de gestión del talento tanto en la evaluación material como no
material de los trabajadores. Existe un sistema de bonificación y una bonificación anual es
equivalente al 4.5% del ingreso neto, en proporción a la remuneración de los empleados. Se
refiere a todos los trabajadores permanentes (pero no a los empleados temporales y aquellos que
están en comisión) y corresponde a un salario de al menos un mes, proporcional al salario y la
fecha de ingreso a la empresa en el año calendario (Concha y Toro Anual Informe 2015). La
compañía afirma tener un sistema integral de bonos para apoyar y fortalecer el compromiso de los
empleados, y también la lealtad de los miembros de su familia, ya que se benefician de algunos de
los bonos, por ejemplo, bonos en ciertos períodos del año, un servicio de autobús de enlace para
empleados que trabajan en turnos donde hay poco transporte público, así como ropa de trabajo
para algunas categorías de trabajadores, dependiendo de la naturaleza del trabajo (Concha y Toro
People 2017).

Otro bono introducido en 2013 es el llamado Bono de Excelencia en Operaciones y Enología. El

objetivo de este bono como herramienta para la evaluación del desempeño es lograr mejoras en
las actividades diarias para el crecimiento de toda la empresa. Este es un aumento porcentual en
el salario mensual (hasta 15%). Hay diferentes parámetros que se dan a los diferentes
departamentos para evaluar, diariamente, los resultados de un trabajo. Este bono está diseñado
para promover la idea de mejorar el desempeño de los empleados, lo que como resultado
contribuye a la misión de excelencia de la empresa (Informe Anual 2013 de Concha y Toro).

Los canales de comunicación de la compañía incluyen la revista interna Nuestra Viña, el Informe
de Sostenibilidad y una herramienta interesante: desayunos con empleados, presentados en 2013
para brindar más oportunidades a los empleados y gerentes para expresar sus preocupaciones y
mejorar la comunicación (Informe de Sostenibilidad Concha y Toro 2013). Una herramienta de
comunicación adicional e impersonalizada es un sistema de quejas anónimas llamado Whistle
Blower Channel, diseñado para ayudar a varios grupos a presentar quejas confidenciales y
anónimas sobre asuntos relacionados con contabilidad, fraude, protección de activos, auditoría o
cualquier otro asunto relacionado con el control interno de la empresa (Concha y Toro Whistle-
Blower 2017).

El punto clave subrayado por la compañía en sus diversas prácticas de gestión del talento es
aumentar el compromiso como resultado de todas las medidas tomadas. Es importante tener en
cuenta que Concha y Toro no solo implementa los programas sino que también analiza los
resultados, lo que muestra su enfoque maduro hacia la gestión del talento. Según una encuesta
periódica que evalúa el nivel de compromiso, en 2016, el 84% de los empleados regulares
participaron en el estudio, y el nivel general de compromiso fue del 68%, que es una mejora del
6% en comparación con los resultados del año anterior. Entre los logros positivos reconocidos de
Concha y Toro como empleador se encuentran un ambiente de trabajo positivo, diversidad,
inclusión y conciencia ecológica, así como su sólida reputación. Se identificó cierto margen de
mejora con respecto a la comunicación entre gerentes y departamentos, y el reconocimiento
(Informe de sostenibilidad de Concha y Toro 2016).

Concha y Toro demuestra su conocimiento de los problemas actuales en el mercado laboral y se

esfuerza por abordarlos directamente. Para hacerlo, la empresa responde a la cuestión de la
desigualdad salarial entre empleados femeninos y masculinos, por ejemplo. Establece
explícitamente que el género no juega un papel en la determinación del salario base o el salario
promedio, que incluye diferentes bonos. Otro tema candente en Chile se refiere al empleo
temporal, y Concha y Toro también lo aborda. La compañía admite que, debido a las
particularidades del proceso de elaboración del vino, tiene que depender de una fuerza laboral
estacional, pero los empleados temporales son tratados con respeto y se les otorgan varios bonos,
incluida una afiliación al Fondo de Compensación, bonos por Navidad y feriados nacionales.
Además de eso, los trabajadores involucrados en la cosecha obtienen un bono de rendimiento
semanal, un bono de fin de cosecha, una tarjeta de regalo mensual entre marzo y junio, bonos de
turno nocturno, beneficios de alimentos en la cafetería de la compañía y servicios de autobús o un
pago para el transporte público (Informe de Sostenibilidad Concha y Toro 2016).

Por lo tanto, la compañía obviamente sigue las tendencias en el mercado laboral y el contexto
general del país para crear una imagen de un empleador responsable y atento que aprecie a sus
empleados como su recurso clave. Con todo, su estrategia de gestión del talento puede denotarse
como una que se centra en el bienestar de los empleados y se esfuerza por satisfacer cualquier
necesidad que puedan tener. La empresa ofrece a los empleados diversas oportunidades de
desarrollo y apoyo, con bonificaciones materiales y no financieras, con capacitación,
asesoramiento e incluso con asesoramiento psicoterapéutico telefónico. Tal estrategia global
puede explicarse por la expansión global de la empresa, donde la empresa se enfrenta a los
estándares locales en la gestión de recursos humanos y tiene la oportunidad de adoptar y adaptar
algunas prácticas de gestión del talento.

Conclusiones

Las empresas chilenas han admitido lentamente la relevancia de la gestión del talento para su
éxito. La experiencia de la expansión internacional parece ser un factor que puede influir
positivamente en la actitud de una empresa hacia la importancia de la atracción y retención del
talento. La exposición internacional puede moderar el entusiasmo de las empresas para invertir en
relaciones humanas, dependiendo de su historia y estructura organizacional, y la naturaleza de su
internacionalización. Concha y Toro puede considerarse como un ejemplo de un entusiasta
defensor de la implementación de la gestión del talento, y esto se correlaciona con las
aspiraciones globales de la empresa de convertirse en la marca líder en su categoría a nivel
mundial. Por lo tanto, la compañía adopta prácticas modernas y transparentes de gestión de
talento y gestión de recursos humanos en su deseo de retener a los empleados talentosos
ofreciéndoles diversos beneficios y asegurando su bienestar.

Por otro lado, hay empresas que no exponen sus herramientas y prácticas laborales con
empleados talentosos, a pesar de la internacionalización. El ejemplo aquí es CSAV que tiene
subsidiarias internacionales que muestran prácticas inclusivas de gestión del talento, pero CSAV
mantiene una estructura organizacional bastante formal, jerárquica, con el enfoque principal en la
entrega responsable de servicios rentables. Esto se ve reforzado por el tipo particular de
transparencia que la empresa subraya: su estrategia de comunicación con sus grupos de interés,
incluidos los empleados, está orientada a combatir los posibles casos de prácticas ilegales y mal
comportamiento que pueden articularse utilizando diversas herramientas. Tal conciencia puede
atribuirse a la especificidad del contexto de Chile, donde la corrupción y el fraude son un problema
en algunos casos. Al mismo tiempo, CSAV se ha fusionado recientemente con compañías
extranjeras que valoran las prácticas de gestión del talento y, finalmente, el enfoque de la
compañía de su investigación de prácticas ilegales y garantizar que la calidad del servicio pueda
avanzar un poco en la dirección de la inclusión de los empleados.

Por último, el contexto chileno muestra evidencia de empresas que justifican el papel que
desempeña el talento en la organización y la contribución que hacen los empleados talentosos. Sin
embargo, estas empresas implementan herramientas de atracción y retención en sus formas
específicas, que se ven afectadas por particularidades organizativas y contextuales. El Banco de
Chile es un ejemplo de este enfoque: la compañía se enfoca en el desarrollo y la retención de
empleados a través de la capacitación y otras medidas educativas, y a través de la iniciación de los
trabajadores en la rica historia de la empresa.
Los casos presentados en este capítulo ilustran las realidades modernas de la gestión del talento
en Chile, donde la atracción y retención del talento se adoptan con diversos grados de entusiasmo
y se implementan de manera diferente, dependiendo de factores internos y externos, siendo este
último bastante influyente. Es probable que en los próximos años se produzca una mayor
profesionalización de las herramientas de gestión del talento y el reconocimiento de la gestión del
talento no solo en grandes empresas como CSAV, Concha y Toro y Banco de Chile, sino también en
pequeñas y medianas empresas, donde su papel tiene comenzó a reforzarse, como se vio en la
adopción de premios profesionales en este ámbito centrados especialmente en las pequeñas
empresas.

“Towards a sustainable HRM in Latin America? Union-management relationship in

Chile”
(F. Gutiérrez Crocco & A. Martin, 2019)

Introducción

El papel de la gestión de recursos humanos (HRM) en la promoción de organizaciones sostenibles

ha generado un creciente interés académico en los países desarrollados (Jabbour y Santos, 2008;
Pfeffer, 2010; Kramar, 2014). Por el contrario, en las economías emergentes y particularmente en
los países latinoamericanos, el tema sigue siendo poco discutido (Davila et al., 2018). Esto puede
explicarse en parte por la impresión dominante de que un GRH sostenible está lejos de ser una
posibilidad real en la región, especialmente debido a la renuencia de las empresas a considerar a
los empleados como un actor clave. Aunque la mayor parte de la región adoptó un enfoque
económico neoliberal en las últimas décadas, el legado autoritario y paternalista continuaría
dominando la relación entre trabajadores y empresas (Martínez, 2005; De la Garza, 2016).
El caso chileno es ilustrativo de este tipo de relaciones laborales. Considerado como un
"laboratorio" de políticas neoliberales debido a la implementación temprana y profunda de
estas reformas, el país experimentó un fuerte crecimiento económico desde finales de los años
ochenta. Pero ese crecimiento no implicó una transformación sustancial en las prácticas de las
empresas (Rodríguez et al., 2005; Ramos, 2009), al menos en línea con los "valores anglosajones"
que inspiran sistemas de alto rendimiento basados en la promoción de la participación, el
empoderamiento y autonomía de los trabajadores (Rodríguez y Stewart, 2017).
Sin embargo, desde mediados de la década de 2000, una serie de procesos ha aumentado las
dificultades para que las empresas en Chile recluten y mantengan una fuerza laboral dispuesta a
operar bajo las prácticas gerenciales tradicionales. Se han cuestionado aspectos sustanciales del
modelo neoliberal, como los sistemas de educación y pensiones, que estallan en una ola sin
precedentes de protestas masivas que ilustran cómo las nuevas generaciones están más
inclinadas a desafiar el control que las grandes empresas tienen sobre el desarrollo (Donoso y
von Bülow, 2017) No obstante, las organizaciones de trabajadores se han fortalecido. Después de
una década y media de declive continuo, las tasas de sindicación comenzaron a recuperarse en
2005 (Dirección del Trabajo, 2018), así como la acción de huelga (OHL, 2018; Aravena y Nuñez,
2009). En este nuevo escenario, la discusión sobre modelos alternativos de gestión de recursos
humanos se ha vuelto más atractiva para las empresas y los académicos de gestión de recursos
humanos.
Este documento discute por qué y cómo la noción de sostenibilidad se ha integrado a las
prácticas de gestión de recursos humanos en Chile. Especialmente, examina cómo se forma la
relación de gestión del sindicato mediante la adopción de un enfoque sostenible. Como se
discutirá más adelante, la asociación con los sindicatos puede considerarse un elemento
constitutivo de un modelo sostenible de gestión de recursos humanos (Ehnert, 2014). Además, la
mayoría de las grandes empresas en Chile (64%) cuentan con al menos un sindicato y una gran
parte de sus empleados organizados (ENCLA, 2015). Por lo tanto, es de esperar que la
implementación de un enfoque sostenible pueda traer consecuencias a la relación entre
empleadores y sindicatos en estos casos.
Para argumentar, el documento se basa en un estudio realizado entre 2016 y 2018, donde se
analizaron diez grandes empresas. En dos de las empresas estudiadas, la sostenibilidad surgió
espontáneamente como un concepto aplicado a la gestión de recursos humanos. El documento se
centra en estas dos empresas. El documento pretende hacer una doble contribución a la literatura
existente sobre gestión de recursos humanos. Primero, inspecciona las tendencias recientes en
gestión de recursos humanos que han sido poco estudiadas hasta ahora en América Latina. En
segundo lugar, da visibilidad al papel de los sindicatos y los conflictos laborales en el desarrollo de
políticas de gestión de recursos humanos, un aspecto que generalmente se subestima en el debate
regional (Ramos, 2013; Quiñones, 2018).

Gestión sostenible de los recursos humanos y relaciones laborales

Como respuesta a los problemas ambientales y sociales mundiales, las empresas han sido
presionadas para desarrollar modelos organizacionales más sostenibles. Desde el informe de la
Comisión Brundtlant de las Naciones Unidas (1987), la sostenibilidad se ha asociado con
organizaciones que no solo se centran exclusivamente en su desempeño financiero, sino que
también están preocupadas por su impacto en los aspectos sociales y ambientales (el triple
bottom line o “triple resultado”)
Existe un consenso creciente de que HRM desempeña un papel clave para estas organizaciones
(por ejemplo, Jabbour y Santos, 2008; Pfeffer, 2010; Kramar, 2014). Por un lado, porque la
estrategia corporativa sostenible es implementada por personas y, por lo tanto, los intereses y
competencias de las personas deben estar en línea con esta orientación. En segundo lugar, porque
HRM debería garantizar la reproducción de sus "recursos humanos" y, por lo tanto, debería ser
sostenible en sí mismo (Ehnert, 2014; Ehnert et al., 2016).
Aunque los estudios sobre gestión de recursos humanos sostenibles no representan un cuerpo de
literatura unificado, coinciden en que este enfoque difiere sustancialmente de los modelos
anteriores, y particularmente de la Gestión Estratégica de Recursos Humanos (SHRM) (ver, por
ejemplo, De Souza Freitas et al., 2011; Kramar , 2014). La principal diferencia sería el énfasis de la
gestión sostenible de los recursos humanos en la supervivencia a largo plazo de la organización
y, más significativamente, el abandono de la idea de que la gestión de los recursos humanos
responde solo al interés de los propietarios de la organización (Kramar, 2014; De Vos y Van der
Heijden , 2017). Esto significa que el interés de otros stakeholders clave, como los empleados,
debe considerarse en el diseño y los procesos de la organización; sin embargo, esto puede crear
paradojas en los niveles de organización y de empleados (Bush, 2018; Ehnert, 2014).

Como los sindicatos han sido tradicionalmente el vehículo privilegiado de los empleados para
expresar y defender colectivamente sus intereses, es importante discutir su lugar en un sistema
sostenible de gestión de recursos humanos. Los sindicatos han perdido presencia en partes del
mundo durante las últimas cuatro décadas (Visser, 2019), pero aún juegan un papel importante
en varias empresas y sucursales económicas en todo el mundo. Además, se ha observado un
proceso de revitalización sindical en muchos países (Frege y Kelly, 2004), incluido Chile (OHL,
2018).

Algunos autores afirman explícitamente que un GRH sostenible debe orientarse hacia una
asociación con los sindicatos (por ejemplo, Ehnert, 2014). Esto puede considerarse una forma de
garantizar, en la práctica, la incorporación real de los intereses de los empleados en el diseño e
implementación de la estrategia corporativa. De hecho, los académicos críticos en gestión de
recursos humanos han argumentado que los gerentes responden en última instancia a presiones
superiores o externas que pueden sabotear sus primeras intenciones de promover un trato justo
(Thompson, 2003) y una asociación laboral-gerencial sostenible (Dobbins y Dundon, 2016).
También han demostrado que las prácticas de gestión de recursos humanos "soft" no
necesariamente garantizan ganancias mutuas para las organizaciones y los trabajadores (Legge,
2007; Guest, 2011). Puede ser que las voces individuales de los empleados sean demasiado
débiles para cambiar esta situación y hacer que las organizaciones sean más equitativas (Dundon y
Gollan, 2007; Stewart y Martínez Lucio, 2011; Kaufman, 2015). Los sindicatos tienen mayores
recursos en el esfuerzo de obligar a las empresas a distribuir el poder y garantizar la
independencia de los gerentes (Verma, 2005; Hampton, 2018; Dobbins y Dundon, 2016).
Por lo tanto, un HRM orientado hacia la sostenibilidad puede fortalecerse mediante el desarrollo
de asociaciones con los sindicatos. Sin embargo, el enigma es cómo hacer posible esta
asociación. De hecho, la asociación con los sindicatos rara vez es considerada por las empresas
que declaran seguir un enfoque sostenible (ver, por ejemplo, Diaz-Carrion et al., 2018). Además,
cuando las empresas ponen en práctica un enfoque de asociación, esto a menudo resulta ser débil
(Martínez Lucio y Stuart, 2005).

Uno de los obstáculos más antiguos para las empresas para establecer una relación con los
sindicatos basada en la confianza y el intercambio mutuo es la ideología unitarista que domina
el mundo de los profesionales y empleadores de HRM (Geare et al., 2009; Dundon et al., 2010;
Ackers, 2010). Desde el estudio clásico de Fox (1966), los académicos han distinguido entre el
unitarismo y una perspectiva pluralista. Han entendido la organización como una estructura
caracterizada por la armonía y la confianza entre el empleador y los empleados, ya que
compartirían los mismos intereses y valores. Por el contrario, el pluralismo reconoce la existencia
de diferentes stakeholders y subraya la idea de que el conflicto es constitutivo de las relaciones
laborales. Greenwood y Van Burren III (2017) afirmaron que existe un acuerdo creciente en el
mundo empresarial de que los gerentes no deben ejercer un control total y coercitivo sobre los
trabajadores. Esta es la razón por la cual los modelos modernos de gestión de recursos humanos
aceptan la necesidad de un cierto grado de participación de los empleados en las decisiones de
la organización y rechazan la gestión tradicional. Sin embargo, según estos autores, este acuerdo
no ha implicado necesariamente una evolución del marco ideológico del mundo empresarial hacia
una perspectiva pluralista. Ha surgido un nuevo unitarismo (llamado "compromiso" por estos
autores) donde la participación de los trabajadores es aceptada como necesaria y rentable para las
empresas, mientras persiste la presunción de un sistema compartido de valores entre ambas
partes (Greenwood y Van Burren III, 2017).

El enfoque de gestión sostenible de recursos humanos, como se definió anteriormente, se ajusta

mejor a un marco ideológico pluralista donde la autonomía de los empleados y sus intereses son
plenamente reconocidos (Ackers, 2014; Dobbins y Dundon, 2016). Por el contrario, un sistema de
participación de los empleados basado en un marco unitario es más compatible con un modelo
SHRM donde los mecanismos de voz de los empleados se instituyen principalmente para mejorar
el desempeño organizacional en lugar de lograr otros resultados sociales o humanos.
El marco ideológico de la gestión de recursos humanos en América Latina

La literatura ha demostrado que la gestión de recursos humanos en América Latina ha sido

influenciada tradicionalmente por un marco de referencia cercano al unitarismo clásico. Esto
explica en parte por qué las empresas de la región han sido reacias a cualquier forma de
asociación con los sindicatos (Cook, 2008; De la Garza, 2016). Desde la época colonial, la relación
empleador-empleado ha tenido un fuerte rasgo paternalista que en contextos organizacionales
se traduce en una forma de control sobre los trabajadores a través de imágenes familiares,
donde el empleador actúa como protector y restringe la capacidad autónoma de toma de
decisiones de sus subordinados, como tanto en asuntos laborales como personales (Martínez,
2005). Si bien el paternalismo y el gerencialismo comparten la racionalización de que la
administración monopoliza el control sobre el proceso productivo mientras mantiene la
presunción de armonía en las relaciones laborales, tiene la peculiaridad de infantilizar a los
trabajadores y justificar la coerción con pretextos sobre su bienestar (Rodríguez y Ríos, 2009).

La investigación sobre gestión de recursos humanos en Chile en las últimas dos décadas ha
observado una relativa "modernización" de gestión de recursos humanos, con la incorporación
de procesos de contratación más estrictos, capacitación de habilidades, evaluaciones de
desempeño y gestión de beneficios, aunque desalineados de la estrategia corporativa hasta ahora
(Ramos, 2009; Rodríguez y Stewart, 2017). Estos cambios a menudo se han interpretado como
cosméticos porque no rompen con la lógica paternalista que todavía describe la cultura
organizacional en el país y da forma a las relaciones laborales (Hojman y Pérez Arrau, 2005;
Rodríguez et al., 2005; Gómez y Rodríguez, 2006 ; Pérez Arrau et al., 2012). Además, las
innovaciones organizativas se utilizarían normalmente de forma distorsionada para reforzar la
coerción sobre los empleados (Pérez Arrau et al., 2012; Rodríguez y Stewart, 2017).

Este documento explora si la adopción de la retórica de un GRH sostenible ha desafiado el marco

ideológico tradicional que respalda las prácticas de las empresas en Chile, además de modificar las
relaciones empresa-sindicatos. A este respecto, se pueden imaginar tres posibles resultados.
Primero, la adopción de un enfoque sostenible puede ser solo una retórica sin cambios
sustanciales en el paternalismo tradicional. En segundo lugar, la adopción de un enfoque
sostenible puede forzar el desarrollo de una perspectiva pluralista que respalde la
implementación de una asociación con los sindicatos. En tercer lugar, la adopción de un enfoque
sostenible puede seguir siendo parcial, y el paternalismo tradicional evoluciona a una nueva forma
de unitarismo, cerrado a lo que Greenwood y Van Burren III llamaron "compromiso" (2017).

Davila y col. (2018) publicaron recientemente los resultados de un estudio sobre prácticas
sostenibles en América Latina, basado en una revisión de los informes de sostenibilidad
corporativa. Este estudio muestra que las empresas de la región, incluidas las que operan en
Chile, abordan el tema de la sostenibilidad con la lente de la Responsabilidad Social Corporativa
(RSC), con énfasis en cuestiones ambientales y de reputación. Con respecto a la gestión de los
empleados, el estudio indica que las empresas se centran en mejorar las medidas de salud y
educación de los empleados. Sin embargo, el trabajo dice poco acerca de las relaciones empresa-
sindicatos, así como la forma en que la retórica de la sostenibilidad ha desafiado los marcos
ideológicos tradicionales. Esto puede considerarse clave para evaluar la relevancia de las iniciativas
de sostenibilidad en Chile.

Datos: los estudios de caso

La Tabla I resume la información clave con respecto a los dos casos que desarrollamos en este
documento. Para facilitar el acceso de los investigadores a las empresas estudiadas, se ha
garantizado su anonimato; por lo tanto, no se cita ningún nombre a lo largo del texto.
Para recopilar la información de evolución de HRM para estos dos casos, se utilizaron las
siguientes fuentes de información:
• Entrevistas semiestructuradas con actores clave que fueron definidos por una estrategia de
muestreo intencional. En el caso de la gerencia, se entrevistó a gerentes generales de gestión de
recursos humanos y gerentes de línea directamente involucrados en el trato con los sindicatos. El
primer contacto se realizó directamente por teléfono o correo y los siguientes contactos a través
de la persona previamente entrevistada. En el caso de los trabajadores, se seleccionaron personas
que pertenecían a la directiva de un sindicato en los últimos cinco años. El contacto se realizó
directamente y en paralelo a las entrevistas con los gerentes (para detalles sobre la muestra, ver
Tabla II). Las entrevistas duraron entre 60 y 90 min; fueron registrados y transcritos por
completo. Se realizó un análisis de contenido.
• Informes anuales de las empresas (revisados a partir de 2010).
• Sitio web de las empresas.
• Documentación aportada por las empresas.
• Base de datos de la Superintendencia de Valores y Seguros.
• Base de datos de huelgas registradas por el Observatorio de huelgas laborales (una iniciativa de
la Universidad Alberto Hurtado y el Centro de Estudios de Conflicto Social y Cohesión).
• Base de datos de sanciones disponible en la Oficina del Trabajo.

El caso de la empresa portuaria

Aunque esta empresa ocupó el Departamento de "Administración, Finanzas y Recursos Humanos"

desde finales de la década de 1990, hasta 2003, las prácticas no estaban lejos de la gestión
tradicional del personal, donde los trabajadores se consideraban un costo. Apoyada por las
políticas de "modernización portuaria" iniciadas en la dictadura y consolidadas en el período
democrático, la compañía operaba principalmente contratando mano de obra informal en la
mayoría de los puertos bajo su administración. Este grupo de trabajadores portuarios carecía de
derechos laborales básicos como el derecho de huelga, compensación y seguridad Social. Además,
las tasas de accidentes laborales eran preocupantemente altas (CAMPORT, 2018).

Los trabajadores ocasionales comenzaron a cuestionar el modelo de gestión tradicional en 2003,

cuando estalló una huelga en una importante zona portuaria del sur del país. Estos trabajadores
lograron consolidar redes de solidaridad con una parte sustancial de los puertos nacionales,
haciendo posible una parada exitosa. Las redes de solidaridad se institucionalizaron más tarde con
la creación de la Unión Portuaria de Chile. La huelga terminó obligando a la empresa estudiada y a
otras empresas de la zona a sentarse en una mesa redonda de negociación junto con el gobierno y
los sindicatos para debatir sobre la protección laboral y la mejora de los salarios de los
trabajadores portuarios tenían cierto control sobre sus condiciones. Como señaló un líder sindical,
“[..] y desde allí [la huelga] tomamos el control de todo este proceso. Desde 2003 en adelante solo
estábamos en aumento”.

La mesa redonda de negociación no evitó demostraciones de mejores condiciones para continuar

en diferentes puertos del país durante los años siguientes, causando pérdidas económicas para las
empresas del sector y estancando la actividad en puertos clave de América Latina. En 2014, se
aprobó una Ley Corta en el Congreso y aplacó momentáneamente el llamado "ciclo de huelga" del
sector portuario (Santibáñez y Gaudichaud, 2017).
En 2012, la compañía estudiada fue comprada por un nuevo grupo corporativo que decidió
impulsar una reestructuración sustancial de la estrategia corporativa para enfrentar el ciclo de
huelga. La reestructuración se orientó hacia lo que la compañía denominó de ahora en adelante
una "política de sostenibilidad" que se basó en cinco pilares principales: un gobierno corporativo
ético, una relación justa con las partes interesadas, contribuciones sociales y económicas a las
comunidades cercanas a los puertos, un compromiso ambiental y mejor relaciones laborales.

Como parte de este cambio, se creó un Departamento de "Gestión Corporativa de Recursos

Humanos" (HRCM), que dependía directamente de la gestión general de la empresa y no estaba
subordinado al área financiera como solía hacerlo. Además, se creó y trabajó una unidad de
"Gestión de las Relaciones Laborales", que cooperó con los ejecutivos de HRCM para abordar las
opiniones de la empresa y del sindicato. Una nueva generación de profesionales, más sensibles a
los sindicatos, se colocó en puestos clave. De hecho, la Gerencia de Relaciones Laborales fue
asignada a un ex líder sindical.

Los gerentes reconocieron que las huelgas anteriores obligaron a la compañía a renovar la
orientación de gestión de recursos humanos para considerar el impacto de las empresas sobre los
trabajadores. En palabras del Gerente de Relaciones Laborales:

[...] [antes de las huelgas] La visión social aquí estaba un poco relativizada [...] porque aquí
lo que importaba eran los números. Pero de repente, el dueño de esta compañía dice "sí,
los números importan, pero para mí no es indiferente cómo ganar ni cómo hacer
negocios".

Después de las huelgas, los gerentes estaban convencidos de que la única opción que tenían era
apostar por promover la fundación de intereses y valores comunes y canalizar el conflicto
institucionalmente. Teniendo esto en cuenta, en 2015, la empresa entabló una discusión con los
sindicatos locales y la Unión Portuaria para definir por completo el marco que orientaría en
adelante la relación entre trabajadores y empresa. Para consolidar esta estrategia, la compañía
invitó a los líderes sindicales, ejecutivos y gerentes de línea a seguir un programa de capacitación
impartido por una universidad sobre relaciones laborales. El Gerente Corporativo de Recursos
Humanos describió este proceso en los siguientes términos:

Aquí la única opción es hablar con los "viejos" [trabajadores] [...] y tenemos una deuda con
ellos. Y comenzamos con una redefinición de la estrategia de relaciones laborales. Primero,
definir el tema [diálogo] y llevarlo a todos los puertos y comenzar a tomar el control y
unificar una estrategia. Primero, establecimos capacidades de conversación. […] Y luego lo
que hicimos fueron cursos.

Como parte de la nueva estrategia, se crearon instancias de diálogo permanente en cada terminal.
Las áreas de trabajo para estas mesas redondas fueron las siguientes: seguridad y salud
ocupacional, productividad, calidad de vida y compensaciones y desarrollo institucional. En total,
se celebraron 26 reuniones en el período 2015-2017. En el tema de seguridad, la compañía avanzó
sustancialmente, alcanzando una tasa de 0 muertes en dos años.
Como gerentes, los sindicatos reconocieron los nuevos espacios de diálogo como un avance
importante. Sin embargo, a diferencia de ellos, los sindicatos vieron en esos espacios una
oportunidad para que ambas partes alcancen sus objetivos, en lugar de un canal para hacer que
los intereses converjan. En palabras de un líder sindical:

Estos últimos cuatro años comenzamos a ser más escuchados, comenzó un diálogo
diferente con la gerencia […] Ese ha sido un logro importante tanto para nosotros como
para las empresas, porque las empresas se han aprovechado de esto, les ha permitido
hacer sus negocios mientras que nosotros También tratamos de resolver nuestros
problemas.

A pesar de sus esfuerzos, la compañía no siempre ha podido controlar los procesos de diálogo. Por
ejemplo, en 2016 y a solicitud de los sindicatos, la compañía desarrolló una propuesta para discutir
la reforma laboral que se estaba procesando en el Parlamento. Los sindicatos insistieron en asociar
al gobierno, a pesar de que la empresa se negaba. Finalmente, la gerencia se vio obligada a
presentar dos informes al gobierno que representaban a la Unión Portuaria y la postura de la
compañía con respecto a la reforma, respectivamente.

El caso de la empresa de explosivos y servicios industriales

Desde su creación, esta empresa ha buscado desarrollar un sistema de trabajo intensivo en

conocimiento y de alto rendimiento. Con ese fin, el mayor desafío ha sido retener ingenieros
químicos y mecánicos, que tienen una gran demanda en el mercado laboral chileno.
Hasta principios de la década de 1980, la estrategia de la compañía era dejar que sus trabajadores
participaran en las decisiones de la compañía, otorgando a los sindicatos un lugar en la "Junta
Directiva" (1972) y luego en la Junta Directiva de la compañía (1974). También proporcionó una
amplia gama de beneficios e incentivos; sin embargo, muchas veces se otorgaron de manera
discrecional. Esta estrategia tuvo un éxito relativo. De hecho, a pesar de la alta sindicalización, no
hubo huelgas conocidas durante este período.
Pero la escena cambió en 1991 después de que la empresa se convirtió en una sociedad anónima
y, en 1992, firmó un contrato con una importante empresa minera de cobre. Esto último resultó
en un crecimiento significativo del volumen de operaciones y la creación de nuevas plantas y
servicios de fabricación. La compañía decidió implementar varias medidas orientadas a hacer que
las relaciones laborales sean más formales y mejorar la eficiencia organizacional. Comenzó por
reemplazar el antiguo "Departamento de Relaciones Industriales" por el "Departamento de
Gestión de Recursos Humanos". El enfoque de este nuevo departamento fue desarrollar una
"Gestión de la calidad y modernización del desarrollo organizacional", la relación de gestión
sindical en Chile, incluida la mejora en los estándares de seguridad y prevención. En esta última
área, la compañía recibió varios reconocimientos nacionales en el período 1996–2006.
La nueva política no implicó la restitución del espacio para la participación de los sindicatos en la
Junta Directiva, que había sido eliminada durante la dictadura. Más bien, los líderes sindicales
percibieron que sus atribuciones estaban restringidas. En palabras de un funcionario sindical:
 Nosotros [el sindicato] teníamos autonomía [...] sin embargo, con el tiempo eso se ha
reducido. Ahora, desafortunadamente, ya no dependemos de nosotros mismos, sino de
otras personas de una oficina de Santiago […].

El cambio en la orientación de la empresa provocó el deterioro de las relaciones con los sindicatos
durante la década de 1990 y principios de la década de 2000. Además, debido al crecimiento
acelerado de la compañía, las relaciones se habían vuelto más impersonales y los gerentes de
gestión de recursos humanos se habían vuelto menos sensibles a las solicitudes de los
trabajadores. Como expresión de esta tensión acumulada, en 2008, los trabajadores de una planta
de producción en el norte del país llevaron a cabo la primera huelga en la historia de la empresa.
La movilización surgió durante un proceso de negociación colectiva, como respuesta a la negativa
de la empresa a aumentar los salarios. La tensión aumentó rápidamente después de que la
gerencia decidió reemplazar a los trabajadores movilizados y asignó tareas altamente calificadas a
sustitutos sin experiencia, como el transporte de explosivos. Los trabajadores rechazaron esta
decisión como práctica antisindical y las autoridades comunitarias y regionales por poner en grave
peligro la seguridad de la población.
La huelga fue depuesta después de 12 días de paro, cuando la compañía aceptó una parte de las
demandas de los sindicatos.
Como reacción inmediata a las críticas de la comunidad y la necesidad de restablecer la confianza
con los trabajadores después de este conflicto, el gerente y el equipo de área de gestión de
recursos humanos fueron removidos de sus cargos y la compañía comenzó un proceso de
reestructuración (2008-2012) orientado hacia lo que los gerentes llamado "sostenibilidad", tanto
a nivel corporativo como de gestión de recursos humanos. Esta reestructuración también fue
esencial porque la compañía comenzó una expansión internacional que requirió certidumbres
importantes con respecto a la regularidad de las operaciones.

Por lo tanto, en 2011, la compañía creó una unidad de RSE para abordar los problemas
ambientales, especialmente relacionados con la huella de carbono y el manejo de explosivos.
Además, en 2012, la "Gestión de Recursos Humanos" se convirtió en una "vicepresidencia" para
informar directamente a la dirección general y al Consejo de Administración. La nueva estrategia
de gestión de recursos humanos buscaba principalmente sofisticar los procedimientos de
reclutamiento y selección, considerando la internacionalización de la empresa, y mejorar las
relaciones con los trabajadores y evitar nuevos conflictos con los sindicatos. Para este último, la
vicepresidencia crea la figura de “socios comerciales”, liderazgos locales de gestión de recursos
humanos preocupados por diagnosticar y monitorear problemas domésticos con trabajadores y
sindicatos. Al mismo tiempo, mantendrá una relación cotidiana con los funcionarios sindicales, les
informará sobre la situación financiera de la empresa e intentará "reeducarlos", alentándolos a
participar en talleres y cursos que fueron administrados por la empresa. Sin embargo, la nueva
vicepresidencia ha rechazado explícitamente restablecer la participación de los sindicatos en la
Junta Directiva. La siguiente cita muestra la nueva administración de vanguardia que rechaza la
posibilidad de una asociación con los sindicatos:
 Los sindicatos siguen siendo muy duros porque para ellos ha sido difícil renunciar [...]
Solían tener una gestión conjunta [...] y no puedo permitir la gestión conjunta. (VP de
recursos humanos)

La sostenibilidad se convirtió en una idea central para evitar conflictos con los sindicatos. Este
concepto se utiliza como un símbolo de intereses que reúne a trabajadores y empresas, y por lo
tanto como un mecanismo para desactivar las tensiones. Como señaló el Subgerente de
Relaciones Laborales:

Hemos llamado a los sindicatos a desarrollar, en cooperación con la empresa, la misión y la

visión [de la empresa]. Y con esa dirección nos pusimos a trabajar. Y allí encontramos un
punto de equilibrio y un punto de unión entre ambos mundos, el mundo de la unión y el
mundo de los negocios. Ambos estamos impulsados por una idea, que es la sostenibilidad
empresarial, la equidad y la justicia, pero sobre todo la sostenibilidad.

En particular, la vicepresidencia otorga al concepto de sostenibilidad dos significados: por un

lado, lo entiende como el logro de los objetivos financieros de la empresa a lo largo del tiempo y,
por otro lado, como una garantía de la "empleabilidad" de los trabajadores. La empresa utilizará
esta noción de empleabilidad para legitimar el rechazo de las solicitudes de los sindicatos cuando
éstas pongan en peligro los objetivos financieros y, por lo tanto, la continuidad de los puestos de
trabajo. A cambio, permitirá que los sindicatos obtengan el compromiso de la compañía de
garantizar los empleos tanto como sea posible. La siguiente cita ilustra estas ideas:

La sostenibilidad empresarial implica que no arriesgaré la empleabilidad de los

trabajadores por lo que me piden. De hecho, acabamos de perder un contrato muy
grande. Reubicamos al 90% de las personas, no los despedimos. Les decimos a los
sindicatos que "cuidamos a nuestra gente y siempre que sea posible podemos reubicar a
los trabajadores, lo haremos". Esa es una indicación súper poderosa de que efectivamente
estamos preocupados por los trabajadores y podemos recompensar a aquellos que tienen
un buen desempeño y conocimiento (VP de Recursos Humanos)

La nueva estrategia de gestión de recursos humanos no ha logrado completamente su objetivo.

Aunque no ha habido más huelgas desde 2008, los sindicatos continúan presionando para ampliar
sus espacios de participación y presentan quejas a la Inspección de Trabajo por prácticas
antisindicales y otras infracciones de las normas laborales.

Discusiones y conclusiones

Los análisis anteriores conducen a dos conclusiones principales. El primero es que la adopción de
un modelo de gestión de recursos humanos sostenible en las empresas estudiadas ha sido
parcial, ya que no implica el abandono total del antiguo marco paternalista por parte de la
administración, sino un ajuste del mismo. De hecho, las empresas han reorientado su estrategia a
largo plazo; reconoció a los trabajadores como un stakeholder; prestar mayor atención a las
necesidades de los empleados; y creó nuevos canales para que este último pueda expresar. Sin
embargo, las empresas aún aceptan la convicción de que las relaciones laborales tienden
naturalmente a ser armoniosas y que la participación de los trabajadores debe someterse a la
tutela.

El predominio de una ideología unitaria está claramente ilustrado por las suposiciones de
algunos gerentes sobre los trabajadores. Por un lado, los gerentes están convencidos de que el
bienestar de los empleados necesariamente converge con los intereses de la empresa. Esto es
particularmente claro en el caso de la compañía de explosivos donde la administración ha
reducido la necesidad de los trabajadores a la idea de un empleo duradero. Por otro lado, los
gerentes atribuyen el conflicto a la "ignorancia" o "ceguera" de los funcionarios sindicales y no,
como en un enfoque pluralista, a la divergencia de intereses naturales. Debido a esta razón,
ambas compañías intentan "educar" a los funcionarios sindicales a través de talleres, cursos y
coaching. Esta capacitación tiene como objetivo, en última instancia, corregir una supuesta
desviación y muestra que los gerentes aún tienen una concepción paternalista de los
trabajadores (Davila y Elvira, 2005; Rodríguez y Ríos, 2009) porque los ven como bebés que deben
ser guiados.

El unitarismo también se manifiesta en la negativa de las empresas a desarrollar una verdadera

asociación con los sindicatos. En la empresa de explosivos, la retórica sostenible implicaba la
mejora de los canales de comunicación para que los empleados pudieran expresar sus puntos de
vista más fácilmente, pero no un sistema de negociación permanente y obligatoria con los
sindicatos. En la compañía portuaria, el nuevo enfoque de gestión de recursos humanos incluyó la
participación de los sindicatos en las decisiones de la organización, pero solo como una reacción a
la presión de los sindicatos.

La segunda conclusión principal del documento se refiere a la motivación que explica la adopción
de un enfoque sostenible de gestión de recursos humanos en las empresas estudiadas. La
reorientación de la política de gestión de recursos humanos no estuvo motivada principalmente
por objetivos económicos o por la necesidad de involucrar talentos, como parece haber ocurrido
en algunos países desarrollados (Ehnert, 2014). Más bien, responde directamente a la necesidad
de las empresas estudiadas de resolver los conflictos con los trabajadores en un contexto de
renovación sindical que amenazaba su control sobre el proceso laboral.

Se necesita más investigación para confirmar si las tendencias mencionadas anteriormente se

aplican a los procesos que otras compañías han experimentado en el país. Sin embargo, estos
hallazgos desafían algunos supuestos que son comunes en la literatura sobre gestión de recursos
humanos en América Latina. Primero, hacen visible la necesidad de traer de vuelta el conflicto
laboral al análisis de HRM. La investigación sobre la gestión de recursos humanos en América
Latina muestra una baja susceptibilidad a la naturaleza controvertida de las relaciones laborales.
De hecho, ha estado más interesado en subyacer los valores culturales que persisten dentro de
las organizaciones. (véase, por ejemplo, Rodríguez et al., 2005; Pérez Arrau, 2008; Rodríguez y
Gómez, 2009), en lugar de analizar cómo estos valores y prácticas de gestión de recursos
humanos son moldeados constantemente por la relación empresa-trabajadores. El documento
demuestra que los conflictos con los sindicatos son cruciales en la renovación de las
organizaciones, e insta a los académicos sobre gestión de recursos humanos de América Latina a
prestar más atención a la agencia de los trabajadores. Como señalaron Thompson y Ackroyd
(1995) en un artículo célebre, la resistencia de los empleados no se limita a la acción sindical; El
"mal comportamiento" siempre supone un problema para la gerencia, ya sea en las relaciones
laborales sindicales o no sindicales. La investigación sobre gestión de recursos humanos debe
considerar el papel de la resistencia de los trabajadores en la dinámica de las organizaciones.

En segundo lugar, el documento muestra que la región no ha sido completamente inmune a la

transformación que HRM ha experimentado en las últimas dos décadas en Europa y EE. UU.,
Donde los trabajadores han ganado una mayor importancia. En Chile, este cambio ha
permanecido invisible, en parte, principalmente debido a la evidencia empírica sobre la gestión de
recursos humanos se ha reunido antes de la renovación de la protesta social a mediados de 2000
(Rodríguez et al., 2005; Ramos, 2009; Rodríguez, 2010). Sin embargo, también se ha subestimado
porque los académicos han favorecido enfatizar las tendencias que persisten dentro de las
organizaciones.

Para concluir, se pueden resumir tres implicaciones prácticas de los análisis mencionados
anteriormente. Primero, esta investigación podría usarse para enseñar sobre liderazgo, estrategia
y sostenibilidad, destacando la importancia de comprender la naturaleza impugnada de las
relaciones laborales dentro de estos procesos de cambio. En segundo lugar, desde la perspectiva
de los gerentes, también es relevante que los profesionales de recursos humanos se involucren
más con perspectivas pluralistas en las relaciones laborales, si persiguen prácticas efectivas y
sostenibles en el lugar de trabajo. Finalmente, desde la perspectiva laboral, estos resultados
muestran a los sindicatos que pueden llevar a las empresas a impulsar políticas de sostenibilidad
en favor de sus propios objetivos.

Notas
1. En 1981, se promulgó un decreto ley que liberaliza el reclutamiento de la fuerza laboral
para la estiba y descarga en los puertos, terminando el sistema donde los sindicatos tenían
el monopolio sobre la organización de reclutamiento y turnos. Luego, en 1997, se
consolidó el modelo de ofertas, que delegó completamente la gestión de la infraestructura
portuaria del Estado a operadores privados (Álvarez, 2012).

2. El 19 de agosto de 2014, el Congreso envió el proyecto del Gobierno que modificó el

Código del Trabajo y la Ley de Accidentes del Trabajo y Enfermedades del Trabajo sobre el
trabajo portuario. Esta ley se conoce como Ley de Puertos Cortos (Ley Corta de Puertos).
Entre otros, reconoció el derecho inalienable de tener un almuerzo de media hora para los
trabajadores portuarios en turnos de más de 4 h.