COLECCIÓN DE ARTÍCULOS

ENFOQUE EN LA NUEVA CIENCIA

DE LA QUÍMICA DEL EQUIPO
Pioneros, impulsores, integradores y guardianes
Por Suzanne M. Johnson Vickberg y Kim Christfort

Cómo los estilos de trabajo transmiten información a los directivos

Por Alison Beard
“Si comprende cómo funciona el cerebro, puede llegar a cualquiera”
Una entrevista con Helen Fisher, por Alison Beard

Breve historia de los tests de personalidad

Por Eben Harrell

CADA EQUIPO ESTÁ COMPUESTO POR UNA MEZCLA DE ESTOS TIPOS DE

PERSONALIDADES. AQUÍ LE EXPLICAMOS CÓMO OBTENER LO MEJOR
DE CUALQUIER COMBINACIÓN.
POR SUZANNE M. JOHNSON VICKBERG Y KIM CHRISTFORT

Las empresas no están obteniendo el desempeño que necesitan de parte de sus equipos. Ese es el mensaje
que recibimos de muchos de nuestros clientes, quienes luchan con desafíos complejos que van desde la
planificación estratégica hasta cambios en la administración. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que,
con frecuencia, la falla no reside en los miembros del equipo; sino en los líderes, que no logran explotar con
efectividad los diversos estilos de trabajo y sus perspectivas, ni siquiera los de más alto rango. Algunos
gerentes, simplemente, no reconocen cuán profundas son las diferencias entre sus empleados; otros no saben
cómo manejar las brechas y tensiones, o cómo comprender los costos de no hacerlo. Como consecuencia, no
se reconocen ni se llevan a cabo algunas de las mejores ideas, y eso afecta el desempeño.

Para ayudar a los líderes a recuperar este valor perdido, Deloitte creó un sistema llamado Química
Empresarial que identifica cuatro estilos de trabajo principales y estrategias relacionadas para lograr objetivos
compartidos. Los tests de personalidad existentes no funcionaban: no estaban hechos a la medida del lugar de
trabajo y se basaban demasiado en la introspección personal. Por eso, consultamos con Helen Fisher,
antropóloga biológica de la Universidad Rutgers cuya investigación sobre la química del cerebro en las
relaciones amorosas arroja luz sobre los estilos e interacciones de las personas.

A partir de ahí, desarrollamos una lista de rasgos y preferencias empresariales relevantes que se observan
o se deducen del comportamiento en el trabajo. Una compañía de desarrollo de encuestas nos ayudó a
construir una evaluación que probamos y refinamos con tres muestras independientes de más de
1.000 profesionales cada una. Finalmente, trabajamos en colaboración con el biólogo molecular Lee Silver,
de Princeton, con el objetivo de adaptar a los datos de nuestra población empresarial los modelos estadísticos
que utiliza para el análisis de poblaciones genéticas con el fin de buscar patrones, y con el objetivo de derivar
matemáticamente cuatro estilos de trabajo.

Desde entonces, más de 190.000 personas han completado nuestra evaluación, y hemos llevado a cabo
estudios de seguimiento para determinar cómo cada estilo de trabajo responde al estrés, las condiciones en las
cuales prosperan los distintos estilos y otros factores que pueden informar sobre cómo manejar los estilos de
manera efectiva. También hemos involucrado a líderes y equipos en más de 3.000 “laboratorios”, sesiones
interactivas que duran entre 90 minutos y tres días, durante los cuales hemos recopilado más datos y hemos
explorado estrategias y técnicas para aprovechar al máximo los diversos estilos.

En este artículo, explicaremos el valor que ofrece cada estilo, abordaremos los desafíos de reunir a
personas con diferentes estilos y describiremos cómo capitalizar la diversidad cognitiva en su organización.

COMPRENDER LOS ESTILOS

Si bien cada uno de nosotros está compuesto por los cuatro estilos de trabajo, el comportamiento y el
pensamiento de la mayoría de las personas están estrechamente alineados con uno o dos.

Todos los estilos aportan perspectivas útiles y enfoques distintivos para generar ideas, tomar decisiones
y resolver problemas. En términos generales:

Los pioneros valoran las posibilidades y desencadenan energía e imaginación en sus equipos. Creen que
vale la pena arriesgarse y que está bien seguir sus instintos. Se enfocan en la visión general. Se inclinan hacia
las ideas nuevas y audaces, y hacia los enfoques creativos.

Los guardianes valoran la estabilidad y aportan orden y rigor. Son pragmáticos y dudan a la hora de
enfrentarse a los riesgos. Para ellos, los datos y los hechos son los requisitos base; y les importan los detalles.
Los guardianes piensan que tiene sentido aprender del pasado.

Los impulsores valoran el desafío y generan impulso. Lo que más importa es obtener resultados y ganar.
Los impulsores tienden a visualizar los problemas como blanco y negro; y los atacan de frente, y armados con
datos y lógica.

Los integradores valoran la conexión y unen a los equipos. Las relaciones y la responsabilidad con el
grupo son primordiales. Los integradores tienden a creer que la mayoría de las cosas son relativas. Son
diplomáticos y se enfocan en obtener consenso.

Los equipos que reúnen estos estilos deberían, en teoría, gozar de los muchos beneficios de la diversidad
cognitiva, que van desde una mayor creatividad e innovación hasta una mejor toma de decisiones. Sin
embargo, una y otra vez, los equipos diversos no prosperan: a veces se estancan, y otras ceden bajo el peso
del conflicto. Un primer paso para los líderes que esperan cambiar eso es identificar los diferentes estilos de
los miembros de su equipo y comprender qué hace que cada individuo funcione.

En nuestro trabajo, agrupamos a miles de grupos por estilo y les pedimos que enumeraran las cosas que
los llenan de energía y los alienan en el lugar de trabajo. Las listas varían mucho: lo que motiva a un grupo
puede absorber la vida de otro (ver la exposición “Los perfiles a simple vista”). Algunas de las diferencias
tienen que ver con la forma en que interactúan las personas. Por ejemplo, los integradores aborrecen cualquier
cosa que parezca un conflicto, pero a los impulsores les encanta debatir. Esto puede crear tensión y
malentendidos.
 En una de nuestras sesiones de laboratorio, una directora financiera y su equipo hablaban sobre sus
reuniones ejecutivas. Uno de los participantes, un integrador, confesó que temía sacar temas a la luz porque
“siempre conducían a una discusión desagradable”. La directora ejecutiva y un impulsor, reaccionaron con
sorpresa, y dijeron: “¡Pero así es como discutimos las cosas!”.

Las diferencias en cómo las personas piensan y contribuyen también pueden crear problemas.
Por ejemplo, si un guardián avanza por un plan detallado línea por línea, a un pionero le puede parecer una
marcha forzada, ya que quiere adelantarse o escribir una idea completamente diferente. Por el contrario, la
improvisación del Pionero sobre las ideas sin ninguna agenda o estructura puede parecer un desastre poco
práctico para el guardián organizado.

Los cuatro estilos les dan a los líderes y sus equipos un lenguaje común para discutir similitudes y
diferencias sobre cómo las personas experimentan las cosas y cómo prefieren trabajar. Los grupos llegan
a apreciar por qué ciertos momentos se sienten tan desafiantes (es decir, qué perspectivas y enfoques son
opuestos), y también comienzan a reconocer el poder potencial en sus diferencias.

Por ejemplo, un equipo de liderazgo, se esforzaba para que todos estuvieran alineados con su estrategia
y estaba experimentando una gran cantidad de conflictos interpersonales en el proceso.

Esto consumía una gran cantidad de tiempo y energía del líder, ya que los miembros seguían acudiendo a
él con quejas sobre los demás. A través de discusiones con el equipo, descubrimos algunas normas que eran
desagradables para cada estilo: Los guardianes sentías que los habían obligado a apresurarse en procesos de
diligencia debida; los pioneros sentías que la innovación estaba siendo aplastada por interpretaciones rígidas
de las pautas de cumplimiento; los impulsores se sentías frustrados por la falta de voluntad del equipo para
comprometerse con una decisión; y a los integradores les molestaban los comportamientos desdeñosos, por
ejemplo, voltear los ojos en señal de desaprobación.

Nuestras discusiones destacaron las fortalezas de los equipos, como la apertura a compartir perspectivas
y expresar inquietudes, y el compromiso de generar ideas innovadoras y apoyar el negocio. El equipo ideó
estrategias para adaptarse a los diferentes estilos y aprovechar el valor que cada uno aportaba. Un mes
después de reunirnos con ellos, indicaron que habían estado haciendo hipótesis sobre los estilos de los demás
y que estaban desarrollando una mejor comprensión del equipo. Y, lo que es aún más importante, informaron
sobre un mayor sentido de propósito compartido, un entorno que les permitió contribuir mejor en sus niveles
más altos y una mejor capacidad para alcanzar los objetivos.

MANEJAR LOS ESTILOS

Una vez que haya identificado los estilos de trabajo de los miembros de su equipo y que haya comenzado
a considerar de qué manera las diferencias son beneficiosas o problemáticas, deberá gestionarlas activamente
para no quedarse solo con la frustración y sin ventajas. Puede hacerlo de tres formas.

Haga que sus opuestos se acerquen. A menudo, los puntos más débiles están en las relaciones uno a uno,
cuando los estilos opuestos chocan. Cada uno de los estilos es diferente de los demás, pero no son diferentes
en igual medida. Por ejemplo, los guardianes suelen ser más reservados que los impulsores, pero ambos están
muy enfocados, lo cual puede ayudarlos a encontrar un terreno común. Los guardianes y los pioneros, sin
embargo, son verdaderos opuestos, como lo son los integradores y los impulsores.

Como es de esperar, los problemas interpersonales que tienden a surgir cuando los estilos opuestos se
unen pueden frenar la colaboración. De hecho, el 40 % de las personas que encuestamos sobre el tema dijeron
que sus opuestos eran las personas con las que resultaba más difícil trabajar, y el 50 % dijo que eran los
menos agradables para trabajar. Cada tipo citó diferentes razones para las dificultades.
 Por ejemplo, una impulsora explicó por qué no le gusta trabajar con integradores:

“Me resulta agotador tener que hacer charlas informales para que todos se sientan bien trabajando juntos.
Solo quiero hacer las cosas, dar retroalimentación honesta y directa, y seguir adelante. Tener que
preocuparme por la sensibilidad de los demás hace que trabaje más lento”.

Un integrador que encontró impulsores desafiantes para trabajar, comentó:

“Necesito procesar las cosas para obtener los antecedentes contextuales del panorama general. Los
impulsores, a menudo, hablan en código o con fragmentos de pensamiento que tenemos que traducir”.

Un guardián nos dijo:

“Siempre estoy pensando en cómo voy a implementar algo... y aunque los pioneros tienen grandes ideas, por
lo general, no se los puede molestar para debatir cómo llevarlas a cabo. Pero, si el resultado no concuerda
con su visión, ¡se frustran!”.

Y un pionero admitió:

“Se me hace muy difícil adaptarme al estilo de un guardián. Soy decidido, y me gusta generar ideas sin que
me juzguen. Los guardianes pueden parecer juiciosos, pero no permiten que la creatividad fluya”.

A pesar del caos que esas diferencias pueden causar en el rendimiento del equipo, los estilos opuestos
pueden equilibrarse entre sí. Pero eso refiere tiempo y esfuerzo. Trabajamos con una pareja guardiana-pionera
que tuvo problemas al principio, pero al discutir abiertamente sus diferencias, finalmente, forjó una sociedad
más sólida. La pionera se sintió bastante cómoda hablando frente a los grupos y haciéndolo sobre la marcha.
La guardiana temía hablar en público incluso con una preparación minuciosa, que rara vez consideraba
suficiente.

Cuando se preparaban para presentar algo juntas, la pionera a menudo se sentía impaciente; y la guardiana
se sentía alarmada por lo que consideraba una planificación inadecuada. A medida que su relación progresaba,
comenzaron a confiar y a adaptarse mutuamente. La pionera aprendió que la meticulosidad de su compañera a
menudo las sacaba de un aprieto, y que prepararse un poco más la ayudaba a sentirse mejor en el momento.
La guardiana descubrió que el enfoque más espontáneo de su pareja era atractivo y les permitía ser más
flexibles y receptivas a las necesidades de su audiencia.

Descubrió que, cuando trabajaban juntas, podía relajarse un poco y asumir más riesgos ella misma.

Al acercar más a los opuestos (hacer que colaboren en proyectos pequeños y que asuman otros más
grandes si está funcionando) puede crear asociaciones complementarias en sus equipos. También es
importante que usted se acerque a sus propios opuestos para equilibrar sus tendencias como líder.

Se trata realmente de generar fricción productiva. Piense en Lennon y McCartney, en Serena y Venus, en
los Steve (Jobs y Wozniak). Las diferencias es lo que hace tan poderosas a esas colaboraciones.

Eleve las “fichas” de su equipo. Si tiene un equipo de diez personas, de las cuales, siete son guardianes,
¿qué enfoque de liderazgo debería favorecer? Adoptar uno que funcione bien para los guardianes —buscar el
mayor bien para el mayor número— puede parecer lo práctico. Pero, en nuestra experiencia, suele ser más
efectivo enfocarse en estilos que son representados solo por unos pocos miembros del equipo, ya que son esas
perspectivas minoritarias las que necesita cortejar para cosechar los beneficios de la diversidad.

Cuando la composición de un equipo es desequilibrada, puede aparecer el sesgo cognitivo, que a menudo
conduce a “cascadas”. Imagine tratar de cambiar la dirección de una gran catarata. Sin una hazaña de
ingeniería, sería imposible. Así es como una cascada funciona en un equipo: una vez que las ideas, la
discusión y la toma de decisiones comienzan a fluir en una dirección particular, el impulso los mantiene
avanzando de esa manera. Aunque existan diversos puntos de vista en el equipo, es probable que sus
miembros no cambien el flujo una vez que se establezca, ya que las personas suelen dudar al expresar su
desacuerdo con una idea que obtiene soporte visible desde el principio.

El impulso se crea por varias razones: las cascadas reputacionales, generalmente, son el resultado de un
miedo a verse mal o a ser castigado por estar en desacuerdo; y las cascadas informativas pueden darse cuando
las personas suponen que los primeros oradores saben algo que los otros no conocen. De cualquier manera, se
termina con autocensura y pensamiento de grupo, lo que significa que el equipo no se beneficia de sus
diversas perspectivas.

De los equipos con los que trabajamos, aproximadamente la mitad están relativamente equilibrados, y
el resto están dominados por uno o dos estilos. También descubrimos que los principales líderes tienen más
probabilidades de ser pioneros y, luego, impulsores (ver la exposición “El perfil de liderazgo”). En muchos
casos, la mayoría de los miembros del equipo ejecutivo comparten el estilo del líder, lo que puede hacer que el
equipo sea particularmente susceptible a las cascadas. Los pioneros tienden a ser espontáneos y extrovertidos.
Piensan rápido y hablan con energía, a veces, antes de pensarlo bien. Del mismo modo, a los impulsores les
gusta hacerse cargo de la configuración del grupo y, con su estilo competitivo y directo, tienden a apresurarse
y exponer su punto de vista en lugar de esperar a escuchar lo que otros tienen para decir. Especialmente si son
mayoría o si cuentan con el respaldo de un líder con un estilo similar, hay muchas posibilidades de que los
pioneros o los impulsores establezcan la dirección de una cascada con los primeros comentarios.

Un líder nos pidió que descubriéramos por qué, si bien su equipo era muy productivo, las partes
interesadas internas los criticaban a menudo por su falta de diplomacia. Analizamos la composición del
equipo y vimos que estaba dominado por impulsores asertivos y francos. Cuando les preguntamos si este
estilo podría estar hiriendo susceptibilidades, dijeron que sabían lo que se necesitaba hacer y que no tenían
tiempo para preocuparse por los sentimientos de las personas.

El equipo también tenía un pequeño grupo de integradores, el estilo que, generalmente, muestra la mayor
destreza en el desarrollo de relaciones. Pero a esas personas se las marginaba, y raras veces hablaban; nos
dijeron que se sentían excluidas y devaluadas. Aunque estaban ansiosos por compartir sus pensamientos y sus
ideas con nosotros en privado, no estaban dispuestos a enfrentarse a los impulsores que dominaban el equipo.

Como consecuencia de esto, el grupo parecía estar perdiendo las fortalezas de aquellos que estaban mejor
equipados para ayudarlos a mejorar sus relaciones con las partes interesadas.

¿Cómo puede elevar las perspectivas de las minorías en su equipo para evitar la cascada y la marginación
sin rechazar a los demás? Estas son algunas tácticas que pueden ayudar.

Si intenta que los guardianes compartan su punto de vista, proporcióneles el tiempo y los detalles que
necesitan para prepararse para una discusión o una decisión. Luego, permítales contribuir de maneras que les
resulten cómodas (por ejemplo, por escrito) y que no los obliguen a luchar por el derecho de piso, porque es
probable que no lo hagan. Hacer que la lectura anticipada y la preparación sean una opción en lugar de un
requisito disminuirá la carga para aquellos que no estén interesados en hacerlo, como los pioneros.

Para obtener ideas de los pioneros, deje espacio para que las discusiones sean expansivas. Proporcione
pizarras blancas y anime a la gente a levantarse y agarrar el marcador. Determinar de antemano cuánto tiempo
permitirá que continúen estas discusiones ayudará a aquellos que prefieren una estructura más precisa,
particularmente, los guardianes, a relajarse en el ejercicio de la libre circulación.
 En cuanto a los integradores, dedique algo de energía para formar relaciones reales con ellos, y luego
pregúnteles lo que piensan. También busque y capacítelos para buscar las perspectivas de otros miembros
del equipo y partes interesadas. Explore con ellos cómo la discusión o la decisión afecta el bien mayor. Hacer
parte de este trabajo fuera de línea puede evitar que los impulsores se pongan inquietos con lo que pueden ver
como minucias que consumen mucho tiempo.

Para los impulsores, mantenga enérgico el ritmo de las conversaciones, muestre conexiones claras entre la
discusión o la decisión que se tiene, y avance hacia el objetivo general. Considere la posibilidad de introducir
un elemento de experimentación o competencia —por ejemplo, haciendo un juego con el programa de
capacitación— para mantenerlos interesados y comprometidos. Algunos estilos, como los integradores, pueden
estar menos motivados por la competencia, por eso, también debe buscar formas de construir o fortalecer las
relaciones, por ejemplo, brindando oportunidades para que los equipos en competencia socialicen.

Más allá de estas tácticas específicas para cada tipo, hay formas más generales de elevar las perspectivas
de las minorías en su equipo:

Aliente a cualquiera de la minoría para que sea uno de los primeros en hablar con el fin de darle la
oportunidad de influir en la dirección de la conversación antes de que una cascada establezca el rumbo. Los
clásicos experimentos del psicólogo polaco Solomon Asch sobre la conformidad demostraron que, aunque
una sola persona vaya en contra de la mayoría, la probabilidad de que otros ofrezcan perspectivas divergentes
aumenta enormemente. Aproveche este fenómeno para promover un desacuerdo saludable.

También pídales a las personas que hagan una lluvia de ideas antes del encuentro y que, luego, compartan
sus ideas por turnos cuando el grupo se reúna. Los estudios han demostrado que este enfoque es más efectivo
que la lluvia de ideas en grupo. Igual que cuando se da prioridad a los estilos de las minorías, la lluvia de
ideas individual puede incorporar ideas más diversas antes de que una determinada dirección tome impulso.
Además, da una mayor voz a quienes prefieren procesar y generar ideas en un ambiente tranquilo o a un ritmo
más pausado.

Si un equipo es ligero en un estilo en particular, trate de pedirles a otros que piensen como ese estilo. Haga
esto al principio de la conversación, antes de que el punto de vista de la mayoría se arraigue. Muchos estamos
acostumbrados a decir: “Solo estoy jugando al abogado del diablo”; en este caso, uno puede decir: “Solo
juego a ser guardián...” o “Si tuviera que ver este problema a través de la lente de un impulsor...”. Hemos
descubierto que los equipos que han aprendido sobre los cuatro estilos son bastante hábiles para ponerse en
el lugar del otro cuando se les pide, y que hacerlo puede enriquecer y completar una discusión que, de lo
contrario, podría ser unidimensional.

Preste mucha atención a sus introvertidos sensibles. Aunque un equipo en cascada puede perder
contribuciones de cualquier estilo que sea minoritario, los miembros que son muy introvertidos o sensibles
corren mayor riesgo de ser ahogados. Vemos la mayor evidencia de introversión y sensibilidad entre los
guardianes, pero también encontramos estos rasgos en un subconjunto de integradores que llamaremos
“integradores silenciosos”. Igual que ocurre con las personas que no comparten el estilo dominante de su
equipo, rara vez se escucha a los introvertidos sensibles, a menos que los líderes se acerquen deliberadamente
a ellos.
 Una cascada de pionero o impulsor puede sentirse como las Cataratas del Niágara para los guardianes, que
tienden a ser reservados, considerar las decisiones con cuidado y evitar la confrontación. Sobre todo si son
minoría, es posible que no hablen cuando otros claman por decir su parte. Del mismo modo, los integradores
silenciosos tienden a ser particularmente no conflictivos y a centrarse en el consenso; por eso, si el equipo
parece inclinarse en cierta dirección, es poco probable que ofrezcan una perspectiva divergente. Y, dado que
ni los guardianes ni los integradores silenciosos se inclinan a aceptar el riesgo, es probable que vean pocas
razones para asomarse con el fin de desafiar la sabiduría que prevalece.

Agregue a eso las formas en que los guardianes y los integradores se ven afectados por el estrés. En un
estudio con más de 20.000 profesionales de dentro y fuera de Deloitte, esos estilos tenían más probabilidades
que los pioneros y los impulsores de informar que se sentían estresados (ver la exposición “Estresados”).
Y sus niveles de estrés fueron más altos en respuesta a todo tipo de situación sobre la que preguntamos:
interacciones cara a cara, conflictos, sentido de urgencia, grandes cargas de trabajo y errores. En una segunda
muestra, esta vez de más de 17.000 profesionales, los guardianes y los integradores también fueron menos
propensos a informar que trabajan eficazmente bajo estrés. Estos hallazgos concuerdan con el trabajo de la
autora Susan Cain sobre introvertidos y sobre el trabajo de la psicóloga Elaine Aron sobre personas altamente
sensibles. Ambos sugieren que el entorno de trabajo vertiginoso, de espacio abierto y altamente colaborativo
de hoy es particularmente desafiante para estos grupos.

Ahora, piense todo esto teniendo en cuenta que los principales líderes tienden a ser pioneros o impulsores.
Las personas más introvertidas, más estresadas y menos adaptables, a menudo, son lideradas por aquellas que
son más extrovertidos, menos estresadas y más adaptables. Probablemente, pueda ver cómo esto podría
plantear dificultades para todos.

Usted podría preguntar por qué debería molestarse en atender a introvertidos sensibles. ¿No deberían
las personas ser capaces de adaptarse y manejar su estrés? ¿Hablar incluso cuando es difícil? Tal vez,
simplemente, no quiera en su equipo a los que no pueden.

Pero creemos que sí. Las investigaciones de Cain y Aron muestran que las personas más introvertidas o
sensibles tienen fortalezas particulares que pueden beneficiar a los equipos y las organizaciones. Por ejemplo,
tienden a ser meticulosos y concienzudos, buenos para detectar errores y riesgos potenciales. Pueden
enfocarse intensamente por largos períodos. Son buenos oyentes y más propensos a destacar las grandes ideas
de los demás que a buscar la atención para sí mismos. Suelen hacerse cargo del trabajo orientado a los detalles
que otros no pueden o, simplemente, no quieren hacer, y se destacan el él. Por lo tanto, si bien llegar a
introvertidos sensibles puede requerir mucho trabajo, el esfuerzo debería dar sus frutos.

Para aprovechar al máximo a sus guardianes y a sus integradores silenciosos, considere preguntar cómo
puede ayudarlos a mantener su estrés en un nivel manejable. Esto puede implicar identificar formas de reducir
la velocidad, reducir la sobrecarga de información, proporcionar entornos de trabajo más silenciosos o más
privados, o interferir con ellos para que puedan enfocarse sin mucha distracción.

Ahora, para tomar prestada una sugerencia de la popular TED Talk de Susan Cain sobre el poder de los
introvertidos: “¡Detengan la locura por el trabajo grupal! ¡Solo deténganla!”. Involucre a los guardianes y a
los integradores silenciosos dándoles tiempo a solas para tareas más reflexivas. En lugar de establecer como
única opción el trabajo en equipo, pregunte si algunas tareas realmente se hacen mejor en soledad.

Los introvertidos sensibles pueden no hacerse cargo, no competir o incluso no hablar mucho, pero no se
debe confundir eso con falta de interés.

Es casi seguro que están observando y procesando. Si quiere su punto de vista, pregúnteles directamente,
pero sea sutil; un acercamiento en frío a guardianes o integradores silenciosos puede resultar
contraproducente si no han tenido la oportunidad de reflexionar antes. Si les da la oportunidad de prepararse
y luego les deja espacio para que hablen en una reunión, es probable que estén felices de ofrecer sus ideas.
Una líder con la que trabajamos era especialmente habilidosa para esto. Antes de las reuniones que incluían
miembros introvertidos del equipo, les decía en qué se centraría la discusión y, a menudo, les hacía solicitudes
específicas para facilitar su participación: “¿Dirás algo sobre el tema X o comentarás sobre la sección Y
cuando lleguemos a ellos en la reunión?”

Los guardianes y los integradores tranquilos dedican mucho tiempo y energía a revisar sus propios errores;
por eso, es importante crear un entorno en el que se celebren las medidas de buena fe, incluso cuando fallen.
Dado que se ha demostrado que los equipos que se sienten psicológicamente seguros superan a los que no lo
hacen, esto puede beneficiar a los miembros del equipo de todos los estilos.

PREDIQUE CON EL EJEMPLO

Hemos visto el poder de este enfoque al trabajar con ejecutivos y equipos, y también lo hemos
experimentado personalmente, en nuestra propia asociación de estilos opuestos. Una de nosotras, Kim, es
pionera, y un poco de impulsora. Valora el pensamiento expansivo y el avance rápido, y lidera un gran equipo
dominado por otros pioneros extrovertidos y espontáneos. Suzanne es guardiana e integradora silenciosa, una
doble dosis de sensibilidad introvertida, y eso la hace un poco diferente de muchos de sus compañeros de
equipo. Procesa las cosas profundamente, insiste en el rigor y no puede apresurarse. A veces, Suzanne siente
que trabajar con Kim y el resto del equipo es como tratar de enhebrar una aguja en medio de un huracán.
A Kim, a veces le parece que trabajar con Suzanne es como nadar en aguas profundas.

Al principio, las cosas no siempre nos salían bien, pero con el tiempo, nos dimos cuenta de cuánto más
fuertes somos trabajando juntas. Suzanne sabe que Kim siempre tiene una idea general en mente, y Kim
confía en que Suzanne ha considerado todos los detalles. Y como líder del equipo, Kim ha creado un enclave
protector que le permite a Suzanne cubrirse y hacer lo que mejor le sale. Nuestra asociación es mejor gracias
a ello, y también lo es nuestro equipo.

Reimpresión de HBR R1702B

SUZANNE M. JOHNSON VICKBERG es psicóloga de personalidad social e investigadora principal de

Deloitte en el sistema de Química Empresarial de la firma. KIM CHRISTFORT es directora general nacional
de las experiencias de Deloitte Greenhouse. Ella es una de las arquitectas originales de la Química
Empresarial.

LOS CUATRO ESTILOS DAN A LOS LÍDERES Y A LOS EQUIPOS UN

LENGUAJE COMÚN PARA ENTENDER CÓMO FUNCIONAN LAS PERSONAS.
EN BREVE
EL PROBLEMA
El hecho de que los equipos no alcancen su potencial, a menudo, se debe a que los líderes no saben cómo
manejar las diferencias en la forma en que las personas abordan su trabajo.

EL RIESGO
Los cuatro estilos de trabajo descritos aquí – pioneros, guardianes, impulsores e integradores– tienen
algo importante que ofrecer; pero pueden causar conflictos entre los miembros del equipo.

LA SOLUCIÓN
Para fomentar la fricción productiva, los líderes deben acercar a los tipos opuestos, buscar opiniones de
personas con estilos no dominantes y prestar atención a los introvertidos sensibles, quienes corren el riesgo
de ser ahogados, pero tienen contribuciones esenciales que hacer.

EL PERFIL DEL LÍDER

Nuestra encuesta entre 661 ejecutivos de primera línea sugiere que la mayoría de los líderes son pioneros
o impulsores. Debido a que estos son los estilos más vocales, los equipos ejecutivos deberían tener en cuenta
las “cascadas” y la evidencia de pensamiento grupal.

ESTRESADO
En nuestro estudio con más de 23.000 profesionales, quienes más informaron estar estresados fueron
guardianes e integradores. Para beneficiarse de los puntos fuertes de su equipo, busque formas de aliviar
la presión y ayudarlos a sentirse psicológicamente seguros.
ALIENTE A UN MIEMBRO DE LA MINORÍA PARA QUE SEA UNO DE LOS
PRIMEROS EN HABLAR ANTES DE QUE LA “CASCADA” ESTABLEZCA EL
RUMBO.
CÓMO LOS ESTILOS DE TRABAJO TRANSMITEN INFORMACIÓN...
CINCO EJECUTIVOS EXPLICAN CÓMO ENTENDER LA PERSONALIDAD
LOS HA AYUDADO A SER MEJORES LÍDERES. POR ALISON BEARD

ESTRATEGIA
ADAM MALAMUT
DIRECTOR DE LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE, MARRIOTT
HACE DOS AÑOS, cuando era jefe de talentos de Marriott, me encomendaron mejorar y modernizar
nuestras capacidades de aprendizaje y desarrollo. Había reunido un equipo nuevo y quería que estar seguro
de que nos entendiéramos entre nosotros, y de que comprendiéramos nuestros roles y responsabilidades,
y nuestros objetivos estratégicos antes de embarcarnos en el viaje. Usamos el esquema del estilo de la
personalidad no solo para entender nuestras fortalezas y debilidades, y cómo trabajar juntos de manera más
efectiva; sino también para identificar dónde necesitábamos ampliar el equipo y qué podríamos lograr de
manera realista en nuestro primer año, y luego en el segundo.

Como uno de los pasos iniciales en el proceso de planificación estratégica, todos consideraron sus propios
perfiles y los de sus respectivos equipos, y comenzaron a dotarlos de personal de manera más adecuada. Por
ejemplo, los grupos que trabajan en el diseño y desarrollo de nuestro contenido de aprendizaje y los enfoques
de entrega tenían una fuerte orientación de guardián e impulsor; necesitaban ser empujados desde un punto de
vista creativo, así que agregamos un pionero para que dirigiera una rama de ese equipo. Y cuando doté de
personal al grupo encargado del proceso colaborativo y orientado al detalle de organizar e integrar nuestras
ofertas de aprendizaje y entrega, me aseguré de incluir guardianes e integradores. En lo personal, como
pionero e impulsor, también necesito ese tipo de personas a mi alrededor.

Ahora tengo un nuevo puesto, director de la experiencia del cliente, y me estoy preparando para lanzar una
serie de iniciativas de cambio luego de nuestra fusión con Starwood. Mis colegas y yo, un grupo de siete
líderes de alto rango, planeamos utilizar este enfoque para mejorar la colaboración a medida que
desarrollamos y ejecutamos nuestros planes estratégicos.

ADMINISTRACIÓN DE NIVELES SUPERIORES E INFERIORES

ELIZABETH BRYANT
VICEPRESIDENTA DE SOUTHWEST AIRLINES UNIVERSITY

CUANDO HICE EL test de estilo de personalidad hace seis meses, junto con otros 50 ejecutivos de alto
rango de Southwest, tuve un verdadero momento revelador. Lo que me sorprendió no fue mi propio resultado
—soy fuerte tanto en la escala pionero como en la de integrador; estratega y comunicadora—, sino el hecho
de que no había pensado lo suficiente cómo atenuar esas tendencias para las personas con diferentes estilos.

Por ejemplo, mi jefe —dirige servicios corporativos— es más bien un impulsor, por lo tanto, no puedo
hablar con él sobre la visión de una iniciativa en particular. Debo dejar muy claro que estamos alcanzando
nuestros hitos: “Esto es lo que hemos logrado, y es aquí hacia donde vamos”. Ambos también prestamos más
atención a la combinación de estilos en nuestro equipo de liderazgo. Somos nosotros dos y tres integradores,
por ende, todos debemos ponernos nuestros sombreros de guardián de vez en cuando para asegurarnos de
estar reuniendo los datos, protegiendo nuestra historia y cultura, y moviéndonos al ritmo correcto.
 También hice que mis subordinados directos tomaran la evaluación, y aprendí que son, en su mayoría,
integradores. Eso es genial, pero soy consciente de que también necesitamos algún comportamiento de
impulsor: un objetivo es solo un objetivo hasta que lo hagas realidad. Mi marido me recordó esto el otro día.
Estábamos buscando una casa, y encontré el lugar perfecto para nosotros, así que sentí que mi trabajo había
terminado. Luego, mi marido me dijo: “Sabes, Elizabeth, es genial que tengas esta visión y la persigas, pero
ahora todos a tu alrededor tienen que ponerse a trabajar. Soy yo quien tiene que tratar con el agente de bienes
raíces, el abogado, el inspector”. Compartí esta historia con mi equipo y les pedí que me avisaran cuando una
idea que sugiero suena desafiante, o incluso imposible. Y ahora soy más consciente cuando pienso en voz alta.

Un integrador, un impulsor o un guardián podrían entender algo que pregunto por descuido como una
tarea importante que debe hacer.

CONTRATACIÓN Y CREACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

GREG KEELEY
VICEPRESIDENTE EJECUTIVO DE AMERICAN EXPRESS

TOMÉ LA EVALUACIÓN como parte de una evaluación ejecutiva, y esperaba que mis resultados
mostraran que soy 100 % Impulsor, dado que ese era mi rol en American Express. Pero resulté más fuerte en
la escala de pionero. Esto me mostró que, si bien estaba haciendo lo que la empresa necesitaba que hiciera,
muchos de los comportamientos que había adoptado no reflejaban quién soy realmente. Compartí los
hallazgos con mi jefe y mi equipo, y pedí a mis subordinados directos que hicieran el test. Me sorprendió
gratamente la diversidad de nuestro grupo y pronto me di cuenta de que podía marcar los aspectos de
impulsor de mi trabajo. Por supuesto, todavía teníamos objetivos de producto, proceso e ingresos que
alcanzar, pero podría usar un registro de logros para rastrearlos, delegar algunas tareas y dedicar más tiempo
al desarrollo y la estrategia de nuevos productos.

Cuando lo hice, mi satisfacción laboral aumentó. Tengo la misma función, el mismo jefe y el mismo
equipo, pero tengo mucha más pasión y energía que antes. Incluso he cambiado la forma en que me presento a
nuevos colegas o proveedores. Antes de que comience una reunión, me tomo unos minutos para decir: “Así es
como tiendo a pensar y actuar...”, y les pido que hagan lo mismo. Es un atajo para mejorar la comunicación y
el compromiso.

Y ahora la personalidad influye en cómo pienso acerca de las asignaciones, las promociones y la
contratación. Recientemente, cuando estaba tratando de cubrir un puesto, me reuní con un candidato fuerte
que tomó la evaluación y resultó ser un impulsor/guardián. Pero el trabajo requería visión y coordinación con
otros grupos. Lo que necesitaba era un pionero/integrador. Modifiqué la descripción del trabajo y, finalmente,
encontré a la persona adecuada. El impulsor/guardián tomó una posición en la empresa más adecuada a su
personalidad. Me encantaría ver a los gerentes de nivel medio adoptar este tipo de pensamiento —supervisan
aproximadamente el 80 % de la fuerza de trabajo— porque se trata de entrenamiento de liderazgo
fundamental. Debes saber quién eres antes de saber en qué puedes convertirte.
TRABAJO EN EQUIPO
CHARLES DEROSA
TESORERO DE NATIONAL GRID DE LOS EE. UU.

HE LIDERADO A tres equipos de National Grid hasta ahora. Los equipos están compuestos por entre
25 y 200 personas aproximadamente. Siempre hablo con mi personal sobre los estilos de personalidad, ya
que creo que ayuda a las personas a trabajar juntas de manera más efectiva.

Soy impulsor, una de esas personalidades que puede presionar a la gente. Me gustan los hechos y las
cifras, y las metas y objetivos. Mi instinto natural es omitir las charlas triviales. Uno de mis jefes es un
pionero, le gusta hacer lluvias de ideas. Uno de mis subordinados directos es un integrador, y quiere
asegurarse de que se exprese cada punto de vista. Otros miembros de mi equipo son guardianes. Son muy
confiables, pero no siempre son flexibles; y suelen jugar a ser el abogado del diablo. Para funcionar de
manera efectiva, debemos reconocer y apreciar el estilo de todos, y tener discusiones abiertas sobre nuestras
diferencias: ¿Qué nos gusta a cada uno de nosotros? ¿Y qué nos molesta realmente? Esto nos permite ser más
reflexivos en nuestras interacciones.

Desde que empezamos a tener estas conversaciones, las personas de mi equipo han adaptado un poco sus
estilos: Los guardianes reconocen que su comportamiento puede parecer defensivo y tratan transmitir
mensajes importantes sin herir susceptibilidades. Ahora, los impulsores muestran más paciencia. Al hablar
conmigo, todos se preparan más meticulosamente y tratan de llegar al punto más rápido. Yo también me he
adaptado; antes me frustraba, pero ahora me doy cuenta de cuán importante es cada estilo para tomar la mejor
decisión. Y cuando el grupo tiene conflictos de personalidad, hago todo lo posible para facilitar el progreso.
Finalmente, todos somos más capaces de trabajar juntos para alcanzar nuestros objetivos y los del
departamento.

Es la naturaleza humana gravitar hacia las personas con estilos de trabajo similares a los nuestros. Pero
siempre habrá diversidad de personalidades en el lugar de trabajo (y nos beneficiaremos de ella). Creo en
proporcionar la oportunidad correcta para todos los tipos.

TOMA DE DECISIONES
GARY PILNICK
VICEDIRECTOR DE DESARROLLO CORPORATIVO Y DIRECTOR LEGAL DE KELLOGG

LOS EJECUTIVOS NECESITAN pensar en los cuatro cuadrantes de la personalidad cuando toman
decisiones importantes. Por ejemplo, soy pionero/integrador, lo que significa que, a veces, necesito mostrar
mi mentalidad de impulsor y guardián. De lo contrario, todo lo que hago es soñar y hablar con la gente.
Cuando trabajo con un compañero pionero/integrador, debo preguntarle dónde están sus datos, y establecer
plazos firmes. Con impulsor, diré: “De acuerdo, aclaramos los objetivos y el cronograma. ¿Con qué expertos
debería consultar ahora? ¿A quién debemos informar?” Con un guardián, hay que enfocarse en los resultados:
“¿Estamos presionando lo suficiente?”

Como mi equipo ha pasado por el proceso de evaluación, ahora todos podemos hablar de esta manera.
En una reunión reciente con uno de mis líderes, comenzamos siendo pioneros los dos, luego me recordó:
“Bueno, es hora de actuar como impulsores y tomar una decisión”. Y lo hicimos con una sonrisa.
 Por supuesto que es agradable apoyarse en nuestro estilo dominante, y la mayoría de nosotros lo hacemos
cuando estamos bajo presión. Pero todos podemos cambiar nuestra mentalidad, o pensar como los demás,
cuando se nos recuerda que debemos hacerlo. No es como tratar de escribir con la mano equivocada. Se
parece más a ir un poco más rápido o más lento de lo normal en la carretera, o a tomar una nueva ruta al
trabajo. Se siente diferente y tal vez un poco incómodo, pero no es complicado. A lo largo de los años, he
trabajado para varios pioneros/impulsores, y no hubiera sobrevivido sin la capacidad de hacer las cosas.
Tengo una pionera fuerte en un rol de cumplimiento clave, pero no me gustaría tener a otra persona en ese
puesto, ya que puede recurrir a su costado guardián cuando sea necesario. También tengo un impulsor en mi
equipo que ahora reconoce que puede ofrecer resultados más rápidos y duraderos al desacelerar y lograr que
los colegas colaboren.

Veo este esquema como una forma de mover todos nuestros departamentos hacia una cultura más ágil que
valore las decisiones rápidas pero informadas. Es un plan que cubre todos los puntos.

La teoría
La investigación de Helen Fisher sobre los sistemas cerebrales que controlan la
personalidad humana, la atracción y el amor ha aparecido en revistas académicas,
conferencias TED y el sitio web de citas Match.com. Ahora está encontrando aplicaciones
al mundo de los negocios en empresas como Deloitte. Afiliada al Instituto Kinsey y la
Universidad Rutgers, Fisher también capacita a ejecutivos, y en 2015 lanzó la consultora
corporativa NeuroColor en asociación con el asesor de liderazgo e innovación David Labno.

¿Cómo dio el salto de las relaciones personales a las profesionales?

Mi trabajo sobre los estilos de personalidad había recibido atención, y Dave Labno, a quien no conocía en
ese momento pero que, eventualmente, se convertiría en mi socio, me escuchó en una entrevista en National
Public Radio. Me llamó y me dijo: “Sabe, Helen, usted no estudia el amor; usted estudia las relaciones”.
Y al instante pude ver que tenía razón. El cuestionario que había desarrollado para ayudar a las personas
a emparejarse sentimentalmente podía aplicarse a la comprensión de familiares, amigos, colegas y clientes.
Dave había trabajado en empresas durante años y conocía todos los tests de personalidad disponibles en ese
momento, y sabía que el mío era una tecnología disruptiva.

¿Por qué es mejor que otras evaluaciones, como los tests de personalidad de Myers-Briggs y
Big Five?

Porque se basa en la química cerebral. Me basé en la investigación neurológica para desarrollar el

cuestionario y, luego, con colegas, usé la resonancia magnética funcional para validarlo. Todos tenemos
dos partes de nuestras personalidades que están en interacción constante: la cultura (que es lo que nuestra
educación nos enseña a creer, hacer y decir) y el temperamento (que proviene de la biología, los genes, las
hormonas y los neurotransmisores). Yo estudio el temperamento. La mayoría de los sistemas cerebrales
mantienen los ojos parpadeando, el corazón latiendo, el metabolismo funcionando. Pero cuando Match.com
me preguntó: “¿Por qué alguien se enamora de una persona y no de otra?”, traté de encontrar una respuesta
neurológica. Pasé dos años estudiando la literatura y descubrí, una y otra vez, que hay cuatro sistemas
biológicos (dopamina/norepinefrina, serotonina, testosterona y estrógeno/oxitocina) relacionados con un
conjunto particular de rasgos de personalidad. Encontré esto al investigar no solo humanos, sino también
palomas, lagartos y monos.
 ¿Qué vínculos encontró?

Las personas que expresan ciertos genes en el sistema de dopamina tienden a ser curiosas, creativas,
espontáneas, enérgicas y mentalmente flexibles. Toman riesgos y buscan la novedad. Las personas que tienen
una actividad alta de serotonina (o que toman antidepresivos inhibidores selectivos de la recaptación de
serotonina [ISRS]), son más sociables, más deseosas de pertenecer.

Son bastante tradicionales en sus valores y menos inclinadas a la exploración. Las personas que expresan
el sistema de testosterona son tenaces, directas, decididas, escépticas y asertivas. Tienden a ser buenas en lo
que llamamos sistemas basados en reglas: ingeniería, computadoras, mecánica, matemática y música. Y las
personas que son expresivas del sistema de estrógeno/oxitocina tienden a ser intuitivos, imaginativos,
confiados, empáticos y pensadores contextuales a largo plazo. También son sensibles a los sentimientos de las
personas y, por lo general, tienen buenas habilidades verbales y sociales.

Trabajé con un estadístico con el fin de crear un cuestionario para medir el grado en que una persona
expresa los rasgos de cada uno de estos cuatro sistemas. Luego, lo pusimos en Match.com y Chemistry.com
y observamos quién se sintió atraído naturalmente hacia quién.

¿Cómo comprobó su exactitud?

Hice dos estudios de resonancia magnética funcional: uno con parejas jóvenes, y el otro con parejas
mayores. Los sujetos respondieron mi cuestionario y, después, entraron en el escáner. Resultó que las
personas que obtuvieron puntajes altos en mi escala de medición de los rasgos vinculados con el sistema
de dopamina mostraron mucha actividad en las vías de dopamina de sus cerebros. Aquellos que obtuvieron
una puntuación alta en mi escala de serotonina tuvieron una mayor actividad en un área vinculada con la
“conformidad con las normas sociales”. En el caso de las personas con alto puntaje en la escala de
testosterona, la actividad cerebral fue mayor en las áreas relacionadas con la percepción visual y matemática,
y en las áreas creadas por la testosterona fetal. Los que obtuvieron los puntajes más altos en mi escala de
estrógeno/oxitocina mostraron más actividad en las neuronas espejo vinculadas con la empatía y otras
regiones del cerebro creadas por el estrógeno fetal. Eso, en sí mismo, es diferente de cualquier otro
cuestionario. Logré validar que el mío mide lo que digo que mide.

Entonces, ¿deberíamos arrojar esos otros tests a la basura?

No tengo ningún problema con otros buenos cuestionarios basados en la psicología o en estudios
lingüísticos, o incluso la intuición, pero no creo que sean tan precisos, dado que no están extraídos de la
ciencia. Veamos el Myers-Briggs, que es probablemente el más conocido. Se trata de medir cuatro cosas:
extroversión versus introversión, intuición versus evaluación, pensamiento versus sentimiento, y juzgar versus
percibir comportamientos. Bueno, las preguntas de sentir/pensar realmente miden los rasgos del sistema de
estrógeno/oxitocina y testosterona. La escala de percibir/juzgar se centra en los rasgos vinculados a la
dopamina versus la serotonina. Entonces, en esas áreas, lo tienen bien. Pero la escala de intuición/evaluación
mide los rasgos ligados a los estrógenos frente a los rasgos vinculados a la serotonina; lo que sugiere que esos
rasgos se oponen entre sí, algo que no hacen en el cerebro.

En cuanto a la extroversión/introversión, Isabel Myers, una de las creadoras de Myers-Briggs, dijo una vez
que esta escala mide de dónde obtienes tu energía, ya sea de estar con otros o de estar solo. Pero sus preguntas
también miden si eres extrovertido o reservado, que son cosas totalmente diferentes. Por ejemplo, yo y
muchas otras personas somos introvertidos extrovertidos: nos sentimos a gusto como parlanchines en entornos
sociales, pero nos recargamos cuando estamos solos.
 Otro problema con este test de personalidad, y con la mayoría, es que tiene como objetivo ubicar a quienes
lo toman en una u otra categoría. Pero el cerebro no funciona en cubículos. Mi prueba mide la fuerza con la
que expresas los rasgos de cada sistema neuronal. Algunos pueden expresarse con más fuerza que otros. Pero
los detalles siguen estando ahí.

De todos modos, usted, Match y Deloitte etiquetan a las personas según su estilo dominante.
¿Cuál es el beneficio?

Este es un ejemplo de mi propia vida. Hace poco trabajé con un hombre que, como yo, tiene una gran
cantidad de dopamina; pero, a diferencia de mí, tiene una gran cantidad de serotonina, que se relaciona con la
aversión al riesgo. Surgió un problema en particular, y aunque estaba convencida de que tenía toda la razón en
mi evaluación, él estaba siendo muy cauteloso. Si no supiera nada sobre la química del cerebro, habría
pensado que solo estaba siendo realmente obstinado. Pero, en cambio, vi que era lo que llamo una “brecha de
serotonina”. Su vacilación no tenía nada que ver conmigo o con el proyecto. Él es así. Esto suavizó lo que
podría haber sido un gran malentendido y nos hizo un mejor equipo. Ahora quiero su serotonina a mi
alrededor porque sé el valor que tiene.

Entonces, la idea no es solo identificar y comprender a las diferentes personalidades en el trabajo,

sino también modificar su comportamiento para adaptarse mejor a sus colegas.

Absolutamente. Puede adaptar la forma en que presenta la información, modificar su idioma al responder
preguntas e incluso la forma en que lleva su cuerpo para que las personas con otros estilos sean más
receptivas. Permítame darle otro ejemplo. Un socio de alto rango de Deloitte, que me había escuchado hablar
sobre los estilos, estaba a punto de dar una presentación a un cliente importante. Su equipo acababa de
terminar la presentación con diapositivas, era casi medianoche, y todos se estaban yendo a la cama. Pero,
de repente, se dio cuenta de que el enfoque de la presentación —con mucha teoría y pocos detalles— no era
adecuado para su audiencia de ejecutivos de bancos internacionales que, según sospechaba, eran tipos de
serotonina alta. Así que se quedaron despiertos casi toda la noche para volver a hacerlo y, por la mañana,
cerraron un trato de un millón de dólares. El punto es este: si comprende cómo evaluar a quienes lo rodean,
puede comunicarse con cualquier persona (clientes, jefes, subordinados) con mucha más eficacia.

¿Es posible cambiar su estilo?

Somos flexibles hasta cierto punto, pero no del todo. Por ejemplo, las matemáticas son una habilidad
relacionada con la testosterona. Soy terrible en matemáticas, y nunca seré buena en eso. Si hubiera crecido
con una madre física y un padre arquitecto, en una cultura familiar que valorara las matemáticas, sería mejor
en eso, pero nunca sería genial. ¿Alguien podría convertirme en una persona tenaz? Lo dudo. Puedo ser tenaz
cuando tengo que hacerlo, pero me hace sentir incómoda. Hace algún tiempo, después de dar un discurso en
el Smithsoniano, una ejecutiva se me acercó y me dijo: “En el trabajo soy decidida y autoritaria, pero me casé
con un hombre que quería que fuera dulce y suave en casa. Podía hacerlo, pero me resultaba agotador”.
Me dijo que, finalmente, se divorció de él. Entonces, sí, podemos actuar fuera de personaje, pero es agotador.
En NeuroColor, tenemos personas que toman nuestro cuestionario dos veces. La primera vez, describen su
pensamiento y comportamiento en el trabajo; la segunda vez, cómo son “fuera del trabajo”. Es una excelente
medida de autenticidad: ¿dónde se muestra más como realmente es?

¿Ve un futuro en el que estas pruebas influyan en las decisiones sobre contratación, promociones
y formación de equipos? ¿Personas con serotonina alta en contabilidad, con alta dopamina en el
desarrollo de negocios?

No creo que alguien quiera encasillar a la gente de esa manera. Pero, ciertamente, agregaría esta
información a la mezcla, porque puede ayudar a crear equipos más efectivos. Los cuatro estilos de
pensamiento y comportamiento evolucionaron en sociedades de cazadores-recolectores durante muchos
milenios por una razón. Imagínese a un grupo de personas en África, cientos de miles de años atrás,
caminando juntas para buscar un nuevo campamento. De repente, encuentran algunos hongos. No se puede
tener solo personas con dopamina alta porque todos probarían los hongos y, tal vez, se envenenarían. Necesita
algunas con serotonina alta para que digan: “No deberíamos hacer esto; no es parte de nuestras costumbres”;
otras con testosterona alta para que decidan: “Vamos a experimentar: denle los hongos al perro y observen lo
que sucede”; y algunas con alto nivel de estrógenos para que propongan: “Discutamos lo que sabemos sobre
estos hongos”. Hemos evolucionado para pensar de manera diferente, de modo que pudiéramos unir nuestras
ideas y encontrar buenas soluciones. Los estilos de pensamiento complementarios hacen un equipo más
efectivo. Desafortunadamente, parece que, en la actualidad, cuando las organizaciones piensan acerca de la
diversidad, miran la raza, el sexo o el trasfondo cultural, pero no la diversidad de la mente. Así que tienen a
sus mujeres y minorías representadas, y eso es genial, pero quizá todos tengan el mismo temperamento; por
eso, el grupo no es tan diverso como se cree.

CUANDO LAS EMPRESAS PIENSAN EN LA DIVERSIDAD, MIRAN LA RAZA

O EL GÉNERO, PERO NO LA DIVERSIDAD DE LA MENTE.

Ha evaluado a personas en muchos países diferentes. ¿Ha encontrado más similitudes o diferencias?

El presidente de Match me preguntó hace unos años si mi cuestionario funcionaría en otras culturas; le
dije que, si no lo hacía, había fracasado, porque estoy estudiando la personalidad humana, no la personalidad
estadounidense. Esa versión ahora se ha utilizado con éxito en 40 países.

Pero hemos encontrado algunas diferencias regionales interesantes. Por ejemplo, una mayor cantidad de
personas chinas y japonesas obtienen un puntaje alto en la escala de serotonina. Cuando mencioné esto a un
genetista, Lee Silver, de Princeton, no se mostró sorprendido. Me dijo que hay un gen para la conformidad de
normas sociales que se presenta con mayor frecuencia en China y Japón que en cualquier otro lugar. También
me explicó que hay un gen relacionado con la dopamina que es más común en la cuenca amazónica. Podría
suponerse que los tipos exploratorios de alta dopamina caminaron sobre el puente de tierra prehistórico de
África portando esos genes con ellos y transmitiéndolos, o que las personas con esos rasgos fueron los únicos
que pudieron adaptarse a la vida en el Amazonas y sobrevivir. Puede comenzar a ver cómo culturas —y
organizaciones— enteras adquieren ciertos estilos de personalidad.

La testosterona y el estrógeno son rasgos relacionados con el sexo. ¿Le preocupa que su esquema
refuerce los estereotipos de género?

Es cierto que, en todas las culturas, muchos más hombres obtienen un puntaje alto en la escala de
testosterona, y muchas más mujeres obtienen puntajes altos en la escala de estrógenos. Al mismo tiempo,
todos estamos compuestos por una variedad de rasgos. Como dije, soy alta en estrógenos, y en un grupo, esos
rasgos sobresalen: escucho con atención, trato de llevarme bien. Cuando estoy sola, en mi escritorio, soy pura
dopamina: soy creativa, me centro en mi trabajo. Tengo niveles bajos de testosterona: no soy tenaz ni buena
en matemáticas. Pero soy lógica, sin duda en los negocios, si no siempre enamorada. Entonces, al evaluarnos
y evaluar a los demás, debemos pensar en los cuatro sistemas biológicos. Cuando comprendemos dónde cae
alguien en cada escala, comenzamos a ver la personalidad completa.
BREVE HISTORIA DE LOS TESTS DE PERSONALIDAD
POR EBEN HARRELL

Los tests de personalidad fueron utilizados por primera vez por el ejército de los EE. UU. durante la
Primera Guerra Mundial para tratar de predecir qué soldados sufrirían una neurosis de combate. Hoy en
día, constituyen una industria de aproximadamente USD 500 millones, con una tasa de crecimiento anual
estimada de entre un 10 % y un 15 %. Cada año, millones de trabajadores realizan evaluaciones como
parte de la selección de personal, para mejorar la colaboración y el trabajo en equipo, y para identificar
trayectorias profesionales satisfactorias.

Pero el examen de personalidad no está exento de controversia. En juicios recientes, los tribunales han
dictaminado que el uso de ciertas pruebas discrimina a las clases protegidas de trabajadores, en particular,
a las personas con discapacidades.

La investigación sugiere que muchas de las creencias de los profesionales de RR. HH. sobre el examen de
personalidad van en contra de la evidencia científica. Y los expertos en administración se preocupan por que
la fijación de la personalidad como la principal fuente de conflicto en el trabajo puede hacer que los gerentes
pasen por alto el papel crucial que desempeñan en la creación de las condiciones propicias para que los
equipos tengan éxito, cualquiera sea su composición.

El sólido crecimiento de la industria, sin embargo, sugiere que los gerentes dependen cada vez más de los
tests de personalidad como una herramienta para optimizar su fuerza de trabajo. Son económicos en
comparación con otras herramientas de evaluación, y son fáciles de administrar; los tests modernas se pueden
tomar en línea sin la presencia de un examinador. En la actualidad, existen cientos de evaluaciones; sin
embargo, hay tres han tenido un gran impacto en el último siglo.

INDICADOR DE TIPO DE MYERS-BRIGGS

Katharine Briggs comenzó su investigación sobre la personalidad en 1917 como un medio para
comprender lo que ella veía como una atracción poco probable entre su querida hija, Isabel, y su prometido,
Clarence Myers. El equipo de madre e hija trabajó durante más de 20 años para desarrollar el Indicador de
tipo de Myers-Briggs (MBTI, por sus siglas en inglés); se basaron, en gran medida, en el trabajo del psiquiatra
suizo Carl Jung. Desde la década de 1960, unos 50 millones de personas han tomado la prueba; lo que la
convierte, sin dudas, en la evaluación de personalidad más popular jamás creada.

El MBTI sostiene que las personas tienen modos preferidos de percepción (evaluación o intuición) y juicio
(pensar o sentir), así como actitudes sobre cómo generan energía (extroversión o introversión) y su
orientación hacia el mundo exterior (juzgar o percibir). Estas preferencias se combinan para formar 16 tipos
de personalidad.

Los expertos argumentan que las categorías no predicen la efectividad individual o del equipo. Los
estudios han demostrado que más de la mitad de las personas que vuelven a hacer el test obtienen un resultado
diferente la segunda vez. La Fundación Myers-Briggs advierte que no se debe usar “para contratar o para
decidir asignaciones de trabajo”, sin embargo, la popularidad del test persiste en muchas empresas de primera
línea. Los defensores lo encuentran útil para ayudar a las personas a comprender tanto sus estilos y
preferencias como los de sus colegas, y para reducir los conflictos en el lugar de trabajo.
EL MODELO DE CINCO FACTORES
A menudo llamado “Big Five”, el modelo de cinco factores (FFM, por sus siglas en inglés) es un conjunto
de rasgos de personalidad derivados de un estudio estadístico de las palabras de uso común para describir las
características psicológicas en las culturas y los idiomas. Las categorías son apertura a la experiencia,
escrupulosidad, extroversión, amabilidad y neuroticismo.

Ampliamente aceptado por los académicos como el estándar de oro en el campo en evolución de la
investigación de la personalidad, el FFM ha informado sobre una serie de otras evaluaciones de la
personalidad, incluido el Inventario de Personalidades de NEO (desarrollado por dos de los creadores del
modelo de cinco factores) y el Inventario de Personalidades de Hogan (que examina cómo una persona se
relaciona con los demás). Según muestran los estudios, a diferencia del MBTI, las evaluaciones basadas en el
Big Five pueden predecir con fiabilidad el desempeño laboral. (Sin embargo, la correlación es más fuerte para
otras mediciones psicométricas, como el CI). La investigación también sugiere que las evaluaciones basadas
en el FFM pueden ayudar a predecir las personalidades que probablemente choquen o funcionen
armoniosamente juntas.

BUSCADOR DE FORTALEZAS
En la década de 1990, surgió una nueva rama de la psicología que examina cómo las mentes saludables
siguen siendo resistentes y exitosas. La Psicología positiva ha generado varias evaluaciones; la más popular
es StrengthsFinder 2.0, de Gallup, y más 1,6 millones de empleados la realizan cada año en más de 400 de las
compañías de Fortune 500. Las evaluaciones basadas en fortalezas apuntan a aumentar el compromiso, la
satisfacción laboral y la productividad al ayudar a las empresas a diseñar trabajos que aprovechen las mejores
cualidades de sus empleados. Otras evaluaciones que aprovechan los conocimientos de la psicología positiva
incluyen el Cuestionario VIA de Fortalezas personales y el Método Birkman.

Algunos argumentan que centrarse solo en lo positivo no es la forma óptima de estimular la mejora;
la crítica y las autoevaluaciones realistas también contribuyen a un mejor rendimiento.

QUÉ ES LO QUE SIGUE

Cada vez más empresas abandonan las herramientas de código abierto y de marca en favor de las pruebas
de personalidad personalizadas.

El objetivo es mejorar las prácticas de contratación identificando a los empleados de alto rendimiento
en roles determinados y, luego, realizando descripciones de trabajos de ingeniería inversa en función de
sus características.

Algunos académicos son escépticos de estos productos, en parte, debido a la naturaleza patentada de las
metodologías de las empresas. Sin embargo, muchos creen que los avances en neurociencia y en herramientas
para el análisis estadístico ofrecerán una manera confiable de identificar los rasgos que conducen a una fuerza
de trabajo de alto rendimiento. Dado el beneficio potencial, las empresas continuarán invirtiendo en la
detección de la personalidad mientras luchan por una ventaja competitiva en una economía del conocimiento.

Reimpresión HBR R1702B

Eben Harrell es editor sénior en HBR.