I

ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
ACTUAL
1. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR
2. ANÁLISIS FINANCIERO
1. LOGÍSTICA DE ENTRADA
2. OPERACIONES
3. LOGÍSTICA DE SALIDA
4. MERCADEO Y VENTAS
5. SERVICIO

1. INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
2. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
3. DESARROLLO TECNOLÓGICO
4. ADQUISICIONES (COMPRAS)
 INFRAESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
INCLUYE PLANIFICACIÓN, FINANZAS, CONTABILIDAD, BASE LEGAL, GESTIÓN DE LA
CALIDAD, Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN, ENTRE OTROS
ACTIVIDADES

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

DE SOPORTE
RECLUTAMIENTO, CONTRATACIÓN, ENTRENAMIENTO, DESARROLLO, Y COMPENSACIONES.

DESARROLLO TECNOLOGICO
TECNOLOGÍAS, TRANSPORTE, EQUIPO, Y EL PRODUCTO MISMO.

ADQUISICIONES
COMPRA DE INSUMOS USADOS EN LA CADENA DE VALOR DE LA FIRMA, SUMINISTROS Y OTROS
INSUMOS A UTILIZAR .

LOGISTICA OPERACIONES LOGISTICA MERCADEO SERVICIO

DE ENTRADA DE SALIDA Y VENTAS TODAS LAS
ACTIVIDADES
RECEPCIÓN, TRANSFORMACIÓN PUBLICIDAD, RELACIONADAS
DISTRIBUCIÓN DE
ALMACENAJE, Y DE INSUMOS PRODUCTOS O PROMOCIÓN, CON LA PROVISIÓN
DISTRIBUCIÓN DENTRO DEL SERVICIOS A LOS COTIZACIONES, DEL SERVICIO,
DE INSUMOS: PRODUCTO FINAL. COMPRADORES, FUERZA DE PARA RESALTAR Y
PRODUCTO ALMACENAMIENTO VENTAS, MANTENER EL
OPERACIONES DE
MATERIAL DE DE PRODUCTOS
PROCESOS DE VALOR DEL
PLANTA, PRUEBAS, TERMINADOS.
MANEJO, ORDENES. PRODUCTO.
IMPRESIÓN, ETC.
INVENTARIOS.

ACTIVIDADES PRIMARIAS
ADMINISTRACION DE CALIDAD DEL
RECURSOS
PERSONAL
HUMANOS

DESARROLLO DISEÑO DE
TECNOLOGICO PRODUCTO

ADQUISICION COMPRAS

COSTOS SERVICIO
DE CALIDAD
MANUFACTURA DE INSUMOS

COSTOS DE
PRODUCCION

CALIDAD DEL
BIEN
 POR PROCESO PRODUCTIVO

VALOR VALOR VALOR VALOR

PASO A PASO B PASO C PASO D PRECIO

PRIMARIAS FINAL

COSTO COSTO COSTO COSTO COSTO MARGEN

TOTAL UTILID

INFRAESTRUCTURA
RECURSOS HUMANOS
APOYO
TECNOLOGIA
COMPRAS
 PROVEEDOR PROVEEDOR
INSUMO INSUMO INSUMO
INSUMO INSUMO INSUMO
SERVICIO
A B C FINAL SERVICIO
B
FINAL C A

ROL ROL
A B

A1 B1

INSUMO INSUMO INSUMO

INSUMO INSUMO INSUMO
SERVICIO
B
SERVICIO
A B C FINAL
A C FINAL

SATISFACCION SATISFACCION
CLIENTES
USUARIO

A B

NECESIDADES
 RECURSOS
TANGIBLES FINANCIEROS—MATERIALES
CAPACIDAD DE LA
EMPRESA PARA
TECNOLÓGICOS--ORGANIZACIONALES
TRANSFORMAR INTANGIBLES INNOVACIÓN—HUMANOS
SUS INSUMOS EN REPUTACIÓN
PRODUCTOS
ORGANIZACIONALES SERVICIO AL CLIENTE—INNOVACIÓN—
DESARROLLO DE PRODUCTOS—
CONTRATAR, RETENER Y DESARROLLAR
CAPITAL HUMANO
RECURSOS Y VANTAJAS COMPETITIVAS
SOSTENIBLES
¿ES VALIOSO?
VALIOSOS
EXCEPCIONALES ¿ES EXCEPCIONAL?

DIFÍCILES DE IMITAR ¿ES DIFÍCIL DE IMITAR?

¿TIENE IMPLICACIONES
NO TIENEN SUSTITUTOS PARA LA COMPETENCIA?
 A. INFRAESTRUCTURA 1. PASO 1
ACTIVIDADES DE APOYO B. RRHH 2. PASO 2
C. TECNOLOGIA 3. PASO 3
D. COMPRAS 4. PASO 4
5. PASO 5
B C D D 6. PASO 6
A
7. PASO 7
•MATERIA PRIMA DE 8. PASO 8
CALIDAD PASO 1 9. PASO 9
•MATERIA PRIMA DE
CALIDAD PARA PASO 9.

FORMULA
•ESTRUCTURA
•ORGANIZACION
•CONTROL DE PAGOS
A LOS OBREROS
1 2 4 5 6
3

B C
(7) TRANSPORTE
•CONTRATACION •MAQUINAS
9 MODERNAS
•COMPETENCIAS 8
•FORMULA
•CAPACITACION
•PROCESO UNICO
•CONOCIMIENTO
•PROCESO DE
•EVALUACION EMPAQUE
•MOTIVACION
PROCESO DE PRODUCCION “X”
 ENTREGA
EXAMENES
ARCHIVO • BUSCA EXPEDIENTE
• ENTREGA
EXPEDIENTE A
SECRETARIA

RECEPCION

• ELABORA VALES
• ENTREGA VALE A
ARCHIVO
PACIENTE
SECRETARIA

• ENTREGA
EXPEDIENTE A
MEDICO
SATISFECHO
ACTIVIDADES APOYO
INSATISFECHO
• RRHH
• EQUIPO • EXTIENDE RECETA ANOTA
• COMPRAS PROXIMA CITA
• EMITE ORDEN DE
• INSTALACIONES EXAMEN
• ORGANIZACION ATENCION
ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR
GENÉRICA
 ACTIVIDADES DE ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR
APOYO
DESCRIPCION DE APOYO
INFRAESTRUCTURA DESCRIPCION DESCRIPCION
(BREVE DESCCRIPCION)

RECURSOS HUMANOS DESCRIPCION DESCRIPCION DESCRIPCION

(BREVE DESCCRIPCION)

DESARROLLO
TECNOLOGICO DESCRIPCION DESCRIPCION
(BREVE DESCCRIPCION)

ADQUISICIONES DESCRIPCION
(BREVE DESCCRIPCION)

LOGISTICA DE OPERACIONES LOGISTICA DE MERCADEO Y SERVICIOS

ENTRADA (BREVE DESCCRIPCION) SALIDA PUBLICIDAD (BREVE DESCCRIPCION)
(BREVE DESCCRIPCION) (BREVE DESCCRIPCION) (BREVE DESCCRIPCION)

ACTIVIDADES PRIMARIAS
ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR
POR PASOS
 INFRAESTRUCTURA RRHH TECNOLOGIA COMPRAS

1. 1. 1. 1.

DESCRIPCION DE LO OBSERVADO

FORTALEZA

DEBILIDAD
 2. ANÁLISIS FINANCIERO
LIQUIDEZ CÓMO SE CALCULA LO QUE MIDE
ACTIVOS CIRCULANTES HASTA QUÉ PUNTO LA EMPRESA PUEDE
RAZÓN DE CIRCULANTE
PASIVOS CIRCULANTES AFRONTAR SUS COMPROMISOS A CORTO
PLAZO

ACTIVOS CIRCULANTES MENOS INVENTARIOS HASTA QUÉ PUNTO LA EMPRESA PUEDE

RAZÓN DE PRUEBA DEL ÁCIDO
PASIVOS CIRCULANTES AFRONTAR SUS COMPROMISOS A CORTO
PLAZO SIN RECURRIR A LA VENTA DE SU
INVENTARIO

APALANCAMIENTO CÓMO SE CALCULA LO QUE MIDE

RAZÓN DE PASIVO TOTAL AL ACTIVO TOTAL DE PASIVOS EL PORCENTAJE DE LOS FONDOS
TOTAL TOTAL DE ACTIVOS APORTADOS POR ACREEDORES

TOTAL DE PASIVOS EL PORCENTAJE DE LOS FONDOS TOTALES

RAZÓN PASIVO-CAPITAL TOTAL DE CAPITAL CONTABLE DE ACCIONISTAS APORTADOS POR ACREEDORES EN
RELACIÓN CON EL APORTADO POR
PROPIETARIOS

RAZÓN DE PASIVO A LARGO PLAZO A PASIVOS A LARGO PLAZO BALANCE ENTRE PASIVOS Y PATRIMONIO
CAPITAL TOTAL DE CAPITAL CONTABLE DE ACCIONISTAS DENTRO DE LA ESTRUCTURA DE CAPITAL
A LARGO PLAZO DE LA EMPRESA.

RAZÓN COBERTURA DE INTERÉS UTILIDADES ANTES DE INTERESES E IMPUESTOS EL PUNTO AL QUE LOS INGRESOS PUEDEN
TOTAL DE CARGOS POR INTERESES DECAER SIN QUE LA EMPRESA SEA
INCAPAZ DE AFRONTAR SUS COSTOS DE
INTERESES ANUALES
 RAZONES DE ACTIVIDAD CÓMO SE CALCULA
VENTAS
ROTACIÓN DE INVENTARIO
INVENTARIO DE BIENES TERMINADOS
ACTIVOS CIRCULANTES MENOS INVENTARIOS
ROTACIÓN DE ACTIVOS FIJOS
PASIVOS CIRCULANTES
ROTACIÓN DE ACTIVOS TOTALES VENTAS
TOTAL DE ACTIVOS
VENTAS ANUALES A CRÉDITO
ROTACIÓN DE CUENTAS POR COBRAR CUENTAS POR COBRAR
PERIODO PROMEDIO DE COBRO CUENTAS POR COBRAR
TOTAL DE VENTAS A CRÉDITO/365 DÍAS
LO QUE MIDE
SI LA EMPRESA CUENTA CON INVENTARIO
EXCESIVO Y SI LO ESTÁ VENDIENDO
LENTAMENTE EN COMPARACIÓN CON EL
PROMEDIO DE LA INDUSTRIA.
HASTA QUÉ PUNTO LA EMPRESA PUEDE
AFRONTAR SUS COMPROMISOS A CORTO
PLAZO SIN RECURRIR A LA VENTA DE SU
INVENTARIO
SI LA EMPRESA ESTÁ GENERANDO UN
VOLUMEN SUFICIENTE DE NEGOCIO
PARA EL TAMAÑO DE SU INVERSIÓN
EN ACTIVOS.
EL TIEMPO PROMEDIO QUE LE TOMA A
LA EMPRESA COBRAR LAS VENTAS A
CRÉDITO (EN TERMINOS PORCENTUALES)
EL TIEMPO PROMEDIO QUE LE TOMA A
LA EMPRESA COBRAR LAS VENTAS A
CRÉDITO (EN DÍAS).
 RAZONES DE RENTABILIDAD CÓMO SE CALCULA LO QUE MIDE
MARGEN BRUTO DE UTILIDADES VENTAS MENOS COSTO DE BIENES VENDIDOS MARGEN TOTAL DISPONIBLE PARA
VENTAS CUBRIR LOS GASTOS DE OPERACIÓN Y
GENERAR GANANCIAS

MARGEN DE UTILIDADES INGRESOS ANTES DE INTERESES E IMPUESTOS (EBIT) RENTABILIDAD SIN TOMAR EN CUENTA
OPERATIVAS VENTAS LOS IMPUESTOS NI LOS INTERESES.

INGRESO NETO UTILIDADES DESPUÉS DE IMPUESTOS POR

MARGEN NETO DE UTILIDADES
VENTAS DÓLAR O QUETZAL DE VENTAS.

RENDIMIENTO SOBRE LOS ACTIVOS INGRESO NETO UTILIDADES DESPUÉS DE IMPUESTOS POR
TOTALES (ROA) TOTAL DE ACTIVOS QUETZAL DE ACTIVOS; SE LE CONOCE
COMO RENDIMIENTO SOBRE INVERSIÓN.

RENDIMIENTO SOBRE EL CAPITAL DE INGRESO NETO UTILIDADES DESPUÉS DE IMPUESTOS POR

LOS ACCIONISTAS (ROE) TOTAL DE CAPITAL CONTABLE DE ACCIONISTAS QUETZAL INVERTIDO EN LA EMPRESA
POR ACCIONISTAS.

UTILIDAD POR ACCIÓN (EPS) INGRESO NETO

GANANCIAS DISPONIBLES POR LOS
NÚMERO DE ACCIONES ORDINARIAS EN CIRCULACIÓN
DUEÑOS DE ACCIONES COMUNES.

RAZÓN ENTRE PRECIO Y GANANCIAS PERCEIO DEL MERCADO POR ACCIÓN ATRACTIVO DE UNA EMPRESA EN LOS
INGRESOS POR ACCIÓN MERCADOS DE ACCIONES
 RAZONES DE CRECIMIENTO CÓMO SE CALCULA LO QUE MIDE
VENTAS CRECIMIENTO PORCENTUAL ANUAL EN TASA DE CRECIMIENTO DE VENTAS DE
VENTAS TOTALES LA EMPRESA

INGRESO NETO CRECIMIENTO PORCENTUAL ANUAL EN TASA DE CRECIMIENTO DE LAS

UTILIDADES UTILIDADES DE LA EMPRESA

UTILIDAD POR ACCIÓN CRECIMIENTO PORCENTUAL ANUAL DE LAS TASA DE CRECIMIENTO DE EPS DE LA
EPS EMPRESA

DIVIDENDOS POR ACCIÓN CRECIMIENTO PORCENTUAL ANUAL DE LOS TASA DE CRECIMIENTO EN LOS
DIVIDENDOS DIVIDENDOS DE LA EMPRESA
GRUPOS DE INTERES ES UNA HERRAMIENTA DE GESTIÓN
1. ACCIONISTAS EMPRESARIAL QUE TRADUCE LA ESTRATEGIA DE
LA EMPRESA EN UN CONJUNTO COHERENTE DE
2. EMPLEADOS INDICADORES RELEVANTES PARA LA
3. CLIENTES CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
DE LA EMPRESA DESDE CUATRO PERSPECTIVAS
VITALES:
1. LA FINANCIERA
2. LOS CLIENTES
3. LOS PROCESOS INTERNOS
4. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PARA KAPLAN Y NORTON, EN GENERAL LOS EMPRESARIOS Y ANALISTAS DE LAS
ORGANIZACIONES, SE ENFOCAN ÚNICAMENTE EN LOS ESTADOS FINANCIEROS PARA
CONSIDERAR A UNA ORGANIZACIÓN EFECTIVA.

PARA ELLOS, LA CALIDAD DE LOS PROCESOS INTERNOS EN LOS PROCESOS DE

PRODUCCIÓN, EL TRATAMIENTO Y CONOCIMIENTO QUE SE TENGA DE LOS CLIENTES,
ASÍ COMO UNA CONDUCCIÓN ADECUADA DE LOS RECURSOS HUMANOS, SU
TRATAMIENTO Y CONOCIMIENTO DE UNA CULTURA DE EFECTIVIDAD, HARÁN A LA
POSTRE QUE LOS RESULTADOS EN LA PARTE FINANCIERA SEAN, O BIEN DE ÉXITO,
PERO SI NO SE LES DA LA IMPORTANCIA, LOS RESULTADOS NO SERÁN BENEFICIOSOS,
Y A LA POSTRE SE VERÁ TODO EN LA POBREZA DE ESTADOS FINANCIEROS.
 VISIÓN Y
ESTRATEGIA

Tomado de: Robert S. Kaplan y David P. Norton (1996) Using the Balance Scorecard as a Strategic Management
System» Harvar Business Review (January 1996)
1. TIEMPO
2. CALIDAD
3. RENDIMIENTO Y
4. SERVICIO

1. RENTABILIDAD
• MEJORAS EN
2. CRECIMIENTO VENTAS
3. VALOR PARA LOS ACCIONISTAS • AUMENTO EN LA
4. MEJORA DE LA CALIDAD CUOTA DE
MERCADO
5. RESPUESTA AL MERCADO
• DISMINUCION DE
6. PRODUCTIVIDAD GASTOS
7. PRODUCTOS INNOVADORES OPERATIVOS
• ROTACION DE
ACTIVOS
• CICLO DE ENTREGA
• MEJORAS EN LA CALIDAD
• HABILIDADES DE LOS
EMPLEADOS
• PRODUCTIVIDAD

• DESARROLLO DE • PENETRACION DE
NUEVOS PRODUCTOS Y MERCADO
SERVICIOS,
• INCREMENTAR
• CREAR MAYOR VALOR INGRESOS Y
PARA LOS CLIENTES, MARGENES
• MEJORAR LA EFICIENCIA • ELEVAR EL VALOR
EN LAS OPERACIONES PARA LOS
ACCIONISTAS
 MAXIMIZAR EL VALOR PARA EL ACCIONISTA

FACTOR
FINANCIERO CRECIMIENTO DE LOS OPTIMIZAR LOS GASTOS
BENEFICIOS

FACTOR OPTIMIZAR EL USO DEL

MEJORAR LA ATENCIÓN
CLIENTES ALTA IMAGEN DE MARCA
COMERCIAL AL CLIENTE CAPITAL OPERACIONAL

FACTOR OPTIMIZAR EL PROCESO OPTIMIZAR LA EJECUCIÓN DEL

OPTIMIZAR LA ATENCIÓN
PROCESOS DE GESTIÓN COMERCIAL PLAN DE INVERSIONES
AL CLIENTE
INTERNOS

AUMENTAR LA
FACTOR APRENDIZAJE EFECTIVIDAD PERSONAL
Y CRECIMIENTO

MOTIVACIÓN Y MEJORAR EL CLIMA OPTIMIZAR EL NIVEL DE

SATISFACCIÓN ORGANIZACIONAL COMPETENCIAS
• UN KPI ES UN INDICADOR QUE PUEDE SER MEDIDO, COMPARADO, Y AJUSTADO, EL CUAL
PROVEE EVIDENCIA DEL GRADO EN QUE UNA META SE ESTÁ LOGRANDO EN UN TIEMPO
ESPECÍFICO PARA EL CUAL FUE PLANIFICADO. (ARMANDO MELGAR).
• SE DICE CONTADO: PORQUE PODRÁ CONTENER UNIDADES.
• COMPARADO: UN VALOR ES IMPORTANTE SIEMPRE Y CUANDO SEA COMPARADO CON
OTRO, PREVIAMENTE DETERMINADO COMO EL ÓPTIMO.
• EVIDENTE: QUE PUEDE SER OBSERVADO Y COMPROBADO, MAYORMENTE POR LOS
RESPONSABLES Y DUEÑOS DE LOS NEGOCIOS.
• OBJETIVO: UN KPI ES SIGNIFICATIVO SI SOLAMENTE EVIDENCIA HABER ALCANZADO UN
OBJETIVO.
• TIEMPO ESPECIFICO: TODAS LAS COSAS ESTÁN SUJETAS A MEDIRSE EN EL TIEMPO. LOS
OBJETIVOS Y LAS ESTRATEGIAS DEBEN SER OBJETO DE MEDIRSE EN EL TIEMPO EN QUE SE
ALCANZAN.
PASOS PARA DEFINIR UN KPI
SIGUIENDO A ALGUNOS AUTORES, EN GENERAL DEFINEN SIETE PASOS:
1. CREAR OBJETIVOS
LOS KPI´S DEBEN ESTAR BASADOS EN OBJETIVOS, LOS CUALES A SU VEZ DEBEN
DEFINIRSE SIGUIENDO LAS SIGUIENTES PERSPECTIVAS:
• FINANCIERA: SE ENTIENDE QUE UNA PARTE FUNDAMENTAL EN EL ANÁLISIS Y
PROYECCIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN ESTARÁ REFERIDO A SU CAPACIDAD DE
INVERSIÓN Y SOSTENIBILIDAD FINANCIERA.
• CAPITAL ORGANIZACIONAL Y COMPETITIVIDAD: ESTAS VARIABLES DETERMINARÁN
LA PERMANENCIA Y RENTABILIDAD DEL NEGOCIO. AQUÍ SE HARÁ USO DE LA
CREATIVIDAD Y LA INNOVACIÓN.
• RESPONSABILIDAD SOCIAL: SE REFIERE AL CUMPLIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN
FRENTE A LA SOCIEDAD.
• PERSPECTIVA INTERNA: ES LA EFICIENCIA Y LA EFICACIA DE LOS PROCESOS
INTERNOS, QUE FACILITARÁN EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN.
• GRUPOS DE INTERÉS: PERMITEN A LA ORGANIZACIÓN VISUALIZAR EL IMPACTO Y
ACEPTACIÓN DE LOS PROCESOS, DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL CLIENTE.
• REFERENCIACIÓN:PERMITE A LA ORGANIZACIÓN MEDIRSE Y EVALUARSE FRENTE A
LOS COMPETIDORES (BENCHMARKING)

A LA LUZ DE ESTAS PERSPECTIVAS SE DEBEN DEFINIR LOS OBJETIVOS.

ERRORES COMUNES A EVITAR
• UN ERROR MUY COMÚN AL DEFINIR UN OBJETIVO ES CENTRARSE MÁS EN LAS ACTIVIDADES
QUE EN LOS RESULTADOS.
• LOS OBJETIVOS DEBEN CENTRARSE EN EL LOGRO DE RESULTADOS, DE LO CONTRARIO NO
SON OBJETIVOS.
• DEBEN EXPRESAR POR QUÉ SE QUIERE HACER TAL O CUAL ACTIVIDAD, PLAN O PROYECTO.
• SE PIDE ELIMINAR PALABRAS O COMBINACIÓN DE ÉSTAS, CUYO SIGNIFICADO ES CONFUSO,
COMO PODRÍAN SER:
• OPTIMIZAR
• LOGRAR EFICIENCIA
• LOGRAR EFICACIA
• SER PRODUCTIVO
• MEJORAR
• DESARROLLAR
• FORTALECER
 PASO 2: DEFINIR RESULTADOS
ESTE PASO ESTÁ RELACIONADO CON LOS OBJETIVOS, APLICÁNDOSELES LOS MISMOS
PRINCIPIOS, REQUERIMIENTOS Y ERRORES A EVITAR..
EJEMPLOS
OBJETIVO KPI
IMPLEMENTAR UN PLAN REDUCIR EL TIEMPO QUE TOMA • ¿EN QUÉ ESCALA DE TIEMPO?
DE VENTAS CONVERTIR UN CLIENTE POTENCIAL EN • PODRÍA SER, POR EJEMPLO:
UNA VENTA EFECTIVA.

EL NÚMERO DE DÍAS DE 30 A 20 QUE

TOMA CONVERTIR UN CLIENTE
POTENCIAL EN VENTA EFECTIVA

EJEMPLOS
DETERMINAR LAS NECESIDADES DE FINANCIAMIENTO EN LAS EMPRESAS DE GESTIÓN Y MONITOREO DE
VEHÍCULOS DE LA CIUDAD DE GUATEMALA.

DISEÑAR UNA ESTRATEGIA PARA MEJORAR LA EFICIENCIA DE LAS CUENTAS POR COBRAR, POR PAGAR E
INVENTARIOS EN LAS EMPRESAS DE GESTIÓN Y MONITOREO DE VEHÍCULOS DE LA CIUDAD DE
GUATEMALA.
 PASO 3: IDENTIFICAR MEDIDAS
DEFINIR INDICADORES Y EL MOMENTO DE SU MEDICIÓN
• IMPACTO:
MEDIR DESEMPEÑO DE MACROPROCESOS, HACER SEGUIMIENTO A LAS
ESTRATEGIAS DE LAS UNIDADES Y CÓMO ÉSTAS REPERCUTEN EN SU
RESULTADO FINAL.
• APRECIACIÓN: MONITOREAR Y REGULAR EL RESULTADO Y DESEMPEÑO DE LOS
PROCESOS, DESDE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE.
• PRODUCTIVIDAD: LOS INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD MUESTRAN EL
VALOR QUE SE AGREGA EN EL DESARROLLO DEL PROCESO.
• OPERATIVOS: MONITOREAN Y CONTROLAN LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES
COMPARTIDAS, ENTRE LAS DIFERENTES UNIDADES (INDICADORES
TRANSACCIONALES O DE GESTIÓN)
• USUALMENTE LOS INDICADORES SE CONCENTRAN EN MEDIDAS DE SALIDA, O
QUE OCURREN DESPUÉS DE UN EVENTO.
• LOS INDICADORES FINANCIEROS SE CREAN EN ESTA ÁREA.
 PASO 4: DEFINIR UMBRALES
RECORDAR QUE: UN KPI NO TIENE VALOR, SI NO ES SUJETO DE COMPARACIÓN

SE DICE QUE ESTE CONCEPTO ESTÁ ASOCIADO A LA VARIANZA OBSERVADA. DE

AHÍ QUE, UN INDICADOR ES UTIL CUANDO ESTABLECE CLARAMENTE LOS
RESULTADOS COMO ACEPTABLES Y COMO NO ACEPTABLES.
UNA FORMA ES LOS CONOCIDOS SEMÁFOROS.
RESULTADO INACEPTABLE

PUEDE HABER UN PROBLEMA.

SE DEBE INVESTIGAR.

RESULTADO ACEPTABLE. ESTÁ

EN LA META.

BENCHMARKING
CONCEPTO
PROCESO POR MEDIO DEL CUAL, ALGUNAS ORGANIZACIONES ENTRAN A UN
PROCESO DE COMPARACIÓN CON LOS ESTÁNDARES Y/O ESTRATEGIAS QUE
LLEVAN A CABO COMPAÑÍAS RECONOCIDAS COMO LÍDERES EN EL MERCADO.
PASO 5: SISTEMATIZAR LA ESTRUCTURA DE INDICADORES DEFINIDA .

LA UTILIZACIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN ES, EN ESTOS CASOS, DE GRAN

UTILIDAD. EJEMPLO: EL USO DE EXCEL.

PASO 6. INTERPRETAR RESULTADOS

NUEVAMENTE AQUÍ SE DEBE SER LO MÁS OBJETIVO Y REAL POSIBLE. SE
ESPERA QUE, A TRAVES DE LA DEFINICIÓN PREVIA, EN FORMA OBJETIVA, TAL CUAL SE
HA EXPLICADO EN LOS PASOS ANTERIORES (ESPECIALMENTE LOS PASOS 1 Y 2), LA
INTERPRETACIÓN NO DEBERÍA DAR PROBLEMAS.
SE ACUDIRÁ AL USO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN DONDE LA INFORMACIÓN
HA SIDO INGRESADA Y PROCESADA.

PASO 7: TOMAR ACCIONES

DE NADA SERVIRÍA TENER UN BUEN SISTEMA DEFINIDO DE INDICADORES, SI LOS

RESPONSABLES NO TOMAN LAS DECISIONES PERTINENTES, LAS QUE EL MISMO
SISTEMA LE LLEVA A TOMAR CON CONSIDERABLE CERTEZA.
 COMENTARIOS PRELIMINARES

• LAS ORGANIZACIONES, SEAN ESTAS LUCRATIVAS, GUBERNAMENTALES O NO-

GUBERNAMENTALES SON SUSCEPTIBLES AL PROCESO DE BENCHMARKING.
• LAS LUCRATIVAS ENFRENTAN EN LA ACTUALIDAD, MERCADOS GLOBALIZADOS, BASTANTE
COMPETITIVOS, QUE LAS OBLIGAN A ACTUALIZARSE, MANTENIÉNDOSE CONSTANTMENTE
INFORMADAS SOBRE LO QUE ESTÁ PASANDO EN EL MERCADO EN DONDE COMPITEN.
• EN CUANTO A LAS GUBERNAMENTALES Y NO GUBERNAMENTALES, ENFRENTAN EFECTOS
SOCIALES, NATURALES, ECONÓMICOS Y POLÍTICOS QUE LAS OBLIGAN TAMBIÉN A
ACTUALIZARSE Y MANEJAR INFORMACIÓN QUE LES AYUDE A MODIFICAR
PROCEDIMIENTOS INTERNOS PARA SER MENOS BUROCRÁTICAS, ENFRENTAR LA
CORRUPCIÓN, CON EL FIN DE SATISFACER LAS DEMANDAS Y NECESIDADES SOCIALES.
• TODAS DEBEN, EN TODO MOMENTO, BUSCAR NUEVAS METODOLOGÍAS, LAS PRIMERAS
PARA SER COMPETITIVAS, Y LAS SEGUNDAS PARA DAR RESPUESTAS EFICIENTES QUE LAS
HAGAN AUMENTAR O MANTENER SU GRADO DE LEGITIMIDAD, RAZÓN PARA LAS CUALES
FUERON CREADAS.
LIDER

• QUÉ HACE,
• CÓMO LO HACE,
• RESULTADOS
• DENTRO DE UN MARCO LEGAL QUÉ
SE PUEDE HACER.
 OBJETIVOS QUE SE PERSIGUEN CON EL
BENCHMARKING
• CONOCER, ANALIZAR Y APLICAR LOS PROCEDIMIENTOS QUE OTRAS ORGANIZACIONES
EXITOSAS LLEVAN A CABO EN EL SECTOR.

• ANALIZAR CÓMO LOGRAR RESULTADOS EQUIPARABLES

• LLEVAR A CABO ACCIONES ESTRATÉGICAS ESPECÍFICAS, DEFINIDAS EN BÚSQUEDA DE

TALES RESULTADOS

• EVALUAR LOS RESULTADOS DE LAS APLICACIONES HECHAS, CON EL FIN DE CONFIRMAR,

VALIDAR Y ANALIZAR LA CONTINUACIÓN DE TALES PROCESOS.
 LA LITERATURA ACADÉMICA, DEFINE QUE HAY TRES
TIPOS DE BENCHMARKING:
1. EL BENCHMARKING EXTERNO O COMPETITIVO
2. EL BENCHMARKING INTERNO
3. EL BENCHMARKING GENÉRICO (TAMBIÉN LLAMADO POR OTROS ESPECIALISTAS COMO
FUNCIONAL)

1. EL BENCHMARKING EXTERNO O COMPETITIVO

ESTE SE PUEDE LLEVAR A CABO DE TRES MANERAS
a) COMPARANDO LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN, CON LOS DE OTRAS
EMPRESAS COMPETITIVAS.
b) COMPARANDO LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN CON LOS DE OTRA
ORGANIZACIÓN EXITOSA, QUE NO NECESARIAMENTE PERTENECE AL SECTOR EN DONDE ESTA
OPERA, O A LO MEJOR ESTÁ UBICADA EN CUALQUIER PARTE DEL MUNDO.
c) LLEVAR A CABO UNA COMPARACIÓN FUNCIONAL. ES DECIR, IDENTIFICAR LA
ACTIVIDAD MAS EXITOSA DE OTRA EMPRESA, SEA COMPETIDORA O NO, PERO QUE ES
RECONOCIDA COMO LÍDER EN UN ÁREA ESPECÍFICA QUE A LA ORGANIZACIÓN LE INTERESA
CONOCER Y APLICAR. O SEA, IDENTIFICAR LAS MEJORES PRÁCTICAS, AUNQUE SUS
PRODUCTOS O SERVICIOS NO SEAN COMPETITIVOS.
2. EL BENCHMARKING INTERNO
ESTE ES LLEVADO A CABO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN, EN DONDE BUSCARÁ
CUÁLES SON LAS MEJORES PRÁCTICAS, COMPARÁNDO PARÁMETROS ENTRE LOS
DISTINTOS DEPARTAMENTOS, O SUCURSALES QUE TENGA LA ORGANIZACIÓN.

UN EJEMPLO DE BENCHMARKING INTERNO PODRÍA SER UNA CORPORACIÓN QUE

HACE COMPARACIONES ENTRE LAS DISTINTAS UNIDADES DE NEGOCIO QUE
MANEJA.

EN ESTOS CASOS, LOS CONDUCTORES DEBERÁN CONSIDERAR LAS DIFERENTES

SITUACIONES QUE SE DAN ENTRE LAS UNIDADES DE NEGOCIO, LAS QUE POR
EJEMPLO, SE VERÁN AFECTADAS POR SITUACIONES GEOGRÁFICAS, CULTURALES O
POLÍTICAS, POR DAR UNOS EJEMPLOS.
3. EL BENCHMARKING GENÉRICO (TAMBIÉN LLAMADO POR OTROS
ESPECIALISTAS COMO FUNCIONAL)
EN ESTE TIPO DE BENCHMARKING SE TOMA EN CUENTA LAS PRÁCTICAS QUE LLEVAN
A CABO OTRAS EMPRESAS, SEAN ESTAS COMPETIDORAS O NO, O DEL SECTOR O
FUERA DEL SECTOR EN DONDE OPERA LA EMPRESA.

LO IMPORTANTE EN ESTE CASO ES ENCONTRAR LAS MEJORES PRÁCTICAS QUE

BENEFICIEN LOS PROCESOS INTERNOS DE TRABAJO DE LA ORGANIZACIÓN.

LA IMPORTANCIA DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA

DENTRO DEL PROCESO DE APLICACIÓN, DESARROLLO Y EVALUACIÓN DEL

BENCHMARKING, LA INTELIGENCIA COMPETITIVA SERÁ DETERMINANTE