FACILITACIÓN DE EQUIPOS ÁGILES

Estás por adentrarte en el mundo de la facilitación de equipos ágiles,

entendida como el primer paso para el desarrollo del coach en agilidad
empresarial.

Este material te permitirá obtener una vista rápida sobre el tema,

basado en el libro de Alaimo, M (2016) Facilitador de equipos ágiles,
Colección Chief Agility Officer. Delaware, USA. Kleer.

⮚ Módulo 1. Introducción

⮚ Módulo 2. La facilitación y el rol del facilitador.

⮚ Módulo 3. La organización y el diseño de espacios

colaborativos.

⮚ Módulo 4. Herramientas gráficas para facilitar conversaciones

de equipo.

⮚ Módulo 5. Facilitación de procesos colaborativos.

⮚ Módulo 6. Facilitación del inicio de un proyecto ágil.

⮚ Módulo 7. Facilitación de eventos dentro de un sprint.

⮚ Módulo 8. El aprendizaje del facilitador.

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M1. INTRODUCCIÓN

CULTURA ÁGIL
Transformar los paradigmas históricos de una empresa requiere
generar cambios culturales que permitan el desarrollo de una
nuevaforma de entender el mundo del trabajo y los negocios. Por esto,
pensar en un contexto laboral apasionante, inspirador, innovador y
disruptivo requiere previamente atender dos claves del paradigma ágil:

• La obsolescencia de la figura del jefe tradicional tal como la

conocemos.

• La necesidad de desarrollar un liderazgo ágil y servicial (que no

necesariamente implica tener gente a cargo).

EL COACHING ÁGIL

La International Coach Federation (ICF) define el coaching como

asociación con los clientes en un proceso que invita a la
reflexión y la creatividad, que los inspira a maximizar su
potencial personal y profesional.

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Sobre esta base, la responsabilidad del coach es:

• Descubrir, clarificar y alinearse con lo que el cliente quiere lograr.

• Animar al cliente a su autodescubrimiento.

• Obtener soluciones y estrategias generadas por el cliente.

• Sostener al cliente como responsable y partícipe.

ROADMAP HACIA LA AGILIDAD EMPRESARIAL

Para el despliegue del rol de coach ágil, Alaimo (2016) propone

recorrer un camino basado en el siguiente road map sugerido por el
Consorcio Internacional para la Agilidad (ICAgile).

COACH ÁGIL EMPRESARIAL

FACILITADOR DE EQUIPOS
ÁGILES

COACH ÁGIL

SCRUM MASTER

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M2. LA FACILITACIÓN Y EL ROL DEL FACILITADOR

¿QUÉ ES LA FACILITACIÓN?
La facilitación es un proceso a través del cual se diagnostica y se
interviene en un equipo para ayudarle a identificar y resolver problemas y
tomar decisiones para aumentar su efectividad. El facilitador es neutral y
no tiene autoridad sustancial en el equipo.

RESPONSABILIDADES DEL FACILITADOR

“La principal responsabilidad del facilitador de un

equipo ágil es velar por el proceso de comunicación”.

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Otras responsabilidades:
• Anticiparse
• Procurar condiciones y recursos
• Servir al equipo
• Escuchar imparcialmente
• Navegar el conflicto
• Utilizar todo el espacio
• Dejar evidencia atractiva

M3. LA ORGANIZACIÓN Y EL DISEÑO DE ESPACIOS

COLABORATIVOS

¿CÓMO DISEÑAR UNA REUNIÓN? ¿CON CUÁLES RECURSOS?

Para garantizar la efectividad • Objetivo claro

de una reunión, Alaimo (2016)
recomienda anticiparse al • Acuerdo de grupo
evento y asegurarse de revisar
• Panel de actividades
tres aspectos fundamentales
del diseño de toda sesión de • Parking lot
facilitación:
• Cronómetro visible
• La investigación previa
• La agenda de temas con sus • Señal de silencio
dinámicas • Cierre y despedida
• El espacio físico.

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M4. HERRAMIENTAS GRÁFICAS PARA FACILITAR
CONVERSACIONES DE EQUIPO
DOCUMENTACIÓN GRÁFICA
⮚ Quien documenta gráficamente
escucha y produce la síntesis
gráfica.
⮚ Se usa principalmente como
memoria que se comparte
después del evento y, en
algunas ocasiones, se exhibe
también durante el evento.
⮚ Los participantes del evento
son observadores pasivos.
FACILITACIÓN GRÁFICA
⮚ El facilitador gráfico diseña y
facilita actividades
participativas utilizando
herramientas gráficas, por
ejemplo, la documentación
gráfica, en la que se trabaja en
equipo con alguien encargado
de documentar. Otras
herramientas son: plantillas de
gran formato o individuales,
carteleras, tarjetas etc.
⮚ Se usa para actividades
participativas de aprendizaje,
ideación y planeación
estratégica, entre otras.
⮚ Los participantes son activos,
interactúan con las
herramientas gráficas,
producen síntesis de textos y,
algunas veces, a partir de
imágenes en plantillas gráficas,
tienen conversaciones
motivadas por dichas
imágenes.
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M5. FACILITACIÓN DE PROCESOS COLABORATIVOS

Los equipos auto-organizados tienen como habilidad la toma

de decisiones de manera colaborativa y autónoma.
Alaimo (2016) menciona el modelo de Kaner llamado Diamante de la Toma de
Decisiones Participativa, como parte de su investigación acerca de la
facilitación de equipos ágiles. En este modelo, Kaner identifica las siguientes
cinco etapas (zonas):

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2
4

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1

Podés facilitar de forma virtual un proceso de toma de decisiones

participativa usando tableros colaborativos, por ejemplo a través de la
herramienta Miro.
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ZONA HABITUAL

Se presenta cuando, frente al desafío, el equipo

encuentra una solución aparentemente obvia.

ZONA DE DIVERGENCIA

Esta zona es para explorar, imaginar, idear y compartir.

Es fundamental promover un clima de confianza y
transparencia.

ZONA DE QUEJIDOS

Aparecen incomodidades, ansiedades y estrés.

Zona incómoda. Aunque es probable que todos quieran
salir rápido de allí, no apures el proceso. Respirá
profundo, facilitá y acompañá.

ZONA DE CONVERGENCIA

El grupo comienza a encontrar su camino. Se generan

acuerdos, se descartan ideas y se seleccionan otras.

ZONA DE CIERRE

Finalmente el equipo debe tomar una decisión y definir

un plan de acción acordado y aceptado por todos.

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HERRAMIENTAS PARA LA PARTICIPACIÓN
Brainstorming

Es una técnica que se utiliza para crear muchas ideas en poco tiempo. Por la
gran cantidad de ideas generadas es necesario filtrarlas, priorizarlas y
agruparlas de manera colaborativa. Puede ser emergente, guiado o
itinerante.

Brainwriting

Conocida también con el nombre 6-3-5: seis rondas de

tres ideas cada una, durante cinco minutos cada ronda.

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 Pequeños grupos de personas

Si tu facilitación es para un equipo numeroso y se dificulta promover las

mejores condiciones para la participación, una buena estrategia es
organizar grupos pequeños.

HERRAMIENTAS PARA LA CONVERSACIÓN

Existen algunas posibles técnicas y herramientas para facilitar

conversaciones colaborativas en cualquier zona del Diamante de Kaner,
especialmente en las zonas de quejidos y de convergencia.

Ecualizadores Fishbowl (pecera)

Facilita que un grupo de personas
discuta sus posiciones y opiniones
sobre algún tema en particular. Se
traza una línea para definir dos
posturas y cada persona se
posiciona según su opinion.
Se utiliza para generar espacios de
diálogo sobre diferentes temas en
grandes grupos.
Se disponen sillas en forma circular.
Puede ser abierto o cerrado.

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World Café

Consiste en la distribución de un grupo

grande en mini-grupos de trabajo de entre
4 y 5 personas cada uno.

El lugar se ambienta simulando un café.

Cada mesa tiene como mantel una lámina
en blanco.

ProAction Café
Esta técnica es una mezcla de
espacio abierto (lo verás más
adelante) y World Café. Se
desarrollan tres ciclos de
conversaciones.
Ciclo 1
¿Cuál es la búsqueda detrás de la
inquietud?
Ciclo 2
¿Qué está faltando? ¿Cómo podríamos
completar la escena?
Ciclo 3
¿Qué aprendí sobre mi inquietud?
¿Cuáles serán mis próximos pasos?
¿Qué ayuda puedo necesitar?

Lean Café
Esta práctica permite hacer hacer una lista de temas a priorizar y ordenar.
Se puede usar un cronómetro y hacer una votación para seguir o no con un
determinado tema.

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 HERRAMIENTAS PARA LA DECISIÓN

Es hora de comenzar a converger

para cerrar el proceso con una decisión.
Conocé a continuación algunas técnicas.

Asociación por afinidad Matriz de impacto

En muchas conversaciones de
grupo emergen diversas ideas que
podrían ser agrupadas por afinidad
según diferentes criterios.

Votación por puntos

Permite priorizar, de manera
colaborativa, una serie de ítems en
función de aquello que el grupo
Cada acción posible se ubica
considera más importante. Se
en la matriz en función del
distribuyen tres puntos entre los
esfuerzo que requiere y el
ítems, de la manera que elijan:
impacto que tendría en el
objetivo planteado.
• Un punto a cada ítem diferente.
• Dos puntos a un ítem y un punto a
otro.
• Tres puntos a un solo ítem.
Consenso
Se logra cuando el grupo alcanza un
acuerdo sincero, la opción elegida
puede no ser la mejor individualmente,
pero es lo mejor para el grupo.

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 OPEN SPACE (ESPACIO ABIERTO)

Es un proceso conversacional creado por Harrison Owen, quien luego de

haber sufrido el estrés de coordinar una gran conferencia se dio cuenta
que los mejores momentos del evento fueron los coffee-break. Es allí
donde las personas se juntan a conversar sobre lo que realmente les
interesa.

Cuatro principios y una ley

Los cuatro principios son:

1. Quienes vengan son las personas adecuadas.

2. Lo que suceda es la única cosa que podría suceder.
3. Cuando comienza es el momento adecuado.
4. Cuando se acaba, se acaba.

A la ley se la conoce como la “Ley de los dos pies”:

Si durante el tiempo que estamos juntos, te encuentras

en una situación en la cual no estás
contribuyendo ni aprendiendo, utiliza tus dos
pies y vete a algún otro lugar más productivo.
(Alaimo, 2016)

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M6. FACILITACIÓN DEL INICIO DE UN PROYECTO
ÁGIL

Conocido también como Establecimiento de Proyecto,

Formalización de Proyecto o Project Chartering, esta facilitación tiene
como objetivos:
• Darle identidad al proyecto.
• Establecer una base de interpretaciones y acuerdos comunes.
• Identificar las fronteras del proyecto, de forma tal que le permita al
equipo avanzar con la menor cantidad de roces posibles.
Recorré la siguiente propuesta de inicio de proyecto ágil haciendo foco en
tu rol de facilitador.
Anticipación - Es comunicar con anterioridad a la reunión los temas que
se tratarán, la duración, quién presentará cada tema (si aplica), entre
otros aspectos.
Duración - Los factores que determinan la duración de un taller de inicio
de proyecto son: el nivel de conocimiento del negocio, la expectativa, la
cantidad de personas, el nivel de claridad, la relación y experiencia de los
participantes trabajando juntos.
Convocatoria - Es efectivo llegar a los participantes con una invitación
poderosa y personalizada. que reconoce la importancia de los
participantes, genera atracción y se presentan como una opción, no
como una obligación.
Participantes - integrantes del equipo que construirá el producto o
servicio, los stakeholders o interesados directos y los sponsors del
proyecto. Mientras más diverso sea el grupo de personas, mejor.
Puntualidad - Citá a los participantes 15 minutos antes del inicio de la
actividad y disponé de un pequeño desayuno antes de iniciar las
actividades.
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FACILITACIÓN DE LAS DINÁMICAS
Considerá los siguientes momentos de facilitación de las dinámicas
con tus equipos:

Bienvenida
Recordá el objetivo de la reunión. Se breve y conciso.

Introducción y acuerdo de trabajo

Solicitá a los participantes que generen un listado de cosas que les
gustaría que sucedan y cosas que quisieran evitar durante el taller.
Visibilizá el acuerdo para todos.

Objetivo y visión
Presentar el objetivo de negocio planteado para este proyecto y su
visión es la meta de este tramo del taller. Es necesario que como
facilitador conozcas –antes del taller- los objetivos de negocio y te
asegures de que sean S.M.A.R.T.

Retrospectivas diarias
Solicitá feedback a los participantes en tiempo real sobre la facilitación
realizada. Podés implementar distintas dinámicas, por ejemplo:

• Mantener, corregir, probar

• Return On Time Invested [ROTI]
• Net Promoter Score [NPS]

Repaso del día anterior

Iniciá la segunda jornada refrescando los conceptos tratados y las
decisiones tomadas
durante el día anterior. Podés invitar a hacer un recorrido por los
materiales generados y luego conversar sobre lo recordado.

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M7. FACILITACIÓN DE EVENTOS DE UN SPRINT

PLANIFICACIÓN DEL SPRINT

ANTICIPACIÓN
ESTRUCTURA Y
DINÁMICA

REUNIÓN DIARIA
COMPROMISOS ASUMIDOS
VISIBILIDAD
INSPECCIÓN Y ADAPTACIÓN
FOCO Y TIME-BOXING
REMOCIÓN DE IMPEDIMENTOS
CONTRARRESTAR EL ABURRIMIENTO

REVISIÓN DEL SPRINT

ANTICIPACIÓN
ESTRUCTURA Y
DINÁMICA

RETROSPECTIVA DEL SPRINT

ANTICIPACIÓN
ESTRUCTURA Y
DINÁMICA

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 PLANIFICACIÓN DEL SPRINT
Una reunión para planificar un sprint implica responder a las siguientes
preguntas (Schwaber & Sutherland, Scrum Guide, 2020):

1. ¿Por qué este Sprint es valioso? ¿Qué se puede hacer en este

Sprint?
2. ¿Cómo se realizará el trabajo elegido?

Estructura y dinámica
Conocé la estructura y dinámica propuesta para la
planificación del sprint.
• Agenda
• Cronómetro
• Parking-Lot
• Objetivo del sprint
• ¿Qué vamos a hacer?
• ¿Cómo lo vamos a hacer?
• Retrospectiva de planificación

REUNIÓN DIARIA

Promové la comunicación y la transparencia dentro del equipo.

Facilitá la coordinación de acciones entre sus integrantes y el conocimiento de los
niveles de dependencia de las actividades que realizan.

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 Reunirse tan sólo 15 minutos al día y, si es posible menos,
ayuda a hacer visibles los compromisos, los impedimentos
y el trabajo compartido.

No te alarmes si al cabo de unos

meses la reunión diaria se torna
aburrida.

⮚ Cambiá las preguntas.

⮚ Cambiá el orden de participación, al azar (usando un bowl con los
nombres de los participantes).
⮚ Usá un token pesado para gestionar el tiempo de participación según
la resistencia.
⮚ Fomentá la colaboración e interdependencia invitando al equipo a
trabajar de a dos o más miembros del equipo en cada ítem del sprint
backlog.
⮚ Delegá en otros facilitadores.

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 REVISIÓN DEL SPRINT

El objetivo de la reunión de revisión del sprint es

examiner el incremento del producto o del servicio
creado y, si fuera necesario, adaptar el product backlog
(Schwaber & Sutherland, 2020).

Asegurar que las características del incremento del producto

cumplen con la definición de terminado en la
reunión de revisión del sprint, es también una forma de
asegurar el cumplimiento del acuerdo de calidad establecido
con los clientes.

Tené en cuenta y visibilizá una agenda y un parking lot en la reunión de

revisión del sprint.

Antes de dar por finalizada la revisión, verificá si

efectivamente se ha alcanzado el objetivo
propuesto para ese sprint.

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 RETROSPECTIVA DEL SPRINT

La retrospectiva del sprint es una oportunidad para:

• Revisar la forma en la que se realizó el trabajo durante el

sprint.

• Identificar y priorizar las fortalezas y las oportunidades de

mejora.

• Planificar la incorporación de mejoras en la forma en la que el

equipo hace su trabajo.

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M8. EL APRENDIZAJE DEL FACILITADOR

Conocer algo no implica saber hacerlo.

Alaimo (2016)

Los estadios del proceso de aprendizaje de un facilitador de equipos

ágiles basados en el modelo de desarrollo de habilidades de Dreyfus son:
Etapa 1: Novato
Es esta instancia el facilitador utiliza las técnicas y herramientas tal cual
se las han presentado; sigue la agenda de las reuniones al pie de la letra.

Etapa 2: Principiante Avanzado

Comienza a identificar aspectos como el ánimo de las personas, las
emociones, los gestos y los diferentes tipos de conversaciones como
indicadores de la necesidad de cambiar el rumbo de la agenda.

Etapa 3: Competente
Aumenta la capacidad del facilitador para identificar cada vez más
variables situacionales. Desarrolla su capacidad de priorización . No es
capaz aún de hacer frente a situaciones inesperadas o de emergencia.

Etapa 4: Diestro
El facilitador se ha comprometido emocionalmente con la actividad. Su
intuición reemplaza a la teoría. Detecta las conversaciones que no se
están teniendo o los conflictos subyacentes.

Etapa 5: Experto
El experto simplemente sabe qué hacer. Facilita reuniones,
conversaciones y procesos de toma de decisiones, a la vez que detecta
cuándo, cómo y dónde intervenir de manera intuitiva.
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